Lecci N 1. Principios de Calidad

CURSO DE ESPECIALIZACIN EN
GERENCIA PBLICA
Mdulo 2:
Calidad en la Administracin y los Servicios

Pblicos
Profesor: Clemente Talavera Pleguezuelos
CURSO DE ESPECIALIZACIN EN GERENCIA PBLICA
Mdulo 2: Clemente Talavera Pleguezuelos
Leccin 1:
PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL

Se examinar el concepto Calidad y la evolucin que ha experimentado hasta la
acepcin actual. Asimismo, se introducirn los conceptos fundamentales de la filosofa
de la Calidad y de los mtodos que le son propios.
Tras completar este mdulo, usted ser capaz de:
Definir el concepto actual de Calidad.
Comprender qu es la Calidad y cmo ha evolucionado el concepto, hasta llegar a
una definicin actual ampliamente aceptada y aplicable a cualquier tipo de
organizacin.
Enumerar los aspectos clave en la Calidad y sus dimensiones que permiten
definirla.
Cules son sus elementos fundamentales y las dimensiones que hacen posible
describir un servicio de Calidad.
Comprender el concepto de Calidad Total y sus implicaciones para la
organizacin.
Ya que actuar en una organizacin bajo la ptica de la Calidad Total conlleva una
profunda transformacin de la percepcin sobre la organizacin.
Detectar las cadenas proveedor-cliente interno presentes en la organizacin y
sus distintos componentes.
Estar en condiciones de distinguir las distintas cadenas proveedor cliente
presentes en la organizacin.
Aproximar una primera aplicacin del Ciclo de Mejora Continua.
Este ciclo significa la metodologa bsica de trabajo en el contexto de la Calidad.
Podr realizar un primer ensayo con el mismo.
Reconocer los distintos tipos de costes asociados a la Calidad y a la no
Calidad.
Si la Calidad cuesta, tenga por seguro que la no Calidad es mucho ms cara. Un
primer reconocimiento de cules son los costes de una y otra le facilitar
contemplar esta idea con criterio.
Leccin 1: Principios de Calidad
CONCEPTO DE CALIDAD
EVOLUCIN HISTRICA DE LA CALIDAD

La Calidad se ha revelado como una estrategia competitiva aplicada originalmente a
procesos industriales. Sin embargo, a travs del tiempo el concepto de Calidad se ha
ido trasladando desde las actividades manufactureras hacia aquellas otras
administrativas y de servicios, cambiando sustancialmente su sentido y aplicacin.
La preocupacin por la calidad de los productos se origina ya en la produccin
artesanal de la Edad Media. Entonces, el cliente realizaba un encargo directamente al
artesano. Le explicaba qu era lo que necesitaba, facilitndole una completa
informacin sobre sus necesidades y expectativas, ya que la comunicacin era directa.
Por otra parte, el artesano realizaba, de manera informal, un cierto control de calidad,
mediante la inspeccin final del producto terminado. La calidad del producto era
elevada, pero a cambio de un coste igualmente alto debido al mtodo de produccin
empleado.
A mediados del siglo XVIII, el armero francs Honor Le Blanc desarroll un sistema
para la fabricacin basado en la idea de los componentes intercambiables. Esto
supona la normalizacin de las piezas, que eran
fabricadas segn unas
especificaciones. La normalizacin supona disear un producto estndar, en el que se
acoplan piezas tambin estandarizadas. De este modo, una pieza puede aplicarse a
cualquier unidad de producto, ya que todas ellas posean las mismas caractersticas y
magnitudes.
Le Blanc1 aplic este concepto a la fabricacin de mosquetes para el ejrcito. Thomas
Jefferson se sinti atrado por la idea y, en 1798, la administracin de Estados Unidos
encarg a Eli Whitney la fabricacin de armas con el sistema de Le Blanc.
Whitney fabric piezas normalizadas intercambiables para armas de fuego. Con una
manufactura fcil y rpida, el coste era bajo. No obstante la calidad de estos productos
fue muy inferior a las producidas manualmente.
La normalizacin de piezas tena un posible inconveniente, tal que las piezas no se
ajustaran adecuadamente a sus especificaciones, en cuyo caso el operario deba
realizar, en el momento, las transformaciones manuales oportunas para realizar el
ajuste, o bien desecharlas. Whitney ide una mquina para facilitar la comparacin de
Evans, J. R; Lindsay, W. M: The Management and Control of Quality. 7 Edicin. Mason (EE.
UU.): Thomson Corporation, 2008. ISBN: 0-324-38228-0.
las piezas con un modelo aunque, en realidad, obvi el problema de la variabilidad de

los procesos.
En los inicios del siglo XX, la cadena de produccin supuso una autntica revolucin.
Por ejemplo, en la fabricacin del chasis del "Modelo T" de Ford, se pas de necesitar
728 minutos, a completarlo en slo 932. Evidentemente, esto redujo los costes de
produccin y, consecuentemente, los precios (el automvil citado pas de 950 dlares,
en 1908, a venderse en 290, en 1927).
Sin embargo, con la introduccin de la produccin en cadena surge el primer problema
de calidad. Imaginemos que durante el ensamblaje de los componentes en un
dispositivo, stos poseen tolerancias en sus caractersticas fsicas, de manera que no
pueden ser ensamblados correctamente. Ahora, no es posible realizar al instante las
correcciones manuales necesarias para instalar las piezas, ya que esto supondra
detener el funcionamiento de la cadena. En consecuencia los elementos defectuosos
debern rechazarse para, posteriormente, ser reprocesados o, sencillamente,
desechados como chatarra. En cualquiera de los dos casos, los costes provocados
son muy elevados.
De este modo surge la primera definicin de Calidad: conformidad con las
especificaciones. A una ms alta conformidad (calidad), corresponder un nmero
menor de desechos y reprocesos, con lo que el coste del proceso productivo (y del
producto) se reducir. Esto puede significar un mayor margen comercial o un menor
precio de venta, con el consiguiente aumento de la competitividad en el mercado.
Se dan entonces los primeros procedimientos de inspeccin de calidad. La funcin de
calidad, bajo esta ptica clsica, se limita a la realizacin de una serie de
observaciones que tienen como objetivo la verificacin de la concordancia de los
diferentes dispositivos y componentes a su especificacin, previamente establecida.
Los resultados de las observaciones permitiran separar el producto aceptable del no
aceptable mediante la inspeccin final del producto ya terminado.
En Estados Unidos, el liderazgo de Frederick Taylor y su direccin cientfica3
supuso la separacin entre la planificacin del trabajo y su ejecucin: la planificacin
era realizada por distintos especialistas mientras que los capataces y operarios
ejecutaban la planificacin hecha por aquellos. Desde el punto de vista del control de
calidad, tambin se segreg la produccin de la inspeccin. Se crearon entonces
departamentos de inspeccin, llamados de Control de Calidad, con la finalidad de
separar los productos buenos de los defectuosos de forma que stos no llegaran al
cliente.
Si bien el aumento de la productividad fue evidente, se foment la idea de que la
calidad era materia de los departamentos especializados en la inspeccin de la
Quinn, R. E: Maestra en la gestin de organizaciones. Madrid: Daz de Santos, 2005.

Taylor, F. W: The Principles of Scientific Management. Nueva York y Londres: Harper &
Brothers Publishers. 1911.
3
calidad. El concepto subyacente de gestin de la calidad era que cada departamento

funcional entregaba su producto al siguiente y, finalmente, el departamento de calidad
separaba la produccin correcta de la incorrecta.
En el desarrollo de los mtodos de control de calidad se produjo un salto cualitativo
con los estudios de Walter A. Shewhart, que entonces trabajaba en los Laboratorios
Bell Telephone quien, a partir de la dcada de 1920, inici el perfeccionamiento del
control de la calidad introduciendo el muestreo estadstico de los procesos. Defini el
control de calidad en trminos de variacin provocada por causas asignables y
causas aleatorias4 e introdujo los grficos de control de proceso como una
herramienta para distinguir entre los dos tipos de variaciones.
El control de calidad se desplaza entonces desde la mera inspeccin final del
producto, al control estadstico del proceso, con el fin de determinar cundo un
proceso est sometido a variaciones en su comportamiento, tales que su resultado
derivar en producto defectuoso, es decir, fuera de los lmites de las especificaciones
establecidas en el diseo.
Shewhart hizo hincapi en que los procesos de produccin deben ser controlados
estadsticamente, de forma que slo existan variaciones de causas ocasionales o
aleatorias, para as mantenerlos bajo control. Sus trabajos fueron expuestos Economic
Control of Quality of Manufactured Products5.
El control estadstico del proceso supuso un avance significativo. Denominado en su
momento moderno control de calidad. Posibilita mantener bajo control los procesos,
reduciendo el porcentaje de productos que se ajustan a las especificaciones en las
distintas fases de un proceso.
Sobre la base de estos procedimientos de control de calidad, Bell Telephone cre el
primer departamento de aseguramiento de la calidad. El aseguramiento de la calidad
se define como el conjunto de acciones planificadas y sistemticas tendentes a
proporcionar confianza de que un producto satisfar los requisitos de calidad.
Durante la II Guerra Mundial, la industria de Estados Unidos llev a cabo la produccin
de gran cantidad de material militar, para uso propio o para entrega a los aliados.
Muchos de esos productos empleaban una tecnologa nueva y sofisticada, por lo que
era necesario asegurar su calidad. Los mtodos estadsticos de control de calidad
fueron entonces intensamente desarrollados en lo que supuso un fuerte impulso al
moderno control de calidad.
Las causas aleatorias de variacin son causas desconocidas y con poca significacin, debidas
al azar y presentes en todo proceso. Las causas asignables (especficas o imputables) no deben
estar presentes en el proceso. Provocan variaciones significativas. Las causas aleatorias son de
difcil identificacin y eliminacin. Las causas especficas, o asignables, s pueden ser
descubiertas y eliminadas, para alcanzar el objetivo de estabilizar el proceso.
5
Shewarth, W. A: Economic Control of Quality of Manufactured Product. New York: D. Van
Nostrand Company, 1931. ISBN: 0-87389-076-0.
En Japn, antes de la II Guerra Mundial, la aplicacin del control de calidad era

escasa. Japn elaboraba productos de baja calidad que eran vendidos a bajo precio.
Tras el conflicto blico, la ocupacin militar del pas por parte de Estados Unidos
supuso el estmulo del moderno control de calidad centrndose al principio en el sector
de las telecomunicaciones, al necesitar los militares estadounidenses que estos
servicios funcionaran adecuadamente por razones logsticas, para extenderse
posteriormente a otro tipo de industrias.
En 1949 la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE - Union of Japanese
Scientists and Engineers) constituye un grupo de investigacin sobre control de
calidad. En 1950 Edwards Deming es invitado a impartir una serie de cursos y
seminarios que promueven fuertemente el uso del control estadstico de la calidad,
que se haba mostrado muy eficaz en la disminucin de las causas asignables de
variacin de los procesos y en la reduccin del personal encargado de efectuar la
inspeccin.
La aplicacin del control estadstico de la calidad tuvo amplia difusin en las
industrias, especialmente en el mbito de la fabricacin. Ello en un pas con una
elevadsima densidad de poblacin con carencia de materias primas, por lo que se
consider estratgico producir bienes con una calidad que facilitara la exportacin. No
obstante, el enfoque del control de calidad se mostr insuficiente ya que involucraba
nicamente a ingenieros y personal de planta, produca rechazo en el personal y no
implicaba suficientemente a la gerencia de las industrias.
En 1954, Joseph M. Juran visita Japn e imparte una serie de seminarios dirigidos a
niveles directivos altos y medios sensibilizndolos acerca de su papel en el control de
la calidad. Esta visita de Juran marc, segn Ishikawa, una transicin en las
actividades de control de calidad en Japn6, en el sentido de no limitarlas a

ingenieros y empleados de la lnea operativa, sino de extenderla a toda la empresa,
dando paso a lo que se denomin control total de calidad.
Esta perspectiva pone el nfasis en la participacin total; en la cooperacin de todos
los departamentos y empleados. El control de calidad no ha de limitarse a la
inspeccin, para evitar que los procesos generen productos defectuosos, y a los
departamento de produccin, sino que ha de extenderse a todas las actividades de la
organizacin: desde el diseo de productos, a la fabricacin, la garanta posventa, los
subcontratistas y el resto de actividades auxiliares o de soporte, como la contabilidad o
la administracin del personal. Un planteamiento en el que puede reconocerse lo que
ms tarde se denominar Gestin de la Calidad Total.
El avance en calidad de los productos japoneses fue indiscutible. En la dcada de
1970 su penetracin en los mercados occidentales fue ms que significativa. Este
xito de los productos japoneses no se deba nicamente al desarrollo de la garanta
de calidad, que implica la confianza del cliente en que el producto funcionar a lo largo
6
Ishikawa, K: What is total quality control? The Japanese way. USA: Prentice-Hall, 1985. ISBN:
0-139524339.
del tiempo de forma correcta, sino a un factor que no haba sido considerado hasta
entonces: la satisfaccin del cliente. No basta con que el producto no tenga fallos o
defectos, es preciso que tenga adems calidad de diseo, de forma que funcione tal
y como el cliente espera, es decir, tener caractersticas de calidad reales desde el
punto de vista del cliente. Esta consideracin de la satisfaccin de las necesidades y
expectativas del cliente es un elemento representativo de la Gestin de la Calidad
Total.
Esta situacin estimul que el enfoque en la calidad no se centrara nicamente en la
reduccin de fallos y errores en los productos, sino que se extendiera a la
comprensin de las necesidades de los clientes, desarrollando relaciones a largo plazo
con ellos, entrenando al personal, diseando productos y servicios basados en las
opiniones de los clientes, comprendiendo que la calidad de la gestin es tan
importante como la gestin de la calidad. Un producto tendr calidad no nicamente
cuando est exento de errores sino que, adems, debe responder a las necesidades y
expectativas del cliente. Por tanto, el diseo de los productos y servicios han de
traducir necesidades y expectativas en especificaciones del producto.
As la Gestin de la Calidad Total tiene como principios:
-
Centrarse en el cliente y en los grupos de inters.

Participacin y trabajo en equipo en todos los niveles de la organizacin.
La mejora continua.
Ms recientemente, la nocin de calidad ha implicado al concepto de excelencia en la

gestin, que alinea e integra actividades y resultados para aportar valor aadido a
clientes y grupos de inters. La filosofa de la Excelencia puede enunciarse como la
gestin que procura el xito a largo plazo de una organizacin, mediante la
satisfaccin equilibrada y continua de las necesidades y expectativas de todos sus
grupos de inters.
Figura 1.1.
Esta perspectiva dio lugar al premio Malcolm Baldrige, en Estados Unidos, y ms

recientemente al Modelo Europeo de Excelencia y al Modelo Iberoamericano de
Excelencia.
CONCEPTO DE CALIDAD
Un producto puede ser tcnicamente perfecto, estar elaborado con los materiales ms
adecuados y disponer de un proceso de produccin optimizado pero, sin embargo, no
ser aceptado por los clientes a quienes va dirigido, no tener xito en el mercado.
Quiere esto decir que el concepto de Calidad, expresado como ajuste a las
especificaciones, y la acepcin de los consumidores, no siempre es coincidente.
Productos que se ajusten a sus especificaciones no tienen, por esa nica razn, que
tener xito comercial.
Tabla 1.1.
Grado predecible de uniformidad y fiabilidad, a bajo costo y adecuado
Deming
a las necesidades del mercado.
Lo que el cliente est dispuesto a pagar, en funcin de lo que obtiene
Drucker
y valora.
Un sistema eficaz para integrar los esfuerzos de mejora de la Calidad

de los distintos grupos de una organizacin, para proporcionar
productos y servicios a niveles que permitan la satisfaccin del
cliente.
Feigenbaum
Disear, producir y servir un bien o un servicio que sea til, lo ms
Ishikawa
econmico posible y siempre satisfactorio para el usuario.
Satisfacer la demanda del cliente, basndose en la prevencin de
Rosander
caractersticas de no - calidad.
Conjunto de especificaciones y caractersticas de un producto
Norma
9004-2
referidas a su capacidad de satisfacer las necesidades que se

conocen o presuponen.
ISO
Es preciso elaborar una nueva concepcin de la Calidad que tenga en cuenta al cliente
al que va dirigido el producto y, ms que tenerlo en cuenta, lo site en el eje central de
las actividades de la organizacin.
Algunas definiciones, que sobrepasan el sentido tradicionalmente dado a la Calidad,
se exponen en la tabla 1.1, en la que se puede observar que la mencin al cliente, y a
la satisfaccin de sus necesidades, es un elemento comn.
Forzando una eleccin, podemos referir la definicin que hace Juran7: Calidad es el
conjunto de caractersticas de un producto que satisfacen las necesidades de
los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio al producto.
7
Juran, J. M; Gryna, M. F: Manual de Control de Calidad. Madrid: McGraw-Hill, 1993. ISBN: 84481-0055-7.
A este significado, se le puede aadir un matiz complementario importante: la Calidad

tambin consiste en no tener deficiencias. Juran propuso una frase corta que
sintetizara las dos ideas anteriores: aptitud de uso.
En este punto, aparecen nuevos trminos, cuya explicacin es conveniente para
alcanzar una mejor comprensin:
Producto
Es el resultado de todo proceso. Este resultado, puede ser una mercanca,

un servicio o informacin. Por tanto, cuando hablamos de producto, no nos
referimos solamente a un bien tangible sino, tambin, a servicios e
informacin, que son los resultados de los procesos habituales en el mbito
de las empresas de servicios.
Cliente
Quien recibe el producto. Pague directamente por el mismo, o no. Tenga

capacidad de eleccin, o no. Sea miembro de la propia organizacin, o no.
En esta misma lnea, hablaremos de cliente interno cuando el receptor sea
un miembro de la misma organizacin, y de cliente externo en el caso de
que no pertenezca a la organizacin que produce el producto
Caractersticas
del producto
Propiedades del producto (mercanca, servicio o informacin) con las que

se espera satisfacer las necesidades del cliente. Pueden ser de distinto tipo
(tcnicas, fsicas, temporales, psicolgicas,...) segn la naturaleza del
producto y de las necesidades que se quieren satisfacer.
Necesidades
del cliente
Necesidad es algo requerido por el individuo y que le motiva a la accin

para su satisfaccin. Las caractersticas del producto son las que deben
satisfacer las necesidades del cliente
Expectativas
Lo que el cliente espera del producto
Deficiencias
del producto
Aspectos del producto que son causa de insatisfaccin en el cliente.
Grupos de
inters
Persona, grupo u organizacin que tienen intereses legtimos, directos o

indirectos, en la organizacin. Segn el tipo de organizacin, pueden ser:
Accionistas, clientes, personas de la organizacin, ciudadana,
asociaciones, instituciones, partners, empresas, comercios, sindicatos
Tras esta exposicin, ha de quedar suficientemente claro que el cliente es el

protagonista. La determinacin de las caractersticas de calidad se llevar a cabo,
entonces, tras la investigacin de las necesidades del cliente al que va dirigido el
producto, y de las expectativas que al respecto tenga.
El cliente se transforma en el centro de las actividades y procesos de la organizacin
proveedora y, la evaluacin de su satisfaccin con relacin al producto y a la
organizacin, en el elemento primordial que permite obtener la retroalimentacin
esencial para mejorar la calidad.
CALIDAD DE DISEO Y DE CONFORMIDAD
Calidad de Diseo
Identificada como una variable de primer orden. El producto deber disearse
atendiendo a las necesidades y expectativas del cliente. Las caractersticas del
producto deben ser tales que satisfagan esas necesidades, que debern haber sido
concretadas previamente.
El diseo contendr el conjunto de especificaciones oportunas para que, cumplidas
correctamente, generen satisfaccin en los clientes.
Calidad de Conformidad
Reflejar hasta qu punto el producto se ajusta a lo establecido en el diseo.
La calidad de conformidad se relaciona con el aspecto definido anteriormente como
"ausencia de deficiencias". Contiene lo que denominamos, en su momento,
"conformidad con la especificacin" y tiene que ver con el control estadstico del
producto y del proceso.
Pero lo fundamental, lo previo, es el diseo ya que de no poseer calidad (no adaptarse
a las demandas del cliente) se aumenta la probabilidad de generar productos que
fracasen a las necesidades y expectativas de quienes los reciben.
Figura 1.2
CALIDAD
SATISFACCIN
CLIENTE
Necesidades y
expectativas
DISEO
Conversin a
Especificaciones
del Producto
ORGANIZACIN
GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL
CALIDAD TOTAL
Los principios de la Calidad Total son:
Centrarse en el cliente y en los grupos de inters.
Calidad significa facilitar productos satisfactorios para el cliente. Es ste el que
juzga la calidad de los productos y servicios de una organizacin. Y la
organizacin ha de conocer la voz del cliente, es decir, qu necesidades,
demandas y expectativas posee acerca del producto o servicio, y adelantarse a
ellas, en lo que supone un giro fundamental que sita al cliente en el centro de las
actividades de aquella.
Satisfacer los requerimientos del cliente es lo principal. Con este objetivo, la
organizacin debe girar en torno a los procesos que son importantes para este fin
y que aportan valor aadido.
Esto implica superar la visin clsica de que la responsabilidad sobre la Calidad
es exclusiva de los departamentos encargados del producto o servicio. La accin
de otros tendr efecto, en ms o menos grado, sobre el resultado final.
Por otra parte, la consideracin de cliente recae no slo en los externos, sino
tambin en los empleados, que son considerados clientes internos y cuyo papel
es primordial para que la organizacin provea productos y servicios de calidad.
Participacin y trabajo en equipo en todos los niveles de la organizacin.
Una de las claves del xito de los productos japoneses fue la utilizacin de los
conocimientos y habilidades de los trabajadores de sus empresas. Cuando se les
da herramientas para el anlisis y la toma de decisiones y se estimula su
participacin, la calidad de los productos y los procesos se ve incrementada.
Cuando se les permite tomar decisiones sobre aspectos que afectan a su trabajo,
tanto individual como en equipo, realizan aportaciones significativas a la mejora de
la calidad.
La calidad no se controla, se hace. Y es realizada por las personas que conforman
la organizacin. Todas, sin excepcin. Por lo tanto es imprescindible establecer
una gestin de los recursos humanos desde la motivacin para la calidad y la
participacin.
10
La mejora continua.
Como un enfoque sistemtico que ha de ser aplicado de forma permanente en la
gestin y en las acciones que se desarrollan en la organizacin.
La Calidad ha de ser concebida como un horizonte, no como una meta. No se
llega a la Calidad Total, se persigue un horizonte que se ampla a medida que se
avanza. Aqu est implcita esta idea de mejora continua. Siempre es posible
hacer las cosas mejor y adaptarse ms precisamente a las necesidades y
expectativas del cliente que, por otra parte, son dinmicas.
En la Gestin de la Calidad Total, en definitiva, habr que implicar a todas las
actividades mediante las cuales se alcanza esta satisfaccin, independientemente
del lugar de la organizacin en que ocurren. Esto significa obtener:
-
La Calidad de los productos.

La Calidad de los suministros.
La Calidad de los procesos.
La Calidad de los recursos, tanto tcnicos como humanos.
La Calidad de las actividades de gestin.
A esta filosofa, que pretende abarcar a toda la organizacin y a todas sus

actividades, es a lo que llamamos Calidad Total.
Pero la Calidad Total no es, nicamente, un modo de pensar. Es, sobre todo, un
conjunto de principios y mtodos que procuran la meta de la satisfaccin del
cliente. Y al menor coste. Para comprender la CT en toda su amplitud, hay que
citar un conjunto de fundamentos bsicos. Calidad Total implica:
Racionalizar costes.
La calidad cuesta, pero es ms cara la no - calidad. Si se trata de centrar la
atencin en las necesidades y expectativas del cliente, stas sern mejor
atendidas si el coste trasladado al cliente es ms bajo. Se hace necesario, por
tanto, cuantificar los costes de no - calidad.
Gestionar basndose en la prevencin.
La idea subyacente es la de hacer las cosas bien a la primera. Es mejor que las
acciones clsicas de detectar y corregir. Se reduce la necesidad de aplicar
acciones de control, minimizando los costes. Este es el significado que Crosby le
dio a la expresin cero defectos.
11
Tabla 1.2.
CONCEPTO CLSICO
GESTIN DE LA CALIDAD
El objetivo es alcanzar la conformidad con las

especificaciones.
El objetivo es alcanzar la satisfaccin

del cliente.
La Calidad es definida por los tcnicos.
La Calidad es definida por el cliente.
Afecta nicamente a productos y servicios.
Afecta a todas las actividades de la

empresa, independientemente de que
se relacionen directamente con el
producto o servicio.
Considera como clientes nicamente a aquellos

externos a la empresa
Los clientes son externos e internos.
Se fundamenta en las actividades propias del

control de calidad.
Incluye a las actividades de control,

pero implica primordialmente a la
gestin de toda la organizacin.
Su aplicacin es impuesta por la Direccin.
Todos participan en su aplicacin. Esta

participacin se establece por
convencimiento.
Se centra en la deteccin y correccin de

errores.
Su metodologa se dirige
principalmente hacia la prevencin. Se
persigue el hacer bien las cosas a la
primera.
El departamento de calidad es el responsable.
Responsabilidad y compromiso de
todos los integrantes de la
organizacin.
La Calidad es una filosofa y un modo de gestin integrador. Implica un profundo

cambio cultural, que posibilita la participacin y el compromiso de todos, as como la
implantacin de sistemas de gestin distintos en los que el centro es el cliente.
Debe ser impulsada por la Direccin, que ha de ser la primera convencida de que la
Calidad es necesaria para el xito de la organizacin, y que ha de apostar por una
concepcin de los recursos humanos en la que el trabajo en equipo, la comunicacin y
la motivacin por hacer bien las cosas, constituyen elementos indispensables. El
liderazgo de la direccin es imprescindible.
La Calidad no es una moda, ni un programa nuevo; es una necesidad y un proyecto a
largo plazo. Calidad no significa seguir el camino de siempre, aunque sea
mejorndolo. Es una perspectiva rupturista al suponer un profundo cambio en la mente
y conductas de las personas y en la naturaleza y cultura de la propia organizacin.
12
EL CLIENTE INTERNO
cliente or
d
ee
ov
pr
cliente or
d
ee
ov
pr
cliente or
d
pr
ee
ov
EL CLIENTE INTERNO
Anteriormente se defini como cliente a quien recibe el producto de un proceso. Se
estableca esta consideracin independientemente de que el receptor perteneciera, o
no, a la organizacin.
El cliente interno es aquel miembro de la organizacin, que recibe el resultado de un
proceso anterior, llevado a cabo en la misma organizacin, a la que podemos concebir
como integrada por una red interna de proveedores y clientes. Yo soy proveedor de
quien recibe el producto de mi trabajo, y cliente de quien me hace llegar el producto
del suyo.
Toda persona interviene en un proceso generador de resultados (productos o
servicios), que son entregados a un cliente. Si ste se encuentra en la misma
organizacin (cliente interno), utilizar los productos resultantes del proceso anterior
como entrada (recursos) para su propio proceso. A su vez, ste ltimo elaborar las
salidas oportunas (productos) que sern utilizadas por otro cliente interno, o que
llegarn hasta fuera de la organizacin, dirigidas a clientes externos.
La idea de Calidad, expresada anteriormente, es de aplicacin en este esquema
proveedor - cliente interno (tambin llamado cadena de Deming). Por ello, el proveedor
interno deber satisfacer las necesidades de su cliente, de igual modo que la
organizacin deber satisfacer a sus clientes externos.
En buena medida esta visin ayuda a explicar qu es la Calidad Total ya que, como
puede apreciarse, sta sera la Calidad (aptitud de uso) aplicada a todas las
actividades de la organizacin y, por consiguiente, a todas las cadenas proveedor cliente existentes en ella.
Evidentemente, es necesario que la calidad a lo largo de una cadena sea uniforme y
mxima al mismo tiempo ya que, de otro modo, se producirn fluctuaciones y rupturas
en la calidad del resultado. Basta con que falle un eslabn, para que la cadena se
"quiebre" y no se alcancen los objetivos.
13
Bajo esta ptica, cuanto ms longitud posea la cadena, ms extensa sea, tanto menor
ser la probabilidad de alcanzar la calidad al final de la misma, de satisfacer al cliente
que se encuentra en el ltimo eslabn. Esto es debido a que la probabilidad total de
xito (Pt) es igual al producto de las probabilidades de xito parciales:
Pt = p1 x p2 x ......... x pn
Tenemos, entonces, un poderoso argumento para defender el planeamiento y
desarrollo de un diseo organizacional que permita la reduccin de la longitud de los
distintos procesos que se llevan a cabo, es decir de las distintas cadenas proveedor cliente.
La identificacin de quines son proveedores y clientes, qu deben aportar y recibir

(material, informacin, documentos, instrucciones,...) y cmo, respectivamente, son
elementos bsicos para alcanzar la calidad. Es preciso instrumentar las medidas
oportunas que permitan al cliente interno expresar sus necesidades, de modo que
queden bien definidas las caractersticas que debe tener el producto entregado por el
proveedor. Requisitos de salida y entrada, de los procesos proveedor y cliente, deben
coincidir para que la cadena funcione adecuadamente. De otro lado, habr que
obtener la retroalimentacin oportuna desde el proceso cliente para efectuar las
modificaciones pertinentes (figura 1.3).
Figura 1.3
COINCIDEN?
Requisitos
de salida
PROCESOPROVEEDOR
TRANSFORMACIN
VALORAADIDO
entradas
Requisitos
de entrada
PROCESOCLIENTE
salidas
14
LA MEJORA CONTINUA
GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL: LA MEJORA CONTINUA

La Calidad no se controla, se hace. Pero actualmente es ms correcto afirmar que se
gestiona. La funcin de Calidad debe implicar a todas las actividades que intervienen
en la consecucin de la excelencia, y esto significa que abarca a todas las personas y
a todos los procesos existentes en la organizacin.
La Calidad Total es una meta, un objetivo que ha de movilizar a todos los elementos
de la organizacin. Indica en qu sentido hay que orientar la accin. Pero si
recordamos lo que entendamos por Calidad (satisfaccin del cliente mediante la
adecuacin del producto/servicio a sus necesidades y expectativas) repararemos en
que lo que hoy es satisfactorio maana puede no serlo. Podremos entender que
prcticamente todo es susceptible de ser mejorado.
La filosofa de la mejora continua encuentra razones que, ante una mnima reflexin,
se mostrarn como evidentes. As, no debe ser difcil advertir que nunca se llega a
poseer un sistema perfecto (en parte porque cualquier sistema se enmarca en un
entorno dinmico, que no esttico). Estaremos de acuerdo con la idea de que siempre
se puede hallar un mtodo mejor para hacer las cosas. Pensar que lo que actualmente
hacemos es inmejorable, puede resultar ingenuo.
La mejora continua debe incorporarse al modo habitual de trabajar en la organizacin,
a su propia cultura, siendo asumida como un valor fundamental. Ha de constituir un
estilo de gestin cuya principal caracterstica es que no finaliza nunca. Y, ms an, un
estilo de pensar y de actuar. Emprender acciones puntuales, destinadas a subsanar
determinados problemas, por muy efectivas que stas pudieran ser, no es suficiente.
Llevar a cabo una actuacin concreta, con el fin de corregir un proceso, habitualmente
quiere decir que el mismo ha llegado a un cierto grado de desajuste y error,
provocando problemas de consideracin (los suficiente para hacer "sonar la alarma").
Pero y despus? Las acciones tomadas sern vlidas durante un cierto tiempo y,
probablemente, no se vuelva a actuar hasta que surja otro problema de cierta
magnitud. El hecho es que demasiadas acciones se abordan desde una perspectiva
reactiva, como respuesta a una dificultad que ya ha causado cierto perjuicio.
15
La gestin de la calidad otorga una importancia especial a las actividades de

prevencin, en un sentido amplio. Esto sin olvidar el control de procesos y resultados,
e incluyendo la accin de mejora permanente como algo bsico y definitorio de su
esencia. El planteamiento es proactivo.
Tanto Deming como Juran, han ilustrado ampliamente este proceso de gestin de
forma muy similar.
La mejora continua est fundamentada en el denominado ciclo de Deming (figura
1.4), que posee cuatro etapas:
PLANIFICAR: La direccin, sobre la base de las mediciones, datos e
informacin que posee, planifica los cambios. A grandes rasgos, esta
planificacin deber comprender:
1. Identificar los objetivos que constituyen el objeto de la mejora.
2. Determinar los mtodos, recursos y organizacin para alcanzarlos.
3. Definir los indicadores que permitirn establecer el punto de partida y
cuantificar los objetivos.
De la planificacin deben surgir metas, objetivos claros y especficos, y esto por dos
razones:
-
Cuanto ms precisamente definido est lo que se pretende alcanzar, mayor es

la probabilidad de lograrlo.
Los progresos slo se pueden medir con relacin a unos objetivos previamente
planteados y cuantificados.
HACER: Lo planificado se lleva a efecto.
VERIFICAR: Se evalan los resultados reales conseguidos y se comparan con

los objetivos establecidos en la planificacin. La clave de la verificacin est en
haber determinado, con anterioridad, indicadores para la medicin de los
objetivos.
La clave de la verificacin est en haber establecido, con anterioridad,
indicadores de medida de objetivos. Los indicadores informan a la organizacin
sobre el comportamiento del proceso en relacin con las caractersticas de
calidad. Es decir, sobre el grado en que objetivos y resultados se ajustan entre
s. Pueden definirse como parmetros de medida asignados a las caractersticas
de calidad, que se utilizan para su cuantificacin.
Establecer indicadores de calidad en procesos productivos es algo relativamente
sencillo. Contrariamente, en los servicios, y en la Administracin Pblica por
16
tanto, puede ser algo ms complicado, pero siempre es posible construir un

sistema de indicadores, utilizando la creatividad y el sentido comn.
Prcticamente, todo es susceptible de ser medido y estimado, y la calidad en los
servicios no es una excepcin.
MEJORAR: Puede definirse como obtener un grado de rendimiento superior al
anterior. Una vez cotejados los objetivos previstos con los resultados reales, si
se alcanz lo planificado, los cambios son sistematizados y documentados, es
decir, normalizados.
En caso de no haberse logrado los objetivos del plan, se analizan las causas de
las desviaciones y se generan las acciones que permitan eliminar las causas
raz de esos errores.
Figura 1.4. Ciclo de Deming
El ciclo de Deming (tambin conocido como rueda de Deming) es una metodologa

para la mejora que fue intensamente promovida por este autor, si bien fue Walter A.
Shewhart8 el primero que habl del concepto de ciclo de mejora. Deming dio a
conocer el trmino "ciclo Shewhart"9 para referirse al PDCA, aunque en Japn
comenzaron a denominarlo como Ciclo de Deming10.
Shewhart, W. A: Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control. Washington DC:
Dover, 1939. ISBN: 04-86-652327.
9
Originalmente Shewhart propuso un ciclo con tres momentos: Especificar - Producir
Inspeccionar, dirigido a procesos industriales. Deming tom el concepto y generaliz su
aplicacin en todos los mbitos de la gestin.
10
Posteriormente Deming (1992) se refiri al ciclo PDCA como el ciclo PDSA, donde la 'S' tiene
el significado de Estudio (Study), con el fin de poner de manifiesto que esta fase es ms que
control o verificacin, debindose estudiar los resultados obtenidos y las causas que han
originado dichos resultados.
17
Una parte fundamental del enfoque japons es la filosofa Kaizen, que significa la
mejora continua, ordenada y gradual de todas las actividades de una organizacin.
Implica adems la asuncin, por parte de todos los efectivos de la organizacin, de
una actitud de mejora que se aplica en cada momento.
En esa lnea, la figura 1.5 muestra la idea de aplicacin general del ciclo de mejora,
poniendo de manifiesto que cada individuo, ante la realizacin de la actividad
planificada, ha de planear la ejecucin de la actividad, llevarla a cabo, controlarla
(ejercer autocontrol, en suma) y preguntarse sobre si se ha realizado bien y cmo
mejorar en el futuro.
Figura 1.5. Extensin del ciclo de mejora a la actividad de cada individuo
(Modificado de Juran y Gryna, 1993)
En esta breve exposicin, nos hemos referido a la mejora continua como un mtodo
aplicado genricamente a la organizacin dando, tal vez, a entender que la referencia
es el cliente externo. Esto es correcto en gran medida, sin embargo recordemos que,
para satisfacer a ste, es exigible aplicar el concepto de Calidad a todas las
actividades de la organizacin, y caracterizar a los clientes internos y sus necesidades.
Efectivamente, para que la mejora continua sea una realidad, es ineludible que el ciclo
de mejora se aplique a cada departamento y a cada uno de los procesos. Que se dirija
tanto a los clientes externos como a los internos.
Cada departamento o, ms propiamente expresado, cada proceso tiene un cliente,
que es quien recibe el resultado de la transformacin de los insumos o entradas
llevada a cabo en el proceso anterior. Por ello, como proveedor del siguiente, debe
ejecutar su trabajo teniendo en cuenta lo que el cliente interno, que lleva a cabo el
proceso posterior, necesita. El ciclo de la mejora continua debe ser incorporado a
todas las cadenas proveedor - cliente interno existentes, a todas las redes de procesos
que harn posible, finalmente, la satisfaccin del cliente externo y la aproximacin a la
Calidad.
18
COSTES DE CALIDAD Y DE NO-CALIDAD
Que la calidad cuesta dinero, no se puede negar. Pero es igualmente innegable que es
ms cara la no - calidad.
Puede parecer ms barato no establecer controles de calidad, no invertir en formacin,
no gastar dinero en estudios sobre las necesidades y satisfaccin del usuario. Medir la
calidad mediante un sistema de indicadores cuesta tiempo y dinero, al igual que
estudiar un proceso y redisearlo para que sea ms eficiente.
Pero, indiscutiblemente, es ms cara la no - calidad. Considerablemente ms cara. La
extendida idea de que la calidad es costosa se debe a no medir el coste de la mala
calidad.
Para comprender el coste que realmente tiene, empezaremos definiendo el trmino
fbrica fantasma (o "fbrica de errores"). Esta expresin hace referencia a los recursos
y esfuerzos que se aplican en una organizacin, pero que no aportan valor aadido a
la actividad de la misma y que, por consiguiente, significan un coste. Algunas de las
consecuencias provocadas por esta fbrica fantasma son:
-
Duplicar procesos.
Repetir trabajos.
Corregir errores.
Soportar costes por reclamaciones ante trabajos y servicios mal realizados.
Almacenar excedentes innecesarios.
Esto slo es una pequea muestra de esa fbrica de errores. El coste de la mala
calidad en las reas administrativas, supone entre un 20 y un 35% de los gastos
totales de esos departamentos . Esta cifra es una estimacin, pero puede variar segn
el sector de la organizacin e, incluso, de una organizacin a otra, dentro de un mismo
sector.
Durante los aos 60 y 70, el coste de la baja calidad se utilizaba, principalmente, para
medir los costes de fabricacin. ltimamente se ha tomado conciencia de que en
todos los departamentos, procesos y actividades se producen costes, por no haber
hecho las cosas correctamente en su momento.
19
No se quiere aqu defender la idea de que la calidad es gratuita, sino establecer que,
haciendo un balance entre el coste que supone sta y lo que cuesta la mala calidad,
es ms econmico y ms rentable trabajar bajo los principios de la excelencia.
Cuatro son los tipos de costes asociados a la calidad y a la no - calidad:
COSTES DE PREVENCIN
Se producen para evitar que se cometan errores. Es decir, son los derivados de las
acciones que ayudan a la organizacin, a sus departamentos y empleados, a hacer
bien su trabajo a la primera. Se incluyen en este captulo todas las medidas tendentes
a prevenir los fallos.
Los costes de prevencin pueden ser considerados como costes de calidad, ya que la
inversin en los mismos tiene por objeto reducir los costes que pueden ser
catalogados como de no - calidad.
COSTES DE EVALUACIN
Son resultado de la evaluacin del producto ya acabado (o del servicio una vez que ha
sido entregado). En otras palabras, supone todo lo gastado para determinar si el
resultado de un proceso se ajusta al estndar, si es conforme con la calidad
especificada.
La razn de que se realicen estas actividades de evaluacin es porque la organizacin
no est segura de que los recursos invertidos en prevencin hayan sido totalmente
eficaces.
COSTES POR FALLOS INTERNOS
Se pueden definir como aquellos en los que incurre la organizacin como
consecuencia de errores cometidos durante sus procesos y actividades, pero que han
sido detectados antes de que el producto o servicio sea entregado al cliente. Se refiere
al coste que se comete antes de que el producto o servicio sea aceptado, debido a
que no todo el personal hizo bien su trabajo todas las veces.
COSTES POR FALLOS EXTERNOS
Estn asociados a los defectos que se hallan despus de que la prestacin (producto
o servicio) haya sido entregada al cliente.
La organizacin soporta estos costes porque el sistema de evaluacin no detect
todos los errores. Estos costes desapareceran si no se hubiera producido ningn
defecto.
Para ilustrar la naturaleza de estas cuatro categoras de costes, se exponen sendos
listados, no exhaustivos, de ejemplos de cada uno de ellos que pudieran aplicarse a
las actividades de las Administracin Pblica.
20
Tabla 1.3 PREVENCIN
Planificacin de la Calidad.
Formacin del personal.
Procesos de seleccin.
Estudio de las necesidades y expectativas de los ciudadanos.
Acciones para mejorar el diseo de los servicios.
Estudios de impacto ambiental.
Manuales tcnicos, de organizacin, de calidad,...
Preparacin de normas de trabajo y de responsabilidades.
Sistemas de calidad, procedimientos y normas.
Experiencias piloto de programas pblicos.
Disponer de mltiples proveedores.
Aplicacin de tcnicas de programacin de proyectos (PERT, GANT,...).
Comunicarse con la ciudadana para conocer posibles cambios en las expectativas.
Planificacin de programas informticos.
Diagramas del proceso de trabajo.
Acciones encaminadas a evitar que vuelva a ocurrir un error.
Datos histricos de errores.
Sistema de recepcin de quejas.
Actividades para concienciar en Calidad.
Planificacin de la asignacin de recursos humanos.
Establecimiento de recogida y anlisis de datos.
Anlisis de riesgos laborales y planes de seguridad e higiene en el trabajo.
Planificacin de reuniones de trabajo.
Tabla 1.4 EVALUACIN
Auditora de calidad del servicio.

Estudios sobre la satisfaccin del ciudadano.
Medida del tiempo de espera del ciudadano.
Evaluacin del comportamiento del personal de contacto con el cliente.
Medida del tiempo promedio en atender una llamada telefnica.
Estudios sobre el impacto de los programas pblicos en la sociedad.
Revisin de la facturacin.
Auditoras del producto/servicio.
Medida del rendimiento de los procesos llevados a cabo en la organizacin.
Auditoras de los sistemas de calidad.
Evaluacin del rendimiento del personal.
Control de tarjetas horarias.
Inspeccin de los materiales y equipos a utilizar.
Evaluacin de las inversiones.
Control del presupuesto.
Encuestas a empleados.
Evaluacin del grado de ejecucin de programas y proyectos.
Medida de indicadores de calidad, en general
21
Tabla 1.5 ERRORES INTERNOS
Programas y proyectos empezados pero abandonados.

Material de papelera desperdiciado por errores.
Accidentes.
Averas de equipos.
Depuracin de programas informticos.
Correccin de errores contables.
Tiempo empleado en elaborar informes innecesarios.
Tiempo empleado en interpretar informes deficientes.
Reuniones de trabajo intiles o de ms duracin de lo necesario.
Demora en el cobro por errores en el catastro.
Acciones correctoras.
Reenvo de productos y documentos.
Pagos excesivos generados por errores.
Transporte urgente por falta de planificacin.
Rediseo de procesos.
Facturas equivocadas.
Inventario excesivo.
Pagos incorrectos a proveedores.
Impagados.
Actividades abandonadas.
Errores en las nminas.
Rehacer trabajos.
Absentismo.
Informacin mal archivada.
Volver a mecanografiar.
Procesos de seleccin inadecuados.
Robos.
Espacio no utilizado.
Retraso en el cobro de impuestos por datos incorrectos.
Reexpedicin de correo por enviarlo a direcciones equivocadas.
Prdida de expedientes.
Incremento del coste de obras por escaso control sobre las mismas.
Copias innecesarias de documentos.
22
Tabla 1.6. ERRORES EXTERNOS
Indemnizaciones.
Tratamiento de reclamaciones.
Servicio al cliente por motivo de quejas.
Recursos por actuaciones no ajustadas a la normativa vigente.
Correccin de problemas.
Anlisis de las devoluciones.
Coste contable relativo a prestaciones rechazadas.
Informes y anlisis de fallos.
Prdida de imagen pblica.
Procesos judiciales por reclamaciones.
Responsabilidad civil.
Insatisfaccin en la ciudadana.
Reparacin de obras y actuaciones por mala ejecucin o por no haber realizado el
mantenimiento preciso.
Sobreprecio por pago demorado a proveedores.
Devolucin de ayudas y subvenciones por aplicacin incorrecta de los fondos.
Protestas ciudadanas.
En un sentido estricto, los cuatro tipos de costes citados se pueden agrupar en:
Costes de Calidad.
-
Prevencin.
Evaluacin.
Costes de no - calidad.
-
Fallos internos.
Fallos externos.
Los costes de calidad son aquellos sobre los que se tiene un control directo para
asegurar que slo los productos y servicios aceptables para el cliente, llegan a ste.
De otro lado, los costes de no - calidad son consecuencia de los errores. Estos costes
pueden llamarse "prdidas", al suponer perjuicios para la organizacin.
Los costes de calidad son aquellos sobre los que se tiene un control directo para
asegurar que slo los productos y servicios aceptables para el cliente, llegan a ste.
De otro lado, los costes de no - calidad son consecuencia de los errores. Estos costes
pueden llamarse "prdidas", al suponer perjuicios para la organizacin.
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Calidad en la Administracin y los Servicios

CURSO DE ESPECIALIZACIN EN GERENCIA PBLICA

Mdulo 2: Clemente Talavera Pleguezuelos

PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL