PRIMER TRABAJO

1. DESCRIBAN QUE ES UN PRINCIPIO EN

ADMINISTRACIN,
La funcin administrativa solo tiene por rgano y por instrumento al cuerpo social. Mientras
que las otras funciones ponen en juego la materia prima y las mquinas, la funcin
administrativa solo obra sobre el personal.
La salud y el buen funcionamiento del cuerpo social dependen de un cierto nmero de
condiciones, a las cuales se les da indiferentemente el nombre de principios, de leyes o de
reglas.
Emplear con preferencia la palabra principios, desembarazndola de toda idea de rigidez.
No existe nada rgido ni absoluto en materia administrativa; en ella todo es cuestin de
medida. Casi nunca puede aplicarse dos veces el mismo principio en condiciones idnticas:
es necesario tener en cuenta las circunstancias diversas y cambiantes, los hombres
igualmente diversos y cambiantes y muchos otros elementos variables.
Adems, los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades.
La cuestin consiste en saber servirse de ellos: es ste un arte difcil que exige inteligencia,
experiencia, decisin y mesura.
La mesura, hecha de tacto y experiencia, es una de las principales cualidades del
administrador. El nmero de los principios de administracin no es limitado. Toda regla,
todo medio administrativo que fortifica el cuerpo social o facilita su funcionamiento toma
lugar entre los principios, por todo el tiempo, al menos, en que la experiencia lo confirme en
esta alta dignidad. Un cambio en el estado de cosas puede determinar el cambio de las
reglas a las cuales ese estado haba dado nacimiento.

2. Principios de la administracin, segn Taylor.

LOS 14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN DE FAYOL
1. DIVISION DEL TRABAJO
La divisin del trabajo es de orden natural: se observa en el mundo animal, donde a
medida
que el ser es ms perfecto posee ms variedad de rganos encargados de funciones
distintas; se advierte en las sociedades humanas, en que cuanto ms completo es el
cuerpo
social, tanto mayor y ms estrecha es la relacin entre la funcin y el rgano. A medida que
la sociedad crece aparecen nuevos rganos destinados a remplazar al rgano nico
primitivamente encargado de todas las funciones. La divisin del trabajo tiene por finalidad
producir ms y mejor con el mismo esfuerzo.
EI obrero que fabrica todos los das la misma pieza y el jefe que trata constantemente los
mismos negocios, adquieren una habilidad, una seguridad y una precisin que acrecen su
rendimiento. Cada cambio de ocupacin o de tarea implica un esfuerzo de adaptacin que
disminuye la produccin.
La divisin del trabajo permite reducir el nmero de objetos sobre los cuales deben
aplicarse
la atencin y el esfuerzo. Se reconoce que es el mejor medio de obtener el mximo
provecho

de los individuos y de las colectividades. No se aplica solamente a las tareas tcnicas sino
a
todos los trabajos, sin excepcin, que ponen en movimiento un nmero ms o menos
grande
de personas y que exigen de stas varias clases de capacidad. Tiende, en consecuencia, a
la especializacin de las funciones y a la separacin de los poderes.
Por ms que sus ventajas sean universalmente reconocidas y que no sea factible imaginar
la
posibilidad del progreso sin el trabajo especializado de los sabios y de los artistas, la
divisin
del trabajo tiene lmites que la experiencia y el sentido de la medida ensean a no
franquear.
2. AUTORIDAD - RESPONSABILIDAD
La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer.
Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la funcin y la autoridad personal
formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando, de
servicios prestados, etc. En un buen jefe la autoridad personal es el complemento
indispensable de la autoridad legal. No se concibe la autoridad sin la responsabilidad, es
decir, sin una sancin -recompensa o penalidad- que acompaa al ejercicio del poder. La
responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su contrapeso
indispensable. En cualquier lugar donde se ejerza la autoridad, nace una responsabilidad.
La necesidad de sancin, que tiene su fuente en el sentimiento de justicia, es confirmada y
acrecentada por la consideracin de que, en beneficio del inters general, es menester
alentar las acciones tiles e impedir las que no tienen este carcter.
La sancin de los actos de la autoridad forma parte de las condiciones esenciales de una
buena administracin. En la prctica dicha sancin es generalmente difcil de aplicar, sobre
todo en las grandes empresas: es necesario establecer primero el grado de
responsabilidad
y despus la cuanta de la sancin. Pues, si es relativamente fcil establecer la
responsabilidad de los actos de un obrero y la escala de sanciones correspondientes, la
tarea es ms ardua con respecto a un capataz, y a medida que se asciende en la lnea
jerrquica de las empresas, que Ias operaciones son ms complejas, que el nmero de los
agentes que intervienen es mayor, que el resultado final es ms lejano, es cada vez ms
difcil determinar el grado de influencia del acto de autoridad inicial en el efecto producido y
establecer el grado de responsabilidad del jefe. La medida de esta responsabilidad y su
equivalencia material escapan a todo clculo.
De ello se infiere que la sancin es una cuestin de uso, convencional, y que el juez, al
establecerla, debe tener en cuenta el acto mismo, las circunstancias que lo rodean y la
repercusin que la sancin puede tener. El juzgamiento exige alto valor moral,
imparcialidad
y firmeza.
Si no se cumplen todas estas condiciones, es de temer que el sentimiento de la
responsabilidad desaparezca de la empresa.
La responsabilidad, valientemente ejercida y soportada, es una fuente de respeto, es una
clase de coraje muy apreciada en todas partes. Se tiene una prueba palpable de ello en el
trato de algunos jefes de industria, muy superior al de ciertos funcionarios del Estado de
grado equivalente, pero sin responsabilidades.
Sin embargo, la responsabilidad es generalmente tan temida como la autoridad es
codiciada.
El miedo de las responsabilidades paraliza muchas iniciativas y destruye muchas buenas

cualidades.
Un buen jefe debe tener y expandir a su alrededor el coraje de las responsabilidades.
La mejor garanta contra los abusos de autoridad y las debilidades de un gran jefe es el
valor
personal y principalmente su alto valor moral. Es sabido que ni la eleccin ni la propiedad
confieren este valor.
3. DISCIPLINA
La disciplina consiste esencialmente en la obediencia, la asiduidad, la actividad, la
presencia
y los signos exteriores de respeto realizados conforme a las convenciones establecidas
entre
la empresa y sus agentes.
Estas convenciones fijan las modalidades de la disciplina, ya se trate de pactos libremente
debatidos o aceptados sin discusin previa; que sean escritos o tcitos; que resulten de la
voluntad de las partes, de las leyes o de la costumbre.
La disciplina, resultante de convenciones diversas y variables, se presenta naturalmente
con
los aspectos ms diferentes: las obligaciones de obediencia, de asiduidad, de actividad y
de
presencia difieren, en efecto, de una empresa a otra, de una categora de agentes a otra en
la misma empresa, de una regin a otra y de una poca a otra.
4. UNIDAD DE MANDO
Para la ejecucin de un acto cualquiera un agente slo debe recibir rdenes de un jefe.
Esa es la regla de la "unidad de mando", que es de una necesidad general y permanente y
cuya influencia sobre la marcha de los negocios es por lo menos igual, a mi criterio, a la de
cualquier otro principio; si es violada, la autoridad se resiente, la disciplina se compromete,
el
orden se perturba, la estabilidad se altera... He elevado esta regla a la categora de
principio,
porque la considero fundamental.
Desde el momento en que dos jefes ejercen su autoridad sobre el mismo hombre o sobre
el
mismo servicio, se deja sentir un malestar; si la causa persiste, aumenta la confusin, la
enfermedad aparece lo mismo que en un organismo animal molestado por un cuerpo
extrao, y se observan las consecuencias siguientes:
O bien la dualidad cesa por la desaparicin o la anulacin de uno de los jefes y la salud
social renace;
O el organismo contina debilitndose.
En ningn caso se produce la adaptacin del organismo social a la dualidad de mando.
La dualidad de mando es extremadamente frecuente: ejerce sus estragos en todas las
empresas, grandes o pequeas, en la familia, y en el Estado. El mal es tanto ms temible
cuanto que se insina en el organismo social mediante los pretextos ms plausibles:
a) En la esperanza de ser mejor comprendido, o de ganar tiempo, o bien para conjurar
inmediatamente una maniobra peligrosa, el jefe J2 imparte directamente sus ordenes a un
agente C sin pasar por el jefe J1. Si este procedimiento se repite nos hallamos en
presencia
de la dualidad de mando y de sus consecuencias: hesitacin en el subalterno, confusin,
choque de intereses opuestos, disgusto en el jefe dejado de lado, desorden en el trabajo.
Veremos luego que es posible apartarse de la va jerrquica, cuando es necesario, evitando

los inconvenientes de mando.

b) EI deseo de evitar la dificultad inmediata que representa la distribucin de atribuciones
entre dos socios, dos amigos, o dos miembros de la misma familia, hace a veces que la
dualidad de mando reine desde el principio en la cima de las empresas. Poseyendo
idnticos
poderes, teniendo igual autoridad sobre los mismos hombres, los dos socios llegan
fatalmente a la dualidad y a sus consecuencias.
A pesar de las duras lecciones recibidas, las experiencias de esta clase son muchas. Los
nuevos asociados creen que la mutua afeccin, el inters comn y la habilidad los
preservarn de todo conflicto, aun de disentimientos serios. Salvo rara excepcin, la ilusin
dura poco: una molestia sobreviene primero, despus cierta irritacin y tambin con el
correr
del tiempo la aversin, si la dualidad existe. Los hombres no soportan la dualidad de
mando.
Una prudente divisin de las atribuciones hubiera disminuido el peligro, sin hacerlo
desaparecer completamente, pues, entre dos jefes de la misma categora, existe siempre
alguna cuestin indivisa. Pero es correr en busca del fracaso pretender organizar un
negocio
con dos jefes colocados en un mismo pie de igualdad, sin dividir sus atribuciones y separar
sus poderes.
c) Una imperfecta delimitacin de los servicios conduce tambin a la dualidad de mando:
dos
jefes, impartiendo rdenes en una esfera de influencia, que cada uno cree que le
pertenece,
dan origen a la dualidad.
d) Las continuas relaciones entre los diversos servicios, la trabazn natural de las
funciones
y las atribuciones a menudo imprecisas crean un peligro constante de dualidad. Si un jefe
sagaz no pone las cosas en orden se producen usurpaciones de funciones que entorpecen
y
comprometen la marcha de los negocios.
En todas las asociaciones humanas, en la industria, en el comercio, en el ejrcito, en la
familia, en el Estado, la direccin de mando es una fuente perpetua de conflictos, a veces
muy graves, que reclaman particularmente la atencin de los jefes de todas las categoras.
5. UNIDAD DE DIRECCION
Este principio puede expresarse as: Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de
operaciones que tienden al mismo fin.
Es sta la condicin necesaria de la unidad de accin, de la coordinacin de fuerzas y de la
convergencia de esfuerzos.
Un cuerpo de dos cabezas es, en el mundo social como en el mundo animal, un monstruo.
No vale la pena que viva.
Es necesario no confundir Unidad de direccin, (un solo jefe, un solo programa) con Unidad
de mando (un agente no debe recibir rdenes sino de un solo jefe). La unidad de direccin
se
crea mediante una buena constitucin del cuerpo social; la unidad de mando depende del
funcionamiento del personal.
La unidad de mando no puede existir sin la unidad de direccin, pero no deriva de sta.
6. SUBORDINACION DEL INTERES PARTICULAR AL INTERES GENERAL
Este principio nos recuerda que en una empresa el inters de un agente, o de un grupo de

agentes, no debe prevalecer contra el inters de la empresa; que el inters de la familia

debe
privar ante el de uno de sus miembros y que el inters del Estado debe preceder al de un
ciudadano o de un grupo de ciudadanos.
Parecera que este concepto no debiera ser recordado. Pero la ignorancia, la ambicin, el
egosmo, la pereza, las debilidades y todas las pasiones humanas tienden a hacer perder
de
vista el inters general en provecho del inters particular. Es sta una lucha perpetua.
Dos intereses de orden diverso, pero igualmente respetables, se contraponen; es necesario
buscar la manera de conciliarlos. Es sta una de las mayores dificultades del gobierno.
Los medios de realizar esta conciliacin son:
1 La firmeza y el buen ejemplo de los jefes;
2 Convenios tan equitativos como sea posible;
3 Una atenta vigilancia.
7. REMUNERACION DEL PERSONAL
La remuneracin del personal constituye el precio del servicio prestado.
Debe ser equitativa y, en todo lo que sea posible, dar satisfaccin a la vez al personal y a la
empresa, al empleador y al empleado.
La tasa de la remuneracin depende, en primer lugar, de circunstancias independientes de
la
voluntad del patrn y del valor de los agentes, tales corno la caresta de la vida, la
abundancia o la escasez de personal, el estado general de los negocios, la situacin
econmica de la empresa; depende, en segundo termino, del valor de los agentes; y, por
ltimo, del modo de retribucin adoptado.

8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final
pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar
adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de
Centralizacin en cada caso.
9. Jerarqua: La lnea e autoridad en una organizacin representada hoy generalmente
por cuadros y lneas y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta
gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados
para l.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente
para el eficiente funcionamiento de una organizacin.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus
planes, aun cuando a veces se cometan errores.

14. Espritu de Corps: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido

de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicacin verbal en lugar de la
comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.

3. Principios de la gerencia segn Gantt.

Principios de la gerencia industrial de Gantt
Henry L. Gantt (1861-1919) ingeniero mecnico, fue contemporneo de Taylor y colabor con l en la Midvale
Steel Company en 1887. Lo acompa en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando cre su propia empresa
dedicada a la consultora en aspectos relacionados con la ingeniera. Sus trabajos se enfocaron a la necesidad de
desarrollar una mutualidad de intereses entre la administracin y los trabajadores mediante una cooperacin
armnica.
A pesar de sus grandes similitudes con los conceptos e ideales de Taylor difera de l por ser ms humanista, en
especial por su simpata por los poco privilegiados, y en su compulsin de medir a la democracia por la
oportunidad que ofreca a todos los individuos. Producto de estas dos influencias surgieron dos conceptos, el
humanismo y la bonificacin por tarea.
Aunque quiz haya sido mejor conocido por su desarrollo de mtodos grficos para establecer programas de
trabajo y hacer posible un mejor control administrativo, Gantt realiz valiosas aportaciones a la administracin en
donde destaca su inters por los principios administrativos para la creacin, mantenimiento y operacin de una
empresa industrial.
Los principios que se presentan en el cuadro siguiente, han sido extrados de sus obras Wages and
Profits yIndustrial Leadership.

Igualdad de oportunidades en la seleccin de dirigentes: la eficiencia de una

organizacin est en proporcin directa con la eficacia en la introduccin del mtodo
de igualdad de oportunidad en la seleccin de sus dirigentes.
Autoridad inherente a la responsabilidad: la autoridad para emitir una orden lleva
implcita la responsabilidad de que dicha orden se ejecute con propiedad.
Autoridad intrnseca: controlar el trabajo para certificar que el mismo est siendo
ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La
gerencia debe cooperar con los trabajadores para que la ejecucin sea la mejor
posible.
Poltica sabia y buena gerencia, mejor que excelente instalacin y equipo
perfecto : una poltica prudente tiene ms valor que una excelente instalacin y una
buena gerencia es de ms valor que un equipo perfecto.
Decisiones basadas en hechos y no en opiniones : no existe ningn derecho moral
a decidir como materia de opinin aquello que puede ser determinado como materia
de hecho.
Accin basada en hechos: toda accin basada en una opinin pierde valor si
compite con cualquier accin basada en hechos.

Adems de los principios arriba expuestos, Gantt estableci una serie de mecanismos para ser utilizados en
cualquier organizacin industrial los cuales se refieren bsicamente a mtodos y tiempos de trabajo; operaciones
y costos; jefatura; relaciones con los trabajadores, y salarios.

4. Principio s de la Eficiencia de Emerson

Principios de eficiencia de Emerson
Harrington Emerson (1853-1931) ingeniero y uno de los principales auxiliares de Taylor busc simplificar los
mtodos de estudios y de trabajo de su maestro. Fue el hombre que populariz la administracin cientfica y
desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento
formulados por Emerson se describen en su libro The Twelve Principles of Efficiency siendo los siguientes:

Ideales claramente definidos: se deben formular los objetivos de la organizacin y darlos a

conocer a todas las personas que trabajen en ellos.
Sentido comn: utilizando el sentido comn, el gerente deber, con base en sus ideales,
investigar los problemas en forma global a modo de poderlos a ver en su integridad y
hacerse de buenos consejos.
Consejo competente: el gerente deber contar con un consejo calificado, en todo tiempo y
lugar en que se encuentre.
Disciplina: debe existir un apego estricto a los reglamentos.
Trato justo: en esencia, esto requiere de cuatro cualidades gerenciales; comprensin,
imaginacin, honestidad y justicia social en el trabajo.
Registros confiables, oportunos, adecuados y permanentes : los registros proporcionan las
bases para la toma de decisiones, por lo que se deben mantener registros precisos,
inmediatos y adecuados.
Expedicin: las organizaciones deben formular tcnicas eficaces de plazos y control de la
produccin.
Normas y programas: Debe existir un mtodo y una agenda para la ejecucin de las
tareas. Esto se puede lograr mediante estudios de tiempos y movimientos, establecimiento
de normas de trabajo y ubicacin adecuada de cada trabajador en las tareas que han de
realizarse.
Condiciones estandarizadas: la estandarizacin de condiciones reducir el desperdicio,
mediante la preservacin del esfuerzo y el dinero.
Operaciones estandarizadas: La estandarizacin de operaciones, en todo tiempo y lugar
posibles, elevar grandemente la eficiencia.
Instrucciones escritas sobre prcticas estndares: las instrucciones escritas sobre
operaciones estandarizadas, que se actualicen constantemente, pueden dar por resultado un
avance rpido hacia el objetivo.
Recompensa a la eficiencia: la eficiencia debe recompensarse, por lo que se deben fijar
incentivos al mayor rendimiento a la eficiencia.

Emerson se anticip a la administracin por objetivos que propondra Peter Drucker en la dcada de los aos 60.

5. Principios bsicos de Ford.

Principios bsicos de Ford
Henry Ford (1863-1947) ha sido quiz el ms conocido de todos los precursores de la administracin moderna,
aunque algunos autores lo consideren parte de la escuela de la administracin cientfica por haber incluido sus
principios.

Inici su brillante carrera como un simple mecnico, llegando posteriormente a ser ingeniero-jefe de fbrica. En
1899, junto con algunos colaboradores, fund su primera fbrica de automviles que poco despus fue cerrada.
Continu sus proyectos sin desanimarse hasta que consigui financiamiento para crear Ford Motor
Co., fabricando un modelo de carro a precios populares, dentro de un plan de ventas y de asistencia tcnica de
gran alcance, revolucionando de esta forma la estrategia comercial de esa poca.
Ford hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos y
procesos. A travs de la racionalizacin de la produccin, cre la lnea de montaje, lo que le permiti la
produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un producto
determinado estandarizado.
Henry Ford adopt bsicamente tres principios, los cuales se presentan en su obra My Life and Work los cuales se
describen a continuacin:

Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el

empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del
producto en el mercado.
Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia
prima en transformacin. Por medio de este principio, Ford consigue hacer que el
tractor o el automvil fuesen pagados en su empresa antes de vencido el plazo de
pago de la materia prima adquirida, as como el pago de salarios. La velocidad de
produccin debe ser rpida. Dice Ford en su libro El mineral sale de la mina el
sbado y es entregado en forma de carro, al consumidor, el martes por la tarde .
Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del
hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea
de montaje. As, el operario puede ganar ms, en un mismo perodo de tiempo, y el
empresario tener mayor produccin.

Ford fue uno de los introductores de la produccin en serie a travs de la estandarizacin de la maquinaria y del
equipo, de la mano de obra y de las materias primas y consecuentemente, de los productos. Fue tambin uno de
los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el rea de
mercadotecnia implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios.

6. Principios universales de Fayol.

Principios Universales de Fayol
Henry Fayol (1841-1925), ha sido considerado como el fundador de la teora clsica de la administracin.
Consideraba que la administracin era una actividad comn a todas las empresas humanas, ya fuera en la casa,
los negocios o el gobierno.
Tambin deca que todas estas empresas requeran un cierto grado de planificacin, organizacin, direccin,
coordinacin y control. l crea que un conocimiento general de sta beneficiara a todo el mundo y, por tanto,
debera ser enseada en escuelas y universidades. En su poca no haba una teora completa de la administracin
que fuera aceptable en los crculos acadmicos. Para solucionar este problema, present su propia teora de la
administracin que podra servir como modelo de instruccin.
La teora administrativa de Fayol incluye principios, elementos, procedimientos y tcnicas probadas con base en
su experiencia prctica. En cuanto a sus principios, Fayol consideraba que stos deberan ser flexibles y utilizados
con independencia de las condiciones cambiantes y especiales. Fayol enumer catorce en su libro General and
Industrial Mangement , los cuales se resumen a continuacin:

 Divisin del trabajo: consiste en la especializacin de las tareas y de las personas para
aumentar la eficiencia.
Autoridad y responsabilidad: la autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de
esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. Ambas
deben estar equilibradas entre s.
Disciplina: es el respecto por acuerdos que se dirigen a obtener obediencia, aplicacin,
energa y las caractersticas exteriores de respeto.
Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un slo superior. Es el principio
de autoridad nica.
Unidad de direccin: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un
mismo objetivo.
Subordinacin de los intereses individuales a los intereses gerenciales: los intereses
generales deben sobreponerse a los intereses particulares.
Remuneracin del personal: debe haber una justa y garantizada satisfaccin para los
empleados y para la organizacin en trminos de retribucin.
Centralizacin: se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la
organizacin.
Cadena escalar o jerarqua: es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms
bajo. Es el principio de mando.
Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden materia y humano.
Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.
Estabilidad y permanencia del personal: la rotacin tiene un impacto negativo sobre la
eficiencia de la organizacin. Cuanto ms permanezca una persona en un cargo, es mejor.
Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito.
Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen grandes fuerzas
para la organizacin.

7. Principios de la Organizacin de Mooney.

Principios de organizacin de Mooney
James D. Mooney ha sido un autor rara vez mencionado en los textos sobre administracin, sin embargo ha
pasado su vida realizando estudio sobre organizacin y direccin de empresas. Estuvo asociado a laGeneral
Motors Corporation por 25 aos, durante los cuales fue miembro de la junta de directores y de los comits
ejecutivos, de ingeniera y de administracin. En 1940 fue nombrado presidente de la corporacin, especialmente
autorizado para convertir las instalaciones de la empresa destinadas a la produccin de carros y camiones, en
instalaciones para fabricar aviones, tanques y municiones.
En 1931, Mooney escribi en compaa de Allan C. Reiley una obra clsica de la administracin titulada"Onwars
Industry", que trata sobre la naturaleza y desarrollo de la organizacin.
Mooney concibi la idea de que los principios de organizacin empleados por todos los grandes lderes a travs de
la historia, eran seguramente los mismos; por tanto, se dedic a investigar en toda la literatura disponible,
leyendo en sus fuentes sobre lderes tales como Alejandro el Grande, Julio Cesar y Aristteles. En 1947 public su
libro The Principles of Organization, en donde se trata lo referente a la teora clsica, complementando el trabajo
de Fayol y agregndole una nueva dimensin.
La experiencia personal de Mooney lo condujo a pensar que existan leyes naturales de la organizacin, a estas
leyes les llamo principios, los cuales trata de describir por medio de la lgica y se resumen a continuacin:

 Principio de coordinacin: la coordinacin es la razn fundamental para organizar,

pues es el arreglo del esfuerzo de un grupo para proveer la unidad de accin en la
consecucin de un propsito comn. Este principio incluye a la autoridad, el servicio
mutuo (mutualidad de intereses), la doctrina (entendimiento mutuo) y la disciplina
(para garantizar la eficiencia en la organizacin).
Principio de escala: El principio de escala es el mismo que, en organizacin, se
conoce con el nombre de jerarqua. Se refiere a la lnea de autoridad que va desde
el nivel ms alto al ms bajo de la organizacin. Este principio incluye al liderazgo
(espritu de la coordinacin), la delegacin y a la definicin precisa de funciones.
Principio de funcionalismo: se refiere a que en todas las organizaciones deben
haber ciertas funciones que determinen su objetivo, otras que la muevan hacia el
logro y otras ms que favorezcan la toma de decisiones interpretativas de acuerdo
con las reglas previamente establecidas. En este sentido, se debe hacer una
distincin entre las diversas clases de deberes.
Principio de asesora del funcionamiento: se refiere al servicio o asesora que debe
existir para el que toma las decisiones en la organizacin.

8. Tecnologa de uso en los espacios educativos

Si definimos la educacin como un proceso de perfeccionamiento intencional coadyudado por la
influencia sistematizada del educador dentro de un contexto socio-cultural (Castillejo, 1985), es decir,
como un proceso interior y personal dirigido de forma intencional por otros e influido por el medio, al
cual podramos caracterizar como una sociedad tecnificada, tenemos que afirmar que la educacin en
estos momentos est necesariamente tecnificada, ligada al desarrollo tecnolgico. Los procesos de
culturizacin son asumidos en parte por las instituciones educativas pero tambin por las propias
sociedades en sentido genrico. En este sentido la familia desempea un importante papel y la influencia
de las tecnologas de la informacin y comunicacin (prensa, televisin, radio, Internet..) es cada vez
mayor. La escuela pierde relevancia social y cultural mientras que ganan prestigio las tecnologas de la
informacin. La identidad de la escuela se desdibuja en medio de una amplia oferta de productos
culturales, la brecha entre la educacin formal y la educacin informal se abre cada vez ms.
A pesar de que vemos que la tecnologa va cambiando muchos mbitos de nuestro entorno (industria,
transporte, medicina,...) y la vemos en nuestras casas, coches, oficinas..., difcilmente nos ha servido para
cambiar el discurso sobre la enseanza, raramente se ha integrado en la estructura del mtodo de
enseanza, en lo que hay que ensear y cmo hacerlo.
La tecnologa casi no ha entrado en el sistema educativo formal y cuando lo ha hecho, ha sido
tmidamente y sin alterar apenas la esencia de los procesos educativos tradicionales. Si esta es la
situacin, se impone una reflexin sobre el por qu. Por qu ante este cambio social y culturalmente
relevante, en el que las nuevas tecnologas y medios de comunicacin social ocupan un papel
fundamental, la escuela sigue la poltica del avestruz y se mantiene inamovible. Area (1995) alude a
algunas razones que pueden explicar esta posicin de la escuela al tiempo que se plantea nuevos
interrogantes sobre la relacin entre la escuela y la sociedad actual concluyendo de forma rotunda que el
reto para la escuela pblica es sacar la cabeza del agujero para dar a todos los alumnos las mismas
posibilidades.
La llegada de internet y su presencia en el entorno educativo se asumi como una nueva oportunidad de
construir un espacio creativo para el aprendizaje y el intercambio colaborativo.

9. Describa un acontecimiento negativo que se

manifieste en una institucin educativa.

10. Describa 5 soluciones que usted de le dara al

problema.
SEGUNDO TRABAJO
Etica y valores profesionales de todo administrador
educativo.
1.- La construccin personal de un cdigo de conducta y normas ticas que dirigen mi vida.
2.- El procurar siempre la excelencia, hacerla un valor en mi vida, ya que esta no tiene
sustituto.
3.- Mantener siempre un objetivo o una meta clara y precisa .
4.- Decir las cosas que hay que decir y cuando halla que decirlas con claridad y serenidad.
5.- Establecer una comunicacin personal con cada uno de los miembros de la
organizacin
6.- No permitir las excusas, que ellas queden para los mediocres.
7.- Admitir cuando no se sabe la respuesta a una interrogante o situacin conflictiva.
8.- Escuchar siempre a quienes buscan nuestra ayuda.
9.- Saber elogiar en el momento oportuno.
10.- No decir nada de nadie que no pueda decirle en su cara.
11.- Mantener absoluta integridad en todas las cosas, en todo momento.
12.- Nunca hacer nada de lo que pueda avergonzarse despus.
13.- Elogiar en pblico y criticar en privado.
14.- Considerar nuestras palabras como un juramento y cumplir las promesas que se
hagan.
15.- Ser siempre puntual.
16.- Aceptar la responsabilidad de lo que haga.
17.- No temer cometer errores, pero evitar los costosos y nunca repitir los mismos.
18.- No preocuparse por los problemas, ocuparse de ellos.
19.- Vigilar el lenguaje cuando tenga que mediar en un conflicto. Provocar el dilogo con
preguntas abiertas.
20.- Procurar desarrollar la Calidad de Vida en el Trabajo.

Si analizamos estos principios, reconoceremos en ellos una serie de valores que permitirn
trascender a la labor administrativa, que desarrollarn en su labor directiva frutos positivos
que repercuten en el clima de la organizacin.
Hay que poner lo mejor de nosotros mismos en la tarea de construir nuestra personalidad,
la de ser hombres y mujeres valiosos para con nuestra familia, sociedad y centros
educativos, para nuestros amigos, para nuestra patria.
Las personas que encarnan valores son puntos de referencia para los dems, las personas
con virtudes morales, son dignas de imitacin y se convierten en ejemplos que mueven a
los dems a obrar de manera parecida.
La calidad de una persona se mide por los valores, por la capacidad de hacer el bien, los
valores son para vivirlos, para actuar bajo sus dictados, para abrirnos camino con ellos, son
siempre una meta y un ideal. Los valores se siembran en la mente y en el corazn, cada
uno tiene la obligacin de conformar su jerarqua personal de valores y ser as los modelos
o grandes modelos de ejemplaridad que requiere el sistema educativo para llegar a ser de
Excelencia.
En el caso del sistema educativo algunos valores bsicos, necesarios en el proceso de la
administracin de la educacin y que sin lugar a dudas permitirn la transformacin de este
son la laboriosidad, el orden, la responsabilidad, el respeto, la sinceridad, la generosidad, la
fortaleza, la justicia, la alegra, la austeridad, la prudencia, la lealtad, el patriotismo, la
constancia, la humildad y la fe.

Comunicacin efectiva del administrador.

Dentro de una organizacin o lugar de trabajo existe una comunicacin que consiste de un conjunto de mensajes
que proyecto el sentir de cada uno de sus miembros y de la organizacin misma. Esta comunicacin
organizacional se dirige a un pblico interno (empleados, personal, directores) y a un pblico externo (usuarios,
distribuidores, visitantes).
La comunicacin del pblico interno se expresa de distintas maneras que de una forma u otra son las
responsables de la efectividad de la organizacin. Entre los tipos de comunicacin tenemos la formal
(comunicacin referida a aspectos laborales que se expresa por memos, reuniones), informal (puede ser de
contenido laboral pero usa canales no oficiales que se expresa por reuniones en el receso, encuentro en los
pasillos), vertical (ocurre en las reas directivas del lugar de trabajo), horizontal (ocurre entre los empleados de
un mismo nivel) y los rumores (es informal y recorre a una alta velocidad).
El administrador o el director de la unidad de trabajo es el responsable de mantener unas redes de comunicacin
efectiva por lo que debe tener en mente ciertos aspectos.

Utilizar canales adecuados para transmitir mensajes

Comprender que con buena comunicacin cada empleado/a lograr entender su papel
dentro de la unidad de trabajo y se motivar para realizar mejor su trabajo
Escuchar los intereses de todos
Aprender y aceptar nuevas ideas y recomendaciones
La eficiencia de un grupo depende de cun satisfactoria sea la comunicacin
La existencia de un buen flujo de informacin e ideas disminuyen el surgimiento de
problemas
Mantener a los empleados informados acerca de decisiones y acciones que toma la
administracin crea en los individuos un sentido de pertenencia y mucha motivacin
La comunicacin efectiva es un componente esencial del xito organizacional por lo que no tan slo el
administrador debe colaborar para mantener el mismo, sino todos los miembros de la unidad de trabajo.

Los administradores apresurados que rara vez escuchan a sus subordinados, no obtienen un panorama objetivo de la
realidad del funcionamiento de la organizacin. El tiempo, la empata y la concentracin en el mensaje son prerrequisitos
importantes en la comunicacin organizacional. As, el administrador en cuestin, debe evitar interrumpir a los
subordinados y ponerlos a la defensiva. Tambin es necesario solicitar retroalimentacin, porque sin ella, no es segura la
comprensin del mensaje. Para motivar una retroalimentacin clara y honesta es necesario contar con un clima de
confianza y un estilo de liderazgo de apoyo, reduciendo el uso de smbolos de posicin (tales como guarecerse detrs de
un escritorio grande y suntuoso, etc.)
Se consideran determinadas reglas para eliminar las barreras en la comunicacin y propiciar una Comunicacin efectiva.
Algunas de ellas se mencionan a manera de ejemplos a continuacin:

Eliminar los ruidos

Ser emptico (ponerse en el lugar del otro)

Claridad, brevedad y oportunidad del mensaje

Congruencia entre lenguaje verbal y no verbal

Utilizar la redundancia

Utilizar canales mltiples como: contactos personales, comunicacin masiva, grupos informales.

Utilizar retroalimentacin.

Otras formas para salvar ciertas barreras y son sinnimas de las planteadas anteriormente son:
A.

Aclarar ideas antes de comunicarlas.

B.

Precisar la finalidad del mensaje.

C.

Emplear lenguaje sencillo y directo

D.

Utilizar varios canales de Comunicacin.

E.

Seleccionar el momento oportuno para trasmitir el mensaje

F.

Reforzar las palabras con hechos

G.

Propiciar la retroalimentacin

H.

Dejar hablar a los dems.

Elementos de la administracin.
En cualquier organizacin que se aplique la administracin siempre estarn presentes los
siguientes elementos:

Personas o recursos humanos

Actividades

Objetivos

Recursos financieros, equipos, maquinarias, etc.

Mtodos (conocimientos, aplicaciones tecnolgicas y operativas)

Los cuales los elementos antes nombrados sirven para ayudar en forma coordenada a cumplir con nuestros objetivos
Elementos de la fase mecnica administrativa se presentan en la siguiente forma:

Previsin: Consiste en la determinacin, tcnicamente realizada, de lo que se desea lograr por medio de un
organismo social, y la investigacin y valoracin de cuales sern las condiciones futuras en que dicho organismo
habr de encontrarse, hasta los diversos cursos de accin posible.

La previsin comprende, las siguientes etapas:

Objetivos: Es la que propone los fines

Investigaciones: Se refiere al descubrimiento y anlisis de los medios con que puede contarse en las
situaciones.

Cursos alternativos: Trata de la adaptacin genrica de los medios encontrados, a los fines propuestos.

Planeacin: Fija tiempos de las determinaciones de las unidades que se planteen en los
objetivos.

Comprende por las comprende, las siguientes etapas:

Polticas: Principios para orientar la accin.

Procedimientos: Secuencia de operaciones o mtodos

Programas: Fijacin de tiempos requeridos.

Organizacin: Se refiere a la estructuracin tcnica de las relaciones, que debe darse entre las
jerarquas, funciones y obligaciones, individuales necesarias en un organismo social para su mayor
eficiencia.

En la misma definicin se ven claramente las siguientes etapas:

Jerarquas: Fijar la autoridad y responsabilidad correspondientes a cada nivel de la organizacin.

Funciones: La determinacin de cmo deben dividirse las grandes actividades especializadas, necesarias para
lograr el fin general que de propuso.

Obligaciones: las que tiene en concreto cada unidad de trabajo susceptible de ser desempea por una persona.

Elementos de la dinmica administrativa:

Integracin: Son conocimientos que se dan al organismo social de todos aquellos medios que la mecnica
administrativa por lo cual deben ser eficaces para realizar este funcionamiento, para mejor desarrollo.

Como etapas:

Seleccin: Tcnicas para encontrar y escoger los elementos necesarios

Introduccin: La mejor manera para lograr que los nuevos elementos se articulen lo mejor y ms rpidamente
que sea posible al organismo social.

Desarrollo: Todo elemento en un organismo social busca y necesita progresar.

Debe analizarse tambin en esta etapa, la integracin administrativa de las cosas.

Direccin: es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el
fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo ms eficaz, los planes Escogidos.

Comprende, por lo tanto, las siguientes etapas:

Mando o autoridad: Es el principio del que se deriva toda la administracin y, por lo mismo, su elemento principal,
que es la direccin.

Comunicacin: Es como el sistema nervioso de un organismo social; lleva al centro director todos los elementos
que deben conocerse, y de este, hacia cada rgano siguiendo las ordenes de coordinacin.

Supervisin: La funcin ltima de la administracin es el ver si las cosas se estn haciendo tal y como se haban
planeado y ordenado.

Control: consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir los resultados actuales y
pasados en relacin con los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba,
corregir, mejorar y formular nuevos planes.

Comprende por lo mismo tiene etapas:

Establecimiento de normas: Llevan control del comportamiento.

Operacin de los controles: Funciones de tcnicos y especialistas.

Interpretacin de resultado: Retroalimentacin en la administracin.

TERCER TRABAJO
Lesgislacin existente en materia de educacin, solo
deben hacer mencin de ella no enviar en que
consiste cada acuerdo o Decreto.
Leyes Nacionales.
Acuerdos.
Politicas educativas
Educacin en valores.

Subcomponentes valores personales

Sociales y civicos
eticos
culturales
Ecologicos
Vida ciudadana.
Educacin en poblacin.
Educacin en Derechos Humanos
Derechos individuales del ser humano
Desarrollo integral y sostenible
CUARTO TRABAJO
Mtodos de los estudios administrativos. ( En que
consisten y como se utilizan en Administracin
Mecanismos de la comunicacin en el mbito
humano.
Sociologa de la Educacin ,gestin educativa.
Administracin y poltica.
Mximo 12 paginas, enviarlo el da viernes a las 17:00
hras como ultimo momento