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RESUMEN
En el presente se propone como objetivo de investigacin analizar los procesos de
planificacin y direccin estratgica que estn emprendiendo las universidades pblicas espaolas,
tanto en respuesta a retos o requisitos del entorno, como puede ser la adaptacin al Espacio Europeo
de Educacin Superior, como a necesidades internas. Como resultado, hemos hallado que la mayora
de las universidades cuentan ya con un plan estratgico o estn en fases avanzadas de su desarrollo.
As mismo, vemos cmo se estn incorporando los compromisos derivados de contratos-programa en
estos planes y, paralelamente, cmo los objetivos y metas institucionales son desplegados hacia las
unidades acadmicas y administrativas.
PALABRAS CLAVE: Direccin Estratgica, Educacin Superior, Planificacin Estratgica, Sector
Pblico, Universidades.
ABSTRACT
The present study has the aim to analysing the processes of strategic planning and
management that the Spanish public universities are carrying out to answer whether environmental
challenges or demands -e.g., the adaptation to European Higher Education Space- or internal needs.
As a result, we have found out that most of the universities already have a strategic plan or they are at
a final stage of the planning process. Moreover, it can be observed that the commitments that stem
from framework contracts are being included into these documents, as well as the unfolding of
institutional goals and objectives to academic and administrative units.
KEYWORDS: Strategic Management, Higher Education, Strategic Planning, Public Sector,
Universities.
1. INTRODUCCIN
En los prembulos de la mayora de los planes estratgicos de las universidades
pblicas espaolas queda patente que la planificacin estratgica se inicia como respuesta a
una serie de cambios del entorno que les estn afectando ya o que previsiblemente les
afectarn. A este respecto, en el informe El Papel de las Universidades en la Europa del
Conocimiento, de la Comisin de las Comunidades Europeas (2003), se definen como retos
principales para esta actividad los siguientes: una demanda creciente de educacin superior,
la internacionalizacin de la enseanza y la investigacin, la cooperacin entre las
universidades y la industria, la proliferacin de instituciones en las que se producen
conocimientos y la reorganizacin del conocimiento. Ante este escenario, se cuestiona en
dicho documento si pueden las universidades europeas esperar, tal y como estn organizadas
actualmente, conservar en el futuro su lugar en la sociedad y en el mundo. Responder
activamente a este interrogante puede requerir cambios estratgicos de mayor o menor
magnitud en las universidades pblicas, con actuaciones como servir a una mayor variedad
de clientes o usuarios y/o hacerlo de forma diferente. No obstante, este cambio
transformacional en cualquier organizacin pblica es deseable pero, al mismo tiempo,
puede no ser sencilla su implantacin debido a ciertas caractersticas como la variedad de
intereses o los propios procedimientos administrativos marcados por una burocracia en
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estableciendo bien el requisito de realizar un plan estratgico para las universidades que recaen
dentro de su zona de competencias, bien un conjunto de objetivos y estrategias a cumplir, o
bien ambas condiciones. Valgan aqu como ejemplos las universidades canarias, las andaluzas
o las catalanas, entre otras.
2.1. La organizacin del proceso de planificacin
Antes de proceder con las etapas de diagnstico y formulacin inherentes a todo
proceso de planificacin estratgica, es conveniente organizar dicho proceso con el fin de
determinar los detalles de su desarrollo. De acuerdo con Mercer (1991), en la preparacin del
proceso de planificacin estratgica, la direccin ha de responder a cuestiones en tres
dimensiones diferentes: (a) el compromiso con la planificacin, (b) la formacin necesaria, y
(c) quin participar en el proceso, dnde se desarrollar y algunos aspectos relacionados ms
directamente con el cmo ser la operativa interna del mismo.
Sin pretender ser demasiado rigurosos con la afirmacin, es imposible acometer el
proceso de planificacin estratgica, especialmente en el contexto pblico, si no se cuenta con
el compromiso de los mximos responsables. Dicho compromiso ha de ser visible y
explcito, dejando claro que se est apoyando el desarrollo de la planificacin estratgica. A
este respecto, y aunque en ocasiones tambin sea necesario contar con el apoyo de agentes
externos, muchos autores coinciden en afirmar que el compromiso interno es un factor clave
para el xito de la planificacin estratgica (e.g., Bryson y Roering, 1988; Nutt y Backoff,
1992). Para Bryson (1995), el nico requisito general para iniciar el proceso de planificacin
estratgica es la existencia de una coalicin dominante que est dispuesta a apoyar el
proceso y alguien (que el autor denomina champion) que lo impulse. A fin de transmitir dicho
compromiso, Mercer (1991) propone hacer uso de diferentes prcticas, como transmitir unas
expectativas realistas y claras, ensear a los dems qu es la planificacin, conceder mxima
prioridad al proceso en aquellos momentos en que su actividad decae, minimizar el papeleo o
clarificar los roles asignados a cada individuo/grupo implicado en la planificacin. Otras
acciones que podemos aadir son la asignacin de recursos -tanto humanos como materiales y
financieros- al proceso, la inclusin de la necesidad de planificar en diferentes discursos y
declaraciones pblicas o el envo de una carta o comunicado interno indicando la importancia
de iniciar la planificacin estratgica.
Podemos afirmar que las universidades pblicas espaolas tienen este requisito del
inicio de un proceso de planificacin estratgica ampliamente superado. Al consultar los planes
estratgicos o, alternativamente, los denominados documentos base, se puede hallar el
compromiso del Rector con la iniciativa de realizar un plan estratgico (e.g., Universidad
Jaume I de Castelln), instando asimismo a los diferentes miembros de la comunidad
universitaria e incluso del entorno a participar en el proceso y a aportar sus opiniones e ideas
a lo largo del mismo. Como complemento, hallamos tambin los cauces establecidos para
facilitar tal participacin, que la mayora de las veces se concretan en la posibilidad de
cumplimentar y enviar formularios solicitando la participacin o las aportaciones que se
desee realizar, albergando stos generalmente en una pgina web propia del plan estratgico
cuyo enlace suele hallarse en la pgina web institucional, como en la Universidad de
Extremadura, la de Crdoba o la de La Laguna, o bien en la unidad orgnica que haya
asumido la responsabilidad de coordinar el proceso estratgico, como en la Universidad de
Jan.
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Puesto que la planificacin estratgica es una tcnica poco conocida por muchas
personas relacionadas con el mundo de la direccin y la administracin de empresas y
organizaciones pblicas, es recomendable ofrecer formacin en los conceptos y procesos
propios de esta tcnica no slo a aquellos individuos que presumiblemente se van a ver
implicados en su puesta en prctica, sino extender la enseanza de unas nociones generales
sobre el mtodo al conjunto de la organizacin, lo que tambin sirve para reforzar el mensaje
de compromiso de la direccin. Esta actividad de formacin puede ser organizada
internamente, contratada a un servicio de asesoramiento externo, enviando al personal a cursos
y seminarios, etc. (Mercer, 1991). En tal sentido, algunas universidades pblicas espaolas lo
que han hecho ha sido contar con el apoyo cualificado de la Ctedra UNESCO de Direccin
Universitaria de la Universidad Politcnica de Catalua (e.g., Universidad de Burgos y
Universidad de Oviedo), y tambin se han organizado jornadas iniciales y/o ciclos de
conferencias sobre planificacin estratgica universitaria, como han hecho la Universidad de
Jan, la de Oviedo y la Politcnica de Cartagena.
En esta organizacin previa del proceso de planificacin tambin conviene identificar
quines van a ser los agentes participantes (internos y externos) en el proceso y qu roles y
funciones les sern encomendados en cada momento a estos individuos y grupos. Internamente
se puede contar con un director de planificacin y su staff, la direccin o equipo de gobierno, el
consejo y los responsables de aquellas unidades, servicios y secciones que puedan verse
afectadas tanto por el desarrollo del proceso estratgico como por el resultado del mismo. Y en
el entorno de la organizacin pblica podemos identificar a personas, empresas, otras
organizaciones pblicas, colegios profesionales, asociaciones, la comunidad financiera, la
ciudadana en general, otros territorios, etc., cuyo papel a lo largo de la realizacin de los
anlisis, en la posterior formulacin estratgica y/o en la implementacin ser de especial
relevancia. Adems, en momentos puntuales ser incluso preciso crear equipos de trabajo -con
miembros internos y/o externos- para acometer tareas especiales, como, por ejemplo, el
diagnstico de una determinada tendencia.
A este respecto, entre las universidades pblicas espaolas nos resulta ilustrativo el
caso de la Universidad Politcnica de Cartagena, donde la identificacin de los agentes
participantes en la planificacin, as como los roles a desempear por ellos, han sido
cuestiones que aparecen documentadas a priori. En esta universidad se distinguen tres formas
de participar: rganos directamente implicados en el diseo del PEI (Comit de Estrategia,
Comits de Ejes Estratgicos y Grupos de Contraste), rganos encargados de la aprobacin y
ratificacin (Consejo de Gobierno Provisional, Consejo de Participacin Social y Claustro), e
infraestructura encargada de prestar apoyo (Oficina del Plan Estratgico, Consejo Asesor
Interno y Consejo Asesor Externo). Para cada uno de estos rganos, se especifican las
funciones y roles asignados; en el caso de la Oficina del Plan Estratgico, se ha determinado
que ser la encargada de prestar asesoramiento a los rganos encargados del diseo del plan
durante todo el proceso, as como de la recogida y anlisis de la informacin procedente de la
comunidad universitaria y la sociedad en general. La Oficina del Plan Estratgico est
vinculada al Vicerrectorado de Planificacin y Asuntos Econmicos y cuenta con el
asesoramiento de dos Consejos.
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Aparte de lo hasta ahora comentado, tambin es necesario dar respuesta a otros detalles
operativos del proceso de planificacin que deben ser debidamente comunicados a los
diferentes agentes participantes: cules son los propsitos o resultados que se espera alcanzar y
que justifican el esfuerzo de planificar, cules son las etapas concretas del proceso
metodolgico a seguir, cul es el calendario o cronograma de la planificacin, cul es el
horizonte de planificacin, etc. El Plan Estratgico de la Universidad de Almera ha abordado
claramente estos aspectos. Y particularmente con respecto al horizonte temporal, por lo
general los planes estratgicos de las universidades espaolas estn formulados a cuatro o
cinco aos, aunque algunos tambin abarcan un periodo de tres aos.
Finalmente, tambin es recomendable anticipar qu herramientas de apoyo se utilizarn
en las diferentes etapas y cmo sern evaluados los logros alcanzados en cada una de las etapas
del proceso estratgico; en definitiva, describir cules sern los resultados esperados en cada
momento con la realizacin de las actividades relacionadas con la planificacin. En relacin
con estos otros detalles del proceso estratgico, la Universidad de Zaragoza elige el
brainstorming y las tcnicas de grupo nominal para el anlisis de situacin en relacin con
cada reto planteado; el brainstorming y la discusin abierta y sntesis para la definicin e
identificacin de objetivos y estrategias; y el trabajo en equipo, la presentacin de resultados,
la discusin abierta y la sntesis para la definicin y formulacin de lneas de accin para
cada reto estratgico.
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la evaluacin interna para este nivel organizativo de las universidades. Ahora bien, lo que s
hallamos son algunos anlisis del mbito interno construidos sobre los ejes estratgicos o
sobre determinados temas o tendencias que la institucin ha considerado claves para su
supervivencia, como es el caso de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, que
presenta las fortalezas y debilidades agrupadas para cada eje estratgico, la de Oviedo o la
Politcnica de Cartagena.
A la hora de llevar a cabo el anlisis interno, es posible utilizar diferentes
planteamientos o metodologas que pueden ser considerados como complementarios. Entre los
de mayor grado de aceptacin, nos encontramos con el anlisis funcional y por reas de
actividad, y el anlisis de la cadena de valor (Porter, 1985).
4.1. El anlisis funcional y por reas de actividad
En la realizacin de un anlisis funcional tradicional, el objetivo fundamental reside en
evaluar las polticas de la organizacin en cada una de sus reas funcionales y operativas a fin
de determinar sus principales puntos fuertes y dbiles. Mercer (1991) propone que un anlisis
funcional debe abordar, como mnimo, las siguientes reas de la actividad pblica: la situacin
financiera; el estado de los edificios e instalaciones; la capacidad operativa y la eficacia; la
capacidad y el potencial de los recursos humanos; los sistemas de direccin (manuales e
informatizados) para las diferentes operaciones, la administracin del personal, las finanzas, la
contabilidad y el control de costes; las polticas internas; las relaciones polticas con otras
organizaciones y gobiernos en el nivel local, regional y estatal; y los vnculos con la
ciudadana, el sector privado y los organismos/individuos financiadores. El anlisis por reas
de actividad en el contexto de las universidades pblicas podemos ilustrarlo con el trabajo de
Garca Falcn y lamo Vera (1998), donde se propone la realizacin del diagnstico interno de
una universidad distinguiendo cinco reas de actividad: docencia, investigacin, servicios
externos a la sociedad, servicios internos a la comunidad universitaria y sistema de
administracin de la universidad. Para cada una de las reas identificadas, es recomendable
analizar indicadores relacionados con su eficacia, eficiencia, calidad, etc.
En la muestra analizada, la Universidad Autnoma de Madrid propuso un
procedimiento que permitiera profundizar en las diferentes reas funcionales de la
universidad, es decir, en el anlisis de las reas de actividad sobre las que haba que incidir
para la definicin de su estrategia de actuacin. Para ello se conformaron catorce grupos de
trabajo compuestos por un nmero de entre siete y doce miembros de los distintos colectivos
de la comunidad universitaria, conocedores de cada una de las siguientes reas de actividad:
docencia y estudios; investigacin; innovacin, creacin y desarrollo; implicacin social;
infraestructura y campus; insercin laboral; calidad de la docencia; gestin de datos;
financiacin, relaciones externas y fundaciones; estudiantes; comunicacin (interna y
externa); tecnologa de la informacin y la comunicacin; organizacin y gestin; y
profesorado.
4.2. La cadena de valor
El principio bsico en el que se fundamenta la cadena de valor propuesta por Porter
(1985) es que todas las actividades realizadas por una unidad de negocio de una organizacin
industrial pueden ser clasificadas en dos categoras diferentes: (a) las actividades primarias,
comprometidas con la obtencin y venta de los productos/servicios, que son logstica interna,
Investigaciones Europeas, Vol. 13, N2, 2007, pp. 113-129
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5. LA ORIENTACIN ESTRATGICA
Partiendo de los resultados del diagnstico externo y de la evaluacin interna, as como
de su propia naturaleza, motivos de creacin e idiosincrasia, la organizacin pblica se ha de
proponer el establecimiento de unas guas amplias que describan lo que actualmente es y lo
que desea ser, dnde est ahora y dnde desea estar en el futuro, y qu se compromete a ofrecer
a los colectivos que afectan o se ven afectados por su funcionamiento. En un intento de dar
respuesta a estos grandes interrogantes, la institucin procede a proyectar una visin de s
misma para el futuro, a declarar su misin y a establecer un conjunto de ejes estratgicos.
La visin es una expresin de lo que se espera de la organizacin; es una descripcin de
cmo ser (o se desea que sea) en el futuro y a qu se asemejar cuando cumpla su misin
(Pascarella y Frohman, 1989). Duncan et al. (1992) consideran que los orgenes de la visin de
los miembros de la alta direccin se pueden encontrar en la historia de la institucin, en las
oportunidades presentes en el entorno y en la capacidad interna de la organizacin para
explotar dichas oportunidades. Con frecuencia, la visin es la primera reflexin que nos
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encontramos en un plan estratgico, aunque tambin es preciso aclarar que no siempre est
presente y que, adems, cuando lo est, no siempre lo hace bajo el epgrafe visin, pudiendo
ser denominada orientacin estratgica, imagen de futuro e incluso misin.
La revisin de los diferentes planes estratgicos de las universidades pblicas
espaolas muestra que, junto con la definicin de la misin, existe una preocupacin general
por dar respuesta a qu modelo de universidad se desea ser en un futuro prximo, es decir, a
definir la visin. Algunas de las universidades de la muestra analizadas definen, aparte de la
misin y la visin, los valores organizativos por los que se rige la institucin, como es el caso
de la Universidad de A Corua, Jaume I de Castelln, Las Palmas de Gran Canaria, Rey Juan
Carlos o la de Zaragoza. En cambio, en otras la definicin de la visin se entremezcla con los
propios valores organizativos, quedando declaraciones muy extensas. A ttulo ilustrativo, la
Universidad del Pas Vasco quiere ser reconocida en el futuro por ser la universidad pblica
vasca, libre, plural, autnoma y de calidad; constituir el centro de referencia de docencia,
investigacin, cultura y cualificacin profesional; estar integrada en el entorno
socioeconmico; orientarse a Europa y Latinoamrica; gestionar sus recursos de forma
eficaz; y transmitir valores democrticos.
Por otra parte, cuando una empresa se cuestiona cul es su misin, en definitiva est
preguntndose cul es su objeto o en qu negocios ha de competir (Drucker, 1973). La misin
es la meta de orden superior que no se altera con el transcurso del tiempo (Pascarella, 1983), de
forma que las personas se comprometan con ideas y causas que son relativamente permanentes
(Duncan et al., 1992). Tambin ha de caracterizarse por un adecuado grado de ambigedad,
[lo...] que permite ms flexibilidad de adaptacin a los entornos y operaciones internas
cambiantes (Steiner, 1979:160). La declaracin de misin puede ser considerada como el
pronunciamiento pblico que hace una organizacin de su propsito, directrices generales,
identidad y filosofa. En el mbito de las organizaciones pblicas, en relacin directa con dicha
manifestacin se encuentra la nocin de mandato o finalidad que ha sido encomendada a esa
organizacin, organismo, institucin o ente pblico por instancias gubernamentales superiores.
Seala Bryson (1995) que es necesario conocer exactamente cules son los mandatos que se
requiere que cumpla la organizacin e integrarlos en su declaracin de misin. stos pueden
estar recogidos en el estatuto que rige el funcionamiento de la organizacin, en el decreto que
la crea o en cualquier otro documento de naturaleza pblica o legal de estas caractersticas.
Aparte de estos mandatos de ndole formal, pueden existir otros ms informales -o menos
legalizados- que tambin han de ser entendidos como inputs para la declaracin de misin,
como son los que emanan de los programas de gobierno de los lderes polticos, de los
compromisos que contraen con la ciudadana durante su legislatura o bien de las demandas
planteadas desde los diferentes grupos de inters.
En cuanto a los elementos a considerar para proceder a declarar la misin de una
organizacin pblica, Bryson (1995) sugiere que dichos documentos deberan dar respuesta a
las seis cuestiones que se presentan a continuacin: quines somos?, qu necesidades
sociales y polticas bsicas debemos satisfacer y qu problemas debemos tratar?, qu estamos
dispuestos a hacer para reconocer o anticipar estas necesidades o problemas y para responder a
los mismos?, cmo deberamos responder a nuestros grupos de inters externos?, cul es
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nuestra filosofa y cules son nuestros valores centrales? y qu nos hace distintivos o nicos?
Adicionalmente, podran plantearse cuestiones relacionadas con su mbito geogrfico de
actuacin y las tecnologas a utilizar, as como realizar una reflexin acerca de cules han sido
los principales hitos que han marcado su historia.
En las universidades pblicas espaolas, se puede observar como elemento comn en
los inicios de todo proceso de planificacin estratgica la definicin de la razn de ser de la
organizacin, es decir, de su misin. En algunos casos nos encontramos con universidades que
an no han desarrollado un plan estratgico y ya han declarado la misin y la visin de la
institucin (como la Universidad Miguel Hernndez de Elche) o aquellas que recogen su
definicin en la fase preliminar del proceso de planificacin (como la Universidad de Santiago
de Compostela). En cuanto a los aspectos que caracterizan a la declaracin de la misin, es de
destacar la bsqueda del mayor grado de concrecin posible en su definicin, siendo muy
pocas las universidades que se extienden en su declaracin, excepto cuando la declaracin de
la misin se presenta junto con la visin de la institucin y no se produce una separacin de
dichos elementos (como sucede en la Universidad de Zaragoza) o aparece integrada con las
funciones de la universidad, reflejada en los propios estatutos y normativas (como sucede en la
Universidad de A Corua o la Autnoma de Madrid). Por otra parte, tambin se observa
similitud en los elementos utilizados para su declaracin, reflejando bsicamente a qu se
dedica la universidad, qu necesidades satisface o qu la hace distintiva. A ttulo ilustrativo, la
declaracin de misin de la Universidad Jaume I de Castelln establece que La UJI es una
institucin pblica de educacin superior orientada hacia la innovacin como va para
desarrollar social, cultural y econmicamente su entorno, mediante la creacin y transmisin
crtica del conocimiento, promoviendo para ello las potencialidades de su capital humano y
una orientacin proactiva dirigida a su mbito de influencia.
Adems de la visin y la misin, una actividad incorporada a la planificacin estratgica
que est presente en la mayora de los procesos aplicados en organizaciones pblicas es la
identificacin de ejes estratgicos o temas de inters estratgico (strategic issues). Un eje
estratgico se puede definir como [...] un acontecimiento venidero, tanto dentro como fuera de
la organizacin, con posibilidades de ejercer un impacto importante sobre la capacidad de la
empresa para cumplir sus objetivos (Ansoff y McDonnell, 1990:369). En el contexto de las
organizaciones pblicas y no lucrativas, Bryson (1995:30) define los ejes estratgicos como
[...] cuestiones fundamentales sobre polticas o desafos crticos que afectan a los mandatos de
la organizacin; la misin y los valores; el nivel y combinacin de productos y servicios; los
clientes, usuarios o sujetos pasivos; o al coste, la financiacin, la organizacin o la direccin.
Esta utilizacin de los ejes estratgicos tambin est presente en el contexto de las
universidades pblicas espaolas, siendo habitual encontrar la utilizacin de ejes estratgicos
o reas estratgicas para definir las intenciones estratgicas, preocupaciones o retos futuros
clave sobre los que gravitan los planes estratgicos. La mayora de los procesos estratgicos
se estructuran en torno a dos grandes ejes de actuacin que hacen referencia a las dos
grandes funciones de la universidad: docencia -relacionada con los estudios, el profesorado y
la actividad docente, siendo crucial en la misma la adaptacin al Espacio Europeo de
Educacin Superior- e investigacin -relacionada con la calidad de la actividad investigadora
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y el carcter innovador-. A stos se les une la preocupacin por las relaciones con la sociedad
-que se vincula a la apertura, impacto social y orientacin a la sociedad, as como el impulso
a la conexin externa y la internacionalizacin-, y los aspectos relacionados con la
organizacin, la gestin y los recursos -donde se incluye el personal de administracin y
servicios, las infraestructuras, la financiacin y los servicios.
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Responsable
Evaluar el
rendimiento
docente del
profesorado.
Vicerrectorado
de Calidad e
Innovacin
Docente
Fecha
inicio
Fecha
final
Continuo
Recursos
Indicadores
Encuestas de los
alumnos.
Informes de
autoevaluacin.
N de profesores evaluados.
N de encuestas realizadas.
N de autoinformes.
Puntuacin media obtenidas
por las distintas titualaciones,
departamentos, reas.
7. DISCUSIN Y CONCLUSIONES
En respuesta al objetivo de revisar y presentar qu estn haciendo las universidades
pblicas espaolas en materia de direccin estratgica, hemos presentado los resultados de un
estudio que se ha fundamentado en la observacin de los planes estratgicos y documentos
relacionados de treinta instituciones, de los cuales un total de veintids aparecen reflejados a lo
largo del documento ilustrando las especificidades y las fases del proceso de direccin
estratgica en el sector pblico. Nos parece oportuno aclarar aqu que la eleccin de estos
ejemplos no ha venido guiada por considerar que cada caso se trate de la mejor prctica hallada
en la muestra de documentos analizados, sino por su potencial para ilustrar los contenidos
tericos a los que acompaa.
De manera creciente, las universidades pblicas estn haciendo uso de la planificacin y
la direccin estratgicas para descubrir y organizar la informacin del entorno y la de la propia
institucin en un intento de plantear los retos estratgicos ms oportunos y hacer frente al
futuro cada vez ms incierto que se avecina, marcado por nuevas tendencias como la EEES. La
mitad de las cincuenta universidades espaolas ya cuenta con un plan estratgico, mientras que
otro grupo significativo se halla inmersa en la actualidad en el proceso de desarrollo de dicho
plan. No obstante, la iniciativa de planificar ha venido generada en un amplio abanico de
universidades por la existencia de un contrato-programa con la Administracin educativa
autonmica que recoge entre sus condiciones para conceder financiacin el que la universidad
cuente con un plan estratgico, lo cual no deja de encerrar el riesgo de que el plan se convierta
en un mero elemento decorativo.
Aunque los procesos observados guardan bastante similitud, s se ha comprobado que la
organizacin de la planificacin se est realizando con un elevado grado de detalle en algunas
instituciones, lo cual incluso puede servir para que unas universidades aprendan de las
experiencias y prcticas de otras a la hora de emprender su andadura con la planificacin
estratgica. Un aspecto quiz menos avanzado en el contexto analizado es el despliegue de la
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NOTAS
1
Esta Universidad ha discutido posteriormente las Bases para la Planificacin Estratgica de la UPV/EHU para el
Perodo 2006-2010; pueden consultarse en http://www.ehu.es.
2
Desde enero de 2006 esta informacin ya no est disponible en internet; se puede consultar la actividad de
planificacin estratgica de la Universidad Rovira i Virgili en http://www.urv.es.
La Revista Investigaciones Europeas de Direccin y Economa de la Empresa recibi este artculo el 28 de Junio de
2006 y fue aceptado para su publicacin el 1 de Julio de 2006.
ISSN: 1135-2523
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