Aplicaciondelmetodoseissigmaenlamejoradelprocesodefacturacionenlaagenciamorelianortedelacomisionfederaldeelectricidad PDF

UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SAN NICOLAS DE HIDALGO
FACULTAD DE CONTADURIA Y CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

DIVISION DE POSGRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION
Firmado digitalmente por
AUTOMATIZACION
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reconocimiento (DN):
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o=UMSNH, ou=DGB,
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Fecha: 2011.02.14 08:28:28
-06'00'
TESIS
APLICACIN DEL METODO SEIS SIGMA EN LA MEJORA DEL

PROCESO DE FACTURACION EN LA AGENCIA MORELIA NORTE DE
LA COMISION FEDERAL DE ELECTRICIDAD
Que para obtener el grado de:
Maestro en Administracin
Presenta:
C.P. Susana Daz Medrano
Morelia, Mich., Septiembre del 2008.
RESUMEN
La competitividad de una empresa y la satisfaccin del cliente estn determinadas
por la calidad del producto, precio y la calidad de servicio. Se es ms competitivo
si se puede ofrecer mejor calidad, a bajo precio y en menor tiempo. Uno de los
componentes mas importantes de la calidad en el servicio es el tiempo de entrega
se sus productos o servicios. El tiempo de entrega esta bastantemente
relacionado con el tiempo dl ciclo, que debe entenderse como el tiempo que
transcurre desde que el cliente inicia una solicitud de servicio, el cual se
transforma en una orden de conexin para el Proceso de Pins, en una orden de
certificacin, hasta que esto se convierte en un producto (factura de Energa
Elctrica) en las manos del cliente. De esta forma el tiempo del ciclo refleja en
gran medida la eficiencia y coordinacin que se da a lo largo del proceso, por lo
que es un factor que influye en los costos de produccin y en los plazos de
entrega que la empresa puede soportar.
En este proyecto de Mejora Seis Sigma define cules son las variables criticas de
la calidad (VCC) que se pretenden mejorar y con ello disminuir las fallas por:
Reprocesos,
pagar
por
elaborar
productos
que
no
cumplen
con
las
especificaciones, paros y fallos en el proceso, una inspeccin excesiva para tratar

de que los productos de mala calidad no salgan al mercado, reinspeccin y
eliminacin de rechazo, costos por devoluciones, clientes insatisfechos.
La caracterstica comn de cada uno de los aspectos anteriores es que implican

ms gastos. Al personal que hace la inspeccin, los reprocesos, quienes atienden
las inconformidades es necesario pagarles y adems usan equipo, maquinaria,
espacios y mandos que los coordinen. En este sentido, la mala calidad no solo
trae como consecuencia clientes insatisfechos sino tambin mayores costos y por
consecuencia menos competitividad.
La metodologa seis Sigma busca que todos procesos cumplan con los
requerimientos del cliente (cantidad o volumen, calidad, tiempo y servicio) y que
i
los niveles de desempeo a lo largo de la organizacin tiendan a un nivel Seis

Sigma. De aqu que al desarrollar la estrategia de Seis Sigma en la organizacin
se tenga que conocer las necesidades del cliente.
En este trabajo de tesis se analiza la problemtica del proceso de Facturacin

considerando los aspectos de Satisfaccin del Cliente, Costos y Tempo de
Ejecucin de las actividades del Proceso. Para esto se ha divido su anlisis en las
cinco etapas contempladas en la Metodologa de Seis Sigma: Definir, Medir,
Analizar, Implantacin o Mejorar y Control.
Los resultados de ste anlisis muestra que la metodologa de Seis Sigma es una
herramienta til para formular y desplegar estrategias para lograr un cambio
significativo en el proceso y alcanzar niveles de calidad mundial.
ii
ABSTRACT.
The competitively of a company and the client satisfaction are determined by the
products quality, price and services quality. One is more competitive if is possible
to offer a better quality, less price and less time. One of the most important
components of the services quality is the delivery time of the products or services.
The delivery time is intimately related with the cycle time, it must be understood as
the time that pass since the client initiates a service request, which becomes an
order connection for the
Pins process, in an order of certification, until this
becomes a product (Electricity bill) in the client`s hands. In this way the cycle time
largely reflects the efficiency and coordination that occut throughout the process,
so it is a factor influences in the f productions price and in the delivery period that
the company has to support.
In this Improvement project Six Sigma defines which are the critical variables of
the quality (CVQ) that are aimed at improving and with this decrease the failures
of: reprocessing, pay for develop products that dont
keep the specifications,
stops and failures in the process, an excessive inspection to look for the poor
products do not be put on the market, reinspection and elimination of rejection,
costs for returns, unsatisfied clients.
The common characteristic of each previous respects is that imply more expen
diture. The staff who do the inspection, the reprocess, who attend the dissents it is
necessary to pay them besides the use equipment, machinery, spaces and
controls that coordinate them. In this way, the poor quality does not bring only
unsatisfied clients but also more cost and for consequence less competitiveness.
The six Sigma methodology looks for all the processes expire with the client
requirements (quantity or volume, quality, time and service) and the levels of
discharge along the organization area Six Sigma level. Of here that on having
iii
developed the strategy of six sigma in the organization has to know the client
needs.
In this thesis the problematics of the Invoicing process is analyzed considering the
aspects of Clients satisfaction, Costs, Execution time of the process activities. For
this it has been divided the analysis in the five stages contemplated in the Six
Sigma Methodology: To define, To measure, To analyze, Implantation or To
improve and Control.
The results of this analysis show that the Six Sigma methodology is a useful tool to
formulate and to unfold strategies to achieve a significant change in the process
and reach world quality levels.
iv
INTRODUCCION
En los ltimos aos se ha dado un cambio radical en las reglas del juego en los
diferentes sectores empresariales y en donde ha sido preciso recorrer un largo
camino en el que la calidad, la innovacin y la mejora siempre han estado
presentes, precisamente, la calidad, entendida como el odo atento que escucha
las necesidades del cliente en su propia voz, para despus entregarle lo que pide
de acuerdo con sus expectativas y consiguiendo su mxima satisfaccin, ha tenido
un papel protagnico.
Cualquier compaa, ya sea implcita o explcitamente, dispone de sistemas que le

permiten la deteccin e implementacin de mejoras. La correcta eleccin de la
metodologa de mejora, se torna, pues fundamental.
La variedad de tecnologas para implementar programas de mejora es

verdaderamente amplia. Mejora Continua, Control de Calidad, Calidad Total. Entre
las metodologas mas destacadas por sus excelentes resultados se encuentra
Seis Sigma.
Seis Sigma es un mtodo nuevo de calidad que ha producido resultados

impresionantes en compaas y organizaciones a nivel mundial, tomando en
cuenta que para lograrlo se requiere mucho trabajo en equipo y disciplina para
implantarlo.
Seis Sigma cuenta con diversas herramientas que ayudan a la implementacin de

este mtodo, as como a las organizaciones a tomar decisiones, resolver
problemas y gestionar el cambio.
La Comisin Federal de Electricidad en la cual se realiza el presente estudio, se

dedica a la Distribucin y comercializacin de la Energa Elctrica, fue creada en
el ao 1937, las oficinas centrales se encuentra ubicada en la ciudad de Morelia
Michoacn
v
La inquietud del porque abordar este tema de investigacin, es porque en la

actualidad la metodologa Seis Sigma se ha convertido en una herramienta
necesaria para aquellas empresas que quieran ofrecer un mejor
producto o
servicio, mas rpido y reducir sus costos por la no calidad.
Con el
presente trabajo se tiene la finalidad de
Identificar los
factores que
inciden significativamente en el proceso de facturacin en baja tensin, en la

agencia Morelia Norte de la CFE,
e implementar estrategias que permitan
minimizar los costos por reprocesos utilizando la metodologa Seis Sigma.
Los pasos
que se siguen
en esta metodologa son: Definir, Medir, Analizar,
Mejorar y Controlar. A estos pasos se les conoce como DMAIC, que son las
etapas para la realizacin de proyectos que se utilizan para mejorar los procesos
existentes.
Los resultados obtenidos en el proceso de Facturacin de la Agencia Morelia

Norte con la aplicacin de la metodologa, son satisfactorios y con el seguimiento
de las estrategias, se puede lograr un proceso de Facturacin estable, sin
reprocesos y por consecuencia lineal.
vi
INDICE
CONTENIDO
Pagina
Resumen
Abstract
iii
Introduccin
ndice
vii
Siglas y Abreviaturas
xi
Glosario
xii
Lista de Figuras
xv
Lista de Tablas
xvi
CAPITULO 1. METODO DE LA INVESTIGACION

1.1.
Definicin del problema de Investigacin........................................
1.1.1 Planteamiento del problema.................................................
Preguntas de Investigacin.............................................................
1.2.1 Enunciado de la Investigacin..............................................
1.2.2 Preguntas de Investigacin...................................................
Objetivo General.............................................................................
1.3.1 Objetivos Especficos...........................................................
1.4
Justificacin del estudio..................................................................
1.5
Hiptesis General............................................................................
1.5.1 Hiptesis Especficas.............................................................
1.6
Diagrama Especfico de variables....................................................
1.7
Sujetos de Investigacin..................................................................
1.8
Diseo de la Investigacin...............................................................
1.2
1.3
CAPITULO 2. MARCO TEORICO

2.1
Las Filosofas de la Calidad.............................................................
10
2.1.1 Estrategia de Edwuards W. Deming.......................................
11
2.1.2 Filosofa de Joseph M. Juran.................................................
16
2.1.3 Filosofa de Genichi Taguchi................................................
20
2.1.4 Filosofa de Peter F Druker.....................................................
22
2.1.5 Filosofa de Kaoru Ishikawua.................................................
23
vii
2.1.5.1 Principales puntos de control de calidad segn Ishikawua...
24
2.1.6 Filosofa de Philip Bayard Crosby
25
2.2 Introduccin a Seis Sigma...............................................................
26
2.2.1 Historia Real de Seis Sigma....................................................
27
2.3 Seis Sigma como concepto de mejora Organizacional.....................
31
2.3.1 Costos de la no Calidad...........................................................
33
2.4 Seis Sigma como una meta...............................................................
34
2.5 Nuevos papeles para directivos y empleados....................................
35
2.5.1 Lder de la implantacin...........................................................
36
2.5.2 Champion y/o Esponsor..........................................................
36
2.5.3 Master Black Belt.
37
2.5.4 Black Belt..
37
2.5.5 Green Belt................................................................................
37
2.6 Herramientas para generar ideas de acuerdo con PETER PANDE
38
2.6.1 Tormenta de Ideas...................................................................
38
2.6.2. Diagrama de Afinidad..............................................................
38
2.6.3 Votacin Mltiple......................................................................
38
2.6.4 Estructura en rbol..................................................................
38
2.6.5 Mapa de proceso de Primer Nivel (Diagrama SIPOC)............
39
2.6.6 Diagrama de Flujo del proceso (mapa de procesos) .............
39
2.6.7 Diagrama de causa Efecto.......................................................
39
2.7 Cinco pasos para la Implementacin de una metodologa seis

sigma..........................................................................................................
2.8 Implementando Seis Sigma: mapa de seguimiento y herramienta...
39
2.8.1 Definir oportunidades...............................................................
42
2.8.2 Medir desempeo....................................................................
42
2.8.3 Analizar oportunidades............................................................
42
2.8.4 Mejorar el Desempeo.............................................................
43
2.8.5 Control de desempeo.............................................................
43
2.9 Ventajas de DMAIC............................................................................
43
2.10 Situaciones favorables.......................................................................
44
2.11 Puntos bsicos para el xito del programa........................................
44
CAPITILO 3 APLICACIN DEL METODO SEI SIGMA EN LA

MEJORA DEL PROCESO DE FACTURACION EN LA AGENCIA
MORELIA NORTE DE COMISION FEDERAL DE ELECTRICIDAD.
viii
39
3.1 Descripcin de l Empresa................................................................
46
3.2 Antecedentes de la Divisin centro Occidente...................................
46
3.2.1 Localizacin geogrfica............................................................
47
3.2.2 Misin.......................................................................................
48
3.2.3 Visin.......................................................................................
48
3.2.4 Filosofia....................................................................................
48
3.2.5 Poltica de calidad....................................................................
48
3.2.6 Valores.....................................................................................
48
3.2.7 Objetivos estratgicos..............................................................
49
3.2.8 Historia del Modelo de Calidad................................................
50
3.3 Descripcin general...........................................................................
53
3.3.1 Perfil de la agencia Morelia Norte............................................
59
3.3.1.1 Producto.................................................................................
60
3.3.1.2 Clientes ................................................................................
60
3.4 Descripcion de Procesos de Comercializacin..................................
61
3.4.1. Descripcion del Proceso de facturacin...................................
61
3.5 Organigrama de la Agencia Morelia Norte........................................
70
3.6 Puestos..............................................................................................
71
3.7 Nuevo proceso de facturacin...........................................................
73
3.8 Etapa 1 Definicin..............................................................................
75
3.8.1 Identificar los procesos clave y definir el problema..................
75
3.8.2 Descripcin del problema y meta..............................................
75
3.8.3 Alcance del proyecto y restricciones.........................................
75
3.8.4 Elaboracin del plan del proyecto.............................................
76
3.8.5 Metas y resultados esperados en el proyecto...........................
77
3.8.6 Diagrama de SIPOC.................................................................
77
3.8.7 Identificacin de los Implicados................................................
77
3.8.8 Voz del cliente (VOC)................................................................
78
3.8.9 Voz del negocio (VOB)..............................................................
81
3.8.10 Diagrama de Kano..................................................................
82
3.8.11 Identificacin de los procesos Clave.......................................
83
3.9 Etapa 2 Medicin...............................................................................
86
3.9.1Enunciado del problema.............................................................
86
3.9.2 Meta o propsito........................................................................
86
3.9.3 Identificacin de las variables...................................................
90
ix
3.9.4 Plan de recoleccin de datos....................................................
90
3.9.5 Benchmarking...........................................................................
92
3.10 Etapa 3 Analizar.................................................................................
95
3.11 Etapa 4 Implantar o Mejora................................................................
103
3.11.1 Determinacin de estrategias.................................................
103
3.11.2 Validacin de estrategias........................................................
108
3.12 Etapa 5 Control.................................................................................
110
CAPITULO
4
RESULTADOS,
CONCLUSIONES
Y
RECOMENDACIONES.
4.1 Beneficios Obtenidos.........................................................................
111
4.2 Conclusiones......................................................................................
114
4.3 Recomendaciones.............................................................................
115
BIBLIOGRAFIA.........................................................................................
118
SIGLAS Y ABREVIATURAS
ACE
APC
C
CBRs
CCRs
CIDECO
CS
CTQs
CTC
CFE
DMAIC
DCO
DFSS
DPMO
ENC.SECC.
E-23
GW
Kwh
LIRE
P
PINS
PP
SADAS
SCRIFE
SICOM
SICOSS
SIPOC
TQM
T.P.
VOB
VOC
VCC
Auxiliar Comercial Especializado

Administracin para la Calidad
Clientes
Crticos para el Negocio
Requerimiento Critico del Cliente
Clientes y Sociedad
Crticos para la calidad
Control Total de Calidad
Comisin Federal de Electricidad
Modelo de Mejora bajo la metodologa Seis
Sigma.
Divisin Centro Occidente
Diseo para Seis Sigma
Defectos por Milln de Oportunidades
Encargada de seccin.
Movimiento de lecturas manuales
Gigawhatoras, 1000,000 de Kwh.
Kilowhatoras, 1000 Whath
Libro de Ruta Electrnica
Personas
Proceso de incorporacin de nuevos
suministros.
Productividad de los Procesos
Sistema de Altas de servicio
Sistema de control de respaldos de impresin
Sistema Comercial
Sistema
de control de Ordenes de
Solicitudes de servicio
Proveedor, entrada, proceso, salida y cliente
Total Quality Management (Calidad Total)
Terminal Porttil
Voz del Negocio
Voice of the Customer(Voz del cliente)
Variable Critica de calidad
xi
GLOSARIO
Agencia: Centro de trabajo en donde se realizan actividades relacionadas con el
proceso de Comercializacin. (Manual de Organizacin de CFE).
Anomalas: Cuando exista una causa que impida realizar la certificacin del
medidor.
Ciclo: Un grupo de clientes agrupados en rutas.
Clientes: Son las personas que tienen un contrato de Energa Elctrica, con
Comisin Federal de Electricidad. (Procedimiento de Contratacin de CFE 2005).
Cideco: Empresa que se contrata para la aplicacin de cuestionarios para obtener

la percepcin del cliente.
Comercializacin: Proceso encargado de realizar la actividades de la venta de

energa elctrica a particulares.
ConTACTO: Proceso encargado de realizar las actividades de atencin a clientes

y de la cobranza de las facturas de energa elctrica y otros conceptos
relacionados con CFE.
Desviacin estndar: Es el promedio de desviacin de las puntuaciones con
Respecto a la media. (Hernndez Sampieri 1999, p. 355).
Estrategia Competitiva: Consiste en desarrollar una ampla frmula de cmo la

empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y que polticas sern
necesarias para alcanzar tales objetivos (Porter 1997, p. 16)
Fabrica Oculta: Actividades que se realizan antes y durante el proceso que

provocan un reproceso y que no se lleva un control de ellas.
xii
Factura Correcta: Factura emitida por Comisin Federal de Electricidad a los

clientes, a la cual se le tomo lectura, no se le realizo modificacin antes de su
notificacin.(Manual de Procedimientos Comerciales de CFE).
Mitofsky: Empresa que se contrata para la aplicacin de cuestionarios para

obtener la percepcin del cliente.
Mtodo: Consiste en observar aquellos hechos que permitan al observador

descubrir las leyes generales que lo rigen (Russell Bertrand, p. 13).
Proceso: Conjunto de Actividades entrelazadas e interrelacionadas que reciben

determinados insumos y los transforman en resultado o producto. (Humberto
Gutirrez Pulido.p.14)
Reproceso: Actividades que se realizan en forma repetitiva para transformarse en

un resultado o producto. . (Humberto Gutirrez Pulido.p.15)
Ruta: Diseo geogrfico de un trazo considerando clientes y rendimientos medios

esperados. (Procedimiento de CFE Reciclaje y Refoleacion, p.6 )
Teora: Es un conjunto de conocimientos especulativos que pueden o no estar

acordes con la realidad (Snchez Silva Mario, Conferencia Septiembre de
2003).
Variable: Puede definirse como una caracterstica, atributo, propiedad o cualidad

(Rojas Soriano 1998, p. 182).
Variable dependiente: Es la variable que predice para, el supuesto efecto que

Vara de manera simultnea con cambios o variaciones en la variable
independiente (Kerlinger 1997, p. 37).
xiii
Variable independiente: la variable que se predice a partir de, la supuesta causa

de la variable dependiente, es la variable manipulada por el experimentador
(Kerlinger 1997, p. 37).
xiv
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Diagrama de Proceso
Figura 1.2 Diagrama especifico de variables
Figura1.3
Clasificacin de los diseos de Investigacin no
experimental
Figura 2.1 Modelo de Ishikawa
Figura 2.2 Elementos Clave de calidad
Figura 2.3 Etapa 1 de Seis sigma
Figura 2.4 Etapa 2 de Seis Sigma
Figura 3.1 Mapa de ubicacin de la DCO
Figura 3.2 Mapa de procesos de la DCO enfocados al cliente.
Figura 3.3 Mapa de Procesos.
Figura 3.4 Mapa de alto nivel.
Figura 3.5 Ubicacin de Agencia en la zona Morelia
Figura 3.6 Diagrama del proceso de facturacin de CFE, DCO
Figura 3.7 Diagrama de Flujo del proceso de facturacin.
Figura 3.8 Organigrama del proceso de negocios Comercializacin
Morelia
Figura 3.9 Organigrama del proceso de negocios Comercializacin
agencia
Figura 3.10 Mapeo del proceso de facturacin propuesto
Figura 3.11 Grafica de pay de cmo llega su factura.
Figura 3.12 Grafica de pay de cuales son los errores frecuentes.
Figura 3.13 Grafica de pay del tiempo de anticipacin que llega su
factura.
Figura 3.14 Diagrama de Kano de requerimientos del Cliente
Figura 3.15 Mapeo del proceso de Comercializacin o primer Nivel.
Figura 3.16 Mapeo del proceso de Comercializacin o Segundo Nivel
Figura 3.17 Mapeo del proceso de Comercializacin o tercer Nivel
Figura 3.18 Requisitos de factura en base a Benchmarking.
Figura 3.19 Diagrama de Causa efecto del proceso de facturacin.
Figura 3.20 Pareto por Causa Agencia Morelia Norte.
Figura 3.21 Anomalas en el proceso de facturacin
Figura 3.22 Pareto por aportacin anomalas 2006
Figura 3.23 Anomalas en proceso
Figura 3.24 Diagrama de rbol anomalas significativas
Figura 3.25 Diagrama de flujo con tiempos y movimientos
Figura 3.26 Percepcin del Cliente
xv
5
7
8
11
32
42
42
42
43
43
47
54
54
58
59
61
69
70
71
74
79
79
80
82
83
85
87
94
96
97
98
99
99
100
102
111
LISTA DE TABLAS
Tabla 1.1 Congruencia del Planteamiento
Tabla 1.2 Congruencia Metodolgica
Tabla 2.1 Los 14 Puntos de Deming
Tabla 3.1 Procesos de negocios Zona Morelia
Tabla 3.2 Anlisis de Valor de Actividades del proceso de facturacin
Tabla 3.3 Identificacin de variables
Tabla 3.4 Plan de recoleccin de datos
Tabla 3.5 Cuadro de Mtricas
Tabla 3.6 Ganancias rpidas
Tabla 3.7 Causas que afectan el proceso de facturacin
Tabla 3.8 Control de Carga y fallas de T.P.
Tabla 3.9 Tiempo de ejecucin del proceso de facturacin
Tabla 3.10 Tablas de estrategias.
Tabla 3.11 Validacin de estrategias
xvi
4
6
14
55
89
90
91
92
95
97
98
103
104
109
Captulo 1.
Mtodo De La Investigacin
1. MTODO DE LA INVESTIGACIN
El objetivo de toda investigacin es hacer una aportacin a la sociedad y a la
empresa Comisin Federal de Electricidad, para ese efecto se tiene que
disear una forma de realizarla.
Por esto se plane el uso de un mtodo
orientado a escuchar la voz del cliente y la voz del negocio y que transforme el
proceso de Facturacin de CFE.
.
El objeto de esta investigacin se desarroll bajo los siguientes aspectos:
Definicin del problema de investigacin

Preguntas de investigacin.
Objetivos.
Justificacin
Hiptesis
Diagrama especfico de variables
Sujetos de la investigacin
Diseo de la investigacin
Por lo tanto, enseguida se incluye la problemtica detectada.
1.1DEFINICIN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

Las empresas consientes de los cambios que plantea la globalizacin en la
actualidad, as como la alta competitividad que existe en el mercado, buscan
da con da ser mas eficientes. Algunas empresas han adoptado sistemas que
ayuden a mejorar el desarrollo y elaboracin de los procesos administrativos en
los que se encuentra el proceso de facturacin. Aproximadamente el 15% de
las facturas que emiten las empresas de servicio como Telfonos de Mxico,
Agua Potable y Alcantarillado, Comisin Federal de Electricidad, Divisin
Centro Occidente, debido a errores humanos que requieren de algn cambio o
aclaracin, que conlleva tiempo al rehacerla, alarga el papeleo administrativo,
retraso en el pago de la factura y como consecuencia insatisfaccin del cliente
o usuario del servicio. En Comisin Federal de Electricidad, Divisin Centro
-1-
Occidente estos errores equivalentes en un ao a 308,000 Defectos por Milln

de Oportunidades y un 2.0 Nivel sigma.
En la Comisin Federal de Electricidad, por ser una empresa Paraestatal de
servicio, los clientes le exigen que la facturacin que se
entregue est
correcta, que el consumo y el precio sean los que realmente consumi en su

servicio, cualquier desviacin a ello lo considera una agresin a su economa.
As mismo, las empresas estn preocupadas por los altos costos que les
conlleva la realizacin del proceso de Facturacin.
El proceso de facturacin de Comisin Federal de Electricidad data desde 1937
fecha en donde se nacionaliza el servicio de energa elctrica y ha partir de
esa fecha, ha tenido 5 ciclos de mejora, considerando los requerimientos del
Cliente, De la Federacin y de la misma compaa.
1.1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la Agencia Morelia Norte se emitieron 956,600 facturas en el ao 2006, si
partimos de la premisa de la definicin de la factura correcta, el 2.87% de ellas
presentaran defecto en su formulacin. Esto es equivalente a 28,700 defectos
por milln de oportunidades y a un nivel de sigma de 3.4. Estos defectos en
ocasiones no son percibidos por los clientes ya que se realiza un reproceso
en oficinas, incrementando los costos a la empresa
y que no quedan
contabilizados como costos por la no calidad. El ndice de Inconformidades por

cada mil usuarios, por concepto de alto consumo al mes de diciembre del
2006 fue de .001, equivalentes a uno de cada mil usuarios. Las cancelaciones
a facturas errneas son del 0.2%. El resultado de la percepcin de satisfaccin
del cliente, de la encuesta practicada a los clientes por parte de la Empresa
Mitofsky en el ao 2006, en cuanto a los rubros que se refieren a la facturacin
es del 8.4 de calificacin. .
Si se considera 28,700 defectos por milln de oportunidades y un costo de
reproceso por factura defectuosa de $120.04 (Ciento veinte pesos 04/100 MN.).
Segn estudio realizado., Estos defectos equivalen a un costo adicional de $
3445,148.00 (Tres Millones cuatrocientos cuarenta y cinco mil ciento cuarenta
y ocho pesos 00/100 MN) esto sin considerar los costos por la no calidad o
-2-
reprocesos en el proceso de facturacin. Lo que implica un incremento en los

costos de operacin de la empresa y por ende disminucin de la rentabilidad de
la misma.
En un ciclo integrado por 2500 clientes, el tiempo promedio que se utiliza en la

realizacin del Proceso de Facturacin es de 6.22 Hrs.
De las 40 agencias que integran la Divisin de Distribucin Centro Occidente,
la agencia Morelia Norte se considera prototipo por tener el mayor nmero de
clientes e ndice de facturas que no cumplen con las especificaciones, por lo
que se acotara el estudio a esta agencia.
1.2 PREGUNTAS DE LA INVESTIGACIN
Para la realizacin del presente trabajo de investigacin, se plantearon las

siguientes interrogantes:
1.2.1 ENUNCIADO DE LA INVESTIGACIN
Cul el rediseo mas adecuado del proceso de facturacin que ayude a

incrementar la percepcin de la satisfaccin de los clientes, reducir el tiempo
del ejecucin del proceso de facturacin y la disminucin los costos por la no
calidad?
1.2.2 PREGUNTAS ESPECFICAS
1. Al mejorar el proceso de Facturacin, incrementara la calificacin de

percepcin de satisfaccin de los clientes en los rubros de facturacin,
para que mejore el proceso de facturacin?
2. Mejorando el proceso de Facturacin, reducir el tiempo de ejecucin
del proceso de Facturacin?
3. Al mejorar el proceso de facturacin, se disminuirn los costos por la

no calidad?
-3-
1.3 OBJETIVO GENERAL

Redisear el proceso de facturacin para que incremente la percepcin de la
satisfaccin de los clientes, reducir el tiempo del ejecucin del proceso de
facturacin y disminucin los costos por la no calidad.
1.3.1 OBJETIVO ESPECFICOS
a) Incrementar la calificacin de percepcin de satisfaccin de los

clientes en los rubros de facturacin.
b) Disminuir el tiempo del proceso de Facturacin.
c) Disminuir los costos por la no calidad en el proceso de facturacin.
Tabla 1.1 Congruencia del Planteamiento.
Titulo
APLICACIN DE LA
METODO
SEIS
SIGMA
EN
LA
MEJORA
DEL
PROCESO
DE
FACTURACION
(Variable
Dependiente)
Congruencia del Planteamiento

Objetivo General Objetivos
Especficos
01. Incrementar la
calificacin
de
percepcin
de
satisfaccin de los
clientes
en
los
rubros
de
un
facturacin
de
Disear
proceso
facturacin
eficiente y que
ayude
a
incrementar
la
satisfaccin de los
clientes.
02.
Reducir
el
tiempo del proceso
de Facturacin.
03. Disminuir los

costos por la no
calidad
en
el
proceso
de
facturacin
Fuente: Elaboracin propia en base a Metodologa de Investigacin.
-4-
Preguntas de
Investigacin
1.
Cmo
Incrementar la
calificacin de
percepcin de
satisfaccin de
los clientes en
los rubros de
facturacin?
2.
Como
Reducir
el
tiempo
del
proceso
de
Facturacin?
3.Cmo
Disminuir
los
costos por la no
calidad en el
proceso
de
facturacin?
1.4 JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO

Determinar los diferentes factores que inciden en el proceso de facturacin y en
la emisin de la factura de energa elctrica, para implementar estrategias de
mejora que nos permitan contar con un proceso de facturacin
con
caractersticas y calidad seis sigma, que nos permita disminuir los costos por
reprocesos, optimizar el proceso de facturacin e incrementar la satisfaccin
de sus clientes.
Figura 1.1 Diagrama de procesos
Fuente: Metodologa de seis sigma. Pande.2002
Por tanto la relevancia social del presente estudio es resolver el problema de

Insatisfaccin del cliente, de los costos por la no calidad y el tiempo de ciclo
que se presenta el proceso de facturacin de Comisin Federal de Electricidad,
en la Divisin Centro Occidente., Agencia Morelia Norte.
Los beneficiarios del presente estudio sern los clientes de la Comisin Federal
de Electricidad y la misma empresa para la toma de decisiones
que le
permitan incrementar la percepcin de la Satisfaccin de sus clientes y las

causas que estn provocando los costos en el proceso de facturacin
La utilidad metodolgica de este estudio consiste en la aportacin que se hace

en la utilizacin de la Metodologa de Seis Sigma, que puede ser de utilidad
-5-
para la toma de decisiones e implantacin de estrategias para los dems

procesos de la Divisin Centro Occidente.
Tabla 1. 2 Congruencia Metodologca
Congruencia Metodologca
Titulo
APLICACIN
DEL METODO
SEIS SIGMA EN
LA
MEJORA
DEL PROCESO
DE
FACTURACION
Hiptesis
Especificas
1. Al mejorar la
percepcin de la
satisfaccin de
los
clientes
mejora
el
proceso
de
facturacin.
2.
A
menor
costo de la no
calidad,
mejor
ser el proceso
de facturacin.
3
A
menor
tiempo
de
ejecucin, mejor
ser el proceso
de facturacin.
Variable
Dimensin de Indicador
Variables
Variable
de
%
de
Satisfaccin
Satisfaccin
Rediseo
del
Proceso de
Facturacin
Costos
por
reprocesos.
Costos
Costos por la
no calidad
Tiempo
de Tiempo
Ejecucin de
las
actividades
del Proceso
Fuente: Elaboracin propia en base a Metodologa de Investigacin.
1.5 HIPTESIS GENERAL

H. Al redisear el proceso de facturacin, mejorara la
satisfaccin del cliente,
percepcin de la
disminuirn los costos y reducirn los tiempos de
ejecucin de las actividades del proceso.

1.5.1 HIPTESIS ESPECFICAS
H1. Al mejorar el
proceso de facturacin, mejora la percepcin de la
satisfaccin de los clientes

-6-
H2. Al mejorar el proceso de facturacin, menor ser el costo de la no

calidad.
H3.
Al mejorar
el proceso de facturacin, menor ser el
tiempo de
ejecucin del proceso de facturacin.
1.6 DIAGRAMA ESPECFICO DE VARIABLES

Figura 1.2 Diagrama especifico de Variables
DIAGRAMA ESPECFICO DE VARIABLES
Variable
CALIDAD
Dimensiones
Indicadores
Satisfaccin
Calificacin en
Satisfaccin
Costos
Costos
Tiempo de
Actividades
Tiempo de Ejecucin
del Proceso
Fuente: Elaboracin Propia
1.7 SUJETOS DE LA INVESTIGACIN.

Para la presente investigacin se considera como sujetos de investigacin a
los clientes, costos y las actividades del proceso de facturacin.
1.8 DISEO DE LA INVESTIGACIN
En este punto presentamos el diseo de investigacin que consideramos

apropiado a fin de alcanzar los objetivos, contestar las preguntas y analizar la
certeza de las hiptesis formuladas en esta investigacin.
Hernndez S. et al (2003), establece que el diseo de investigacin realizado

esta encuadrado en una investigacin no experimental misma que se subdivide
en diseo transversal y diseos longitudinales en nuestro caso se trata de un
-7-
diseo transversal y este
se
subdivide
en:
exploratorio, descriptivo,
correlacional o explicativo figura 1.3

Figura 1.3 Clasificacin de los diseos de investigacin no experimental
1.
2.
3.
4.
Transversales
Estudios exploratorios
Descriptivos
Correlacionales causales
Multivariados
Diseos de
investigacin no
experimental
1. Tendencia
2. Cohorte o evolucin de
grupo
3. Panel
Longitudinales
Fuente: Hernndez S. 2003
El diseo de la investigacin empleado, nos permiti planear de manera

sistemtica los procedimientos a fin de conceptualizar, determinar, su
causalidad y control de las variables implicadas en el proceso de facturacin
en Comisin Federal de Electricidad, buscando obtener precisin, suficiencia y
representabilidad del objeto de estudio.
Estudio consiste en llegar a conocer la descripcin exacta de las actividades,

objetos, procesos y personas. Al respecto en nuestra investigacin una vez
desarrollada la fase de campo, de donde se extrajeron los datos por medio del
instrumento utilizado (hoja de chequeo) para tal fin, nos permiti realizar el
anlisis estadstico descriptivo de todas y cada una de la variables a fin de
describir sus caractersticas de cmo es y como se manifiesta logrando dar
respuesta a
las preguntas de investigacin Los estudios descriptivos:
Hernndez S. (2003), afirma que el objetivo de este tipo de estudios es indagar

la incidencia y los valores en que se manifiestan una o ms variables es decir
como es y como se manifiesta el fenmeno de inters: su objetivo no es indicar
como se relacionan las variables. Mnch L. (2005), afirma que este tipo de
-8-
estudios sirven para explicar las caractersticas ms importantes del fenmeno

que se va a estudiar en lo que respecta a su aparicin, frecuencia y desarrollo.
Mientras que Rosado M. (2003), afirma que el objetivo de este tipo de
planteadas al inicio de esta investigacin.
Del Estudio correlacional: Hernndez S. (2003) menciona que este tipo de

estudios describen las relaciones entre dos o ms categoras, conceptos o
variables en un momento determinado, conocer como se puede comportar un
concepto o una variable conociendo el comportamiento de otras variables
relacionadas, en la correlacin intervienen dos aspectos fundamentales: la
fuerza y la direccin. La primera estima un rango de 0 a 1, en donde 0 en la
ausencia de correlacin y 1 es la correlacin mxima. La direccin indica si el
valor de las variables se modifica en el mismo sentido o en sentido contrario;
cuando es en el mismo sentido se llama correlacin positiva, cuando varan en
sentido contrario, se dice que es una correlacin negativa. Referente a nuestro
estudio se logro obtener la correlacin de las variables independientes tales
como Satisfaccin de Cliente, Costos y Tiempo, con la variable dependiente en
este caso Calidad del Proceso de Facturacin.
-9-
Captulo 2.
Marco Terico
2. MARCO TEORICO
Al igual que la reingeniera de procesos, y a diferencia de otros enfoques como

la competencia basada en el tiempo, el Benchmarking y la empresa virtual, la
TQM es una tecnologa de gestin que promueve un cambio sistmico en las
organizaciones y afecta a todos los rincones de la empresa. Lester (1998, Cap.
9). . Sus orgenes se remontan a la segunda mitad de la dcada de 1920,
cuando Walter A. Shewhart, en los Laboratorios Bell, desarroll una teora del
control estadstico de la calidad. Shewhart influy sobre W. Edwards Deming,
Joseph Juran y sobre el movimiento de gestin de calidad japons, que se
inici con fuerza en la dcada de 1950. Este movimiento recibi el impulso de
especialistas japoneses como Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi y Yoghi Akao.
Las ideas de Akao no se tratan en este trabajo. Akao fue uno de los creadores
del QFD, o despliegue de la funcin de calidad. Obras representativas de su
labor son Akao (1990) y Akao (1991). Y se consolid significativamente.
A comienzos de la dcada de 1980, el concepto de TQM, originalmente

norteamericano en su esencia, se re-export desde el Japn a los Estados
Unidos, pas que estaba experimentando las consecuencias de la oleada de
productos electrnicos y automotrices de alta calidad importados del Oriente.
Un documental de la cadena NBC emitido en 1983, titulado Si el Japn puede,
por qu no nosotros? contribuy a despertar la conciencia norteamericana
sobre los temas de la gestin de calidad. Adems de los especialistas citados,
otros norteamericanos como Armand Feigenbaum y Philip Crosby trabajaron en
la creacin de esta nueva conciencia.
Hoy, el concepto de la calidad total est arraigado en la sociedad industrial de

los pases ms desarrollados y se manifiesta en movimientos del tipo Six
Sigma y en la difusin de los premios nacionales a la calidad. Con frecuencia
se engloban bajo el rtulo de calidad total todo tipo de movimientos de la
gestin, como el empowerment, la gestin por objetivos y muchas ideas que se
desvanecen en poco tiempo para dar lugar a otras que nacen para
desplazarlas. Hackman et al. (1999).
- 10 -
Ante este panorama, es legtimo preguntarse si existe la TQM como un

cuerposlido, integrado, distintivo y duraderode ideas y tcnicas de gestin
o si, por el contrario, es una ms de las modas gerenciales que en poco tiempo
se transforman en movimientos del pasado. En el resto de este documento de
trabajo contestaremos estas preguntas examinando las ideas de los principales
fundadores del movimiento de la TQM. La comparacin fue tomada de
Hackman et al. (1995).
2.1. LAS FILOSOFIAS DE LA CALIDAD

Cuando existe la calidad
en cualquier organizacin
hay aspectos
fundamentales que se reflejan en resultados como los siguientes:
Figura 2.1 Modelo de Ishikawa
Los costos
disminuyen
debido a
menos
reprocesos
Menor
numero de
errores
Menor
demora y
obstculos
Mejor
utilizacin de
las maquinas,
del tiempo y
de los
materiales.
Fuente: Ishikawa, K. (1985). Que es el Control Total de la Calidad?. Mxico. Norma
2.1.1 ESTRATGIA DE EDWUARDS W. DEMING.
Resea biogrfica. W. Eduards Deming (1900-1993) fue un creador y difusor

de principios, conceptos y mtodos para la ingeniera de la calidad. En su larga
carrera recibi una slida formacin cientfica en la Universidad de Yale, donde
estudi matemticas y fsica. Se desempe como profesional y docente en el
Departamento de Agricultura de EE.UU., en la Oficina del Censo y en la
Universidad de Nueva York. Desde 1950 asesor a industriales japoneses y
public trabajos como los siguientes: Principios elementales del control
estadstico de calidad; Calidad, Productividad y Posicin Competitiva y Out of
the Crisis. Por sus contribuciones a la calidad industrial recibi de manos del
Emperador del Japn la Segunda Orden del Sagrado Tesoro y tambin la
Medalla Nacional de Tecnologa, entregada por el Presidente Ronald Reagan.
Cuando Deming fue enviado al Japn despus de la Segunda Guerra Mundial,
- 11 -
decidi no cobrar por sus clases, consciente de la pobreza del pas. La Unin
Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE), organizadora de sus cursos,
constituy un fondo con el dinero de los aranceles docentes del consultor, e
instituy con l el Premio Deming, que es hoy el mayor reconocimiento a la
calidad en el pas asitico.
La perspectiva sistmica. Deming adopt una perspectiva sistmica y

dinmica de la gestin de la calidad. En 1950 present en el Japn una
"reaccin en cadena de la calidad, el costo y la productividad", con la cual iba
en contra de la perspectiva usual, que sostena que la calidad tena un costo. Al
mejorar la calidadsostena Demingdecrecen los costos por la menor
cantidad de errores cometidos, las menores demoras y la mejor utilizacin de
las mquinas y los materiales; el resultado es la mejora de la productividad que
lleva a capturar mercados al ofrecer mejor calidad a menores precios,
permitiendo as la prosperidad de la empresa, que puede ofrecer mejores
oportunidades laborales a ms gente. En la misma poca Deming present una
perspectiva sistmica de la produccin, en la cual se destaca la mejora
continua de la organizacin a travs de la cooperacin de todas las partes
interesadas: proveedores, clientes, responsables del diseo de los productos o
servicios, y responsables de las etapas de produccin, montaje, inspeccin y
distribucin.
Promocin del ciclo de Shewhart. Tanto en el Japn como en los EE.UU.,

Deming promovi el uso del ciclo de Shewhart, a quien haba conocido en 1927
cuando ste trabajaba en los Laboratorios Bell. El ciclo se difundi como el
ciclo PDSA (Plan-Do-Study-Act) o PDCA (Plan-Do-Check-Act). Desde su
introduccin en 1950, el ciclo es conocido en el Japn como ciclo de Deming.
El sistema de conocimiento profundo. En aos recientes, Deming volc su
experiencia en el sistema de "conocimiento profundo", que destaca la
importancia de los conceptos de sistemas, la variacin estadstica, la teora
como fundamento de la prctica, y la psicologa. Examinando estos puntos:
(1) La visin sistmica de la organizacin hace hincapi en la consideracin de

las
- 12 -
Interrelaciones entre las funciones de una organizacin as como en el estudio

de los costos de la optimizacin parcial de ellas. El rendimiento de una funcin
debe medirse en trminos de su contribucin a los objetivos del sistema en su
conjunto. La necesidad de la cooperacin y comunicacin entre las funciones
aumenta con la interdependencia.
(2) La teora de la variacin estadstica se aplica en los procedimientos, la

gente, las mquinas y los productos y servicios. Deming sostena que el
problema central de la administracin es "la imposibilidad de comprender la
informacin (contenida) en la variacin". Todos los productos y servicios son el
resultado de procesos que presentan variacin. sta puede tener dos tipos de
causas: aleatorias o asignables. La deteccin de estas causas es tema del
control estadstico de procesos (CEP), que permite realizar recomendaciones
importantes para la toma de decisiones gerenciales y operativas.
(3) La "teora del conocimiento", en la terminologa de Deming, no es sino un

nombre elegante para una vieja verdad: la gente necesita comprender la teora
antes de llevarla a la prctica. El relato de experiencias y el uso de ejemplos no
ensean, a menos que estn acompaados del estudio terico. En la prctica,
la implementacin de un sistema de calidad debe ser posterior a una
comprensin profunda de sus pilares tericos: ignorar esta norma puede llevar
al caos.
(4) La psicologa, para Deming, cumple un papel de palanca motivadora. La

gente difiere entre s en cuanto a sus necesidades psicolgicas y es una tarea
del lder utilizar estas diferencias para optimizar el rendimiento del grupo.
Estos cuatro elementos deben integrarse para lograr el conocimiento profundo

de la organizacin y su gente y son un resumen filosfico del pensamiento de
Deming. Sin embargo, es en sus famosos 14 puntos donde se ve a Deming de
cuerpo entero: ellos muestran que, a pesar de su formacin matemtica,
Deming era muy consciente de que la estadstica por s sola no alcanza para
lograr una organizacin eficiente y armnica.
- 13 -
Los 14 puntos. Los 14 puntos son... muchos. Para captar mejor su esencia los
hemos clasificado en las tres categoras de la Tabla 1: constancia de propsito,
mejora continua y trabajo en equipo.
Las cinco enfermedades mortales. Algunas de las ideas ms importantes de
la filosofa de Deming se resumen en las "cinco enfermedades mortales de la
gerencia":
a. La falta de constancia de propsito, evidenciada por la falta de planes y
objetivos de largo plazo.
b. El nfasis en los beneficios de corto plazo, que sacrifican el crecimiento de
largo plazo de la organizacin.
c. La calificacin anual del rendimiento, que es arbitraria, subjetiva y
desmoralizadora para los empleados; atenta contra el trabajo en equipo,
promoviendo el miedo.
d. La alta movilidad de la gerencia, que no permite conocer y entender a la
organizacin, por la falta de races en ella.
e. La utilizacin de medidas numricas visibles, financieras, en desmedro de
nmeros desconocidos pero ms significativos.
Tabla 2.1. Los 14 puntos de Deming
Grandes
temas
Constancia de
propsito
Los 14 puntos con su numeracin

original
1. Crear constancia de propsito en la
mejora de los productos y servicios.
14. Realizar acciones para lograr la
Transformacin.
Mejora
continua
Comentarios
2. Adoptar la nueva filosofa.

3. Cesar la dependencia de la inspeccin
masiva.
4. Terminar con la prctica de otorgar
negocios slo sobre la base del pecio.
5. Mejorar constantemente y para siempre
el sistema de produccin y servicio.
6. Institucionalizar el entrenamiento.
11. Revisar los estndares de trabajo para
mejorar la calidad.
- 14 -
La misin de la empresa es
crear puestos de trabajo,
innovando,
investigando,
mejorando continuamente.
Se debe trabajar con un plan
de accin que gui a la alta
gerencia.
La
gerencia
debe
transformarse y hacer de la
calidad una nueva religin:
debemos creer en la calidad
como antes creamos en el
progreso.
La calidad no resulta de la
inspeccin sino de la bondad
de los procesos. Usar el
control
estadstico
de
procesos con las piezas
crticas.
Se debe buscar la calidad y
12. Eliminar las barreras que quitan a la

gente el orgullo de la habilidad artesanal.
13.
Estimular
la
educacin
mejorarla a travs de la
relacin con un proveedor
nico, en relaciones de largo
plazo.
el
entrenamiento permanente para todos.
La mejora no es un esfuerzo
puntual, sino contino. Debe
orientarse a los procesos y no
a "apagar incendios".
Entrenar siempre, por lo
menos hasta que los sistemas
estn bajo control estadstico.
Un Standard correcto debe
indicar qu es aceptable y
qu no lo es en trminos de
calidad. Los Standard no
deben establecer cuotas.
Ellas son: supervisores mal
orientados, materias primas
defectuosas, equipos con
defectos.
Trabajo en
equipo
7. Adoptar e institucionalizar el liderazgo.

8. Eliminar el miedo.
9. Romper las barreras entre las reas del
personal.
10. Eliminar slogan, exhortaciones y metas
para los operararios.
Esto es tan vlido para los

gerentes como para los
operarios y empleados
El papel del supervisor es
liderar, antes que ordenar o
sancionar. Liderar significa
ayudar a la gente a hacer un
trabajo mejor.
Es necesario que la gente se
sienta segura en su trabajo
para que mejore la calidad y
la
productividad. De lo
contrario,
la
gente
no
pregunta y no habla.
El trabajo en equipo es clave.
Tcnicas como el just-in-time
no son viables sin la
cooperacin de todos.
Los
slogan
y
las
exhortaciones no ayudan a
hacer un buen trabajo.
Las metas, sin un mtodo
para lograrlas, no son tiles
Fuente: Chen (1999).
Crear en el propsito de mejora del producto y servicio, con un plan para ser
competitivo y permanecer en el campo de los negocios, adoptar una nueva
filosofa, eliminar los niveles comnmente aceptados de demoras, errores,
productos defectuosos, suspender la dependencia de la inspeccin masiva, se
- 15 -
requiere evidencia estadstica de que el producto se hace con calidad, eliminar

la practica de hacer negocio sobre la base de venta, en vez de esto, mejore la
calidad por medio del precio, es decir minimice el costo total, buscar reas de
trabajo de manera constante se pueda mejorar los sistemas de trabajo de
forma permanente, instituir mtodos modernos de entrenamiento de trabajo,
instituir una supervisin para que fomente el trabajo en equipo con el objeto de
mejorar la calidad lo cual automticamente mejore la productividad, elimine el
temor, de forma que todos puedan trabajar efectivamente para una empresa,
romper barreras entre los departamentos.
Debe existir comunicacin entre todos los integrantes de la empresa, ya que

todos y cada uno tiene un objetivo
comn, eliminar eslganes y metas
enfocadas a incrementar la productividad sin proveer mtodos, eliminar

estndares de trabajo que prescriben cuotas numricas ya que si la principal
meta es la cantidad, la calidad se va a ver afectada, eliminar las barreras que
se encuentran entre el trabajador y el derecho a sentirse orgulloso de su
trabajo, instituir un
vigoroso programa de educacin
y entrenamiento que
permita desarrollar nuevos conocimientos y habilidades para tener personal

mas capacitado en beneficio de la empresa, crea una estructura en la alta
direccin que impulse diariamente todo lo antes mencionado. (Walton, 1986, pp
38-40).
El modelo de Deming h servido de base para el modelo de cambio Seis

Sigma:
Prioridad: Cual proceso tiene mayor prioridad para la mejora?
Medir: Cual es la capacidad del proceso?
Anlisis: Cuando y donde ocurren los defectos?
Mejora: Como se puede lograr la capacidad de Seis Sigma?
Control: Que control se debe establecer para obtener ganancias?
2.1.2 FILOSOFIA DE JOSEPH M. JURAN.
Resea biogrfica. Joseph M. Juran (1904- ) se form como ingeniero en la

Universidad de Minnesota y como abogado en la Universidad de Loyola.
- 16 -
Trabaj en la Planta de Hawthorne de la Western Electric, como inspector de

calidad, y en la Universidad de Nueva York, como profesor y Director del
Departamento de Ingeniera Administrativa. Cuatro aos ms tarde que Deming
lleg al Japn para participar en lo que luego se percibira como la revolucin
japonesa de la calidad. Por su papel en esta empresa recibi la Orden del
Sagrado Tesoro. Recibi tambin la Medalla Nacional de Tecnologa de los
EE.UU. Desde 1951 es editor del Manual de Control de Calidad, el libro de
referencia por excelencia de la especialidad. En 1979 fund el Instituto Juran.
Conceptos sobre la calidad y su gestin. Juran defini la calidad como

"adecuacin al uso". Adems de promover la aplicacin de mtodos
estadsticos a la mejora de la calidad, desarroll estrategias de implementacin
que contemplan aspectos organizativos, como los consejos de calidad y los
equipos de calidad. Su trabajo consider el diseo de mtodos prcticos para
los proyectos de mejora de la calidad. Se preocup, adems, por ampliar el
concepto del costo de la (mala) calidad. Adopt el enfoque de sistemas a
travs de la espiral del progreso que une grficamente todas las funciones
necesarias para lanzar un producto o servicio.
La triloga de la calidad. Juran desarroll la triloga de la calidad, que atiende

a sus tres procesos bsicos: la planificacin, el control y la mejora. Se tiene
como ejes el tiempo y el costo de la mala calidad. Se observa que, antes de la
etapa operativa, existe una etapa de planificacin de la calidad, durante la cual
se establecen niveles porcentuales aceptables de defectos en la produccin,
siguiendo la tradicin del control estadstico de procesos. El objetivo de la
triloga
es
desarrollar
productos
procesos
que
cumplan
con
los
requerimientos de los clientes. Se determina, en primer lugar, quin es el

cliente y qu necesita, a fin de planificar productos adecuados y desarrollar los
procesos de fabricacin. Los planes resultantes se convierten en planes
operativos. En esta etapa se consideran aspectos del costo de la calidad.
Durante las operaciones, el control se realiza segn la metodologa del control

de procesos, evaluando la calidad producida por el sistema y cerrando, si
existiera, la brecha entre los resultados y los objetivos. La etapa de control
- 17 -
requiere del personal un buen dominio estadstico y tcnico, que incluye la

aplicacin de mtodos para la resolucin de problemas.
En general, en la produccin de bienes y servicios se dan costos innecesarios

debidos al derroche crnico. Existe all una oportunidad de mejora, que se
realiza en la tercera etapa de la triloga, cuando se reduce el nivel de defectos
(y, por ende, de derroche) para llevar al proceso a una nueva etapa de control
estadstico. El ideal es lograr una calidad con niveles sin precedentes. Para ello
se debe establecer una estructura adecuada para el perfeccionamiento de la
calidad, que identifique necesidades especficas de mejora y que permita
formar equipos de proyecto para lograrla. Estos equipos deben contar con los
recursos y el entrenamiento necesario para planificar los cambios y llevarlos a
la prctica.
Los costos de la calidad. Una creacin importante de Juran fue el concepto

de los costos de la calidad, que son aquellos costos asociados con la
produccin, identificacin y reparacin de productos o servicios que no
cumplen con las expectativas impuestas por la empresa productora. En gran
medida por su influencia, desde la dcada de 1950, numerosas empresas
comenzaron a evaluar formalmente los costos de la calidad; influyeron en esta
decisin diversas razones, como la conveniencia de comunicar mejor la
importancia de la calidad a una audiencia entrenada en el uso de variables
monetarias. Es usual clasificar a los costos de la calidad en costos de
conformidad y costos de no-conformidad. Los costos de conformidad son
aqullos en que se incurre para asegurar que los bienes y servicios provistos
responden a las especificaciones. Incluyen los costos de las etapas de diseo y
fabricacin destinados a prevenir la falta de adecuacin a los estndares, y se
clasifican en costos de prevencin y de evaluacin. Los costos de noconformidad se presentan asociados a fallas, es decir, estn vinculados con
productos o servicios que no responden a las especificaciones; se clasifican en
costos de falla interna y costos de falla externa.
El modelo de Juran supone un compromiso entre las dos categoras de costos:

Mientras que los costos de fallas internas y externas (la primera categora)
- 18 -
disminuyen con el incremento del porcentaje de conformidad de los productos,

los costos de evaluacin y prevencin (la segunda categora) aumentan cuando
se busca lograr un porcentaje de conformidad mayor. Existe un punto mnimo
para los costos totales de la calidad, que se verifica para algn valor de la
calidad de conformidad menor que el 100%. Para valores bajos de calidad de
conformidad, sta se puede incrementar significativamente con pequeas
inversiones en prevencin y evaluacin. Sin embargo, al acercarse la
conformidad al 100%, los costos de prevencin y evaluacin tienden a infinito.
Por el contrario, los costos de falla disminuyen gradualmente, hasta alcanzar
un valor nulo, cuando la conformidad se acerca al 100%. En otras palabras, la
excesiva perfeccin es demasiado cara, y el gerente debe buscar el nivel de
calidad en el cual los costos de prevencin y evaluacin igualen a los costos de
fallas externas e internas. En aos recientes, Juran ha modificado esta
perspectiva, atribuyendo a las nuevas tecnologas la posibilidad de tener como
objetivo realizable el cero defecto. Martn et al. (2001-2002), Rao et al. (1996,
cap. 4).
Los 10 pasos de Juran. Al igual que Deming, Juran escribi un catlogo de

recomendaciones, conocidas como los 10 pasos de Juran para la mejora de la
calidad:
1. Crear la conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar.
2. Fijar los objetivos de la mejora.
3. Organizarse para alcanzar los objetivos (establecer un consejo de calidad,
identificar
los
problemas,
seleccionar
proyectos,
designar
equipos
facilitadores).
4. Entrenar.
5. Llevar a cabo los proyectos para resolver los problemas.
6. Informar sobre el progreso.
7. Proveer reconocimiento.
8. Comunicar los resultados.
9. Mantener marcadores.
10. Mantener el impulso, haciendo que la mejora anual sea parte de los
sistemas y procesos normales de la compaa.
- 19 -
La organizacin y el cliente. Durante su larga vida, Juran ha promovido un

concepto de la gestin de calidad fundado en su comprensin de la vida
organizacional y en lo que hoy llamamos la voz del cliente. Da gran
importancia a la alta gerencia organizada en consejos de planificacin de la
calidad, que fijan las polticas y metas de la calidad, junto a la asignacin de los
recursos necesarios para llevarlas a la prctica; entre ellos, se destaca el
entrenamiento.
Planificacin de la calidad y control de calidad.- La planificacin de la calidad
consiste em desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer ls
necesidades de los clientes, el primer paso para planear la calidad es identificar
quienes son los clientes, para ello hay que seguir el producto para ver sobre
quienes repercute.
Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir mas all de las
necesidades manifestadas
y decubrir las no manifestadas, las percepciones
de los clientes pueden parecernos irreales, pero para ellos son una realidad y,
por lo tanto tenemos que considerarlas, la precisin en cuestiones de calidad
requieren que se digan con nmeros, antes de planificar el proceso, debern
ser revisados los objetivos por las personas involucradas, el objetivo optimo de
la calidad tiene que satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores
por igual, la calidad de una empresa empieza por la planeacin de la misma,
muchas empresas tienen que hacer frente a graves perdidas, desechos y
deficiencias del proceso de plantacin (Ishikawa, 1988, p.16)
2.1.3 FILOSOFA DE GENICHI TAGUCHI
Resea biogrfica. Genichi Taguchi (1924- ) perteneci al Instituto de

Estadstica Matemtica del Ministerio de Educacin del Japn (1948-1950) y al
Laboratorio de Comunicaciones Elctricas de la empresa Nippon Telephone
and Telegraph. Public libros sobre diseo experimental (Experimental Design
and Life Test Analysis y Design of experiments) y combin una carrera
acadmica de profesor universitario (Aoyama Gakuin
- 20 -
University) con
desarrollos en el mbito privado norteamericano, como Director Ejecutivo del

American Supplier Institute, iniciados en 1983. Recibi el premio Deming
Individual en cuatro ocasiones y un doctorado de la Universidad de Kyushu, en
1962.
La funcin de prdida y el concepto de calidad. A diferencia de las tcnicas

ms conocidas de la gestin de calidad, el enfoque de Taguchi es complejo, a
pesar del esfuerzo de su creador por llevar a un terreno prctico el diseo
experimental. Antes que la satisfaccin de especificaciones, mide la calidad en
trminos de la funcin de prdida, que establece la prdida que la sociedad
sufre como consecuencia de la mala calidad.
Para Taguchi, calidad significa conformidad con las especificaciones. Apartarse

de las especificaciones equivale a ocasionar al cliente y, en ltima instancia, a
la sociedad, una prdida. Taguchi se apart de la sabidura convencional, que
supona que calidad equivala a producir dentro de los mrgenes de tolerancia,
y postul que el costo de la mala calidad se incrementa con el alejamiento del
valor de diseo, produciendo una prdida para el cuerpo social. La funcin de
prdida vale cero cuando el desvo con respecto al parmetro objetivo es nulo y
se incrementa cuadrticamente cuando los valores de los productos fabricados
se acercan a los lmites de tolerancia. En otras palabras, los productos
cercanos a los lmites de tolerancia son productos "casi" defectuosos y los
gerentes deben trabajar para reducir la variabilidad de sus procesos de
produccin.
Importancia del diseo robusto. Es posible incorporar la calidad en los

productos desde su diseo, sin aumentar su costo; los problemas deben
eliminarse en el laboratorio de diseo, no en la fbrica o en el campo. Es
necesario disear productos robustos que toleren variaciones en el proceso de
produccin y durante el servicio de mantenimiento. Los mtodos estadsticos
deben seleccionar los factores importantes que afectan el diseo.
Taguchi establece su metodologa para:
1. Disear productos y procesos robustos a las condiciones ambientales;
2. Disear y desarrollar productos robustos a la variacin en sus componentes;
- 21 -
3. Minimizar la variacin alrededor de un valor objetivo. Montgomery (1991, p.

533).
La ingeniera de la calidad de Taguchi combina mtodos estadsticos y de
ingeniera para optimizar los procesos de diseo y fabricacin de modo que
aumente la calidad y se reduzcan los costos de los productos. El diseo de
experimentos juega un papel esencial en el enfoque de Taguchi, pues ayuda a
identificar los factores que ms intervienen en la generacin de problemas de
calidad o, alternativamente, los factores que ms contribuyen a lograr
resultados positivos. A lo largo de este proceso, se fortalece la cooperacin
entre diversos niveles y reas de la empresa.
(Instituto Tecnolgico de la Paz, 2001, p, 1) propone la palanca de la calidad.

Esta se refiere a Diseo del producto, Diseo del
proceso, produccin
mejora del producto.

Es el creador del diseo robusto, el cual basa su estrategia para lograr la
satisfaccin del cliente, en exceder sus expectativas de calidad y de la funcin
de perdida.
El diseo robusto implica disear un producto que sobrepase las expectativas

del cliente en sus caractersticas ms importantes y ahorrar dinero en las que al
cliente no le interesan. Implica disear un proceso de produccin capaz de
fabricar el producto en todos sus rangos de variacin normal, dentro de las
especificaciones del proceso. Tagushi establece que es ms barato trabajar en
el rediseo de los productos y sus procesos de fabricacin, que en el control de
calidad de los mismos, porque las acciones de mejora de calidad son ms
econmicas, en cuanto mas cerca estn a la etapa de diseo.
2.1.4 FILOSOFA DE PETER F. DRUCKER
Drucker( el genio del management )define que el Management mas que una
autoridad o instrumento de control, es una funcin cuyo objetivo es lograr que
el trabajador asuma un actitud directiva, es decir, que vea y haga su trabajo y
su producto en relacin con el trabajo del grupo y el producto del conjunto; Es
una funcin cuyo objetivo es incrementar la productividad y crear riqueza a
- 22 -
partir de recursos limitados; finalmente, es el rgano especifico de la empresa

comercial, y por tanto esta saturado de responsabilidades ticas y sociales.
Drucker ha contribuido a la teora de management con dos conceptos de gran
importancia: la direccin por objetivos y la descentralizacin en la organizacin.
Drucker no da por supuesto que los objetivos sean conocidos por los
interesados. Y que
una de las funciones del directivo es comunicar estos
objetivos y lograr que los dirigidos los asuman en su conciencia y en su accin.

La descentralizacin o delegacin (empowerment) permite que todo que las
decisiones sean tomadas lo mas cerca del hecho sobre el que versa la
eleccin, y por otra parte permite la creacin de negocios autnomos y
unidades integrales con responsabilidad total. La descentralizacin es posible
en la medida en que las creencias y metas de la organizacin son conocidas
por todos sus miembros.
2.1.5 FILOSOFA DE KAORU ISHIKAWA
Resea biogrfica. Kaoru Ishikawa (1915-1989) estudi qumica aplicada en

la Universidad de Tokio, donde lleg a ser profesor durante casi tres dcadas;
lider el movimiento de control de calidad japons, al cual dedic toda su vida
profesional, y defini su estructura bsica. Fue director del Grupo de
Investigacin sobre Control de Calidad de la Unin Japonesa de Cientficos e
Ingenieros (JUSE).
Combin enfoques organizacionales con el diseo y uso de herramientas de

uso generalizado en la empresa. Llev el control de calidad al nivel de los
supervisores y operarios, que deban conocer y aplicar las siete herramientas
clsicas de la calidad. Consider que el control de calidad era una "revolucin
del pensamiento" que se centraba en el cliente. Sus contribuciones tcnicas lo
llevaron a ganar el premio Deming individual en 1952 y la Medalla Shewhart en
los EE.UU.
El diagrama de causas y efecto y otras contribuciones. Desarroll el

diagrama de causas y efecto, que hoy lleva su nombre, y los crculos de
- 23 -
calidad, por lo cual se lo conoce como "el padre de los crculos de calidad del
Japn". Dio gran importancia al trabajo en equipo para resolver los problemas
de la calidad. Esto supona un entrenamiento permanente de la fuerza laboral,
al cual colabor con sus libros y conferencias. Tambin hizo hincapi en la
importancia del cliente como destinatario de la calidad. Para Ishikawa, el cliente
era tanto el prximo en la lnea, es decir, el cliente interno, como el usuario
final del producto. El cliente final transmita sus necesidades al empleado ms
cercano al mercado quien, a su vez, transmita aguas arriba los requerimientos
del cliente.
Trabaj tambin en el control de calidad interfuncional y en la subcontratacin y

el aprovisionamiento. Promovi el uso de herramientas estadsticas simples en
el piso de la fbrica y simplific las siete herramientas clsicas de la calidad
para facilitar su aplicacin. Desarroll las auditorias de control de calidad y el
diagnstico del control de calidad por parte de la alta gerencia. Su obra Total
Quality Control (1960) es un clsico traducido a varios idiomas.
La administracin del control de calidad requiere de un proceso constante, que

ser llamado mejoramiento continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero
siempre se busca.
2.1.5.1 PRINCIPALES PUNTOS DE CONTROL DE CALIDAD SEGN

ISHIKAWA
El control total de calidad (CTC) es hacer lo que se debe hacer en todas

las empresas.
La calidad empieza con la educacion y termina con la educacin,
Para aplicar CTC se tiene que ofrecer educacin continua para todos,
desde el presidente hasta los obreros.
El CTC aprovecha lo mejor de cada persona,
cuando se aplica, la falsedad desaparece de la empresa, el primer paso
es conocer los requerimientos de los clientes, despus prever los
posibles defectos y reclamos y se llega a su estado ideal cuando ya no
requiere de inspeccin al eliminar la causa raz y no los sntomas,
- 24 -
Las actividades de crculos de calidad son partes del control de calidad

El control de calidad es responsabilidad de grupo y finalmente si no
existe liderazgo desde arriba no insista en el CTC.
2.1.6 FILOSOFIA DE PHILIP BAYARD CROSBY
Philip Bayard Crosby (1926- ) estudi inicialmente podologa, siguiendo los

pasos de su padre, aunque nunca abraz esta profesin. Trabaj en AVCO,
Inca y, como ingeniero de fiabilidad, en Bendix Mishawaka. Fue gerente de
calidad de Martin Co., Florida (1957- 1965), posicin desde la cual pas a
desempearse como Vicepresidente de Calidad de ITT, en Nueva York (19651979). Dirige hoy su propia consultora con sede en Florida. Sus libros ms
conocidos son Quality is Free (1978) y Quality Without Tears (1984).
Concepto de la calidad. Para Crosby, la calidad equivale a la conformidad con

los requerimientos. La prevencin es el sistema de la calidad y el standard
debe ser el cero defecto. La calidad es gratis, la mala calidad cuesta y la
medida de la calidad no son los indicadores, sino que es el precio que se paga
por la falta de conformidad.
Los 14 pasos de Crosby. Crosby enunci sus 14 pasos para la mejora de la

calidad:
1. Compromiso de la gerencia: Dejar en claro que la gerencia est
comprometida con la calidad.
2.
Mejora de la calidad: Formar equipos de mejora con representantes

de cada departamento.
3.
Medicin de la calidad: Determinar dnde estn los problemas de

calidad actuales y potenciales.
4. Evaluacin del costo de la calidad: Evaluar el costo de la calidad y

explicar su utilizacin como herramienta de gestin.
5. Conciencia de la calidad: Utilizar la conciencia de la calidad y la
preocupacin personal de todos los empleados.
- 25 -
6. Accin correctiva: Actuar para corregir problemas identificados en los

pasos previos.
7. Establecer un comit para el programa: Establecer un comit ad-hoc
para el programa de cero defectos.
8. Entrenamiento de los Superiores: Entrenar a los superiores para que
lleven a cabo su parte del programa.
9. Da de Cero efectos: Instruir un da de cero defectos para que los
empleados comprendan que ha habido un cambio.
10. Fijacin de Objetivos: Estimular a la gente para que fijen objetivos de
mejora para si y para sus grupos.
11. Eliminacin de Causas de Errores: Estimular a los empleados para
que comuniquen a la gerencia los obstculos que encuentran para
lograr sus objetivos de mejora.
12. Reconocimiento: Reconocer y apreciar a aquellos que participen.
13. Consejo de Calidad: Establecer consejos de calidad para comunicar
con frecuencia regular.
14. Repetirlo: Repetir y repetir para descartar que la mejora de la calidad
nunca termina.
Se destaca que Crosby siempre dio importancia central a la transformacin
de la cultura de la organizacin, sus actitudes y comportamientos.
2.2 INTRODUCCION A SEIS SIGMA
Seis Sigma es un movimiento que se ha dado dentro de la disciplina de la

calidad con nfasis en el logro de objetivos extremadamente altos. Con
respecto a la cantidad de defectos en un procesos, compite con otras
metodologas de mejora como la teora de las restricciones y el pensamiento de
Lean.
Se basa en la utilizacin de herramientas y tcnicas estadsticas para entender

las variaciones en un proceso, pero no solamente es la cuestin estadstica
para entender las variaciones en un proceso, detrs de todo esto se encuentra
el involucramiento del personal en los diferentes papeles que les toque
desempear para el logro de los objetivos de un proyecto Seis Sigma.
- 26 -
La metodologa implica la toma de datos y su anlisis con un grado de

refinamiento tal, que sea una forma de conseguir la reduccin de defectos en
productos y servicios.
La filosofa detrs de Seis Sigma es que se midan los defectos de un procesos,

que se lleve a cabo su eliminacin sistemtica y que se busque llegar tan cerca
como sea posible a la perfeccin, se considera que se tiene o se trabaja con
Seis Sigma cuando no se producen ms de 3.4 defectos por milln de
oportunidades.
El movimiento de Seis Sigma a dado el surgimiento de una corriente o filosofa

de la administracin llamada as, Seis Sigma, por relacin con la letra griega v
que en la estadstica se utiliza para denotar la variabilidad. El Seis tiene que ver
con el nmero de veces que la desviacin estndar cabe dentro de ciertos
lmites especificados por el cliente, parte fundamental de esta filosofa.
Un proceso con una curva de capacidad afinada para seis (6) sigma, es capaz
de producir con un mnimo de hasta 3,4 defectos por milln de oportunidades
(DPMO), lo que equivale a un nivel de calidad del 99.9997 %.
Este nivel de calidad se aproxima al ideal del cero-defectos y puede ser
aplicado no solo a procesos industriales de manufactura, sino tambin en
procesos transaccionales y comerciales de cualquier tipo, como por ejemplo:
en servicios, financieros, logsticos, mercantiles, etc.
2.2.1. LA HISTORIA REAL DE SEIS SIGMA
La historia de Seis Sigma se inicia en los aos 80's como una estrategia de
negocios y de mejoramiento de la calidad, introducida por Motorola, cuando un
ingeniero (Mikel Harry) comienza a influenciar a la organizacin para que se
estudie la variacin en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming),
como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que
estadsticamente se conoce como desviacin estndar (alrededor de la media),
- 27 -
la cual se representa por la letra griega sigma (s). Esta iniciativa se convirti en
el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la
atencin del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin,
se hizo nfasis no slo en el anlisis de la variacin sino tambin en la mejora
continua, estableciendo como meta obtener 3,4 defectos (por milln de
oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfeccin.
Esta iniciativa lleg a odos de Lawrence Bossidy, quin en 1991 y luego de

una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para
Transformarla de una empresa con problemas en una mquina exitosa.
Durante la implantacin de Seis Sigma en los aos 90 (con el empuje de
Bossidy), Allied Signal multiplic sus ventas y sus ganancias de manera
dramtica. Este ejemplo fue seguido por Texas Instruments, logrando el mismo
xito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del
xito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando
lugar a la mayor transformacin iniciada en esta enorme organizacin.
El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una "organizacin

Seis Sigma", con resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo:
GE Medical Systems recientemente introdujo al mercado un nuevo scanner
para diagnstico (con un valor de 1,25 millones de dlares) desarrollado
enteramente bajo los principios de Seis Sigma y con un tiempo de scan de slo
17 segundos (lo normal eran 180 segundos). En otra de las divisiones: GE
Plastics, se mejor dramticamente uno de los procesos para incrementar la
produccin en casi 500 mil toneladas, logrando no slo un beneficio mayor,
sin obteniendo tambin el contrato para la fabricacin de las cubiertas de la
nueva computadora iMac de Apple.
Seis-Sigma.Com mailto:info@seis-sigma.com Privacy Policy/Terms of
Service Copyright 2000-2002 by Seis-Sigma.Com
Ha
sido ampliamente difundida y adoptada por otras empresas de clase
mundial, tales como: G.E., Allied, Signal, Sony, Polaroid, Dow Chemical,
FeDex, Dupont, NASA, Lockheed,Bombardier, Toshiba, J&J, Ford, ABB, Black
& Decker, etc.
- 28 -
Su aplicacin requiere del uso intensivo de herramientas y metodologas

estadsticas (en su mayora) para eliminar la variabilidad de los procesos y
producir los resultados esperados, con el mnimo posible de defectos, bajos
costos y mxima satisfaccin del cliente. Esto contrasta con la forma tradicional
e la luz. As que realmente estoy en el negocio de promover y transmitir ideas".
EL Seis Sigma es una estrategia de mejora de funcionamiento de un negocio o
empresa que lleva a reducir el nmero de defectos o errores. La sigma es una
medida de variacin sobre el promedio en un proceso en la industria de la
manufactura o servicio. (Jiju,2002,p,6).
Behara, Fontenot y Gresham (1995), afirman en su estudio que Seis Sigma es

un mtodo de calidad que permite 3.4 defectos por milln de unidades
producidas, esto es casi cero defectos. Este trmino fue introducido en los
Estados
Unidos
inicialmente
como
una
herramienta
motivacional,
desafortunadamente fallo. El concepto de la posible perfeccin regreso a

mediados de los ochentas en la forma de un documento tcnico que Motorota
llamo tolerancia de diseo mecnico de seis Sigma.
Diez aos despus de que Motorota implemento estos procesos de Seis Sigma
se llego a tener un incremento en la productividad por ms de 12% al ao, se
redujo el costo de mala calidad por ms del 80% eliminando mas del 99% de
defectos en proceso y recuperando ms de 11 billones de dlares en costos de
manufactura )Studt,2002, p,1).
El origen de Seis Sigma da la cara a serios problemas relacionados con

calidad, en el cual se buscan cero defectos en los productos. Expertos
sostienen que hay ms que solo calidad. Seis Sigma tiene un enfoque en la
base de los negocios, se describe tambin como un mtrico de defectos en
productos, servicios y procesos (Kasturi, 2003, p.2).
El potencial de Seis Sigma es ayudar a compaas a formular y desplegar
estrategias para los negocios y as lograr un cambio significativo, que sirve
- 29 -
como un enfoque de orden de alto liderazgo en filosofa y metodologa del

cambio (Smith y Blakeslee,2002,p,8.)
Seis Sigma es considerada una estrategia gerencial efectiva, porque implica

ajustes para los valores y cultura de la empresa para su introduccin. Tambin
envuelve cambios considerables en la estructura e infraestructura de la
organizacin. Usualmente cuando estos cambios importantes se llevan a cabo,
la gente en la organizacin tiene miedo a lo desconocido y no entiende la
necesidad del cambio (Banuelas y Jiju,2002, p.94).
Seis Sigma se ha venido considerando a lo largo del tiempo como un

revolucionado mtodo para productos y procesos de calidad a travs del
efectivo uso de mtodos estadsticos (Harry y Schhoroeder, 2000.)
Escalante, en su libro Seis Sigma Metodologa y Tcnicas, 2004, p, 17) Seis

Sigma representa una mtrica, una filosofa de trabajo y una meta.
Como mtrica: representa una manera de medir el desempeo de un
proceso en cuanto a su nivel de de productos o servicios fuera de
especificacin.
Como Filosofa de trabajo: significa el mejoramiento continuo de los
procesos y productos apoyado en la aplicacin de la metodologa Seis
Sigma, la cual incluye principalmente el uso de herramientas
estadsticas.
Como
Meta:
un
proceso
de
calidad
Seis
Sigma
significa
estadsticamente tener un nivel clase mundial al no producir servicios o

productos defectuosos.
De acuerdo a Fritman y Gitlow, 2003, Seis Sigma ha sido nombrado como la

ultima encarnacin de TQM (Total Quality Management). Compaas quienes
producen sus productos o servicios bajo la filosofa de Seis Sigma.
Segn Pande y Holpp (2002), en su libro Qu es Seis Sigma?, hay tres

caractersticas clave que diferencian Seis Siga de los antiguos programas de
la calidad.
- 30 -
1. Seis Sigma esta enfocado en el cliente. Se convierte casi en una

obsesin al mantener a la vista las necesidades de los clientes externos,
(que son los que compran los productos y servicios de su negocio)
impulsando el esfuerzo de la mejora.
2. Los proyectos Seis Sigma producen grandes retornos sobre la inversin.

En General Electric, por ejemplo SS supuso los siguientes ahorros en
relacin a sus costos:
En 1996, ahorros de 150 millones de dlares, frente a unos
costos de 200 millones de dlares.
En 1997, ahorros de 600 millones de dlares, frente a unos
costos de 400 millones de dlares.
En 1998, ahorros de ms de 1000 millones de dlares frente a
unos costos de 400 millones de dlares.
3. Seis Sigma el modo que opera la direccin. La alta direccin y los

directivos por toda la empresa aprenden las herramientas y los
conceptos de SS. Nuevos enfoques sobre el modo de pensar, de
planificar y de ejecutar para conseguir resultados (Pande y Holpp
2002,p.p.3-4).
Los autores Dick Smith y Jerry Blakeslee, en su libro Strategic Six Sigma,
analizan como las firmas han aplicado el mtodo Seis Sigma no solo en los
procesos de manufactura, sino tambin en servicios al cliente y otras funciones.
2.3 SEIS SIGMA COMO CONCEPTO DE MEJORA ORGANIZACIONAL.
(Jiju, 2002, p, 7) Las organizaciones que han adoptado los principios y

conceptos de la metodologa de Seis Sigma comienzan a entender que una vez
que se alcanzan los niveles de calidad de Seis Sigma se alcanza una mejora
de 233 defectos por milln de oportunidades, la nica manera de progresar
este concepto se calidad as a travs de un reajuste a sus productos, procesos
- 31 -
y servicios. Esto a conducido al desarrollo de lo que ahora se le llama diseo

para Seis Sigma(DFSS).
Desig For Six Sigma (DFSS) es un acercamiento poderoso para el diseo de

productos, procesos y servicios de una manera rentable y simple para resolver
las necesidades y las expectativas del cliente, mientras bajan los costos de la
calidad. DFSS implica la utilizacin de herramientas estadsticas de gran
alcance para la implementacin del sistema.
(Banuelas y Jiju, 2002, p. 96) Cuando se implementa DFSS, los procesos y

servicios son rediseados desde lo ms insignificante para poder alcanzar
niveles de Seis Sigma. Cada cambio tiene una reduccin exponencial de
defectos, consecuentemente afectando el costo de baja calidad y ventaja al
margen, lo mejor es poner especial enfoque en la integracin para ganar la
apreciacin del poder de Seis Sigma dentro de la organizacin.
Segn Adler(2002, p, 13) para Seis Sigma existen tres elementos clave de
calidad que son:
Figura 2.2. Elementos clave de calidad
Cliente
Proceso
Empleados
Fuente: Elaboracin propia tomando como base la metodologa Seis Sigma de Adler.2002.
El Cliente es el control del universo para cualquier empresa: ellos definen la

calidad, mantienen los precios competitivos, mejoran el producto y el servicio
entre otros.
El Proceso, este aspecto se debe observar desde una perspectiva exterior a la

empresa, y una forma correcta de hacerlo es con los clientes, y as poder
agregar valor o mejorar desde otra perspectiva.
- 32 -
El Empleado, incluir a los empleados como una parte fundamental de la

empresa es vital para el aprovechamiento total de la calidad. Las empresas
deben de proveer de oportunidades e incentivos a sus trabajadores para
concentrar sus talentos, habilidades y energa para la satisfaccin de los
clientes, pues los empleados son los que finalmente crean resultados.
De
acuerdo
Meter
Pande,
Robert
Neuman
,Roland
Cavanach(2002,p,35)Seis Sigma: un sistema completo y flexible para

conseguir, mantener y maximizar el xito en los negocios. Seis Sigma funciona
especialmente gracias a una comprensin total de las necesidades del cliente,
del uso disciplinado del anlisis
de los hechos y datos, y de la atencin
constante a la gestin, mejora y reinvencin de los procesos empresariales.

Los tipos de xito empresarial que se pueden logar son numerosos, ya que
existe una gran variedad de beneficios probados del sistema Seis Sigma,
entre los que se incluyen:
Reduccin de costos
Mejora de la productividad
Fidelizacin de clientes
Reduccin del tiempo del ciclo
Reduccin de defectos
Cambio de cultura
2.3.1 Costos de la no Calidad

Se consideran costos de la no calidad los costos derivados de la falta de
calidad, de la no conformidad o no cumplimiento a las especificaciones de los
clientes o de no alcanzar los niveles de calidad requeridos. Incluyen los fallos y
errores en el diseo, desarrollo y produccin antes y despus de la entrega al
cliente que provocan sus insatisfacciones.
Dentro de los costos de no calidad de una empresa ms comn se encuentran

los siguientes:
Costos de fallos internos: son aquellas no conformidades descubiertas
antes de entregar o realizar el servicio a nuestros clientes, considerando
- 33 -
todas las ineficiencias del proceso. Un ejemplo sera: el error en emisin

de una factura incorrecta por error en la lectura, genera costos por la
emisin, notificacin.
Costos por fallos externos: Son todos aquellos costos en los que se
incurre cuando el producto o servicio defectuoso es detectado cuando ya
lo ha recibido el cliente. Un ejemplo frecuente son los costos en los que
se incurre cuando se debe de
reparar un producto durante dicho
periodo.
Costos de prevencin: Se trata del conjunto de costos orientados a

minimizar tanto el costo de los fallos internos y externos. Por ejemplo,
los costos de investigacin de mercado, encuestas de percepcin de
servicio y tambin de producto por parte de los clientes potenciales.
Costos por perdida de oportunidad: Una falta de calidad en el

proceso de Marketing nos puede hacer perder un nuevo mercado
potencial en un nuevo pas, por ejemplo el lanzamiento de una campaa
publicitaria no acorde con sus culturas (Lpez, 2000).
2.4 SEIS SIGMA COMO UNA META
Un proceso de calidad Seis sigma significa estadsticamente tener un nivel

clase mundial al no producir servicios o productos defectuosos (3.4 ppm).
(Escalante 2004,p 17.)
La meta de Seis Sigma, que le da el nombre, es lograr procesos con una

calidad seis Sigma, es decir, procesos que como mximo generen 3.4 defectos
por milln de oportunidades. Esta meta se pretende alcanzar mediante un
programa vigoroso de mejora, diseado e impulsado por la alta direccin de
una organizacin, en el que se desarrollan proyectos SS a lo largo y ancho de
la organizacin con el objeto de lograr mejoras y eliminar defectos y retrasos de
- 34 -
produccin, procesos y transacciones. (Gutirrez Pulido, Romn de la Vara,

2004, p, 548).
Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente, genera

defectos, quejas y costos. Cuanto mayor sea el numero de defectos que
ocurran, mayor ser el costo de corregirlos, as como mayor el riesgo de perder
clientes, idealmente su empresa quiere evitar defectos y el costo resultante
tanto
en
dinero
como
en
insatisfaccin
para
el
cliente
(Pande
Halpp,2002,p,p,8-9).
Las investigaciones muestran que cuando los clientes experimentan los

resultados negativos de productos y procesos con fallos, los clientes no solo se
sientan y se deprimen, sino que actan. Por ejemplo, veamos algunos hechos
sobre los defectos secundarios de operar a un nivel bajo de sigma:
Un cliente insatisfecho le contara su infeliz experiencia a entre nueve y
diez personas, o incluso ms si el problema no es serio.
El mismo cliente solo se lo dir a cinco personas, si el problema se
manejo satisfactoriamente.
El 31 por 100 de los clientes que experimentan problemas de servicio
nunca registra sus quejas, porque es demasiado complicado, no hay
un canal de comunicacin fcil o porque piensan que a nadie le importa.
De ese 31 por 100 solo un 9 por 100 volver a tener negocios con
nuestra empresa. (Pande y Halpp,2002, p,p,8-9).
De hecho, los defectos pueden resultar en clientes perdidos, y estos clientes

que nos abandonan les cuestan a otros sus experiencias, haciendo que sea
mucho ms difcil recuperarse de los defectos. A medida que los clientes se
hacen cada vez mas exigentes e impacientes, estos niveles altos de defectos
ponen a una empresa en un serio riesgo.(Ibdem)
2.5 NUEVOS PAPELES PARA DIRECTIVOS Y EMPLEADOS
El trabajo real para la implementacin de un buen sistema, es conjuntar lderes

de negocios, equipos de proyecto, lideres de los equipos y facilitadores.
- 35 -
Algunos papeles que desempean pueden tener ttulos tomados de las artes
marciales:
Lder Ejecutivo/Implementacin
Champin y/o Esponsor
Master Black Belt (Maestro de cinturn negro)
Black Belt (Cinturn negro)
Green Belt (Cinturn verde)
Segn consta, estos ttulos fueron acuados por un experto de mejora en
Motorota que era un apasionado por el karate. Otros papeles tienen ttulos
ms familiares.(Pande y holpp,2002,p.p.18-20)
2.5.1 Lder de Implantacin

Este papel puede tener varios nombres: Vicepresidente de Seis Sigma, Director
Ejecutivo de Seis Siga, etc. El lder de Implementacin es o un profesional con
experiencia en la mejora empresarial o en calidad o un ejecutivo respetado con
una gran experiencia en la empresa y fuertes habilidades administrativas y de
liderazgo. Este es un puesto de alto estrs, muy exigente con objetivos a corto
plazo, visin de largo plazo y una responsabilidad notable.
La meta ltima del Lder de Implementacin es impulsar el pensamiento, las

herramientas y los hbitos de Seis Siga por toda la organizacin y ayudar a
que la iniciativa resulte en beneficios financieros y para los clientes.
2.5. 2 Champion y/o Esponsor

Directores de rea, quienes proveen direccin estratgica y recursos con
respecto a los proyectos por realizar. Patrocina a un Black Belt o a un equipo
de proyecto, este es el responsable ltimo.
Las responsabilidades de los Champin son:
Garantizar que los proyectos estn alineados con los objetivos generales
del negocio y proveer direccin cuando eso no ocurra.
Orientar y aprobar los cambios, de direccin o alcance de un proyecto, si
es preciso.
Mantener informados a los otros miembros del Comit de Liderazgo
sobre el progreso de los proyectos.
- 36 -
Proveer o persuadir a terceros para aportar al equipo los recursos

necesarios, tales como tiempo, dinero, y la ayuda de otros.
Conducir reuniones de revisiones peridicas.
Negociar conflictos, solapamientos y enlaces con otros proyectos Seis
Sigma.
Aplicar el conocimiento adquirido de mejora de procesos a sus propias
tareas de direccin.
2.5.3 Master Black Belt

En la mayora de las organizaciones el MBB (Master Black Belt= Maestro
Cinturn Negro) sirve como entrenador, mentor o consultor para los Black Belt
que trabajan en una variedad de proyectos
2.5.4 Black Belt

Este papel es el ms crtico en seis Sigma. El Black Belt (Cinturn negro) es
una persona a tiempo completo dedicado a enfrentarse con oportunidades de
cambio crticas y a conseguir que logren resultados. El Black Belt liderea,
inspira, dirige, delega, entrena, cuida de sus colegas y se convierte en casi un
experto en herramientas para evaluar problemas y fijar o disear procesos y
productos.
El Black Belt debe poseer muchas habilidades, incluyendo una gran capacidad
de resolucin de problemas la habilidad de toma y anlisis de datos, experto en
organizacin, liderazgo y entrenamiento y un buen sentido administrativo.
El Black Belt sirve por lo general entre ao y medio y dos aos en esta funcin,
completando entre cuatro y ocho proyectos y/o recibiendo asignaciones
especiales; tambin se encarga de capacitar a los Cintas Verdes,
2.5.5 Green Belt

El papel del Green Belt es aplicar los conceptos y herramientas de Seis Sigma
a las actividades diarias del negocio. Personal enfocado a sus actividades
cotidianas diferentes a Seis Sigma, que dedican parte de su tiempo a
integrarse con Cintas Negras para participar en proyectos.
- 37 -
2.6 HERRAMIENTAS PARA GENERAR IDEAS Y ORGANIZAR LA

INFORMACION DE ACUERDO A PETER S. PANDE Y LARRY HOLPP.
2.6.1 Tormenta de Ideas
La tormenta de ideas o lluvia de ideas es una forma de pensamiento creativo

encaminada a que todos los miembros de un grupo participen libremente y
aporten ideas sobre determinado tema o problema. Esta tcnica es de gran
utilidad para el trabajo en equipo, debido a que permite la reflexin y el dialogo
sobre un problema sobre una base de igualdad.
2.6.2 Diagrama de Afinidad
Un diagrama de afinidad es una agrupacin de ideas u opciones en categoras.

Suele ser la continuacin de una tormenta de ideas y ayuda a sintetizar y
evaluar ideas.
Como la tormenta de ideas, el diagrama de afinidad tiene diversas variaciones.
2.6.3 Votacin Mltiple
Los equipos
usan la votacin mltiple para reducir el nmero de ideas u
opciones. Se usa tambin a continuacin de una tormenta de ideas. Cada

participante dispone de un nmero de votos. Las opciones que logran el mayor
nmero de votos sern de un anlisis o consideracin mas profundo.
2.6.4 Estructura (diagrama) en rbol
Se usa para mostrar los enlaces o jerarqua entre las ideas resultando de la
tormenta de ideas. Se puede usar esta tcnica para ligar las necesidades
principales de los clientes, tales como un valor adecuado o ms requerimientos
especficos como bajo costo de instalacin, de mantenimiento y as
sucesivamente.
- 38 -
2.6.5 Mapa de proceso o primer nivel (diagrama PEPSC) o SIPOC
PEPSC O SIPOC
es un acrnimo de Proveedor, Entrada, Proceso, Salida y
Clientes. Este mapa de proceso de usa en la fase de Definicin del DMAIC

(Definir, Medir, Observar, Mejorar y Controlar) y, a menudo, es el mtodo
preferido para representar los procesos de negocio principales e identificar
posibles medidas.
2.6.6 Diagrama de flujo de procesos (mapa de procesos)
Un diagrama de flujo de procesos es la representacin grafica de un proceso

en la que se ilustran en forma detallada todos los pasos del proceso, tanto los
que agregan valor como los que no; tambin se identifican las variables del
proceso, tanto de
entrada
como de salida. Incluyendo tareas y
procedimientos, caminos alternativos, puntos de decisin y de reprocesaos. Un

diagrama de flujo de procesos puede presentar al proceso como es es decir,
como funciona en la actualidad, o como debera ser, mostrando como
debera funcionar.
2.6.7. Diagrama Causa-Efecto (espina de pez)
El diagrama de
causa-efecto o de Ishikawa es un mtodo grafico
que
relaciona un problema o efecto con los factores o causas que posiblemente lo

generan. La importancia de este diagrama radica en que obliga a contemplar
todas las causas que pueden afectar el problema bajo anlisis y de esta forma
se evita el error de buscar directamente las soluciones sin cuestionar a fondo
cales son las verdaderas causas. Este diagrama se usa en cesiones de
tormenta de ideas y coloca las posibles causas en grupos o afinidades.
2.7 LOS CINCO PASOS PARA LA IMPLEMENTACION

METODOLOGIA SEIS SIGMA (DMAMC).
DE
UNA
1. (D) Definir el proyecto. En esta etapa se debe tener una visin y

definicin clara del problema que se pretende resolver mediante un
- 39 -
proyecto Seis Sigma. Por ello ser fundamental identificar las variables
criticas para la calidad (VCC) esbozar metas, definir el alcance del proyecto,
precisar el impacto que sobre el cliente tiene el problema y los beneficios
potenciales que se esperan del proyecto.
2. (M) Medir la situacin actual. En esta segunda etapa se miden las

VCC del producto o servicio (variable de salida, las Ys) en particular se
verifica que pueden medirse en forma consistente, se mide la situacin
actual en cuanto al desempeo o rendimiento del proceso; y se establecen
metas para los VCC.
3. (A) Analizar la causa raz. La meta de esta etapa es identificar la(s)

causa(s) raz del problema o situacin (identificar las Xs), entender como es
que estas generan el problema y confirman las causas con datos.
4. (M) Mejorar la VCC. En esta
cuarta etapa se tiene que evaluar e
implementar soluciones que atiendan las causas raz, asegurndose que se

reducen los defectos (las variables).
5. (C) Control para mantener la mejora. Una vez que las mejoras
deseadas han sido alcanzadas, en esta etapa se disea un sistema que
mantenga las mejoras logradas (controlar las Xs) y se cierra el proyecto.
De acuerdo a la informacin anterior, se puede deducir que no solo las

grandes compaas pueden triunfar con la implementacin de la metodologa
Seis Sigma, sino que los pequeos negocios pueden tomar tambin ventaja de
las practicas de Seis Sigma, de acuerdo a Peter Robusteli, EVP SS Qualtec,
Tempe Arizona.Lo que es importante para los pequeos negocios es que la
direccin debe entender como medir, analizar y modificar el centro de los
procesos, capacitndolos para hacerlos mejor, y hacer una buena informacin
de decisiones que afectan sus metas estratgicas
Una organizacin Seis Siga es una organizacin de aprendizaje. Esto significa

que es una organizacin que constantemente esta adquiriendo nueva
- 40 -
informacin y comprensin de sus clientes, del ambiente externo y de sus

procesos, utilizando el conocimiento para responder con nuevas alternativas en
productos y servicios, y despus midiendo para adquirir de esta forma mas
conocimiento (Pande, Neuman y Cavanagh, 2002, p,p,111)
En donde conviene poner el nfasis en la formacin Seis Sigma de una

organizacin, es en la habilidad y mtodos
que el personal necesite para
desempear su rol, haciendo su mayor esfuerzo en cada fase y as continuar

adquiriendo conocimiento continuo que reforzaran sus conocimientos bsicos.
(Ibidem)
De acuerdo a (Smith y Blacesklee, 2002, p, 125) para la implementacin de

Seis Sigma, se deben adoptar los principios del mismo desde los niveles mas
altos, la implementacin de Seis Sigma a menudo requiere de especialistas
externos. El empuje para la integracin de SS para la cultura corporativa debe
venir desde la organizacin. Se relacionan algunos aspectos que se deben
considerar:
Construir un equipo lder de trabajo.
Integrar principios dentro del proceso de la planeacin estratgica de la
organizacin.
Asegurar que la compaa este en contacto directo con sus clientes.
Disear y organizar la compaa utilizando un esquema de proceso de
negocio.
Desarrollar medidas cuantificables que demanden resultados.
Establecer un sistema de iniciativas y de responsabilidades.
- 41 -
2.8 IMPLEMENTANDO
HERRAMIENTAS.
SEIS
SIGMA:
MAPA
DE
SEGUIMIENTO
2.8.1 Definir oportunidades

Figura2.3 Etapa 1 de Seis Sigma
1.0
Definir
Oportunidades
2.0
Medir
Desempeo
3.0
Analizar
Oportunidad
4.0
Mejorar
Desempeo
5.0
Controlar
Desempeo
Objetivo: Identificar y/o validar la oportunidad de mejora, desarrollar los

procesos de negocio, definir los requerimientos crticos del cliente
2.8.2 Medir Desempeo

1.0
Definir
Oportunidades
2.0
Medir
Desempeo
3.0
Analizar
Oportunidad
4.0
Mejorar
Desempeo
5.0
Controlar
Desempeo
Objetivo: Identificar medidas crticas que son necesarias para evaluar el xito al
reunir los requerimientos crticos del cliente e iniciar el desarrollo una
metodologa efectiva para recolectar datos que midan el desempeo del
proceso. Entender los elementos de clculo de Seis Sigma y establecer el
Sigma de Lnea Base para el proceso que el equipo de trabajo analiza.
2.8.3 Analizar Oportunidades
Figura 2.5. Etapa 3 de Seis Sigma
1.0
Definir
Oportunidades
2.0
Medir
Desempeo
3.0
Analizar
Oportunidad
- 42 -
4.0
Mejorar
Desempeo
5.0
Controlar
Desempeo
Objetivo: Estratificar y analizar la oportunidad para identificar un problema

especifico y definir y entender fcilmente el problema establecido. Identificar y
validar las causas raz que aseguran la eliminacin de la causas raz "reales", y
por ende, el problema en que el equipo de trabajo se enfoca.
2.8.4 Mejorar Desempeo
1.0
Definir
Oportunidades
2.0
Medir
Desempeo
3.0
Analizar
Oportunidad
4.0
Mejorar
Desempeo
5.0
Controlar
Desempeo
Objetivo: Identificar, evaluar y seleccionar las soluciones correctas de mejora.

Desarrolla una administracin del cambio para asistir a la organizacin en la
adaptacin a los cambios introducidos a travs de la implementacin de la
solucin.
2.8.5 Control Desempeo

1.0
Definir
Oportunidades
2.0
Medir
Desempeo
3.0
Analizar
Oportunidad
4.0
Mejorar
Desempeo
5.0
Controlar
Desempeo
Fuente: Elaboracin propia
Objetivo: Entender la importancia de planear y ejecutar el plan y determinar el

camino a tomar para asegurar el logro de las metas. Entender cmo propagar
las lecciones aprendidas, identificar replicas y oportunidades/procesos de
estandarizacin y desarrollar planes correspondientes.
2.9 VENTAJAS DE DMAIC

Segn (Pande, et .al (2000)) algunas razones por las que las organizaciones
emplean este modelo son las siguientes:
Fabrica un comienzo nuevo

- 43 -
Da un nuevo enfoque familiar con las herramientas

Crea un enfoque consistente
Ofrece ambos procesos: el de mejora continua y el de diseo/rediseo.
Pone de prioridad al cliente y a la medicin.
2.10 SITUACIONES FAVORABLES
La adopcin de los principios, metodologas y prcticas de Seis Sigma se ve

favorecida cuando:
Nos encontramos en un ambiente altamente competitivo
Se cree que existen oportunidades de mejora explotables.
Se cuenta con disponibilidad de recursos y capital humano para tomar el
reto.
La gerencia esta convencida y dedicada una gran parte de su tiempo en
definir, diseminar y liderar la visin de Seis Sigma (Gutirrez,2002,p,156)
Situaciones que disminuyen la elegibilidad de Seis Sigma

Se debe replantear y tal vez reconsiderar la adopcin de Seis Sigma si:
La organizacin esta o estar pronto inmersa en un proceso de cambio
importante, ya sea tecnolgico o humano, de producto, de proceso o de
orientacin estratgica.
Existe ya una filosofa o una metodologa integral de mejora, calidad o
desarrollo, la cual esta funcionando de manera positiva, dando
resultados.
No se puede justificar econmicamente la inversin que requera; esto
es, que no se tenga proyectos atractivos de mejora, reduccin de
desperdicios o aumento de la eficiencia (Ibidem).
2.11 PUNTOS BASICOS PARA EL XITO DEL PROGRAMA.
1. Uso de lenguaje comn. Midiendo todos con la misma vara, unificamos

criterios entorno al estndar de Seis Sigma. No importa en que funcin,
departamento o actividad lo realicemos, podemos establecer la misma meta.
- 44 -
2. Establecimiento de altas metas. Dicho estndar se convierte, impulsado por

un liderazgo ejemplar, en una elevada expectativa de desempeo, el cual por
naturaleza es redentor y ambicioso, pero alcanzable, aun cuando pueda tomar
aos en algunas ocasiones.
3.- Inmersin total de la gerencia. El requerimiento hacia los mandos de la

organizacin ya no es quedarse sentado a esperar logros o sentirse
desplazados e innecesario por la accin y resultados de los equipos de trabajo.
Ahora exigir una preparacin en los mtodos, una participacin y un
involucramiento integral.
4. Enfoque en los resultados y en la satisfaccin del cliente. Este programa

debe ser rentable y dirigido a resultados concretos y bien enfocados, de
manera de desde al principio se aclaren las expectativas y se pueda determinar
si un proyecto requiera inversin u otro tipo de apoyo, de lo contrario se debe
buscar otro.
5. Estructura organizacional bien definida. El soporte de recursos tcnicos y

humanos para la buena marcha del programa proporciona una base firme y
bien dirigida hacia el seguimiento y la conclusin adecuada de los proyectos.
6.- Aplicacin de mtodos estadsticos avanzados. Esto tiene sus bases en un

esquema de entrenamiento intensivo y ligado a la generacin de proyectos, en
los cuales se pondrn en prctica herramientas de ms alto nivel de lo que
normalmente se acostumbra. El uso de tecnologa computacional y software
especializado complementan el cuadro, ya que permiten que dichos mtodos
puedan ser utilizados de acuerdo con las necesidades de los proyectos, al
reducir o eliminar errores e imprecisiones (Gutirrez, 2002,pp,163-164).
Cada una de los seis puntos anteriores engloba una filosofa de accin y lleva
consigo arduo trabajo para hacerlo realidad. Si alguno de ellos no es tomado
en cuenta, se generan debilidades en el programa y ser mas difcil encauzarlo
hacia el xito.
- 45 -
Captulo 3
Aplicacin del Mtodo Seis
Sigma en la Mejora del Proceso
de Facturacin en la agencia
Morelia Norte de la Comisin
Federal de Electricidad.
3.1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA

La Comisin Federal de Electricidad es una empresa paraestatal, con
personalidad jurdica y patrimonio propio,
dedicada a la Generacin,
Transmisin, Distribucin y Comercializacin de energa elctrica en el mbito

de la Republica Mexicana.
3.2 ANTECEDENTES DE LA DIVISION CENTRO OCCIDENTE.
La CFE inicia sus operaciones en Michoacn a fines de 1937. En agosto de

1952 se construye la Divisin Michoacn, ahora denominada Divisin Centro
Occidente, con los sistemas elctricos que hasta la fecha existan en el Estado.
Anteriormente los sistemas eran administrados directamente por las oficinas
centrales de la Comisin Federal de Electricidad y con motivo de su
crecimiento se ve la conveniencia de descentralizar, creando divisiones a las
cuales se les dio cierta autonoma y facultades para ser ms flexible la
prestacin del servicio elctrico en las funciones de generacin, transmisin,
transformacin, distribucin y suministro.
El 27 de Septiembre de 1960 se
nacionaliza la Industria Elctrica Mexicana, al adquirir el gobierno las acciones

de las empresas que operaban en el pas con capital extranjero. En 1968 se
incorporan a la Divisin de Distribucin Centro Occidente, las instalaciones
conocidas anteriormente como Compaa Elctrica Morelia, S.A., Industria
Elctrica Mexicana, S.A. y lo que al principio se estructur como Gerencia
Estatal de Colima formada por las empresas: Hidroelctrica Occidental
(Colima) y Elctrica de Manzanillo, as como las instalaciones que ya tena CFE
en el Estado de Colima en 1969. Liquidadas estas empresas, la CFE a travs
de la Divisin de Distribucin Centro Occidente se hace cargo de su
administracin directa.
- 46 -
3.2.1 LOCALIZACION GEOGRAFICA

Distribucin Geogrfica y Estructura Organizacional
La Divisin Centro Occidente (DCO) es una de las 13 Divisiones de
Distribucin que integra la Comisin Federal de Electricidad.
Su mbito
territorial abarca los estados de Michoacn y Colima, 2 municipios de

Guanajuato, 27 de Jalisco y 2 de Guerrero con una extensin territorial de
71,872 kilmetros cuadrados.
Figura 3.1 Mapa de ubicacin de la DCO, de CFE.
Fuente: Manual de Organizacin de DCO, CFE.
En los ltimos aos la tasa de crecimiento para atender nuevos clientes ha sido
de 5.2% y esperamos en los siguientes 10 aos un crecimiento medio de 6%
anual, segmentando el mercado en clientes de Extra, Alta Tensin, Media y
Baja Tensin.
La DCO se divide en diez Zonas de Distribucin, atendemos a ms de -, 1,
553,000 clientes. Con ventas anuales por 350 millones de dlares,
aproximadamente.
- 47 -
3.2.2 MISION
Satisfacer las legtimas necesidades de los clientes y de la sociedad, en materia
de energa elctrica y servicios afines, cumpliendo los compromisos establecidos
con ellos, con respeto a la naturaleza, sin perjudicar a terceros y garantizando el
desarrollo de su gente y de la DCO a travs de nuestro Sistema de Administracin
para la Calidad.
3.2.3. VISION
Consolidar a la DCO como empresa elctrica de clase mundial y convertirla en
el mejor lugar para trabajar y desarrollarse.
3.2.4 FILOSOFIA
Trabajamos con orgullo para la satisfaccin global del cliente.
3.2.5 POLITICA DE CALIDAD

Satisfacer las necesidades de nuestros clientes en trminos de control de
suministros de energa elctrica y de los compromisos que les ofertamos,
mediante la mejora continua de los procesos y la metodologa Seis Sigma.
3.2.6 VALORES
Personales:
PACIENCIA: Mostrar dominio de uno mismo.
AFABILIDAD: Prestar atencin, apreciar y animar
HUMILDAD: Ser autntico, sin pretensiones ni arrogancia.
RESPETO: Tratar con importancia y consideracin las personas,
animales y cosas. Tratar de conducirnos con lealtad.
5. GENERIOSIDAD: Satisfacer las necesidades de los dems.
6. INDULGENCIA: No guardar rencor cuando te perjudiquen. Tener
confianza y creer en el actuar de los dems.
7. COMPROMISO: Honrar nuestras elecciones, decisiones y
compromisos. Actuar libremente conforme al deber y obligacin.
1.
2.
3.
4.
Organizacionales:
1. SERVICIO AL CLIENTE: Estamos cercanos y dispuestos con los
clientes, con un trato corts, amable y respetuoso.
- 48 -
2. LIDERAZGO: Actuamos y nos comportamos para

inspirar, convencer o impulsar al personal y a la organizacin
hacia el logro de la visin.
3. PROFESIONALISMO DE ALTO DESEMPEO: Honramos los
retos y compromisos de DE ALTO DESEMPEO alto desempeo
de los Procesos (incluye trabajo en equipo, creatividad
e innovacin).
4. CONCIENCIA ECONOMICA: Evitamos desperdicios, reprocesos
y logramos reducir costos.
5. CONCIENCIA ECOLOGICA: Respetamos y mejoramos el
entorno.
3.2.7OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Los objetivos estratgicos estn enfocados a cuatro grandes rubros:
Clientes y sociedad
CS1. Cumplir los requisitos de calidad comprometidos con los clientes,
mejorando su satisfaccin y lealtad a CFE.
CS2.
Dotar
de
energa
elctrica
los
habitantes
de
la
Divisin,
incrementando el porcentaje de electrificacin.

CS3. Fortalecer la imagen de empresa honesta y transparente.
Competitividad
C1. Incrementar los ingresos a travs de mejorar las ventas, aumentar la
cobranza y por diversificacin.
C2. Disminuir los costos a travs de mejorar el ndice de prdidas, la
utilizacin ptima de los activos y la eficiencia de los procesos.
Productividad en los Procesos
PP1. Establecer un sistema de gestin basado en estrategias y proyectos bajo
la metodologa de Seis Sigma.
PP2. Realizar los procesos con un nivel de calidad Seis Sigma.
- 49 -
Personas
P1. Cumplir los requisitos de calidad comprometidos con las personas que
integran la DCO, mejorando su satisfaccin.
P2. Formar profesionales y desarrollarles nuevas capacidades para que
alcancen su certificacin laboral y escolar.
P3. Ejercer un liderazgo efectivo que logre los resultados comprometidos en
pro del bien comn.
P4. Lograr una cultura de calidad de alto desempeo.
3.2.8 HISTORIA DEL MODELO DE CALIDAD DE LA DIVISION CENTRO

OCCIDENTE.
En el transcurso de esta dcada, la Divisin Centro Occidente (DCO),
atendiendo a las legtimas demandas de los clientes, encabez con firmeza y
disciplina la tarea de superar las condiciones adversas que estaban vigentes en
esa poca, para lograr una mejora substancial en la Calidad de Servicio a los
Clientes.
Con la implantacin del modelo interno de calidad, denominado Administracin
Para la Calidad (APC) en 1990 y sus actualizaciones en 1998 y 2000, se ha
consolidado un sistema moderno de gestin de negocios, que tiene como base
el liderazgo y el desarrollo del personal, para proporcionar un servicio de
calidad a los clientes y alcanzar resultados de clase mundial, que hacen a
nuestra Divisin ms competitiva con productividad y rentabilidad econmica.
El trabajo, la dedicacin y entusiasmo, como resultado de la aplicacin de del
modelo APC, en esta Divisin, la
ha llevado a obtener los siguientes
reconocimientos:
- 50 -
Logros:
Desde los aos 1994, 1996, 1997, 1998 y 1999 la DCO se coloca en el
Primer Lugar Nacional, en el proceso de distribucin por la evolucin de
los resultados en los ndices de gestin de los procesos operativos.
En 1996 la Divisin Centro Occidente se hizo acreedora al Premio a la
Calidad CFE.
En 1996 se calific como el Mejor Servicio a Clientes en el mbito
nacional a las Zonas del Estado de Colima, a travs de encuesta
realizada por el Centro de Estudios Estratgicos del ITESM, en una
investigacin sobre la "Atraccin de la Inversin en Mxico".
En 1999 las Zonas Ptzcuaro y Zamora ganaron el Premio Michoacn a
la Calidad.
En 1999 la Zona Morelia logr certificar sus procesos con la norma ISO9002:1994.
En 10 aos se impuls el modelo de calidad con la realizacin de
diversos eventos, actividades y congresos de calidad, a travs de los
cuales se logr involucrar al personal y se le motiv a participar en este
movimiento reconociendo su trabajo en busca de la superacin y mejora
continua.
El Modelo de Administracin Para la Calidad (APC) con el que inicia hace 10
aos, contemplaba 5 fases:
1. Desarrollo Humano.
2. Desarrollo Organizacional.
3. Control de Procesos.
4. Mejora Continua.
5. Promocin.
La segunda etapa del APC en 1998, se estructura en ocho mdulos, quedando
implcitas las fases del modelo inicial en cada uno de estos mdulos:
1. Servicio de Calidad a Clientes.
2. Liderazgo.
3. Desarrollo del Personal.
- 51 -
4. Sistemas de Informacin.
5. Planeacin.
6. Aseguramiento de Calidad.
7. Trascender en la Comunidad.
8. Resultados.
En la tercera etapa del APC en el 2000, los mdulos se adecuan a los nuevos
cambios de "El Premio Nacional de Calidad", incluyendo sus modificaciones a
los ttulos de los mdulos 4 y 6 como se muestra:
1. Servicio de Calidad a Clientes.
2. Liderazgo.
3. Desarrollo del Personal.
4. Conocimiento Organizacional.
5. Planeacin.
6. Cadenas de Valor.
7. Trascender en la Comunidad.
8. Resultados.
En la cuarta etapa del APC en el 2002, los mdulos se adecuan a los nuevos
cambios de "El Premio Nacional de Calidad", incluyendo sus modificaciones a
los ttulos de los mdulos 1,3,4,5,6 y 7 como se muestra:
1. Clientes.
2. Liderazgo.
3. Planeacin.
4. Informacin y Conocimiento.
5. Personal.
6. Procesos.
7. Impacto Social.
8. Resultados.
El modelo APC tiene las siguientes grandes estrategias:
1. Proporcionar a nuestros clientes servicio de clase internacional.
2. Contar con personal capacitado y competitivo.
- 52 -
3. Operar con costos bajos.

4. Obtener resultados de clase mundial.
Galardonada con el Premio Michoacano a la Calidad desde ao 2000.
Obtencin de varios premios Nacionales e Internacionales como:
Empresa Socialmente Responsable
Empresa Limpia y Excelencia Ambiental.
Modelo de Equidad de Genero Meg. 2003.
ISO 9000-2000 SISTEMA DE Gestin Integral
SAST-001 Sistema de Administracin de Seguridad y Salud en el
Trabajo.
ISO
14001:2004/NMX-SAA-14001-IMNC-2004
Sistema
de
Administracin Ambiental
3.3 DESCRIPCION GENERAL
La Comisin Federal de Electricidad , Divisin Centro Occidente ha emigrado a

una organizacin que se forma en torno a los procesos (figura 3.2), que
producen un servicio que el cliente necesita, esto por que la empresa se ha
orientado al cliente para cubrirle sus necesidades entre las cuales se
encuentran: informacin til, alternativas, consejos, conexin de la luz a sus
domicilios, energa elctrica con los atributos comprometidos, energa elctrica
solicitada y modificaciones as como compra de energa elctrica en
condiciones altamente confiables y satisfactorias. Dentro de la empresa se
tienen clasificados como: procesos de negocio, proveedores, de asesora y
gestin y creadores de ventaja.
- 53 -
Figura 3.2 Mapa de Procesos de la DCO enfocados al Cliente.
Fuente: Manual de Procesos de la DCO.
La Divisin Centro Occidente esta conformada por un Gerente General, tres

subgerentes, un Administrador y diez Superintendentes de Zona, Tiene tres
grandes procesos, de Negocio, Proveedores y de Ventaja, cada uno de ellos
estn conformados por proceso y cada uno de ellos estn a cargo de un jefe de
oficina Divisional.
Figura 3.3 Mapa de Procesos de la DCO.
Fuente: Manual de Procesos de la DCO
- 54 -
CFE Zona Morelia dise los procesos clave en funcin del producto o servicio
(necesidades) del cliente y los denomin procesos de negocio, estos procesos
tienen como finalidad entregar productos y servicios que cumplan con las
necesidades y expectativas del cliente y la reglamentacin legal aplicable, y los
criterios, normas y procedimientos de la empresa:
Tabla3.1 Procesos de Negocio Zona Morelia
Necesidad del cliente
Proceso
Cotizacin para construccin de obra Asesora y cotizaciones
elctrica e informacin para toma de
decisiones.
Energa elctrica en su domicilio, que ya Promocin e incorporacin de nuevos
cuenta con infraestructura
suministros
Suministro de energa elctrica con las Aseguramiento
del
suministro
especificaciones comprometidas en el comprometido
contrato y leyes aplicables.
Modificacin de instalaciones del Mejora del suministro a solicitud del
suministrador acordes a su entrono. Y cliente y modificaciones
Suministro de energa elctrica con
caractersticas especiales de calidad.
Facturas correctas y asesoras sobre su Comercializacin
consumo.
Fuente: Manual de Procesos
Se identifican tambin Procesos de apoyo y de les denomina:

Creadores de Ventaja, que son aquellos creados para fortalecer parmetros de
preferencia por los cuales nuestros clientes nos prefieren sobre la competencia.
Procesos Proveedores, que son los gestores de los recursos necesarios para
el buen funcionamiento de los procesos de negocio y ventaja.
Y los procesos de Asesora y Gestin Interna que brindan apoyo en estudios,
proyectos y actividades tcnico administrativas.
Los procesos se describen a continuacin:
Proceso de negocio:
Asesora y Cotizaciones. Proveer al cliente la informacin que necesita en

materia de electricidad; tambin proporcionar presupuestos para la atencin de
sus necesidades.
- 55 -
Promocin e Incorporacin de Nuevos Suministros. Conectar los nuevos

suministros bajo cita convenida con los clientes, cumplir requisitos tcnicos,
proporcionar informacin tcnica y comercial, adems de asegurar que stos
queden incorporados al SICOM.
Aseguramiento del Suministro Comprometido. Asegurar que el suministro
de energa elctrica cumple con los compromisos de suministros pactados con
el cliente.
Comercializacin. Realizar operaciones de venta y compra de energa
elctrica en condiciones altamente confiables y satisfactorias para las partes.
Mejora del Suministro y Modificaciones a Solicitud del Cliente. Mejorar el
suministro elctrico a solicitud del cliente para que satisfaga sus necesidades y
expectativas. Modificar instalaciones a solicitud del cliente para que se integren
a su entorno y sean seguras, atendiendo las solicitudes que presenten los
clientes o las autoridades
Los Procesos Creadores de Ventaja:
Mercado de Energa. Estimar valores futuros del mercado de electricidad para
la toma de decisiones informadas y optimizadas.
Cultura de Calidad. Crear y medir la cultura de la calidad que prevalece en los
centros de trabajo.
Infraestructura de Ventaja Competitiva. Crear la infraestructura de vanguardia
necesaria para que nuestros clientes nos prefieran. As como, los procesos de
apoyo, que gestionan los recursos necesarios para el funcionamiento de los
procesos de negocio, ventaja y los mismos de apoyo.
Los procesos Proveedores:

Personas Talentosas. Proporcionar con oportunidad los talentos humanos
formados integralmente, que se desarrollen plenamente, a lo largo de su vida
laboral en los diferentes procesos. Comprende 5 etapas (Ver Criterio 3):
Personal
Seguridad y Equipamiento
Desarrollo
Formacin
Bienestar y Salud
- 56 -
Aprovisionamiento Integral de Materiales por Proyecto. Proveer con

oportunidad y al menor costo los paquetes de materiales integrales que
requieren los procesos.
Aprovisionamiento de Recursos Monetarios. Proveer a los procesos de los
recursos monetarios necesarios que les permitan dotar de productos y servicios
a sus respectivos clientes. En este proceso tambin se llevan la siguiente
etapa: Programacin y Presupuesto.
Tecnologas de Informacin y Telecomunicaciones. En este proceso, tambin
se llevan las siguientes etapas:
Administracin de Sistemas de Informacin.
Infraestructura Informtica.
Soluciones de tecnologa de informacin
Gestin Metrolgica. Proveer servicios de calibracin de patrones e

instrumentos de medicin de energa y tensin e intensidad de corriente
elctrica clientes internos y externos bajo un esquema de calidad congruente
con el Sistema de Gestin de la Calidad de.
Procesos de Asesora y Gestin Interna:

Propuestas
para
Gestin
de
Negocios.
Proporcionar
propuestas,
fundamentadas en una informacin econmica - financiera confiable y

oportuna, para mejorar la gestin de los procesos de negocio y por
consecuencia los resultados de rentabilidad.
Gestin y Control de Energa Elctrica. Cuantificar la energa recibida y
entregada en la DCO para determinar el ndice de prdidas, administrar y
controlar los contratos de interconexin de Permisionarios y proporcionar
asesoras, polticas, normas y directrices en aspectos relacionados con la
medicin de la energa elctrica. En este proceso se tienen tres etapas.
Balance de energa elctrica
Aseguramiento de la medicin
Permisionarios y contratos de interconexin
Constructora. Se encarga construir los proyectos de lneas de distribucin en

media tensin y redes subterrneas en media y baja tensin, cumpliendo con lo
pactado con los procesos en cuanto a calidad costo y oportunidad.
- 57 -
La figura 3.4 Mapa de Alto Nivel muestra la cadena de valor y la interaccin

entre procesos y el cliente. La cadena inicia con la solicitud del cliente y pasa a
travs de uno o ms procesos de negocio, finaliza con la facturacin peridica.
Figura 3.4 Mapa de Alto Nivel
Fuente: Manual de Procesos
Clientes. El cliente se encuentra en el centro de las preocupaciones y

prioridades fundamentales de CFE. Es por eso que toda la organizacin de la
empresa se encuentra orientada hacia el Cliente mediante el mejoramiento
continuo de sus procesos.
Los segmentos de mercado se clasifican en clientes de Alta, Media y Baja
Tensin.
En Cuanto a su uso se especifican en tarifa 01 uso Domestico, tarifa 02 uso
general hasta 25 KW de demanda contratada en baja tensin, Tarifa 03 uso
General mayo a 25 KW de demanda contratada en baja tensin, tarifa 5
Alumbrado Publico, tarifa 06 Bombeo de Agua potable o negras, tarifa 07
Servicios temporales, tarifa 09,9CU, 9N Bombeo de riego agrcola, tarifa OM
horaria en media tensin hasta 100KW de demanda contratada, Tarifa HM, HS
- 58 -
horaria en media tensin mayor de 100 KW de demanda contratada. HSL,HT

horarias a nivel Subtrasmision.
En los ltimos diez aos la tasa de crecimiento para atender nuevos clientes ha
sido de 5.2% y espera en los siguientes 10 aos un crecimiento medio de 6%
anual. La Divisin Centro Occidente se divide en diez Zonas de Distribucin,
atendiendo al mes de Diciembre del ao 2006 a
1, 521,310 clientes.
Distribuidos en las diferentes tensiones como a continuacin se mencionan.

18 servicios en alta tensin, 24,040 en media tensin y 1, 497,252 en baja
tensin.
Su cliente ms importante es SERVICIOS MINERO METALURGICOS DE
OCCIDENTE, S.A.
SERVICIOS SIDERURGICOS INTEGRADOS, S.A.
Ubicados en la ciudad de Lzaro Crdenas Sus ventas Mensuales son de

8,840,2 GW, y el ndice de perdidas de energa al mes de diciembre es del
4.9%
equivale a 497,2 Gigawhatoras ( G= 1000000 de KiloWhatoras)
compitiendo en este rubro con las empresas elctricas del mundo.
3.3.1 PERFIL DE LA AGENCIA MORELIA NORTE

La agencia Morelia Norte constituye uno de los cinco centros de trabajo que
conforman la zona Morelia y uno de los cuarenta y dos centros de trabajo de la
Divisin Centro Occidente. Se encuentra localizada al Norte de la ciudad de
Morelia.
Figura 3.5 Ubicacin agencias de la Zona Morelia.
Fuente: Manual de Organizacin de la DCO.
- 59 -
3.3.1.1 PRODUCTO
El producto de la Agencia Morelia Norte
se define como un servicio que
consiste en la distribucin y comercializacin de energa elctrica a los

consumidores finales de la misma.
El mbito territorial de la Agencia Morelia Norte abarca una extensin territorial

de 3,524 kilmetros cuadrados, 4 municipios del Estado de Michoacn: Morelia
con 608,049 habitantes, Tarimbaro con 5,312, Charro con
4,823 y lvaro
Obregn 5,487. (Fuente INEGI 2005)
3.3.1.2. CLIENTES
Los clientes que atiende estn segmentados por tarifas de acuerdo al uso que
le dan a la energa elctrica: domsticas, industrial, comercial, agrcola y de
servicios.
En los ltimos diez aos la tasa de crecimiento para atender nuevos clientes ha
sido de 5% y esperamos en los siguientes diez aos un crecimiento medio de
6. % anual.
La Agencia Morelia Norte atiende a 159,460 Usuarios clientes distribuidos en 4
Municipios, suministra servicio a 58 poblaciones. El 80% de de sus clientes se
encuentran en la ciudad de Morelia.
El 87% de los clientes estn concentrados en el giro Domestico en baja tensin
y el 12% en el giro general.
De las ventas anuales, el 40% las realizan en el giro de Uso domestico y el

31% los servicios Horarios en Media Tensin.
Los productos anuales, el 31% se generan en el giro de Uso domestico y el

30% los servicios Horarios en Media Tensin.
Para la operacin normal de la Agencia Morelia Norte contamos con 49

trabajadores: 44 sindicalizados y 5 no sindicalizados, con un nivel educacional
promedio de 12 aos (preparatoria). En la relacin laboral se rige bajo un
- 60 -
Contrato Colectivo de Trabajo firmado con el Sindicato nico de Trabajadores

Electricistas de la Repblica Mexicana (SUTERM), representado en la Zona
Morelia por el Secretario general de la Seccin 79.
3.4 DESCRIPCION DEL PROCESO DE COMERCIALIZACION.
El proceso de comercializacin forma parte de los procesos de Negocio de la

Comisin Federal de Electricidad, en este proceso intervienen varios procesos:
Inicia con Contratacin, Certificacin de Suministro, Facturacin, Cobranza,
Suspensin de Crditos, Desconexiones y Baja del Servicio.
Figura 3.6 Diagrama de Proceso de Facturacin de Comisin Federal de Electricidad, DCO.
PROCESO DE COMERCIALIZACION
CONTRATACION
CERTIFICACION
DE
SUMINISTROS
FACTURACION
COBRANZA
SUSPENSIN
DE
CREDITOS
DESCONEXION
Y BAJA
DEL SERVICIO
Fuente: Elaboracin Propia en base a Manual de Procedimientos Comerciales
En el caso del presente proyecto nos enfocamos al proceso de Facturacin.
3.4.1 DESCRIPCION DEL PROCESO DE FACTURACION
El proceso de facturacin inicia con:

a). Alta al SICOM: Diariamente se verifica que los servicios reportados
por SADAS o la propia Agencia, sean dados de alta al sistema,
conservando el informe de altas operadas que respalden esta
actividad. Diariamente verificar los informes de servicios conectados en
SADAS, comparndolos con los
asegurndose
que
de altas incorporadas a SICOM,
los no transferidos por sistema se incorporen
como altas previas o directas, segn sea el caso. Cuando se detectan

servicios conectados que no fueron incorporados oportunamente y que
el ciclo al que correspondan ya que ha sido facturado, debern darse
de alta.
- 61 -
b).Toma de lecturas: Obtencin de reportes de los equipos de

medicin con datos de facturacin
c).- Carga de datos de facturacin en SICOM: Se descargan los
archivos de la T.P. Utilizadas en la toma de lecturas.
d). Mantenimiento de los Ciclos de Facturacin:
Efectuar las modificaciones, correcciones y actualizaciones a al
informacin de los usuarios, ya sea por captura directa o utilizando el
archivo generado en SICOSS, provenientes de las ordenes de trabajo
generadas
ejecutadas
por
operaciones
complementarias
adicionales a las realizadas en ventanilla.

Los movimientos deben estar respaldados para comprobar su origen y
para consultas o aclaraciones posteriores, verificando su correcta
incorporacin al SICOM.
El mantenimiento puede darse a travs de:
Informe de Correcciones
Informe de Movimientos de Medicin
Orden de desconexin
Orden de desconexin por finiquito
Actualizacin de fechas de ruta
Lecturas manuales
Sistema libre
e). Revisin de Mantenimiento: Se Verifican que los movimientos
realizados se hayan efectuado correctamente, consultado los datos en
pantalla y procesando lo que se detecte incorrecto o pendiente.
f).
Bitcora de Facturacin: Para asegurar la realizacin de cada
una de las actividades del proceso de facturacin; es conveniente

llevar la Bitcora de Facturacin, sealando cada actividad cuando sea
realizada.
Control de Lecturas
a) Carga de Terminales Porttiles y Control de la Asignacin de
Tareas.
Preparar la TP con las rutas o tareas el da hbil anterior al de la toma
de lecturas, de acuerdo al programa de la Agencia, llevando un control
- 62 -
por TP, trabajador y tareas asignadas, en donde se plasme la firma

del trabajador quien recibe la TP. Concluida la jornada, dejar asentado
en el control, la forma en que la TP fue devuelta con la tarea
terminada o parcial.
b) Descarga de la TP
Por lo general deber realizarse por la tarde del mismo da en que se
concluya la toma de lecturas.
c) Reportes de la Toma de Lecturas
Debern generarse e imprimirse de los reportes disponibles, los
necesarios para realizar las correcciones que se requieran, la
supervisin de la actividad, obtener la estadstica y conocer la
productividad.
Atencin de Reportes
De los reportes se debe analizar, atender y resolver antes de la
siguiente facturacin del ciclo, aquellas anomalas que la afecten
directamente. El resto se canalizarn al rea que corresponda, dando
seguimiento a su atencin procurando que no persistan en la siguiente
facturacin.
Como producto de los reportes, se debe obtener una estadstica por
trabajador.
Generales en la Toma de Lecturas por Tarea

Este reporte presenta la informacin para evaluar la productividad con
que se desarrolla la actividad.
De ah debe revisarse principalmente: la hora de inicio, hora de

trmino, tiempos muertos, cantidad de lecturas tomadas y secuencia
con que se leyeron los medidores.
Anomalas Comerciales
Dar atencin a las anomalas que presenta este reporte, las cuales
pueden atenderse generalmente de manera inmediata.
- 63 -
Anomalas de Medicin
Este reporte que presenta la informacin de las anomalas relativas a
medidores y que son de atencin del rea de Medicin o de la propia
Agencia en las reas rurales, debe ser canalizado inmediatamente al
rea de atencin que le corresponda, y la Agencia debe llevar
seguimiento del mismo.
Fluctuaciones Anormales
Este reporte presenta los consumos que estn fuera de los rangos
establecidos como normales.
Por anlisis directo de los datos histricos y los actuales para cada
servicio, marcar los que se consideren de mayor trascendencia e
inspeccionarlos en campo para realizar las correcciones que procedan
antes de la siguiente facturacin.
Lecturas Negativas
Ya que este reporte presenta las lecturas actuales que son menores a
la ltima facturada, estas
deben ser verificadas en campo para
realizar las correcciones que procedan antes de la siguiente

facturacin.
PROCESO DE LECTURAS
a) Actualizacin de fechas de ruta
Tomando en cuenta el Calendario de Eventos Comerciales, actualizar
las fechas de todas las rutas del ciclo en proceso, verificando que:
Ao y mes: sean actuales.
Fecha hasta: sea la de trmino de la toma de lecturas de la ruta, y
Fecha de vencimiento: sea la que permita que el usuario
disponga de los 10 das naturales que seala las Disposiciones
Complementarias de las tarifas para efectuar el pago.
Deber asegurarse que todas las rutas en proceso estn siendo
consideradas en esta etapa.
b).
Captura de Lecturas (E23)
- 64 -
Se alimentarn aquellas lecturas que no estn incluidas en los archivos

del LIRE o que son producto del anlisis y atencin de los reportes de
la toma de lecturas.
c).- Proceso de Rutas recibidas desde TP-PC para Generacin de
Lecturas y Adeudos
Procesar las rutas recibidas del sistema LIRE o que son producto del
anlisis y atencin de los reportes de la toma de lecturas.
d)
Carga de Lecturas del Da
Ejecutar la carga de lecturas del da en SICOM, asegurndose contar

con todas las tareas incluidas.
FACTURACIN DE RUTAS Y CICLOS

a).
Valorizacin
Ejecutar este proceso para determinar los valores a facturar para cada
usuario incluido en la ruta o ciclo, una vez que han sido incorporados
todos los movimientos de mantenimiento y lecturas.
b).
Verificacin Preliminar
Es requisito indispensable que el Agente Comercial verifique que los

factores de ajuste por combustible e inflacin estn actualizados en el
servidor en donde reside el SICOM antes del ltimo da de cada mes.
C.
Facturacin de Rutas y Ciclos (facturacin previa)
Se ejecuta esta opcin para obtener los valores previos de la

facturacin, de donde se analiza y determina,
si
es
correcta la
facturacin del ciclo o en su defecto realizar las correcciones

necesarias para volver a valorizar.
d). Actualizacin de Facturacin en Firme
Se ejecutar teniendo cuidado de que los usuarios del sistema no
realicen en forma simultnea Movimientos de Medicin, Informe de
Correcciones,
Alimentacin de Lecturas, Cancelacin /Reposicin,
Ordenes de Reconexin o Finiquitos a Solicitud de Usuarios,

pertenecientes a la ruta o ciclo que va a ser facturada.
e). Validacin
Este proceso consiste en la evaluacin del resultado de la facturacin,
mediante el anlisis de las cifras que se producen para comparar el
- 65 -
actual contra resultados anteriores de la misma ruta o ciclo, en los

conceptos de: usuarios, Kwh. e importes, as como los ndices de
kWh por usuario, importe por usuario e importe por Kwh.
Cada Agencia fijar los criterios y los rangos que utilizar para validar
su facturacin, atendiendo a elementos histricos, climticos y
circunstanciales.
f).
Reportes de Facturacin
Se emiten los reportes que produce la facturacin para revisar en

ellos, de acuerdo a los recursos disponibles en cada Agencia, las
condiciones generales de la ruta o ciclo, en funcin de lo que cada
uno presenta.
Atencin de Reportes de la Facturacin

a) Reporte de Usuarios con Servicio Directo
Este reporte presenta a aquellos servicios que no tienen equipo de
medicin registrado,
por lo que deben enviarse al rea de Medicin
para su atencin (instalacin de medidores).

b).Reporte de Usuarios con Consumo Cero
Este reporte permite analizar, discriminando, los consumos cero
procedentes y
verificando en campo los restantes.
c).Reporte de Fluctuaciones Anormales

Analizar este reporte para seleccionar los servicios que se verificarn
en oficina o campo.
d).Reporte de Incobrables
Este reporte se emitir para revisar los consumos e importes de los
finiquitos por sistema para corregir posibles errores de facturacin.
e).Anlisis de Estimados
Este reporte permite analizar el comportamiento en cuanto a la
cantidad y procedencias de los servicios estimados, efectuando las
correcciones que procedan y establecer las medidas preventivas para
su reduccin.
Con l tambin se analizarn las lecturas sealadas como negativas,
para efectuar las medidas correctivas que procedan.
- 66 -
f).Altas Pendientes de Facturar

Este reporte presenta aquellas Altas previas que no fueron
terminadas y en consecuencia se deben aplicar los criterios
establecidos en el concepto 6.1 Altas al SICOM.
g).Fichas de Ajuste
Detalla el desglose de cada facturacin ajustada contrastando los
valores facturados contra los valores del ajuste por periodo, y
sealando las diferencias.
h).Resumen de Ventas por Tarifa y Sector
Este reporte detalla las ventas de energa elctrica clasificndolas por
tarifa y sector.
i).Registro de Facturacin Mensual y/o Bimestral
Este reporte contiene una imagen de los valores y datos generales de
la facturacin.
j). Reporte de Altas
Este reporte relaciona a todos los nuevos servicios incorporados.
k). Reporte de Bajas
Este reporte relaciona a todos los servicios dados de baja.
l). Resumen de Cancelaciones
Este reporte relaciona a todas las facturaciones canceladas en el mes,
agrupadas por causa.
EMISIN DE LA FACTURACIN
a). Generacin e Impresin del Resumen de Facturacin
Se generar e imprimir el Resumen de Facturacin que se utilizar
para conocer los valores definitivos de la facturacin y validar las
plizas de facturacin normal y ventas por ajustes.
b). Generacin e Impresin de Avisos Recibo
Se generarn e imprimirn los Avisos Recibo, verificando la calidad de
la impresin.
C. Para la Facturacin Bimestral
Con apoyo de los reportes antes descritos, se sealarn los recibos
que requieran ser revisados a fin de que en el reparto se verifique y
determine si procede su entrega. De no serlo, se devolver a la
- 67 -
Agencia
con
la
informacin
necesaria
para
operar
la
Cancelacin/Reposicin de las facturaciones errneas.

d) Contabilizacin
Con la facturacin, se actualiza el registro de adeudos de usuarios y
se genera la informacin que contiene los movimientos contables de
los elementos que integran la facturacin, a travs de las plizas que
emite el sistema.
- 68 -
Figura 3.7 Diagrama de Flujo del Proceso de Facturacin.
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE FACTURACION

INICIO
REPORTE DE ALTAS
A SICOM
ALTAS AL SICOM
REPORTE DE ALTAS
INCORPORADAS
SI
ALTAS
NO
PROCESADAS
NO
FACTURACION
EN
VENTANILLA
MANTENIMIENTO DE
LOS CICLOS
ANOMALIAS DE LA TOMA
LEC. DE LA
FACTURACION ANTERIOR
PROGRAMA PARA
GENERAR TAREAS
PROGRAMA PARA
GENERAR TAREAS
TOMA DE LECTURAS
REPORTE DE TOMA
DE LECTURAS
ATENCION DE REPORTES
MANTENIMIENTO DE CICLO
REPORTES DE LA
VALORIZACION
PORCESO DE FACTURA
VALORIZACION
RESUMEN DE
FACTURACION
FACTURACION PREVIA
NO
ES CORRECTA
CORRECCIONES
SI
ACTUALIZACION DE
FACTURACION EN FIRME
VALIDACION
EMISION DE LA FACTURA
FIN
Fuente: Procedimiento de Facturacin de Comisin Federal de Electricidad
- 69 -
3.5 ORGANIGRAMA DE LA AGENCIA MORELIA NORTE.
En las diez Zonas de la Divisin Centro Occidente se cuenta como principal

responsable a un Superintendente de Zona con sus jefes de Oficina de Zona.
En la Agencia Morelia Norte existe un responsable que es el Lder de
Comercializacin que depende directamente del Superintendente de Zona.
El Lder de Comercializacin tiene como apoyo a tres Lderes de
comercializacin en baja tensin, un lder de comercializacin en media tensin
y un Lder de proveedor de persona talentosa.
Figura3.8 Organigrama del Proceso de Negocio Comercializacin.
PROCESO DE NEGOCIO COMERCIALIZACION

SUPERINTENDENTE DE ZONA
LIDER DE COMERCIALIZACION
LIDER DE PROVEEDOR
DE PERSONAS TALENTOSAS
LIDER COMERCIALIZACION
BAJA TENSION
ConTACTO CFE
BAJA TENSION
PROCESO
MEDIA TENSION
PROCESO
BAJA TENSION
PROCESO
Fuente: Manuel de Organizacin de Comisin Federal de Electricidad
El lder del Proceso de Proveedor de personas talentosas cuenta con un

Auxiliar Administrativos; Cada uno de los lideres de comercializacion en baja
tension, proceso, tiene a su cargo once auxiliares comerciales especializados
y tres encargadas de seccion; El Lder de comercializacion en media tenson,
cuatro verificadores calibradores y uma encargada de seccion, y El lder de
comercializacion en baja tension ConTACTO ,ocho Oficinistas Comerciales.
- 70 -
Figura3.9 Organigrama del Proceso de Negocio Comercializacin de la Agencia Morelia Norte
PROCESO DE NEGOCIO COMERCIALIZACION
BAJA TENSION
ConTACTO CFE
8 Oficinistas
Comerciales
ConTACTO
LIDER DE PROVEEDOR
DE PERSONAS TALENTOSAS
BAJA TENSION
PROCESO
11 Auxiliares
Comercial
Especializado
3 Encargados
De Seccin
MEDIA TENSION
PROCESO
BAJA TENSION
PROCESO
11 Auxiliares
Comercial
Especializado
3Encargados
De Seccin
1 Encargada
De Seccin
4 Verificadores
Calibradores
1 Auxiliar
Administrativo
Fuente: Manuel de Organizacin de Comisin Federal de Electricidad
3.6 PUESTOS
En la Agencia Morelia Norte cuenta con los siguientes Puestos:
Oficinista Comercial
Encargado de Seccin
Verificador, calibrador.
Auxiliar Administrativo
Lder de Comercializacin
Lder de Comercializacin en baja Tensin
Lder de Comercializacin en media tensin
Lder del Proceso de Proveedor de personas Talentosas.
Tres de los puestos enunciados en el prrafo anterior, tienen relacin con el
proceso de Facturacin, de los cuales se describe las actividades especficas
que deben realizar y que estn plasmadas en su perfil del puesto.
Oficinista Comercial
Atender, orientar y asesorar al cliente en aspectos del suministro de
energa elctrica. Cobrar los documentos que representen un ingreso
para CFE., elaborando y actualizando los controles respectivos.
- 71 -
Efectuar cortes parciales y total de ingresos, depositndolos en las cajas

de seguridad y su entrega al servicio de recoleccin de valores.
Manejo y control de los CFEmaticos, asegurando la continuidad en su
operacin.
Encargado de Seccin
Elaborar programa en base al calendario del proceso comercial y dar
seguimiento en todos los eventos de comercializacin.
Analizar, revisar, atender y controlar los reportes de salidas
de los
sistemas de comercializacin y de atencin al cliente. Controlar, revisar

y actualizar las facturaciones de
cobranza
centralizada,
servicios
propios y empleados. Generar la facturacin, analizarla, corregirla y

llevar cifras de control.
Elaborar recibos de ventanilla por facturacin, cancelacin-reposicin y
finiquitos.
Certificar el suministro de energa elctrica realizando inspeccin
integral de las condiciones del servicio y estado del equipo de medicin,
elaborando los reportes necesarios y en su caso tomar nota para su
correccin.
Informar al personal de oficina, las actualizaciones o modificaciones
a la base de datos de acuerdo a la situacin fsica en campo.
Realizar entregas en domicilios de: facturas, oficios y comunicados
dirigidos a los clientes.
Atender y asesorar a los clientes, realizar y documentar diagnsticos
energticos. Atender, formular y en su caso documentar, constancias de
verificacin,
Reportes
informes
relacionados
con
anomalas
encontradas en campo, Incluyendo cambios de equipos de medicin.

Revisar que la impresin de las facturas y/o cualquier otro tipo de
informacin para los clientes sea de calidad.
- 72 -
3.7 NUEVO PROCESO DE FACTURACION

Ante un mercado de bienes y servicios cada vez ms exigente y competitivo, al
rea comercial corresponde una parte importante en el cumplimento total del
compromiso que conlleva el
proporcionar satisfactoriamente el servicio de
energa elctrica al pueblo de Mxico. Para ello sea siempre posible, es

necesario modernizar y optimizar los sistemas de trabajo para que permitan
desempear nuestra labor diaria de manera sencilla, eficaz y cada vez mejor.
Como parte importante de esto, el proceso de facturacin se constituye como

uno de los principales puntos de contacto con los usuarios y debe ofrecerse
consistentemente con tal calidad y oportunidad, que supere sus expectativas y
contribuya a crear una mejor imagen de nuestra empresa.
Se requiere contar con un proceso de facturacin ms eficiente, que su tiempo
de ejecucin sea el mnimo indispensable, que sea lineal, esto quiere decir que
no se tengan demoras en reprocesos y que su producto cumpla con las
catarcteristicas de calidad requeridas por el cliente y por la empresa.
- 73 -
Figura 3.10 Mapeo del Proceso de Facturacin Propuesto.
SICOM
LIRE
ARCHIVO DE
BASE DE DATOS
SICOM
SISTEMA
ENCARGADA DE
SECCION
AUXILIAR COMERCIAL
ESPECIALIZADO
OFICINISTA COMERCIAL
CLIENTE
GENERA ARCHIVO PARA

TAREA LIRE
LIRE
CARGA ARCHIVO TAREA LIRE

EN TERMINAL PORTATIL (T.P)
T.P. SE CONECTA A CARGADOR

DE BATERIAS
DESCONECTA DE CARGADOR Y
RECIBE T.P. PARA SU
PROGRAMA PARA SU EJECUCION
CERTIFICACION EN CAMPO
M A PE O D E
PRO C E S O D E
T E RC E R N IV E L
PRO PU E S T O
EN CAMPO
REALIZA RECORRIDO DE RUTA

CAPTURANDO DATOS EN T.P. LA
CERTIFICACION
TERMINA ARCHIVO Y CIERRA TP
TRANSFIERE
ARCHIVO DE LIRE A
SICOM
ARCHIVO DE
SISTEMA
DESCARGA ACHIVO TAREA LIRE
TRASLADA A OFICINA
LIRE
DE TERMINAL PORTATIL (T.P)
A ENTREGAR T.P
GENERA REPORTES DE
SALIDA DE LIRE POR RUTA
INICIA PROCESO
DE FACTURACION
PREVIA
INICIA PROCESO
A
DE FACTURACION
EN FIRME
GENERA ARCHIVO E
IMPRIME FACTURAS
PREPARA Y PROGRAMA FACTURAS

PARA SU ATENCION
RECIBE FACTURAS PARA

ATENCION DOMICILIADA
DOMICILIADA
RECORRIDO DE RUTA
REALIZANDO ATENCION
DOMICILIADA
BRINDA ASESORIA Y
PLANTEA ALTERNATIVA
DE SOUCION
RECIBO
CONFORME
no
SI
ENTREGA FACTURA
RECIBE FACTURA
RECIBE PAGO DE FACTURA
FIN
Fuente: Elaboracin propia en base a Procedimiento de Facturacin.
- 74 -
SELECCIONA ALTERNATIVAS DE
PAGO
3.8 ETAPA 1 DEFINICION
3.8.1 IDENTIFICAR LOS PROCESOS CLAVE Y DEFINIR EL PROBLEMA.

En esta etapa se describe el problema y meta de la empresa, el alcance y
restricciones.
De acuerdo a este anlisis se selecciono el proceso de Facturacin de la
agencia Morelia Norte, ya que toda actividad que se realice en este proceso
afecta en forma positiva o negativa para los resultados de la satisfaccin del
cliente, a los costos por la no calidad. Y por ser la agencia ms grande de las
40 que conforman a la Divisin centro Occidente, en cuanto a nmero de
clientes que da servicio y por encontrarse en la ciudad cabecera del
corporativo.
3.8.2 DESCRIPCION DEL PROBLEMA Y META.
En la Agencia Morelia Norte se emitieron 956,600 facturas en el ao 2006, si

partimos de la premisa de la definicin de la factura correcta, el 2.87% de ellas
presentaran defecto en su formulacin. Esto es equivalente a 28,700 defectos
por milln de oportunidades y a un nivel de sigma de 3.4. Estos defectos en
ocasiones no son percibidos por los clientes ya que se realiza un reproceso
en oficinas, incrementando los costos a la empresa
y que no quedan
contabilizados como costos por la no calidad. 875 Inconformidades recibidas

por concepto de alto consumo por el periodo comprendido del 1 de enero al 31
de diciembre del 2006. El porcentaje de satisfaccin de los clientes en cuanto
a los rubros que se refieren a la facturacin fue del 84%.
Si se considera 28,700 defectos por milln de oportunidades y un costo de
reproceso por factura defectuosa de $120.04 (Ciento veinte pesos 04/100 MN.).
Segn estudio realizado., Estos defectos equivalen a un costo adicional de $
3445,148.00 (Tres Millones cuatrocientos cuarenta y cinco mil ciento cuarenta
y ocho pesos 00/100 MN) esto sin considerar los costos por la no calidad o
reprocesos en el proceso de facturacin. Lo que implica un incremento en los
costos de operacin de la empresa y por ende disminucin de la rentabilidad de
la misma.
- 75 -
En un ciclo integrado por 2500 clientes, el tiempo promedio que se utiliza en la

realizacin del Proceso de Facturacin es de 6.22 Horas.
Con este proyecto se contribuira al logro de dos de los objetivos estratgicos
de la alta Direccin:
CS1.
Cumplir los requisitos de calidad comprometidos con clientes,
mejorando su satisfaccin y lealtad a CFE.

C2. Disminuir los costos a travs de mejorar el ndice de prdidas, la
utilizacin ptima de los activos y la eficiencia de los procesos.
3.8.3 ALCANCE DEL PROYECTO Y RESTRICCIONES.
De las 40 agencias que integran la Divisin de distribucin Centro Occidente, la

agencia Morelia Norte se considera prototipo, por tener el mayor numero de
clientes, de trabajadores, rea geogrfica urbana y rural y un ndice alto de
facturas que no cumplen con las especificaciones del cliente. Por lo que se
acotara el estudio a esta agencia.
El proceso a mejorar inicia con la base de datos de clientes incorporados al
sistema comercial y abarcara los clientes de baja tensin en cada una de sus
fases del proceso de facturacin, terminando con la emisin de la factura; lo
anterior en el centros de trabajo de la Agencia Morelia Norte, de CFE.
El
tiempo requerido para este proyecto esta comprendido del periodo del mes de
Abril al mes de Diciembre del ao 2007. Se implantara como piloto en la Zona
de Distribucin Morelia, en la Agencia Morelia Norte por ser el centro de trabajo
prototipo y analizar la mejora presentada.
3.8.4 ELABORACION DEL PLAN DEL PROYECTO.
El plan de proyecto se estructura considerando cada una de las etapas de la
metodologa de Seis Sigma y para su seguimiento se utilizara un programa de
actividades.
- 76 -
Iniciando en el mes de Abril y terminando en el mes de Diciembre del 2007.
3.8.5 METAS Y RESULTADOS ESPERADOS EN EL PROYECTO.

Derivado de este proyecto se tienen consideradas las siguientes metas:
Asegurar en el ao 2007 el 99% la facturacin correcta realizada por el
centro de trabajo Morelia Norte de la Comisin Federal de Electricidad.
Equivalentes a 10,000 defectos por milln de oportunidades y sigma de
3.8
Reducir los costos por reproceso a 1200,400
Mejorar la
satisfaccin de nuestros clientes en un punto porcentual
(85%) reflejado en la encuesta que se lleva a cabo anualmente.
3.8.6 DIAGRAMA DE SIPOC
Para identificar las variables de entrada y de salida del proceso se procedi a

elaborar el diagrama de SIPOC.(Proveedores, Entrada, Proceso, Salidas y
Clientes) Considerando que los proveedores son los procesos de Promocin e
Incorporacin de Nuevos Suministros, Auxiliares Comerciales Especializados,
oficinistas
Comerciales,
procesos
de
Tecnologas
de
Informacin
Proveedores que proveen de nuevos clientes, lecturas certificadas, reportes de

causas de no conformidad, datos, Software, materiales, vehculos, Mobiliario y
equipo, papelera, capacitacin, personal, todo esto entra al proceso para emitir
una factura de energa elctrica que ser notificada a los clientes de baja
tensin de la agencia Morelia Norte.
3.8.7 IDENTIFICACION DE LOS IMPLICADOS

Para el desarrollo del proyecto es indispensable
identificar los procesos y
personas que estn implicados para el cambio, as como el nivel de

compromiso que tienen actualmente y determinar cual es el que deben de
adquirir para la implementacin del cambio exitoso.
- 77 -
Los Auxiliares Comerciales Especializados, Oficinistas comerciales,

Encargadas de Seccin de solo hacer su trabajo requieren un nivel de
compromiso de apoyo entusiasta a la implantacin del proyecto.
Los procesos de Promocin e Incorporacin de nuevos Suministros y
Proceso de Comercializacin en Media tensin de solo hacer su parte, a
un nivel de brindar apoyo apropiado para la implementacin de
soluciones.
Los procesos Proveedores y Tecnologas de Informacin con el nivel de
compromiso actual es suficiente.
El superintendente de Zona, el Lder del proceso de Comercializacin,
Lder de Comercializacin en baja tensin, Representacin Sindical se
requiere de un nivel de compromiso mayor para apoyar entusiastamente
la implementacin del proyecto.
3.8.8 VOZ DEL CLIENTE

La Comisin Federal de Electricidad para hacerse llegar de la voz del cliente
tiene establecidas diferentes opciones:
No conformidades de los clientes
Buzn de Sugenecias
Encuestas locales y Nacionales.
En forma anual en el mes de Octubre contrata a la empresa externa
denominada Consulta Mitofsky para llevar a cabo una encuesta de evaluacin
de servicio a usuarios, en donde la Divisin Centro Occidente en el ao 2006
obtuvo los siguientes resultados en su rubro de facturacin (Figura3.11)
- 78 -
Figura3.11 Grafica de Pay de cmo llega su factura.
COMO LLEGA SU FACTURA

(PERCEPCION DEL CLIENTE)
0%
6%
13%
EN GENERAL BIEN
UNAS BIEN Y OTRAS MAL
VIENE CON ERROR
NO CONTESTO
81%
Fuente: Encuesta consulta Mitofsky (rubro facturacin)
En promedio 8 de cada 10 clientes declara que su factura de energa elctrica

normalmente viene bien, el 13% que unas le llegan bien y otras mal, el 6%
que le llegan con errores.
Figura3.12 Grafica de Pay de cuales son los Errores mas Frecuentes
CUALES SON LOS ERRORES FRECUENTES PERCIBIDOS POR EL

CLIENTE
COSTOS CAROS
2%
2%
6%
9%
TARIFAS ALTAS
22%
CONSUMOS ALTOS
LECTURAS MAL TOMADAS
MULTAS COBRADAS
29%
30%
ERRORES DE PAGO
ERRORES DE DATOS
GENERALES
Los clientes encuestados al contestar cuales fueron los errores mas frecuentes,
las menciones de estos errores se concentran en los altos costos y tarifas del
servicio, aunque tambin aparecen de manera importante las lecturas mal
tomadas y que le cobran multas.
- 79 -
Figura 3.13 Con cuanto tiempo de Anticipacin a la fecha de vencimiento recibe su factura.
0%
8%
0%
0%
2%
8%
M A S DE 10 DIA S
19 %
10 DIA S
ENTRE 5 Y 9 DIA S
ENTRE 1 Y 4 DIA S
EL QUE DIA SE V ENCE
V ENCIDO
NO M E LO ENTREGA N
63%
NO CONTESTO
Seis de cada 10 clientes sealan que su factura de energa elctrica la recibe

entre cinco y nueve das antes de su vencimiento.
Los resultados antes mencionados dan un panorama general de la percepcin

de los clientes a nivel Divisional y para conocer las necesidades respecto a sus
facturas de energa elctrica de los clientes de la agencia Morelia Norte
Analizando los resultados de la encuesta aplicada por la Empresa Mitofsky se

procedi a determinaron los requerimientos crticos del cliente (CCRs).
Primeramente se plasm la voz del cliente, traducindola en los Aspectos
crticos del cliente y al final se transformaron en requerimientos crticos para el
cliente.
Voz del cliente.(VOC)
El Recibo de luz llega muy caro y con tarifas altas.
El recibo no llega oportunamente
Me registran consumos elevados y me toman mal lecturas o no las leen.
El recibo tiene errores en datos generales.
El recibo son difcil de entender.
Aspectos Crticos del cliente

Solicitan recibos con tarifas econmicas y no caras
- 80 -
Solicitan oportunidad en la atencin domiciliada

Solicitan facturas sin estimacin y con lecturas correctas
Solicitas facturas con datos correctos
Solicitas facturas claras.
Crticos para el cliente (CCRs)

Facturacin sin estimacin
Facturas recibidas oportunamente
Facturas con tarifa correcta
Facturas con datos correctos y legibles
Facturas entendibles
3.8.9 VOZ DEL NEGOCIO. (VOB)
Voz del negocio (VOB)

El 70% de los clientes pagan oportunamente sus facturas y el restante
30%
hay retrasos debido en parte a que los clientes tienen dudas
considerando incorrectos sus costos.

Los costos por reprocesos son muy altos.
El tiempo de ejecucin en las actividades del proceso de facturacin es
considerable.
La percepcin de la Satisfaccin de los clientes es baja en lo que se
refiere al proceso de facturacin.
Aspectos Crticos del Negocio

Emisin de facturas con costos correctos y/o reales.
Reduccin de Costos por Reproceso
Reduccin del tiempo de ejecucin de las actividades del proceso de
Facturacin.
Incrementar la percepcin de la Satisfaccin de los clientes en lo que se
refiere al proceso de facturacin.
Crticos para el Negocio (CBRs)
Factura correcta,
Reduccin de Costos por Reproceso.
- 81 -
Reduccin del tiempo de ejecucin del proceso de Facturacin.
Se puede observar que la voz del negocio se convierte en oportunidades del

negocio y finalmente se transforma en un aspecto crtico para el negocio.
3.8.10 DIAGRAMA DE KANO
Para Identificar y clasificar las caractersticas y propiedades del producto que
aportan satisfaccin al cliente
se utilizo el diagrama de Kano, uno de los
instrumentos ms eficaces para identificar y clasificar las caractersticas y

propiedades del producto que aporten satisfaccin al cliente. El cual nos
ayudara en identificar cuales son los requerimientos que deben ser, los undimensinales, y los atractivos, as como identificar la reas de oportunidad
del proceso. Segn diagrama:
Figura3.14 Diagrama de Kano de requerimientos del cliente.
Diagrama de Kano
CLIENTES SATISFECHOS
Recordatorio de pago al cliente antes de la fecha de

vencimiento.
Entrega de factura en mano del cliente
Asesora en ventanilla y campo personalizada.
Informacin de la fecha de entrega de su nueva factura.
Requerimientos Atractivos
Requerimientos Uni-dimensionales
PROCESO
COMPLETAMENTE
NO FUNCIONAL
PROCESO
COMPLETAMENTE
FUNCIONAL
Requerimientos Deben Ser
Factura con tarifa correcta

Factura con informacin general correcta.
Factura recibida oportunamente.
Factura entendible y legible.
Factura con consumo real.
CLIENTE INSATISFECHO
Fuente: Diagrama de Kano para la Factura basada en la metologia del Dr. Horial Kano
Del anlisis del diagrama de Kano se desprende que las reas de oportunidad
del proceso que repercutiran en la satisfaccin del cliente son:
Recordatorio de pago al cliente antes de la fecha de vencimiento.
Entregas de la factura en mano del cliente.
Asesoria personalizada en campo y oficinas
Informacin de la fecha de entrega de su nueva factura.
- 82 -
3.8.11 IDENTIFICACION DE LOS PROCESOS CLAVE

Para identificar los procesos clave en este proyecto nos apoyaremos en el
mapeo de proceso en la que se ilustran en forma detallada todos los pasos del
proceso, tanto los que agregan valor como las que no. Se realizaran en tres
niveles para ilustrar de lo macro a lo micro el proceso de facturacin en baja
tensin de la Agencia Morelia Norte de la CFE, DCO.
Figura 3.15 Mapeo del proceso de Comercializacin o de primer nivel
MAPEOS DE PROCESO GENERAL

O
COMERCIALIZACION EN BAJA TENSION.
DE 1er NIVEL
DEL
PROCESO
DE
Fuente: Procedimiento de Facturacin de Comisin Federal de Electricidad.
En el mapeo de Primer nivel se mencionara en forma general en que consiste

cada etapa o subproceso:
Incorporacin de nuevos suministros al SICOM. En esta primera etapa se

incorpora a la base de datos del sistema llamado SICOM todos los nuevos
servicios que fueron conectados por en proceso de Promocin e Incorporacin
- 83 -
de Nuevos suministros y se asegura que estos se incorporen en el folio y ciclo

correspondiente. Su salida son los nuevos servicios que servirn de entrada a
la siguiente etapa.
Certificacin de Suministros. En esta etapa los auxiliares comerciales
Especializados realizan la verificacin de las instalaciones de CFE y la lectura
registrada en el medidor del servicio plasmndola en un equipo electrnico
llamado TP. La salida de esta etapa son las lecturas tomadas y anomalas
encontradas en el recorrido de la ruta las cuales son las entradas para el
subproceso de facturacin.
Facturacin. En este subproceso se realiza todo el proceso de facturacin

correspondiente al l consumo de energa elctrica consumida por los usuarios
en un periodo promedio de 60 das, terminando con la emisin de factura que
es la salida de este subproceso.
Atencin Domiciliada. En esta etapa del proceso se realiza la entrega de las

facturas por concepto de energa elctrica en los domicilios de los usuarios.
Recepcin de pago. Se realiza la recepcin de pago de la factura
de los
usuarios dentro de los 10 primeros das despus de la recepcin de la factura.
Suspensin del crdito. Se suspende el crdito a los usuarios que al onceavo

da de la recepcin de la factura que no han realizado el pago de la misma,
esta suspensin se realiza fsicamente en el domicilio del cliente y consiste en
suspender en forma provisional la energa elctrica del servicio.
Reanudacion del crdito. Se reanuda el crdito y servicio de energa elctrica a

los usuarios.
Baja del servicio. Transcurridos quince das despus de la suspensin de

crdito y que el usuario no haya realizado el pago se da de baja el servicio en
el sistema SICOM.
- 84 -
Para conocer mas a detalle las actividades que se realizan en el proceso de de

Facturacin fue necesario realizar el mapeo de segundo nivel. Este inicia con
un plan de actividades y se termina con la baja del cliente del sistema
comercial (Sicom). Pero todava no nos da datos con el detalle requerido para
el anlisis del proceso.
Figura 3.16 Mapeo del proceso de Comercializacin o de Segundo nivel
MAPEOS DE PROCESO GENERAL

O
COMERCIALIZACION EN BAJA TENSION.
DE 2do NIVEL DEL
PROCESO DE
Proceso de Comercializacin Baja Tensin

Inicio
Aviso al cliente sobre

Adeudo
Parmetros
correctos?
2o Nivel
Pag
el cliente?
Plan de actividades
Realiza factura
Si
@
No
Carga de TP
Imprime factura
Se Suspende Crdito
Certificacin del
suministro
No
Analiza y decide
segn proceda
Suministro
correcto?
Consumo
y/o Demanda
anormal?
Si
Asesora
al cliente
No
Si
No
Entrega factura
Desconexin
del suministro
Si
Toma de lectura
Pag el cliente
antes de 15 das?
Pag
el cliente?
@
Baja al cliente
del SICOM
Validacin datos para

facturacin
- 85 -
FIN
3.9 ETAPA 2 MEDICION

En esta etapa se identifico los tipos de medicin y como se relacionan a
los requerimientos crticos del cliente. Se identifican indicadores de entrada,
proceso y salida.
Es necesario medir los eventos que llevan a los resultados de salida para
un proceso de control y mejora eficaz. Estas medidas, se nombran
indicadores de proceso, se enfocan en capturar ms informacin detallada
en calidad y tiempo que debe correlacionar medidas de salida pertinentes.
Las medidas de proceso estn generalmente asociadas a los pasos o
grupos de paso, y tpicamente reponen tiempo de trabajo y costo en
aquellas reas en donde se genera el desperdicio.
3.9.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA
Del anlisis estadstico realizado a la agencia Morelia Norte sobre los defectos
de facturacin en el ao 2006, se concluyo que el 2.87% de las facturas
emitidas representaron algn defecto en su formulacin de acuerdo a los
requerimientos de los clientes manifestados en las encuestas practicadas y en
los compromisos de facturacin en baja tensin. Estos defectos en ocasiones
son transparentes para el cliente, pero para la empresa constituye un costo por
la no calidad.
3.9.2. META O PROPOSITO
Para describir el proceso se utilizo un mapeo de despliegue funcional usando
la simbologa universal, en el mapa de proceso de Facturacin, se muestran
las entradas, salidas, el puesto que las realiza, cada una de las actividades, la
secuencia y su interrelacin. As mismo se consideran los sistemas SICOM,
LIRE, al personal Encargada de Seccin, al Auxiliar Comercial Especializado y
Cliente. Inicia con la base de Datos del SICOM y termina con el pago del
Producto, que es la factura de Energa Elctrica. Este diagrama servir para
buscar oportunidades y eliminar reprocesos (hacerlos ms rpidos, hacerlos en
paralelo, reacomodar
y/o simplificar). A este diagrama de flujo segn la
metodologa se denomina mapeo de Procesos de tercer nivel.

- 86 -
Figura 3.17 Mapeo del proceso de Comercializacin o de Tercer nivel
SICOM
ENCARGADA DE
SECCION
LIRE
BASE DE DATOS
SICOM
ARCHIVO DE
GENERA ARCHIVO PARA
SUB SISTEMA
TAREA PARA LIRE
AUXILIAR COMERCIAL
ESPECIALIZADO
CLIENTE
LIRE
M A PE O D E
PR O C E S O D E
T E R C E R N IV E L


DE BATERIAS
RECIBE T.P. PARA SU
PROGRAMA PARA SU EJECUCION
EN CAMPO

CERTIFICACION
NO
PROBLEMAS
CON T.P. EN
CAMPO
SI
RESUELVE
PROBLEMA
EN CAMPO
SI
SI
NO
PROBLEMA SE
PUEDE
CORREGIR
NO
TRASLADA A OFICINA
A ENTREGAR T.P
PROSIGUE RECORRIDO DE RUTA

CERTIFICACION
TERMINA ARCHIVO Y CIERRA TP

NO
SI
ENCARGADA DE
SECCION
LIRE
SICOM
AUXILIAR COMERCIAL
ESPECIALIZADO
A
FACTIBLE
DESCARGAR
TRASLADA A OFICINA
ARCHIVO
NO
TRANSFIERE
ARCHIVO DE
ARCHIVO DE LIRE A
SUB SISTEMA
SICOM
LIRE
A ENTREGAR T.P
SI

GENERA REPORTES DE
ANALIZA REPORTES DE
SALIDA
REALIZA
REQUIERE
MODIFICACION
MODIFICACION
EN BASE DATOS
SI
SICOM
NO
INICIA PROCESO
DE FACTURACION
PREVIA
FACTURACION
CORRECTA
NO
SI
INICIA PROCESO
GENERA ARCHIVO E
DE FACTURACION
IMPRIME FACTURAS
EN FIRME
NO
SI
LEGIBLE
- 87 -
CLIENTE
SICOM
ENCARGADA DE
SECCION
LIRE
AUXILIAR COMERCIAL
ESPECIALIZADO
CLIENTE
PREPARA Y PROGRAMA FACTURAS
RECIBE FACTURAS PARA

ATENCION DOMICILIADA
PARA SU ATENCION
DOMICILIADA
RECORRIDO DE RUTA
REALIZANDO ATENCION
DOMICILIADA
FACTURA REQUIERE
VERIFICACION
DE LECTURA
NO
SI
F
VERIFICA LECTURA DE MEDIDOR
ANALIZA Y REALIZA
CANCELACION REPOSICION
CORRECTA
NO
SI
RECIBE DE
CONFORMIDAD
FACTURA
ENTREGA FACTURA
NO
E
SI
FIN
SELECCIONA ALTERNATIVAS DE
RECIBE PAGO DE FACTURA
CENTROS DE PAGO
SI
SELECCIONA ALTERNATIVAS
PARA ACLARACION Y/O ASESORIA
NO
D
SICOM
LIRE
ENCARGADA DE
SECCION
CLIENTE CONFORME
AUXILIAR COMERCIAL
ESPECIALIZADO
CLIENTE
D
PROGRAMA PARA
REGISTRA SOLICITUS EN SICOSS
ATENCION EN CAMPO
PARA VERIFICACION EN CAMPO
ENTREGA
ORDEN PARA
ATENCION EN CAMPO
VERIFICA Y DA ASESORIA A
CLIENTE SOBRE SU CONSUMO
CLIENTE SATISFECHO
CON VERIFICACION Y
ASESORIA
SI
- 88 -
NO
En las actividades realizadas durante el proceso de facturacin se desglosa si

agregan valor al cliente, a la operacin o proceso o no tienen valor agregado
para ninguno de los dos y por consecuencia incrementan los costos de la no
calidad, por lo que es necesario analizar y replantearlas o eliminarlas.
Tabla 3.2 Anlisis de valor de las actividades del proceso de Facturacin.
ANALISIS DE VALOR DE LAS ACTIVIDADES DEL PORCESO DE COMERCIALIZACION EN BAJA TENSION

PERSONAL
Oficinista/Encargada de Seccion/ACE/
lider de Comerciliazacion en baja
Oficinista/Encargada de Seccion
ACE
ACE
ACE
ACE
ACE
ACTIVIDAD
Se planean las actividadesen un programa de trabajo en base
al calendario del proceso comercial( Certificacion de
suministros, Toma de lecturas)
Genera archivos en SICOM, carga TP (Genesis)
Requisita llenado de formato "control Asignacion de tareas"
Verifica acometida,inspeccion visual del servicio,asegura que
el sello sea el correcto y este en buenas cndiciones.
Verifica No. De Medidor, medidor esta en buenas condiciones
Requiere mantenimiento y correccion?
Genera reporte, agenda o corrige anomala
Toma lectura
Llena Reporte de productividad

al calendario del proceso comercial
(programacin, ejecuciny control de cortes de servicios)
ACE
Agente Comercial o lder

comercializacin /Jefe Comercial de
Zona
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
realiza el corte preventivo(suspension de credito)

realiza la reconexion del servicio corte preventivo(suspension
de credito)
ACE
ACE
ACE
ACE
Llena Reporte de productividad
Descarga TP, genera archivos en SICOM y procesa lecturas

Emite reportes de Lire, Altas, estimaciones, Consumos ceros.
Valoriza , hace la evaluacion de todos los reportes y asegura
que todos los parametros (usuarios, Kwh, Productos) esten
correctos.
No es correcta, actualiza Y/o corrige
Contabiliza y genera adeudos
Requisita llenado de formato "bitacora de facturacin)
Imprime factura
Requisita llenado de formato "Bitacora de facturacin"
al calendario del proceso comercial(Atencion domiciliada,
Reparto Aviso Recibo)
Realiza la etencion domicliada en ruta
Brinda Asesoria Y/o informacion si el cliente lo salicita
Entrega factura al cliente (Reparto de Aviso recibo)
VALOR
VALOR
NO TIENE
AGREGADO AGREGADO A LA
VALOR
AL CLIENTE OPERACIN
AGREGADO
X
X
X
X
Evalua la satisfaccion del cliente

Evalua la confiabilidad del producto
Fuente: Elaboracin propia.
- 89 -
3.9.3 IDENTIFICACION DE VARIABLES

Para el desarrollo este proyecto se identificaron las variables de entrada,
proceso y salida del proceso de Facturacin.
Tabla3.3 Identificacin de Variables
IDENTIFICACION DE VARIABLES DEL PROCESO DE FACTURACION

UBICACIN VARIABLE
DESCRIPCIN
Salida
Proceso
Proceso
Proceso
Y1
X1.1
X1.2
X1.3
Calidad en el equipo de T.P

Fallas presentadas en T.P. en campo
Fallas en T.P.corregfdas en campo
Fallas en T.P.corregidas en oficina
Salida
Entrada
Entrada
Y2
X2.1.
X2.2
Calidad en el Proceso de Facturacion

Anomalias reportadas en el proceso de Lecturas
Modificaciones realizadas en Sicom por analisis de Reporte Lecturas
Salida
Proceso
Proceso
Y3
X3.1
X3.2
Factura Correcta
Factura Cumple con especificaciones
Factura No Cumple con especificaciones
Salida
Proceso
Proceso
Y4
X4.1
X4.2
Tiempo del Proceso

Actividades realizadas, contando reprocesos
Tiempo de Utilizacion para el proceso
3.9.4 PLAN DE RECOLECCION DE DATOS

La recoleccin de datos se refiere al uso de una gran diversidad de tcnicas y
herramientas que pueden ser utilizadas por el analista para desarrollar los
sistemas de informacin, los cuales pueden ser la entrevistas, la encuesta, el
cuestionario, la observacin, el diagrama de flujo y el diccionario de datos.
Todos estos instrumentos se aplicarn en un momento en particular, con la
finalidad de buscar informacin que ser til a una investigacin en comn. En
la presente investigacin trata con detalle los pasos que se debe seguir en el
proceso de recoleccin de datos, con las tcnicas ya antes nombradas.
Para poder obtener los datos requeridos para el anlisis de este proyecto, Se
consideraron los factores que influyen en el proceso de Facturacin detalladas
en el diagrama de flujo, llamado en este caso Mapeo de Tercer Nivel. til para
determinar cmo funciona realmente el proceso para producir un resultado. El
resultado puede ser un producto, un servicio, informacin o una combinacin
de los tres. Cuando se
necesita ver cmo funciona realmente un proceso

- 90 -
completo con frecuencia revela problemas potenciales tales como cuellos de

botella en el sistema, pasos innecesarios y crculos de duplicacin de trabajo,
desarrollar estimados de costos de mala calidad.
La tcnica utilizada fue la de recopilar datos de: la inspeccin de registros

(revisin en sitio) y observacin. Concentrndose en una hoja de Ecxel a la
que se llamo Plan de Recoleccin de Datos, en donde se la definicin
operacional de dando una descripcin precisa del criterios especficos
utilizados para las mediciones (el que) y la metodologa para obtener el valor
para la caracterstica
que esta tratando de medir (el como), la fuente, la
ubicacin de los datos, tamao de la muestra, el periodo, as como se

recopilara la informacin de cada uno de los datos.
Tabla 3.4 Plan de Recoleccin de Datos.
Medicin del desempeo
Calidad de los Equipos de T.P.
Calidad en el proceso de
Facturacin
Factura Correcta
Tiempo del Proceso
Definicin
Operacional
Determinar la
calidad de las
Terminales porttiles
utilizadas para la
toma de lecturas. Se
consideraran el total
de tareas cargadas
en t.p. las fallas en
TP,las corregidas en
campo y las
corregidas en
oficina.
Determinar la
calidad del proceso
de facturacin,
considerando las
anomalas
reportadas en el
proceso de toma de
lecturas y las
modificaciones
realizadas en oficina.
Determinar las
facturas que
cumplen con las
especificaciones de
factura correcta
Fuente y ubicacin de
los datos
Periodo de
recoleccin
Como se recopilara
la Informacin
Formato de Control de
Archivos de Tp.
Ao 2006
Disear un reporte en
Excel y concentrar la
informacin por mes.
Del Sistema Scrife se

buscara los archivos de
toma de lecturas,
anomalas reportadas y
modificaciones realizadas
al sistema en forma
manual.
Ao 2006
Disear un reporte en
Excel y concentrar la
informacin por mes.
Ao 2006
Concentrar
informacin en Excel
por mes y por cada
concepto.
Ao 2006
Concentrar
informacin en Excel
por Ruta, por
Encargada de Seccin
y concentrado
mensual.
Del sistema de Calidad se

tomara el total de facturas
emitidas y las que no
cumplen con
especificaciones.
Del sistema Scrife se

Determinar el tiempo buscara los archivos de
en la ejecucin del
facturacin cclica,
proceso de
conciderardo el tiempo de
facturacin
inicio y el tiempo de
termino del proceso
- 91 -
Las mtricas con que se medir el proyecto son las siguientes:

Tabla 3.5 Cuadro de Mtricas
CUADRO DE METRICAS
ACTIVIDAD
METRICA
DESCRIPCION
CALIDAD EN EL PROCESO
DE FACTURCION
Sigma Proc.
=Ftp.+Reproc+MM+FNOC/TO
Numero de fallas en T.p. Mas, numero de reprocesos,

mas numero de modificaciones manuales, mas facturas
que no cumplen especificaciones/ No. Total de
oportunidades
TIEMPO DE EJECUCION
DEL PROCESO DE
FACTURACION.
FACTURAS CORRECTAS
TP.= TRU/TRSINREP
tiempo real utilizado/tiempo requerido sin reprocesos

Facturas que cumple especificaciones entre el total de
FC= FC/FT
facturas emitidas
3.9.5 BENCHMARKING
Se realizo Benchmarking con las otras Divisiones de Comisin Federal de
Electricidad y otras empresas Elctricas de diferentes pases, acerca de los
atributos que contienen
las
facturas de energa elctrica para estar en
condiciones de proponer cambios es las que se emiten en la Comisin Federal

de Electricidad .Para ello se consideraron las siguientes empresas y divisiones:
Empresa Boliviana Electropaz S.A.

Electricidad de la Paz, S.A. fue constituida el 23 de Mayo de 1995, con objeto
de dedicarse a la produccin y distribucin de
Energa Elctrica en las
ciudades de la Paz, El Alto, Viacha, Achacachi y cualquier otra ciudad o zona

urbana para la cual obtenga la pertinente concesin. La actividad de la
sociedad se encuentra regulada de acuerdo a la Ley de Electricidad y normas
aplicables.
Se cobra el consumo en forma mensual, en base a un consumo registrado en
base a un equipo de medicin, no se entrega factura en el domicilio del cliente,
contempla cargo por energa, impuestos de Alumbrado pblico e Impuesto, no
esta personalizada, no contiene informacin adicional para el cliente. No es
complicada su interpretacin.
Empresa Venezolana Maracaibo Electric Light Co

En 1889 es fundada ENELVEN como "Maracaibo Electric Light Co." con el
objeto de proveer de electricidad a la ciudad de Maracaibo.
- 92 -
El 21 de
septiembre de 1999, el Ejecutivo Nacional aprueba el Decreto con Rango y

Fuerza de Ley, que regula el servicio de electricidad en Venezuela. Para el
cumplimiento de esta ley, se realiz un proceso de transformacin, a travs del
cual se crea una casa matriz, ENELVEN, cuya funcin es administrar las
acciones de la corporacin, y cuatro empresas o unidades estratgicas de
negocio.
La factura que emiten la utiliza para pago de electricidad y servicios
municipales, esta identificada por una clave
que hace la vez de nombre,
direccin en donde notificar, fecha limite de pago,
IVA al 15%, intereses
moratorios para aquellos clientes que no paguen a la fecha de vencimiento.

Realiza el cobra de servicios municipales como Gas, Aseo Urbano con 15%
IVA e Impuestos Inmuebles.
Empresa Argentina EDENOR

EDENOR es una de las dos principales elctricas en Argentina. Con una rea
de
concesin de 4,637 Km. cuadrados que atiende a ms de 2, 200,000
clientes.
Las redes instaladas cubren aproximadamente 34,000 km.
El accionista
principal de EDENOR es Electricit del grupo francs (EDF). La factura que

emiten la utiliza para pago de electricidad y servicios municipales, esta
identificada por una clave que hace la vez de nombre.
Empresa de Espaa ENDESA

ENDESA es la mayor empresa elctrica de Espaa y la primera compaa
elctrica privada de Ibero Amrica. Es un operador elctrico relevante en el
arco Europeo Mediterrneo, especialmente en Italia, y realiza actividades en
otros pases europeos. Adems, tiene una presencia creciente en el mercado
ibrico de gas natural, dispone de un importante nivel de desarrollo en el
terreno de las energas renovables, y posee participaciones en empresas del
sector de telecomunicaciones.
Su factura contiene Los siguientes atributos: Nombre, domicilio, tarifa,
consumo en base a un equipo de medicin. Datos de pago, consumos
- 93 -
anteriores, resumen de factura, Importe por consumo e impuestos sobre

electricidad, IVA 15%, noticias de inters.
Derivado del
benchmarking se pudo determinar la figura 3.18 en donde
sealamos los requisitos mnimos de una factura de energa elctrica en CFE y

en las empresas elctricas extranjeras.
Figura 3.18 Requisitos de Factura en base a Benchmarking
- 94 -
3.9 ETAPA 3 ANALIZAR

La meta de la fase de anlisis es identificar la(s) causa(s) raz del problema,
(identificar las X vitales) entender como es que se esta presentando el
problema y verificar las causas con datos. Por lo tanto en esta fase
se
utilizaran diferentes herramientas que con permitirn explicar como es que las
causas raz generan el problema y contar con las pocas causas vitales que lo
estn generando.
Del anlisis de las actividades que se realizan en el proceso de Facturacin
se detectaron Ganancias Rpidas, las cuales se obtendran al eliminar el
llenado y archivado de documentos que se estn duplicando o no se
requieren imprimir ya que se tiene un sistema de archivos llamado Scrife en
donde se enva toda esta informacin y se guardan en discos mensuales, los
cuales estn a disposicin para su consulta. As mismo de la tabla 3.2
Anlisis de valor de las Actividades del proceso se aprecian actividades que
se deben de eliminar al no agregar valor al cliente ni al proceso.
Tabla 3.6 Ganancias Rpidas
Unidad De
medida
COSTO
CANTIDAD
MENSUAL
Cantidad
TOTAL
flder, broches, hojas

formatos
paquete
$10.00
10
18
180.00
Hojas
Caja 3000
$319.00
319
1,914.00
Cinta
Pza.
$187.00
187
187.00
Tiempo
Llenado de formato
Min
60
18
18.00
Salarios
Oficinista comercial
pesos
Consumo
$341.68
ACE
$514.19
Leo
$465.68
Encargada de seccin
$455.13
Mensual
6,144.12
$8,425.12
Anual
$101,101.44
Fuente: Elaboracin Propia.
- 95 -
Para
determinar de inicio , las posibles causas que
pueden influir en la
Calidad del Proceso de Facturacin, se realizo entrevistas a 40 trabajadores

de la agencia Morelia Norte, que estn directamente ligados a este proceso, a
los que se les pregunto cuales eran las posibles causas que consideraban
influan en el problema. Posteriormente con esta informacin se utilizo los
diagramas de Ishikawa, clasificando las posibles causas del problema en
Mtodo, Maquinaria, Materiales, Medio Ambiente y Mano de Obra.
Figura 3.19 Diagrama de Ishikawa Proceso de Facturacin
Diagrama Causa - Efecto

METODO
MAQUINARIA
MATERIALES
REGISTROS
NORMATIVIDAD
* REPORTES DE LECTURAS
* LLENADO DE REGISTROS
* HORARIOS DE TRABAJO
MEDIDORES
EQUIPO DE COMPUTO
* MEDIDOR NO TRABAJA
* TERMINAL PORTATIL
* MEDIDOR OBSOLETO
* IMPRESORA
* MUCHOS REGISTROS
* PROCEDIMIENTOS DE C.F.E.
*RADIOS PORTATILES
* TARIFAS INCORRECTAS
*CALENDARIO COMERCIAL
* SISTEMAS INADECUADOS
* DATOS GENERALES IN CORRECTOS
* OPORTUNIDADES DE FACTURACION
* DEMASIADAS ACTIVIDADES
FALSO
* TIEMPO DE EJECUCION
* RUTA INADECUADA
TIEMPO EN REVISION DE REPORTES PARQUE VEHICULAR
* MANECILLAS DESCALIBRADAS
* CRISTAL ROTO
* CARATULA DIFERENTE
FORMATOS
* MAL IMPRESOS
* VEHICULOS INADECUADOS
PROCESO DE
FACTURACION
INEFICIENTE
NO SE PUEDE ENTRAR A LAS POBLACIONES
* PERSONAL TEMPORAL
CLIENTES MAS EXIGENTES
* NO ESTAN CAPACITADOS
HABITO DE CONSUMOS DE LOS CLIENTES
* ERRORES EN EL PROCESO DE CERTIFICACION

* ALTA ROTACION DE PERSONAL
*DESCONOCIMIENTO DEL PROCESO DE LA E.SECC.
*NO SE ATIENDEN ANOMALIAS EN CAMPO
* ACTITUD DEL PERSONAL
MANO DE OBRA
MEDIO AMBIENTE
Fuente: Diagrama Ishikawa.
De la informacin anterior se procedi a elaborar el diagrama de Pareto de

causa, con objeto de identificar que causas tienen mayor influencia en el
proceso de facturacin, arrojando los siguientes resultados:
- 96 -
Tabla 3.7 Causas que afectan el proceso de Facturacin.

CAUSAS
VARIABLE "X"
CALENDARIO COMERCIAL
REGISTROS POR LLENAR
HORARIOS DE TRABAJO
TIEMPO EN REVISIN DE REPORTES
PASOS A REALIZAR EN EL PROCESO
LLENADO DE REGISTROS
ERRORES EN EL PROCESO DE FACTURACIN
T.P
PERSONAL NO CAPACITADO.
REPORTES DE LECTURAS
ERRORES EN EL PROCESO DE CERTIFICACIN
MODIFICACIONES DE LECTURAS
ATIENDEN LAS ANOMALAS FUERA DE TIEMPO
SISTEMAS SICOSS, SICOM INADECUADOS
HABITO DE CONSUMO DE LOS CLIENTES
ROTACIN DE PERSONAL ACES.
FORMATOS MAL IMPRESOS (IMPRENTA)
ACTITUD DEL PERSONAL
ROTACIN DE PERSONAL ENC. SECC
DISEO DE FACTURA
DEMASIADO TIEMPO PARA LA EJECUCIN DEL PROCESO
VANDALISMO
Puntuacin
200
200
160
160
160
150
150
150
45
45
45
30
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
Figura 3.20 Pareto de causas Agencia Morelia Norte
AGENCIA MORELIA NORTE DIAGRAMA DE PARETO DE DEFECTOS

1800
1600
100
1400
Count
1000
60
800
Percent
80
1200
40
600
400
20
200
C A USA S
VA RIA BLE "X"
C ount
Percent
C um %
8 10 11
9 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 e r
h
Ot
200200 160160160 150150150 45 45 45 30 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

13 13 10 10 10 9 9 9 3 3 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
13 25 35 45 55 65 74 83 86 89 92 94 94 95 96 96 97 97 98 99 99 100
Del anlisis del grafico de pareto se desprende que las causas que el personal
de la agencia Morelia Norte,
considera que afecta al proceso son: El
calendario del Proceso Comercial, el llenado de los registros, los horarios de

- 97 -
trabajo, el tiempo de revisin de los reportes, los pasos a realizar en el proceso,

los errores en el proceso y las T.P
De las causas anteriores se analizaron los datos de Cargas y Fallas de T.P.
del periodo de Enero del 2006 a Diciembre del 2006.
Tabla 3.8 Control de Carga y Fallas de T.P.
TOTAL
DE
TAREAS
CARGAS
EN T.P.
MESES
ENE-06
Feb-06
Mar-06
Abr-06
May-06
Jun-06
Jul-06
Ago-06
Sep-06
Oct-06
Nov-06
Dic-06
Total
Numero de
Numero de
fallas
presentadas fallas en
T.P.corregidas
en T.P
en campo
324
340
320
340
325
342
320
343
322
360
322
356
4014
4
2
6
4
4
2
1
3
1
0
1
1
29
Numero de
fallas en
T.P.corregidas
en oficina
4
1
5
4
4
1
1
3
1
0
1
1
26
0
1
1
0
0
1
0
0
0
0
0
0
3
Del anlisis de los datos de la tabla de Control de Carga y fallas presentada en

las T.P. Se observa que el 0.72% de las tares han presentado alguna falla,
mismas que se han restaurado o corregido en campo. Y en algunos meses no
se presenta anomala alguna con los equipos, por lo que se desprende que
esta causa no es significativa.
Figura3.21 Anomalas en el Proceso de Facturacin.
Grafico de Servicios que Presentan Anomalia para el proceso de Facturacin
Agencia Morelia Norte en el ao 2006
100%
2.87% Anomalas
80%
60%
40%
20%
- 98 -
Dic-06
Nov-06
Oct-06
Sep-06
Ago-06
Jul-06
Jun-06
May-06
Abr-06
Mar-06
Feb-06
Ene-06
0%
Del Total de 956,600 facturas Emitidas en el ao 2006, el 2.87% no cumplen

con las especificaciones, representando un 3.4 Sigmas, 28,817 DPO (defectos
por Milln de Oportunidades.
En la Figura 3.22 pareto por aportacin se observa que el 58.5% de las
anomalas se encuentran en el mismo proceso, el 33.9% estn en los servicios
estimados y el 7.6% en los servicios cancelados que son los que aportan una
cantidad mnima en este concepto.
Figura 3.22 Pareto por Aportacin anomalas 2006.
Grafico de Pareto por Aportacion de Anomalias en el Proceso de Facturacion.

30000
100
25000
80
60
15000
Percent
Count
20000
40
10000
20
5000
0
Variable
Count
Percent
Cum %
Anomalias en Proceso
16068
58,5
58,5
Estimaciones
9307
33,9
92,4
Cancelaciones
2079
7,6
100,0
Dentro de las anomalas en el proceso la causa mas significativa son las fuera
de Ruta, Anomalas repetitivas y las modificaciones realizadas al sistema. Y en
menor medida las lecturas manuales y errores en lecturas. Figura 3.23
Anomalas en el proceso.
Figura 3.23 Anomalas en el proceso
GARFICO DE ANOMALIAS EN PROCESO
30
% DE CONTRIBUCION
25
20
15
10
- 99 -
OTROS
LECTURAS
NEGATIVAS
ERRORES EN
LECTURAS ACES
LECTURAS
MANUALES
MODIFICACIONES
AL SISTEMA
NOMALIAS
REPETITIVAS
FUERA DE RUTA
De la causas de Fuera de Ruta de realizo anlisis mediante el Diagrama de

rbol y encontrar el porque de esta. As como del Personal que labora en la
Agencia.
Figura 3.24 Diagrama de rbol de Anomala Significativas
vacaciones
incapacidades
alta rotacin
p.s.g
p.c.g
falta de capacitacin
falta de responsabilidad
PERSONAL
TEMPORAL
comisiones
falta de aplicacin de mtodos y

procedimientos
rutas mal estructuradas
falta de responsabilidad
R
S
O
N
A
L
vista
edad
PERSONAL
DE BASE
cansancio
actitud
falta
actualizacin
seguimiento a sistema de
capacitacin
- 100 -
falta de supervisin
Se midi y analizo a detalle las actividades realizadas en el del proceso de

facturacin observando, que para la facturacin y emisin de 2500 facturas se
requiri de 373 minutos equivalente a 6.22 Hrs. y que hay varias actividades
que consumen tiempos en traslados, inspeccin, archivo y correcciones. De
de la
medicin de
24 procesos de facturacin en donde se consideraron
deferentes rutas y encargadas de seccin, encontrando que la media del

tiempo es de 6.03 Hrs. Y la moda de 6.26 Hrs. As mismo se observa que el
personal temporal realiza el proceso en ms tiempo por la falta de experiencia.
De lo anterior se desprende que se realizan varios reprocesos para poder
emitir una factura correcta antes de llegar al cliente.
Tabla 3.9 Tiempo de Ejecucin del Proceso por Encargada, Ciclo y Ruta.
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO DE FACTURACION EN BAJA TENSION

Encargada de Seccion
Ciclo/Ruta
Numero de facturas
No.
1
TIEMPO DE
EJECUCION
Minutos
Observaciones
02 701
2351
304
18 701
2320
315
36 701
2453
310
01 701
2520
376
19 701
2512
465
Personal Temporal
Personal Temporal
35 701
2421
425
02 702
2465
345
18 702
2411
312
36 702
2538
368
10
01 702
2653
370
11
19 702
2428
315
12
35 702
2710
385
13
02 703
2502
376
14
18 703
2534
355
15
36 703
2518
367
16
01 703
2542
423
17
19 703
2489
324
18
35 703
2527
375
19
02 704
2431
314
20
18 704
2547
389
21
36 704
2589
376
22
01 704
2522
380
23
19 704
2539
366
24
35 704
2498
345
2500.83
362
- 101 -
Personal temporal
Figura3.25: Diagrama de Flujo considerando Tiempos y Movimientos.

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO DE FACTURACION EN BAJA TENSION( 2,500 Facturas)
Operacin
Traslado
Inspeccion/ve
Demora
rificacion
Archivo
Correccion
TIEMPO
Minutos
ACTIVIDAD
Encargada de Seccion Genera archivo de lecturas para T.P.
10
Encargada de Seccion Limpia la informacion anterior de la T.P.
Encargada de Seccion Carga el archivo en la T.P.
10
Encargada de SeccionRequisita Formato de control de T.P de rutas para Certificacin
Encargada de Seccion Distribuye T.P.en casilleros y conecta a corriente
10
Encargada de Seccion Recibe T.P. requisitando los datos de recepcion
10
Encargada de Seccion descarga archivo de t.p.
10
Encargada de seccion requisitando formato de productividad
10
Encargada de Seccion Requisita datos previos en el formato "CONTROL DE

FACTURACION DEL CICLO"
15
Encargada de SeccionUne tareas e Imprime listado de Lire
20
Encargada de Seccion Si existen altas de medidor analiza Y consulta SIMED, SADAS si

procede da de alta en SICOM
15
Encargada de Seccion Del analisis detallado del listado si existe algun cambio lo realiza
en SICOM
25
Encargada de Seccion Actualiza fecha de Rutas
Encargada de Seccion Carga De lecturas lire al Sicom
Encargada de SeccionRealiza la facturacion Previa
10
Encargada de Seccion Genera reportes auxiliares para validar la facturacion(registro de

facturacin, estimaciones, consumos cero, servicios directos etc)
15
Encargada de Seccion imprime reportes auxiliares para validar la facturacion(registro de

facturacin, estimaciones, consumos cero, servicios directos etc)
20
Encargada de SeccionCorrige a detalle las diferencias o anomalias reportadas(E19) y E23)
10
Encargada de Seccion Realiza la facturacion Previa
10
Encargada de Seccion Valida las cifras obtenidas , si los valores no son los esperados,
vuelve a analizar reportes.
10
10
10
Encargada de Seccion valida las cifras obtenidas , si los valores no son los esperados,
15
Encargada de SeccionRequisita datos faltantes en el formato "CONTROL DE

10

Encargada de Seccion Factura en firme
12
Encargada de Seccion genera e imprime los recibos
25
Encargada de Seccion Requisita formato "CONTROL PREVIO AL REPARTO DEL CICLO"
Encargada de SeccionConforma expediente con registros de facturacin y sus

respectivos reportes y movimientos para futuras revisiones o aclaraciones.
20
Encargada de Seccion verifica impresin, separa recibos para notificacion especial,

plazma sello de verificar a aquellos que estan en listado de flucturaciones o requieran
verificar lectura en campo.
20
Encargada de Seccion separa por sectores y coloca en casilleros.
Encargada de Seccion Llena formato de Control al reparto AVISO RECIBO

TOTAL
10
5
373
- 102 -
6.22 Hrs.
3.11 ETAPA 4 MEJORA

Del anlisis realizado al Procesos de Facturacin, se procedi a determinar las
Estrategias para las alternativas de solucin de las causas raz de cada una de
las reas de oportunidad detectadas, estas estrategias se contemplan a corto y
mediano plazo; las contempladas a corto plazo son aquellas que se pueden
realizar sin la modificacin o adecuacin de sistemas y a mediano plazo las
que se requiere la intervencin la Alta Direccin de Comercializacin. Estas
estrategias se implantaran en la Agencia Morelia Norte de la Zona Morelia de
la
Comisin Federal de Electricidad para mejorar el proceso y hacerlo
eficiente; las estrategias de solucin planteadas son las siguientes:

3.11.1 DETERMINACION DE ESTRATEGIAS.
Estrategia No.1 Creacin de tareas
Con esta estrategia se contribuir a la reduccin de las Anomalas en Proceso ,
ya que dentro de estas se encuentran los registros manuales originados en la
certificacin de suministros,
en donde se plasma la lectura en una hoja y la
encargada de seccin tiene que alimentar manualmente cada una de estas

lecturas al Sistema Comercial (SICOM). Esto es originado en la tarea que es
necesario
realizar
Especializados.
la
certificacin
Se propone
con
dos
Auxiliares
Comerciales
crear tareas de acorde a la productividad
nmero de servicios que se pueden certificar por un solo Auxiliar Comercial

Especializado y que se plasme la lectura directamente a la Terminal porttil
evitando con ello duplicidad en estas actividades. Las encargadas de seccin y
lderes de Comercializacin en baja Tensin de la agencia Morelia Norte son
quien debe de llevar acabo esta estrategia.
Tabla 3.10, Estrategias
ESTRATGIA
COMO?
CUANDO?
DONDE?
QUIEN?
Tareas acorde al
nmero de trabajadores
asignados a
certificacin
Generando las
tareas necesarias
para no certificar
en papeleta.
Cuando exista la
certificacin de
suministros.
Agencia Comercial
Morelia Norte.
Encargadas de
Seccin y Lder de
Comercializacin
BT
- 103 -
Estrategia No.2 Proyeccin anual del calendario del proceso Comercial

Considerar en la proyeccin anual del calendario del Proceso Comercial los
das festivos, contractuales y solo ciclo por da para cada una de las
actividades contempladas como son Certificacin, facturacin, Atencin
Domiciliada, Suspensin del Crdito y Desconexin; para que a los Aces y
Encargadas de seccin no duplique la carga de trabajo en un da y se realicen
las actividades en forma rpida y sin calidad requerida.
Tabla 3.10, Estrategias
ESTRAT
ESTRATGIA
COMO?
CUANDO?
DONDE?
QUIEN?
Proyecci
Proyeccin del CAL
COM considerando
das festivos y un solo
par de eventos por d
da
An
Anlisis y
propuesta de los
Asesores para con
los Lideres de
Comercializaci
Comercializacin
Anualmente al final
del a
ao para
aplicaci
aplicacin del a
ao
pr
prximo.
Subgerencia
Comercial y
Agencia Comercial
Morelia Norte
Asesor Divisional
Lder Comercial de
zona
Estrategia No.3 Incorporacin Correcta de Servicios al Sicom

Al momento de incorporar los nuevos clientes al sistema SICOM,
por el
personal del Proceso de Promocin e Incorporacin de nuevos Suministros en

el ciclo, ruta y folio correcto los Aces podrn realizar las Certificaciones del
suministro y las Encargadas de seccin no realizaran modificaciones al
sistema, disminuyendo con esto el tiempo del proceso de facturacin.
Tabla 3.10 Estrategias
ESTRAT
ESTRATGIA
COMO?
CUANDO?
DONDE?
QUIEN?
Incorporacin
correcta de nuevos
clientes desde el
proceso de
incorporacin de
nuevos suministros.
Reunin para
unificar criterios
de incorporacin
SADAS- SICOM
Fase de
implantacin.
En el mbito
urbano de la
Agencia Morelia
Norte
Lder de Pins.
- Lder de
Comercializac
in en b.t.
Leos permanentes
y temporales.
Estrategia No.4 Correccin en Campo de las Causas de no conformidad.

Corregir en campo y en oficina las anomalas reportadas por el Ace en el
recorrido diario de su ruta como las de medidor no trabaja, lecturas negativas,
- 104 -
medidor en el interior, servicios fuera de ruta, para
con ello
estar en
posibilidades de no realizar tantos anlisis al proceso de facturacin.

ESTRAT
ESTRATGIA
COMO?
CUANDO?
DONDE?
QUIEN?
Correccin de causas
de no conformidad
existentes al inicio de
la implantacin
Realizando
programa de
atencin por
causa, ciclos,
rutas y
sealando
trabajadores
responsables de
la correccin.
Fase de
implantacin.
Agencia Comercial
Morelia Norte
- Lder de
Comercializac
in en b.t.
Ace,s.
DEFECTO
ACCION
Casa cerrada
Adecuacin
Fuera de ruta
Corregir
Medidor no trabaja
Reemplazo
Cristal roto
Reemplazo
Comunicacin interrumpida
Unificacin
de horarios y/o rutas para la

certificacin.
Para suministros crticos para certificacin
instalarse medidores lectura remota.
Realizar programa de reubicacin de
Medidores.
folios en sistema comercial e
incorporacin correcta por Pins.
de medidor en campo.
de medidor en campo y/o

cubierta de cristal.
En reas criticas instalar cubiertas de lexan.
de criterio para registro de esta

anomala.
Modificar el sistema lire para que al registrar
esta causa de no conformidad nos obligue
a justificar registro.
- 105 -
Estrategia No.5 No realizar modificaciones en los Registros de lecturas.

En esta estrategia se propone no elaborar modificaciones a los registros de
lecturas, actualmente la encargada de seccin analiza los reporte de salida de
Lecturas y facturacin realizando modificaciones bajo su criterio impidiendo
contar con la estadstica real de calidad de los trabajadores, necesaria para la
tomar decisiones al respecto.
Para la implantacin de esta estrategia se deber realizar una reunin
coordinada por el Lder de Comercializacin de Baja tensin con Auxiliar
Comercial Especializado, Encargadas de Seccin personal involucrado donde
se informe de las actividades previas o consecuencias que conlleva.
Con la implantacin de esta estrategia se contribuir a la disminucin de
registro modificado en el Sistema comercial.
ESTRATGIA
COMO?
CUANDO?
DONDE?
QUIEN?
No realizar
modificaciones en los
registros de lecturas sin
tener documentos de
respaldo.
Reunin de
trabajo con el
personal Aces y
Encargadas de
Seccin..
De forma
permanente. en
todos los ciclos que
entren al proceso de
facturacin.
Agencia Comercial
Morelia Norte
ACES, Encargadas
de Seccin
Lder de
comercializacin BT
Estrategia No.6 Adecuar horarios de Encargadas de seccin y Auxiliar

Comercial Especializado.
Adecuar horarios de trabajo de las Encargadas de Seccin y Auxiliar Comercial
especializado a las necesidades del proceso para dar cumplimiento a las
actividades del proceso comercial y no requerir que estar adelantando das a la
certificacin de suministro para cumplir con la fecha de facturacin y por
consecuencia la de atencin Domiciliada. El subproceso de
facturacin se
propone realizarlo por las tardes.

ESTRAT
ESTRATGIA
COMO?
CUANDO?
DONDE?
Adecuar horarios de
Encargadas de Secci
Seccin
y ACE
ACEs a las
necesidades del
proceso.
Tramite de
cambios ante
representaci
representacin
sindical
A partir de la
implantaci
implantacin del
proyecto
Agencia Comercial
Morelia Norte
- 106 -
QUIEN?
Subgerencia
Comercial
Sptte.
Sptte. de Zona
Estrategia No.7 Nuevo formato para la validacin y calidad del proceso de

facturacin.
Esta estrategia va enfocada a la reduccin de tiempos y costos en el proceso
de Facturacin al no tener que llenar formatos establecidos para el control y
calidad de este. Se propone un nuevo formato que contempla los puntos
necesarios para el control y calidad de este subproceso, en los das en que se
elabore facturacin, el cual seguira requisitando por la Encargada de seccin.
(Anexo 1).
ESTRATGIA
COMO?
CUANDO?
DONDE?
QUIEN?
Nuevo formato para la

verificacin de la
facturacin.
Aplicacin de
dicho formato en
el proceso de
facturacin.
En los das en que se

elabore facturacin
Agencia Comercial
Encargadas de
Seccin
Lder de
comercializacin BT
Estrategia No.7 Capacitacin al Personal

Seguir capacitando al personal en los temas que tienen relacin con las
actividades de su proceso y de Reilaciones Humanas para su sensibilizacin,
incluyendo en estos programas al personal temporal. Estos temas debern
incluir mas practica que teora.
ESTRAT
ESTRATGIA
COMO?
Capacitar al personal
en temas
del
proceso y relaciones
humanas
Impartir
cursos
con
temas
enfocados
a
procedimientos de
trabajo
y
crecimiento para
la vida.
CUANDO?
Programa de
Formacin,
.
Educacin y
Desarrollo durante
todo el ao .
DONDE?
QUIEN?
Auxiliar Comercial
Especializado.
Agencia Morelia
Norte
Oficinista
Comercial.
Encargada
Seccin.
Liniero encargado.
- 107 -
Estrategia No.8 Adecuar los Sistemas SICOM, SICOSS, SADAS Y LIRE O

GENESIS
Adecuacin del Sistema SICOM, SICOSS, SADAS Y LIRE Y/O GENESIS
los requerimientos actuales del proceso bajo los siguientes requerimientos.

SISTEMA
REQUERIMIENTOS
SICOM
Corregir el m
mdulo de activaci
activacin de servicios por diferencial de lecturas. Actualmente esta
generando activaciones improcedentes que se tienen que modificar y dar de baja.
Adicionar un m
mdulo que permita facturar los servicios de tarifa 01 que pasan de
de consumo
bajo a moderado en un intervalo de 59 a 64 d
das. Emita cartas personalizadas a dichos
clientes para dar aviso de la condici
condicin de su factura actual.
Modificaci
Modificacin para que permita capturar la fecha de prorroga a servicios y no emita el corte
hasta el vencimiento de dicha prorroga emitiendo la orden de corte
corte de dichos servicios sin
necesidad de leer cortes.
Utiler
Utilera que permita modificar las lecturas negativas que una vez analizadas
analizadas se tenga la
necesidad de modificar.
GNESISNESIS-SICOM
Adicionar los reportes de anomal

anomala elaborados en la suspensi
suspensin del cr
crdito al m
mdulo de
estad
estadsticas de SICOM.
Permitir una comunicaci
comunicacin en tiempo real con la Terminal port
porttil para la actualizaci
actualizacin y
depuraci
depuracin de registros de suspensi
suspensin y reinstalaci
reinstalacin de cr
crditos .
GNESIS
Permitir modificar los registros con lectura err

errnea que el ACE detecta en su recorrido,
dejando evidencia de los cambios efectuados.
Emita mensaje de lectura negativa en el momento de la captura de la lectura.
Que el sistema permita al ACE consultar las lista de servicios cargados para suspensi
n de
suspensi
cr
crditos as
as como permitirle definir la secuencia de ejecuci
ejecucin de estos en el orden que mas le
convenga.
REQUERIMIENTOS
SISTEMA
SICOSS
Que permita trabajar con sectorizaci

sectorizacin en el rea comercial para tener una mayor fluidez en
la asignaci
asignacin - terminaci
terminacin de ordenes.
LLAMATEL
Que permita emitir los archivos de aviso al vencimiento del adeudo
adeudo y no hasta un d
da
despu
despus.
3.11.2 VALIDACION DE ESTRATEGIAS.

Una vez determinadas las estrategias, se procedi a validar cada una de ellas
considerando la aportacin al valor sigma, el tiempo de implementacin, si era
inmediato, corto o largo plazo; el Costo beneficio e impacto en la Satisfaccin
al Cliente. En el tiempo de implementacin se considero tambin el alcance del
responsable de esta.
- 108 -
TABLA 3.11 Validacin de Estrategias.
IMPACTO SIGMA
SOLUCIN
APLICAR NUEVO FORMATO PARA LA VALIDACIN Y
CALIDAD DEL PROCESO DE FACTURACIN.
INCORPORACIN CORRECTA DE SERVICIOS A

SICOM
ADECUAR LOS SISTEMAS SICOM, SICOSS, LIRE O
GNESIS, SADAS DE ACUERDO A LAS
NECESIDADES ACTUALES.
CREAR TAREAS EN BASE AL NUMERO DE
TRABAJADORES Y T.P
CORRECCIN EN CAMPO DE LAS CAUSAS DE NO
CONFORMIDAD
NO REALIZAR MODIFICACIONES
REGISTROS DE LECTURAS
EN
*****
TIEMPO
DE
COSTO OTROS
IMPLEMENTACIN BENEFICIO
IMPACTOS
INMEDIATO
0.0025
INMEDIATO
*****
LARGO PLAZO
0.001
CORTO PLAZO
0.0025
CORTO PLAZO
0.0018
INMEDIATO
*****
CORTO PLAZO
*****
CORTO PLAZO
Disminucin de
Tiempo y costos
indirectos
Disminucin de
Tiempo y costos
indirectos de
Disminucin
Tiempo y costos
indirectos
Disminucin de
Tiempo y costos
indirectos
Disminucin de
Tiempo y costos
indirectos
Disminucin de
Tiempo y costos
indirectos
Disminucin
costos indirectos
*****
CORTO PLAZO
Disminucin
costos indirectos
LOS
CAPACITAR AL PERSONAL
PROYECCIN ANUAL DEL CALENDARIO DEL
PROCESO COMERCIAL.
ADECUAR HORARIOS DE ENCARGADAS DE
SECCIN
Y
AUXILIARES
COMERCIALES
ESPECIALIZADOS .
Disminucin de
Tiempo y costos
indirectos
POSICIN
*****
Satisfaccin del
Cliente
*****
*****
Satisfaccin del
Cliente
Satisfaccin del
Cliente
*****
*****
*****
Una vez validadas las estrategias de mejora
y ponerlas en marcha se
procedi elaborar un programa de implantacin en donde se considero las

acciones, los recursos y la comunicacin, as como una prueba piloto de las
soluciones
a pequea escala para descartar posibilidades de que surjan
problemas insospechados .
En esta prueba se encontr con la problemtica de poder implantar la
estrategia de Adecuacin de Horarios al personal, ya que esto dependa de la
intervencin y negociacin de la empresa y Sindicato. Dejando a largo plazo la
implantacin de esta estrategia de mejora.
- 109 -
3.12. ETAPA 5 CONTROL
Se observaron los resultados de la implantacin durante un periodo de seis

meses, comprendido de Julio a Diciembre del 2007.
A lo largo del proceso de implantacin se tuvieron mejoras, las cuales se

presentaran en el punto de Resultados.
Para la implantacin y control de la facturacin, se elabora el Reporte de
Control de facturacin del Ciclo. (Anexo 2)
Para la estandarizacin del proceso se documento en un procedimiento, que

permitir la implantacin en otras agencias. (Anexo 3).
- 110 -
Captulo 4
Resultados, Conclusiones
Recomendaciones
RESULTADOS.
4.1 Resultados Obtenidos:
Para la Hiptesis H1:
a) El porcentaje de percepcin de satisfaccin del cliente en el rubro
de facturacin incremento de 8.4 a 8.7. al mes de Abril del 2008.
Figura 3.26 Percepcin de los Clientes de la Ciudad de Morelia
8.71
8. Entrega oportuna del recibo de luz
8.75
7. Recibo de la luz correcto

8.48
6. Asesora para el ahorro de energa elctrica
8.48
5. Interrupciones de la luz
8.61
4. Amabilidad del personal de campo

8.53
3. Rapidez para solucionar problemas
8.59
2. Claridad en los recibos de la luz

8.52
1. Informacin al pblico
8.30 8.35 8.40 8.45 8.50 8.55 8.60 8.65 8.70 8.75
Fuente: CIDECO, Abril, 2008

b) Se obtuvieron Ganancias Rpidas al establecer el formato de
control y calidad del proceso de Facturacin (anexo2) y eliminar el
llenado de
varios formatos que se tenan establecidos y por
consecuencia tiempo y costo al no tener que
archivar los
documentos. As mismo los costos al no imprimir los reportes de

entrada
salida
del
Proceso,
mismos
que
se
archivan
automticamente en el sistema de reportes Scrife, los cuales estn a

disposicin para su consulta.
111
Tabla 3.6 Ganancias Rpidas
Unidad De
medida
COSTO
CANTIDAD
MENSUAL
Cantidad
TOTAL
flder, broches, hojas

formatos
paquete
$10.00
10
18
180.00
Hojas
Caja 3000
$319.00
319
1,914.00
Cinta
Pza.
$187.00
187
187.00
Tiempo
Llenado de formato
Min
60
18
18.00
Salarios
Oficinista comercial
pesos
Consumo
$341.68
ACE
$514.19
Leo
$465.68
Encargada de seccin
$455.13
Mensual
6,144.12
$8,425.12
Anual
$101,101.44
c) Al disminuir los DPMO a 12,540, se disminuyeron los costos por

reproceso de $ 3, 445,148.00 a $1, 505,301.60.
d) Disminucin del tiempo de ejecucin del proceso de 6.22 horas a 3.

36 horas. Observndose un proceso ms lineal. El tiempo que se logro
disminuir se esta utilizando en la realizacin de actividades que realizaba
el supervisor de oficina como productividad y anlisis de resultados.
Figura 3.25
112
Figura 3.25 Diagrama de Flujo Considerando tiempos y movimientos.
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO DE FACTURACION EN BAJA TENSION( 2,500 Facturas) DESPUES DE LA IMPLANTACION DE
ESTRATEGIAS
Operacin Traslado
Inspeccion/ve
Demora
rificacion
Archivo Correccion
TIEMPO
Minutos
ACTIVIDAD
Encargada de Seccion Genera archivo de lecturas para T.P.
10
Encargada de Seccion Limpia la informacion anterior de la T.P.
Encargada de Seccion Carga el archivo en la T.P.
10
Encargada de Seccion Distribuye T.P.en casilleros y conecta a corriente
10
Encargada de Seccion Recibe T.P.
Encargada de Seccion descarga archivo de t.p.
10
Encargada de Seccion Requisita datos previos en el formato "CONTROL DE

15
Encargada de Seccion une tareas y envia reportes a Sistema Scrife.
10
Encargada de Seccion Del analisis detallado del listado si existe algun cambio lo realiza
en SICOM
10
Encargada de Seccion Actualiza fecha de Rutas
Encargada de Seccion Carga De lecturas lire al Sicom
10
Encargada de Seccion Genera reportes auxiliares para validar la facturacion(registro de

facturacin, estimaciones, consumos cero, servicios directos etc) y envia a sistema Scrife
Encargada de Seccion Valida las cifras obtenidas , si los valores no son los esperados,
10
10
10
10

10
Encargada de Seccion Factura en firme
12
Encargada de Seccion genera e imprime los recibos
25
Encargada de Seccion Requisita formato "CONTROL PREVIO AL REPARTO DEL CICLO"
Encargada de Seccion verifica impresin, separa recibos para notificacion especial,

plazma sello de verificar a aquellos que estan en listado de flucturaciones o requieran
verificar lectura en campo.
20
Encargada de Seccion separa por sectores y coloca en casilleros.
10
TOTAL
216
113
3.36 horas
e) Se incrementa el nmero de oportunidades de 956,600 a

1,003.314 al crecer el nmero de clientes. Los defectos por Milln de
oportunidades (DPMO) disminuyeron de 28,700 (diciembre 2006) a
12,540 (diciembre 2007).
f) Se incremento de 3.4 a 3.7 a valor sigma del proceso.
g) Las inconformidades recibidas en el ao 2007 por concepto de alto
consumo disminuyeron a 465.
4.2 CONCLUSIONES
Con relacin a los resultados obtenidos de la presente investigacin se

concluye que:
Se cumpli el objetivo general dado que:

a) Se propuso redisear el proceso de facturacin que permitir
incrementar la satisfaccin del cliente en los rubros de facturacin.
b) Se disminuyeron las fabricas ocultas o reprocesos y con ello los costos
por la no calidad en el Proceso de facturacin.
c) Se disminuyo el tiempo del proceso de facturacin de 6.22 horas a 3.36.
Referente a los objetivos especficos y preguntas de la investigacin se

concluye que en la Agencia Comercial Morelia Norte de Comisin Federal
de Electricidad:
a) Se identifico que existen fbricas ocultas en el proceso que repercuten

en el resultado del Proceso.
b) Se observo que al disminuir los reprocesos y adecuando las actividades

del proceso hay una disminucin de los costos.
Respecto a la comprobacin de hiptesis se concluye que al redisear el

Proceso de Facturacin de la Agencia Morelia Norte de Comisin federal
de Electricidad se mejora la percepcin de satisfaccin del cliente,
disminuyen los costos y reducen los tiempos de ejecucin del proceso.
114
a) Una vez obtenidos los resultados de la encuesta practicada a los clientes

por parte de la empresa Mitofsky (rubro de facturacin ao 2008). Se
acepta la Hiptesis H1: Al mejorar el Proceso de facturacin, mejora la
percepcin de la satisfaccin del cliente.
b) Referente a la hiptesis H2. Al mejorar el proceso de facturacin, menor

ser costo de la no calidad, dada la evidencia de disminucin de costos
que se obtuvo esta hiptesis se acepta.
c) Referente a la hiptesis H3: Al mejorar el proceso de facturacin, menor

ser el tiempo de ejecucin del proceso de facturacin. se acepta dada la
evidencia muestra del anlisis de tiempos y movimientos posteriores a la
implantacin de estrategias son menores a los inciales.
4.3 RECOMENDACIONES
La utilizacin de la metodologa de Seis Sigma proporciona una ventaja

competitiva para las empresas, consideramos que la aplicacin del mtodo
utilizado para el Proceso de Facturacin de la Agencia Morelia Norte permitir
la generacin de ventaja para las dems agencias Comerciales y procesos
existentes en la empresa Comisin Federal de Electricidad.
De las variables ms significativas analizadas en el proceso de Facturacin, se

observa la necesidad de contar con una cultura de eliminacin de reprocesos,
donde el propietario del proceso (ACE) se interese por sus sectores o clientes
asignados y que no permita que
exista alguna variable que afectara el
producto (factura) que se le entregue al cliente.
Que la empresa motive a los miembros de la organizacin a seguir buscando

nuevas formas de hacer las cosas, ofrecindoles la capacitacin del
conocimiento necesario para ello., concientizando al personal de que el
verdadero poder no es la informacin sino la sinergia que produce el compartir
el conocimiento til que se posee y se trasmita a las nuevas generaciones.
115
En esta investigacin no se hace una investigacin exploratoria sobre los

dems procesos de la Comercializacin que indudablemente pueden influir en
el desempeo de cualquier proceso, por lo tanto se recomienda continuar en
esta lnea de investigacin incluyendo este tipo de variables a fin de potenciar
la metodologa en su fin del logro de ventajas competitivas.
En una poca caracterizada como la Era de la Competitividad, con un altsimo
crecimiento, tanto en el ritmo, como en la profundidad del cambio, el desafo es
innovar o quedarse atrs. Esto exige a las organizaciones recrearse
permanentemente, generar cambios duraderos y significantes en su relacin
con el entorno. Es por ello que se justifica la implementacin de la metodologa
Seis Sigma en los Procesos de Comisin Federal de Electricidad a fin de
alcanzar:
El logro de una diferenciacin estratgica.

Identificar y clarificar las variables que afectan el producto.
Estar en condiciones de poder medir los resultados a partir de la
informacin y el conocimiento dentro y fuera de la organizacin.
Acortar los tiempos en los proyectos de planeamiento.
Optimizar los procesos, incrementando la productividad.
Utilizar en mayor grado los recursos existentes, dentro de la
organizacin.
A lo largo de toda esta investigacin se ha sealado la importancia de la

Administracin de la calidad para seguir con un proceso de mejora continua.
Por esta razn se eligi la Metodologa de Seis Sigma, la cual es algo ms que
un programa de calidad convencional: exige un inequvoco compromiso de la
direccin que empieza plasmndose en la inversin en formacin, ya que se
utilizan tcnicas estadsticas para la recopilacin y anlisis de datos
administrativos para ofrecer mejores servicios o productos, entendiendo las
necesidades de los clientes.
116
La metodologa Seis Sigma es una herramienta que permite a la empresa no

importando su magnitud lograr ventajas competitivas y el logro de los objetivos
organizacionales, dado lo anterior se recomienda seguir trabajando en esta
rea en beneficio de los clientes, la empresa y la nacin.
As mismo se recomienda un nuevo formato de Factura en donde se

contemplen la voz del cliente (VOC) y la del Negocio (VOB). Anexo 4
117
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http:// www.lean-6sigma.com
http://www.philipcrosby.com/main.html
http:// www.iberdola.com
http:// www.EDF.com
http:// www.egasa.com.
http:// www.inegi.com
http:// www.c.f.e.gob.
http:// www.michoacan.com
http://dfblade02.df0.cfemex.com/portal/
121
ANEXO 1
DIVISION CENTRO OCCIDENTE
DEPARTAMENTO COMERCIAL
CONTROL DE FACTURACION DEL CICLO

FECHA DE FACTURACIN:
PASO
1
DESCRIPCION
Obtener del resumen de ventas del bimestre anterior el nmero de usuarios por ruta y anotarlos
en los siguientes recuadros:
DATOS PARA FACTURACION

PARAMETRO
DF07D
No.
POB.
RUTA
USUARIOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
TOTAL USUARIOS =
2
3
4
5
6
MES FACTURACION:
FECHA DESDE:
FECHA HASTA:
FECHA DE VENCIMIENTO:
DIAS DEL PERIODO:
Actualizar fechas de ruta conforme a las del calendario comercial

Carga de lecturas
Facturacin previa
Generar reportes auxiliares para validar la facturacin (estimaciones y consumo cero)
Validar las cifras obtenidas apoyados con el siguiente recuadro:
VALIDACON DE LA FACTURACION
BIMESTRE
CONCEPTO:
ANTERIOR
ACTUAL
USUARIOS:
Kwh:
IMPORTE:
Estimaciones
Consumo cero
Si los valores no son los esperados, repetir desde el paso 4 al 6.
7
8
Autorizar rutas y facturar en firme (cualquier correccin del adeudo generado debe hacerse con
recibo de ventanilla cancelacin reposicin).
Generar e imprimir los recibos y llenar el siguiente recuadro:
CONTROL DE CALIDAD EN LA IMPRESIN DE LAS FACTURAS
MARQUE X
SI
A.
B.
C.
D.
E.
9
NO
La impresin no est desfasada en el formato

El recibo es perfectamente legible
Hay leyendas con errores de ortografa o sobrepuestas
El periodo que se factura es el marcado en el calendario comercial
Se le estan dando al cliente 10 das naturales para efectuar el pago
9 Conformar expediente con reportes de facturacin y sus respectivos movimientos.
R.P.E. Y FIRMA DE LA ENCARGADA DE SECCION
R.P.E. Y FIRMA DEL LIDER DEL PROCESO
ANEXO 2
PROGRAMA DE FACTURACION CLASE SEIS SIGMA

ZONA:
MES
ENE
AREA
FEB MAR ABRIL MAYO JUNIO
JUL
AO:
AGO SEP
OCT
Acciones
Determinar el nmero de causas de no
conformidad verificadas via muestreo
1 con registro incorrecto por parte del

ACE.
Determinar
el
nmero
de
No Correctas por
parte del Proceso de Pins y Causa.
2 incorporaciones
Determinar el nmero de causas de no
3 conformidad corregidas en el mes.
Determinar el nmero total causas de
Medicin
4 no conformidad detectadas en el mes.
Determinar el nmero de servicios
5 contratados en tarifa diferente al uso

real.
Determinar el nmero de servicios
6 recontratados en la tarifa correcta de

acuerdo al uso.
Determinar % de
cumplimiento
del
avance en
Programa
el
de
7 Capacitacin del Proceso Comercial

de la Agencia.
Determinar el % de aplicacin del

nuevo formato de bitcora de la
8 Facturacin en cada uno de los

centros de trabajo de la Zona.
Determinar el # de tareas no acordes
9 al personal existente en el centro de

trabajo.
Determinar
el
Nmero
de
Lecturas
10 modificadas en el mes dentro de la

Agencia Comercial
Unificacin de criterio en el registro
1 de las causas de no conformidad en la

Certificacin de Suministros.
Mejora
Incorporacin
correcta
de
nuevos
2 clientes al SICOM desde el Proceso de

PINS.
Correccin de la totalidad de Causas
No Conformidad existentes al
inicio de la Rplica del Proyecto.
3 de
Regularizar Servicios Contratados en
4 Tarifas Diferentes al Uso Real.
Realizar los cursos programados en el

de
Capacitacin
del
Proceso de Comercializacin.
5 Programa
Implantacin en todos los centros de
6 trabajo el formato de Bitcora para la

Facturacin.
Generar tareas por ciclos de acuerdo
7 al nmero de Auxiliares Comerciales

Especializados de la Agencia.
No elaborar modificaciones en los
registros de las lecturas sin contar
los
documentos
de
apoyo
correspondientes.
8 con
ELABORO:
VISTO BUENO:
AUTORIZO:
LIDER DEL PROCESO DE COMERCIALIZACIN
BLACK BELT ZONA
SUPERINTENDENTE ZONA
NOV
DIC
AXENO 3
COPIA NO CONTROLADA
GERENCIA DE DISTRIBUCION
IMPLEMENTACION PROYECTO FACTURACION CLASE SEIS SIGMA
COMISION FEDERAL DE ELECTRICIDAD
AXENO 3
COPIA NO CONTROLADA
GERENCIA DE DISTRIBUCIN
CLAVE:
IMPLEMENTACION PROYECTO FACTURACION CLASE

SEIS SIGMA
PE-DF000-CMN-003
REVISION:
HOJA DE FORMALIZACION
CLAVE DEL AREA
DF000
DIA
MES
AO
16
01
08
SUBGERENCIA COMERCIAL
PROCESO COMERCIALIZACION
MBITO DE APLICACIN: Divisional
AUTORIZACIN:
Ing. Jos de Jess Moreno Ruiz

Gerente Divisional
Lic. Carlos R. Montalbn Arreola

Subgerente Comercial
REVISIN:
Ing. Javier Ballesteros Silva

Lder de Proceso Estandarizacin
de Prcticas Exitosas Divisional
VIGENCIA: La vigencia de este documento ser establecida cuando sea aprobado y autorizado por la
Gerencia Divisional y permanecer hasta en tanto no se presenten cambios y/o modificaciones sustantivos.
OBSERVACIONES: Este procedimiento se elabora en emisin original. Surge del proyecto 6 Sigma del
mismo nombre.
CREDITOS:
C.P. Pedro Reyes Salazar
C.P. Francisco Caldern Reyes
Ing. Fco. Javier Ceja Castaeda
Lderes de Proceso Divisionales y Zona.
AXENO 3
COPIA NO CONTROLADA
SEIS SIGMA
HOJA 1 DE 16
CLAVE: PE-DF000-CMN-003
REVISION: 0
FECHA DE ELABORACION
16/01/2008
INDICE
Pgina
PROLOGO
MARCO JURIDICO
1.
OBJETIVO
2.
ALCANCE
3.
POLITICA Y NORMAS
4.
DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO
5.
DIAGRAMA DE FLUJO
10
6.
MECANISMOS DE CONTROL
15
7.
CONTROL DE CAMBIOS
16
AXENO 3
COPIA NO CONTROLADA
HOJA 2 DE 16
REVISION: 0

SEIS SIGMA
16/01/2008
PROLOGO
El proceso de facturacin se constituye como uno de los principales puntos de contacto con
los usuarios y debe ofrecerse consistentemente con tal calidad y oportunidad, que supere
sus expectativas y contribuya a crear una mejor imagen de nuestra empresa. La necesidad
de emitir facturas correctas a los clientes que cumplan con los requisitos de inters que ellos
solicitan adems de los compromisos ofertados a ellos; hace indispensable que las
agencias comerciales de las Zonas de Distribucin que integran la Divisin Centro
Occidente en Comisin Federal de Electricidad, apliquen las estrategias de mejora
determinadas en el proyecto realizado bajo la metodologa seis sigma en el proceso de
facturacin; en donde se analiza y determina la causa raz que provoca la emisin de
facturas incorrectas a los clientes contratados en baja tensin.
MARCO JURIDICO
-
1.
Ley del Servicio Pblico de Energa Elctrica. 31 de Mayo de 1993.

Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin. 18 de Junio de 1992.
Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal. 29 de Diciembre de 1976,
Ley del Impuesto al Valor Agregado. 1ro. De Enero de 1980.
Reglamento de la Ley del Servicio Pblico de Energa Elctrica. 25 de Julio de 1997.
Manual de Disposiciones Relativas al Suministro y Venta de Energa Elctrica. Ao
2004.
Manual de Polticas y Normas del Proceso Comercial. 31 de Octubre de 1998.
Tarifas para el Suministro y Venta de Energa Elctrica y sus Disposiciones
Complementarias. 30 de diciembre de 1997.
Instructivo para la Interpretacin y Aplicacin de las Tarifas para el Suministro de
Energa Elctrica. Ao 2003.
Circular nmero 18-1-9/94 de fecha 8 de marzo de 1994 relativa a las normas de
seguridad en el Sistema Comercial.
OBJETIVO
Uniformar criterios para la aplicacin eficaz y eficiente de estrategias determinadas en la
etapa de mejora o implementacin en el proyecto Facturacin Clase Seis Sigma, las
cuales deben de ejecutarse por el proceso de comercializacin en baja tensin en su
proceso de facturacin para estar en condiciones de emitir facturas correctas que
cumplan con los requisitos de inters solicitados por los clientes y los compromisos de
facturacin ofertados por la empresa.
AXENO 3
COPIA NO CONTROLADA
HOJA 3 DE 16
REVISION: 0

SEIS SIGMA
2.
16/01/2008
ALCANCE
Este procedimiento es aplicable en todos los Centros de Trabajo de la Divisin de Distribucin

Centro Occidente.
3.
3.1.
POLITICAS Y NORMAS
POLITICA
Alcanzar el mayor nivel de desempeo en el proceso de facturacin para ofrecer a los usuarios
un producto final de calidad; como lo es la facturacin correcta de energa elctrica en baja
tensin, que cumpla con los requisitos de inters solicitados por los clientes y los compromisos
de facturacin ofertados por la empresa.
3.2
NORMAS
3.2.1. Datos generales correctos del cliente en el sistema comercial.

3.2.2. Verificar que el uso de las tarifas contratadas por los clientes sean las reales en su
utilizacin.
3.2.3. Emisin de facturas con consumo real.
3.2.4. Emisin de facturas correctas.
3.2.5. Entrega de factura al da siguiente de la certificacin del suministro.
3.2.6. Atender oportunamente los reportes de anomalas detectados por los auxiliares
comerciales o derivados de inconformidades.
3.2.7. Verificar la calidad de impresin de las Facturas de Energa Elctrica en el formato
establecido.
3.2.8. Verificar que los servicios conectados se incorporen en forma diaria de manera
sistematizada, correcta y oportuna en el sistema comercial.
3.2.9. Incorporar al sistema comercial los movimientos o actualizaciones efectuadas durante la
implantacin del proyecto oportunamente.
AXENO 3
COPIA NO CONTROLADA
HOJA 4 DE 16

SEIS SIGMA
REVISION: 0
4.
No.
4.1
16/01/2008

RESPONSABLE
Lder de comercializacin en BT,
Lder del proceso de promocin e
incorporacin de nuevos
suministros y
Linieros encargados de
operacin.
DESCRIPCIN
Incorporacin correcta de nuevos clientes desde
el proceso de promocin e incorporacin de
nuevos suministros.
a) Realizar anlisis a nivel centro de trabajo para
determinar la situacin actual de las incorporaciones
realizadas por el proceso de promocin e
incorporacin de los nuevos suministros.
1. Emitir reporte del Sistema de Comercializacin
Reporteador de las Bases de Datos.
2. Identificar los servicios incorporados fuera de ruta.
3. Identificar cuales servicios sealados en el punto
anterior corresponden a nuevos suministros
incorporados.
4. Identificar a nivel de liniero encargado de
operacin el nmero de servicios incorporados fuera
de ruta.
5. Identificar causa raz de la incorporacin errnea y
determinar alternativa de solucin.
b) Realizar una reunin con el lder del proceso de
promocin e incorporacin de nuevos suministros,
lder de comercializacin en baja tensin, linieros
encargados de operacin en baja tensin
permanentes y temporales, con objeto de realizar
presentacin del proyecto Facturacin Clase Seis
Sigma, haciendo de su conocimiento la causa raz
que origina defectos en la facturacin, las alternativas
de solucin planteadas en la etapa de mejora y su
contribucin en las mismas.
c) Realizar minuta de acuerdos en donde se sealen
los requerimientos por parte de los linieros
encargados de operacin para realizar
incorporaciones oportunas y correctas de nuevos
clientes en el sistema comercial (SICOM), con objeto
de dar seguimiento a esta estrategia.
AXENO 3
COPIA NO CONTROLADA
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REVISION: 0

SEIS SIGMA
4.
No.
16/01/2008

RESPONSABLE
DESCRIPCIN
d) Asegurar en forma diaria las incorporaciones
realizadas por parte de los linieros encargados
permanentes y temporales para medir el control del
proceso y su evolucin.
e) Monitorear en forma semanal las incorporaciones
realizadas por parte del lder del proceso de
promocin e incorporacin para medir el control del
proceso y su evolucin.
4.2
Lder de comercializacin en baja

tensin y auxiliar comercial
especializado.
Especificacin en registro de anomalas en la

certificacin de suministros.
a) Se debe de realizar una reunin con el lder de
comercializacin en baja tensin, auxiliares
comerciales
especializados
permanentes
y
temporales, oficinistas comerciales y/o encargados
de seccin, con el objeto de realizar presentacin del
proyecto Facturacin clase seis sigma, sealando la
causa raz que origina defectos en la facturacin, las
alternativas de solucin planteadas en la etapa de
mejora, su contribucin en las mismas.
b) Realizar evaluacin de registros de las anomalas

con la finalidad de tener una visin de la calidad
actual en el reporte de las mismas.
c) Especificar criterio de registro de anomalas para

contar con uniformidad y calidad en su captura
conjuntamente con el personal implicado.
AXENO 3
COPIA NO CONTROLADA
HOJA 6 DE 16

SEIS SIGMA
REVISION: 0
4.
No.
16/01/2008

RESPONSABLE
DESCRIPCIN
d) Realizar minuta de acuerdos en donde se
establezca la especificacin de registro de causas de
no conformidad de acuerdo al manual del subsistema
libro ruta electrnica (LIRE).
e) Monitorear en forma diaria los reportes de
anomalas realizados por los auxiliares comerciales
especializados para determinar su grado de
confiabilidad y evolucin.
4.3
Lder del proceso de

comercializacin en baja tensin,
oficinistas comerciales,
encargados de seccin y
auxiliares comerciales
especializados.
Correccin de anomalas en campo existentes al

inicio de la implantacin del proyecto.
a) Emitir reporte de anomalas reportadas al inicio de
la implantacin:
1. Reporte del Sistema de Comercializacin
Reporteador de las Bases de Datos.
2. Identificar los suministros con reporte de anomala
en el bimestre anterior a la implantacin del proyecto.
b) Realizar clasificacin de los suministros con
anomalas por ciclo, poblacin, ruta. RPE y tipo de
anomala.
c) Realizar el programa de correccin en campo de
las anomalas sealando el personal responsable de
su correccin.
d) Retroalimentar oportunamente en el sistema
comercial (SICOM) las correcciones efectuadas en
campo.
e) Realizar las depuraciones y correcciones
necesarias en la base de datos del sistema comercial
(SICOM).
AXENO 3
COPIA NO CONTROLADA
HOJA 7 DE 16

SEIS SIGMA
REVISION: 0
4.
16/01/2008
No.
RESPONSABLE
DESCRIPCIN
4.4

tensin, oficinistas comerciales
y/o encargados de seccin.
6.4 Evaluacin de los indicadores de la No

Calidad.
a) Dar seguimiento a las mtricas de la No Calidad.
b) Las mediciones se deben de realizar en los puntos
especificados (mapeo de proceso), incluyendo las
actividades realizadas y que no generan registros
(conocidas como fbrica oculta).
c) Para realizar las mediciones se llevarn a cabo
registros en las siguientes bitcoras:
1. Bitcora de problemtica con terminales porttiles
(Anexo No 1).
2. Bitcora de problemtica en incorporacin de
informacin de terminales porttiles (Anexo No 1).
3. Bitcora de movimientos realizados previos al
proceso de facturacin en firme (Anexo No 1).
4. Bitcora de servicios atendidos en ventanilla sin
que requiera registro de atencin en Sicoss y/o
agencias sin CFE turno (Anexo No 1).
5. Bitcora de seguimiento a correccin de
anomalas en la certificacin de suministros (Anexo
No 1).
6. Evaluar indicadores de la no calidad en forma
mensual como se seala en el Anexo No. 1.
d) Realizar la actualizacin diaria de bitcoras por
ciclo, sector o auxiliar comercial especializado segn
las caractersticas del centro de trabajo, manteniendo
el llenado de todas las columnas.
AXENO 3
COPIA NO CONTROLADA
HOJA 8 DE 16

SEIS SIGMA
REVISION: 0
4.
16/01/2008
No.
RESPONSABLE
DESCRIPCIN
4.5

tensin, oficinistas comerciales,
encargados de seccin y
Auxiliares comerciales
especializados.
Regularizacin de servicios contratados en tarifas

diferentes al uso real.
a) Determinar el nmero de servicios contratados en
tarifa diferente al uso real, mediante los reportes de la
ltima certificacin de suministros de los auxiliares
comerciales especializados.
b) Elaboracin de oficio de regularizacin a los
clientes para gestionar el cambio de tarifa conforme a
procedimiento, recabando firma de recibido para
efectos del plazo sealado (Anexo No. 2).
c) Realizar correccin de cambio de tarifa en sicom
de aquellos suministros que no hayan regularizado su
contrato; previo a la siguiente certificacin de
suministros.
d) Actualizar en la bitcora de seguimiento de
anomalas fecha de regularizacin.
4.6
Lder de comercializacin en
Baja Tensin, Lder y personal
del proceso de ConTacto CFE.
Implantacin de protocolo de asesora eficiente a

nuevos clientes sobre ahorro de energa y montos
a pagar de acuerdo a la carga a contratar.
a) Realizar difusin del proyecto Facturacin Clase
Seis Sigma, al personal que integra el proceso de
ConTacto CFE sealando al personal de ConTacto
CFE como influye su participacin en las estrategias
a implantarse en la etapa de mejora de proyecto.
b) Realizar difusin al personal de ConTacto CFE
sobre el protocolo de asesora eficiente a nuevos
clientes.
AXENO 3
COPIA NO CONTROLADA
HOJA 9 DE 16

SEIS SIGMA
REVISION: 0
4.
No.
16/01/2008

RESPONSABLE
DESCRIPCIN
c) Realizar mediciones aleatorias por parte del lder
del proceso de ConTacto CFE sobre el cumplimiento
de la aplicacin del protocolo (Anexo No. 3).
4.7
Lder de comercializacin en
Baja Tensin.
Muestreo aleatorio de aceptacin en clientes

sobre el nuevo diseo de factura de energa
elctrica.
a) Generar la base de datos de los clientes actuales
contratados en baja tensin a nivel de agencia
comercial.
b) Determinar el tamao de la muestra con la formula
de una poblacin finita.
c) Determinar la muestra aleatoria de acuerdo al
resultado de nmero de clientes a muestrear.
d) Realizar la encuesta a los clientes determinados
mediante la muestra aleatoria.
e) Analizar la informacin obtenida y realizar grficas
de resultados de acuerdo al avance del muestreo.
AXENO 3
COPIA NO CONTROLADA
HOJA 10 DE 16

SEIS SIGMA
REVISION: 0
5.
No.
16/01/2008
DIAGRAMA DE FLUJO
RESPONSABLE
DESCRIPCIN
INICIO
BASE DE DATOS DE
CLIENTES (SISTEMA DE
INCORPORACION DE
CLIENTES)
CARGA DE TERMINAL
PORTATIL
CERTIFICACION DE
SUMINISTRO
SISTEMA ESTIMA
LECTURA
DESCARGA DE
TERMINAL PORTATIL
USUARIO CON
ANOMALIA DE
ACCION
CERTI
FICACION
REALI
ZADA
NO
ANALISIS DE ARCHIVO
ASESORIA A CLIENTES
SOBRE SU CONSUMO
PAGO DEL
USUARIO
SI
INCORPORACION DE
LECTURAS AL SISTEMA
COMERCIAL
ATENCION
DOMICILIADA
FACTURACION EN
FIRME
1
5)
FACTURA
BIEN
IMPRESA Y
LEGIBLE
EMISION DE FACTURAS
NO
SI
FIN
AXENO 3
COPIA NO CONTROLADA
HOJA 11 DE 16

SEIS SIGMA
REVISION: 0
5.
16/01/2008
DIAGRAMA DE FLUJO
No.
RESPONSABLE
SICOM
LIRE
BASE DE
DATOS
SICOM
ARCHIVO DE
SUB
SISTEMA
LIRE
DESCRIPCIN
ENCARGADA DE
SECCION
AUXILIAR COMERCIAL
ESPECIALIZADO
GENERA ARCHIVO PARA

TAREA PARA LIRE
MAPEO DE
TERCER NIVEL


DE BATERIAS
PROGRAMA PARA SU
EJECUCION
EN CAMPO
RECIBE T.P. PARA SU

Toma lecturas Urbana

(TLU)

CERTIFICACION
NO
PROBLEMAS
CON T.P. EN
CAMPO
SI
RESUELVE
PROBLEMA
EN
SI
SI
CAMPO
N
O
NO
PROBLEMA SE
PUEDE
CORREGIR
TRASLADA A OFICINA
A ENTREGAR T.P
PROSIGUE RECORRIDO DE
RUTA
CERTIFICACION
N
O
TERMINA ARCHIVO Y CIERRA

TP
A
S
I
AXENO 3
COPIA NO CONTROLADA
HOJA 12 DE 16

SEIS SIGMA
REVISION: 0
5.
16/01/2008
DIAGRAMA DE FLUJO
No.
RESPONSABLE
SICOM
DESCRIPCIN
ENCARGADA DE
SECCION
LIRE
AUXILIAR COMERCIAL
ESPECIALIZADO
A
FACTIBLE
DESCARGAR
ARCHIVO
TRASLADA A OFICINA
A ENTREGAR T.P
NO
TRANSFIERE
ARCHIVO DE LIRE A
SICOM
ARCHIVO DE
SUB SISTEMA
LIRE
SI

GENERA REPORTES DE
ANALIZA REPORTES DE
SALIDA
REALIZA
MODIFICACION
EN BASE DATOS
SICOM
REQUIERE
MODIFICACION
SI
NO
INICIA PROCESO
DE FACTURACION
PREVIA
FACTURACIO
N
CORRECTA
NO
SI
GENERA ARCHIVO E
IMPRIME FACTURAS
INICIA PROCESO
DE FACTURACION
EN FIRME
N
O
SI
LEGIBLE
C
AXENO 3
COPIA NO CONTROLADA
HOJA 13 DE 16

SEIS SIGMA
REVISION: 0
5.
16/01/2008
DIAGRAMA DE FLUJO
No.
SICOM
RESPONSABLE
LIRE
DESCRIPCIN
AUXILIAR
COMERCIAL
ESPECIALIZADO
ENCARGADA
DE SECCION
CLIENTE
PREPARA Y PROGRAMA
FACTURAS
PARA SU ATENCION
DOMICILIADA
RECIBE FACTURAS
PARA
ATENCION
DOMICILIADA
RECORRIDO DE RUTA
REALIZANDO
ATENCION
DOMICILIADA
N
FACTURA
O
REQUIER
E
VERIFICA
CION
DE
SI
LECTURA
VERIFICA LECTURA DE
MEDIDOR
Cancelaciones
(C)
Reparto Aviso Recibo Urbano (RAU)
ANALIZA Y REALIZA
CANCELACION
REPOSICION
CORRECT
A
N
O
S
I
ENTREGA FACTURA
E
RECIBE
DE
CONFOR
MIDAD
FACTURA
S
I
FIN
RECIBE PAGO DE
FACTURA
SELECCIONA
ALTERNATIVAS DE
CENTROS DE PAGO
S
I
NO
D
CLIENTE
CONFOR
ME
SELECCIONA
ALTERNATIVAS
PARA ACLARACION Y/O
ASESORIA
N
O
AXENO 3
COPIA NO CONTROLADA
HOJA 14 DE 16

SEIS SIGMA
REVISION: 0
5.
16/01/2008
DIAGRAMA DE FLUJO
No.
RESPONSABLE
ENCARGADA DE
SECCION
DESCRIPCIN
AUXILIAR COMERCIAL ESPECIALIZADO
PROGRAMA PARA
ATENCION EN CAMPO
ENTREGA
ORDEN PARA
ATENCION EN CAMPO
REGISTRA SOLICITUDES EN SICOSS

PARA VERIFICACION EN CAMPO
VERIFICA Y DA ASESORIA A
CLIENTE SOBRE SU CONSUMO
CLIENTE
SATISFECHO
CON
VERIFICACION Y
ASESORIA
SI
NO
AXENO 3
COPIA NO CONTROLADA
HOJA 15 DE 16
CLAVE: PE-DFC00-CMN-003
IMPLEMENTACION PROYECTO FACTURACION

CLASE SEIS SIGMA
REVISION: 0
6.
16/01/2008
MECANISMOS DE CONTROL
ACTIVIDADES DE CONTROL
INSTRUMENTO DE
CONTROL
RESPONSABLE DE LA ACTIVIDAD
Revisin de incorporaciones
correctas y oportunas de
nuevos suministros.
Monitoreo
de
servicios
incorporados por el proceso
de
promocin
e
incorporacin de nuevos
suministros
en
forma
semanal.
Lder de comercializacin en BT, Lder

del proceso de promocin e
incorporacin de nuevos suministros y
Linieros encargados de operacin.
Registro
especificado
de
anomalas por parte de los
auxiliares
comerciales
especializados.
Monitoreo en forma diaria de

los registros de anomalas
para verificar que se realice
de acuerdo a especificacin
establecida.

tensin y auxiliar comercial
especializado.
Correccin
anomalas
atendiendo
lecturista.
oportuna
de
en
campo
el reporte del
Bitcora de seguimiento de
anomalas en la certificacin
de anomalas.
Lder del proceso de comercializacin

en baja tensin, oficinistas comerciales,
encargados de seccin y auxiliares
Evaluacin de indicadores de
la no calidad.
Bitcoras de indicadores de
la no calidad.

tensin, oficinistas comerciales y/o
encargados de seccin.
Regularizacin de servicios
contratados en tarifa diferente
al uso real.
Oficio
de
notificacin
solicitando la regularizacin
de la tarifa del suministro con
acuse de recibido.

tensin, oficinistas comerciales,
encargados de seccin y Auxiliares
Aplicacin del protocolo de

asesora eficiente a nuevos
suministros.
Hoja de verificacin de
cumplimiento de protocolo de
asesora eficiente a nuevos
suministros.
Lder de comercializacin en Baja

Tensin, Lder y personal del proceso
de ConTacto CFE.
Muestreo
aleatorio
de
aceptacin de clientes del
nuevo diseo de factura de
energa elctrica.
Encuesta de aceptacin y
grfica de resultados.
Lder de comercializacin en Baja

Tensin.
AXENO 3
COPIA NO CONTROLADA
HOJA 16 DE 16
REVISION: 0
IMPLEMENTACION PROYECTO FACTURACION

CLASE SEIS SIGMA
16/01/2008
9. CONTROL DE CAMBIOS
PROCEDIMIENTO
IMPLEMENTACION PROYECTO FACTURACION CLASE SEIS SIGMA
CLAVE
PE-DF000-CMN-003
Revisin
No.
Fecha
0.
160805
Motivo o Causa:
Emisin original en
Hoja No.
Descripcin
Emisin sustentada en la Gua para
nuevos formatos
Elaboracin de Procedimientos Administrativos.
normativos
GUI-CA100-002.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
ELABORO:
AUTORIZO:
Ing. Javier Ballesteros Silva
ANEXO 4
ACTUALICE SU INFORMACIN, VERIFIQUE QUE SUS DATOS SEAN CORRECTOS

DE LO CONTRARIO LLENE ESTA FORMA, TAMBIEN LE AYUDARA A USTED
Y ENTREGUELO CON NUESTRO PERSONAL AUTORIZADO
NOMBRE: _____________________________________________________ RPU ________________________________________
DOMICILIO: _________________________________________________ TEL.: ________________________________________
COLONIA: ____________________________________________________ CODIGO POSTAL: __________________________
MUNICIPIO: ____________________ CIUDAD: ____________________ E-MAIL: ____________________________________
ANEXO 4

Aplicaciondelmetodoseissigmaenlamejoradelprocesodefacturacionenlaagenciamorelianortedelacomisionfederaldeelectricidad PDF

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UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SAN NICOLAS DE HIDALGO

FACULTAD DE CONTADURIA Y CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

APLICACIN DEL METODO SEIS SIGMA EN LA MEJORA DEL

Que para obtener el grado de:

C.P. Susana Daz Medrano

Morelia, Mich., Septiembre del 2008.

especificaciones, paros y fallos en el proceso, una inspeccin excesiva para tratar

La caracterstica comn de cada uno de los aspectos anteriores es que implican

los niveles de desempeo a lo largo de la organizacin tiendan a un nivel Seis

En este trabajo de tesis se analiza la problemtica del proceso de Facturacin

Pins process, in an order of certification, until this

keep the specifications,

Cualquier compaa, ya sea implcita o explcitamente, dispone de sistemas que le

La variedad de tecnologas para implementar programas de mejora es

Seis Sigma es un mtodo nuevo de calidad que ha producido resultados

Seis Sigma cuenta con diversas herramientas que ayudan a la implementacin de

La Comisin Federal de Electricidad en la cual se realiza el presente estudio, se

La inquietud del porque abordar este tema de investigacin, es porque en la

servicio, mas rpido y reducir sus costos por la no calidad.

presente trabajo se tiene la finalidad de

inciden significativamente en el proceso de facturacin en baja tensin, en la

e implementar estrategias que permitan

minimizar los costos por reprocesos utilizando la metodologa Seis Sigma.

en esta metodologa son: Definir, Medir, Analizar,

Los resultados obtenidos en el proceso de Facturacin de la Agencia Morelia

CAPITULO 1. METODO DE LA INVESTIGACION

Definicin del problema de Investigacin........................................

1.1.1 Planteamiento del problema.................................................

1.2.1 Enunciado de la Investigacin..............................................

1.2.2 Preguntas de Investigacin...................................................

1.3.1 Objetivos Especficos...........................................................

Justificacin del estudio..................................................................

1.5.1 Hiptesis Especficas.............................................................

Diagrama Especfico de variables....................................................

CAPITULO 2. MARCO TEORICO

Las Filosofas de la Calidad.............................................................

2.1.1 Estrategia de Edwuards W. Deming.......................................

2.1.2 Filosofa de Joseph M. Juran.................................................

2.1.3 Filosofa de Genichi Taguchi................................................

2.1.4 Filosofa de Peter F Druker.....................................................

2.1.5 Filosofa de Kaoru Ishikawua.................................................

2.1.5.1 Principales puntos de control de calidad segn Ishikawua...

2.1.6 Filosofa de Philip Bayard Crosby

2.2 Introduccin a Seis Sigma...............................................................

2.2.1 Historia Real de Seis Sigma....................................................

2.3 Seis Sigma como concepto de mejora Organizacional.....................

2.3.1 Costos de la no Calidad...........................................................

2.4 Seis Sigma como una meta...............................................................

2.5 Nuevos papeles para directivos y empleados....................................

2.5.1 Lder de la implantacin...........................................................

2.5.2 Champion y/o Esponsor..........................................................

2.5.3 Master Black Belt.

2.5.4 Black Belt..

2.5.5 Green Belt................................................................................

2.6 Herramientas para generar ideas de acuerdo con PETER PANDE

2.6.1 Tormenta de Ideas...................................................................

2.6.2. Diagrama de Afinidad..............................................................

2.6.3 Votacin Mltiple......................................................................

2.6.4 Estructura en rbol..................................................................

2.6.5 Mapa de proceso de Primer Nivel (Diagrama SIPOC)............

2.6.6 Diagrama de Flujo del proceso (mapa de procesos) .............

2.6.7 Diagrama de causa Efecto.......................................................

2.7 Cinco pasos para la Implementacin de una metodologa seis