PRIMERA ENTREGA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

JESS ALBERTO GUZMN BUITRAGO CD. 1121600052

COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOT D.C.
MAYO DE 2014

INTRODUCCIN
La comunicacin en las organizacin es el hecho de enviar y recibir la
informacin dentro del marco de una compleja organizacin, incluye a las
comunicaciones internas, las relaciones humanas, las relaciones
gerenciales, con sindicatos, las comunidades ascendentes, descendentes
y horizontales; las habilidades de comunicacin (hablar, escuchar y
escribir), y los programas de evaluacin de las comunicaciones.
Una organizacin con buena comunicacin tiende a generar una mayor
satisfaccin laboral e incluso un mejor desempeo en sus empleados.
Haciendo uso de ella las personas comprendern mejor su trabajo, se
sentirn ms identificados y participarn ms en la organizacin.

OBJETIVO GENERAL
Identificar enfoques y estrategias de comunicacin que aporten al
fortalecimiento de una organizacin, partiendo de un rastreo de la
comunicacin personal y la comunicacin organizacional.

OBJETIVOS GENERALES
Describir el proceso de comunicacin humana, sus caractersticas,
modalidades y perspectivas tericas ms significativas.
Comprender los contextos de interaccin, basndose en la teora de
accin comunicativa.
Destacar los enfoques de la teora de la comunicacin aplicadas al
estudio de las organizaciones.
Analizar brevemente las relaciones entre comunicacin y organizacin
a los fines de la investigacin sobre el cambio y desarrollo de las
organizaciones que aprenden.

LA COMUNICACIN PERSONAL ES UN PROCESO

Proceso es cualquier fenmeno que presenta una continua modificacin a
travs del tiempo. Los componentes de un proceso interaccionan, es
decir, cada uno de ellos influye sobre los dems.
Una de las caractersticas del proceso es el que sus elementos son
interdependientes.
Un aspecto importante es el que la comunicacin se gesta en el hombre,
un ser cambiante, entonces, la comunicacin, por lo tanto, est en
continuo movimiento, en cambio.
La comunicacin est presente de manera intrnseca en el hombre como
ser en devenir.
Existen tres aspectos que nos apoyan para definir a la comunicacin como
un proceso, los cuales son:
1. Sus elementos son interdependientes
2. Es algo que se encuentra en constante cambio
3. Se da en el hombre, un ser en proceso
LA INTERACCION
Debido a la interdependencia de los elementos del proceso de la
comunicacin se produce la interaccin.
La interaccin es esencial en la comunicacin para lograr lo que se
denomina isomorfismo de los significados.
Berlo define la interaccin de la siguiente manera: El termino interaccin
designa el proceso de la asuncin del rol recproca. Y continua diciendo
El proceso de interaccin es primordial para una comprensin del
concepto de proceso en la comunicacin. La comunicacin representa el
intento de unificar dos organismos, de llenar la brecha entre dos individuos
por medio de la emisin y recepcin de mensajes que tengan un
significado para ambos.

La interaccin es esencial para la comunicacin humana porque por

medio de esta empata recproca, el concepto de fuente y receptor se
hacen una para formar parte integral del proceso de comunicacin, es
decir son dos elementos que se unifican para lograr la fidelidad en la
comunicacin.
NIVELES DE COMUNICACIN
Existen cuatro niveles bien definidos de comunicacin. Cuan apropiado
sea cada nivel depende de las circunstancias segn se ilustra a
continuacin:
NIVELES DE COMUNICACION
Nivel de Comunicacin

Descripcin

Impersonal/Automtico
Intercambio
de
frases Mtodo agradable, alegre, eficiente de no
familiares
o
auto-mticas. envolvimiento para tratar a la gente.
(Cmo est, Buenos das, etc.)
Impersonal/Basado en hechos Mtodo eficiente de no envolvimiento para
Informar datos.
trasmitir informacin a la gente.
Impersonal/Personal
Puede variar desde completamente
Informar o comunicar las ideas
impersonal hasta profundamente personal.
Pensamientos o juicios de uno.
Personal
Comunicar
sentimientos
pensamientos personales.

De personal a profundamente personal.

Requisito de comunicacin para el amor
romntico.
Experimentado
ms
y
intensamente
con
un
individuo
seleccionado quien es de gran valor
personal para uno mismo.

BARRERAS DE LA COMUNICACIN
Barreras semnticas. Radica en el sentido significacin o acepcin del
lenguaje en general de los smbolos que se utilizan y su decodificacin.
Barreras fsicas. Fallas, deficiencias o seleccin inadecuada de la fuente de
los medios utilizados para transportar el mensaje.

Barreras fisiolgicas. Se ocasionan por malformaciones, disfunciones y otras

limitaciones funcionales de las personas que intervienen en el proceso.
Barreras Psicolgicas. Parte de la forma individual que cada persona posee
para percibir y comprender el mundo que le rodea sus prejuicios y la
necesidad de satisfacer requerimientos emotivos.
Barreras administrativas. La estructura y el funcionamiento de la
organizacin as como el proceso administrativo en accin da lugar a
problemas de comunicacin.
DISONANCIA COGNOSCITIVA
Es la incomodidad intrnseca que se produce en el individuo cuando:
1. Piensa de una manera y acta de otra
2. Elige una entre varias alternativas igualmente atractivas y se cuestiona
sobre el resultado de su eleccin.
Una respuesta ante el individuo ante la presencia de la disonancia es la de
eliminarla o reducirla, para lo cual se comportara de una o varias formas,
las que enunciamos a continuacin:
1. La justificacin de su conducta
2. Un cambio de opinin
3. Buscar mensajes que vayan de acuerdo con la accin o la decisin
que tomo.
DEFINICION DEL CONCEPTO DE COMUNICACIN
La palabra comunicacin proviene del vocablo latn comunicare que
significa poner algo en comn, es decir, hacer al otro participe de nuestras
experiencias, pensamientos y vivencias.
DEFINICION DE PROCESO

Proceso es cualquier fenmeno que presenta una continua modificacin a

travs del tiempo. Los componentes de un proceso interaccionan, es
decir, cada uno de ellos influye sobre los dems.
EXPLICACION PROCESO DE COMUNICACIN
Presenta una continua modificacin pasando a travs de los diferentes
medios del proceso de comunicacin. La comunicacin se gesta en el
hombre, un ser cambiante, entonces, la comunicacin, por lo tanto, est
en continuo movimiento, en cambio.
La comunicacin est presente de manera intrnseca en el hombre como
ser en devenir.

Conversacin culta y educada: cuando acabamos de conocer a

alguien

Dar informacin no provienen de las opiniones o sentimientos.

Expresar ideas comunicar informacin personal.

Comunicar sentimientos tiene que ver con la intimidad

Autor revelacin Se comunican sentimientos muy profundos, alegras,

temores y sueos.

EXPLICACION DE LAS BARRERAS DE LA COMUNICACIN

Barreras semnticas. El sentido significacin.
Barreras fsicas. Fallas, deficiencias.
Barreras fisiolgicas. Malformaciones, disfunciones y otras limitaciones.
Barreras Psicolgicas. La forma individual para percibir y comprender.
Barreras administrativas. La estructura
organizacin da lugar a problemas.
DISONANCIA COGNOSCITIVA

el

funcionamiento

de

la

El individuo:
1. Piensa de una manera y acta de otra
2. Elige una entre varias alternativas igualmente atractivas y se cuestiona
sobre el resultado de su eleccin.
BARRERAS PERSONALES: Son las interferencias que parten de las
caractersticas del individuo, de su percepcin, de sus emociones, de sus
valores, de sus deficiencias sensoriales y de sus malos hbitos de escucha o
de observacin. Son el ruido mental que limita nuestra concentracin y
vuelve muy selectiva nuestra percepcin e interpretacin.
BARRERAS FSICAS: Son interferencias que ocurren en el ambiente fsico
donde se desarrolla la comunicacin.
BARRERAS SEMNTICAS: Son aquellas que tienen que ver con el significado
que se le da a una palabra que tiene varios significados.
EL FILTRADO.- Es la manipulacin de informacin por parte del emisor, de
modo que sea vista de manera ms favorable por el receptor.
LA PERCEPCIN SELECTIVA.- Contrariamente al anterior, esta barrera
mental se encuentra en el receptor y consiste en captar slo aquello que
se quiere o slo lo que conviene al receptor.
LAS EMOCIONES.- Conviene hablar aparte de esta barrera personal,
porque el estado de nimo tanto del que emite, como del que recibe, es
una interferencia muy poderosa que influye generalmente en la forma que
se transmite un mensaje (las emociones afectan el tono de voz, los
movimientos, la gesticulacin), y tambin influyen en la forma como se
interpreta un mensaje.
EL LENGUAJE.- La edad, la educacin, el nivel cultural y muchas veces la
capacidad o nivel de inteligencia de las personas, son variables que
influyen en el lenguaje que utilizan y que son capaces de comprender.
IMPERSONAL/AUTOMTICO.Intercambio
automticas. (Cmo est, Buenos das, etc.)

de

frases

familiares

IMPERSONAL/BASADO EN HECHOS.-Informar datos.

IMPERSONAL/PERSONAL.- Informar o comunicar las ideas Pensamientos o
juicios de uno.
PERSONAL.- Comunicar sentimientos y pensamientos personales.
PROBLEMAS EN LA COMUNICACIN EN DOS SENTIDOS

Disonancia cognoscitiva (la ansiedad y el conflicto de recibir

informacin que difiere de sus ideas o valores puede llevar a
cambios de interpretacin, modificacin de ideas, etc. con el
objetivo de disminuir la disonancia).

Mensajes lamentables (que aumentan la presin y deterioran las

relaciones entre quienes se estn tratando de comunicar).

BARRERAS A LA COMUNICACIN

Barreras personales: provienen de las emociones, los valores y los

malos hbitos de escuchar. Las emociones actan como filtros en la
comunicacin. Se escucha y se ve lo que emocionalmente
sintonizamos. La comunicacin, entonces, no se puede separar de
nuestra personalidad.

Barreras fsicas: ocurren en el ambiente. Ruidos, distancia entre las

personas, interferencias fsicas de otro tipo. Control ambiental: es
modificar las condiciones fsicas de modo de predisponer al receptor
e influir en sus sentimientos y comportamiento.

Barreras semnticas: relacionadas con el significado. Surgen de la

limitacin de los smbolos a travs de los cuales nos comunicamos.
Los smbolos suelen tener ms de un significado y debemos elegir
uno de ellos. Interpretacin de smbolos---inferencia basada en
nuestras suposiciones y no en hechos.
PROBLEMAS DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

Los problemas de comunicacin organizacional que observamos;

generan conflictos y situaciones que atentan gravemente contra la

eficiencia, la productividad y el clima laboral de la organizacin,

haciendo muy complicada la posibilidad de mantener la mejora
continua de todos los procesos y cuando se analizan las alternativas de
solucin, muchas veces nos inclinamos por las propuestas
de investigadores de pases de Asia, Europa o Norteamrica, con
realidades y culturas diferentes a las nuestras, propuestas y soluciones
que resultan inoperantes para nuestra realidad.
A continuacin se presenta el listado de los principales problemas de
comunicacin interna que se detect en gran parte de las empresas a
las cuales asesora. Este listado est enriquecido adems con los aportes
de muchos profesionales del rea, quienes le confiaron sus ideas, puntos
de vista y opiniones.
Problemas por falta de credibilidad
La empresa y los jefes no son confiables.
El personal no cree en lo que le dice la empresa.
Se duda de la honestidad, de la tica y de la forma de hacer
negocios de la empresa.
No se cumple lo que se promete.
Problemas por falta de coherencia
Los jefes no dicen lo que piensan y no hacen lo que dicen.
Abunda el doble discurso e incluso se lo utiliza con arma.
Hay distintas versiones sobre los hechos y nadie se ocupa de aclarar
nada.
No se predica con el ejemplo. Las declamaciones son cscaras
vacas.
La empresa no es coherente entre lo que dice puertas afuera y
puertas adentro.

Problemas por una cultura basada en el secretismo y la desconfianza

La empresa se guarda informacin, no comunica todo lo que
debiera.
El personal siente que la empresa le esconde informacin porque no
confa en ellos.
La direccin cree que cuanto menos sepa el empleado sobre la
marcha de los negocios, mucho mejor (salvo cuando a la empresa le
va mal y ah s se muestran los nmeros y se pide que todos se ajusten
el cinturn).
La informacin no llega en tiempo y forma.
Problemas por un liderazgo negativo
La empresa y sus lderes no comunican, informan.
El lder cree que hablar es comunicarse.
Tambin cree que comunicarse con su equipo es una obligacin y no
una responsabilidad inherente a su tarea.
El lder no conoce a su receptor ni le interesa hacerlo.
Cree que lo importante es lo que uno dice y no lo que el otro
entiende.
No tiene voluntad de dilogo.
Problemas por un mal manejo del poder
Todos creen que cualquier tipo de informacin es poder y que el
modo de acumular poder es reservando informacin, callndose la
boca.
Los mandos medios filtran la informacin (cuando circula hacia abajo
o hacia arriba).

 Se quiere utilizar a la comunicacin interna como herramienta de

manipulacin o de maquillaje.
Se subestima a la gente, se la pretende engaar o vender lo que no
es.
Problemas por falta de confianza en la comunicacin
La empresa no cree que la comunicacin interna sea una
herramienta de gestin estratgica y la ve ms como un smbolo de
modernidad o una accin de marketing dirigida al pblico interno.
La comunicacin interna es un costo, no crea valor.
El rea de Comunicacin Interna est en una zona perifrica de la
empresa, sin peso poltico, sin recursos.
Los lderes ven a la comunicacin como un fin en s mismo (hacer la
revista interna) y no como un medio para alcanzar otros fines (motivar al
personal, por ejemplo).
Se confunde la comunicacin con las herramientas de comunicacin.
Se cree que la comunicacin interna es propiedad y
responsabilidad del departamento de Comunicacin Interna y no de
toda la empresa.
Problemas por una mala estructura organizacional
La estructura es verticalista y autoritaria.
Es burocrtica: impide la comunicacin rpida y eficaz.
La estructura deforma la comunicacin en cada relevo.
Tambin impide que los vnculos sean fluidos.
No es permeable a la informacin.
Problemas por subestimar al personal

 La empresa considera que el empleado tiene que hacer lo que se le

pide y nada ms.
Cree que su opinin no es valiosa y que cada uno debe ocuparse de
lo suyo.
Por ende, nadie escucha al personal, sus dudas, problemas, ideas.
Tampoco se incentiva la participacin, motivacin o integracin.

MEJORAS DE COMUNICACIN INTERPERSONAL Y ORGANIZACIONAL

COMUNICACIN EFICAZ
Todos conocemos y podramos citar en teora cuales son los principios
bsicos para lograr una correcta comunicacin, pero, tal vez por sonar a
Perogrullo, frecuentemente nos olvidamos de ellos. Algunas de las
estrategias que podemos emplear son tan sencillas como las siguientes:
La escucha activa
Uno de los principios ms importantes y difciles de todo el proceso
comunicativo es el saber escuchar. La falta de comunicacin que se sufre
hoy da se debe en gran parte a que no se sabe escuchar a los dems. Se
est ms tiempo pendiente de las propias emisiones, y en esta necesidad
propia de comunicar se pierde la esencia de la comunicacin, es decir,
poner en comn, compartir con los dems. Existe la creencia errnea de
que se escucha de forma automtica, pero no es as. Escuchar requiere un
esfuerzo superior al que se hace al hablar y tambin del que se ejerce al
escuchar sin interpretar lo que se oye. Pero, qu es realmente la escucha
activa?
La escucha activa significa escuchar y entender la comunicacin desde el
punto de vista del que habla. Cul es la diferencia entre el or y el
escuchar? Existen grandes diferencias. El or es simplemente percibir
vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender, comprender o
dar sentido a lo que se oye. La escucha efectiva tiene que ser
necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha activa se

refiere a la habilidad de escuchar no slo lo que la persona est

expresando directamente, sino tambin los sentimientos, ideas o
pensamientos que subyacen a lo que se est diciendo. Para llegar a
entender a alguien se precisa asimismo cierta empata, es decir, saber
ponerse en el lugar de la otra persona.
Elementos que facilitan la escucha activa:
Disposicin psicolgica: prepararse interiormente para escuchar. Observar
al otro: identificar el contenido de lo que dice, los objetivos y los
sentimientos.
Expresar al otro que le escuchas con comunicacin verbal (ya veo, umm,
uh, etc.) y no verbal (contacto visual, gestos, inclinacin del cuerpo, etc.).
Elementos a evitar en la escucha activa:
No distraernos, porque distraerse es fcil en determinados momentos. La
curva de la atencin se inicia en un punto muy alto, disminuye a medida
que el mensaje contina y vuelve a ascender hacia el final del mensaje,
Hay que tratar de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial
hacia la mitad del mensaje con objeto de que nuestra atencin no
decaiga.

No interrumpir al que habla.

No juzgar.
No ofrecer ayuda o soluciones prematuras.
No rechazar lo que el otro est sintiendo, por ejemplo: no te
preocupes, eso no es nada.
No contar tu historia cuando el otro necesita hablarte.
No contra argumentar. Por ejemplo: el otro dice me siento mal y t
respondes y yo tambin.

Evitar el sndrome del experto: ya tienes las respuestas al problema de la

otra persona, antes incluso de que te haya contado la mitad.
Habilidades para la escucha activa:
Mostrar empata: Escuchar activamente las emociones de los dems es
tratar de meternos en su pellejo y entender sus motivos. Es escuchar sus
sentimientos y hacerle saber que nos hacemos cargo, intentar entender

lo que siente esa persona. No se trata de mostrar alegra, si siquiera de ser

simpticos. Simplemente, que somos capaces de ponernos en su lugar. Sin
embargo, no significa aceptar ni estar de acuerdo con la posicin del otro.
Para demostrar esa actitud, usaremos frases como: entiendo lo que sientes,
noto que.
Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las propias
palabras lo que parece que el emisor acaba de decir. Es muy importante
en el proceso de escucha ya que ayuda a comprender lo que el otro est
diciendo y permite verificar si realmente se est entendiendo y no
malinterpretando lo que se dice. Un ejemplo de parafrasear puede ser:
?Entonces, segn veo, lo que pasaba era que, ? Quieres decir que te
sentiste??.
Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Pueden definirse como
verbalizaciones que suponen un halago para la otra persona o refuerzan su
discurso al transmitir que uno aprueba, est de acuerdo o comprende lo
que se acaba de decir. Algunos ejemplos seran: Esto es muy divertido;
Me encanta hablar contigo o Debes ser muy bueno jugando al tenis.
Otro tipo de frases menos directas sirven tambin para transmitir el inters
por la conversacin: Bien, umm o Estupendo!.
Resumir: Mediante esta habilidad informamos a la otra persona de nuestro
grado de comprensin o de la necesidad de mayor aclaracin.
Expresiones de resumen seran:

Si no te he entendido mal
O sea, que lo que me ests diciendo es
A ver si te he entendido bien.

Expresiones de aclaracin seran:

Es correcto?
Estoy en lo cierto?

Algunos aspectos que mejoran la comunicacin:

Al criticar a otra persona, hablar de lo que hace, no de lo que es. Las
etiquetas no ayudan a que la persona cambie, sino que refuerzan sus
defensas. Hablar de lo que es una persona sera: te has vuelto a olvidar de

sacar la basura. Eres un desastre; mientras que hablar de lo que hace

sera: te has vuelto a olvidar de sacar la basura. ltimamente te olvidas
mucho de las cosas.
Discutir los temas de uno en uno, no aprovechar que se est discutiendo,
por ejemplo sobre la impuntualidad de la pareja, para reprocharle de paso
que es un despistado, un olvidadizo y que no es carioso.
No ir acumulando emociones negativas sin comunicarlas, ya que
produciran un estallido que conducira a una hostilidad destructiva.
No hablar del pasado. Rememorar antiguas ventajas, o sacar a relucir los
trapos sucios del pasado, no slo no aporta nada provechoso, sino que
despierta malos sentimientos. El pasado slo debe sacarse a colacin
constructivamente, para utilizarlo de modelo cuando ha sido bueno e
intentamos volver a poner en marcha conductas positivas quiz algo
olvidadas. Pero es evidente que el pasado no puede cambiarse; por tanto
hay que dirigir las energas al presente y al futuro.
Ser especfico. Ser especfico, concreto, preciso, es una de las normas
principales de la comunicacin. Tras una comunicacin especfica, hay
cambios; es una forma concreta de avanzar. Cuando se es inespecfico,
rara vez se moviliza nada. Si por ejemplo, nos sentimos solos/as y deseamos
ms tiempo para estar con nuestra pareja, no le diga nicamente algo as:
No me haces caso, Me siento solo/a, Siempre ests ocupado/a. Aunque
tal formulacin exprese un sentimiento, si no hacemos una propuesta
especfica, probablemente las cosas no cambiarn. Sera apropiado
aadir algo ms. Por ejemplo: Qu te parece si ambos nos
comprometemos a dejar todo lo que tenemos entre manos a las 9 de la
noche, y as podremos cenar juntos y charlar?
Evitar las generalizaciones. Los trminos siempre y nunca raras veces
son ciertos y tienden a formar etiquetas. Es diferente decir: ltimamente te
veo algo ausente que siempre ests en las nubes. Para ser justos y
honestos, para llegar a acuerdos, para producir cambios, resultan ms
efectivas expresiones del tipo: La mayora de veces, En ocasiones, Algunas
veces, Frecuentemente. Son formas de expresin que permiten al otro
sentirse correctamente valorado.

Ser breve. Repetir varias veces lo mismo con distintas palabras, o alargar
excesivamente el planteamiento, no es agradable para quin escucha.
Produce la sensacin de ser tratado como alguien de pocas luces o como
un nio. En todo caso, corre el peligro de que le rehyan por pesado
cuando empiece a hablar. Hay que recordar que: Lo bueno, si breve, dos
veces bueno.
Cuidar la comunicacin no verbal. Para ello, tendremos en cuenta lo
siguiente:
La comunicacin no verbal debe de ir acorde con la verbal. Decir ya
sabes que te quiero con cara de fastidio dejar a la otra persona peor
que si no se hubiera dicho nada.
Contacto visual. Es el porcentaje de tiempo que se est mirando a los ojos
de la otra persona. El contacto visual debe ser frecuente, pero no
exagerado.
Afecto. Es el tono emocional adecuado para la situacin en la que se est
interactuando. Se basa en ndices como el tono de voz, la expresin facial
y el volumen de voz (ni muy alto ni muy bajo).
Elegir el lugar y el momento adecuados. En ocasiones, un buen estilo
comunicativo, un modelo coherente o un contenido adecuado pueden
irse al traste si no hemos elegido el momento adecuado para transmitirlo o
entablar una relacin. Es importante cuidar algunos aspectos que se
refieren al momento en el que se quiere establecer la comunicacin:

El ambiente: el lugar, el ruido que exista, el nivel de intimidad

Si vamos a criticar o pedir explicaciones debemos esperar a estar a
solas con nuestro interlocutor.
Si vamos a elogiarlo, ser bueno que est con su grupo u otras
personas significativas.
Si ha comenzado una discusin y vemos que se nos escapa de las
manos o que no es el momento apropiado utilizaremos frases como:
si no te importa podemos seguir discutiendo esto en ms tarde.

Ahora bien para la mejora de la comunicacin organizacional podemos

tener en cuenta lo siguiente:

Mantenga informado a todo el equipo.

No deje de comunicar cualquier dato relevante mientras dure la crisis. No
espere hasta la reunin de evaluacin del da siguiente para dar
explicaciones. El desconocimiento y la falta de informacin llevaran al
equipo a cometer errores durante la resolucin de la crisis.
Por ejemplo, si sabe que el techo del departamento de ingeniera ha
quedado daado por la fuerte tormenta de la noche anterior, no confe
en que todos seguirn sus indicaciones sin saberlo, explqueles que se
puede caer. De lo contrario, alguien podra tomar la decisin por cuenta
propia de comprobar si ha apagado un equipo o de entrar a recoger
un material o un archivo que le resulte de gran valor.
Rena al equipo cuando tenga que dar instrucciones o comunicar un dato
importante.
Todos hemos jugado a los disparates y sabemos que lo que se susurra al
odo a la primera persona llega totalmente distorsionado a la ltima. Est
claro que una crisis no es el mejor momento para que esto ocurra. La
nica forma de saber que todo el mundo sabe lo mismo y trabaja segn
las mismas pautas es reunir el equipo para darle instrucciones. Hgalo
aunque la centralita se haya estropeado y no pueda contestar al telfono
durante los cinco minutos que dure la reunin. A la larga, ganar tiempo y
evitar problemas.
Dar instrucciones. Si no se puede permitir dejar de trabajar ni un segundo,
hable con su equipo mientras trabaja, pero slo si los empleados realizan
una tarea que no requiera concentracin como, por ejemplo, cambiar de
sitio unos libros o sacar cubos de agua.
Inste al equipo a que haga preguntas.
Sabemos que estar deseando dar las instrucciones lo ms rpido posible y
que todo el mundo se ponga manos a la obra. Pero si no deja que nadie
haga preguntas, en una reunin o despus, alguien podra confundir los
hechos, no valorar correctamente las prioridades o entender mal sus
instrucciones. No olvide que algunos miembros del equipo estarn siendo
presas del pnico y eso no les ayuda a pensar con claridad. Si no les

permite que hagan preguntas para evitar perder tiempo, les estar
pidiendo que se enfrenten a una crisis con informacin equivocada o con
un enfoque incorrecto.
Mantener un tono sereno. Al hablar a su equipo, cuide el tono de voz.
Aunque est asustado o estresado, su trabajo consiste en evitar que cunda
el pnico. Procure que su voz no produzca alarma y mustreles que est
tranquilo para que ellos tambin lo estn.
Haga participar al equipo en la toma de decisiones importantes
Este es el enfoque ideal porque consigue que la gente se comprometa
con la decisin y que haga todo lo posible por que funcione.
Evidentemente, en plena crisis, no puede perder tiempo organizando
encuestas y debates para discutir cul es la mejor solucin al problema.
Pero procura involucrar al equipo el mximo posible.
Est siempre cerca.
Si la crisis es de las que entristecen o condicionan emocionalmente al
equipo, es probable que los empleados necesiten hablar con usted. Es
posible que estn tristes, frustrados y se sientan que no pueden
comunicarse con usted porque est muy ocupado para atenderles. Por
ello, busque tiempo para escucharles.
Muestre a su equipo que est de su parte.
Asegrese de que las personas a su cargo saben que su bienestar es una
prioridad para usted.
No pierda nunca el sentido del humor.
La risa es la mejor forma de reducir el estrs. Si se suma a las bromas
o las inicia, el equipo le considerar una persona divertida.

CONCLUSIONES
La comunicacin organizacional es esencial para la integracin de las
funciones administrativas. Por ejemplo, los objetivos establecidos en la
planeacin se comunican para que se pueda desarrollar la estructura
organizacional apropiada.
Tambin esencial en la seleccin, evaluacin y capacitacin de los
gerentes para que desempeen sus funciones en esta estructura. De
igual modo, el liderazgo eficaz y la creacin de un ambiente
conducente a la motivacin dependen de esta comunicacin. Ms
an, mediante la comunicacin organizacional se puede determinar si
los acontecimientos y el desempeo se ajustan a los planes
La comunicacin dentro de una empresa adquiere un carcter
jerrquico, basado en rdenes y mandatos, aceptacin de polticas,
etc. Es por ello que hay que destacar la importancia de la relacin
individual frente a las relaciones colectivas y la cooperacin entre
directivos o altos mandos y trabajadores. La efectividad y buen
rendimiento de una empresa depende plenamente de una buena
comunicacin organizacional.
La importancia de la comunicacin organizacional radica en que sta
se encuentra presente en toda actividad empresarial y por ser adems
el proceso que involucra permanentemente a todos los empleados.
Para los dirigentes es fundamental una comunicacin eficaz porque las
funciones de planificacin, organizacin y control slo cobran cuerpo
mediante la comunicacin organizacional.

BIBLIOGRAFA
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