PAULO ARTHUR MOREIRA SCHENK

APLICAO DO MTODO GRUMBACH NO PROCESSO DE

FORMULAO DE ESTRATGIAS: O CASO DA EMPRESA LOCALX

FLORIANPOLIS - SC
2009

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA

CENTRO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO - ESAG
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAO - REA DE
CONCENTRAO: GESTO ESTRATGICA
DAS ORGANIZAES
LINHA DE PESQUISA: GESTO DAINOVAO E
TECNOLOGIASORGANIZACIONAIS

PAULO ARTHUR MOREIRA SCHENK

PROSPECO DE CENRIOS NO PROCESSO DE

FORMULAO DE ESTRATGIAS: O CASO DA EMPRESA LOCALX
Dissertao apresentada como requisito obteno do grau de Mestre
em Administrao, Curso de Mestrado Profissional em Administrao. rea de
Concentrao: Gesto Estratgica das Organizaes, Linha de Pesquisa:
Organizao e Tecnologia de Gesto.

Orientador: Prof. Nrio Amboni, Dr.

FLORIANPOLIS - SC
2009

PAULO ARTHUR MOREIRA SCHENK

APLICAO DO MTODO GRUMBACH NO PROCESSO DE

FORMULAO DE ESTRATGIAS: O CASO DA EMPRESA LOCALX

Dissertao apresentada como requisito obteno do grau de Mestre

em Administrao, Curso de Mestrado Profissional em Administrao. rea de
Concentrao: Gesto Estratgica das Organizaes, Linha de Pesquisa:
Gesto de Inovaes e Tecnologias Organizacionais.
Banca Examinadora

Orientador_____________________________________________________
Orientador: Prof. Dr. Nrio Amboni - UDESC
Membro ______________________________________________________
Prof. Dr. Mrio Csar Barreto Moraes UDESC
Membro_______________________________________________________
Prof. Dr. Alexandre Marino Costa UFSC

Florianpolis, julho de 2009

 minha esposa, GRASIELA, companheira

inseparvel,

por sua

dedicao

e apoio.

AGRADECIMENTOS

A Deus, que, em sua infinita bondade, me concedeu a graa de chegar

at este ponto.
A meus pais, que me mostraram a importncia da educao; minha filha
Luiza, pela compreenso nas horas em que fomos privados da companhia
mtua.
Ao professor Jos Francisco Salm, que um dia me incentivou a fazer
mestrado poca em que foi meu professor na especializao.
Ao professor Mrio Csar Barreto Moraes, por lanar o desafio de
trabalhar o tema Cenrios.
Ao professor Dr. Nrio Amboni, mentor desta dissertao, por justificar,
com denodo, o significado da palavra orientador.
Aos professores, Dr. Alexandre Marino Costa e Dr. Mrio Csar Barreto
Moraes, muito obrigado por fazerem parte da banca examinadora, por
dedicarem seu tempo para o aprimoramento deste trabalho.
Aos professores e mestrandos da Turma 2007 do Mestrado Profissional
da ESAG/UDESC, pelo apoio e pacincia.
Aos diretores da LocalX pelo apoio incondicional na realizao do
trabalho.
Aos proprietrios da Brainstorming, Rodrigo Grumbach, que gentilmente
cedeu o software Puma para poder executar meu trabalho, e, em especial, ao
professor Raul Grumbach, que me mostrou o caminho das pedras.
A todos meus os amigos que no preciso nominar, pois so meus
amigos.

EPGRAFE

Chamavam-no de o carro para todo homem.

O prprio Henry Ford o chamou de um carro para a
grande multido.
Era simples e prtico, como a mquina de costurar
ou o fogo de ferro fundido.
Podia-se aprender a dirigi-lo em menos de um dia.
E podia-se escolher a cor que se quisesse, desde
que fosse preta.
Quando Ford concebeu o Modelo T, levavam-se 13
horas para mont-lo.
Em cinco anos, havia um veculo pronto a cada 90
segundos.
A grande inveno no era o carro, mas a linha de
montagem que o produzia.
Em pouco tempo, os outros negcios estavam
usando a mesma tcnica.
Costureiras viraram pregadoras de botes.
Marceneiros viraram operadores de maanetas.
Era o comeo e o fim da imaginao, tudo ao
mesmo tempo.
Retirado do Filme: SEABISCUIT ALMA DE HERI

RESUMO

O estudo prope-se avaliar a aplicabilidade do mtodo de construo de

cenrios proposto por Grumbach na formulao de estratgias para a empresa
LocalX. O quadro referencial terico abrangeu contedos relacionados s
organizaes formais, ao ambiente externo, a estratgias organizacionais e a
mtodos prospectivos de construo de cenrios. A pesquisa do tipo
exploratrio, descritiva e aplicada. As tcnicas de coleta de dados utilizadas no
desenvolvimento do trabalho foram a entrevista no estruturada, a anlise
documental, a observao e o questionrio. Os dados e as informaes
coletados foram tratados por meio da aplicao de software informatizado,
denominado Puma. As concluses demonstram que o mtodo de Grumbach
uma ferramenta extremamente valiosa em funo de proporcionar maior
conhecimento a respeito das incertezas do ambiente organizacional, permitindo
ao gestor tomar decises de maior qualidade, criatividade, segurana e
agilidade. Outros benefcios foram revelados: criao de uma viso sistmica da
equipe gerencial; unificao da linguagem organizacional; expanso da rede de
informaes; aprimoramento da capacidade de observao do ambiente; criao
de uma viso interdependente e harmnica. As incertezas, se entendidas como
possibilidades de futuro, aumentam sua compreenso e minimizam as surpresas
e os solavancos. Com os cenrios traados e com seus diversos
acompanhamentos, uma equipe com viso sistmica e alinhada consegue
facilmente compreender os acontecimentos e reagir rapidamente no sentido de
minimizar qualquer ameaa ou aproveitar qualquer oportunidade apresentada.
Em outras palavras, o mtodo permite que os dirigentes pensem as estratgias
em longo prazo e as apliquem no dia-a-dia.

Palavras-Chave: Ambiente externo; organizaes formais; estratgias;

cenrios prospectivos; mtodo Grumbach; gesto estratgica.
.

ABSTRACT

The present study intends to evaluate the applicability of Grumbachs

method of construction of sceneries on formulating strategies for the LocalX
Company. The theoretical referencial picture included contents related to the
formal organizations, to the external atmosphere, to organizational strategies and
prospective methods of construction of sceneries. The research is a kind of
exploratory, descriptive and applied. The techniques of data collection used in
the development of the work were interview not structured, documental analysis,
observation and questionnaire. Collected data and information were treated
through Puma software, a computerized application. The conclusions
demonstrate Grumbachs method as extremely valuable tool for providing larger
knowledge regarding uncertainties in the organizational atmosphere, allowing to
manager make decisions with more quality, creativity, safety and agility. Other
several benefits were revealed - creation of a systemic vision of the managerial
team; unification of the organizational language; expansion of net information;
updating the capacity observation of the atmosphere; creation of an
interdependent and harmonic vision. The uncertainties - if understood as future
possibilities can increase his/her understanding and minimize the surprises and
eventual jolts. Drawning sceneries with his/her several tendencies, a team with
systemic and aligned vision gets easily understanding the events quickly reacting
in the sense of minimizing any threat or to take advantage at any presented
opportunity. In other words, the method allows the leaders to think strategies
about long period and apply them in the day by day.
Word-key: External atmosphere; formal organizations; strategies;
prospective sceneries; Grumbach method; long period; strategic administration.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 01 - Fluxo de autoridade formal ......................................................................... . 25

Figura 02 - Fluxo de atividade regulamentada.............................................................. . 26
Figura 03 - Fluxo de comunicao informal .................................................................. . 26
Figura 04 - Conjunto de constelaes de trabalho ....................................................... . 27
Figura 05 - Fluxo de um processo de deciso ad hoc .................................................. . 27
Figura 06 - Fases do mtodo descrito por Godet ......................................................... 59
Figura 07 - Fases do mtodo descrito por Schwartz .................................................... 61
Figura 08 - Fases do mtodo descrito por Porter ......................................................... 64
Figura 09 - Fases do mtodo descrito por Raul Grumbach .......................................... 66
Figura 10 - Fases do mtodo da General Electric (GE) ................................................ 68
Figura 11 - Fluxo de informaes da atualizao das opinies dos peritos. ................. 76
Figura 12 - Primeira etapa identificao do sistema .................................................. 81
Figura 13 - Esquema representativo da etapa diagnstico estratgico .......... . ............ 89
Figura 14 - Organograma da empresa Nvel de Diretoria. ......................................... 90
Figura 15 - Organograma da empresa Diretoria Administrativa e Financeira............. 90
Figura 16 - Organograma da empresa Diretoria Comercial ....................................... 91
Figura 17 - Organograma da empresa Diretoria Compras ......................................... 91
Figura 18 - Viso do presente e viso do futuro ........................................................... 132
Figura 19 - Quatro cenrios econmicos para o Brasil 2008-2014 ............................... 145
Figura 20 - A evoluo da probabilidade dos cenrios econmicos para o Brasil......... 159
Figura 21 - Grficos com a Evoluo das variveis (PIB, inflao, taxa de cmbio,
taxa de investimento) da Economia Brasileira no Horizonte 2001-2004 ... 161
Figura 22 - Grficos com a evoluo das variveis (relao dvida/PIB, risco-Brasil e
o investimento estrangeiro direto) da economia brasileira no horizonte
2001-2004 ................................................................................................ 161

LISTA DE QUADROS
Quadro 01 - Abordagens, perspectivas genricas sobre estratgia.............................. 52
Quadro 02 - Objetivos das etapas ................................................................................ 74
Quadro 03 - Tcnica de coleta em cada etapa ............................................................. 78
Quadro 04 - Tcnica de tratamento e resultados obtidos ............................................. 79
Quadro 05 - Processo de atuao da empresa distribuidora ........................................ 83
Quadro 06 - Avaliao da sua estrutura da presidncia ............................................... 93

Quadro 07 Avaliao dos processos da presidncia ................................................. 94

Quadro 08 Avaliao da sua estrutura da diretoria de compras ................................ 97
Quadro 09 Avaliao dos processos da diretoria de compras ................................... 99
Quadro 10 Avaliao da estrutura da diretoria comercial ......................................... 99
Quadro 11 Avaliao dos processos da diretoria comercial ..................................... 100
Quadro 12 Avaliao da estrutura da gerncia de PVA ............................................ 103
Quadro 13 Avaliao dos processos da gerncia de PVA ......................................... 104
Quadro 14 Avaliao da estrutura da gerncia de RMA ............................................ 107
Quadro 15 Avaliao da estrutura da gerncia de RMA ............................................ 108
Quadro 16 Avaliao da estrutura da gerncia de logstica ....................................... 109
Quadro 17 Avaliao dos processos da gerncia de logstica ................................... 110
Quadro 18 Avaliao da estrutura da gerncia de marketing .................................... 113
Quadro 19 Avaliao dos processos da gerncia de marketing ................................ 114
Quadro 20 Avaliao da estrutura da gerncia de marketing .................................... 117
Quadro 21 Avaliao dos processos da gerncia de marketing ................................ 118
Quadro 22 Recursos ................................................................................................ 122
Quadro 23 Variveis ambientais e suas respectivas caractersticas ......................... 127
Quadro 24 Caractersticas dos atores ...................................................................... 129
Quadro 25 - Comparao dos cenrios Cena 1 e 2: 2008-2014 ............................... 164
Quadro 26 Recesso Americana Leve, entre 1 e 2 anos Cenrios previsveis ....... 173
Quadro 27 Governabilidade - No Ocorre ............................................................... 175
Quadro 28 Expanso do Crdito Ocorre ................................................................ 176
Quadro 29 Aumento das Exportaes Ocorre ....................................................... 177
Quadro 30 Aumento do Investimento Estrangeiro Ocorre ..................................... 178
Quadro 31 Desvalorizao do dlar Ocorre ........................................................... 179
Quadro 32 Diminuio da carga tributria - No Ocorre ........................................... 180
Quadro 33 Mudana no perfil das revendas para PVA Ocorre .............................. 181
Quadro 34 Transformao do computador num eletrodomstico Ocorre ............... 182
Quadro 35 Aumento do investimento em TI no Brasil - No Ocorre ......................... 183
Quadro 35 Aumento do uso da internet - Ocorre ...................................................... 183
Quadro 37 Crescimento do Comrcio Eletrnico no Brasil Ocorre ....................... 184
Quadro 38 Aumento das Fuses entre as Distribuidoras Ocorre ........................... 185
Quadro 39 Profissionalizao do mercado Ocorre ................................................ 186
Quadro 40 Comparativo de estratgia anual x estratgia de longo prazo ................. 190

LISTA DE TABELAS

Tabela 01 - Probabilidades de Ocorrncia de Eventos .................................................... 168

Tabela 02 - Pertinncia: .................................................................................................. 168
Tabela 03 - Auto-avaliao dos peritos ........................................................................... 169
Tabela 04 Simulao de probabilidades baseadas nos estudos de cenrio ................. 169
Tabela 05 Matriz de Impactos cruzados ....................................................................... 170
Tabela 06 Mapa de cenrios prospectivos .................................................... . ............ 171
Tabela 07 - Tela Interpretao de Cenrios .................................................................... 172

SUMRIO

1
1.1
1.2
1.3
1.3.1
1.3.2
1.4
1.5

INTRODUO .............................................................................................. 13
EXPOSIO DO ASSUNTO .............................................................................. 13
DEFINIO DO PROBLEMA ............................................................................. 14
OBJETIVOS ....................................................................................................... 15
Objetivo Geral..................................................................................................... 15
Objetivos Especficos ......................................................................................... 15
JUSTIFICATIVA ................................................................................................. 16
ORGANIZAO DO ESTUDO ........................................................................... 17

2
FUNDAMENTAO TERICA .................................................................... 19
2.1
ORGANIZAES FORMAIS ............................................................................. 19
2.1.1 AS ORGANIZAES COMO SISTEMA ABERTO ............................................ 30
2.2
AMBIENTE EXTERNO ....................................................................................... 32
2.3
ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS ................................................................ 37
2.3.1 A importncia da estratgia ................................................................................ 37
2.3.2 O que estratgia origens e conceitos ........................................................... 39
2.3.3 Escolas do pensamento estratgico segundo Mintzberg.................................... 40
2.3.4 Modelo das cinco foras de Porter ..................................................................... 48
2.3.5 Tipos de abordagem de Whittington ................................................................... 51
2.4
Cenrios prospectivos ........................................................................................ 54
2.4.1 Mtodos de elaborao de cenrios ................................................................... 59
2.4.1.1 Metodologia de Godet ................................................................................... 59
2.4.1.2 Metodologia Schwartz e da Global Business Network (GBN) ....................... 60
2.4.1.3 Metodologia de cenrios industriais de Michael Porter ................................. 63
2.4.1.4 Metodologia de Grumbach ............................................................................ 66
2.4.1.5 Metodologia da General Electric (GE) .......................................................... 68
3
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8

PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ..................................................... 71

NATUREZA DA PESQUISA ............................................................................... 71
CARACTERIZAO DA PESQUISA ................................................................. 72
MODO DE INVESTIGAO ............................................................................... 73
UNIDADE DE OBSERVAO ........................................................................... 74
OPERACIONALIZAO DO MTODO ............................................................ 74
ADAPTAO DO MTODO ............................................................................. 75
TCNICAS DE COLETA E DE TRATAMENTO DOS DADOS ........................... 77
LIMITAES DA PESQUISA ............................................................................ 79

4
4.1
4.1.1
4.1.2
4.1.3
4.1.4
4.1.5
4.1.6
4.1.7
4.1.8

CARACTERIZAO E APLICAO DO MTODO .................................... 81

IDENTIFICAO DO SISTEMA ......................................................................... 81
Propsito do estudo ............................................................................................ 81
Histrico.............................................................................................................. 82
Negcio .............................................................................................................. 83
Fornecedores ..................................................................................................... 84
Misso ................................................................................................................ 84
Viso................................................................................................................... 84
Valores .............................................................................................................. 84
Fatores crticos de sucesso ............................................................................... 85

4.1.9 Polticas ............................................................................................................. 87

4.1.10 Objetivos estratgicos ....................................................................................... 88
4.2
DIAGNSTICO ESTRATGICO ........................................................................ 89
4.2.1 Estrutura organizacional ..................................................................................... 89
4.2.2 Diagnstido estratgico da organizao ............................................................. 92
4.2.2.1 Presidncia ................................................................................................... 92
4.2.2.2 Diretoria de Compras e Produtos .................................................................. 93
4.2.2.3 Diretoria Comercial........................................................................................ 98
4.2.2.4 Diretoria Administrativa e Financeira............................................................. 100
4.2.2.5 Gerncia de Produto de Valor Agregado ...................................................... 101
4.2.2.6 Gerncia de RMA .......................................................................................... 105
4.2.2.7 Gerncia de Logstica ................................................................................... 108
4.2.2.8 Gerncia de Marketing .................................................................................. 111
4.2.2.9 Gerncia de TI............................................................................................... 114
4.2.3 Diagnstico estratgico do ambiente .................................................................. 122
4.2.3.1 Variveis externas ......................................................................................... 122
4.2.3.2 Atores ............................................................................................................ 127
4.3
VISO ESTRATGICA ...................................................................................... 132
4.3.1 Viso de presente ............................................................................................... 132
4.3.1.1 Resultado da viso de presente .................................................................... 133
4.3.2 Viso do futuro ................................................................................................... 134
4.3.3 Cenrio macroeconmico ................................................................................... 135
4.3.3.1 Avaliao situacional do Brasil ..................................................................... 135
4.3.3.2 Ecloso da crise financeira mundial setembro 2008 .................................. 140
4.3.3.3 Certezas e incertezas quanto ao futuro aps a ecloso da crise .................. 142
4.3.3.4 Incertezas e os cenrios para 2008-2014 ..................................................... 144
4.3.3.5 Descrio dos cenrios ................................................................................. 145
4.3.3.5.1 Um salto para o futuro .................................................................................... 146
4.3.3.5.2 Crescimento inercial ....................................................................................... 149
4.3.3.5.3 Travessia na turbulncia ................................................................................ 152
4.3.3.5.4 Baleia encalhada ............................................................................................ 155
4.3.3.6 Avaliao e escolha dos cenrios ................................................................. 158
4.3.3.7 Definio dos eventos ................................................................................... 164
4.3.3.8 Mapa de opinies por perito .......................................................................... 167
4.3.3.9 Matriz de impacto cruzados .......................................................................... 170
4.3.3.10 Gerao de cenrios ..................................................................................... 170
4.3.3.11 Interpretao de cenrios .............................................................................. 171
4.3.3.12 Interpretao dos cenrios e definio das medidas de ............................... 173
4.4

CONSOLIDAO ............................................................................................... 186

CONCLUSES ............................................................................................. 191

REFERNCIAS .................................................................................................. 196
ANEXOS ............................................................................................................ 202

13

1 INTRODUO

1.1 EXPOSIO DO ASSUNTO

O ambiente turbulento e complexo em que se encontram as organizaes d

pouca margem para erro aos gestores. A sada que lhes sobra, segundo Moritz
(2005, p. 2), utilizar ferramentas da inteligncia competitiva e a tcnica de
cenrios prospectivos para obterem informaes acerca do ambiente, a fim de
subsidiar a elaborao das estratgias de atuao no presente para atingir o futuro
esperado.
Com o objetivo de minimizar riscos e permitir a manuteno do
posicionamento competitivo da empresa no mercado, a tcnica dos cenrios
prospectivos ainda provoca outros tipos de contribuies importantes, como um
melhor entendimento do ambiente que cerca a organizao e de sua atuao em
ambientes de grande incerteza (MARCIAL & GRUMBACH, 2002). Para estes
autores, qualquer organizao pode manter-se competitiva mesmo em ambientes
cada vez mais turbulentos e incertos.
A valorizao e o reconhecimento da utilizao de cenrios na gesto
estratgica aconteceram durante a crise do petrleo. Esta foi antecipada pela Royal
Dutch Shell, por meio da metodologia Planejamento de Cenrios, que utilizou o
hbito de planejar o futuro por meio de cenrios (MINTZBERG et al, 2000).
No Brasil, as primeiras iniciativas vieram da rea pblica, de empresas como
o BNDS, da Eletrobrs, a Petrobrs e a Eletronorte, todas de grande porte, que
trabalham com projetos de longo perodo de maturao e, portanto, precisam ter
uma viso de longo prazo. A Secretaria de Assuntos Estratgicos (SAE),
pertencente estrutura da Presidncia da Repblica, iniciou a utilizao da tcnica
prospectiva em 1996, gerando o estudo Cenrios Exprolatrios do Brasil em 2020
e, em 1998, Cenrios desejados para o Brasil (MARCIAL & GRUMBACH, 2002).

14

1.2 DEFINIO DO PROBLEMA

Antes de existir a empresa, seu scio majoritrio trabalhou como gerente

comercial de uma distribuidora no Paran e tambm foi representante da Xerox do
Brasil. Sua experincia no setor possibilitou que idealizasse e criasse a empresa
LocalX. O processo de estratgia, evidentemente, se caracterizou por um processo
visionrio, pelo qual o empreendedor, de forma intuitiva, criou uma viso de futuro e,
de forma centralizada, controlou e comunicou sua viso aos demais componentes da
empresa.
Em 2006, foram estabelecidas as primeiras diretrizes, ainda sem um
planejamento formal. Em 2007, com a participao do corpo gerencial da empresa,
foram estabelecidos formalmente os primeiro objetivos para o ano seguinte.
Verificou-se, porm, que at aquele momento no se havia realizado um
planejamento de longo prazo, nem se dispunha de uma metodologia formal para a
criao, formalizao e acompanhamento desse planejamento.
Numa reunio efetuada com o scio majoritrio, denominado dentro do
mtodo Grumbach como decisor estratgico, foi-nos informado que seria impossvel
fazer um planejamento para cinco anos.
Ficou evidente para todos que a grande dificuldade do gestor se devia ao fato
de a empresa se ter tornado grande e complexa demais num ambiente interno e
externo muito mais complexo daquele com que o prprio decisor estava acostumado
a lidar.
Segundo suas prprias palavras, vislumbrar o que iria acontecer no futuro
ficava quase que impossvel dentro de tanta informao existente, em funo de
um cenrio ser muito incerto. Foi por pensar assim que nunca havia exercido tal
prtica. A ns tambm parecia que o planejamento estratgico era um tanto quanto
complexo para ser efetuado sem uma metodologia.
O desafio, portanto, estava justamente em utilizar a tcnica de cenrios
prospectivos para auxiliar a empresa a formular seu Planejamento Estratgico, mas
de maneira que lhe fosse possvel o exerccio do pensar, de forma organizada e

15

sistmica, de modo que se pudessem criar vrias vises de futuro (cenrios) e, por
fim, o planejamento estratgico mais adequado.
Um trabalho como este, e assim colocado, constitui um grande desafio para
toda a equipe. um objetivo que tira cada componente de sua rea de segurana e
o lana num tnel de muitas alternativas e de grande complexidade. Cada passo
neste trabalho ser de grande importncia para o aprendizado organizacional e
estar de fato criando um marco como um novo modelo de pensar e planejar a
organizao.
Neste sentido, busca-se resposta para a seguinte pergunta de pesquisa:
Como o mtodo Grumbach de construo de cenrios possibilita a formulao
de estratgias na empresa LocalX?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo Geral

Avaliar a aplicabilidade do mtodo de construo de cenrios proposto por

Grumbach na formulao de estratgias para a empresa LocalX.

1.3.2 Objetivos Especficos

Identificar mtodos de construo de cenrios.

Descrever os fundamentos que caracterizam mtodos de construo

de cenrios.

Caracterizar as fases do mtodo de construo de cenrios proposto

por Grumbach junto empresa LocalX.

Analisar as fases do mtodo de construo de cenrios proposto por

Grumbach junto empresa LocalX.

16

1.4 JUSTIFICATIVA

A tcnica de cenrios constitui uma ferramenta de suporte extremamente

importante para a tomada de deciso nas empresas. Permite ao gestor, dentro do
processo decisrio, gerir com mais qualidade, criatividade, segurana e agilidade,
em razo do maior conhecimento a respeito das incertezas do ambiente
organizacional.
Atravs do estudo de caso, foi possvel compreender de que forma o mtodo
Grumbach de construo de cenrios de fato possibilitavam a elaborao de
estratgias.
O mtodo revelou outros benefcios, como o de proporcionar a unificao da
linguagem organizacional e a expanso da rede de informaes; a criao de uma
viso sistmica dos gerentes. Poder, tambm, por fim, gerar uma mudana cultural
na organizao no sentido de tornar-se um hbito planejar o futuro por meio de
cenrios, pois a proposta do mtodo manter o plano atualizado e consolidado
atravs do acompanhamento dos cenrios, suas rupturas e suas novas tendncias.
Durante a implantao e execuo do mtodo, ocorreu um processo de
mudana cultural e aprendizado na empresa e envolveu desde o proprietrio at o
nvel de gerncia da empresa, totalizando 14 pessoas. Acredita-se que muitas
oportunidades de pesquisa podero ser encontradas. Sugerimos trabalhar o assunto
sob a tica da mudana cultural, sob a tica da aprendizagem organizacional e
ainda fazer um comparativo do mtodo Grumbach com outro mtodo de prospeco
de cenrios.
O assunto tem carter indito na Escola ESAG; desta forma, acredita-se que
os resultados obtidos no estudo possam servir para dar incio a uma srie de outros
estudos sobre os mtodos prospectivos de construo de cenrios.
Contribuem ainda para o entendimento dos fundamentos tericos e prticos
relativos

organizaes

formais,

ao

ambiente

externo,

estratgias

organizacionais, aos cenrios prospectivos e ao mtodo Grumbach de cenrios

prospectivos, com vistas ao estabelecimento de relaes descritivas para
demonstrar sua coerncia ou no em relao aos resultados obtidos.

17

Favorecem, tambm, o entendimento e a compreenso da histria, da

realidade e das perspectivas do setor atacadista de informtica.
A partir do conhecimento dos resultados do estudo, podem-se estimular o
debate e a reflexo junto a dirigentes, principalmente da LocalX e do setor.

1.5 ORGANIZAO DO ESTUDO

No captulo primeiro deste estudo, tm-se a exposio do assunto, a forma

como foi organizado, seguido da definio do problema e o contexto em que est
inserido o problema a ser analisado. Logo aps, os objetivos da pesquisa realizada e
a justificativa do presente trabalho para a empresa, para o setor e para os
estudiosos do em planejamento estratgico.
No captulo segundo descrita a fundamentao terica da dissertao,
dividida em quatro partes: na primeira, abordam-se as organizaes formais,
privilegiando a viso de Blau e Scott (1979) e Etzioni (1967); na segunda, o
ambiente externo que envolve as organizaes, destacando em especial a obra de
Hall (1984) e Morgan (1996); na terceira parte, estratgias organizacionais, com sua
origem, conceitos, teorias e escolas, destacando os estudos de Mintzberg (2000),
Porter (1980) e Whittington (2002); por fim, o universo dos cenrios prospectivos,
seus conceitos, caractersticas, tipologia e mtodos de elaborao, foi dado especial
destaque s obras de Marcial & Grumbach (2002), Schwartz (2000) e Moritz (2005).
O captulo terceiro o que estuda o direcionamento metodolgico.
Demonstra-se o significado da pesquisa nas cincias sociais. Apresentam-se, na
seqncia, a caracterizao da pesquisa, o modo de investigao, a populao, a
operacionalizao do mtodo, as tcnicas de coleta e tratamento de dados, findando
com as limitaes da pesquisa.
O capitulo quarto a etapa que faz a identificao do sistema, levanta os
dados da empresa, tais como: histrico, negcio, misso, viso, valores, fatores
crticos de sucesso, polticas, objetivos estratgicos, estratgias, metas e planos.
O capitulo quinto a etapa do diagnstico estratgico, com o qual se faz um
levantamento das informaes internas da organizao, at chegar em seus pontos

18

fortes e fracos. Tambm faz um levantamento do ambiente, das variveis externas,

dos atores (at chegar nas oportunidades e ameaas do ambiente).
O captulo sexto composto pela etapa da viso estratgica, que dividida
em duas vises. A viso de presente, que consiste na interpretao dos fatos
portadores de futuro, levantando-se as possveis causas e conseqncias de cada
um deles. A viso de futuro consiste na anlise das possveis ocorrncias futuras,
externas organizao, que tendam a exercer um significativo impacto sobre sua
capacidade de atingir os objetivos propostos.
O captulo stimo destinado s concluses que emergem do trabalho.
O captulo oitavo (REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS) registra as obras
clssicas e novas consultadas, assim como artigos de revistas especializadas, como
as consultas eletrnicas complementares.

19

FUNDAMENTAO TERICA

A fundamentao terica da dissertao apresentada neste captulo

segundo. Divide-se em quatro partes. Na primeira aborda-se as organizaes
formais privilegiando a viso de Blau e Scott (1979) e Etzioni (1967), na segunda o
ambiente externo que envolve as organizaes com especial destaque a obra de
Hall (1984) e Morgan (1996), na terceira parte estratgias organizacionais, com sua
origem, conceitos, teorias e escolas, onde os estudos de Mintzberg (2000), Porter
(1980) e Whittington (2002) destacam-se, e por fim o universo dos cenrios
prospectivos, seus conceitos, caractersticas, tipologia e mtodos de elaborao de
cenrios, foi dado especial destaque as obras de Marcial & Grumbach (2002),
Schwartz (2000) e Moritz (2005).

2.1 ORGANIZAES FORMAIS

O tpico discute o conceito e a importncia das organizaes formais para a

sociedade moderna.
Segundo Blau e Scott (1979), o homem moderno, por meio das organizaes,
conseguiu organizar milhes de pessoas num mundo globalizado, com tarefas
complexas e com mltiplos interesses conflitantes, negociados seja por vias
econmicas, polticas ou militares. Numa sociedade moderna, acrescenta Etzioni
(1967), os cidados nascem em hospitais; so educados em escolas e, por
conseqncia trabalham em organizaes, ou seja, retiram a maior parte de seus
benefcios materiais, sociais e culturais das organizaes, o que obriga, de certa
forma, que o homem esteja sempre dentro de uma organizao.
Para Motta e Pereira (1991), as organizaes so o tipo de sistema social
predominante nas sociedades industriais, cada vez maiores e mais estruturadas. Por
este motivo, o autor salienta que o estudo das organizaes de fundamental
importncia, pois, se o homem moderno depende delas para se desenvolver e at
mesmo sobreviver, fica claro que desempenham um papel fundamental tanto na
formao da personalidade dele quanto no desenvolvimento das prprias naes.

20

As organizaes, como sistemas sociais, so estruturas essencialmente

inventadas pelo homem e, por isso, imperfeitas, afirmam Katz e Kahn(1987). Estes
sistemas sociais, complementam, so estruturados em atitudes, percepes,
crenas, motivaes, hbitos e expectativas dos seres humanos.
Para Etzioni (1967), a tenso entre elementos racionais e no-racionais do
comportamento humano constitui um ponto fundamental da vida, da sociedade e do
pensamento modernos; por conseqncia, o problema central da teoria
organizacional. Compreender a organizao compreender a melhor maneira de
coordenar as atividades humanas. Ela se compe de uma unidade altamente
racional (sem perder a integrao social), de responsabilidades normativas para
cada participante, alm da motivao para sua participao.
Existem diversos tipos de organizaes, segundo Blau e Scott (1979), com
finalidades, tamanhos, complexidades e caractersticas diferentes, ou seja, tm
caractersticas e qualidades singulares, assim como os indivduos e grupos de
trabalho tm seus atributos (CHAMPION, 1985). Porm, alertam Blau e Scott (1979),
as organizaes possuem algo em comum: elas so feitas por homens que se
organizam em uma unidade social com o propsito de atingir certas finalidades; so
unidades sociais, orientadas predominantemente para a consecuo de metas
especficas (ETZIONI, apud PARSONS, 1967, p.13).
O conceito de organizao tem sido abordado pelos mais variados autores.
Neste contexto, as definies tentam atribuir-lhe um carter sistmico, segundo o
qual as partes que a compem so elemento-chave em seu funcionamento. Se, por
um lado, as organizaes so tidas como agrupamentos de indivduos construdos
ou reconstrudos com objetivos especficos (ETZIONI, apud COSTA, 2003), em
termos de dinmica social elas podem tambm constituir um local onde cada
indivduo que a integra atua para realizar os seus objetivos pessoais (CHANLAT,
1993).
Estas organizaes possuem regras que iro reger as relaes entre seus
membros, ditando os deveres que a cada um cabem dentro do sistema. Como
exemplo, podemos citar clubes, empresas, sindicatos, partidos polticos, hospitais,
exrcitos. Cada organizao estabelecida acaba por assumir sua prpria identidade,
independente daqueles que a fundaram, resistindo a geraes, mantendo sua
unidade distinta, apesar de sofrer mudanas neste perodo de tempo (BLAU e
SCOTT, 1979).

21

Segundo os referidos autores (1979), ainda que as organizaes sociais,

como as famlias, representem, na verdade, a maneira como a conduta humana se
organiza socialmente, esta conduta influenciada pela estrutura das relaes
sociais, pelas crenas e orientaes que unem os membros da coletividade.
Diferentemente de uma organizao social, uma organizao formal se
estabelece deliberadamente para um determinado fim; neste caso, funda-se uma
organizao para que as atividades de muitas pessoas sejam coordenadas e
incentivadas num esforo coletivo para um mesmo fim. A criao de uma fbrica
pode servir de exemplo. Ela produzir algum tipo de mercadoria para vender e com
isso gerar lucro. Para Champion, a Organizao Formal um arranjo
predeterminado de indivduos cujas tarefas inter-relacionadas e especializaes
permitem que o agregado total atinja metas (CHAMPION, apud ETIZIONI, 1985, p.
1).
a busca da meta que, segundo Etzioni (1967), distingue uma organizao
de outros tipos de sistemas sociais. Ao atingir suas metas, esta organizao estar
produzindo algo, como bens ou servios (organizao econmica), decises
reguladores (autarquia), ou, ainda, uma capacidade treinada (no caso de uma
organizao educacional).
Quando se utiliza o termo organizao burocrtica, pretende-se dizer que esta
organizao possui uma mquina administrativa, pois a burocracia o esforo de
manter a organizao por meio de regras e regulamentos detalhados a fim de
orientar seus membros. Muitas vezes os procedimentos oficiais impedem a eficincia
das organizaes, que, por essas razes, em nossa cultura, acabaram por associar
o termo burocracia a um sentido pejorativo, significando que o excesso de regras
responsvel pela ineficincia da organizao. No entanto, a burocracia existe em
nveis diferentes dentro das organizaes, ou seja, diferentes nveis de esforos so
devotados aos problemas administrativos, com estruturas maiores ou menores, bem
como seu conseqente nvel de hierarquizao e formalidade nos procedimentos
administrativos. (MOTTA e PEREIRA, 1991)
Blau (1979, p. 42) esclarece que: uma caracterstica fundamental da
autoridade a de que a boa vontade dos subordinados em suspender
antecipadamente, seu prprio julgamento e seguir as diretivas do superior resulta,
em grande parte, das represses sociais exercidas pela coletividade de

22

subordinados e no, primariamente, das influncias que o superior, por si, possa
exercer sobre eles.
As caractersticas da burocracia, segundo Weber (1971), formam princpios
organizacionais que, por sua vez, maximizam a tomada racional de decises e a
eficincia na administrao. So eles:
1. As tarefas da organizao so distribudas entre as vrias posies como
deveres oficiais. Infere-se da uma diviso bem clara de trabalho entre as posies,
tornando possvel um alto grau de especializao. A especializao, por sua vez,
promove a destreza entre os funcionrios, tanto diretamente como capacitando a
organizao a empregar funcionrios com base em qualificao tcnica.
2. As posies ou postos so organizados dentro de uma estrutura de
autoridade hierrquica. Geralmente, essa hierarquia toma a forma de uma pirmide
em que cada chefe responsvel pelas decises e aes de seus subordinados,
assim como as suas prprias em relao ao superior logo acima dele, na pirmide, e
em que cada chefe tem autoridade sobre os chefes abaixo dele. O alcance da
autoridade dos superiores sobre os subordinados est claramente circunscrito.
3. Um sistema de regras e regulamentos, formalmente estabelecido,
governa as aes e decises oficiais. Em princpio, as operaes dessas
organizaes administrativas envolvem a aplicao dessas regras gerais a casos
particulares. Os regulamentos garantem a uniformidade das operaes e, juntos com
a estrutura de autoridade, tornam possvel a coordenao das vrias atividades. Eles
tambm provem a continuidade das operaes, independentemente de mudanas
no pessoal, assim promovendo a estabilidade que falta, como vimos, nos
movimentos carismticos.
4. Espera-se que os chefes assumam uma orientao impessoal em seus
contatos com clientes e outros chefes. Os clientes devero ser tratados como casos,
esperando-se que os chefes esqueam todas as consideraes pessoais e se
mantenham completamente alheios, emocionalmente falando. Os subordinados
devero, similarmente, ser tratados de modo impessoal. A distncia social entre os
nveis hierrquicos e entre os chefes e seus clientes dever fomentar essa
formalidade. O alheamento impessoal proposto para evitar que os sentimentos
pessoais dos chefes distoram seu julgamento racional durante o trabalho.
5. O emprego na organizao constitui uma carreira para os chefes.
Geralmente um chefe trabalha em tempo integral e gostaria de ter uma carreira

23

vitalcia no rgo. O emprego baseado nas qualificaes tcnicas do candidato,

mais do que em poltica, famlia ou outras conexes (WEBER, 1971 p. 329- 336)
Para Weber (1971), tais princpios organizacionais so essenciais para
maximizar a tomada racional de decises e a eficincia na administrao. por meio
da burocracia que se consegue maior eficincia na organizao administrativa, pois
se vale da experincia de especialistas, selecionados por sua qualificao para
tomar as decises tecnicamente corretas. No menos importante a atuao da
disciplina, governada por regras abstratas, sob a coordenao hierarquizada de
autoridades

orientada

pela

busca

racional

consistente

de

objetivos

organizacionais.
O tipo ideal de burocracia de Weber (1967) que maximiza a eficincia
administrativa criticado por Blau e Scott (1979), que avaliam uma concepo
unilateral ou parcial de Weber quanto a questes que envolvem a organizao e as
relaes sociais. Eles, de fato, desconsideram um fato que para Weber se reflete
sobre a eficincia da organizao: as relaes informais. Tais relaes, que
acontecem e se desenvolvem dentro das organizaes, constituem parte do todo da
organizao, e por isso sofrem influencia da estrutura formal e sobre ela influem.
Portanto, no possvel negligenciar relaes tipo amizades, liderana natural e,
sobretudo as maneiras pelas quais esses elementos modificam as organizaes.
Um conceito importante dentro das organizaes o conceito de autoridade.
Blau recorre a Weber, que distingue autoridade de outras formas de influncia social,
como o poder e a persuaso. O poder, segundo a definio de Weber (1971), a
probabilidade de um ator, dentro de uma relao social, estar em posio de
executar sua prpria vontade, no obstante haja resistncia a ela. Neste aspecto, o
poder pode ser exercido inclusive por meio de manipulao ou ameaa de coao
fsica, diferentemente, claro, do que ele (WEBER, 1971) entende por autoridade,
que a probabilidade de certos comandos especficos (ou todos os comandos)
vindos de uma dada fonte serem obedecidos por um dado grupo de pessoas. Essa
autoridade exercida de modo diferente do poder, pelo simples fato que a
obedincia do grupo livre, pois seus membros consideram legtima a fonte de
autoridade, que poderia ser uma autoridade pessoal, ou uma autoridade impessoal,
representada, por exemplo, por um sistema de leis. J a persuaso influencia a
conduta de um grupo de indivduos ou um indivduo por meio de argumentos.
Admite-se, neste caso, a existncia de um claro julgamento da pessoa que utiliza a

24

persuaso, enquanto que no caso da autoridade se suspende ou se suprime o

julgamento da pessoa que legitimamente usa de autoridade.
A autoridade uma forma de controle social. Para ser legtima, deve
obedecer a valores que definam como legtimo o exerccio do controle social. Isto
deriva de um consenso de um grupo que se encontre na mesma situao e seus
membros compartilhem a crena do que bom, do que direito e de que de seu
interesse obedecer. Neste caso, estas racionalizaes se transformam em uma
orientao de valor comum (BLAU, 1979, p. 42).
Segundo Champion (1985), as organizaes formais podem ser estudadas
sob vrias ticas. Cada qual, no momento em que existe a necessidade de se limitar
a investigao, revela uma especialidade. So muitos os motivos pelos quais as
organizaes devem ser estudadas. O que o autor ressalta que elas devem ser
estudadas sistematicamente, pois afetam de forma direta ou indireta a maioria das
pessoas durante a maior parte de suas vidas, uma vez que a maioria das pessoas
trabalha e pertence a uma organizao formal, independente de seu tipo.
Indiferentemente das razes e motivos pelos quais sejam feitos, esses estudos
trazem benefcios significativos e substantivos para todos ns, no importam o
tamanho, o grau de complexidade e formalidade. Quaisquer que sejam essas
caractersticas, todas as organizaes podem ser visualizadas como sistemas
sociais de interao, facilitando o entendimento dos processos de interao social
que ocorrem dentro desta organizao.
Mintzberg (2003) procurou dirigir um trabalho para a questo do design de
uma organizao eficaz. O princpio bsico desta sua pesquisa foi encontrado no
fato de que toda atividade humana organizada d origem a duas exigncias: diviso
do trabalho (diferentes tarefas a serem executadas) e sua coordenao. A estrutura
de uma organizao, portanto, pode ser definida pela soma total das maneiras
pelas quais o trabalho dividido em tarefas distintas, e, depois, como a coordenao
realizada entre essas tarefas (MINTZBERG, 2003, p. 12).
O autor salienta que esta estrutura, ou seja, seu design organizacional,
diretamente responsvel por sua eficcia, e procura sintetizar ainda que um nmero
limitado de configuraes explica a maior parte das tendncias que levam as
organizaes eficazes a se estruturarem por si mesmas. Para compreender melhor o
design organizacional, Mintzberg (2003) apresenta as cinco estruturas encontradas
dentro da organizao:

25

Ncleo operacional da organizao: composto por membros (operrios)

que executam o trabalho bsico (operacional), diretamente ligado fabricao dos
produtos ou prestao de servios. Este ncleo est diretamente ligado ao objetivo
central da empresa; portanto, o corao da organizao.
Cpula estratgica: formada pelo presidente, pelo superintendente e pelos
dirigentes de alto nvel, pelo comit executivo, alm de secretrias e assistentes.
Sua responsabilidade est diretamente relacionada ao cumprimento eficaz da
misso, assim como ao atendimento das necessidades dos que controlam ou que
detm o poder sobre a organizao - proprietrios ou rgos governamentais.
Linha intermediria: composta pelos gerentes intermedirios e liga a
cpula estratgica ao ncleo operacional. responsvel pela coordenao e
superviso direta do ncleo operacional.
Tecnoestrutura: compe-se de analistas e assessores de apoio, com a
responsabilidade de utilizar suas tcnicas analticas para tornar o trabalho de outras
pessoas mais eficaz.
Assessoria de apoio: compe-se de unidades especializadas, com o objetivo
de dar apoio organizao. Suas atividades no esto diretamente relacionadas ao
objetivo principal da empresa, ou seja, so atividades que no fazem parte do
ncleo operacional.
O autor demonstra que essas partes se articulam por diferentes fluxos, seja
pelo fluxo de autoridade, de material de trabalho, de informao, seja de processos
de deciso. Estes fluxos so representados por cinco tipos distintos de
funcionamento da organizao.
O fluxo de autoridade formal mostra como o fluxo de poder formal percorre
a organizao, ou seja, descreve o percurso do organograma formal (Fig. 1).

Figura 01 - Fluxo de autoridade formal.

Fonte: Mintzberg (2003).

26

O fluxo de atividade regulamentada segue a mesma orientao do

organograma formal; no entanto, o processo de produo e a prpria informao
deste processo circulam tanto em sentido descendente quanto ascendente,
obrigando a comunicao a percorrer todos os elementos da estrutura, tornando, por
isso, lento o processo (Fig.2)

Figura 02 - Fluxo de atividade regulamentada.

Fonte: Mintzberg (2003).

O fluxo de comunicao informal pode partir do ncleo operacional

diretamente para a cpula operacional. Ocorre, portanto, segundo o autor, uma
quebra da ligao hierrquica. Este tipo de fluxo encontrado em organizaes ou
novas ou pequenas (Fig. 3).

Figura 03 Fluxo de comunicao informal.

Fonte: Mintzberg (2003).

O conjunto de constelaes de trabalho se origina da comunicao

informal, em que a proximidade entre diferentes elementos facilita este tipo de fluxo,
ou, ainda, pode acontecer pela unio de indivduos incumbidos de executar
determinadas tarefas. Nota-se muito este tipo de fluxo na tecnoestrutura e na linha
intermediria (Fig. 4).

27

Figura 04 Conjunto de constelao de trabalho.

Fonte: Mintzberg (2003).

O fluxo de um processo de deciso ad hoc sempre considera a

importncia da informao vinda do exterior, que percorre a organizao a fim de
promover a inovao e a adaptao ao ambiente, com foco no desenvolvimento de
novos produtos para atendimento do cliente (Fig. 5).

Figura 05 Fluxo de um processo de deciso ad hoc.

Fonte: Mintzberg (2003).

Por fim, Mintzberg apresenta as diferentes configuraes organizacionais,

levando em conta os mecanismos de coordenao, os parmetros de design e os
fatores situacionais:
Estrutura Simples - Esta configurao geralmente encontrada em
pequenas organizaes, baseadas na superviso direta, exercida de maneira
informal pela cpula estratgica (proprietrio), que representa a figura principal da
organizao. A centralizao vertical.
Burocracia Mecanizada - Esta configurao tem grande dependncia da
estrutura hierrquica definida pelo organograma. Tem por base a padronizao dos
processos de trabalho e o fluxo de informao que ocorre sempre de maneira formal;
por conseqncia, est associada a um processo pouco inovador. A tecnoestrutura
a parte principal. O exerccio da autoridade obedece a um processo de
descentralizao horizontal limitada.

28

Burocracia Profissional Nesta configurao, que se baseia padronizao

de habilidades, a cpula tem a funo de coordenar o pessoal de apoio. O ncleo
operacional a parte principal. Neste modelo, a autoridade se exerce por
descentralizao vertical e horizontal, o que proporciona maior autonomia para os
operacionais da organizao
Forma Divisionalizada - um mecanismo de coordenao que se baseia na
padronizao dos outputs, em que a linha intermediria tem o papel principal e o tipo
de autoridade exercida a descentralizao vertical limitada.
Adhocracia - Como mecanismo de coordenao, utiliza o ajustamento
mtuo. A assessoria de apoio o elementochave. O tipo de autoridade exercida
o da descentralizao seletiva. Esta configurao d nfase inovao, facilitada
pelo ajustamento mtuo, que por sua vez facilita a cooperao e o trabalho entre os
membros da organizao para atingir seus objetivos.
Morgan (1996) comenta que as organizaes podem ser estudadas por meio
de metforas. Utilizar essas mltiplas metforas para entender a organizao
permite capacitar a visualizao das diferentes dimenses da organizao, assim
como suas diferentes qualidades, que podem coexistir, de forma que cada uma
possa apoiar, reforar e contradizer uma a outra. O uso de metforas aplicadas s
organizaes permite ao autor fazer suas prprias classificaes.
Organizaes vistas como mquinas - Significa dizer que a organizao
gerenciada e planejada como uma mquina compostas por partes (peas)
interligadas, cada qual com funes definidas para o funcionamento total da
mquina. Nesta viso, a organizao tem a caracterstica de ser uma mquina
organizacional, com metas e objetivos. Seu planejamento feito de forma
estruturada e racional, a partir de definies de tarefas e atividades, que se traduz
num desenho de um organograma. O comportamento das pessoas deve ser
predeterminado, como condiz a peas de uma engrenagem. um formato que teve
seu incio juntamente com a revoluo industrial. Teve como mrito aumentar
enormemente a capacidade de produo. Merece, porm, a crtica de tratar o
homem como uma pea, ou seja, reifica-o e torna as empresas rgidas, o que pode
impedir que as organizaes se adaptem s mudanas e acabem no sobrevivendo
no atual ambiente dinmico e turbulento.
Organizaes vistas como organismos - Nesta viso, as organizaes
procuram adaptar-se e sobreviver ao que o ambiente determina. Elas tm como

29

principal caracterstica sempre tentar se adaptar ao ambiente com o objetivo de

sobreviver. Para isso, os indivduos, os negcios e as necessidades tcnicas esto
sempre em constante mudana e adaptao, aprendendo a sobreviver no mercado.
Organizaes vistas como crebros- A metfora enfatiza a informao no
que tange a seu processamento, aprendizado e inteligncia, oferecendo um
comparativo til para que se possa compreender e avaliar as modernas
organizaes, as organizaes que aprendem.
Organizaes vistas como culturas - Neste caso, o autor enfoca valores,
ideias, crenas, normas, rituais e outros padres de significados que so
compartilhados pelos membros da organizao. Tais itens so responsveis pela
forma de gerir e planejar as prprias organizaes.
Organizaes vistas como sistemas polticos, explora os diferentes
interesses (de indivduos e ou grupos), conflitos e jogos de poder existentes dentro
das organizaes e como eles afetam muitas atividades dentro das organizaes.
Organizaes vistas como prises psquicas - Trata-se de uma metfora
abstrata. Com ela, o autor pretende retratar casos nos quais as pessoas,
inconscientemente, se tornam prisioneiras de suas idias, crenas e pensamentos.
O autor salienta que a forma de administrar pode ser diretamente influenciada pelas
armadilhas dos processos cognitivos criados pelas prprias pessoas. Esta metfora
oferece respostas sobre aspectos psicodinmicos da organizao e seus estilos de
administrar.
Organizaes vistas como fluxo e transformao - O autor aborda as
quatro lgicas da mudana que determinam a vida social. A primeira enfatiza as
organizaes como sistemas autoproduzidos (autopoiese). A segunda busca ideias
no estudo do caos e da complexidade, em que a vida das organizaes
visualizada por meio de imagens-padro de atrao concorrentes. A terceira
visualiza a organizao como fluxos circulares de feedback positivo e negativo. A
quarta explora como aspectos da moderna organizao so produtos de uma lgica
dialtica em que cada fenmeno gera seu oposto (MORGAN, 2000, p. 28).
Todos buscam entender a mudana organizacional. Com esta metfora, o
autor buscou fazer um exame mais profundo sobre a natureza fundamental da
mudana, entender como as foras esto agindo para paralisar ou mudar a
organizao, adquirir novas perspectivas para interveno, utilizando-se de imagens

30

de espirais, crculos e contradies a fim de apoiar as organizaes a transformar

seu modelo operacional.
Organizaes vistas como instrumento de dominao: o autor quer
enfatizar a face repulsiva das organizaes. Isto acontece quando elas usam as
comunidades onde esto localizadas, o ambiente natural, seus prprios empregados
e at mesmo a economia mundial para atingir seus objetivos, no sentido
maquiavlico de que os fins justificam os meios. Um processo de explorao que
atinge em cheio a conscincia social e mostra ao administrador que existem
dimenses ticas para sua atividade, afora o grande impacto social de suas aes.
A partir da classificao feita por Morgan (1996), percebe-se que as
organizaes so sistemas abertos que influencia e ao mesmo tempo, so
influenciados pelo ambiente.

2.2 AS ORGANIZAES COMO SISTEMA ABERTO

Morgan (1996) afirma que, ao reconhecermos que tanto os indivduos e

grupos quanto as organizaes possuem necessidades que precisam ser atendidas,
entenderemos que todos dependem de um ambiente amplo para sustentar todas
estas necessidades. Este pensamento alicera a abordagem dos sistemas abertos,
pois leva em considerao que as organizaes, para serem abertas para o
ambiente, por questo de sobrevivncia devem necessariamente possuir uma
relao adequada com o meio.
So muitas as caractersticas que compem uma organizao como um
sistema aberto. Para Katz e Kahn (1987), utilizando os organismos biolgicos como
referncia, descreveram nove caractersticas comuns aos sistemas abertos.
Importao de energia - O sistema aberto depende do ambiente externo
para

importar

energia.

Nenhuma

estrutura

social

pode

ser

considerada

autossuficiente ou autocontida. Todas precisam de suprimentos renovados de

energia, de pessoas e do meio ambiente material.
Transformao - A organizao como sistema aberto transforma ou
processa a energia recebida na criao de um produto, no processamento de
materiais, na prestao de um servio ou no treinamento de pessoal, provocando um

31

tipo de reorganizao do input, ou seja, o produto do trabalho. Isto quer dizer, que
cada uma das entradas - sejam elas matrias-primas, mquinas e equipamentos,
mo-de-obra, dinheiro, crditos ou at mesmo tecnologia - processada dentro de
um subsistema especfico, especializado em aproveitar aquele recurso.
Output - a exportao de certos produtos para o ambiente.
Sistemas como ciclos de eventos Quando o sistema exporta para o
ambiente o seu produto, acaba por suprir as fontes de energia, vindo com isso a
realimentar o ciclo e a criar condies para a repetio das atividades. De fato,
pela interao permanente com o meio externo que a organizao constroi
diferentes ciclos de eventos para assim modificar e reconstituir os inputs, o
processamento e os outputs.
Entropia negativa - Para sobreviver, a organizao precisa importar mais
energia do que exportar. Deve, para isso, acumular energia. A acumulao de
energia, porm, cria a chamada entropia negativa. Ora, a entropia uma lei
universal da natureza pela qual todas as formas de organizao tendem a se
desorganizar ou a morrer. Para que uma organizao no apenas consiga mas at
melhore suas condies de sobrevivncia, dever conseguir um sistema que lhe
permita um volume confortvel de inputs para suas operaes. Manter a energia
e/ou se reabastecer depende de sua capacidade de organizao de um sistema
dinmico de equilbrio, indispensvel para sua sobrevivncia.
Input de informao, feedback negativo e processo de codificao De
carter informativo, os inputs alimentam a organizao de informaes sobre o
ambiente e sobre seu prprio funcionamento em relao a ele. Esta informao, que
pode ser tanto positiva quanto negativa, proporciona organizao informaes
suficientes para avaliar seu prprio desempenho em relao aos objetivos e padres
preestabelecidos. Katz e Kahn (1987) afirmam que o feedback negativo auxilia o
sistema a corrigir seus desvios
Estado firme e homeostase dinmica - Para deter a entropia, o sistema
procura manter uma constncia no intercmbio de energia. Um estado firme, porm,
no significa estar em desequilbrio ou sem movimento. A organizao procura, por
meio da retroao, manter sua estabilidade, seu equilbrio de forma dinmica com
vistas a manter a estrutura e sua rede de comunicao. Portanto, quando h uma
perturbao, o sistema procura corrigir os desvios para retomar o equilbrio.

32

Diferenciao - As organizaes procuram maior especializao de funo;

em outras palavras, a organizao procura criar estratgias com o objetivo de se
diferenciar dos concorrentes.
Equifinalidade - Este princpio determina que um sistema pode atingir o
mesmo estado final a partir de condies iniciais diferentes e utilizando diferentes
caminhos. Isto se refere capacidade de uma organizao de atingir seus objetivos
diversificando ou seus mtodos ou utilizando diferentes inputs.
Organizaes como sistemas abertos possuem grande complexidade e
diversidade. Cada uma delas tem caractersticas mais ou menos acentuadas; todas
elas, no entanto, transacionam com um sistema maior, que a sociedade.

dela

que

organizao

importa

os

recursos

necessrios

produo/processamento de produtos e servios e recompensa de seus membros.

(KATZ e KAHN, 1987)
Assim como um organismo vivo (orgnico), a organizao se adapta ao
ambiente externo; ao mesmo tempo em que afetado por ele, tambm afeta o
ambiente externo. Coopera com o ambiente, assim como o indivduo coopera com
ele.
Por fim, os sistemas abertos nunca esto em repouso, tendendo sempre
elaborao e diferenciao, tanto devido dinmica de subsistemas como pela
relao entre crescimento e sobrevivncia (KATZ e KAHN, 1987, p. 45).

2.2 AMBIENTE EXTERNO

Uma vez explicitados as caractersticas das organizaes como sistemas

abertos, procura-se descrever os fundamentos relativos ao ambiente externo.
Atualmente bvia a importncia do ambiente. Nem sempre foi assim. Entre
as dcadas de 50 e 70, os estudos das organizaes comearam a dar importncia
ao ambiente externo, pois este se tornou significativo quando comeou a apresentar
turbulncia e a afetar as organizaes de modo geral. Este perodo ficou marcado
por mudanas acentuadas em termos de produo e comercializao, por influncia
de mudanas no comportamento do consumidor, de aumento da concorrncia, de
novas tecnologias, de novas dimenses de controle social e, principalmente, de

33

grandes questionamentos sobre o papel das organizaes nas sociedades

(ANSOFF, 1993).
As pesquisas anteriores se concentravam apenas nos atributos estruturais
internos das organizaes, considerando-as, portanto, como um sistema fechado.
Foi o interesse pelo ambiente que tornou possvel o desenvolvimento da Teoria
Contingencial, que d nfase ao ambiente e s necessidades do ambiente sobre a
dinmica das organizaes, considerando que no existe uma melhor maneira de
se organizar, que tudo depende das caractersticas ambientais significativas para a
organizao. Esta teoria enfatiza, basicamente, a importncia do ambiente para as
organizaes, tornando-se foco dominante na teoria organizacional contempornea
(HALL, 1984).
Morgan (1996) afirma que, assim como indivduos e grupos tm necessidades
a serem atendidas que dependem do ambiente para sua sustentao, deve-se
reconhecer com maior razo a importncia de um ambiente mais amplo para as
organizaes cujos sistemas se pretendem abertos, pois, melhor que a nenhum
outro, a eles se aplica a metfora de que organizaes se assemelham a
organismos, e portanto precisam atingir uma relao apropriada com esse ambiente
para poder sobreviver.
A viso contempornea as organizaes mantm constantes relaes de
reciprocidade com o ambiente externo; assim como elas podem afetar o ambiente
externo, podem igualmente ser por ele afetadas, tanto de forma positiva quanto
negativa, dependendo da postura de cada uma delas frente ao ambiente externo.
A sobrevivncia, a manuteno, o desenvolvimento e o crescimento das
organizaes dependero de como operam dentro deste contexto, afirma Stoner
(1985), pois do ambiente que elas retiram seus recursos e informaes para seu
funcionamento, bem como no ambiente que as organizaes disponibilizam os
resultados de suas operaes.
Sendo certo que a estratgia empresarial afeta o ambiente e por ele
afetada, importante compreender o ambiente, tarefa cada vez mais difcil.
Cavalcanti (2007) afirma que a turbulncia ambiental aumenta a cada dia e ao fazer
a escolha estratgica, o planejamento, muito importante fazer anlise e
diagnstico ambientais, compreender e manusear as diversas variveis que se interrelacionam e, por fim, compreender as conseqncias resultantes dessas
conectividades.

34

Para Hall (1984), o ambiente composto por todos os fenmenos ou

elementos externos organizao, que de alguma forma - real, potencial ou
raramente - a influenciam. Neste aspecto, o ambiente pode influir indireta ou
diretamente nas organizaes.
O ambiente indireto, ou macroambiente aquele que o gestor no tem
controle (Ambiente Incontrolvel). Este ambiente tambm chamado de ambiente
geral. As variveis que compem este ambiente so a tecnologia, as leis, a poltica,
a economia, a demografia, a ecologia e as variveis socioculturais, como a estrutura
socioeconmica da populao e a cultura. (HALL, 1984)
O ambiente direto chamado por Miles (1980) de ambiente especfico, pois
seus componentes interagem diretamente com a organizao. tambm chamado
por Thompson (1976) de ambiente operacional, pois formado por relevantes
variveis diretamente relacionadas ao alcance dos objetivos da organizao; o
ambiente que est vinculado ao ambiente operacional das organizaes, composto
pelas variveis controlveis diretamente relacionadas com a relevncia para
estabelecer e atingir os objetivos da organizao, tais como: clientes (distribuidores
e usurios); fornecedores (de materiais, mo-de-obra, capital, equipamento e espao
de trabalho); concorrentes (de mercado e recursos); grupos reguladores (rgos do
governo, sindicatos e associaes de empresas); e stakeholders, (pessoas com
poder para influenciar o rumo da organizao). (THOMPSON, 1976)
Como se trata de um ambiente controlvel e diretamente relacionado
operao principal da empresa, no existiro, segundo Thompson (1976), ambientes
operacionais idnticos, pois eles so determinados pelos requisitos da tecnologia,
pela definio dos limites do domnio e pela composio do ambiente indireto.
Exemplificando a interdependncia entre os ambientes, Porter (2006, p. 50)
escreve que uma oportunidade de marketing existe quando a empresa pode lucrar
ao atender s necessidades dos consumidores de determinado segmento, seja
oferecendo algo cuja oferta escassa, seja oferecendo algo de maneira inovadora
ou superior, utilizando-se de desenvolvimento tecnolgico. Pode tambm uma
organizao aproveitar-se de uma situao demogrfica privilegiada, ou de uma
condio legal diferenciada (taxas e impostos).
Portanto, tanto o ambiente indireto quanto o direto possuem mltiplas foras
que influenciam os acontecimentos. Conhecer os efeitos que elas tm sobre a

35

organizao oferece vantagens na tomada de decises estratgicas (BOWDITCH e

BUONO, 1992).
Weick (1973), no entanto, alerta para o fato de que nem tudo que acontece no
ambiente, seja ele geral ou especfico, se torna significativo ou conhecido pelos
membros das organizaes, pois a percepo captada pelo individuo ou
organizao pode no ser correta. Bourgeois complementa afirmando que existe
uma diferena entre o ambiente real (objetivo) e aquele construdo pela percepo
dos gerentes (subjetivo) (BOURGEOIS, WEICK, apud BOWDITCH e BOUNO,
1992).
Embora, para Orssatto (1995), o ambiente possa se apresentar de muitas
maneiras diferentes, estas diferenas somente existiro de fato para a organizao
se elas forem percebidas pelos seus integrantes. Neste sentido, complementa o
autor, existem perdas significativas na transao do ambiente e a organizao,
devido a elementos subjetivos, tais como valores pessoais e interpretaes dos que
realizam esta transao (ambiente real e percebido).
O ambiente tornou-se um fator determinante na sobrevivncia das
organizaes na medida em que se tornou mais turbulento, apresentando mudanas
cada vez mais rpidas e cada vez mais complexas; por conseqncia, mais incertas,
dificultando sobremaneira a sobrevivncia de uma empresa no mercado. O que
torna um ambiente incerto so seu grau de estabilidade e sua complexidade. A este
respeito, Schein (1982) orienta no sentido de que as variveis vo do menor ao
maior grau quando o ambiente mais homogneo e estvel, o que, conforme
Aldrich (apud HALL, 1984) constatou, torna mais simples para a organizao
desenvolver reaes padronizadas ao ambiente. No entanto, o contrrio leva
imprevisibilidade, que dificulta a reao das organizaes.
Duncan (1972) desenvolveu um modelo de incerteza ambiental baseado no
grau de complexidade e estabilidade do ambiente. So quatro os tipos de ambiente:
esttico simples; esttico complexo; dinmico simples; dinmico complexo.
O ambiente esttico simples tem uma reduzida percepo da incerteza;
existe, portanto, um pequeno nmero de fatores e componentes no ambiente
(simples). Um tanto semelhantes entre si, permanecem basicamente os mesmos
(estticos).
O ambiente esttico complexo tem uma percepo moderadamente reduzida
da incerteza, com grande nmero de fatores e componentes no ambiente

36

(complexo). Tais fatores no se assemelham entre si, mas permanecem

basicamente os mesmos (estticos).
O ambiente dinmico simples tem uma percepo moderadamente elevada
da incerteza, pois, apesar de um pequeno nmero de fatores e componentes serem
um tanto semelhantes entre si (simples), esto em contnuo processo de mudana
(dinmicos).
Por ltimo, o ambiente dinmico complexo, tem elevada percepo da
incerteza, com grande nmero de fatores e componentes no ambiente, no
semelhantes entre si (complexo) e, para piorar, em contnuo processo de mudana
(dinmicos).
A mudana ou a adaptao organizacional leva em conta os diversos graus
de estabilidade e complexidade do ambiente. Emery e Trist (apud MILES, 1980)
desenvolveram uma tipologia ambiental associada s dimenses ambientais
propostas por Duncan (1972). Esta tipologia demonstra as diferentes velocidades de
mudana ambiental, partindo dos ambientes mais estveis para os de mudana
constante. So eles: o plcido-aleatrio, o plcido-agregado, o perturbado-reativo e
o campo-turbulento.
No ambiente plcido-aleatrio, estvel e simples, ocorrem mudanas lentas,
facilitando a previsibilidade pela organizao, no oferecendo muitas ameaas, pois
lhe permitem reagir facilmente, at de forma unilateral.
O ambiente plcido-agregado apresenta mudanas vagarosas, porm com
mais interdependncia das partes que compem o ambiente, tornando-o mais
complexo.

Como

esses

agregados

oferecem

maiores

ameaas

para

as

organizaes, este ambiente exige delas maior conhecimento e um bom

posicionamento.
O ambiente perturbado-reativo composto por diversas organizaes de
grande porte que influenciam o ambiente e outras organizaes, caracterstica de
um mercado oligopolizado. Parte do ambiente criada por uma companhia, que
fora as demais a reagirem de modo semelhante.
O ambiente campo-turbulento caracterizado por mudanas constantes e alto
grau de incerteza, induzidas largamente pelo ambiente.
Por fim, percebe-se a importncia de se compreender as foras que
compem o ambiente externo, como elas se interligam e reagem. Atualmente, o
ambiente mostra-se cada vez mais determinante, pois se torna cada vez mais

37

complexo e turbulento, o que obriga os administradores, segundo Stoner (1985), a

formular estratgias adaptadas aos problemas e s oportunidades futuras. Morgan
(1996, p.61) afirma que reconhecer a importncia do ambiente em que as
organizaes existem implica, para a prtica organizacional, ser capaz de perceber
mudanas na tarefa e nos ambientes contextuais, superar e administrar limites
crticos e reas de interdependncia e desenvolver respostas operacionais e
estratgicas adequadas.

2.3 ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS

Procura-se, neste tpico, apresentar uma viso geral sobre estratgia

organizacional, sua importncia para as organizaes, em particular no momento de
turbulncia em que atualmente vivemos.

2.3.1 A importncia da estratgia

Os problemas de administrao, causados pelo aumento da competitividade

em meados da dcada de 70, levaram professores e pesquisadores de poltica
empresarial a discutir as mudanas que estavam ocorrendo neste campo e como
deveriam responder a elas. Em maio de 1977, numa grande conferncia em
Pittsburgh, nasceu o conceito de administrao estratgica (HARRISON, 2005).
Desde ento, afirma o autor, medida que se busca descobrir as estratgias e
tcnicas de administrao estratgica que diferenciem as empresas bem-sucedidas
das outras, cresce a importncia da rea.
Em tempos de internet, caracterizados pela enorme velocidade de mudanas
e turbulncia nos mercados, Cusumano & Markidez (2002) afirmam que existe a
crena de que possvel que uma empresa elabore ou aprenda a desenvolver
estratgias superiores. O termo estratgia superior propositalmente usado de
forma genrica, pois traduz uma mxima no campo: no existe consenso quanto ao
tipo ou processo de desenvolvimento de uma estratgia ideal para a obteno do

38

sucesso. Sustenta apenas que s uma estratgia eficaz responsvel pela

obteno de sucesso desta empresa.
Seja por uma anlise formal, tentativa ou erro, intuio ou mera sorte, fica
claro que, independentemente da forma ou do processo utilizados, a estratgia
extremamente importante. Para isso, busca-se identificar um conjunto de princpios,
de caractersticas, de processos e de formas viabilizem as estratgias acontecem e
as tornem eficazes, pois sempre haver de haver uma que seja eficaz para sustentar
o sucesso de qualquer empresa.
Para os autores Cusumano & Markidez (2002, p. 12) a elaborao de uma
estratgia bem-sucedida no uma cincia uma arte. a arte de fazer
perguntas inteligentes, explorar as possveis respostas, experimentar as possveis
solues e reiniciar o processo de desenvolvimento, questionando as respostas
obtidas um ou dois anos antes.
Entender a lgica por trs e conhecer os alicerces das estratgias que os
levaram ao sucesso fundamental; um exerccio de aprendizado contnuo,
principalmente quando as empresas se deparam com problemas srios que exijam
reflexo. O recomendvel estar sempre estar preparado para adequar o que a
empresa faz e ao que o mercado exige e ao mesmo tempo se preparar para
estender suas capacidade e desenvolver uma cultura que a prepare para novos
desafios no futuro e numa velocidade de mudana cada vez maior (CUSUMANO &
MARKIDEZ, 2002).
Complementam Cavalcanti et al. (2007, p. 40), que no sobram dvidas de
que o sucesso depender da escolha de estratgias adequadas para que sejam
utilizadas nos seus respectivos ambientes organizacionais e nos mercados que
atuam ou em que pretendem atuar. No existe uma frmula mgica. Segundo os
autores, a escolha estratgica deve estar adaptada cultura organizacional da
empresa, processo que exige que todas as suas peculiaridades devero ser
analisadas a fim de atender aos objetivos de sobrevivncia ou de crescimento da
empresa.
Machado-da-Silva (2007, p. 91) afirma que no h como negar que a
estratgia uma prtica organizacional e entende que a estratgia uma prtica
social usual na esfera de atividade relacionada s organizaes modernas.

39

2.3.2 O que estratgia origens e conceitos

A palavra estratgia nasceu do uso militar. Sua origem vem do termo grego
estrategos. Os generais decidiam cada passo na frente de batalha. Era uma
grande ttica, centrada na fora. Nos tempos atuais, passou a significar a seleo de
meios e objetivos que privilegiam os fatores psicolgicos dos envolvidos
(CAVALCANTI, 2007).
Para Andrews (1971), estratgia empresarial vista como o conjunto de
objetivos, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir esses objetivos,
postulados de forma a definir em que atividade se encontra a companhia, que tipo
de empresa ela ou deseja ser. Os componentes primrios da estratgia para este
autor so: a) oportunidade de mercado; b) capacidade, competncia e recurso da
empresa; c) valores e aspiraes pessoais dos dirigentes; d) reconhecimento da
sociedade, alm dos prprios acionistas ou proprietrios.
Mintzberg (2006) observou que a palavra estratgia , na verdade,
empregada em vrios sentidos diferentes: estratgia como plano formal, no
sentido de ser uma diretriz, uma ao consciente para lidar com determinada
situao; estratgia como um pretexto, ameaa ou manobra com a finalidade de
enganar o oponente; estratgia como padro, no sentido de comportamento,
padro em um fluxo de aes; estratgia como posio, uma ttica competitiva,
posicionando a organizao no ambiente; estratgia como perspectiva, recurso
plantado na mente dos estrategistas como uma viso ampla, um conceito
compartilhado por todos, como se fosse a personalidade da organizao.
Tem a seguinte definio de estratgia: Estratgia o padro ou plano que
integra as principais metas, polticas e seqncias de aes de uma organizao em
um todo coeso. Uma estratgia bem-formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos
de uma organizao para uma postura singular e vivel, com base em suas
competncias e deficincias internas relativas, mudanas antecipadas no ambiente e
providncias contingentes realizadas por oponentes inteligentes (Quinn 2006 apud
MINTZBERG et al., 2006, p. 29).
As metas (ou objetivos), alerta o autor, definem o que deve ser atingido e
quando os resultados devem ser conseguidos, sem no entanto estabelecer o como
devem ser atingidos. J as polticas so as diretrizes ou as regras que determinam

40

os limites dentro das quais a ao deve ocorrer. Os programas determinam a

seqncia de aes, passo a passo, para atingir os principais objetivos. Por fim, as
decises estratgicas especificam a direo geral de um empreendimento pelo
qual seja viabilizado, sejam as mudanas previsveis, sejam elas imprevisveis,
desde que possam ocorrer dentro de cada ambiente. Estas decises, para serem
eficazes, devem direcionar suas principais foras na direo correta, considerando
os recursos existentes da empresa.
Andrews (1971) conceitua estratgia corporativa como um:
modelo de decises de uma empresa que determina e revela seus
objetivos, propsitos ou metas, produz as principais polticas e planos para
atingir essas metas e define o escopo de negcios que a empresa vai
adotar, o tipo de organizao econmica e humana que ela ou pretende
ser e a natureza da contribuio econmica e no-econmica que ela
pretende fazer para seus acionistas, funcionrios, clientes e comunidades
(ANDREWS, 1971, apud MINTZBERG et al., 2006, p. 78).

2.3.3 Escolas do pensamento estratgico segundo Mintzberg

Em seu livro, O Safri de Estratgias, Mintzberg (2000) e seus colaboradores

fizeram, no final do sculo XX, uma reviso do pensamento estratgico e separaram
de forma criteriosa e interessante cada escola que envolvesse ambiente estratgico
e o processo de formao da estratgia.
Na prtica, embora nenhuma escola exista em sua forma pura, elas nos
facilitam compreender como se formou o pensamento estratgico.
A escola do Design possui um processo de concepo no qual a alta cpula
formula estratgias de forma clara, simples e nica. Sempre de forma intencional e
consciente, prescreve suas estratgias para que todos possam implement-las. Seu
lema - estabelecer adequao - ressalta que a formulao de estratgia deve
buscar o equilbrio entre as capacidades internas e as possibilidades externas.
A escola do design nega o desenvolvimento incremental e a estratgia
emergente, bem como a influncia que a estrutura exerce sobre a estratgia, tirando
de cena outros atores, estreitando suas perspectivas em determinados contextos,
principalmente quando a escola determina que o pensamento consciente na

41

formao da estratgia precede a ao. Ela separa, portanto, o trabalho dos

pensadores daquele dos executores
Como crtica principal, pode-se dizer que a escola do design encorajou lderes
a simplificar em excesso a estratgia; negou a formao da estratgica como um
longo, sutil e difcil processo de aprendizado; encorajou os executivos a separar
pensamento de ao, permanecendo em suas salas em vez de ir s fabricas,
conhecer clientes, que onde as verdadeiras informaes podem ser cavadas. Este
distanciamento do estrategista e suas estratgias do ambiente externo (mercado) e
do restante da organizao (executores das estratgias) pode causar muitos danos
organizao. Todos andam juntos e precisam estar juntos o tempo todo:
pensamento e ao, formulador e implementador, reagindo um ao outro em cada
situao especfica, sem uma frmula pronta e sem uma receita de bolo.
A escola do Planejamento segue um processo formal. Seu modelo baseia-se
no modelo SWOT, dividido em etapas claramente delineadas, articuladas, com listas
de verificao e tcnicas, com especial nfase na fixao de objetivos, no incio, e,
no final, na elaborao de oramentos e planos operacionais.
A premissa da escola de planejamento aceitou a maior parte das premissas
da escola do design, porm, sua execuo altamente formal, digamos que
mecanicamente programada, uma elaborada seqncia de etapas. A outra diferena
que o executivo principal permanece como arquiteto da estratgia, como o papel
de aprov-la, enquanto que os planejadores eram os principais agentes do processo
de planejamento.
Um avano nas premissas da escola foi o planejamento de cenrios como
ferramenta do estrategista, pois os cenrios expressam e comunicam esta viso
comum, uma compreenso comum das novas realidades para todas as partes da
organizao. A construo do cenrio cria uma viso comum do novo mundo e
tambm serve como exerccio estimulante da criatividade, desenvolvendo os
planejadores e no o planejamento.
Uma crtica muito prudente que a escola de planejamento totalmente
deliberada, o que no necessariamente significa garantia de eficcia das estratgias.
Ao ampliar o controle estratgico para alm do planejamento, segundo Mintzberg
(1994, p.360), podero acontecer casos em que estratgias impensadas podero
ser eficazes, mais at que estratgias deliberadas, implementadas com sucesso,

42

mas que fracassam. Ou seja, a nfase no est no planejamento em si, mas no

desempenho da organizao.
A escola do Posicionamento segue um processo analtico. Investiga mais a
fundo o contedo das estratgias, sem se afastar dos preceitos das escolas do
design e planejamento, mas enfatizando a importncia das prprias estratgias, seu
contedo.
Criou e aperfeioou uma srie de ferramentas analticas visando a ajustar a
estratgia correta s condies vigentes, dispensando, assim, a premissa de que as
estratgias devem ser nicas e sob medida para cada organizao. No entanto,
continuou a ser vista como um processo controlado e consciente, produzindo
(prescritiva) estratgias deliberadas completamente desenvolvidas e explcitas, mas
concentrando-se nos clculos (anlise formal das estratgias), posicionando-se
genericamente em suas estratgias, sem um desenvolvimento de estratgias
integradas e incomuns (design) nem especificando um conjunto coordenado de
planos (planejamento). Acrescentou uma nova estrutura, a da indstria como direo
estratgica principal sobre a estrutura organizacional. A seu modo, diferente,,
manteve a noo de que a estratgia precede a estrutura.
Leva em conta que estratgias so posies genricas, especificamente
comuns e identificveis no mercado (econmico e competitivo). O processo de
formao de estratgia , portanto, feito atravs da seleo dessas posies
genricas com base em clculos analticos. Fica evidente, assim, que se deu maior
importncia ao planejador (criando o analista), que desempenha um papel
fundamental neste processo. Compete a ele repassar aos gerentes os resultados de
seus clculos, a fim de controlar as opes. Por fim, as estratgias saem deste
processo desenvolvidas para serem articuladas e implementadas. A estrutura do
mercado dirige as estratgias posicionais deliberadas, que, por sua vez, dirigem a
estrutura organizacional.
Como crtica, o autor afirma que este processo pode prejudicar o aprendizado
estratgico, pois h riscos quando se confia excessivamente em dados factuais e no
excesso de formalizao do processo de criao da estratgia.
A escola Empreendedora se guia por um processo visionrio. Combina com
a escola do design no sentido de que focaliza o processo de formao de estratgia
no lder nico, mas diverge totalmente na forma. A intuio, julgamento, sabedoria,

43

experincia, e critrio formam os elementos intangveis personalizados e

idiossincratizados da liderana.
Ao buscar as caractersticas comportamentais prprias de um indivduo que
responsvel pela interpretao de uma situao de acordo com sua cultura e
formao, a escola abre mo de uma estrutura conceitual e de elementos tangveis
na formao da estratgia. Transforma-a, antes, numa perspectiva, associada com
imagem e senso de direo, o que pode ser chamado de viso. Esta viso uma
representao mental de estratgia, criada e expressa na cabea do lder, servindo
como inspirao e senso daquilo que precisa ser feito: um guia. Portanto, estratgia
empreendedora deliberada em suas linhas amplas e seu senso de direo,
emergente em seus detalhes, para que estes possam ser adaptados durante o
curso.
Schumpeter (1988) em sua famosa noo de destruio criativa, diz que
idias (de negcios) so enganosas, mas nas mos de empreendedores, elas se
tornam poderosas e tambm lucrativas. Os empreendedores, na opinio dele,
conseguem empregar os meios de produo disponveis de maneira diferente, mais
apropriada, mais vantajosa. O papel do empreendedor se tornou vital para
economia, pois, ao fazer as coisas de maneiras diferentes, ele inova.
Peter Drucker (2002) acrescentou que o esprito empreendedor um ato de
aceitao de risco econmico. A empresa, por isso, uma instituio
empreendedora. O papel de empreendedor, portanto, no se restringe ao fundador
da organizao; ele pode estar no gerente ou num lder de uma organizao de
propriedade de outros.
Cole (1959) tipificou o empreendedor como: inventor calculista; inovador
inspirativo; promotor superotimista e construtor de um empreendimento forte. A
personalidade empreendedora tornou-se o foco das discusses e estudos, pois, ao
traar um perfil dos empreendedores bem-sucedidos, se entenderia por que e como
suas decises, vises e intuies foram criadas.
A maior crtica escola empreendedora que, por depender inteiramente de
um nico indivduo na formao da estratgia, de forma totalmente intuitiva uma
espcie de caixa preta enterrado na cognio humana -, sem um processo
estratgico definido, ela se torna totalmente dependente do lder. Cita como exemplo
a cadeia de supermercados: com a morte do lder, a empresa faliu. Para evitar isso,
o lder que deseja que sua empresa sobreviva ao seu criador deve transferir a

44

organizao e ensinar aos sucessores como adquirir os traos de personalidade de

sua liderana visionria, tornando a organizao uma empresa visionria. Ao invs
de contar o tempo, construir um relgio
A escola Cognitiva obedece a um processo mental. A mente do estrategista
o foco, o seu pensamento e o que ele precisa saber para que se possam
compreender os atos complexos e criativos que do origem s estratgias. A
preocupao com a estrutura de conhecimento e com os processos de
pensamento dos estrategistas, sua experincia, que por sua vez do forma ao que
eles fazem.
A escola divide-se em duas alas. A ala objetivista trata o processamento e a
estruturao do conhecimento como um esforo para produzir algum tipo de filme
objetivo do mundo (compreender a cognio). A outra, subjetivista, enxerga a
estratgia como uma espcie de interpretao do mundo, voltando-se para dentro,
focalizando a maneira pela qual a mente faz sua tomada sobre aquilo que ela v l
fora, ou seja, a cognio cria o mundo.
A existncia de estruturas mentais para organizar o conhecimento um prrequisito essencial para a cognio estratgica, as chamadas molduras (conceito,
esquema, plano, modelo mental e mapa). O mapa, como representao mental, o
rtulo mais popular. Ele to importante que mesmo uma representao mental
errada melhor que nenhuma representao mental, pois ela ao menos estimula a
ao.
Por fim, como contribuio mais importante, a escola cognitiva a primeira,
dentre as at agora vistas, a reconhecer que existe um ambiente interessante l
fora. menos determinista que a de posicionamento e mais personalizada que a de
planejamento. Compreende que os estrategistas no colhem estratgias de uma
rvore de oportunidades ambientais, nem seguem passivamente as condies
prefixadas

quando

seus

lderes

empreendedores

no

conseguem

dirigir

magicamente suas estratgias para nichos de mercado visionrios.

Ela nos ensina que precisamos compreender a mente humana para
compreender a formao de estratgia.
Ensina, na prtica, que preciso resolver de forma adequada as questes de
maior interesse para a administrao estratgica, em especial como se formam os
conceitos na mente de um estrategista.

45

A escola do Aprendizado se guia por um processo emergente: aprender ao

longo do tempo a resposta da escola do aprendizado ao mundo complexo da
escola cognitiva e prescricional, das escolas do design, planejamento e
posicionamento.
Brian Quinn (1980), em seu livro Strategies for Change: Logical
Inrementalism, trouxe algumas perguntas que agitaram as escolas racionais. A
primeira: quem realmente o arquiteto da estratgia e onde, na organizao, ocorre
de fato a formao da estratgia? Depois: at que ponto o processo pode ser de fato
deliberado e consciente? E ainda: a separao entre formulao e implementao
de fato sagrada? Sugere, pelas perguntas, que a separao entre formulao e
implementao de estratgia , foi ou pode ser uma fantasia.
Descobriu-se que quando ocorria um redimensionamento estratgico
importante, este raramente se originava de um esforo formal de planejamento. Em
vez disso, as estratgias se deviam a uma variedade de pequenas aes e decises
tomadas pelos mais diversos tipos de pessoas, algumas vezes de forma acidental,
ou por sorte, sem nenhuma considerao quanto s suas conseqncias
estratgicas. Essas pequenas mudanas, ao longo do tempo, produziam grandes
mudanas de direo. Em qualquer parte da organizao, pessoas informadas
podem contribuir para o processo de estratgia.
O principal perigo dessa escola que a estratgia pode se desintegrar, e a
ausncia de estratgia (verificada no incrementalismo irracional), pode levar uma
organizao rumo a um futuro indefinido. As pessoas deixam de lado aquilo que
funciona, patrocinando iniciativas simplesmente porque elas so novas ou mais
interessantes. Ao afastar-se gradualmente de suas estratgias e perd-las,
pequenas decises podem levar a organizao a grandes estratgias indesejadas,
ou seja, erradas.
A escola do Poder segue um processo de negociao: usa o poder e a
poltica para negociar estratgias favorveis a determinados interesses. Esta escola,
ao operar em fronteiras para alm da puramente econmica, incorre no risco de
utilizar estratgias no-legtimas, principalmente quando se vale da poltica para
encobrir movimentos utilizados para subverter a concorrncia ou, ento, para
conseguir arranjos cooperativos para o mesmo fim.
Existe, neste conceito, uma linha fina e sutil entre metas econmicas e
intenes polticas. Neste aspecto, a escola do poder (estratgias polticas) se ope

46

escola de posicionamento (cujas estratgias se baseiam na economia de

mercado).
Sob o aspecto micro, a ao do homem poltico dentro da organizao vista
especificamente como processo de administrao estratgica. Focaliza os agentes
internos em conflito com seus colegas, em geral por interesses particulares.
Exemplo disso: os conflitos que orbitam em torno do fechamento de uma diviso.
O poder micro enxerga os indivduos como pessoas normais, que tm
sonhos, esperanas, cimes, interesses e temores. Reconhece, portanto, que os
executivos deixaram de ser perfeitos agentes racionais e que os empregados quase
nunca so insumos de mo-de-obra submissos e leais. Neste sentido, a
formulao de estratgias pode ser um processo de negociao e concesses entre
indivduos, grupos e coalizes, onde ambigidade, incerteza ambiental, metas
concorrentes, percepes variadas, escassez de recursos so um prato cheio para a
poltica.
O poder macro diz respeito ao uso de poder pela organizao. Ele reflete a
interdependncia de uma organizao com seu ambiente. a organizao agindo
em seu prprio interesse em conflito, ou em cooperao com outras organizaes,
tais como fornecedores, compradores, sindicatos, concorrentes, bancos de
investimentos, reguladores governamentais.
A importncia da poltica visvel. Cresce a interligao das organizaes. Os
efeitos interorganizacionais so mediados mais por regulamentao e negociao
poltica do que por foras impessoais do mercado, do que por negociao ou
estratgias polticas, do que pelo gerenciamento dos relacionamentos institucionais
da organizao.
A escola Cultural se pauta por um processo social. Reflete uma orientao
que o inverso da escola do poder. Esta escola rene uma coleo de indivduos
em uma entidade integrada, chamada organizao, e focaliza o interesse comum. A
estratgia nasce de um processo enraizado na fora social da cultura. Isto foi
verificado principalmente com o sucesso das empresas japonesas, que, mesmo
copiando a tecnologia americana, sua maneira de produzir as mesmas coisas era
diferente.
Para esta escola, uma organizao se compe de um forte conjunto de
crenas, apaixonadamente compartilhadas por seus membros. Este dado, que
poderemos chamar de ideologia, distingue essa organizao de todas as outras.

47

Quando se fala em estilo de tomada de deciso, uma organizao desenvolve

uma lgica dominante, que atua como um filtro de informaes, levando a um foco
sobre determinados dados para a criao de estratgia em detrimento de outros.
Portanto, a cultura age como um filtro ou lente, que, por sua vez, se estabelece
como premissa das decises das pessoas. As organizaes com culturas diferentes,
por isso, mesmo operando num mesmo ambiente, interpretam-no de maneira muito
diferente.
As empresas bem-sucedidas possuem valores-chave, tais como atendimento,
qualidade e inovao como valores dominantes. Estes, na verdade, constituem uma
grande vantagem competitiva. Tais vantagens sustentam perspectivas estratgicas
notavelmente estveis.
Barney defendeu a cultura como a mais eficaz e durvel barreira imitao,
primeiramente, porque a cultura encoraja a produo de resultados nicos; depois,
porque est cheia de ambigidade causal, o que a torna difcil de entender, quanto
mais reproduzir.
O maior perigo da escola cultural que ela pode desencorajar mudanas
necessrias, favorecendo uma administrao de consistncia, pois a cultura
enraizada, estabelecida, pesada. Por enfatizar a tradio e consenso, a prpria
estagnao. Uma forma de superar a inrcia estratgica da cultura organizacional
sugerir aos altos executivos que admitam a importncia da flexibilidade e da
inovao como parte principal da cultura da empresa.
A escola Ambiental adota um processo reativo. O principal ator desta escola
o ambiente. como se organizao passasse seu tempo reagindo a um ambiente
que estabelece a pauta. A conseqncia imediata dessa viso que a estratgia em
si perde muito de sua fora. A liderana, assim como a organizao, torna-se
subordinada ao ambiente externo; o ambiente assume o comando.
O ambiente o agente central no processo de gerao de estratgia. Para
no ser eliminada, a organizao deve responder a essas foras. A liderana tem
um papel passivo, pois no pode garantir uma adaptao adequada pela
organizao. O ambiente fora as empresas a se agruparem em nichos distintos.
Enquanto os recursos no se tornarem escassos e as condies demasiadamente
hostis, elas no morrem.
Os tericos contingenciais afirmam que tudo depende; por isso, tornou-se
necessria uma descrio mais elaborada dos ambientes. Para tanto se criaram

48

critrios de anlise do ambiente quanto a: estabilidade, complexidade, diversidade,

hostilidade.
A maior crtica a essa escola a pobreza de detalhes sobre o ambiente. Eles
so abstratos, vagos e agregados, falhando num aspecto importante, que a
estratgia de diferenciao, pois as organizaes diferem em ambientes
aparentemente semelhantes.
Com relao, portanto, opo estratgica, a escola ambiental totalmente
falha. Ela, alis, desconsidera a fora da estratgia, uma vez que nega que duas
organizaes possam operar com sucesso no mesmo ambiente, embora com
estratgias muito diferentes. E por fim, qualquer organizao tem o direito de
escolher, de desejar mudar de estratgia. Este pode ser o principal fator de
adaptao de uma organizao s condies ambientais.
A escola da Configurao se define por um complexo processo de
transformao, caracterizado basicamente por mudanas ou transformaes to
acentuadas que h quem as considere saltos, e as diferenas entre os estados que
se sucedem chegam a ser chamados de ciclos de vida organizacionais. O
comportamento dessas organizaes reconhecidamente defensivo. A configurao
das organizaes depende de tal forma do contexto ao qual se adaptam que
qualquer mudana no contexto determina para elas uma transfigurao, j que seu
princpio sempre o de se configurar de acordo com o contexto. Sua
especificidade a de uma instvel estabilidade, relativa aos estados transitrios por
que passam e enquanto duram.

2.3.4 Modelo das cinco foras de Porter

Porter (1980) identificou cinco foras no ambiente de uma organizao que

influenciam a concorrncia. Seu modelo para a estratgia organizacional
conhecido como estratgia competitiva. As razes dessa nova abordagem esto
dentro da tradicional rea de economia industrial e, em particular, do paradigma
estrutura-conduta-desempenho. As cinco foras do modelo de Poter so
Ameaa de Novos Entrantes - A indstria pode ser comparada a um clube.
A empresa representa um scio desse clube. Para poder entrar nesse clube

49

exclusivo, o scio precisa superar algumas barreiras, como: economia de escala,

requisitos bsicos de capital e lealdade dos clientes s marcas estabelecidas.
Quando estas barreiras so elevadas, dificulta-se a entrada de novos concorrentes
(scios), e isto torna o clube mais aconchegante e a concorrncia, amigvel. J
quando essas barreiras so baixas, amplia-se a possibilidade de acesso para mais
associados (concorrentes), ou seja, o setor se torna altamente competitivo, incerto,
desconfortvel.
Poder de Barganha dos Fornecedores da Empresa - Existe um conflito
natural entre o preo que os fornecedores querem cobrar por seus produtos e os
preos que as empresas querem pagar a seus fornecedores. Cria-se, assim, um
conflito de interesses, uma luta de poder entre empresas e fornecedores. Quem tiver
mais opes de fornecedores ou de compradores ter a vantagem, pois depender
menos daquele fornecedor ou comprador. Para uma empresa aumentar seu poder
de barganha, preciso que haja no mercado vrios fornecedores, e vice-versa.
Poder de Barganha dos Clientes da Empresa - Os clientes querem que a
empresa fornea seus produtos a um custo mais baixo ou com uma qualidade mais
alta.

Seu poder de barganha, porm, depende de sua capacidade de compra

(quanto eles compram), de estar bem informados, de sua disposio para

experimentar alternativas (produtos de concorrentes).
Ameaa de Produtos Substitutos - Diz-se que ningum insubstituvel. Isto
se aplica aos produtos atuais. No mercado difcil encontrar um produto que no
tenha um substituto ou similar, da a necessidade constante de se buscar a
diferenciao.
Intensidade da Rivalidade entre Empresas Concorrentes - Todos os
fatores anteriores convergem para a rivalidade. necessrio manobrar cada um
dessas foras para conquistar posies, seja de forma diplomtica, seja em guerra
aberta: podem-se criar alianas estratgicas, atacar diretamente o concorrente, ou
concordar em tacitamente coexistir. Esto surgindo muitas unies de empresas para
enfrentar a concorrncia. Exemplos recentes os h na indstria de bebidas, na
automobilstica e na informtica.
Porter (1985), em seu livro Vantagem Competitiva, criou, com seu modelo
de anlise competitiva, um conjunto de estratgicas genricas e uma noo prpria
de cadeia de valor. Para ele existem apenas dois tipos bsicos de vantagem
competitiva: baixo custo ou diferenciao. Dentre essas vantagens, a empresa pode

50

escolher entre trs estratgias genricas para alcanar um desempenho acima da

mdia numa determinada indstria. So elas:
Liderana em Custo - A empresa que adotar esta estratgia precisa oferecer
seus produtos sempre pelos menores valores. Para isso precisa ter experincia,
investir em instalaes de produo em alta escala, utilizar-se de economia de
escalas, como instalar suas fbricas em pases com baixo custo de mo-de-obra e,
se for o caso, monitorar cuidadosamente os custos operacionais totais, sempre
tendendo reduo de custos e manuteno da qualidade do produto.
Diferenciao - Neste caso, a empresa buscar desenvolver um produto ou
servio nico, diferente da de seus concorrentes, mas sempre leal marca e ao
cliente. Isso pode acontecer pela oferta de um produto de maior qualidade, melhor
desempenho ou caractersticas nicas, justificando, dessa forma, a alta dos preos.
Foco - Dentro desta estratgia, a empresa procura atender a segmentos de
mercado estreitos, focalizando determinados nichos de mercado, ou seja, grupos de
clientes, linhas de produtos ou mercados geogrficos. A estratgia pode ter por foco
a diferenciao, pela qual as ofertas so diferenciadas no mercado almejado, ou a
liderana em custos, pela qual a empresa vende a baixo custo no mercado
almejado. Afirma o autor que esta estratgia permite que a empresa se concentre no
desenvolvimento de seu conhecimento em suas competncias.

2.3.5 Tipos de abordagem de Whittington

As quatro abordagens sugeridas por Whittington (2002), cada qual com seus
pressupostos, pontos de vista completamente diferentes sobre estratgia, divergem
em sua maneira de raciocinar e agir. Ao se falar em administrao estratgica,
devem-se confrontar essas bases tericas para se poder verificar as possibilidades
de ao que se tm frente aos desafios encontrados na administrao de uma
empresa.
A abordagem clssica carrega em seus ombros a importncia do
planejamento para antecipar o que ocorrer no mercado, podendo assim enfrentar
os fatores externos de forma eficiente. Ela se vale da anlise racional, que separa

51

claramente concepo de execuo da estratgia para, por fim, atingir seu principal
objetivo, que a maximizao dos lucros.
A racionalidade econmica dirige o homem que est frente da organizao
e utiliza a escola clssica como base, acreditando que sua tcnica poder lev-lo ao
sucesso. Isto muito sedutor, afirma Whittington (2002, p. 19).
Contrariando a viso clssica, a abordagem evolucionria tem como
pressuposto o mercado como principal agente de mudana, sendo determinante
para o sucesso das empresas. Segundo esta viso, o mercado, na verdade, que
maximiza os lucros. A sobrevivncia resultar de uma seleo natural entre os
concorrentes; portanto, deliberar estratgias no garante a sobrevivncia da
empresa, pois os fatores externos so mais determinantes (importantes e influentes).
A metfora biolgica da evoluo permite compreender que esta seleo
existe. Quais, porm, so esses critrios de seleo para a sobrevivncia? Seria
exatamente a capacidade de adaptao ao ambiente? Conseguiro sobreviver os
que melhor se adaptarem s estratgias emergentes e a seus conseqentes
processos? Ainda assim, a maximizao dos lucros ser o quesito decisivo para
sobrevivncia; no entanto, as estratgias so determinadas pelo mercado e no
pelos gerentes. Dentro desta perspectiva biolgica, quando se tem uma
superpopulao, uma das melhores formas de se adaptar ao mercado para garantir
a sobrevivncia a diferenciao, de acordo com estudo realizado por Henderson
(1989), que utilizou o princpio biolgico da excluso competitiva. Diz o princpio
que a sobrevivncia das empresas em um ambiente competitivo depende de
estratgias de diferenciao (WHITTINGTON, 2002, p. 21). Os maiores problemas
que os tericos evolucionistas veem a limitada capacidade das empresas em
deliberadamente conseguir prever e se diferenciar a fim de adaptar-se de forma
sustentvel.

52

Quadro 01 - Abordagens, perspectivas genricas sobre estratgia.

Fonte: Whittington, 2002.

Os principais fatores de diferenciao entre estas duas abordagens so o

prazo durante o qual a estratgia tem validade e quem determina a estratgia. Se,
por um lado, a escola clssica vislumbra planejamento em longo prazo, com
estratgias deliberadas para criar vantagens competitivas, garantindo-lhes em
primeira instncia a sobrevivncia, mesmo sem esquecer a maximizao dos lucros,
por outro, a escola evolucionista acredita que o mercado reage rapidamente,
anulando esta vantagem e criando obstculos para a sua sobrevivncia. A
imprevisibilidade obriga os mercados a criar estratgias emergentes de curto prazo e
corretivas, sempre com o fim de se adaptar ao ambiente de competitividade.
A terceira abordagem, a processual, discorda da clssica quanto ao
desenvolvimento racional da estratgia. No compactua com os evolucionistas
quanto fora dos mercados como determinante da extino das empresas. Para
estes, tanto as organizaes quanto os mercados so imperfeitos demais para
conseguir, de um lado, deliberar sobre estratgias racionais e, de outro, maximizar
os lucros. As organizaes no conseguem racionalizar seus objetivos de forma a
atingir metas comuns. Cada indivduo tem diferentes expectativas em relao
empresa e a seu papel dentro dela. Os mercados tambm no conseguem
racionalizar suas necessidades e acabam sendo tolerantes com as empresas que

53

apresentam desempenhos abaixo da mdia. Neste caso, esta viso processual

mais tolerante com as imperfeies dos agentes que conduzem os processos,
porque mais realista, admitindo que cumpra s estratgias simplificar e ordenar o
complexo e catico ambiente das empresas e do mercado.
O planejamento estratgico, dentro desta viso, serve para trazer nimo,
confiana e propsito para agir; assim, a ao far com que seja encontrado o
caminho correto. Mesmo que por tentativa e erro, as oportunidades aparecero. O
importante no ficar parado, ou seja, para definir a estratgia a ao
fundamental, exatamente ao contrrio do que prope a escola clssica. Se a ao
que determina a estratgia, fica claro que no existe separao entre quem planeja
e quem executa. Mintzberg (1987), utilizando a metfora do artesanato como
estratgia, afirma que estar intimamente envolvido com a confeco do artesanato
que lhe d forma;. O trabalho manual de uma artes que corrige as imperfeies
do artesanato. o processo em si que d forma estratgia. As pequenas
adaptaes vo acontecendo durante o processo, ajustando de forma incremental a
estratgia. Estes pequenos ajustes permitem adaptar-se constantemente
complexidade do mercado e ficar prximo s suas necessidades. Neste caso no
existe planejamento de longo prazo, e sim um incrementalismo lgico (QUINN,
1980. p. 89) pelo qual se aceita a limitao da racionalidade a imprevisibilidade do
futuro.
O processo fundamental para a estratgia, porque permite que se
desenvolvam habilidades distintas na empresa, como afirmam Collis e Montgomery
(1995). So as habilidades tcitas, os padres de cooperao e os bens intangveis
que criam as vantagens competitivas, ou seja, aquele diferencial da empresa em
relao a seus concorrentes que lhe permite explorar e renovar seus recursos,
distintos e internos. a construo e a consolidao em longo prazo das
competncias distintas internas que lhe permitiro sobreviver e no o
posicionamento da empresa nos mercados certos (WHITTINGTON, 2002, p. 30).
A abordagem sistmica acredita na competncia das organizaes em agir e
planejar e, portanto, em influenciar seu futuro por meio de estratgias deliberadas,
que, entretanto, no separam fundamentalmente a racionalidade de outros aspectos
do ser humano, como cultura, relaes sociais, famlia, estado, formao
educacional e profissional, religio e tica. Fica claro, por esta abordagem, que
todos estes aspectos influenciam tanto a forma como a estratgia montada, quanto

54

seus objetivos finais. Portanto, no so racionalmente maximizadores de lucro, como

pretende a teoria clssica; no se obrigam a se portar como na teoria evolucionria,
como no esto voltadas aos limites da cognio humana como na teoria
processual, o determinante desta abordagem so as relaes sociais e culturais
locais.

2.4 CENRIOS PROSPECTIVOS

Tm-se notcias, desde o incio das primeiras civilizaes, do desejo do

homem em conhecer o futuro, sempre com o objetivo de minimizar os riscos de suas
decises. Marcial & Grumbach (2002) afirmam que os dois fatores precursores dos
primeiros trabalhos e estudos prospectivos surgiram primeiramente com a
reconstruo da Europa e Japo, aps a II Guerra Mundial; depois, com o
surgimento da Guerra Fria. Uma nova dimenso, segundo Peter Schwartz (2000), s
foi acontecer de fato na dcada de 70, dentro da Royal Dutch Shell, empresa
multinacional de petrleo que criou o grupo de planejamento prospectivo.
Para Michael Godet (1993), a tcnica de cenrios um conjunto formado pela
descrio coerente de uma situao futura e pelo encaminhamento imaginado e
criado dos acontecimentos que permitiro passar da situao de origem situao
futura. O autor distingue trs tipos de cenrios:
a) cenrios possveis, todos os que a mente humana puder imaginar;
b) cenrios realizveis, todos passveis de ocorrer e que levam em conta os
condicionantes do futuro, e
c) cenrios desejveis, encontrados em qualquer parte do possvel, mas nem
todos so, necessariamente, realizveis.
Completando sua definio, Godet (1993) afirma que cenrio o meio de
representar a realidade futura e seu objetivo o de nortear a ao presente, luz
dos futuros possveis e desejveis.
Cenrio, para Schwartz (2000), a criao de uma imagem no futuro, ou seja,
uma previso de como o mundo poder ser amanh e o que poder acontecer para
ele se tornar dessa forma. Para imaginar um cenrio, necessrio imaginar as
mudanas do macroambiente e proceder s adaptaes necessrias a esta

55

mudana. Os cenrios, para o autor, tornam-se importantes veculos que levam

nossas mentes a viajar; por conseqncia, desafiam nossos modelos mentais sobre
o mundo e aguam nossa criatividade.
A criao de cenrios pelos gestores um processo inventivo pelo qual so
consideradas em profundidade vrias histrias diferentes de um futuro igualmente
plausvel. Cada historia cuidadosamente pesquisada, em detalhes importantes,
orientadas para as decises reais e projetadas com o objetivo de trazer surpresas e
inesperados progressos de compreenso (MORITZ, 2005, p. 07). Dessa forma,
prossegue o autor, as histrias e os cenrios tornam-se uma ferramenta para
ordenar as percepes. O objetivo vai muito mais alm da escolha do futuro de
maior probabilidade ou preferido. Esta ferramenta projeta as possveis estratgias
que melhor se adequaro aos possveis futuros.
Salienta ainda Moritz (2005) que as tcnicas de cenrios produzem um
grande benefcio para as organizaes que a utilizam, pois ensinam s pessoas a
arte de criar e imaginar o futuro, um efeito que se multiplica na gesto estratgica da
organizao, tornando-se parte da cultura da empresa, o que, por fim, facilita
sobremaneira a sua trajetria no seu ambiente negocial.
Para Marcial & Grumbach (2002), prever o futuro no o principal objetivo
dos estudos prospectivos e sim estudar as diversas possibilidades de futuros
plausveis, a fim de preparar as organizaes para enfrentar a competitividade do
ambiente, criando condies que modifiquem (melhorem) suas possibilidades de
sobrevivncia, minimizando, em ltima instncia, o potencial de crise.
Moritz (2005) enfatiza que a prospeco no deve ser confundida com
predio ou previso. Predio, segundo Ratner (apud MARCIAL, 1999, p. 61),
um discurso sobre uma condio futura, baseada num raciocnio que o antecipador
no divulgou. Assim, um alto nvel de confiana est implcito nas palavras, aes
e/ou recomendaes de quem faz predio. Previso significa uma projeo que
contenha alguma probabilidade de acontecer no futuro (GODET, 1993).
Para Schoemaker e Heijden (apud MARCIAL & GRUMBACH, 2002) os
cenrios no devem ser tratados como previses capazes de influenciar o futuro,
nem como histrias de fico cientfica para estimular a imaginao. Cenrios so
ferramentas que tm por fim melhorar o processo decisrio com base no estudo dos
possveis ambientes futuros. Seguindo a mesma linha, Simpson (1992) diz que fazer

56

planejamento utilizando-se a ferramenta de cenrios gera uma viso mais ampla do

ambiente externo.
A utilizao de cenrios propicia aos gestores um ambiente rico em debates,
principalmente sobre questes crticas, possibilitando aos dirigentes a tomada de
deciso de risco com mais transparncia, bem como a identificao de
oportunidades e ameaas ao negcio (MARCIAL & GRUMBACH, 2002).
O contedo de um cenrio deve considerar o sistema em que a organizao
atua. Este sistema composto por objetivo da cenarizao, seu horizonte temporal e
lugar. Neste sentido, o sistema organizado por elementos e fenmenos
interligados e interdependentes, formando sistemas menores, ou subsistemas.
Para Marcial & Gumbach (2002), um cenrio completo contm seis elementos
principais:
a) ttulo - para Schwartz (1996), o ttulo carrega uma carga tremenda, pois
a prpria referncia do cenrio; ele condensa a essncia da histria escrita;
b) filosofia - deve sintetizar a direo ou o movimento fundamental do
sistema considerado;
c) variveis, representam aspectos ou elementos relevantes do sistema ou
do contexto considerado, tendo em vista o objetivo do cenrio;
d) atores - so indivduos, grupos, decisores, organizaes ou associaes
de classe que influenciam o sistema ou o contexto considerado ou dele recebem
influncia

significativa;

ator desempenha

papel

importante

no

sistema,

influenciando o comportamento das variveis;

e) cenas - uma viso da situao considerada em um determinado instante
do tempo, a qual descreve como esto organizados ou vinculados entre si os atores
e as variveis naquele instante;
f) trajetrias - descrevem o movimento ou a dinmica desse sistema desde
a cena inicial at a cena final.
Uma caracterstica importante de um cenrio sua viso plural do futuro. A
idia que, j que o futuro no est escrito, se parta da premissa de que possam
existir vrios futuros diferentes (MARCIAL & GRUMBACH, 2002).
A nfase no aspecto qualitativo outra caracterstica. Como o horizonte
temporal dilatado (mnimo de cinco e mdia de dez anos), as variveis

57

quantitativas perdem seu significado em funo das incertezas implcitas neste

tempo.
Por fim, uma caracterstica interessante o fato de que o cenrio deve ser
desenvolvido dentro da organizao; nunca poder ser encomendado externamente.
Do ponto de vista de sua aplicao, Stllenwerk (1998) classifica os cenrios
em trs tipos:
a) globais - so desenvolvidos com o objetivo de definir estratgias globais;
enfocam questes polticas, macroeconmicas, sociais e tecnolgicas nacionais e
mundiais;
b) focalizados - servem para definir estratgias regionais ou setoriais; para
isso levam-se em conta a concorrncia, as tendncias de preos, os riscos
tecnolgicos e de investimentos;
c) de projetos - so desenvolvidos para tomadas de deciso referentes a
investimentos que envolvam grande incerteza ou que exijam longo prazo de
maturao.
Quanto sua tipologia, para Marcial & Grumbach (2002) os cenrios so
qualificados por sua natureza ou probabilidade , e so classificados como:
a) normativos - so aqueles que configuram futuros desejados, em que um
ou mais atores tm o compromisso de executar e atingir determinados objetivos ou
projetos, superando desafios tecnolgicos ou empresariais.
b) Exploratrios - so aqueles que descrevem mundos diferentes, futuros
possveis ou provveis do sistema considerado e/ou de seu contexto, partindo da
simulao e do desenvolvimento de certas condies iniciais.
Os autores Huss e Honton (1987) alertam o cenarista para que no incorra no
erro de classificar cenrios como exclusivamente otimistas ou pessimistas, pela
razo de que cada cenrio vai apresentar tanto ameaas quanto oportunidades para
uma organizao.
Quanto ao nmero de cenrios prospectivos a analisar, Marcial & Grumbach
(2002) afirmam que improdutivo criar um grande nmero de cenrios. Schwartz
(2000) acredita que no se devem produzir trs cenrios, pois um terceiro cenrio
pode criar a tentao de se identificar um cenrio intermedirio como o mais
provvel e, por fim, trat-lo como uma previso.

58

Por outro lado, quando se criam mais de quatro cenrios, isto pode significar
que aspectos no-cruciais foram considerados na montagem dos cenrios. Com
apenas dois cenrios, provvel que se tenha uma viso simplista do futuro
(SIMPSON, 1992).
Apesar dos riscos de que exista um cenrio intermedirio, na maioria dos
casos so construdos trs cenrios (MARCIAL & GRUMBACH, 2002).
Uma noo importante para a construo de cenrio que uma empresa
nunca deve ser vista como um ente isolado. Ela sofre influncia tanto do ambiente
negocial quanto do macroambiente; portanto, deixa de ser espectadora e passa a
interagir diretamente com eles, sendo ora afetada por eles, ora modificando-os em
funo de suas aes, podendo at mesmo ser atingida pela ao de outros atores
presentes no ambiente (MARCIAL & GRUMBACH, 2002).
O macroambiente vem sofrendo mutaes em uma velocidade muito grande
e, conseqentemente, tem afetado as empresas e seu ambiente negocial, o que
obriga a empresa a constantemente monitor-lo.

2.4.1 Mtodos de elaborao de cenrios

No estudo de cenrios prospectivos, pode-se observar a existncia de

diversas metodologias. As principais so as apresentadas por Michel Godet (1993);
Schwartz e Global Business Network (2000); Michael Porter (1992), e seus cenrios
industriais; Raul Grumbach, apresentadas por Marcial & Grumbach (2002) e, por fim,
da General Electric, apresentada por Moritz (2006).
Esses mtodos, que procuram destacar e analisar o macroambiente, a
organizao, o indivduo e suas vises de futuro, so apresentados na seqncia
deste trabalho.

2.4.1.1 Metodologia de Godet

59

O mtodo de elaborao de cenrios exploratrios descritos por Godet (1993)

composto de seis etapas e a Figura 06, a seguir sintetizas:

Figura 06 - Fases do mtodo descrito por Godet.

Fonte: Marcial & Grumbach (2002, p.71).

1. Delimitao do sistema e do ambiente sua delimitao feita pela

definio do objetivo do estudo, por seu horizonte temporal e sua rea geogrfica.
Estes trs elementos so interligados e interdependentes e podem criar
subsistemas. Apresenta um contexto mais amplo do ambiente onde est inserido o
sistema, no qual cada um influencia e influenciado.
2. Anlise estrutural do sistema e do ambiente A primeira etapa desse
processo consiste na elaborao de uma lista das variveis relevantes do sistema e
de seus principais atores. Os atores tm um papel importante no sistema, pois
influenciam o comportamento das variveis, no sentido de viabilizar seus projetos.
Nesta etapa, formada uma viso global do fenmeno estudado, bem como do
macroambiente. Devero ser levantados tanto os atores e as variveis internas
(endgenos os que caracterizam o sistema) quanto os atores externos (exgenos
os que caracterizam o macroambiente que envolve o sistema). Finalizada a lista de
variveis e atores, faz-se uma anlise do passado e de como esses atores foram
determinantes na evoluo passada; em seguida, analisa-se a situao atual, e
dessa forma se identificaro os fatos portadores de futuro na evoluo das variveis
essenciais, bem como as estratgias dos atores que do origem a essa evoluo e a
suas alianas. A etapa seguinte a reviso dos atores e variveis; em seguida, o
cruzamento entre esses dois elementos para identificar as possveis influncias que
um exerce sobre o outro. Por fim, as variveis so analisadas quanto sua

60

motricidade e dependncia e so classificadas em variveis-chave: explicativas, de

ligao, de resultado, ou autnomas.
3. Seleo das condicionantes do futuro O resultado das anlises a
obteno das condicionantes do futuro, ou seja, a lista das tendncias de peso, dos
fatos portadores de futuro, dos fatores predeterminados, das invariantes e das
alianas existentes entre os atores.
4. Gerao de cenrios alternativos A anlise morfolgica a base para a
gerao dos cenrios alternativos, pois realizada por meio da decomposio de
cada varivel explicativa em seus possveis comportamentos, nos possveis estados
futuros e segundo as estratgias dos atores.
5. Elaborao dos cenrios Nesta etapa, levam-se em considerao as
variveis-chave, as tendncias de peso, as estratgias dos atores e os fatos
portadores de futuro j identificados. Faz-se uma descrio coerente do que ocorrer
entre a situao atual e o horizonte escolhido, seguindo-se a evoluo das principais
variveis do fenmeno e de cada passo gerado pelos mecanismos de evoluo
compatveis com as hipteses criadas. Neste momento, esses mecanismos so
confrontados com os projetos e as estratgias dos atores. A imagem final do cenrio
completa esta etapa.
6. Testes de consistncia, ajustes e disseminao Tm por objetivo
verificar e assegurar a coerncia dos cenrios elaborados. Para facilitar a
elaborao da estratgia, a implementao dos planos, os cenrios revisados devem
ser disseminados por toda a organizao.
7. Opes estratgicas e monitorao estratgica A cpula da
organizao utilizar os cenrios revisados para elaborar as opes estratgicas e
os planos de monitorao estratgica, analisando seus pontos fortes e fracos frente
aos ambientes futuros; tambm se identificam as oportunidades e as ameaas.
Todas essas anlises iro facilitar as definies das estratgias a serem
implementadas, sempre comparando o cenrio desejado pela empresa com os
cenrios desenvolvidos. Por fim, deve-se implantar um sistema de monitorao
estratgica.

2.4.1.2 Metodologia Schwartz e da Global Business Network (GBN)

61

Peter Schwartz fundou, em 1988, a Global Business Network (GBN), uma

empresa norte-americana voltada formulao de cenrios. Sua metodologia para a
elaborao de cenrios prospectivos compe-se basicamente de oito etapas. So
levados em considerao os modelos mentais dos dirigentes viso de mundo,
preocupaes e incertezas em cada etapa do processo. A Figura 07, a seguir,
apresenta o modelo proposto por Schwartz.

Figura 07 - Fases do mtodo descrito por Schwartz.

Fonte: Marcial & Grumbach (2002, p. 78).

Detalhamento das etapas apresentadas na figura 07:

1. Identificao da questo principal O objetivo dessa etapa conceder
aos cenrios um foco especfico ou aprofundado, com base na questo estratgica
responsvel que motivou a construo dos cenrios alternativos. Nesta etapa,
devem ser consideradas questes que gerem conseqncias a longo prazo,
principalmente no que diz respeito a alocao de capital, diversificao ou
desinvestimento, aquisies e estratgicas de mercado.
2. Identificao das principais foras do ambiente So os fatoreschave, as principais foras do ambiente prximo estreitamente relacionadas com o
ramo de negcio da empresa e com a questo principal. Deve-se elabora uma lista
desses principais fatores, posto influrem sobre as decises a serem tomadas que

62

esto relacionadas a clientes, fornecedores, concorrentes, ao tamanho do mercado,

a seu crescimento e sua volatilidade.
3. Identificao das foras motrizes Essas foras motrizes esto ligadas
ao macroambiente. Trata-se de foras menos bvias de se identificar, pois so mais
remotas, mas podem impactar de maneira decisiva a evoluo da questo principal
e dos fatores-chave.
4. Hierarquia por importncia e incerteza Identificar e separar as foras
predeterminadas das incertezas crticas. Para Schartz, as predeterminadas no
devem ser isoladas, pois no so determinantes na construo da lgica dos
cenrios. Entretanto, as variveis de incerteza crtica so de grande importncia,
pois seus possveis diferentes comportamentos sero responsveis pela criao de
cenrios distintos. So as variveis condicionantes de futuro. Schwartz (2000)
sugere selecionar apenas duas ou trs variveis, classificadas como mais incertas e
mais importantes para facilitar a identificao da lgica dos cenrios.
5. Seleo das lgicas dos cenrios - Esta etapa parte da anlise do
comportamento das variveis classificadas como incertezas crticas, que devem ser
posicionadas nos eixos ao longo dos quais os cenrios sero descritos. a etapa
mais importante do processo de criao dos cenrios; por este motivo, devem-se
construir e testar vrios eixos antes de decidir com que eixos trabalhar. O objetivo
dessa etapa finalizar com apenas alguns cenrios, porm, com diferenas
importantes entre cada um, mas suficientemente claros para revelarem aos
tomadores de deciso as diferentes incertezas. Nesta etapa do processo, devem-se
testar os cenrios e verificar se so consistentes. Cada quadrante deve conter um
enredo unindo os elementos do sistema, explicando o futuro, utilizando a mesma
lgica para a descrio de uma histria ocorrida no passado. Essa historia deve ter
comeo, meio e fim.
6. Descrio dos cenrios - Utilizando-se dos fatores e tendncias
principais, ao elaborada nas etapas dois e trs, os cenrios devem ser descritos
em forma narrativa

e detalhada, mostrando a sua

evoluo no tempo

preestabelecido.
7. Anlise das implicaes e opes - Momento utilizado para verificar, em
cada cenrio, as implicaes de cada deciso, as vulnerabilidades da organizao e
as oportunidades existentes. Deve-se verificar se a estratgia estabelecida robusta

63

para enfrentar aquele cenrio; se no o for, adequar essas estratgias por meio de
aes que produzam resultados satisfatrios em qualquer enredo.
8. Seleo de indicadores e sinalizadores principais - Devem-se
selecionar as variveis a monitorar em funo do impacto que podero causar na
instituio. Isto capacita a organizao a perceber mudanas ambientais, facilitando
alteraes de rumo antes da instalao de um novo cenrio, ou at mesmo
impedindo sua ocorrncia.

2.4.1.3 Metodologia de cenrios industriais de Michael Porter

Segundo Porter (1992), todo ramo industrial regido por cinco foras: a
entrada de novos concorrentes no mercado; as ameaas de produtos substitutos; o
poder de negociao dos compradores; o poder de negociao dos fornecedores; a
rivalidade entre os concorrentes.
Essas foras constituem a base para a definio das estratgias competitivas
da empresa. As incertezas relacionadas a qualquer uma das cinco foras
competitivas constituem a base conceitual para a construo de cenrios industriais,
que so desenvolvidos pelo mtodo descrito por Porter (1992).
A metodologia composta por oito etapas, apresentadas na figura 08,
variveis macroambientais e mercadolgicas so analisadas em cada uma delas.

64

Figura 08 - Fases do mtodo descrito por Porter.

Fonte: Marcial & Grumbach (2002, p.86).

Detalhamento das etapas apresentadas na figura 08:

1. Propsito do estudo quando o processo tem incio, isto , com a
fixao dos propsitos do estudo, da amplitude e do ambiente temporal.
2. Histrico e situao atual Consiste na anlise histrica e da situao
atual da estrutura da indstria e na identificao das incertezas que podem afet-la.
3. Identificao das incertezas crticas Porter (1992) sugere uma srie de
passos, sendo o primeiro a elaborao de uma lista de variveis que podero causar
considervel impacto sobre a indstria num futuro prximo e a identificao do grau
de incerteza de cada varivel.
Essa lista deve sofrer uma depurao, classificando-se as variveis
identificadas em constantes, predeterminadas e incertas.
4. Comportamento futuro das variveis Inicia-se pelo processo de
depurao da lista, separando as variveis constantes das predeterminadas, pois
essas no determinam cenrios.
Porter (1992) define as variveis constantes como aquelas formadas por
aspectos da estrutura que tm pouca probabilidade de sofrer mudanas e as
variveis predeterminadas como reas cuja estrutura sofrer modificaes em
grande parte previsveis. Segundo Porter, (apud MARCIAL & GRUMBACH 2002),
para a determinao dos cenrios utilizam-se apenas as variveis incertas, ou seja,
as "variveis que constituem aspectos da estrutura futura que dependem de

65

incertezas no-solucionveis, as quais determinam os cenrios. Para a checagem

das variveis consideradas incertas, podem-se consultar especialistas, para discutir
que aes de curto e longo prazo devem ser desencadeadas para viabilizar certos
acontecimentos futuros.
5. Anlise de cenrios e consistncia - Porter (1992) afirma que
importante criar pelo menos um cenrio em torno das suposies que refletem as
convices da gerncia, pois isso confere credibilidade ao processo de construo
de cenrios. Aps as suposies em relao ao futuro, cabe a analisar a
consistncia desses possveis cenrios. Apesar das excluses, o nmero de
cenrios restantes ainda ser muito grande, visto que esse nmero resulta da
combinao das diferentes suposies sobre cada varivel de cenrio. Para
solucionar esse problema, Porter (1992) prope que se analisem minuciosamente os
diversos cenrios quanto determinao da sua estrutura futura, o desenvolvimento
das implicaes do cenrio para a atratividade industrial e se identifiquem as
implicaes do cenrio para as fontes de vantagens competitivas, procurando assim
reduzir o nmero de incertezas.
6. Concorrncia Identificam-se os concorrentes e seus comportamentos
possveis em cada cenrio.
7. Elaborao das histrias de cenrios - o momento de elaborar as
histrias de cada cenrio. Elas devem conter a descrio do comportamento das
variveis incertas, dependentes e independentes, das mudanas estruturais
predeterminadas e dos elementos constantes da estrutura da indstria. So tambm
descritas as interligaes dessas variveis e especificados todos os fatores causais.
8. Elaborao das estratgias competitivas - Aps o desenvolvimento dos
diversos cenrios, estes so utilizados na elaborao da estratgia competitiva da
empresa. Nesta fase, os dirigentes tm a oportunidade de vislumbrar a empresa nos
contextos possveis e de definir as manobras que ela dever executar para criar seu
prprio futuro.

2.4.1.4 Metodologia de Grumbach

66

O mtodo para elaborao de cenrios prospectivos, descrito por Grumbach

(apud MARCIAL, 1999), baseia-se em conceitos definidos pela perspectiva de que
existem vrios futuros possveis e de que o futuro no ser, necessariamente, uma
extrapolao do passado.

Figura 09 - Fases do mtodo descrito por Raul Grumbach.

Fonte: Marcial & Grumbach, 2002.

Detalhamento das etapas apresentadas na figura 5:

1. Conhecimento ou a definio do problema o estgio em que os
propsitos do estudo e os temas a serem focados so discutidos. Definem-se de
forma clara os contornos e limites do problema, bem como seus elementos
essenciais e os peritos convidados a participar dos trabalhos.
2. Diagnstico estratgico ou pesquisa do problema Faz-se o
levantamento das variveis externas e internas do sistema em pauta, incluindo a
pesquisa retrospectiva, a construo de uma imagem do estado atual e o
entendimento das causas e origens da situao atual. Esta fase finalizada com a
elaborao de um documento que deve conter o diagnstico de cada tema
inicialmente proposto.
3. Processamento dos dados Consiste na construo ou identificao das
vrias alternativas de futuro. Para tanto, o autor sugere trs etapas: compreenso,
concepo e de avaliao. A etapa da compreenso prev a descrio da pesquisa
realizada pelos analistas e a identificao dos elementos que possam conter os

67

fatos portadores de futuro. Com base nos fatos portadores de futuro, identificam-se
as rupturas de tendncias, tendo como resultado a concepo de eventos futuros.
Aps a listagem de todos os principais fatos endgenos e exgenos, o autor chama
a ateno para o fato de que o objetivo, na fase de concepo, a identificao das
rupturas de tendncia, no se devendo prender s projees do passado. A
avaliao e a interpretao das alternativas de futuro existentes ocorrem quando se
verifica a probabilidade, segundo a viso dos peritos, de ocorrncia de um evento e
o mtodo dos impactos cruzados, momento em que os peritos opinaro a respeito
da influncia que a ocorrncia dos eventos trar em termos a probabilidade de
ocorrncia dos demais. Antes da utilizao do mtodo dos impactos cruzados,
devero ser identificados os eventos definitivos.
Para a interpretao dos cenrios, o autor sugere trabalhar com cinco
cenrios alternativos: o mais provvel, o ideal, o exploratrio otimista, o cenrio
tendente e o exploratrio pessimista.
O cenrio mais provvel aquele com maior probabilidade de ocorrncia. O
ideal aquele que contempla todas as ocorrncias positivas e no contempla as
ocorrncias negativas, sob o ponto de vista do decisor. O otimista aquele que
contempla uma srie de acontecimentos considerados positivos, mas que no chega
a ser to bom quanto o ideal. O cenrio exploratrio tendente aquele que
corresponde projeo dos acontecimentos passados sobre o caminho a ser
percorrido pela organizao, observando-se que, caso os peritos no identifiquem
nenhuma ruptura de tendncia, se confundir com o mais provvel. Por ltimo, o
cenrio

exploratrio

pessimista,

que

que

contempla uma

srie

de

acontecimentos negativos e pode ser considerado como a pior das hipteses

possveis de acontecer.
Assim, para auxiliar a identificao das aes do presente que tero mais
significado no futuro, o autor sugere a realizao de simulaes por meio da
alterao do valor das probabilidades indicadas pelos peritos. Desse modo, a
organizao poder tomar aes no presente que lhe permitam caminhar em direo
ao cenrio mais adequado, ou enfrentar as crises que surgirem em seu futuro. Podese dizer que na fase do processamento as tarefas podem ser assim listadas:
identificao dos fatos portadores de futuro;
lista preliminar de eventos;
aplicao dos Mtodos Delphi e Impactos Cruzados para seleo dos eventos;

68

estruturao dos diversos tipos de cenrios a serem utilizados;

interpretao e hierarquizao destes cenrios.
Por fim, a ltima etapa do Mtodo de Grumbach, a das sugestes. Neste
momento, no final do trabalho, os analistas procuram sintetizar o resultado do
encadeamento lgico de idias, que permitir a qualquer organizao executar
aes no presente, visando direo do cenrio que lhe mais favorvel, ou
enfrentar os percalos que porventura surgirem no futuro.

2.4.1.5 Metodologia da General Electric (GE)

De acordo com Bethlem (2002), so diversos os mtodos que podem ser

utilizados na formulao de cenrios, alguns menos sofisticados, estruturados
somente com pequenos roteiros; outros com metodologia e abordagem mais
complexas e pontuadas, gerando o que Godet (1993) classifica como mtodo,
estruturado em sete etapas (LINNEMAN; KLEIN, 1979).
A Figura 10, a seguir, apresenta a metodologia utilizada pela General Electric
(GE).

Figura 10 - Fases do mtodo da General Electric (GE).

69

Fonte: MORITZ, G. O.; PEREIRA, M. F. (2006).

Detalhamento das etapas apresentadas na figura 10:

Preparao das bases , esta etapa serve para avaliar os fatores ambientais
gerais para o ramo de negcios que se investiga. Finaliza desenvolvendo um
modelo sistmico do setor em que a organizao est inserida.
Escolha e planejamento dos indicadores crticos da prospeco,
consiste na identificao das tendncias-chave do segmento (futuros eventos
potenciais), em pesquisa bibliogrfica para localizar eventos futuros potenciais que
impactaro as tendncias-chave e a seleo dos participantes para o painel Delphi,
levando em conta a competncia do indivduo na maneira como ele avalia o futuro
do ramo de negcio a que pertence a empresa (opinio dos experts sobre os
indicadores).
3. Levantar e registrar a trajetria do comportamento passado de cada
indicador escolhido Estes dados so introduzidos no programa TIA (Trend
impact analysis Anlise do impacto da tendncia); tambm so analisadas as
razes para o comportamento passado de cada tendncia-chave (demogrfica,
social, poltica, tecnolgica entre outras). Em paralelo, vai-se construindo o
questionrio para ser utilizado no painel Delphi com os participantes escolhidos.
4. Verificar os eventos futuros potenciais e sua consistncia
Procedimento que comea no painel Delphi, a partir das rodadas de avaliao das
tendncias passadas dos indicadores, da avaliao do impacto potencial dos
eventos no futuro, da probabilidade de ocorrncia e de quais sejam os valores
futuros para a organizao. Esta etapa se conclui com a especificao dos
documentos, premissas prospectivas e esquema lgico usados para prospectar os
indicadores e seus respectivos valores organizacionais.
5. Prospeco de cada indicador escolhido Definio de seus valores e
de sua importncia para a empresa no futuro, utilizando as programaes TIA e CIA
(Cross impact analysis Anlise de impactos cruzados).
6. Estruturao e modelagem final dos cenrios prospectados.
7. Guias gerais em relao aos cenrios desenvolvidos Tais guias
servem para que os setores competentes possam desenvolver aes que
contribuam para sua obteno (MORITZ & PEREIRA, 2006).

70

A partir dos mtodos descritos, anteriormente, decidiu-se pelo mtodo

proposto por Marcial & Grumbach (2002), devido a algumas caractersticas que
merecem destaque:
a. O emprego deste mtodo facilitado pela utilizao de um software
brasileiro - Puma -, que automatizam os procedimentos previstos em cada uma de
suas fases.
b. O autor adota o enfoque sistmico, ou seja, a empresa objeto de estudo
tratada como um sistema aberto, que influencia e influenciada pelo ambiente.

71

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

No captulo demonstrado o direcionamento metodolgico, a fim de viabilizar

a consecuo dos objetivos propostos para a pesquisa. Verificam-se, a natureza da
pesquisa e a caracterizao do estudo, o mtodo, o modo de investigao, a
perspectiva do estudo, as tcnicas de coleta e tratamento de dados e as limitaes
da pesquisa.

3.1 NATUREZA DA PESQUISA

A natureza da pesquisa qualitativa, j que tem por objetivo avaliar a

aplicabilidade do mtodo de construo de cenrios proposto por Grumbach na
formulao de estratgias para a empresa LocalX.
Os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a
complexidade de determinado problema, analisar a interao de certas variveis,
compreender e classificar processos dinmicos vividos por grupos sociais, contribuir
no processo de mudana de determinado grupo e possibilitar, em maior nvel de
profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos
indivduos (RICHARDSON, 1999, p. 80).
Trs caractersticas so essenciais aos estudos qualitativos: viso holstica,
abordagem indutiva e investigao naturalstica (ALVES-MAZZOTTI, 1999). A viso
holstica demonstra a compreenso das inter-relaes que emergem de um contexto
determinado, onde o pesquisador parte de observaes mais livres, fazendo com
que interesses pesquisados, apaream durante a coleta e anlise dos dados
(abordagem indutiva) e que, na investigao naturalstica, a interveno do
pesquisador, no contexto observado, seja reduzida. Tambm, o pesquisador atua
como o principal instrumento de investigao, pelo fato da necessidade de um
contato maior com o campo para captar os significados dos comportamentos
observados decorrendo dos dados qualitativos: descries detalhadas das

72

situaes, eventos, pessoas, interaes e comportamentos observados; citaes

literais do que as pessoas falam sobre suas experincias, atitudes, crenas e
pensamentos; trechos ou ntegras de documentos, correspondncias, atas ou
relatrios de casos (PATTON, apud ALVES-MAZZOTTI, 1999, p. 132).
Ward-Schofeld (apud RICHARDSON, 1999, p. 94) afirma que: no corao da
aproximao qualitativa est a suposio de que a pesquisa influenciada pelos
atributos individuais do investigador e suas perspectivas. A meta no produzir um
conjunto unificado de resultados que outro investigador meticuloso teria produzido,
na mesma situao ou estudando os mesmos assuntos. O objetivo produzir uma
descrio coerente e iluminadora de uma situao baseada no estudo consistente e
detalhada dessa situao.
Neste sentido, a pesquisa combina aspectos da dimenso objetiva e subjetiva
(KUHN, 2000; BURREL, MORGAN, 1979). Num primeiro momento, descreve-se a
realidade sem se preocupar com a emisso de juzos de valor, enquanto que na
segunda ocorre a interferncia do pesquisador no momento em que busca verificar a
aplicabilidade das etapas do mtodo prospectivo de construo de cenrios
proposto por Grumbach (2007) junto empresa LocalX. No desenvolvimento de
todas as etapas do mtodo (identificao do sistema; diagnstico estratgico; viso
estratgica e consolidao) ocorreu a interferncia do pesquisador, ou seja, o
pesquisador esteve envolvido com os dirigentes da empresa LocalX na discusso e
na aplicao das etapas propostas por Grumbach (2007).

3.2 CARACTERIZAO DA PESQUISA

A pesquisa desenvolvida caracteriza-se como exploratria descritiva e

aplicada. exploratria, porque tem como principal finalidade familiarizar o
pesquisador com os mtodos prospectivos de construo de cenrios utilizados na
formulao de estratgias em organizaes. descritiva quando o pesquisador
procura descrever os mtodos prospectivos de construo de cenrios sem se
preocupar em modific-los. Os estudos de natureza descritiva propem-se
investigar o que , ou seja, a descobrir as caractersticas de um fenmeno como
tal (RICHARDSON, 1999, p. 71).

73

A pesquisa tambm aplicada, quando o pesquisador verifica a utilidade das

etapas do mtodo prospectivo de construo de cenrios proposto por Grumbach
(2007) junto empresa LocalX, na formulao de estratgias (identificao do
sistema; diagnstico estratgico; viso estratgica e consolidao).

3.3 MODO DE INVESTIGAO

A pesquisa tem como modo de investigao o estudo de caso, pois se

concentra em uma organizao particular, a empresa LocalX, durante um perodo,
traando seu desenvolvimento atravs da utilizao de diferentes fontes de dados,
inclusive de documentos escritos e submetidos anlise.
O estudo de caso, como observa Bruyne et al. (1977), uma metodologia que
possibilita analisar de forma intensiva em uma organizao real, informaes to
numerosas e detalhadas quanto possvel com vistas a apreender a totalidade de
uma situao. Uma das vantagens do estudo de caso a possibilidade de
percepo mais abrangente e anlise intensiva de uma situao, proporcionando ao
pesquisador a apreenso das dimenses subjetivas da situao.
O modo de investigao do tipo estudo de caso tem, por si mesmo, segundo
Bruyne et al (1977), um carter particularizador, j que seu poder de generalizao
limitado, na medida em que a validade de suas concluses permanece contingente.
Essas concluses no se revelam necessariamente corretas em outros casos,
mesmo semelhantes, e fontes de diferenas distintas inseridas no caso escapam
inteiramente anlise.
Ldke e Andr (1986) afirmam que, em funo de cada caso ser tratado como
nico e singular, a questo da generalizao passa a ter menor relevncia. A
generalizao do que foi apreendido num tipo de contexto para outros contextos
semelhantes depender do tipo de usurio do estudo. Caso ele perceba
semelhanas de aspectos do caso particular com outros casos por ele vivenciados,
poder estabelecer uma 'generalizao naturalstica'. Este tipo de generalizao
ocorre, ao nvel de indivduo, atravs de um processo que envolve o conhecimento
formal, suas impresses e sensaes (conhecimento tcito).

74

3.4 UNIDADE DE OBSERVAO

O Pblico Alvo da presente pesquisa foi composta pelo Presidente, Diretores

e Gerentes da empresa LocalX, totalizando 14 participantes. Os participantes da
pesquisa foram envolvidos em todas as etapas do mtodo.

3.5 OPERACIONALIZAO DO METODO

O mtodo proposto por Grumbach informatizado e est apoiado em dois

softwares brasileiros - Puma e Lince - que automatizam os procedimentos previstos
em cada uma de suas fases, conforme se pode verificar no Captulo 4 denominado
de Caracterizao e Aplicao do Mtodo. Os objetivos de cada etapa so descritos
no quadro 02 abaixo:
Etapas
Identificao do sistema

Objetivo
Compreender e definir o sistema objeto de planejamento com base em
cenrios prospectivos.

Diagnstico estratgico

Levantar as variveis externas e internas, divididas para o grupo em

reunio formal.

Viso estratgica

Depurar os dados para extrair os fatos mais importantes. a parte

analtica do mtodo. Esta fase foi dividida em trs etapas: viso de
presente, viso de futuro, avaliao de medidas e gesto de resistncia.

Consolidao

Fazer a reviso dos dados fundamentais do sistema, no sentido de

verificar a necessidade de modificao em funo da avaliao de
medidas realizadas ao final da fase anterior. Deve-se submeter ao decisor
estratgico para aprovao a minuta de plano estratgico, incluindo a nova
redao dos dados fundamentais do sistema, juntamente com as medidas
surgidas ao longo do planejamento. feita a aprovao do plano
estratgico.

Quadro 02: Objetivos das etapas.

Fonte: Marcial & Grumbach, 2002.

75

3.6 ADAPTAO DO MTODO

Constatou-se que a anlise prospectiva nunca fez parte da rotina de

nenhuma das unidades desta organizao, e que isto fez com que a empresa no
conseguisse ter uma viso clara de futuro e por conseqncia impossibilitou a
empresa de fazer um Planejamento de Longo Prazo. Prova disso foi o impacto
que esta empresa sofreu quando eclodiu a crise financeira mundial que a obrigou
a dispensar nada menos que 30% de seu efetivo.
Foi neste momento que se precisou tomar uma importante deciso no
rumo deste trabalho: a aplicao do mtodo Grumbach em sua plenitude se
tornaria invivel em funo das baixas sofridas pela empresa e pela sobrecarga
de trabalho que a gerncia se viu na contingncia de suportar, bem como pelo
tempo que necessrio para sua correta aplicao. Para se obter os cenrios, esta
etapa se desenvolveria ao longo de uma seqncia de passos: concepo,
avaliao, gerao, interpretao de cenrios e, por fim, redao dos cenrios.
Para salientar a dificuldade desta etapa, informa-se que para a criao
dos cenrios propostos o mtodo determina que se faa uma seleo de peritos.
Esta operao deve obedecer a critrios de multidisciplinaridade e abrangncia,
de modo a trabalhar com uma viso o mais ampla possvel. Grumbach (2007)
recomenda que e consulte um nmero em torno de 100 peritos para organizaes
de grande porte e que, por pr-requisito, atuem em ambiente amplo e complexo.
A empresa preenche os dois requisitos.
Estes peritos iriam responder a questionrios que deveriam ser
levantados pelo grupo de planejamento estratgico; em seguida, os dados seriam
inseridos no sistema Puma, reavaliados em mais trs etapas e recalculados
conforme figura 18, para efeito da montagem de trs provveis cenrios, a serem
elaborados pela equipe de planejamento estratgico. Ficou claro em reunio com
a direo da empresa que este processo seria um fator inviabilizador do estudo,
dado que ela no possua no momento da necessria disponibilidade de tempo e
de pessoas para tal tarefa. As dificuldades obrigaram ento a se buscar uma
alternativa: cenrios j existentes e produzidos por especialistas.

76

Figura 11 - Fluxo de informaes da atualizao das opinies dos peritos.

Fonte: Grumbach, 2007.

Dentre os diversos trabalhos de cenrios pesquisados, descobriu-se

uma empresa especializada em Prospectiva, Estratgia e Gesto - a Macroplan -,
que produziu dois documentos que atendiam exatamente necessidade do
trabalho de mestrado, pois apresentava um cenrio no mesmo perodo temporal
necessrio para a elaborao do Planejamento Estratgico e tratava do assunto
de forma abrangente e sistmica, possibilitando uma ampla viso do contexto
brasileiro em termos de passado, presente e possveis futuros.
Em vez de resumir esta etapa, optou-se por dar nfase descritiva a esta
etapa do trabalho, uma vez que este o primeiro trabalho de mestrado desta
escola, que utiliza Cenrios Prospectivos. O que se pretende demonstrar a
relevncia da qualidade e da complexidade da confeco destes cenrios e sua
importncia como ferramenta no auxlio da gesto estratgica.
Mantendo-se a mesma perspectiva do perito, ou seja, validao da
qualidade do trabalho em funo da qualidade dos cenrios elaborados, verificouse que a empresa possui uma ampla gama de importantes clientes no Brasil,
como a Petrobrs, a Embratel e a Eletrobrs, dentre outras.
Conforme determinao do mtodo Grumbach, portanto, e com base no
trabalho da empresa Macroplan, escolheram-se trs dos quatro cenrios por ela
elaborados para aplic-los no trabalho.
Grumbach (2007) sugere em seu mtodo que devem ser produzidos trs
cenrios diferentes. So eles.

77

1. O Cenrio mais provvel: este calculado pelas probabilidades

isoladas dos eventos informadas pelos peritos e pelos impactos
cruzados. O cenrio mais provvel deve nortear as aes da
organizao.
2. O Cenrio ideal: a se adotar no caso hipottico de todos os eventos
favorveis acontecerem e no haver eventos desfavorveis. o cenrio
mais conveniente misso da empresa. Este deve ser definido pelo
gestor

estratgico.

Serve

como

parmetro

para

saber

se

os

acontecimentos que compem o cenrio mais provvel sero bons

(oportunidades) ou ruins (ameaas).
3. O Cenrio de Tendncia: o cenrio de tendncia amplia ou atenua as
oportunidades ou as ameaas. Serve, portanto, de parmetro para os
trs cenrios.

3.7 TCNICAS DE COLETA E DE TRATAMENTO DOS DADOS

As tcnicas de coleta de dados utilizadas no desenvolvimento da pesquisa

foram as seguintes: pesquisa bibliogrfica, anlise documental, entrevista e
observao.
A pesquisa bibliogrfica envolveu as fontes e a bibliografia. As fontes so
os textos originais ou textos de primeira mo sobre determinado assunto. A
bibliografia o conjunto das produes escritas para esclarecer as fontes, divulglas, analis-las, refut-las ou para estabelec-las. Representa toda a literatura
originria de determinada fonte ou de determinado assunto.
A entrevista no-estruturada do tipo focalizada ocorreu atravs de
entrevistas junto ao Presidente, Diretores e Gerentes da empresa LocalX,
totalizando 14 participantes. A mesma pode ser alimentada por perguntas abertas,
com o intuito de proporcionar maior liberdade ao informante acerca das etapas do
mtodo prospectivo de construo de cenrios proposto por Grumbach. Mesmo sem
obedecer a uma estrutura formal pr-estabelecida, foi utilizado roteiro com os
principais tpicos explorados em cada uma das fases do mtodo Grumbach.

78

A anlise documental consistiu em uma srie de operaes com o intuito de

se estudar e analisar os vrios documentos existentes na empresa para descobrir as
circunstncias sociais e econmicas relacionadas com o assunto objeto da pesquisa.
Proporcionou ao pesquisador dados suficientemente ricos para evitar a perda de
tempo com levantamento de campo, a partir da anlise dos seguintes documentos:
arquivos histricos, registros estatsticos, dirios, atas, biografias, jornais, revistas,
entre outros disponveis na organizao. Assim, a anlise documental, tanto
favoreceu o desenvolvimento da pesquisa bibliogrfica quanto o de campo,
principalmente na identificao dos tpicos envolvidos em cada uma das etapas do
mtodo Grumbach.
A observao participante tornou-se relevante a partir do momento em que
incentivou o pesquisador a verificar a realidade com muito mais cuidado, ou seja,
observar se os dados e as informaes coletadas tinham coerncia com o objetivo
da pesquisa e, ainda, com a realidade da organizao investigada. Convm destacar
que o pesquisador teve uma participao real na vida da organizao, das pessoas
ou de uma situao determinada envolvida com o estudo.
O questionrio estruturado teve por objetivo levantar a percepo dos
peritos em relao aos provveis cenrios, ou seja, as tendncias. Nesta fase,
ocorreu a digitao dos dados e a gerao dos cenrios.
De forma geral, o Quadro 03 a seguir, demonstra as etapas do mtodo com o
objetivo, as tcnicas de coleta e de tratamento de dados e os resultados obtidos.
Etapas
Identificao do sistema

Diagnstico estratgico

Viso estratgica

Consolidao

Tcnica de coleta
Pesquisa documental; entrevista no estruturada com dirigentes de 1 e 2
escalo. A etapa envolveu a participao direta do pesquisador na coleta e
na discusso dos dados e das informaes
Entrevista no estruturada com dirigentes de 1 e 2 escalo. A etapa
envolveu a participao direta do pesquisador na coleta e na discusso dos
dados e das informaes. Tambm, foi utilizada a pesquisa documental e
bibliogrfica , visando coletar informaes acerca do diagnstico estratgico
(organizao e ambiente) para ter uma melhor compreenso da realidade
interna e externa.
A fase exigiu o desenvolvimento de questionrio estruturado com o intuito de
levantar a percepo dos peritos em relao aos provveis cenrios. Nesta
fase, foi feita consulta ao autor do mtodo para sanar dvidas de utilizao
do software e da forma de anlise. Tambm, foi utilizada a entrevista no
estruturada.
Foi utilizada a entrevista no estruturada, a fim de rever, consolidar e
aprovar os dados e as informaes geradas pelo sistema Puma. Tambm, a
observao do pesquisador foi importante na reviso e consolidao das
informaes. O pesquisador consultou o autor do mtodo para sanar
dvidas, visando a aplicao e a interpretao correta da fase.

Quadro 03: Tcnica de coleta em cada etapa.

79

Fonte: Marcial & Grumbach, 2002.

Os dados e as informaes coletadas foram tratados de modo qualitativo e

quantitativo por meio de aplicao do Puma conforme quadro 04.
Etapas
Identificao do
sistema

Tcnica de tratamento
As informaes coletadas foram
inseridas no software Puma.

Diagnstico
estratgico

As informaes coletadas foram

inseridas no software Puma.

Viso estratgica

As informaes coletadas foram

inseridas no software Puma,
visando gerao dos cenrios
prospectivos
com
maior
probabilidade. Tambm, foi feita a
anlise e a interpretao dos
cenrios, a fim de definir o cenrio
ideal e o cenrio de tendncia. Por
fim, foi verificado as conseqncias
para a definio de medidas de
enfrentamento.
As
informaes
revistas,
consolidadas e aprovadas foram
ajustadas mediante a utilizao do
software Puma.

Consolidao

Resultado gerado
Relatrios
com
informaes
de
identificao da empresa: histrico,
negcio, misso, viso, valores, fatores
crticos de sucesso, polticas, objetivos
estratgicos, estratgias, metas e planos
Relatrios com a identificao dos
pontos fortes, fracos, oportunidades e
ameaas do ambiente. Estes, por sua
vez, resultaram nos fatos portadores do
futuro.
Telas e relatrios com cenrios
prospectivos com maior probabilidade.

De posse das informaes revistas,

consolidadas e aprovadas foi gerado o
documento denominado de plano
estratgico.

Quadro 04: Tcnica de tratamento e resultados obtidos.

Fonte: Marcial & Grumbach, 2002.

3.8 LIMITAES DA PESQUISA

Independente da natureza do estudo, seja ele quantitativo ou qualitativo, do

referencial terico escolhido e dos procedimentos metodolgicos utilizados, o
mesmo apresenta limitaes e estas devem ser esclarecidas para o leitor como
forma de favorecer discusses sobre o que se est estudando. As limitaes do
estudo detectadas esto relacionadas a aplicao do mtodo no que tange a:
a) no foi feita de forma ideal a consulta aos peritos, ou seja, foi feita uma
simulao.
b) os dados e as informaes envolvidas em cada uma das fases podem
refletir a posio subjetiva dos entrevistados, bem como a influencia do pesquisador
quando da anlise e da interpretao dos dados. Os dados obtidos atravs de
entrevistas junto aos pesquisados nem sempre retratam a realidade da organizao,

80

j que os dados obtidos por depoimentos so volteis, por decorrem das percepes
dos pesquisados. A percepo muda com o transcorrer do tempo, podendo distorcer
a realidade ou o fenmeno que se est investigando. Para no ficar a merc de
depoimentos, o pesquisador cruzou os dados obtidos usando outras tcnicas de
coleta de dados.
c) O setor escolhido para o estudo emprico, o de atacado de informtica,
bastante complexo e atravessa momentos de reduo da capacidade produtiva,
dentre outros aspectos, inerentes a uma srie de fatores conjunturais e at mesmo
estruturais. Estes aspectos levados em conta na anlise dos eventos internos e
externos, tanto facilitaram o trabalho em alguns momentos, quanto limitaram a ao
pela falta de material sistematizado sobre o assunto.

81

4 CARACTERIZAO E APLICAO DO MTODO

Este captulo descreve detalhadamente os passos relativos a aplicao e

caracterizao do mtodo Grumbach em cada fase proposta pelo autor junto a
empresa LocalX

4.1 IDENTIFICAO DO SISTEMA

A identificao do sistema constitui a primeira etapa do mtodo escolhido.

Seu objetivo levantar preliminarmente os dados fundamentais da organizao
(sistema) - misso, negcio, histrico - que formam o conjunto de informaes
que caracteriza e individualiza a organizao.

Figura: 12 - Primeira etapa Identificao do sistema.

Fonte: Marcial & Grumbach, 2002.

Os dados colhidos nesta fase serviro de parmetros para a pesquisa a ser

conduzida na segunda fase chamada de diagnstico estratgico.

4.1.1 Propsito do estudo

O decisor estratgico busca, por meio desse estudo, solucionar o seguinte

problema: que estratgias devem ser implantadas pela empresa frente aos
provveis cenrios que se apresentaro no perodo de 2009 a 2013 para que a
empresa sobreviva e ainda alcance uma maior participao no seu mercado?

82

Uma vez definido o problema pelo decisor estratgico, o grupo de controle

iniciar efetivamente seu trabalho. A primeira etapa do mtodo a identificao
preliminar dos dados fundamentais do sistema. Nesta etapa, levanta-se um
conjunto de informaes que caracterizam e individualizam a organizao no
ambiente em que se encontra inserida e que orientam a realizao de todo o seu
planejamento estratgico, uma vez que, nesses dados, est definido o propsito
do sistema.

4.1.2 Histrico

Fundada por dois irmos, a empresa LocalX, no municpio de So Jos,

Santa Catarina, iniciou suas atividades no ms de maio de 2002, com um capital
inicial de 14 mil reais, como empresa de representao comercial, voltada para a
rea

de

informtica.

Comeou faturando

diretamente de fabricantes

importadores para revendedores de informtica. Poucos meses depois, devido a

necessidades encontradas no mercado, a empresa passou a ter estoque local e
tornou-se, de fato, uma distribuidora de produtos de informtica em Santa
Catarina, a LocalX Distribuidora.
Em maio de 2003, a empresa ampliou suas instalaes. Aumentou sua
capacidade de estoque e o quadro de colaboradores com o objetivo de melhorar a
qualidade de atendimento. Fechou este ano com um faturamento de 1,6 milhes
de reais.
A empresa apresentou nos dois anos seguintes um crescimento
impressionante, 238,79% em 2004 e 230,12% em 2005. Esta grande expanso
traduziu-se tambm no aumento de sua participao da empresa no mercado.
A grande expanso, ocorrida nesses dois anos, obrigou a empresa, no final
de outubro de 2005, a mudar para novas instalaes, desta vez com 1.300 metros
quadrados. Alm do espao, a empresa precisava de tinha em seu planejamento
manter um grande que a ajudasse a garantir crescimento nos anos futuros e sabia
que precisava melhorar alguns quesitos, como a qualidade no atendimento de
seus clientes e fornecedores. Estava consciente de que, para isso, precisava
tornar-se mais gil, melhorar a logstica e, por fim, buscar economia de escala,

83

que por sua vez se traduz em diminuio de custos fixos, aumento da

rentabilidade e maior competitividade.
Mantendo um forte crescimento em 2006 (91,68%) e em 2007 (119,22%), a
empresa sofreu nova ampliao: em 2007, acrescentou 2.000 m de rea
instalada, agora com todo o estoque paletizado.
Em 2008, manteve um nvel de crescimento ainda muito alto (78,71%),
porm, menor do que o previsto no planejamento (110%). A queda nas vendas no
quarto quadrimestre se deveu crise financeira mundial, que afetou diretamente
suas atividades. Dentre os fatores identificados, dois foram fundamentais: a
brusca valorizao do dlar e a diminuio do crdito. Atualmente, conta com 113
colaboradores; sua rea instalada de 3.000 m e seu ultimo faturamento (ano
2008) ficou na casa dos 138 milhes de reais.

4.1.3 Negcio

O negcio da LocalX se enquadra como atacadista e/ou distribuidor de

equipamentos de informtica, do tipo atacadista de servio completo. De acordo
com Kotler (2007, p. 518), esse tipo de servio mantm seus estoques e uma
fora de vendas, oferece crdito, faz entregas e fornece assistncia gerencial.
A clientela-alvo composta por revendas de informtica. No Brasil existem
atualmente cerca de 19 mil revendas ativas. Destas, a empresa possui 3.893.
A empresa atua como distribuidora no seguinte modelo:

Quadro 05 Processo de atuao da empresa distribuidora.

Fonte: LocalX, 2009.

Sua rea de atuao abrange o Brasil inteiro, mas atua ainda

predominantemente nos estados de Santa Catarina (36,27%), Rio Grande do Sul
(15,43%), Paran (10,77%); no restante do Brasil, com 37,53%.

84

4.1.4 Fornecedores

empresa

distribuidora

autorizada

de

bandeiras

mundialmente

conhecidas, como: Asus, Philips, D-Link, HP, Dell, Positivo, Ragtech, NVIDEA,
Intelbras, AMD, ECS, WiseCase, Duex, Elitegoup.

4.1.5 Misso

Sua misso proporcionar a fabricantes do setor da tecnologia da

informao introduo, crescimento e permanncia no mercado, atuando nos
segmentos

varejo,

corporativo

governo,

por

meio

da

divulgao

comercializao de produtos e servios a revendedores, mantendo a excelncia

no

atendimento,

disponibilidade,

logstica

epreos

competitivos,

sempre

preservando a lucratividade.

4.1.6 Viso

A viso da empresa ser reconhecida como uma das mais eficientes,

dinmicas e inovadoras no ramo da distribuio no mercado tecnolgico,
estabelecendo parcerias slidas e duradouras.

4.1.7 Valores

Como valores, a empresa cultiva:

85

1) Respeito pelo Canal: isto significa no concorrer com os clientes

(revendas) no mercado consumidor (coorporativo, domstico e
governo).
2) Cooperao: auxiliar cada componente da equipe interna, trabalhando
em equipe e estando disposta a cooperar com cada rea que no
momento necessite de apoio.
3) Transparncia: disponibilizar as informaes a todos, de forma
honesta e que permita um nvel de confiana mtuo da empresa com
os colaboradores e os setores da empresa.
4) Dinamismo: fazer as coisas acontecerem sem burocracia.
5) Resultado: comprometer as pessoas com os objetivos da empresa
(lucro, crescimento, metas de vendas, atendimento).

4.1.8 Fatores crticos de sucesso

1. Logstica
a. Localizao: devido sua localizao estratgica, a LocalX entrega
seus produtos em todo o Brasil e, em 24 horas, nas principais
cidades do sul do Pas.
b. Armazenagem: possui sistema moderno de paletizao do estoque,
endereamento de estoque na armazenagem, espao adequado para
grandes quantidades e variedade.
2. Produtos e Servios:
a. Mix de Produtos: ter um mix de produtos que atenda de forma
mais completa possvel s necessidades da revenda.
b. Ser distribuidor oficial de marcas de grande expresso no
cenrio nacional e internacional: a LocalX distribuidora oficial
de marcas como: ECS (placas de vdeo), Asus (MBs, Notebooks,
Placas de vdeo), Philips (monitores, notebooks e acessrios),
Dell, NVIDIA, HP e Positivo, entre outras.
c. RMA (Return Merchandise Authorization or Return Material
Authorization): a poltica de garantia dos produtos clara, bem

86

dimensionada e comunicada de forma transparente, atendendo

s exigncias do mercado. Uma m poltica de RMA pode gerar
prejuzos para o atacadista se oferecer uma garantia fora dos
padres determinados pelos fabricantes e, por outro lado,
diminuir as vendas junto s revendas por no prestar a garantia
no tempo e prazo acordados.
3. Capilaridade na distribuio dos produtos: possui uma grande
quantidade de revendas, distribudas de forma estratgica em vrias
regies do territrio onde atua, atingindo um percentual alto de
cobertura nos estados do Sul do Brasil.
4. Finanas:
a. Tem capacidade de financiamento para adquirir produtos em
grandes volumes, embora em nvel ainda no ideal.
b. Tem capacidade de conceder crdito s revendas, respeitando o
perfil de cada cliente, inclusive com seguro de crdito, diminuindo
o risco de inadimplncia, assim aumentando ainda mais a oferta
de crdito.
5. Organizao:
a. Sistema

Prprio

de

Gesto:

LocalX

desenvolve

constantemente ferramentas gerenciais e de controle dentro do

seu ERP, o que lhe permite responder mais rapidamente s
necessidades dos seus clientes e ter, dentro do seu sistema de
gesto, aplicativos que possibilitam por em prtica diferenciais
estratgicos e control-los com preciso nas modalidades:
controle de estoque, contabilidade, sistema de crdito e de
seguro de crdito, controle de margem de rentabilidade.
b. Uma boa estrutura de TI: dispe de uma estrutura com
servidores,

rede,

programadores

que

atende

de

forma

customizada, a todas as necessidades das diversas reas da

empresa.
6. Regimes especiais de tributao concedidos pelo governo do estado
de Santa Catarina, o que possibilita reduo significativa da carga
tributria.
7. Pessoal

87

a. Motivao: tem uma equipe muito motivada; seu turn over

muito baixo.
b. Capacitao: tem uma equipe de vendas treinada e capacitada
para atender ao seu pblico-alvo (vendas, conhecimento tcnico
dos produtos, resoluo de problemas).
8. Eficincia: a empresa mantm uma estrutura enxuta, de modo a
proporcionar o mximo de eficincia ao menor custo, o que lhe permite
preos mais competitivos aos clientes, para seu benefcio.
9. Gerenciamento das compras e produtos: compraa a quantidade e a
variedade correta, a fim de manter adequados os nveis de estoque, ou
seja, no faltar produto para as revendas e tambm atender s
expectativas dos fabricantes, sem prejuzos por excesso de inventrio.

4.1.10 Polticas

O mtodo define como as diretrizes gerais que expressam os limites dentre

os quais as aes dos integrantes da instituio devem se desenvolver.
1. Disponibilidade: manter em estoque produtos em grande quantidade,
embalados de maneira adequada e com grande variedade de opes.
2. Pontualidade: entregar pontualmente e de maneira eficiente os
produtos.
3. Competitividade: proporcionar aos revendedores preos justos e
competitivos para que possam atuar no mercado sem sacrificar suas
margens.
4. Satisfao: por meio de um atendimento diferenciado, dar garantia
correta e rpida no caso de produtos defeituosos; poltica de crdito
flexvel e responsvel, que leva em considerao a realidade individual
de cada revendedor, prestando, portanto, o melhor servio, continuando
a ser a distribuidora preferencial.
5. Respeito ao Canal: a empresa fornece somente a revendedores, no
atendendo diretamente ao mercado consumidor, seja varejo, corporativo
de licitao. O foco so os parceiros comerciais.

88

4.1.11 Objetivos estratgicos

Tem-se adotado o mtodo de Grumbach para a fixao de objetivos estratgicos,

aplicando-o a situaes concretas que fazem parte do negcio e do mercado. Os
da empresa so os seguintes:
1. aumentar a participao de mercado da LOCALX e seus parceiros
(fornecedores);
2. aumentar as vendas atravs do comrcio eletrnico;
3. atuar em outros mercados, como o grande varejo (magazines);
4. ampliar a atuao em mercados considerados emergentes e de valor
agregado, cuja sua comercializao envolva solues e servios (segurana,
thin-clientes, telefonia, imagem e impresso corporativa, servidores e
automao comercial, entre outros);
5. aumentar a participao de vendas nos estados do Paran, no Rio Grande do
Sul e na Regio Sudeste;
6. apresentar um crescimento no faturamento superior a 40% ao ano nos
prximos cinco anos;
7. consolidar a marca prpria de produtos;
8. consolidar a percepo do mercado, dos clientes e fornecedores sobre a
marca LocalX, estabelecendo-se entre as cinco distribuidoras de maior
prestgio no mercado;
9. manter um lucro lquido anual superior a 2%;
10. ser distribuidora dos maiores fabricantes de TI do mundo.

89

4.2 DIAGNSTICO ESTRATGICO

A segunda fase do Mtodo Grumbach caracteriza-se por um diagnstico

detalhado da organizao e do ambiente em que ele se insere, visando extrair de
ambos os pontos fortes e fracos da empresa e as oportunidades e ameaas do
ambiente, que comporo, por sua vez, os fatos portadores de futuro.

Figura 13 - Esquema representativo da etapa diagnstico estratgico.

Fonte: Marcial & Grumbach, 2002.

Os dados colhidos nesta fase so chamados de fatos portadores de futuro e

serviro de base para o desenvolvimento da prxima fase que a viso
estratgica.

4.2.1 Estrutura organizacional

A cpula da empresa composta pelos seguintes nveis: presidncia,

diretorias (comercial, administrativa e financeira e de compras e produtos). A
presidncia exercida pelo scio majoritrio, apoiado por quatro unidades de
apoio (staff), duas externas (assessoria tributria e fiscal e assessoria jurdica) e
duas internas (marketing e gerencia de TI), conforme figura 13:

90

Figura 14: Organograma da empresa Nvel de Diretoria.

Fonte LocalX 2008.

A diretoria administrativa e financeira tem dois ramos importantes: o primeiro

o financeiro, fundamental, pois uma das principais atribuies de uma empresa
atacadista financiar suas revendas. Constitui um fator crtico de sucesso; para
isso conta com uma gerencia financeira, com trs setores, o setor de crdito e
cobrana, o setor de cadastro e o setor contbil. Outras reas importantes so a
gerncia de logstica e a gerncia de RMA, todas voltadas a operao principal da
empresa que a distribuio dos produtos e suas garantias. Por fim, o setor
recursos humanos aparece como apoio (staff) da diretoria conforme figura 14.

Figura 15 - Organograma da empresa Diretoria Administrativa e Financeira.

Fonte: LocalX, 2008.

91

A diretoria comercial dividida em quatro gerncias: gerncia de vendas

SC, gerncia de vendas Brasil, gerncia de vendas varejo e gerncia de vendas
de produtos de valor agregado conforme figura 15.

Figura 16 - Organograma da empresa Diretoria Comercial.

Fonte: LocalX, 2008.

A diretoria de compras dividida em trs gerncias, a gerncia de marca

prpria, a gerncia de produtos & marcas e a gerncia de importao conforme
figura 16.

Figura 17 - Organograma da empresa Diretoria Compras.

Fonte: LocalX, 2008.

92

4.2.2 Diagnstico estratgico da organizao

Foram

descritos,

nesta

etapa,

para

cada

unidade

da

estrutura

organizacional, as atribuies, as polticas setoriais, os fatores crticos de

sucesso, os objetivos setoriais, as estratgias setoriais, as aes estratgias e,
por fim, se fez uma avaliao da sua estrutura, ou seja, se ela constitui um ponto
forte, fraco ou neutro.
Foram avaliadas as seguintes estruturas: presidncia, diretorias, gerncias
de TI e gerncia de marketing por serem gerncias de apoio e as gerncias de
RMA, logstica e produto de valor agregado, pelas caractersticas especficas
diferentes das da diretoria qual esta subordinada e por serem gerncias que
esto diretamente associadas aos fatores crticos de sucesso da empresa.

4.2.2.1 Presidncia

Atribuies - A presidncia possui as seguintes:

1 - coordenar as diretorias;
2 - definir as estratgias coorporativas;
3 - fazer os acordos estratgicos com fornecedores e instituies
financeiras;
4 - responsabilizar-se por possveis alianas, fuses com outras empresas
ou at mesmo aquisies.
Polticas setoriais As polticas referentes presidncia so as polticas gerais
da empresa, todas ligadas aos seus objetivos estratgicos.
Consideram-se fatores crticos de sucesso:
1 - promover a integrao entre as reas, permitindo uma melhor
comunicao entre as diretorias e as gerncias a fim de possibilitar que
todos possam contribuir para o alcance dos objetivos estratgicos;
2 - estar bem assessorada juridicamente, pois uma boa assessoria
jurdica cuida de questes importantes (tributao, contratos, questes

93

trabalhistas, seguros e, por fim, todo o trmite de financiamentos

bancrios);
3 - estar bem assessorada contabilmente: a contabilidade
fundamental, uma vez que fornece os relatrios gerenciais necessrios
a uma tomada de deciso segura e eficiente.
Objetivos setoriais so:
1 - estar em igualdade de condies entre as trs maiores empresas do
Sul do Brasil;
2 - ter as maiores marcas de tecnologia no mundo;
3 - crescer na distribuio de produtos de valor agregado;
4 - ter marca prpria, assim como ter um produto que gere maior margem
que os produtos de outros fabricantes.

Presidncia
Indicador
Meta
Efetuar reunies
Padro
com a gerncia para desejado: pelo
avaliar o ambiente
menos uma
reunio mensal.
externo e o
desempenho da
empresa (ms
anterior) e
andamento dos
processos.
Nmero de
Efetuar reunies
Padro
reunies para
peridicas para
desejado: pelo
acompanhaacompanhar o
menos uma
mento das
desempenho de
reunio mensal.
estratgias
cada setor e o que
coorporativas
est contribuindo
para que as
estratgias
coorporativas sejam
alcanadas.
Melhoria na
As bandeiras so as
Chegar a X
quantidade e
marcas distribuidas
bandeiras.
qualidade das
pela empresa.
bandeiras
Melhorar a
quantidade e
qualidade das
bandeiras propicia
que as revendas
acabem comprando
tudo com a
distribuidora LocalX.
Quadro 06 - Avaliao da estrutura da presidncia.
Fonte: LocalX, 2009.
Departamento
Nmero de
reunies com
a diretoria e a
gerncia

Situao Atual
Foi detectado em
entrevista que todos
reclamaram da
necessidade de
reunies peridicas.

Avaliao
Fraco

No esto sendo
efetuadas reunies
de
acompanhamento.

Fraco

Foram conquistadas
bandeiras
importantes em 2008
e 2009, tais como
HP e Dell, entre
outras.

Forte

94

Presidncia
Descrio
As reunies so
necessrias para
o
acompanhamento
do planejamento
estratgico, bem
como para
melhorar, de
forma geral, a
comunicao da
empresa e
verificar se todos
os setores esto
contribuindo para
o alcance dos
objetivos
coorporativos.
Reunies
Nmero de
As reunies so
peridicas com
reunies com a
necessrias para
as gerncias para diretoria/gerncia.
o
acompanhamento
acompanhamento
do setor
do planejamento
estratgico, bem
como para
melhorar, de
forma geral, a
comunicao da
empresa e
verificar se todos
os setores esto
contribuindo para
o dos objetivos
coorporativos.
Quadro 07 - Avaliao dos processos da presidncia.
Fonte: LocalX, 2009.
Processo
Reunies
peridicas sobre
planejamento
estratgico

Indicador
Nmero de
reunies com a
diretoria/gerncia.

Padro
Pelo
menos
uma
reunio
por ms.

Situao
No
existem
reunies.

Avaliao
Fraco

Pelo
menos
uma
reunio
por ms.

No
existem
reunies.

Fraco

4.2.2.2 Diretoria de Compras e Produtos

Suas principais atribuies so:
1- coordenar as importaes;
2 - cuidar do giro dos produtos;
3 - coordenar os gerentes de produtos;
4 - autorizar as compras dos produtos;
5 - promover a divulgao dos produtos para o mercado externo e
para equipe interna (vendas);
6 - fazer acordos e manter bom relacionamento com os fornecedores.

95

Polticas setoriais:
1 - compra dos produtos dentro do prazo: os produtos devem ser
comprados dentro do prazo de cobertura de estoque, ou seja, no
pode faltar nem sobrar produto dentro do perodo mnimo de sete
dias de vendas e no mximo de 30 dias;
2 - prazo mnimo para pagamento de produtos adquiridos: 28 dias
(buscar alavancar maiores prazos a fim de trabalhar com o dinheiro
de terceiros, sem ter custo financeiro);
3 - permanncia mxima 90 dias do produto em estoque.

Fatores crticos de sucesso:

1- comprar o produto com preo competitivo e na quantidade correta;
2- conseguir verbas de marketing: as verbas de marketing dos
fabricantes possibilitam a divulgao e promoo dos produtos de
vrias maneiras, tais como: catlogo de produtos, road-shows,
treinamentos para clientes e equipe interna, e-mail marketing,
propaganda no site, anncio em jornais, confeco de banners,
campanhas de incentivo internas e para clientes;
3- conseguir verbas para giro com o fornecedor, particularmente
quando um determinado produto no est girando adequadamente;
4 - conseguir verba por meta atingida: alcanar metas negociadas com
os fabricantes d direito a premiaes em dinheiro, o que
representam substancial aumento na rentabilidade da empresa;
5 - avaliao eficiente dos fornecedores: a avaliao deve ser de um
fornecedor novo e deve ser feita de maneira criteriosa, obedecendo
poltica da empresa de modo a evitar prejuzos com produtos sem
garantia e evitar riscos fiscais.
Objetivos Setoriais
1 - Comprar produtos com preos competitivos significa dizer que ao
vender este produto ele tenha liquidez e margem.
1.1 Estratgia - planejar a compra dos lotes: comprar em grandes lotes
para obter um desconto maior e aumentar a margem de lucratividade.

96

1.1.1 Meta - acordo de compra programada de longo prazo para

determinadas linhas. Para obter uma condio diferenciada de preo,
fazer acordo com fornecedor de uma compra programada para o ano,
porm. com o acordo de fazer negociaes de preos e produtos no
momento de cada compra programada.
2 - Comprar as quantidades corretas.
2.1 Estratgia: avaliar os quesitos bsicos, giro de estoque, preo e prazo.
2.1.1 Meta: pesquisar preos da concorrncia.
3 - Divulgar os produtos para o pblico interno e externo.
3.1 Estratgia: orientar os gerentes de produtos para a boa realizao
dessa divulgao.
3.1.1 Meta: treinar os consultores de venda.
3.1.2 Meta: atualizar no website e no sistema ERP os dados dos produtos.
3.1.3 Meta: envio de email-marketing para consultores e revendas. A
qualidade dos emails nem sempre satisfatria e a periodicidade nem
sempre funciona; parece recomendvel que se envie pelo menos um
email ao dia.
4 - Aumentar os prazos de pagamentos das Compras: Negociar com os
fornecedores aumento de prazos para melhor o fluxo de caixa da
empresa.
4.1 Estratgia: negociao com cada fornecedor, isto , negociar com
cada fornecedor aumento de prazo de pagamento e obter, ao final das
negociaes, um aumento de prazo mdio de sete dias.
4.1.1 Meta: levantar o nome dos 40 principais fornecedores da empresa,
fazendo um levantamento por meio de um histrico sobre seu sistema
de compras nos ltimos seis meses.
4.1.2 Meta: negociar aumento de prazo com pelo menos dois fornecedores
ao dia; entrar em contato e negociar, com os considerados principais,
maiores prazos de pagamento
4.1.3 Meta: fazer o levantamento do atual prazo mdio de pagamento:
levantar o prazo mdio de pagamento dos fornecedores, aumentando
em sete dias.
5. Aumentar o giro do estoque: quanto mais vezes o estoque girar; maior
ser o lucro.

97

5.1 Estratgia: fazer de imediato uma campanha de vendas, deixando

preparada toda a parte de cadastro do produto, os email-marketing,
etc.
5.1.1 Meta: preparar com antecedncia a campanha de vendas.
6 - Comprar produtos que possuam liquidez.
7 - Administrar produtos encalhados: aes devem ser executadas para
no deixar produtos com permanncia em estoque acima de 90 dias.
Departamento
Quantidade de
produtos
comprados

Importao de
rodutos

Diretoria de Compras
Indicador
Meta
Situao Atual
Obedecer ao
Entre 7 e 30
Conseguiu, em
critrio de
dias
2008, atravs de
estoque,
uma poltica
mantendo seus
agressiva
nveis.
compras,
conquistar
importantes
bandeiras e
tornou-se
distribuidor oficial
em funo da
quantidade
comprada.
No consegue
Aumentar o
importar muito
crdito
em funo da
internacional ou
falta de crdito.
de importao.

Comprar produtos
com preos
competitivos
Quadro 08 Avaliao da estrutura da diretoria de compras.
Fonte: LocalX, 2009.

Processo
Possibilitar
o
aumento
das
vendas atravs
de promoes

Diretoria de Compras e Produtos

Indicador
Descrio
Padro
Nmero
de
No
promoes
mnimo
dirias
uma
promoo
diria
% de metas
100% das
atingidas
metas
atingidas

Gerenciamento
das equipes de
venda no alcance
de metas
Quadro 09 Avaliao dos processos da diretoria de compras.
Fonte: LocalX, 2009.

Avaliao
Forte

Fraco

Forte

Situao
No
acontece
diariamente

Avaliao
neutro

Est
atingindo a
meta

forte

98

4.2.2.3 Diretoria Comercial

A diretoria comercial desempenha as seguintes atribuies:
1- atingir as metas de vendas determinadas pela direo da empresa,
respeitando as margens de contribuio determinadas;
2 - distribuir as metas para a equipe e mensurar seus resultados;
3 - avaliar os preos em relao ao mercado ("shopping de preos");
4 gerenciar as carteiras de clientes;
5 - orientar os vendedores na busca de solues e atuar em ocorrncias
visando melhoria e qualidade dos processos organizacionais.
Polticas setoriais:
1 - manter as margens de contribuio estabelecidas;
2 - respeitar as polticas de fretes pagos pela empresa.
Fatores Crticos de Sucesso:
1 - clima organizacional e motivao da equipe;
2 - recursos como estrutura de ERP;
3 - poltica de remunerao (comisses) impulsiona o setor;
4 - recebimento de metas de forma clara;
5 - disponibilidade de crdito.
Objetivos setoriais:
1 - Aumentar o faturamento em 7% ao ms.
1.1 Estratgia: reter os clientes atuais e aumentar a capilaridade de
clientes.
1.1.1 Meta: sistema de premiao por faturamento.
1.1.2 Meta: aumento da capilaridade.
1.1.3 Meta: sistema de premiao por venda on-line.
1.1.4 Meta: sistema de premiao por cliente positivado.
2 - Manter a margem de contribuio em 3%.
2.1 Estratgia: aumento do mix de produtos e foco com maior margem de
contribuio.
2.1.1 Meta: sistema de premiao por aumento de mix.

99

2.1.2 Meta: sistema de premiao por margem de contribuio.

Departamento
Nmero
de
revendas
por
vendedor

Alcance de metas
por faturamento
Alcance de metas
por margem.

de meta de mix de
produtos.

Diretoria Comercial
Indicador
Meta
Para ter uma Mdia de 150
qualidade
de revendas
por
atendimento
consultor.
bom,
com
o
objetivo
de
manter todas as
revendas ativas,
maximizando o
atendimento,
o
nmero mximo
de
revendas
deveria.
%
da
meta
atingida
Manter a meta 5% de margem
mnima
em mdia
estabelecida no
sistema

Situao Atual
Existem
atualmente
19
vendedores com
uma mdia de
280 revendas por
vendedor.

Avaliao
Fraco

Est atingindo a
meta
A
margem

sacrificada
pela
necessidade da
empresa.
A equipe puxa um
faturamento muito
alto; a venda
em
cima
das
oportunidades; as
variedades
no
so priorizadas.

Forte

Alcance de meta
de
clientes
positivados (ativos)
Alcance de meta
de Aproveitamento
de limites
Alcance de metas
vendas site (ecommerce)
Quadro 10 Avaliao da sua estrutura da diretoria comercial.
Fonte: LocalX, 2009.

Neutro

Fraco

Forte

Forte

Fraco

100

Processo
Possibilitar
o
aumento
das
vendas atravs
de promoes

Indicador
Possibilitar
o
aumento
das
vendas atravs
de promoes.

Diretoria Comercial
Descrio
Padro
As promoes Promoes
servem
como planejadas
"isca", pois. ao diariamente.
oferecer
uma
promoo para
a
revenda,
existe
a
possibilidade de
se vender mais
alguma coisa do
estoque
pelo
simples fato de
o cliente entrar
em contato com
a revenda.
Atingir
100%
da
meta.

Situao
No
existe
um
bom
planejamento
das
promoes.
No
so
lanadas no
incio do dia;
portanto, as
promoes
lanadas
durante o dia
s
surtiro
efeito no dia
seguinte.

Gerenciamento
Volume
de
das equipes de faturamento.
vendas
para
alcanar
as
metas
Quadro 11 Avaliao dos processos da diretoria comercial.
Fonte: LocalX, 2009.

4.2.2.4 Diretoria Administrativa e Financeira

diretoria financeira competem as seguintes atribuies:
1 - gerenciar o fluxo de caixa;
2 - gerenciar o departamento contbil;
3 - gerenciar o departamento de recursos humanos;
4 - relacionamento com bancos;
5 captar recursos;
6 - alimentar e controlar o plano de contas;
7 - fechar o caixa diariamente;
8 - conceder crdito aos clientes em conjunto com a seguradora;
9 - gerenciar o departamento de cobrana.

Avaliao
Fraco

Forte

101

4.2.2.5 Gerncia de produto de valor agregado

A gerncia de produtos de valor agregado possui as seguintes atribuies:

1 - definir o mix de produtos do setor;
2- definir os fornecedores e as respectivas negociaes;
3 - fazer as compras dos produtos.
4 - controlar as margens de lucro dos produtos.
5 - controlar as margens de giro do estoque.
6 - gerar a demanda desses produtos para as revendas.
Polticas
1 - Atendimento prioritrio para consultores e revendas: todos os membros
da equipe devem dar prioridade ao atendimento aos consultores e s
revendas focadas.
2 - Garantir a rentabilidade para as revendas focadas: os meios so o
mapeamento de projetos e a busca pela garantia de rentabilidade para
as revendas focadas e para os consultores.
Fatores Crtico de Sucesso
1 - Produto de valor agregado, pela alta margem que possui.
2 - Conhecimento tcnico/comercial dos produtos: os PVA exigem
especializao para serem comercializados.
3 - Escolha dos produtos a serem comercializados, que devem atingir
determinados parmetros de margem e argumentao comercial farta.
4 - Treinamento para as revendas e os vendedores
5 - Procura de parte das revendas por produtos com maior margem: o
cliente no consegue comprar esses produtos em magazines, pois se
exige uma especializao de um consultor de vendas para apresentar
o produto.

102

Objetivos, Estratgias e Metas Setoriais

1 - Criar um programa de treinamento para as revendas: existe espao
para isso. Com o apoio dos prprios fornecedores poder-se- ia criar um
programa de treinamento para as revendas, com o que se fomentariam
muitas as vendas e se criaria uma maior fidelizao.
1.1 Estratgia - Programa de treinamento compacto com as 4 linhas. Este
programa deve obedecer a um cronograma regular, que para todo
mundo seja fcil lembrar.
1.1.1 Meta: definir os perodos do ms.
1.1.2 Meta: definir uma pessoa responsvel pela coordenao dos
treinamentos.
2 - Criar um programa de treinamento para os consultores de vendas: este
programa possibilitaria a alguns consultores se especializarem em
venda de produtos de valor agregado.
2.1 Estratgia: diminuir o tempo de treinamento e aumentar sua
freqncia. Em funo da falta de tempo dos vendedores, a inteno
fazer pequenos treinamentos no incio da manh, ou ao meio dia, de
40 minutos cada.
2.1.1 Meta: criar o calendrio de treinamento.
3 - Criar uma poltica de comissionamento diferenciado para os
consultores especializados: as vendas de produtos de valor agregado
devem obedecer a uma poltica diferenciada de comissionamento, por
se tratar de uma venda mais complexa e demorada.
3.1 Estratgia: definir uma poltica de comissionamento especial para
esses consultores.
3.1.1 Meta: reunio com o diretor de compras para definir os requisitos,
como, por exemplo, de onde tirar esse acrscimo para diferenciar o
comissionamento?
4 - Criar uma poltica para definir um tratamento diferenciado para o RMA:
os produtos de valor agregado possuem caractersticas diferentes que
devem ser observadas pelo RMA.
4.1 Estratgia: viabilizar uma poltica especial de RMS para os PVA.

103

4.1.1 Meta: reunio com o gerente para explicar a necessidade do setor.

Ao

demonstrar

que

esses

produtos

devem

ter

uma

poltica

diferenciada, tentar definir a poltica e implant-la.

5 - Criar uma poltica para definir um tratamento diferenciado para a
logstica: os produtos de valor agregado possuem caractersticas
diferentes, que devem ser observadas pela gerncia de logstica.
5.1 Estratgia: treinamento de pessoal da logstica. Aps o treinamento de
uma pessoa, a poltica foi implementada.
5.1.1 Meta: treinamento de pessoal.
6 - Criar uma poltica para definir um tratamento diferenciado de crdito: os
produtos de valor agregado possuem caractersticas diferentes que
devem ser observadas pelo departamento financeiro, como, por
exemplo, prazos mais elsticos.
6.1 Estratgia: criar uma normatizao de anlise especial de crdito para
estas revendas.
6.1.1 Meta: reunio com gerncia financeira para criar a poltica.

Gerncia de Produto de Valor Agregado

Indicador
Meta
Situao Atual
A margem de
Manter a
Consegue-se manter
lucro maior do
margem de
esta margem.
que todos os
lucro bruto em
outros produtos.
15%.
Nmero de
Pessoas
Mais 4
O principal entrave a
funcionrios para
necessrias para
pessoas, pelo
falta de pessoal em
executar as tarefas cumprir todas as
menos.
funo da falta de
tarefas dirias e
recursos para
ainda buscar o
contratar.
alcance de
metas do setor.
Programa de
Todas as
Treinar 3.000
No existe o
treinamento para
revendas
pessoas num
programa, nem verba
ano.
para executar.
as revendas
possuem pelo
menos uma
pessoa treinada.
Quadro 12 Avaliao da estrutura da gerncia de produtos de valor agregado.
Fonte: LocalX, 2009.
Departamento
Margem de lucro

Processo
Treinar
as
revendas PVA

Gerncia de Produto de Valor Agregado

Indicador
Descrio
Padro
Situao
Nmero
de Ter em cada Pelo
No
existe
revendas com revenda,
pelo menos
um sistema
pessoal
menos
uma uma
de
capacitado
pessoa
pessoa
treinamento
capacitada para treinada.
para
as
a venda de
revendas.

Avaliao
Forte

Fraco

Fraco

Avaliao
Fraco

104

produtos
de
valor agregado

Treinar
os
consultores PVA

Aumento
das
vendas
de
produtos
de
valor agregado

Volume
de
vendas maior,
aumentando
sua participao
no
total
de
vendas
da
empresa, j que
sua margem de
lucro maior e
fideliza
o
cliente.

Suporte
de
vendas
especializado
para
as
revendas PVA

Aumento
do
fechamento de
negcios
de
PVA

Suporte
de
vendas
especializado
para
os
consultores de
vendas de PVA

Aumento
do
fechamento de
negcios
de
PVA.

O suporte de
vendas
as
revendas
permite
que
sejam fechados
mais negcios,
uma vez que os
Produtos
de
Valor Agregado,
exigem
mais
informaes
tcnicas para o
comprador para
que o mesmo
possa
fazer
uma
escolha
mais
segura,
pois tratam-se
de
produtos
caros
e
de
instalao mais
complexa.
O suporte de
vendas
e
revendas
permite
que
sejam fechados
mais negcios,
uma vez que os
Produtos
de

Portanto, isso
dificulta
as
vendas
de
produtos de
valor
agregado.
As
vendas
ainda
no
representam
um
volume
significativo
para
a
empresa,
e
faltam
investimentos
para tal. As
revendas
ainda
no
possuem
capacitao
tcnica dos
produtos
e
portanto no
desenvolvem
um
volume
de
vendas
significativas
por falta de
conhecimento
dos produtos.
Por
existir
uma pequena
equipe
de
especialistas
do produto e
ser grande o
nmero
de
revendas, fica
difcil
dar
suporte
tcnico
de
qualidade,

Por
existir
uma pequena
equipe
de
especialistas
do produto e
por
ser
grande
o
nmero
de

Fraco

Fraco

Fraco

105

Valor Agregado
revendas, fica
exigem
mais
difcil
dar
informaes
suporte
tcnico
de
tcnicas
de
qualidade.
parte
do
comprador para
que ele possa
fazer
uma
escolha
mais
segura, pois se
trata
de
produtos caros
e de instalao
mais complexa.
Quadro 13 Avaliao dos processos da gerncia de produtos de valor agregado.
Fonte: LocalX, 2009.

5.2.2.6 Gerncia de RMA

A Gerncia de RMA possui as seguintes atribuies:
1 gerenciar o equilbrio de trocas mensais para clientes;
2 - gerenciar os materiais em poder dos fornecedores;
3 idealizar, implementar e controlar os procedimentos de RMA;
4 resolver conflitos;
5 - controlar e analisar devolues.
Polticas Setoriais: No possui poltica definidas.
Fatores Crticos de Sucesso:
1 - transparncia nos processos;
2 - agilidade;
3 - capacitao tcnica;
4 - comprometimento da equipe;
Objetivos, Estratgias e Metas Setoriais
1 - Reduzir o nvel de trocas/ms.
1.1 Estratgia: criar um controle de qualidade dos produtos comprados.
Em funo da compra de produtos com qualidades variveis, existe um
nvel alto de troca. Ento, deve-se verificar a anlise da qualidade dos
produtos

106

1.1.1 Meta: compra reduzida para anlise dos produtos no RMA. Antes de
se fazer uma grande compra, fazer uma compra reduzida para analisar
os produtos e, assim, informar ao departamento de compras sobre sua
qualidade e oferecer sugestes sobre a compra ou no do produto.
1.1.2 Meta: anlise de qualidade no recebimento por amostragem. Em
relao aos produtos que j so comercializados, normalmente
suficiente uma anlise do lote recebido por amostragem.
2 - Reduzir o nmero de perdas.
2.1 Estratgia: diminuir o prazo do giro de estoque para no perder a
garantia. As perdas acontecem pelo pouco giro do estoque; at que a
mercadoria chegue de volta da revenda, j perdeu a garantia.
2.1.1 Meta: informar as ocorrncias ao departamento de compras e
estoque. No um problema da rea, mas ela afetada por isso.
3 - Alcanar equilbrio ou at rentabilidade nas trocas.
3.1 Estratgia: trocar produto com defeito por similar. Toda vez que h
defeito comprovado, a troca pode ser feito por produto igual ou similar.
3.1.1 Meta: exigir do departamento de compras a continuidade na compra
de produtos. Como com alguns produtos no h continuidade de
compras, no h como fazer a troca, o que obriga a devolver em
dinheiro. Precisa novamente do apoio do departamento de compras.
Compra de produtos que no tem continuidade.
4 - Implantar o termo de fornecimento.
4.1 Estratgia: passar para os fabricantes e fornecedores este termo;
exigir dos fornecedores uma poltica de garantia dos fornecedores,
para que eles realmente cumpram com as normas de garantia e a
poltica de qualidade.
4.1.1 Meta: fomentar reunies com os dptos de compra e venda por meio
de reunies com os departamentos responsveis; criar o termo para
cada fornecedor.
5 - Anlise de qualidade de produtos.
6 - Implantao total do sistema de RMA on-line.
6.1 Estratgia: cobrar da gerncia de TI a implantao. J foi feito todo o
desenho arquitetnico, mas ainda no foi feito o desenvolvimento; est
parado por falta de estrutura desta gerncia.

107

6.1.1 Meta: buscar junto diretoria um prazo para a implantao. Cobrar

dela um prazo para implantao.

Gerncia de RMA
Departamento
Indicador
Meta
Agilidade nos
processos ligados
ao cliente
Equipe enxuta,
unida e eficiente
Processos
mapeados e bem
distribudos
Espao fsico
pequeno
Falta de
ferramentas de
trabalho e de
controle devido ao
sistema ainda no
finalizado
Quadro 14 Avaliao da estrutura da gerncia de RMA.
Fonte: LocalX, 2009.

Processo
Gerenciamento
do equilbrio de
troca mensal
para os clientes

Controle e
anlise de
devolues

Gerenciamento
de conflitos

Situao Atual

Gerncia de Produto de Valor Agregado

Indicador
Descrio
Padro
Situao
Tempo de
O prazo
Padro
Consegue
resoluo do
mximo de
desejado 5
atender ao
problema.
resoluo do
dias em
padro.
problema de
mdia
30 dias, mas a
mdia de 5
dias.
Qualidade da
Qualquer tipo
No ter
Exite um
compra e da
de erro na
nmero alto
devolues
venda.
operao de
de
compra por
devolues,
parte da
quando de
revenda ou da
fato no
venda por parte
deveri haver
da distribuidora,
nenhuma.
ou at mesmo
de cadastro do
produto, pode
gerar uma
devoluo e
acaba por gerar
custo para a
empresa.
Nmero de
Vericar se as
Resolver a
pendncias
ocorrncias
pendncia
mensais.
ainda esto
em 5 dias
pendentes, ou
se j foram
resolvidas.

Avaliao
Forte

Forte
Forte

Fraco
Fraco

Avaliao
Forte

Fraco

Forte

108

Gerenciamento
dos materiais em
poder dos
fornecedores

Percentual de
devoluo de
produtos.

Um percentual
% mix de
mdio de RMA
produtos
de 1%,
2,5%
segundo
padres
internacionais.
Controle de
Qualidade do
O produto
Satisfao
qualidade da
teste que feito
devolvido pelo
do cliente.
anlise dos
na bancada
cliente deve ser
produtos
analisado; e a
concluso pode
comprovar o
defeito, ou
verificar no
haver defeito ou
no haver
garantia.
Quadro 15 Avaliao dos processos da gerncia de RMA.
Fonte: LocalX, 2009.

Forte

O cliente deve
entender a
poltica correta
de RMA do
produto, ou
at mesmo o
funcionamento
do cliente.

Forte

4.2.2.7 Gerncia de Logstica

A gerncia de logstica possui as seguintes atribuies:
1 - gerenciar a chegada dos produtos no estoque;
2 - gerenciar o endereamento dos produtos;
3 - gerenciar a sada dos produtos vendidos aos clientes (enviar e
acompanhar).
Polticas Setoriais: No tem polticas definidas.
Fatores Crticos de Sucesso
1 - Entrega do produto na data correta
2 - Entrega correta do pedido
Objetivos, Estratgias e Metas Setoriais
1 - Excelncia no atendimento ao cliente (entregar o produto correto
dentro do prazo).
1.1 Estratgia: treinamento do pessoal. Qualificar os colaboradores,
posicionando-os com a postura esperada pela empresa, orientando-os
em relao ao correto armazenamento dos materiais.

109

1.1.1 Meta: criar um programa de treinamento. Fazer pequenos cursos de

reciclagem do pessoal.
2 - Armazenagem eficiente dos produtos. Manter os produtos catalogados
no local correto, pois, quando um produto vendido, o prazo para sua
separao de 15 minutos.
2.1 Estratgia: melhorar a comunicao com o setor de compras. Fazer
um planejamento com o setor, de modo que receba a informao da
chegada de material com 24 horas de antecedncia para preparar o
local de armazenagem.
2.1.1 Meta: reunio com setor de compras para criar uma poltica,
estabelecendo com ele um bom relacionamento, alm de uma
comunicao eficiente, procedimentos que podero reduzir bastante os
problemas de armazenagem.
3 - Cumprir os prazos de entrega dos produtos. Os prazos de entrega para
Santa Catarina so de 12 horas. Nos outros estados, de 24 a 48
horas.

Departamento
Nmero adequado
de pessoas no
setor

Produtos
estocados com
endereamento
correto

Prazo de entrega
dos produtos
Falta de produtos
no Estoque

Gerncia de Logstica
Indicador
Meta
A estrutura atual
est com falta de
pessoal; precisa
de um expedidor
e de um
separador.
Por falta de
planejamento e
comunicao do
setor de
compras, este
item
prejudicado, mas
a equipe se
desdobra para
poder manter de
forma correta os
produtos
estocados.
Os produtos so
entregues no
prazo adequado.
Quando feito o
balano
trimestral, o
levantamento
indica que existe

Situao Atual

Avaliao
Fraco

Neutro

Forte

Forte

110

um bom controle
de estoque.
Quadro 16 Avaliao da estrutura da gerncia de logstica.
Fonte: LocalX, 2009.

Processo
Recebimento,
catalogao e
estocagem dos
produtos

Indicador
Produtos
estocados com
endereamento
correto.

Recebimento,
catalogao e
estocagem dos
produtos

Espao de
paletizao
organizado.

Separar, enviar
e acompanhar
a entrega dos
produtos

Entrega dos
produtos
vendidos no
prazo
adequado.

Controlar o
estoque

No faltar
produtos
quando feito o
balano

Gerncia de Logstica
Descrio
Padro
O produto, se
15 minutos
estocado com o
para
endereamento
encontrar
correto, no ir
se perder
dentro do
estoque, alis,
poder ser
achado
rapidamente e,
quando
vendido, em 5
minutos ser
separado.
Havendo
Espao
.planejamento
organizado
de recebimento
de material com
24 horas de
antecedncia,
os espaos
podem ser
planejados e
organizados
para receber os
produtos; com
isso, possvel
uma boa
organizao
dos produtos.
24 horas
Se o estoque
estiver
SC e 48 hs
organizado, em
no Brasil
poucos minutos
os
equipamentos
podero ser
separados e
aguardar a
transportadora,
que entregar
no prazo
adequado.

A conseqncia
mais imediata
de um controle
de estoque
eficaz a
existncia fsica
dos produtos,
fechando com o

No faltar
nenhum
produto.

Situao

Avaliao
Forte

s vezes no se
recebe o aviso
com
antecedncia,
ou alguma
compra feitoa
sem o devido
planejamento,
da faltar espao
para a
colocao dos
equipamentos.

Fraco

Nem sempre o
produto
encontrado, ou
separado
adequadamente,
o que pode
gerar entrega de
produtos
errados,
insatisfao do
cliente e
prejuzos no
transporte de
mercadoria
errada.
No costuma
faltar produtos.

Neutro

Forte

111

controle do
sistema.
Quadro 17 Avaliao dos processos da gerncia de logstica.
Fonte: LocalX, 2009.

4.2.2.8 Gerncia de Marketing

A gerncia de marketing tem as seguintes atribuies:
1 - buscar patrocnio (verba) junto aos fornecedores para fazer mdia e
aes para melhorar a imagem da empresa, as vendas da empresa ou
aumentar a capilaridade ou conhecimento da marca;
2 - tomar iniciativas que melhorem a imagem da empresa, tais como Road
Show, catlogo LocalX, campanha anual da marca.
3 - criar aes e promoes no website da empresa para promover o
aumento das vendas atravs do comrcio eletrnico.
Polticas
1 - Fazer no mnimo quatro catlogos por ano.
2- Fazer pelo menos 6seis eventos Road Show ao ano.
3 - Lanar diariamente pelo menos um email marketing.
4 Fazer promoo de 1 produto no website por dia da semana,
pelo menos, hora cheia, noite feliz e fim de semana.
Fatores Crticos de Sucesso:
1 - equipe comprometida;
2 - parceria com os fornecedores;
3 - parceria com os fabricantes;
4 - apoio da agncia de propaganda contratada;
5 - lanamento (trimestral) do catlogo de produtos;
6 - evento road show para as revendas.
Objetivos, Estratgias e Metas Setoriais

112

1 - Melhorar a imagem da empresa por meio de campanhas como road

show, campanha anual da marca e campanha na it mdia, catlogo de
produtos LocalX.
1.1 Estratgia: fazer os anncios institucionais na CRN, comunicando os
valores da empresa.
1.1.1 Meta: utilizar a mdia voltada para o Canal (revendas e fabricantes).
2 - Aumentar as vendas dos produtos de valor agregado (so os produtos
que trazem maior rentabilidade empresa) e fidelizar as revendas.
2.1 Estratgia: divulgar que existe um departamento de PVA.
2.1.1 Meta: produzir um catlogo de produtos de valor agregado
2.1.2 Meta: mudar os modelos de road show, workshop com PVA.
Palestras foram preparadas no road show e foram selecionadas 25
revendas para participar do workshop.
3 - Aumentar as vendas por meio do comrcio eletrnico, utilizando uma
comunicao adequada e promoes que direcionem as revendas a
comprarem mais pelo website da LocalX e, portanto, aumentar a
participao das vendas pelo comrcio eletrnico. Atualmente, esta
participao de 14%.
3.1 Estratgia: criar as promoes no website. juntamente com os
gerentes de produtos e o diretor de compras.
3.1.1 Meta: promoo do dia.
3.1.2 Meta: promoo hora cheia.
3.1.3 Meta: promoo noite feliz.
3.1.4 Meta: promoo fim de semana.

Departamento
qualidade do
catlogo

Aumento nas

Gerncia de Marketing
Indicador
Meta
Situao Atual
O catlogo deve
Nmero de
O catlogo teve uma
produtos e
tiragem de 3.000.
apresentar
qualidade, seja
nmero de
nas imagens, na
exemplares.
organizao, na
capa; deve
apresentar maior
tiragem, com
uma maior gama
de produtos a
serem
oferecidos.
Conseguir
Os PVA no so

Avaliao
Forte

Fraco

113

vendas de produto
de valor agregado

Aumentar as
vendas atravs do
comrcio
eletrnico

sensibilizar tanto
as revendas
quanto os
vendedores a
venderem mais
produtos de
valor agregado,
o que aumenta a
fidelizao do
cliente e a
margem de
lucro.
O comrcio
eletrnico pode
permitir a
ampliao da
rede de
revendas e,
portanto, ampliar
a abrangncia
da distribuidora,
alm de diminuir
o custo
operacional,
aumentando,
assim, a
lucratividade da
empresa
A imagem da
empresa est
associada aos
seus valores e
s polticas da
empresa.

prioridade para os
vendedores, pois
eles perdem muito
tempo explicando a
parte tcnica do
produto e deixam de
vender outros
produtos que
vendem muito mais.

O website da LocalX
desorganizado e
confuso; dipe toda
a comunicao da
empresa num
mesmo local, alm
das promoes e
outras coisas.
Percebe-se que
rea de marketing
falta conhecimento
nesse quesito.

Fraco

Esta comunicao
interna no existe,
pois nem mesmo o
marketing sabe
exatamente quais
so as
caractersticas que
formam a imagem da
empresa. Existe um
baixssimo nvel de
comunicao.
Quadro 18 Avaliao da estrutura da gerncia de marketing.
Fonte: LocalX, 2009.

Fraco

Melhorar e manter
imagem da
empresa junto ao
pblico externo

Processo
Criar as
promoes para
as vendas online

Indicador
Nmero de
promoes
mensais.

Aumentar a
participao das
vendas de 14%
para 40%.

Trabalhar a
imagem para o
pblico
interno/externo

Gerncia de Marketing
Descrio
Padro
Criar
Planejamento
mensal
promoes
antecipado.
adequadas
para cada uma
das reas de
acesso ao
website,
conforme os
horrios
estipulados, tais
como:
promoo hora
cheia,
promoo do
final de

Situao
Deve haver
um
planejamento
entre a rea
de compras,
vendas e
marketing, a
fim de
possibilitar a
criao de
promoes
que sejam
estratgicas
para a
empresa, de

Avaliao
Fraco

114

semana,
promoo da
noite feliz,
promoo do
dia.

Executar as
campanhas de
marketing

Campanhas
executadas.

Executar trs
Pelo menos
campanhas
um vez por
ano.
anuais: road
show,
campanha
anual da marca,
catlogo LocalX
Quadro 19 Avaliao dos processos da gerncia de marketing.
Fonte: LocalX, 2009.

tal modo que

permitam que
os estoques
se
mantenham
dentro dos
padres
estabelecidos,
respeitando
as margens
de
lucratividade
e ainda
aumentem as
vendas online. No foi
verificado que
existe tal
planejamento.
As
campanhas
esto sendo
executadas
de forma
satisfatria.

Forte

4.2.2.9 Gerncia de Ti

A gerncia de TI possui as seguintes atribuies:

1 - desenvolvimento do ERP (financeiro, contbil, comercial);
2 - desenvolvimento do Web-site, principalmente no quesito e-comerce;
3 - manuteno e controle da estrutura de informtica da empresa, tanto
em hardware quanto em software.
Polticas
1 - Dar suporte tcnico na rea de TI a todos os setores da empresa. Para
o bom funcionamento de todos os setores da empresa, todo o parque
tecnolgico deve estar funcionando adequadamente, caso haja algum
problema a Gerencia de TI tem que atender a todos os setores.
Fatores Crtico de Sucesso

115

1- Fator Humano - Capacidade Tcnica e Motivao

Objetivos, Estratgias e Metas Setoriais
1 - Organizao do parque de informtica de hardware. Fazer um
levantamento completo de todos os equipamentos de informtica
utilizados na empresa, registrar e etiquetar os equipamentos dentro
das normas de controle patrimonial da empresa.
2 - Legalizar os softwares utilizados na empresa. Primeiramente, deve ser
feito o levantamento dos softwares utilizados, verificar os que
necessitam de legalizao, fazer o oramento necessrio e solicitar
ao setor responsvel que faa a compra das licenas.
3 - Implantao da ferramenta de Businnes Inteligency. Contratar ou
deslocar para a funo uma pessoa que faa a implantao da
ferramenta que j foi comprada e no foi ainda utilizada.
4 - Implementaes no website da empresa para ampliar as vendas online. Melhorar as ferramentas de e-commerce e criar solues que
possibilitem o aumento das vendas atravs do comrcio eletrnico
existente no website da empresa, direcionado s revendas.
5 - Desenvolvimento das NFe e SPeD via internet. A lei exige que, a partir
de agosto de 2009, essas quesitos sejam implantados. Ainda no foi
feito nada para isso.
6 - Melhorias no sistema de ERP para atender s necessidades das
diversas reas. A continuidade do desenvolvimento do sistema de
gesto da empresa deve ter um planejamento e, portanto, um
cronograma.

Departamento
Cronograma de
desenvolvimento
de ERP em dia

Indicador
Para que todas
as reas
usufruam de
maneira plena do
sistema de
gesto da
empresa, ele
precisa estar
atualizado dentro
das
necessidades de

Gerncia de TI
Meta
Fazer
cronograma de
desenvolvimento
.

Situao Atual
No existe um
planejamento do
desenvolvimento do
ERP na empresa,
muito menos
cronograma. fato
que o
desenvolvimento est
sendo deixado de
lado para atender a
ocorrncias como

Avaliao
Fraco

116

Planejar e
desenvolver as
ferramentas de ecommerce do
website

cada uma de
suas reas. Este
quesito diminui
de forma
significativa os
custos, pois
aumenta a
eficincia
operacional de
cada setor.
O
desenvolvimento
do e-commerce
tem por objetivo
aumentar a
participao das
vendas da
empresa on-line;
pode-se citar
como exemplo a
criao de uma
loja virtual para
as revendas.

ajustes na rede,
configuraes de
impressoras, etc.
Portanto, existe um
forte desvio de funo
neste caso.

Fazer
cronograma de
desenvolvimento
.

Manuteno e
controle da
estrutura de
hardware

Compem este
indicador o bom
funcionamento e
o controle de
todo o parque de
hardware da
empresa, tais
como:
servidores, rede,
perifricos,
internet.

Atualizar e
controlar a
estrutura de
hardware.

Manuteno e
controle da
estrutura de
software

Compem este
indicador o bom
funcionamento e
o controle de
todo o parque de
software da
empresa, tais
como: sistemas
operacionais dos
servidores,
sistemas
operacionais dos
perifricos,

Organizar e
legalizar todo o
parque at o
final de 2009.

No existe um
planejamento do
desenvolvimento do
e-commerce na
empresa, muito
menos cronograma.
No h previso para
o desenvolvimento.
Este quesito de
extrema importncia,
inclusive porque faz
parte de seus
objetivos estratgicos
e est sendo tratado
de forma displicente.
No existe controle
patrimonial dos
equipamentos. A
compra de
equipamentos para
qualquer setor
autorizada pelo
responsvel pelo
CPD da empresa,
sem critrio, portanto,
ou autorizao da
diretoria. H muito
falta de planejamento.
A estrutura aumenta e
diminui, produzindo
um retrabalho enorme
para a equipe de TI,
inclusive gerando
desvio de funo e
atrapalhando os
demais objetivos do
setor.
O levantamento do
que existe na
empresa no est
concludo. A
legalizao dos
softwares iro custar
cerca de R$
80.000,00, capital de
que a empresa no
dispe no momento.
O banco de dados do
servidor est
desatualizado,

Fraco

Fraco

Fraco

117

ferramentas
como Office.

Capacitao
tcnica da equipe

o pr-requisito
tcnico da
equipe para
executar suas
atribuies.

Ter uma equipe

em quantidade
satisfatria.

causando uma srie

de prejuzos tcnicos
para sua operao,
como a questo do
backup. Ferramentas
j adquiridas, como
as de BI, esto
paradas, pois falta
pessoal para cuidar
desta questo.
A equipe tem
capacidade tcnica
para atender s
necessidades da
empresa, porm no
possui o nmero
adequado de
funcionrios para
executar todas as
tarefas que, em sua
grande maioria, so
fundamentais para
aumentar a eficincia
de todas as reas.

Forte

Quadro 20 Avaliao da estrutura da gerncia de TI.

Fonte: LocalX, 2009.

Processo
Desenvolvimento
do ERP

Gerncia de TI
Descrio
Padro
Manter o
Avaliao
cronograma de
a cada 30
desenvolvimento
dias
do ERP em dia,
a fim de atingir
as metas de
eficincia de
cada setor.

Situao
No existe um
planejamento de
desenvolvimento
do ERP; ele
sobe acionado
pela demanda
de cada rea, e
portanto, no
tem
compromisso de
atingir um
determinado
objetivo.
Desenvolvimento
Cronograma
Manter o
Avaliao
No existe um
do e-commerce
do
cronograma de
a cada 30 planejamento de
planejamento desenvolvimento
dias.
desenvolvimento
em dia
do e-commerce
do e-commerce;
em dia, a fim de
ele vai
atingir as metas
acontecendo
de eficincia de
sob demanda,
cada setor.
sem uma
integrao entre
o marketing e a
rea comercial.
Quadro 21 Avaliao dos processos da estrutura da gerncia de TI.
Fonte: LocalX, 2009.
Nome

Indicador
Cronograma
do
planejamento
em dia.

Descrio

Padro
Tecnolgicos

Situao

Avaliao
Fraco

Avaliao

Fraco

118

Sistema de
Gesto ERP

O sistema de
gesto deve
atender a
necessidade de
todas as reas
afim de atingir a
eficincia.

Estar atualizado

Sistema de Ecommerce

O sistema de ecommerce
dever atender
as necessidades
das revenda
com objetivo de
se tornar o
principal
instrumento de
vendas da
empresa.
O sistema
logistico deve
atender as
polticas da
empresa na
questo de
entrega,
recebimento,
estoque e
balano.
Possuir uma
estrutura de
rede, servidores,
perifricos,
internet
adequada a
necessidade
global da
empresa
atendendo a
todas as rea
Est adequada
a necessidade
da empresa.

ter mais de 50%

de vendas online

Logstica

Estrutura de TI
adequada a
necessidade da
empresa

Rede Lgica

Parque de
Software

Legalizao dos
softwares

Nome

Descrio

Disponibilidade
de Capital para

Possuir capital
para fazer os

Cada rea,
comercial, custos,
contbil,
financeira,
compras, tem
necessidades de
dados, nmeros,
relatrios e
recursos que
auxiliam na
administrao e a
conseqente
aumento na
eficiente e
diminuio dos
custos.
Ainda precisa
melhorar muitos
detalhes no site.

Neutro

Entregar o
produto correto,
na quantidade
correta e na
data prevista.

Est sendo
cumprido este
padro.

Forte

Ter toda a
estrutura
atualizada de
acordo com a
necessidade de
demanda.

Na parte de
Hardware os
servidores esto
desatualizados e a
necessidade de
colocar servidores
mais potentes e
diminuir a
quantidade deles.

Fraco

Dimensionada
de maneira a
atender as
necessidades.
Todos os
softwares
utilizados sejam
estejam legais
Padro
Financeiros
Ter um
cronograma de

A rede lgica foi

toda refeita.

Forte

90% dos softwares

no esto
legalizados.

Fraco

Situao

Avaliao

A falta de recursos
prprios para

Fraco

Neutro

119

Investimento em
Treinamentos
PVA

investimentos
necessrios na
empresa.

datas
juntamente com
um cronograma
financeiro para
desenvolver a
atividade.

Disponibilidade
de Crdito
Interno

A empresa
precisa de
crdito para
alavancar suas
compras aos
fornecedores,
pois como
atacadista
,necessita fazer
economia de
escala e
comprar em
grande
quantidade.
Capacidade de
conceder crdito
as revendas
respeitando o
perfil de cada
cliente, inclusive
com seguro de
crdito,
diminuindo o
risco de
inadimplncia
com isso
aumentando
ainda mais a
oferta de crdito.
A empresa
precisa de
crdito para
alavancar suas
importaes, a
importao
direta possibilita
a diminuio dos
custos e
aumento da
margem.
Detectado a
necessidade de
pessoal na
Gerencia

Estar de forma
dinmica
negociando com
as instituies
financeiras a fim
de manter a
empresa com
suas
necessidades
atendidas e de
forma
competitiva.

Capacidade de
conceder crdito
as revendas

Capacidade de
Crdito Externo

Disponibilidade
de Capital para
contratao de
pessoal para
Gerencia de TI

investir em
treinamento das
revendas, leva a
situao de que
devem ser
buscados recursos
junto aos
fornecedores para
implantao do
programa de
treinamento.
A qualidade do
crdito
importante, ou
seja, juros baixos
(competitivos) e
prazos adequados
para poder girar o
estoque.

Neutro

Os dados so
analisados e
informados no
ERP para
utilizao nas
vendas.

Est sob controle,

os dados esto
disponveis para
utilizao do setor
de vendas.

Forte

Mais crdito
disponvel

O crdito externo
para importao
importantssimo,
respeitando a
questo de custo e
prazo, pois os
produtos
importados tem
um tramite maior.

Fraco

Pelo menos
mais duas
pessoas no
setor.

Existe a
necessidade de
contratao para a
gerncia de TI,
afim de dar
continuidade ao
desenvolvimento
do ERP e
ecommerce.

Fraco

120

Disponibilidade
de Capital para
Investimento em
licenciamento
dos Softwares

Recurso
Financeiro
destinado ao
marketing

Nome
Posio
Geogrfica

Espao Fsico

No foi previsto
na contabilidade
este custo para
a empresa,
portanto nunca
se planejou
reservar
recursos para
este
investimento.
Atualmente o
marketing no
recebe uma
verba prpria,
toda verba que
consegue acaba
indo para o
financeiro e no
aparece para
utilizao do
prprio
marketing em
eventos
especficos.
Descrio
A posio
geogrfica
permite a
distribuidora
entregar seus
produtos em
prazos
pequenos e com
diminuio da
carga tributria
em Santa
Catarina.
Possuir o
espao fsico
adequado para
armazenagem

Prever este
custo.

Talvez seja
possvel a
realocao de
pessoal, ou corte
de pessoal em
outras reas para
a realocao de
recursos para a
rea de TI, uma
vez que o
desenolvimento
desses sistema
possibilitam
aumento da
eficincia e
portanto a
diminuio de
custos.
Foi levantado que
existe pelo menos
a necessidade de
R$ 80.000,00 para
licenciar todos os
softwares da
empresa.

Fraco

pelo menos 10%

da verba
arrecadada

Essa verba
requisitada para
investir em aes
especficas e
comissionamento
de pessoal.

Fraco

Padro
Materiais
Que fosse para
os outros
estados tambm

Situao

Avaliao

No atende a
necessidade de
prazos e da carga
tributria, haver a
necessidade de
abrir filiais com
armazenagem em
alguns pontos
estratgicos.

Neutro

No existe um
planejamento que
dimensione esse
crescimento.

Fraco

Estar preparado
para o
crescimento da
organizao,

121

Nome
Processo de
Compra - Valor
Correto

Processo de
Compra Quantidade
Correta

Procedimento no
RMA - Prestar a
garantia correta

Nome
Equipe de
Vendas SC

Equipe de
Vendas BR

de estoque, que
no pode se
permita a
tornar um
empresa crescer
gargalo.
40% ao ano.
Descrio
Padro
Situao
Procedimentos e sistemas
Comprar o
10% de lucro
Atinge, porm
produto no valor
bruto
pode ainda melhor
adequado para
este padro.
garantir a
margem de
lucro.
Comprar a
Manter mnimo 7
O processo de
quantidade
e mximo 30
compra deve
correta
dias no estoque
garantir que o
estoque no falte
obedecendo a
poltica de
produtos no
estoque.
estoque nem fique
por mais de 30
dias armazenados.
O primeiro gera
insatisfao do
cliente e acaba
abrindo venda
para a
concorrncia, o
segundo aumenta
custo de
armazenagem e
por fim o custo do
produto.
Executar de
Respeito da
Perda de recursos
forma clara e
garantia
por falta de uma
oferecida pelo
boa negociao
transparente
para o pblico
produto. Baixo
com os
interno e externo
tempo de troca
fornecedores que
do produto.
no do a garantia
a poltica de
garantia dos
correta para a
produtos,
organizao.
mantendo os
fornecedores e
clientes
satisfeitos.
Descrio
Padro
Situao
Conhecimentos, habilidades e experincias
A equipe possui
Atingir 100% da Constitui um ponto
meta estipulada.
forte e
habilidade para
atender as
fundamental da
metas de
Empresa
Vendas no
Setor.
Conhecimento
dos produtos e
experincia.
A equipe possui
Atingir 100% da Constitui um ponto
habilidade para
meta estipulada.
forte e
atender as
fundamental da
metas de
empresa.
Vendas no
Setor.

Avaliao
Neutro

Neutro

Neutro

Avaliao
Forte

Forte

122

Equipe de
Gerente de
Produtos

Cada qual
possui as
habilidades
especficas para
gerir seu grupo
de produtos.
Descrio

Bom
Constitui um ponto
relacionamento
forte e
com os
fundamental da
fornecedores e
empresa.
com os
vendedores
Nome
Padro
Situao
Produtos e Servios
Mix de Produtos
Ter o mix de
O mix deve
O mix de produtos
produtos
atender o
responsvel pelo
adequado para
pblico alvo.
aumento da
capilaridade da
atender a
revenda.
empresa.
Servio de RMA
O Servio de
Dar a garantia
Est sendo bem
RMA que
correta do
administrado, um
busque resolver
produto.
diferencial com
de forma
relao aos
eficiente os
concorrentes.
problemas com
mercadorias.
Nome
Descrio
Padro
Situao
Redes de Relacionamento
Relacionamento
Bom
Pelo menos 3
So executados
com
relacionamento
eventos anuais
anualmente trs
eventos
Fornecedores com
Verba de
fornecedores
importantes: Road
Marketing
para conseguir
Show,
Lanamento do
verbas paras
aes de
Catlogo, Mdia
marketing da
Nacional.
empresa.
Quadro 22 Recursos
Fonte: LocalX, 2009.

Forte

Avaliao
Forte

Forte

Avaliao
Forte

4.2.3 Diagnstico estratgico do ambiente

O diagnstico detalhado do ambiente visa a colher as oportunidades e a

levantar as ameaas com origem em variveis externas e em seus atores.

4.2.3.1 Variveis externas

O ambiente externo formado pelas variveis externas. A importncia de

reconhecer nele as variveis incontrolveis e suas conseqentes oportunidades

123

ou ameaas que ele permite reconhecer em tempo hbil estas oportunidades e

ameaas, permitindo ao gestor a possibilidade de executar aes com as quais
possa aproveitar satisfatoriamente uma oportunidade, favorecer sua ao ou
estratgia; ou ento evitar as ameaas com aes capazes de minimizar ou
neutralizar seus efeitos.
Segue abaixo quadro com o levantamento das variveis externas, divididas
em tipos especficos:

Nome
Mobilidade
interna da
Populao

Movimento de
interiorizao do
desenvolvimento

Nome
Aumento da
violncia urbana

Nome
Aumento da
conscincia
ecolgica do
consumidor

Variveis Demogrfica
Descrio
A estabilidade econmica, a
expanso das transferncias de
renda como Bolsa Famlia, aumento
real do salrio mnimo, aumento do
consumo do governo aliado a forte
ampliao do crdito ao setor
privado, alavancaram o consumo
das famlias e o crescimento
econmico, nos ltimos dois anos,
vinte milhes de brasileiros saram
da pobreza e alcanaram a chamada
classe C tornando-se esta o maior
estrato econmico da populao (86
milhes de brasileiros).
Como conseqncia est
acontecendo uma desconcentrao
espacial da base produtiva isso
provoca significativas alteraes nos
padres de localizao das
atividades produtivas no Brasil.
Variveis Ecolgicas
Descrio
Segundo os dados mais recentes, o
Brasil em 2004 era o 4 pais com
maior taxa de homicdios entre 84
pases (somente inferior Colmbia,
Rssia e Venezuela). No h meio
termo quando se trata de segurana
pblica: ou se tem ou no. A
realidade demonstra que a atividade
de defesa social a cargo do Estado
(Unio, Estados e Municpios)
ineficaz e a qualidade dos servios
prestados por suas instituies deixa
a desejar.
Variveis Ecolgicas
Descrio
Falar de ecologia at alguns anos
atrs era sinnimo de assunto chato.
Aquela imagem dos militantes do
Greenpeace ou qualquer reportagem
das TVs internacionais sobre o
desmatamento na Amaznia eram

Oportunidade/Ameaa
Oportunidade: A Classe C
tem capacidade para
compra de microcomputadores e demais
equipamentos de
informtica.

Oportunidade: Atuar de
forma a expandir sua
capilaridade e atingir os
plos econmicos do
interior brasileiro, fazer uma
pesquisa e ver onde esta
atuao est fraca.
Oportunidade/Ameaa
Oportunidade: A gerncia
de Produtos de Valor
Agregado pode explorar
esta oportunidade, pois o
setor privado no para de
investir em segurana
eletrnica e todo tipo de
tecnologia para aumentar a
segurana.

Oportunidade/Ameaa
Oportunidade: A empresa
pode utilizar esta mudana
como uma oportunidade
em trabalhar estas
questes, ao tornar-se uma
empresa politicamente

124

Nome
Uso da Internet

as primeiras coisas que vinham

nossa cabea. Mas isso era antes.
Agora, pensar em ecologia pensar
em salvar o mundo para geraes
futuras, , no caso da moda, pensar
em tica na produo de roupas e
acessrios e, finalmente, refletir
sobre consumo consciente.
Variveis Tecnologia
Descrio
Dados divulgados nesta sexta-feira
(23) pelo Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatstica (IBGE)
apontam que 32,1 milhes de
brasileiros, cerca de 21,9% da
populao acima dos 10 anos de
idade, utilizaram a rede mundial de
computadores, a internet, no pas. O
nmero expressivo, e coloca o
Brasil como o primeiro pas da
Amrica Latina e o quinto no mundo
no uso da internet. Se for
considerado, no entanto, o nmero
de internautas em relao
populao do pas, a situao
relativa do pas bem diferente.
Nesta avaliao, o Brasil ocupa a
62 posio mundial e a quarta na
Amrica Latina, sendo ultrapassado
pela Costa Rica, Guiana Francesa e
Uruguai.

correta no quesito ecologia

bem como explorar
produtos que possuam
selos ecolgicos, como j
acontece no Japo como o
sistema de eco points.

Oportunidade/Ameaa
Oportunidade: Estes dados
apontam que o brasileiro
um grande consumidor de
internet e tecnologia, e que
existe ainda um mercado a
ser atendido, um potencial
de crescimento enorme da
populao. Desenvolver
aes ou pacotes junto as
revendas aumentando a
venda atravs do comrcio
eletrnico.

Inovaes
Tecnolgicas

As inovaes tecnolgicas ocorridas

nas ltimas dcadas, tais como
microeletrnica, nanotecnologia e
informtica provocaram mudanas
to grandes na economia mundial
que foi cunhado o temo nova
economia para designar as novas
atividade que surgiram. Os avanos
tecnolgicos criaram o
desenvolvimento econmico
baseado na economia do
conhecimento, proporcionou a todas
as empresas a reduo significativa
de custos, melhora na qualidade e
aumento da abrangncia nos
sistemas de comunicao.

Oportunidade: A empresa
se beneficia das inovaes,
no sentido de vender
equipamentos tecnolgicos
para todas as empresas
que precisam investir em
tecnologia. Pois o avano
das tecnologias obriga o
mercado a se atualizar,
provocando uma demanda
maior de novos
equipamentos e novas
tecnologias.

Massificao
dos
computadores e
da internet no
sistema
educacional
brasileiro

Isso permitira uma mudana

significativa no sistema educacional
e na formao de mo-de-obra no
Brasil: as unidades educacionais
devero incorporar as novas
tecnologias ao processo de
aprendizagem, com melhoria no
desempenho das escolas de
educao bsica.

Oportunidade de atender
em conjunto com revendas
especializadas em
participar de licitaes a fim
de atender a aquisio de
equipamentos para escolas
pblicas sabe-se que so
investimentos vultosos que
merecem uma ateno
especial.

Variveis Polticas

125

Nome
Reduo da
Carga Tributria

Poltica Fiscal

Reformas
Estruturantes

Investimento em
Inovao

Implantao do
PAC

Descrio
Implementao de mudanas que
viabilizem a queda da carga
tributria, tornando-a compatvel
com a dos pases emergentes e
estimulando o desenvolvimento
econmico.A carga tributria no
Brasil chega a 44% no bolso do
consumidor. O Brasil precisa fazer
uma reforma tributria importante
para deixar o pas mais competitivo,
melhorar o ambiente de negcios, e
diminui a presso sobre a inflao e
atrai investimentos externos.
A responsabilidade fiscal de no
gastar mais do que arrecadar e
manter as contas sob controle
fundamental na poltica
macroeconmica. Os gastos do
governo estando sob controle
permite que as taxas de juros
diminuam e sejam realocados
verbas para investimentos em infraestrutura necessrio para a melhoria
da eficincia geral da economia
brasileira.
As reformas estruturantes dizem
respeito as reformas previdencirias,
judicirias, trabalhistas. Modernizam
o pas, tornando-o mais eficiente de
modo geral, pois baixa custos, deixa
as empresas mais competitivas em
relao ao mercado exterior.
Propicia um ambiente de negcios
bem mais atraente a investimentos
de toda a parte.
O setor de Inovao e tecnologia se
constitui um setor estratgico para
os pases, podemos citar como
exemplo Japo e Coria do Sul. Os
avanos tecnolgicos criaram o
desenvolvimento econmico
baseado na economia do
conhecimento, proporcionou a todas
as empresas a reduo significativa
de custos, melhora na qualidade e
aumento da abrangncia nos
sistemas de comunicao.
O Programa de Acelerao do
Crescimento (PAC) vai aplicar em
quatro anos um total de
investimentos em infra-estrutura da
ordem de R$ 503,9 bilhes, nas
reas de transporte, energia,
saneamento, habitao e recursos
hdricos. A expanso do
investimento em infra-estrutura
condio fundamental para a
acelerao do desenvolvimento
sustentvel no Brasil. Dessa forma,

Oportunidade/Ameaa
Oportunidade: A reduo
da carga tributria uma
grande oportunidade de
negcios no sentido de
tributos federais, porm se
forem estaduais podem
tambm se constiturem em
ameaas, caso a empresa
no tenha filial no estado
que possua alguma
tributao diferenciada.

Neutra: Afeta a toda

economia brasileira,
principalmente o
crescimento, taxa de juros
e emprego.

Neutra: Tambm atinge

diretamente a economia
brasileira como um todo,
pois diminui os gargalos
estruturais.

Neutra: Esta varivel atinge

diretamente a empresa que
pode ter uma participao
ativa junto a representantes
de classe e representao
poltica.

Neutra: Investimento em
infra-estrutura sempre ser
benfico para o Brasil,
existe uma grande
necessidade de
investimento em portos,
rodovias, ferrovias,
hidrovias, aeroportos,
esses investimentos vo
aumentar a competitividade
do pas e atrair
investimentos.

126

Marcos
Regulatrios

Nome
Controle da
Inflao

o Pas poder superar os gargalos

da economia e estimular o aumento
da produtividade e a diminuio das
desigualdades regionais e sociais.
Os Marcos Regulatrios tem por
objetividade alm de regular
determinados servios que o
governo concede a iniciativa privada
para explor-lo, por exemplo agncia
que regula a Aviao Civil (ANAC), a
melhoria nos Marcos Regulatrios
visam aumentar a atratividade para o
setor privado em setores carentes de
investimentos pblicos.
Variveis Econmicas
Descrio
O Governo tem por objetivo a
manuteno da inflao sob
controle, reduzindo-se dos nveis
atuais para taxas compatveis com a
mdia internacional dos pases
desenvolvidos.

Taxa de Cmbio

A taxa de cmbio flutuante, porm

ela afeta a economia diretamente,
quando o real est desvalorizado os
produtos brasileiros tornam-se muito
competitivos internacionalmente e os
ganhos para os exportadores ficam
bem mais interessantes, porm afeta
as importaes e pressiona a
inflao em funo do aumento dos
produtos agrcolas e produtos
industrializados. Para empresas
como a LocalX que trabalha com
boa parte de produtos importado, a
melhor situao quando o real est
desvalorizado, pois barateia os
produtos (commodities de
informtica) e afetam diretamente o
preo final dos produtos de
informtica.

Investimento
Estrangeiro
Direto

Investimento estrangeiro direto (IED)

o investimento feito para adquirir
um interesse duradouro em
empresas que operem fora da
economia do investidor. A relao de
IED compreende uma empresa
matriz e uma filial estrangeira, as
quais, em conjunto, formam uma
empresa multinacional. So

Neutra: necessrio
acompanhar essas
mudanas uma vez que
podem surgir tanto uma
oportunidade quanto uma
ameaa.

Oportunidade/Ameaa
Oportunidade: A economia
mantendo-se estvel
propicia as famlias fazer
um planejamento familiar
de longo prazo e inclusive
tomar crdito para
consumir inclusive
equipamentos de
informtica. Pode-se citar
como exemplo a classe C
que est se beneficiando
dos baixos nveis de
inflao.
Oportunidade: A
desvalorizao do dlar
barateia os equipamentos
de informtica (em sua
maioria importados) e
portanto gera aumento na
demanda.
Ameaa: Segundo os
analistas a
maxidesvalorizao do
cmbio foi o principal fator
gerador de
desestabilizao
proporcionada pela crise
sobre a economia
brasileira, pois afeta
projetos de investimentos
das empresas, afeta
tambm empresas que
contraram dvidas em dlar
e tambm as decises dos
consumidores.
Oportunidade: Grupos de
investimentos podem
comprar parte da operao
da organizao, pois existe
uma tendncia do capital
estrangeiro voltar a investir
com menos risco,
buscando portanto
oportunidades nos pases

127

Expanso do
Crdito ao
Consumidor

Taxa de Juros

importantes no sentido de transferir

capacidade produtiva, tecnologia e
tem grande capacidade de criar
empregos diretos.
Quando o acesso ao crdito
facilitado, as empresas tendem a
investir mais na expanso de suas
atividades, e as famlias tendem a
aumentar o seu grau de consumo.
Esse comportamento das empresas
e das famlias colabora para uma
maior taxa de crescimento
econmico.
As taxas de juros uma ferramenta
principalmente utilizada para conter
presses inflacionrias, porque ao
aumentar ela segura tanto o
consumo como o investimento das
empresas. A baixa de juros
fundamental para o crescimento
sustentvel a longo prazo.

emergentes e investimento
na economia real.

Oportunidade: O crdito
uma das grandes
oportunidades da empresa
para crescer, considerado
um fator crtico de sucesso.

Neutra: O momento atual

a tendncia de baixa,
porm deve-se ficar e
buscando-se sempre baixar
custos financeiros atravs
da diminuio nas taxas de
juros. atravs da
negociao com as
instituies financeiras que
pode-se forar a baixa do
spread e por conseqncia
a taxa de juros. Garantias
reais oportunizam a baixa.
Quadro 23 Variveis ambientais e suas respectivas caractersticas
Fonte: LocalX, 2009.

4.2.3.2 Atores

Avaliar-se- quem so os atores que interagem com a organizao, quais os

seus objetivos em relao organizao, seus bices (impedimentos,
obstculos), quais as estratgias por eles usadas para atingir seus objetivos e o
que buscam ao usar essa estratgia.
D
e
s
c
r
i

o
F
o
r

Descrio

Objetivos
Estratgicos com
relao ao Ator

bices
(impediment
os,
obstculos)

Estratgias do Ator

Fabricantes de produtos
de tecnologia da
informao, cada um com

Defender a
marca, ter uma
boa participao

Dificuldade
de fornecer
crdito,

Vender o mix
completo de
produtos, receber

128

n
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c
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b
u
i
d
o
r
a
s

sua especializada, alguns

com vrias
especialidades. Alguns
mais preocupados com
volume de vendas, outros
mais com qualidade,
marca e valor. Os
principais produtos
comercializados so:
Monitores, Placas me,
memrias, HDs,
gabinetes, acessrios de
informtica (perifricos),
produtos para
conectividade, nooteboks,
servidores.

de mercado, que
a empresa
trabalhe o mix de
produtos, querem
que a
distribuidora
tenha boa
capacidade de
crdito, boa
capilaridade,
capacidade
financeira para
suportar o giro de
estoque, querem
que trabalhe com
forecast
(programao de
fornecimento)

dificuldade
de pegar
uma marca
que j est
com outro
atacadista.

uma programao
de fornecimento,
desenvolver aes
de marketing em
conjunto com a
distribuidora.

Atacadistas de
informtica, que detm
algumas bandeiras
oficiais em seu portflio
ou que tem uma condio
de volume (grande
escala) que propiciam
preos mais competitivos
em determinadas linhas
de produtos.

A garantia
dos produtos
mais
demorada, o
preo
maior do que
direto do
fabricante.

Manter as
bandeiras
conquistadas
vendendo grandes
volumes de
produtos destas
bandeiras.

R
e
v
e
n
d
a
s

So os varejista dos
produtos de informtica,
comercializam para todos
os consumidores finais,
governo, empresas e
consumidores
domsticos.
As revendas possuem
caractersticas diferentes,
revendas especializadas
em atendimento de
empresa e prestam
servio de redes e
manuteno, pequenas
assistncias tcnicas,
papelarias.

Comprar produtos
com custo menor,
fazer volume das
bandeiras que
eles tem, no
concentrando em
um s
distribuidora.
Verificar se
compensa
comprar com a
distribuidora
oficial ou
diretamente com
o fabricante, em
caso positivo,
deve-se gerar
volume suficiente
para poder
chegar ao
fabricante
Ter marcas
exclusivas,
atividades de
marketing, Road
shows, catlogos,
anncio em
revistas
especializadas,
treinamentos
direcionadas a
um grupo
especficos de
revendas,
oferecer produtos
com preos
competitivos,
cadastro de
crdito facilitado,

Crdito,inadi
mplncia,
comprar com
o menor
preo (fazem
leilo), no
valorizam o
atendimento
a garantia
correta..

As revendas atuam
geralmente em
pequenas e mdias
empresas e
consumidores
domsticos.
Comprar com
menor preo, ter
estoque reduzido,
aproveitando o
estoque do
distribuidor, maior
prazo de
pagamento e
garantia correta
dos produtos.

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S
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p
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m
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C
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s

O computador pode ser

considerado atualmente
como um
eletrodomstico, por este
motivo vendido em
supermercados e
magazines, que j
possuem um grande
volume de clientes e
comprar eletroeletrnicos
em suas lojas.
Essas lojas compram em
grande volume, porm os
produtos so de baixo
valor agregado e exigem
pouca necessidade da
venda de servio em
conjunto, no
necessitando de
vendedor especializado.

Atacadistas de
informtica concorrentes
esto a mais tempo no
mercado que a LocalX,
possuem mais bandeiras,
alguns tem penetrao
nacional e outros so
regionais.

ferramenta web
para compras e
garantia dos
produtos
(prestao de
servios), bom
relacionamento
atravs dos
gerentes de
contas.
Manter uma
equipe prpria
com poltica
diferenciada, que
engloba verba
para propaganda
cooperada,
promotores de
venda,
atendimento por
representantes,
maior flexibilidade
nos pagamentos
em funo do
volume. Logstica
diferenciada, e
trabalhar com
uma linha
reduzida de
produtos que
apresentem
volume e
posicionamento
de preos para
que no haja
ruptura no
fornecimento.
Conquistar as
mesmas
bandeiras que se
destacam no
mercado
brasileiro e trazer
novas bandeiras
internacionais
para alavancar
maior
participao no
mercado.
Conquistar o
mercado pelo
relacionamento
com os
fornecedores e
pela capilaridade
das revendas.
Buscar a
preferncia das
revendas. O
maior desafio

Pelo volume
de vendas
podem
competir
diretamente
com a
distribuidora
pois tem a
capacidade
de comprar
diretamente
com o
fabricante.

Precisa agilidade
na entrega e
grande
disponibilidade de
produtos com
prazos de
pagamento mais
elsticos. E exige
garantia
diferenciada.
Necessita
atendimento
pessoal, atravs de
representantes.

Preos
melhores em
algumas
linhas, tem
como
clientes uma
grande
quantidade
de revendas.

Manter o seu
mercado, no
deixar que os
fabricantes
credenciem a
LocalX como
distribuidor oficial.
Fazem dumping
(venda do produto
abaixo do custo)
como barreira de
entrada.

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s
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Fazem toda a entrega dos

produtos em nvel Brasil

B
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n
c
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s

Instituies financeiras
responsveis pelo
financiamento das
operaes, trabalham
com grande volume de
crdito em funo de que
o atacado financia as
revendas.

Regulam a tributao
estadual e federal

conseguir a
distribuio oficial
dos dois maiores
fabricantes de
monitores do
pas.
Fazer acordo com
as
transportadoras
que tenhas a
capacidade de
entregar o mais
rpido possvel
com o menor
preo possvel.
Maio volume de
encomendas
maior a reduo
do frete.

Aproveitar os
incentivos fiscais
em cada Estado e
os incentivos
fiscais federal

Levar a carteira
de cobrana que
possui uma alta
liquidez, com
ttulos de curto
prazo, sendo
atrativa para os
bancos como
forma de
compensao
pela liberao de
linhas de
financiamento
livres de garantias
reais
(hipotecrias,
aplicao
financeira e
ttulos)
Buscar
financiamento
para construo
da sede prpria.
Quadro 24 Caractersticas dos atores
Fonte: LocalX, 2009.

Extravio de
produtos,
seguro
abaixo do
valor do
produto,
demora no
ressarciment
o do produto
perdido.

Fazer com que

aumente a
capilaridade das
entregas, e garantir
a integridade do
produto, vender no
maior preo
possvel.

Mudam as
regras do
jogo muito
rapidamente
e sem aviso
prvio.
Excesso de
carga
tributria e
complexidad
e nas regras
dificultam a
administra
o
Os bancos
no
conseguem
acompanhar
a evoluo
do
faturamento
da empresa,
nem
compreender
os as
necessidade
s da
empresa no
tempo
adequado.

Os incentivos
visam fomentar as
vendas de produtos
de informtica e o
acesso da
populao a esses
produtos.

Emprestar seus
recursos de
maneira a financiar
as operaes de
seus clientes,
mantendo a
remunerao do
capital e de forma
segura com as
maiores taxas
possveis, sem
perder a
competitividade.

131

Esta etapa permitiu, aos que dela participaram, um benefcio direto: uma
viso diferente da que possuam. Ao conhecer detalhadamente cada setor,
puderam ter da empresa uma viso muito mais complexa e profunda de quanto
poderiam sequer imaginar.
O diagnstico detalhado da organizao e do ambiente, de acordo com as
orientaes do mtodo tinha por objetivo extrair da organizao e do ambiente,
respectivamente, seus pontos fortes e fracos, assim como as oportunidades e
ameaas hoje vislumbrveis.
Tambm foram realizadas diversas anlises (organizacional, funcional, de
recursos), com as quais ficou facilitada a identificao de padres e indicadores
de qualidade e produtividade, sem esquecer os atores internos (clientes e
fornecedores).
A situao dos indicadores, comparada com a dos valores de referncia
adotados pela organizao, sinaliza claramente os pontos fortes ou fracos do
sistema. O resultado um diagnstico sobre a organizao, pois tais referncias
no apenas

lhe

do

a dimenso,

como permitem

perceber se est

adequadamente dimensionada e estruturada para cumprir suas funes e

responder aos desafios do mercado. E mais, ao final de toda esta etapa, est
sendo possvel identificar os fatores portadores de futuro.

132

4.3 VISO ESTRATGICA

A terceira fase permeia toda a parte analtica do mtodo. Nesta etapa,

so extrados os fatos mais importantes dentre os dados j depurados. Esta fase
engloba, portanto, trs etapas bsicas: a viso de presente, a viso de futuro e a
avaliao, medidas e gesto de resistncia.

Figura 18 Viso do presente e viso do futuro.

Fonte: Marcial & Grumbach, 2002.

Nesta fase todo trabalho requer uma capacidade de anlise, criatividade

e sntese de seus integrantes, as tarefas realizadas so portanto de natureza
intelectual e no podem ser automatizadas. O principal objetivo identificar a
combinao das melhores solues para que a empresa enfrente de maneira
eficaz e eficiente todos os desafios apresentados na atual situao bem como os
vislumbrados com auxlio de cenrios prospectivos.
4.3.1 Viso de presente

A viso de presente feita pelo levantamento de causas e

conseqncias e pelas medidas adotadas para cada processo, recurso, varivel
externa e estratgia dos atores. As medidas devem ter em vista os seguintes
objetivos:
1. aproveitar uma oportunidade do ambiente;
2. proteger a organizao contra determinada ameaa do ambiente;

133

3. reforar um ponto forte da organizao e/ou suas causas;

4. corrigir um ponto fraco ou neutro e/ou suas causas.
Tais medidas iro gerar os primeiros ganhos assinalados no mtodo
Grumbach. No entanto, no so mais que um primeiro passo concreto, pois,
ressalta Grumbach, o objetivo estratgico de longo prazo: o futuro dever ser
conquistado dia-a-dia, dentro do horizonte temporal estabelecido.
O trabalho constituiu um forte exerccio mental para as gerncias. Estas
medidas foram propostas sem conhecimento e participao das demais reas;
portanto, se fossem executadas desta forma, acabariam esbarrando na falta de
recursos ou at na ma vontade de alguns setores que, por sua vez, estariam
envolvidos nas suas prprias medidas e no teriam tempo para atend-las.
Portanto, em reunio, cada medida proposta dever ser discutida.
Caber a cada setor conferir se a considera coerente com o propsito da
organizao (misso, viso e objetivos estratgicos), se sua implementao
vivel, verificar a sua prioridade, a existncia ou no de recursos para
implement-la. Assim, cada uma dever ser aprovada ou reprovada a fim de
alinhar a viso de presente da equipe.
O resultado final da etapa resultou no levantamento de possveis aes
(medidas) a empreender no presente, voltadas para situaes j em curso. Tais
medidas, porm, essas medidas s faro parte do s integraro o Plano
Estratgico e os planos setoriais da organizao caso sua importncia seja
confirmada pelo estudo prospectivo, que o prximo passo.

4.3.1.1 Resultado da viso de presente

Aqui sero listadas as possveis aes a empreender no presente,

voltadas para situaes em curso, favorveis ou no, independentemente da
viso de futuro. As medidas devem ser classificadas de acordo com o tipo
(objetivos, polticas, estratgias ou metas). Dever ser indicado tambm se
esperam resistncias internas caso se venham a introduzir alteraes na cultura e
na estrutura de poder da organizao. Ou ainda, se prevem resistncias
externas de parte dos atores presentes no ambiente.

134

Por se tratar de um material grande e detalhado, os resultados iro em

anexo.
4.3.2 Viso do futuro

As aes planejadas e implementadas no presente pela organizao,

com base em sua viso atual a respeito de si prpria e do ambiente, s traro
resultados a mdio e longo prazo; sabe-se, no entanto, que o ambiente est
quase sempre fora do controle da organizao e, ainda, que ele muda com
freqncia, sempre em funo do comportamento dos diferentes atores que, por
sua vez, influenciam as variveis externas.
Da a importncia da Viso do Futuro que, segundo Grumbach, se
consegue por meio de uma Anlise Prospectiva. O importante benefcio esperado
capacitar a organizao a adotar hoje decises que lhe possibilitaro enfrentar
os possveis impactos do amanh.
Grumbach afirma que a busca por uma viso de futuro deve iniciar com
perguntas como: Que impactos podero ocorrer? Que chances tm esses
impactos de acontecer? O que poder ocorrer? Dentro do que possvel, o que
considerado mais provvel? O que gostaramos que ocorresse? Que medidas
poderemos tomar para merecermos um futuro melhor para a nossa organizao?
Em suma, a anlise prospectiva consiste na busca da identificao de
diversos futuros possveis no ambiente, dentro de um determinado horizonte
temporal e com o propsito de definir estratgicas capazes de: alterar, em favor
da organizao, as probabilidades de ocorrncia dos acontecimentos abrangidos
por sua esfera de competncia e/ou prepar-la para o enfrentamento ou
aproveitamento dos acontecimentos fora de sua competncia (GRUMBACH,
2007, p. 137).
Todas essas perguntas requerem da organizao um esforo interno
criativo e uma ampla consulta a peritos que atuam no ambiente. No fim desta
etapa, e como resultados para a continuidade do trabalho obtm-se trs cenrios:
o mais provvel, o ideal e o de tendncia.

135

4.3.3 Cenrio macroeconmico

Conforme salientou-se no item metodologia, fez-se uma adaptao ao

mtodo, resolveu-se utilizar o trabalho elaborado pela Macroplan de prospeco
de cenrio, realizado em maio de 2008 e intitulado por: Quatro Cenrios
Econmicos para o Brasil 2008-2014. Este trabalho teve por objetivo eliminar as
incertezas de que o Brasil alcanar ou no uma trajetria de crescimento
sustentado e em patamares elevados nos prximos 7 anos. Um segundo trabalho
elaborado em outubro de 2008, pela mesma empresa, aps a ecloso da crise
financeira mundial, teve como ttulo: 1 monitoramento - Quatro Cenrios
Econmicos para o Brasil 2008-2014.Este permitiu avaliar os possveis cenrios
frente a crise financeira mundial.
O trabalho escolhido constri um panorama macroeconmico do
ambiente internacional e brasileiro. evidente que uma distribuidora que trabalha
em mbito nacional e pelas caractersticas do setor extremamente sensvel ao
macroambiente, uma vez que qualquer mudana nas variveis macroeconmicas
afeta sensivelmente o mercado consumidor do segmento de informtica.
Apresentamos abaixo um panorama completo do estudo elaborado pela
Macroplan que serviu como base principal para a terceira fase do mtodo, com
extrema importncia para o trabalho, uma vez que substituiu a pesquisa a ser
elaborada junto aos peritos.

4.3.3.1 Avaliao situacional do Brasil

O estudo acima citado, realizado em maio de 2008, antes da referida

crise internacional, inicia contextualizando como o Brasil chegou at aqui e
evidencia as potencialidades e gargalos em seu crescimento sustentvel.
necessrio informar que a empresa LocalX obteve um crescimento
espantoso entre 2002 e 2008. Boa parte deste crescimento se deveu ao ambiente
econmico favorvel em que o Brasil se encontrava neste perodo.

136

Para se entender o que aconteceu, preciso contextualizar a situao

brasileira naquele momento.
Segundo Porto et al. (2008), o Brasil encontrava-se em maio de 2008 no
melhor momento econmico de seus ltimos trinta anos. A estabilidade
econmica, o aumento da renda e do consumo, os investimentos crescentes
aceleraram o crescimento econmico e reduziram as desigualdades sociais.
Prova disso foi a condio de grau de investimento atribuda ao Brasil pela
agncia de classificao de risco Standard & Poors, que simbolizava mudana de
patamar de qualidade da economia brasileira.
Uma srie de evidncias demonstra que nos ltimos cinco anos a
economia brasileira se tornou mais robusta e deu realmente um salto de
qualidade. So elas:
1. aumento das exportaes e preos das commodities nas quais o Brasil
altamente competitivo, alavancada pelo crescimento econmico
mundial, especialmente de grandes pases emergentes, como China e
ndia;
2. expressivo saldo na balana comercial, ou seja, o Brasil acumulou uma
significativa reserva de U$ 180 bilhes, o que

minimiza sua

vulnerabilidade externa;
3. melhoria no perfil da dvida pblica federal; ao invs de devedor, o Pas
tornou-se credor externo lquido, e a dvida pblica est declinando em
relao ao PIB;
4. aumento da atratividade sobre investimentos externos, com aumento de
moeda estrangeira - o dlar se desvaloriza e reduz os custos de
importao, inclusive de bens de capital (investimento interno), o que
ajuda, por conseqncia, a manter a inflao em baixos patamares;
5. ampliao significativa do volume de negcios no mercado acionrio
brasileiro nos ltimos trs anos, consolidando-o como o principal
mercado da America Latina, superando posies das emergentes China
e Coria do Sul;
6. Vrios

fatores

como

estabilidade

econmica,

expanso

das

transferncias de renda tipo Bolsa Famlia, aumento real do salrio

mnimo, aumento do consumo do governo aliados forte ampliao
do crdito ao setor privado alavancaram o consumo das famlias e o

137

crescimento econmico. Nos ltimos dois anos, vinte milhes de

brasileiros saram da pobreza e alcanaram a chamada classe C,
tornando-se este o maior estrato econmico da populao (86 milhes
de brasileiros).
7. Este conjunto de fatores trouxe como conseqncia nos ltimos anos a
acelerao do crescimento econmico, assim como a taxa de
investimentos e da produo industrial.
Segundo o estudo, alm de fatores conjunturais, o Brasil possui diferenciais
competitivos de grande potencial em mbito global neste incio do sculo XXI.
Estes diferenciais tm por base condies estruturais. Assim:
1. As recentes e grandes descobertas de petrleo, associadas liderana
em biocombustveis, tornam o Brasil uma das maiores potncias
energticas do mundo.
2. O Brasil apresenta a maior disponibilidade hdrica do planeta (10%) e
ainda dispe de 106 milhes de hectares de terras agricultveis no
utilizadas, sendo uma das ltimas reservas de terras frteis do mundo.
Isto tudo propicia, ao mesmo tempo, a expanso de produo de etanol
e alimentos.
3. O mercado nacional de grande escala. Integrado com segmentos
mundialmente competitivos, como agroindstria e siderurgia, apresenta
elevada produtividade e baixo custo unitrio para seus produtos.
4. Solidez do sistema bancrio, regulado e reconhecido como um dos mais
eficientes do mundo.
Para muitos analistas, este conjunto de dados leva a crer que o Brasil est
num processo de crescimento irreversvel. Poder ser considerado sustentvel
em base a algumas reformas do passado, como a Lei de Responsabilidade
Fiscal, e a aes como a autonomia do Banco Central no combate inflao e a
programas de expanso de transferncia de renda (como crdito ao consumidor e
crdito imobilirio).
O estudo alerta, porm, que no mnimo precipitado concluir que o
crescimento sustentado est garantido. Preocupantes sinais da conjuntura
recente fazem emergir novos riscos e incertezas para o Brasil. Algumas

138

debilidades e gargalos importantes podem impedir que este crescimento

sustentado acontea. So eles:
1. os primeiros sinais de crise internacional;
2. diminuio nos recentes saldos comerciais em funo do aumento das
importaes pela valorizao do real e pela expanso da economia
brasileira;
3. sinalizao

de

presses

inflacionrias

sobre

acelerao

do

crescimento da economia sinaliza e, consequentemente, aumento dos

juros;
4. mais um fator de presso inflacionria representado pela expanso do
consumo das famlias e do consumo do governo;
5. possibilidade de ainda maior presso sobre a inflao na eventualidade
de se manter o atual cenrio de crescimento mundial.
O estudo apontou que o Brasil possui gargalos estruturais importantes, os
quais, se no forem tratados, iro prejudicar o seu crescimento em futuro prximo.
So eles:
1. excessiva burocracia, em prejuzo do ambiente de negcios e em
inibio para o empreendedorismo;
2. baixos nveis de escolaridade e de capacitao da populao;
3. baixo nvel de investimentos em infra-estrutura - em transporte, oferta de
gerao de energia, na baixa eficincia dos portos, na vulnerabilidade
do fornecimento de gs da Bolvia;
4. elevada carga tributria, combinada com forte expanso e m qualidade
do gasto pblico (em cinco anos, estas despesas dobraram, enquanto
que o PIB cresceu apenas 73% e a da carga tributria cresceu no
mesmo perodo 10,5%);
5. complexidade do sistema tributrio brasileiro, que onera o setor
produtivo e inibe o crescimento econmico (s o ICMS possui 27
legislaes com mais de 40 alquotas diferentes);
6. sucessivos dficits da previdncia;
7. baixo nvel de investimentos em cincia, tecnologia e inovao;

139

8. aumento das presses antrpicas e consequente degradao ambiental,

o que pode prejudicar o Brasil e o mundo nas questes do aquecimento
global e da degradao dos recursos hdricos);
9. forte crescimento da violncia urbana;
10. baixo crescimento da produtividade total da economia brasileira em
funo dos gargalos apresentados.
A fim tambm de melhorar o entendimento dos cenrios, o estudo levantou as
tendncias consolidadas no horizonte de 2008 a 2014. Segundo o estudo, certo
ou quase certo que:
1. haver intensificao da globalizao por meio da ampliao dos fluxos
de comrcio, de servios e de capitais, modificando cada vez mais as
inter-relaes entre os pases;
2. crescente a demanda por commodities agrcolas e industriais,
alavancada pelo crescimento da populao, principalmente em pases
em desenvolvimento (principalmente a China e a ndia), onde uma
grande parcela da populao vem aumentando seu padro de consumo;
3. o aumento dos preos do petrleo estrutural e sem soluo no mdio
prazo, em funo do desequilbrio entre oferta e demanda;
4. comida barata est no fim, posto que o custo de produo influenciado
pelo aumento do custo do petrleo e pela aumento da demanda;
5. as alternativas de energia tero espao para emergir influenciadas pelos
altos patamares do preo do petrleo e pelas presses ambientais.
No Brasil, o estudo tambm apontou o que certo ou quase certo:
1. segmentos de nossa economia so e continuaro mundialmente
competitivos, a exemplo da agroindstria e siderurgia;
2. continuar o movimento de interiorizao do desenvolvimento, com
consequente desconcentrao espacial da base produtiva;
3. o aumento da conscincia sobre temas como meio ambiente,
desenvolvimento social;
4. a universalizao das telecomunicaes e a massificao dos
computadores e da internet;

140

5. a manuteno e aperfeioamento dos programas de transferncia de

renda;
6. o aumento das cobranas e exigncias pelo uso eficiente, eficaz e
efetivo dos recursos pblicos, em especial de parte da mdia e dos
tribunais de contas;
7. o fortalecimento da democracia e de suas instituies, por meio de
eleies livres, diretas e peridicas, com um sistema seguro de votao
eletrnica, apoiado pela livre imprensa e um Ministrio Pblico atuante
na garantia da manifestao do pensamento;
8. o

fortalecimento

da

importncia

da

inovao

relativmanete

competitividade empresarial e dos pases, quesito no qual o Brasil se

encontra em confortvel liderana entre as demais economias da
Amrica Latina, embora ainda distante dos pases emergentes, em
especial os

asiticos (ndia, China, etc.), face aos menores

investimentos do Pas.

4.3.3.2 Ecloso da crise financeira mundial Setembro 2008

No primeiro documento, realizado em maio de 2008, j se previa nos cenrios

a crise financeira americana e a possibilidade de uma crise de confiana no

mercado financeiro internacional. Em setembro de 2008, ela eclodiu, porm com
uma intensidade e rapidez de propagao maior do que a maioria dos analistas
imaginava, o que, por sua vez, sinalizou a possibilidade de uma mudana ampla
no quadro econmico mundial, com reflexos inclusive sobre o Brasil.
Como a crise no objeto de estudo e sim suas conseqncias, pretende-se
aqui, de forma resumida, analisar as causas e conseqncias para a economia
brasileira e a inevitvel mudana nas perspectivas de cenrios.
A

alta

alavancagem

das

instituies

financeiras,

processo

de

desregulamentao do atual sistema financeiro mundial e a profunda interligao

pelo uso intenso de inovaes tecnolgicas que permitiram maior mobilidade de
capital internacional foram responsveis por esta ciranda financeira e pela
quebradeira generalizada nos pases desenvolvidos, inclusive com srios

141

impactos negativos sobre a economia real, a comear pelos iniciando-se nos

Estados Unidos, passando pela Zona do Euro, atingindo tambm o Japo e at
mesmo os grandes pases emergentes, os chamados BRIC.
Conseqncias imediatas, como queda brusca no crescimento dos PIBs nos
pases, e at recesso, contrao do crdito, desemprego, diminuio forte nos
preos das commodities (principais produtos de importao do Brasil), queda nas
bolsas de valores, diminuio no volume de exportaes, retrao de
investimentos em novas plantas produtivas.
Os principais fatores que ameaavam os pases do BRIC eram: reduo das
exportaes frente ao baixo crescimento da economia mundial; diminuio da
disponibilidade de crdito; fuga de capital estrangeiro em funo da necessidade
de sanar prejuzos nos mercados dos pases desenvolvidos.
A crise financeira afetou o Brasil de diversas formas, seja pela alta do dlar,
pela restrio das linhas de crdito, pela fuga de capital estrangeiro ou, ainda,
pelas perdas de grandes empresas exportadoras no mercado futuro de cmbio,
pela diminuio das exportaes, pela desacelerao da entrada de investimento
direto estrangeiro e pela queda no preo das commodities. A principal questo
que amenizou esta situao foi o fato de que o sistema financeiro brasileiro possui
uma forte regulamentao e, por conseqncia, no esteve envolvido com a crise
do subprime.
Segundo os analistas, a maxidesvalorizao do cmbio foi o fator que
principalmente influiu na desestabilizao proporcionada pela crise sobre a
economia brasileira, pois afeta projetos de investimento das empresas, tambm
afeta empresas que contraram dvidas em dlar, sem falar nas decises dos
consumidores.
Alguns nmeros apresentados neste trabalho demonstram melhor o reflexo
da crise financeira mundial sobre a economia real brasileira. Desde o incio de
2008 at outubro de 2009 saram do pas R$ 19 bilhes de investimentos
estrangeiros. A Bovespa acumulou no ano uma desvalorizao de 54%. A
desvalorizao do real frente ao dlar foi de aproximadamente 37%; por fim, o
risco-pas aumentou mais de 143%.
O governo brasileiro, frente a todas estas consequncias, obrigou-se a agir
rapidamente. Atravs do Banco Central, injetou R$ 70 bilhes nos bancos para

142

reduzir a escassez de crdito, seja pela diminuio do compulsrio, seja pela

venda de dlares no mercado a vista e futuro.
Impactos sobre a economia real brasileira foram percebidos j neste perodo
(outubro 2008), assim como as expectativas de crescimento econmico foram
recalculadas. O estudo apontou que 54% das empresas pesquisadas planejam
responder ao impacto adiando investimentos e procedendo a corte de custos.
Outro importante impacto no Brasil foi o adiamento de investimentos em infraestrutura que fazem parte do Programa de Acelerao do Crescimento (PAC).
Cerca de 35 bilhes de reais de investimento foram adiados ou esto seriamente
ameaados. A medida impacta na questo de energia eltrica, pois a linha de
transmisso do rio Madeira foi adiada. Ainda mais grave a situao porturia,
pois, sem portos e uma logstica eficiente, toda a produo brasileira pode ser
prejudicada.

4.3.3.3 Certezas e incertezas quanto ao futuro aps a ecloso da crise financeira

mundial

Porto et al. (2008) afirmam que, aps todos estes acontecimentos de tamanha
envergadura e imprevisibilidade, necessrio mapear as certezas e incertezas
para tentar antecipar as possibilidades de futuro. uma valiosa maneira de evitar
a irracionalidade e a contaminao pelo pnico e ainda uma possvel paralisao
por excesso de anlise. Para eles, fundamental entender a natureza do
fenmeno, mapear os impactos previsveis e identificar as novas incertezas
emergentes.
O trabalho cita, portanto, dentro do contexto internacional, os mais visveis ou
previsveis desdobramentos da crise financeira no horizonte 2008-2010. So eles:
1. regulamentao

do

sistema

financeiro

internacional,

evitando-se

excesso de concesso de crdito e alavancagem, restringindo o crdito

e a liquidez mundial;
2. desacelerao da economia norte-america, tendendo recesso e
ainda ao aumento do dficit fiscal no pas;

143

3. diminuio do crescimento mundial em 2009, mesmo com todos os

pacotes que esto sendo implantados pelos governos;
4. impacto sobre as economias dos pases emergentes pela diminuio
nas exportaes de produtos primrios, em funo da diminuio da
demanda mundial, e pela diminuio do investimento estrangeiro direto;
5. aumento da procura por ativos reais de baixo risco, o que poder
proporcionar ao Brasil uma oportunidade para atrair investimentos
privados em projetos de infra-estrutura.
No Brasil, de acordo com o trabalho, os principais fenmenos certos ou quase
certos no horizonte de 2008 a 2010, so:
1. presses sobre o cmbio, a curto prazo, presses inflacionrias, alm
de presso sobre o nvel de atividade econmica;
2. restrio ao crdito, diminuio dos financiamentos nas linhas para
investimentos, exportaes e consumo, diminuio nos prazos de
financiamento e aumento dos juros;
3. reduo do investimento externo direto no Pas;
4. desacelerao do crescimento econmico e diminuio no saldo das
transaes correntes;
5. presso sobre as contas pblicas, pela necessidade do governo de
rever seu oramento para 2009 em vista da provvel diminuio da
arrecadao.
J em escala global, as incertezas geradas pela crise no horizonte 2009-2010
levantam algumas perguntas:
1. Caminha a economia mundial em direo a uma forte recesso ou
ocorrer uma reativao em prazo relativamente curto por fora de
aes anti-recessivas que os governos dos pases desenvolvidos esto
implementando?
2. Como evoluiro os preos das commodities? Se, por um lado, diminui a
demanda mundial, proporcionando uma reduo nos preos, no
poder haver, por outro, uma procura por investimentos em ativos reais
e, portanto, aumento na demanda pelas commodities?

144

3. As economias emergentes, cada vez mais importantes no contexto

mundial, tero como sustentar o crescimento econmico global em
patamares medianos, mesmo com a desacelerao das economias
mais desenvolvidas?
Para o Brasil, segundo os especialistas, as principais incertezas, e perguntas,
no horizonte 2009-2010 so:
1. O mercado interno ser capaz de sustentar o crescimento econmico
brasileiro em patamar elevado?
2. O mercado financeiro brasileiro, atravs de suas instituies pblicas e
privadas, ter como suprir o crdito necessrio demandado pelos
consumidores e pelo setor produtivo nacional? Conseguir linhas de
financiamento adequadas para garantir o nvel de exportaes,
consumo e investimento em patamares elevados?
3. O governo brasileiro agir de forma assertiva frente aos desafios
apresentados, como o dficit em conta corrente do balano de
pagamentos e os gastos correntes cada vez maiores?
4. O governo brasileiro conseguir manter os investimentos programados
no Programa de Acelerao do Crescimento (PAC)?
5. Por fim, qual ser o comportamento dominante do setor privado na
economia brasileira?

4.3.3.4 Incertezas e os cenrios para 2008-2014

Aps o balano dos fatores estruturais e conjunturais favorveis contra as

debilidades e gargalos da economia, o estudo chega principal incerteza: O
Brasil alcanar ou no uma trajetria de crescimento sustentado e em
patamares elevados nos prximos sete anos? (PORTO et al., 2008).
Essa incerteza central tem os seguintes desdobramentos:
1. Como evoluir o ambiente econmico mundial em relao ao Brasil nos
prximos sete anos?

145

2. Com que intensidade os gargalos estruturais sero enfrentados, levando

em considerao o desenvolvimento sustentado do Brasil e eventuais
adversidades do ambiente econmico mundial?
Essas duas incertezas combinam e resultam em quatro cenrios, conforme
figura 19.

Figura 19: Quatro cenrios econmicos para o Brasil 2008-2014.

Fonte: Quatro Cenrios Econmicos para o Brasil 2008-2014 Agosto 2008.

4.3.3.5 Descrio dos cenrios

Ser descrito aqui cada um dos cenrios de forma que o desdobramento das
incertezas responda de forma favorvel ou desfavorvel nas conseqncias para
a economia brasileira. Ao final desta etapa, apenas trs cenrios sero utilizados
para dar continuidade ao mtodo.
Os cenrios foram divididos em duas cenas: a primeira, compreende o
horizonte temporal entre 2008 e 2010, ou seja, levando-se em considerao a
sada ou a permanncia da crise norte-americana e as eleies presidenciais,
dois fatores preponderantes influiro sobre os rumos futuros. Portanto, de 2011 a

146

2014, estaremos considerando que as incertezas em cada um dos cenrios

estaro definindo um rumo mais claro

4.3.3.5.1 Um salto para o futuro

O primeiro cenrio o mais favorvel. Nele, o ambiente econmico externo

acontece de maneira positiva em relao ao Brasil e ao mesmo tempo as aes
governamentais para enfrentar os gargalos estruturais ao desenvolvimento
sustentvel so bem-sucedidas. Este cenrio foi chamado no estudo de Porto et
al. (2008) de Um Salto para o Futuro e sua probabilidade de acontecer, segundo
os autores, de 17%.
Em sua primeira cena, que compreende o perodo de 2008 a 2010, o
primeiro fator decisivo no cenrio mundial que a economia americana sofre
apenas uma recesso leve e com o enfrentamento estrutural crise atravs de
vrias medidas atenuar o risco sistmico e a confiana do consumidor norteamericano gradativamente aumenta.
As economias dos pases emergentes (China, ndia e Rssia) e da Europa
se dissociam da americana, mantendo a economia mundial em expanso, embora
de forma mais moderada.
Os preos do petrleo e das commodities agrcolas e industriais mantm-se
relativamente elevados, considerando que, embora menos elevada, continua o
aumento da demanda real e da busca de hedge por parte dos investidores
internacionais.
O Brasil, portanto, continua a receber demanda de seus produtos, que
aumenta suas exportaes, e haver uma intensificao do fluxo comercial entre
os pases emergentes e a Europa.
O segundo fator decisivo para este cenrio so as aes que o governo
precisa tomar para que o ambiente de negcios brasileiros se torne mais
competitivo e atraente para os investimentos privados; a previso de isso
acontecer.
H dois fatos novos e fundamentais:

um aperto fiscal, mediante forte

conteno das despesas de custeio do governo que repercutir, dessa forma,

147

sobre as contas pblicas, que alcanariam o supervit nominal. Por outro lado, a
poltica macroeconmica preservada, ou seja, mantm-se o regime de metas de
inflao, de responsabilidade fiscal e cmbio flutuante; alm disso, continua a
expanso do crdito ao consumidor e a um setor fundamental, que o imobilirio.
As exportaes de commodities so intensificadas, principalmente para a
Europa e os pases emergentes (BRIC); preveem-se tambm aumento no
ingresso de investimento estrangeiro direto e captao de recursos externos em
funo da melhoria do grau de investimento (risco Brasil). Tudo isso afirma a
favorvel situao das contas externas, que, por sua vez, ajudam a atenuar
eventuais turbulncias externas.
Vrias aes importantes ocorrem como a regulamentao gradual dos
artigos previstos na Lei da Inovao, feita para

estimular os investimentos

privados nas rea de tecnologia e inovao. Os marcos regulatrios so

aprimorados e orientados para que haja uma acelerao nas privatizaes e nas
concesses, o que dever atrair mais investimentos privados para projetos de
infra-estrutura nas rea mais carentes, como portos, saneamento e aeroportos.
Ainda neste perodo acontece a primeira etapa da reforma tributria, com
a qual se verificam a simplificao do sistema e a desonerao seletiva, inclusive
nos encargos trabalhistas, com reflexos no crescimento do emprego formal.
O PAC apresenta um salto de desempenho especialmente nos projetos
estratgicos e tambm nos investimentos privados no setor de energia. Ainda na
esfera pblica, verifica-se aumento nos investimentos em qualidade da educao
e em qualificao profissional e em inovao.
Por fim, acontece um choque de gesto e regulao ambiental dentro de
uma forte parceria pblico-privada, que aumentar a agilidade da atuao do
setor pblico no licenciamento ambiental.
A segunda cena compreende o perodo de 2011 a 2014. Comea com a
recuperao da economia norte-americana. A crise superada e esse fator
preponderante para o aumento da confiana econmica global. Neste momento
verifica-se uma elevada liquidez no sistema financeiro internacional.
O comrcio internacional continua em expanso, atravs da multiplicao
dos acordos bilaterais da Rodada de Doha, que avana, pois os principais
impasses so resolvidos e vrias barreiras protecionistas so quebradas.

148

Apesar da desacelerao do crescimento da China e da ndia, em funo

de presses inflacionrias e ambientais, os preos das commodities continuam
apresentando preos elevados, ou seja, a demanda mundial por produtos
exportados pelo Brasil mantm-se em alta, bem como a atratividade do Pas para
investimentos de risco, principalmente na rea de energia.
No Brasil, o fator preponderante a emergncia ao poder de uma coalizo
suprapartidria em torno da aprovao das reformas estruturais, todas
fundamentais, como a reforma poltica, a administrativa, a judiciria, a trabalhista
e a previdenciria.
Como conseqncia de todas essas reformas, opera-se uma grande
melhoria no ambiente de negcios, com reduo progressiva da carga tributria e
forte atratividade para investimentos privados em todas as reas (tanto em
servios

pblicos

como

em

transportes

de

massa,

tambm

em

empreendimentos produtivos como indstria, agronegcio e at em servios de

alta densidade tecnolgica).
A poltica macroeconmica preservada, mantendo-se a austeridade
fiscal com gerao de supervits nominais, regime de metas de inflao e
flutuao cambial. Alm disso, h uma visvel melhoria da qualidade do gasto e
da gesto pblica, com a profissionalizao dos quadros gerenciais e a utilizao
de mtodos modernos de administrao.
Os programas de transferncia de renda so atualizados, agora com
enfoque na reduo da dependncia do modelo anterior (criar portas de sada da
pobreza). O crdito ao consumidor continua em plena expanso, impulsionado
pelas sucessivas quedas nas taxas de juros.
Os investimentos em cincia, tecnologia e inovao so ampliados e
verifica-se uma grande melhoria na educao, nos nveis de escolaridade, na
qualidade do ensino e na qualificao profissional.
Por fim, a questo ambiental entra em um outro patamar, incorporando
importantes inovaes, utilizando intensivamente tecnologias modernas de
regulao e dando forte incremento economia verde.
Neste cenrio, extremamente favorvel, o crescimento da economia
brasileira forte, assim como o emprego.

149

4.4.3.3.5.2 Crescimento inercial

O segundo cenrio favorvel de um lado e desfavorvel. Enquanto o

ambiente econmico externo em relao ao Brasil acontece de maneira positiva,
as

aes

governamentais

para

enfrentar

os

gargalos

estruturais

ao

desenvolvimento sustentvel no acontecem. Este cenrio foi chamado no estudo

de Crescimento Inercial e sua probabilidade de acontecimento, segundo Porto et
al. (2008), de 50%.
A primeira cena compreende o perodo de 2008 a 2010. Seu primeiro fator
decisivo que, em nvel mundial, a economia americana sofre apenas uma
recesso leve e com o enfrentamento estrutural da crise, com diversas medidas,
atenua-se o risco sistmico e a confiana do consumidor norte-americano
aumenta gradativamente.
As economias dos pases emergentes (China, ndia e Rssia) e da Europa
se dissociam da americana, mantendo a economia mundial em expanso, embora
de forma mais moderada.
O preo do petrleo e das commodities agrcolas e industriais mantm-se
relativamente elevado, considerando que, embora menos elevada, a demanda
real e a busca de hedge por parte dos investidores internacionais continuem a
aumentar.
O Brasil, portanto, continua a receber demanda de seus produtos e
aumenta suas exportaes; opera-se uma intensificao do fluxo comercial entre
os pases emergentes e a Europa.
O segundo fator decisivo para este cenrio so as aes que o governo
precisa tomar para que o ambiente de negcios brasileiros se torne mais
competitivo e atraente para os investimentos privados, e isso acontece.
Neste cenrio, o governo federal no faz a lio de casa, pois mantm a
expanso do gasto pblico (especialmente o custeio) e para manter o equilbrio
das contas o governo se obriga a dois desdobramentos: conter o investimento
que afeta diretamente e de forma negativa o PAC e aumentar a arrecadao de
tributos.
Em funo do aumento dos gastos pblicos, o governo tambm no pode
baixar a taxa de juros, pelo contrrio! No entanto, o crdito ao consumidor e

150

habitacional continua se expandido. O consumo permanece como o principal

motor do crescimento econmico.
As inflaes se mantm sob controle, pois o governo o consegue atravs
de algumas aes pontuais, como elevao na taxa de juros, controle de crdito e
ainda desvalorizao do dlar em funo do grande volume de capital que chega
ao Pas com fins de investimento.
As exportaes de commodities so intensificadas, principalmente para a
Europa e alguns pases emergentes, entre eles Rssia, ndia e China; tambm
aumentam o ingresso de investimento estrangeiro direto e a captao de recursos
externos em funo da melhoria do grau de investimento (risco Brasil); no
entanto, o dficit em transaes correntes tende a crescer.
A reforma tributria tem morosa tramitao no Legislativo, com poucos
avanos considerados de impacto sobre a economia real.
Os investimentos privados em infra-estrutura se limitam a algumas
rodovias federais e estaduais, pois os portos e aeroportos so excludos de
qualquer privatizao. Ademais, as dificuldades regulatrias inibem investimentos
macios em saneamento.
O Programa de Acelerao do Crescimento (PAC) comea a atrasar, em
grande parte por falta de contingenciamento dos recursos. A nica exceo o
setor energtico.
A gesto ambiental permanece frgil. Pela desarticulao do setor pblico,
continuam as falhas na fiscalizao e a morosidade dos licenciamentos.
Os volumes de investimentos crescem de forma moderada nos setor de
tecnologia e inovao; o esforo educacional fica concentrado em programas de
qualificao profissional para atender demanda imediata do mercado.
Acontece uma pequena desacelerao do crescimento e, com isso, uma
pequena reduo no nvel de emprego.
A segunda cena compreende o perodo de 2011 a 2014 e comea com a
recuperao da economia norte-americana. A crise superada e este fator
preponderante para a ampliao da confiana econmica global. Verifica-se neste
momento uma elevada liquidez no sistema financeiro internacional.
O comrcio internacional continua em expanso atravs da multiplicao
dos acordos bilaterais da Rodada de Doha, que avana, pois os principais
impasses so resolvidos e vrias barreiras protecionistas so quebradas.

151

Apesar da desacelerao do crescimento da China e da ndia, em funo

de presses inflacionrias e ambientais, os preos das commodities continuam
apresentando preos elevados, ou seja, a demanda mundial por produtos
exportados pelo Brasil mantm-se em alta, bem como a atratividade do Pas para
investimentos de risco, principalmente na rea de energia.
No Brasil, a essncia da poltica macroeconmica preservada, mas com
certo afrouxamento fiscal, que origina maior tolerncia com a inflao e
desvalorizao dirigida do cmbio. O governo brasileiro encontra-se engessado
em funo da magnitude e rigidez das despesas de custeio e dos encargos
previdencirios. Fica-lhe tolhida a possibilidade de aumentar a carga tributria,
motivo pelo qual se obriga a reduzir ainda mais a capacidade de investimento.
Tambm continua sob a presso do endividamento pblico, que acaba por
manter-se elevado em proporo ao PIB.
A governabilidade no avana. Continuam as mesmas bases fisiolgicas
no Congresso; no entanto, as dificuldades fiscais apresentadas obrigam avanos
pontuais na agenda das reformas estruturais (previdncia, trabalhista) e
microeconmicas (melhorias na regulao). Registra-se alguma melhoria no
ambiente de negcios, mas prevalece a informalidade em razo

das tmidas

reformas na economia.
Como existem muitas incertezas regulatrias, a nova tentativa de
concesses e privatizaes, lanada na tentativa de diminuir os gargalos e
reanimar a economia, uma vez que o consumo das famlias vem crescendo
lentamente, no surte os efeitos esperados, apesar da classificao do grau de
investimento.
Crescem lentamente, porm de forma persistente, os investimentos em
tecnologia e inovao. J na qualidade da educao, as melhorias so mais
visveis; verificam-se melhores nveis na escolaridade da populao e na
qualificao profissional.
O cenrio externo favorvel, mas o ambiente de negcios no
adequado por falta de investimento em infra-estrutura, principalmente pela
fisiologia do governo em no fazer as reformas e, no menos importante, pelos
erros macroeconmicos de no conter os gastos pblicos, fato que prejudica at
mesmo os investimentos do PAC. Mesmo com as eleies presidenciais, no se

152

registra melhoria significativa na qualidade dos governantes. A economia tem

respostas medianas aos quesitos de crescimento e emprego.

4.3.3.5.3 Travessia na turbulncia

O terceiro cenrio o contrrio do segundo. Neste, o ambiente

econmico externo em relao ao Brasil repercute de maneira negativa, mas as
aes governamentais para enfrentar os gargalos estruturais ao desenvolvimento
sustentvel conseguem equilibrar as chances de crescimento. Este cenrio foi
chamado no estudo Travessia na Turbulncia e sua probabilidade, segundo
Porto et al. (2008), de 8%.
A primeira cena compreende o perodo de 2008 a 2010. O primeiro fator
decisivo que em nvel mundial a economia americana sofre uma recesso
aprofundada, por influncia do colapso nos lucros financeiros, pelo crash no
mercado imobilirio, pela desvalorizao do dlar em relao ao euro e pela
reduo da confiana do consumidor.
Verifica-se no mercado financeiro internacional uma crise de confiana
acentuada pela reduo de liquidez e pela averso ao risco nos mercados
financeiros. Os preos do petrleo e das demais commodities, porm, apresentam
alta volatilidade (sobem e descem a todo o momento).
Para piorar o quadro internacional, a economia chinesa experimenta
uma significativa reduo em seu crescimento. Aumenta o protecionismo nas
economias desenvolvidas em setores considerados estratgicos no combate
recesso interna; em consequncia, h uma expressiva reduo no aumento da
demanda mundial por produtos exportados pelo Brasil.
Agindo de forma concisa, o Brasil reage crise externa com um forte
aperto fiscal, reduzindo de forma significativa os gastos pblicos, embora
mantendo a poltica macroeconmica, o cmbio flutuante, o regime de metas de
inflao e a responsabilidade fiscal. At mesmo os programas de transferncia de
renda so reduzidos e os reajustes salariais so contidos com rigor.
A diminuio nas exportaes acarreta a desvalorizao cambial do real,
que, por sua vez, gera dois problemas: os produtos importados ficam mais caros

153

e os produtos exportados como commodities ficam mais caros, o que faz com que
surjam presses inflacionrias, por sua vez combatidas com aumento de juros. A
entrada de capital externo, graas recente obteno do grau de investimento e
graas ainda utilizao das reservas cambiais acumuladas anteriormente,
ameniza a turbulncia externa, mantendo sob controle o baixo e insistente dficit
em transaes correntes.
Os investimentos privados e a implementao do PAC desaceleram. O
mercado, inicialmente, se ressente e se retrai de maneira forte, porm no final do
perodo ocorre uma leve recuperao.
Se, por um lado, a valorizao do dlar reduz as importaes, por outro
aumenta as exportaes e isto consegue manter superavitria

a balana

comercial.
Em face do agravamento da crise internacional e da escassez de capitais,
o governo resolve aprimorar seu marco regulatrio para atrair investimentos
privados em infra-estrutura e assim acontece a primeira etapa da reforma
tributria, com gradual simplificao do sistema.
Na gesto ambiental, so incorporadas importantes inovaes e acontece
o fomento intensivo economia verde. Os investimentos em tecnologia e
inovao crescem moderadamente e o esforo na educao exibe pequenas
melhorias.
Neste momento, a economia reduz seu ritmo de crescimento e o
desemprego aumenta.
A segunda cena compreende o perodo de 2011 a 2014, que comea com
a propagao da crise no mundo no primeiro momento, j que os mercados esto
integrados e houve uma forte reduo na liquidez do sistema financeiro
internacional, instabilidade financeira, turbulncias cclicas e movimentos abruptos
de capital.
A economia norte americana, no entanto, comea paulatinamente a se
recuperar, associada gradual acelerao nas economias europia e chinesa.
As barreiras alfandegrias diminuem de forma progressiva. H um
aumento mdio nos fluxos comerciais e uma moderada recuperao da demanda
mundial por produtos exportados pelo Brasil. Os preos das commodities
permanecem em altos patamares e instveis.

154

No Brasil, o ambiente poltico favorvel. A crise internacional estimula a

emergncia de uma coalizo suprapartidria em torno da aprovao das reformas
estruturais, polticas, administrativas, do judicirio, trabalhista e previdenciria,
reforada ainda por melhorias microeconmicas de impacto rpido, especialmente
no campo da desburocratizao, aumentando, em conseqncia, a formalizao
da economia.
A poltica macroeconmica mantida: poltica fiscal austera, regime de
metas de inflao e flutuao cambial. Neste momento acontece uma modesta
retomada na expanso do crdito ao consumidor e no crdito imobilirio. A
melhora do nvel de risco brasileiro e as oportunidades de investimento no setor
de energia atraem fortes investimentos estrangeiros diretos, que, aliados ao
crescimento das exportaes, tornam a situao das contas externas mais
favorvel.
Este conjunto de acontecimentos internos acarreta uma gradual melhoria
no ambiente de negcios e uma progressiva reduo da carga tributria. O crdito
ao consumidor se expande e o consumo das famlias volta a crescer.
Os investimentos privados sofrem uma forte expanso, especialmente os
ligados a setores mundialmente competitivos e melhoria da infra-estrutura, este,
em razo de grande aporte de capital privado externo.
A gesto pblica melhora visivelmente a qualidade de seus gastos, em
funo da profissionalizao de seus quadros gerenciais e da adoo de mtodos
modernos de administrao.
Os programas de transferncia de renda so atualizados, agora com
enfoque na reduo da dependncia do modelo anterior (criar portas de sadas da
pobreza).
Os investimentos em cincia, tecnologia e inovao so ampliados e
verifica-se uma grande melhoria na educao, nos nveis de escolaridade, na
qualidade do ensino e na qualificao profissional.
Declinam a inflao, a taxa de cmbio, a relao dvida/PIB e o Risco
Brasil. O Brasil recebe altos nveis de investimento, que sustentam a expanso
econmica, permitindo-lhe superar o desafio de manter o crescimento do Pas,
mesmo com as fortes barreiras criadas pela crise externa.

155

4.3.3.5.4 Baleia encalhada

O quarto cenrio o mais pessimista. Neste, o ambiente econmico

externo em relao ao Brasil negativo. Para piorar, as aes governamentais
para enfrentar os gargalos estruturais ao desenvolvimento sustentvel no
acontecem. Este cenrio foi chamado no estudo de Baleia Encalhada e sua
probabilidade de acontecer, segundo Porto et al. (2008), de 25%.
A primeira cena compreende o perodo de 2008 a 2010. O fator decisivo
que em nvel mundial a economia americana sofre uma recesso aprofundada,
por influncia do colapso nos lucros financeiros, do crash no mercado imobilirio,
da desvalorizao do dlar em relao ao euro e da reduo da confiana do
consumidor.
Acentua-se no mercado financeiro internacional a crise de confiana,
reforada pela reduo de liquidez e pela averso ao risco nos mercados
financeiros; os preos do petrleo e das demais commodities apresentam alta
volatilidade (sobem e descem a todo o momento).
Para piorar o quadro internacional, a economia chinesa experimenta uma
significativa reduo em seu crescimento e o protecionismo aumenta nas
economias desenvolvidas em setores considerados estratgicos no combate
recesso interna. Consequentemente, h uma expressiva reduo do aumento da
demanda mundial por produtos exportados pelo Brasil.
O Brasil reage da pior maneira possvel, expandindo os gastos pblicos,
especialmente de custeio. A poltica econmica vai sendo flexibilizada para
ajustar a expanso do gasto pblico. As metas de supervit primrio so
cumpridas em funo do expressivo crescimento da arrecadao de tributos e
abrupta reduo dos investimentos.
O real se desvaloriza, pois ao mesmo tempo valoriza nossas commodities
e se encarecem os produtos importados, diminuindo nossa possibilidade de
combater a inflao com a importao de produtos concorrentes. Neste momento,
o combate principal contra ele feito atravs da elevao da taxa de juros.
Acaba-se por reviver momentos j conhecidos: a rivalidade entre os executores
da poltica econmica: do lado fiscal, o Tesouro Nacional, que sabe que os juros
inibem tambm o crescimento da economia e, portanto, a arrecadao de tributos;

156

do outro lado, o Banco Central, que utiliza sua principal arma contra a inflao, a
taxa bsica de juros (SELIC).
O consumo das famlias continua se expandindo num primeiro momento,
apesar de as taxas de juros terem sido elevadas, mas permanece como o
principal motor do crescimento econmico. As contas externas continuam em
progressiva deteriorao. O dficit em transaes correntes tende a crescer, mas
se compensa queimando reservas internacionais.
Um importante fator negativo ocorre: a agenda de reformas totalmente
paralisada. Devido s dificuldades regulatrias e dentro deste ambiente
desfavorvel, os investimentos privados em infra-estrutura e em expanso da
capacidade produtiva vo esfriando e acabam sendo adiados. A nica exceo
est na rea energtica.
O PAC sofre atrasos na maior parte de seus projetos, em virtude dos
atrasos de contingenciamento de recursos e das dificuldades gerenciais; ainda
uma vez, a exceo a rea energtica.
A gesto ambiental continua apresentando a mesma fragilidade, com
enormes falhas de fiscalizao, morosidade de licenciamento e desarticulao do
setor pblico.
O setor estratgico, como tecnologia e inovao, continua recebendo
baixos investimentos. O esforo na educao se resume qualificao de curto
prazo para atender demanda de mercado.
A

gerao

de

empregos

economia

perdem

dinamismo

progressivamente.
A segunda cena compreende o perodo de 2011 a 2014. Comea com a
propagao da crise no mundo num primeiro momento, j que os mercados esto
integrados e houve no sistema financeiro internacional forte reduo de liquidez,
instabilidade financeira, turbulncias cclicas e movimentos abruptos de capital.
No entanto, a economia norte americana paulatinamente comea a se
recuperar, associada gradual acelerao na economia europia e chinesa.
As barreiras alfandegrias diminuem de forma progressiva. Registra-se um
aumento mdio nos fluxos comerciais e uma moderada recuperao na demanda
mundial por produtos exportados pelo Brasil. Os preos das commodities
permanecem em altos patamares e instveis.

157

O Brasil reage crise externa com aes radicais na poltica

macroeconmica (afrouxamento fiscal), abandonando o regime de metas de
inflao e forando artificialmente a desvalorizao do cmbio. A conseqncia
dessas aes a perda da condio de grau de investimento.
Se, por um lado, a desvalorizao cambial favorece as exportaes, por
outro, ocorre grande presso inflacionria, aumentando o grau de incertezas. O
ambiente de negcios est extremamente prejudicado e deteriorado com todas
essas aes governamentais: manuteno da carga tributria em altos nveis,
desacelerao dos investimentos pblicos e privados, retrao do crdito,
ampliao da informalidade e da sonegao. Por fim, este ambiente j no
oferece grande atratividade ao investimento, nem mesmo no setor de energia.
O governo aumenta suas despesas de custeio e intensifica os programas
de transferncia. Estas aes no causam o efeito desejado e o consumo perde
fora e deixa de ser o motor propulsor da economia e o emprego formal para de
crescer.
Os problemas de governabilidade aumentam, pois as bases fisiolgicas
so mantidas e predominam os baixos padres de desempenho na gesto
pblica. Ficam expostas a reduzida produtividade e a baixa capacidade de
investimento e de execuo.
Tanto o PIB como a taxa de investimento apresentam trajetrias
descendentes. A dvida, por seu lado, cresce proporcionalmente ao PIB; a taxa de
cmbio e a inflao apresentam expanso. Por conseqncia, o risco Brasil
cresce significativamente e a economia volta ao atoleiro.

4.3.3.6 Avaliao e escolha dos cenrios

Por fim, o trabalho da Macroplan faz uma avaliao comparativa dos

cenrios apresentados e analisa algumas questes essenciais para seu
desdobramento.
O primeiro fator a ser salientado em relao aos gargalos estruturais do
nosso crescimento. Para os analistas, parece muito baixa a propenso das foras
polticas, econmicas e sociais hegemnicas de enfrentarem decisivamente e de

158

frente os gargalos apresentados. No primeiro relatrio (maio de 2008), foi relatado

que os sinais vindos do exterior no iriam afetar muito o Brasil; portanto, o cenrio
mais provvel naquele momento era de crescimento inercial. Porm, no segundo
relatrio (outubro de 2008), as indicaes j eram diferentes: as condies
externas haviam mudado para pior e revelavam uma realidade bem diferente.
Nessas condies, o cenrio mais provvel tendia a ser a Travessia na
Turbulncia.
Neste relatrio os analistas alertam que, em funo do agravamento do
cenrio externo, so oportunos sinais de respostas rpidas para um novo ciclo de
reformas para tornar a economia mais robusta e competitiva frente aos obstculos
e desafios.
Em conseqncia da prpria crise, que afetou diretamente o setor que se
estava estudando, foram paralisados os trabalhos de pesquisa de campo
(novembro/2008 a fevereiro/2009), tempo suficiente para avaliar que, apesar de
afetada, a economia brasileira dava sinais de estar preparada para, pelo menos a
curto prazo, resistir turbulncia internacional. Segundo os especialistas. o pior j
teria passado. Portanto, voltamos tendncia de crescimento inercial.
Um segundo fator, agora interno muito relevante para o Brasil, justifica a
diviso dos cenrios em dois perodos (2008-2010 e 2011-2014): so as eleies
marcadas para outubro de 2010, compreendendo eleies para presidente da
Repblica, governadores, dois teros do Senado e Congresso Nacional. Este,
segundo o citado autor, deve ser interpretado como um evento que, por natureza,
portador de futuro por trazer em si elementos de descontinuidade e mudana
de trajetria (PORTO et al., 2008, p. 40). Para os autores, a mudana abre trs
possveis trajetrias para a conduo poltica e econmica do Pas:
1. A continuidade: neste caso, a atual coalizo de poder poltico e
econmico manteria um cenrio livre de surpresas. Em funo das
atuais circunstncias, acredita-se que esta trajetria tenha boa
probabilidade de ocorrncia.
2. A emergncia de uma coalizo reformista outra alternativa com boa
chance de ocorrer, ainda mais se ficarem mais evidentes os limites e as
chances de esgotamento do cenrio de crescimento inercial.
3. A terceira opo o neo-populista, em imitao a escolhas freqentes
que tm sido feitas na Amrica do Sul em resposta s dificuldades com que

159

determinados pases enfrentam externa e internamente. As chances, neste caso,

so mais remotas, porm os analistas recomendam que prudncia e vigilncia
prospectiva desaconselham ignorar.
A figura 20 reproduz de maneira resumida os resultados dos ensaios
produzidos neste trabalho relativos s alteraes das probabilidades em cada um
dos quatro cenrios econmicos, no horizonte da segunda cena (2011-2014), em
conseqncia do resultado das eleies de 2010.

Figura 20 - A evoluo da probabilidade dos cenrios econmicos para o Brasil.

Fonte: Macroplan, 2008.

As premissas assumidas para o perodo 2008-2010 para a confeco dos

cenrios foram:
1. probabilidade de manuteno do ambiente econmico externo favorvel
ao Brasil em 66%, i, , predominantemente; as probabilidades de
deteriorao ficariam, portanto, em 34%;
2. intensidade de enfrentamento dos gargalos estrutuais brasileiros com
apenas com 25% de probabilidade, contra 75% de probabilidade de

160

manuteno

do

quadro

atual,

ou

seja,

baixa

intensidade

de

enfrentamento.
J no perodo de 2011-2014, o ambiente econmico externo indica
provvel melhoria em relao ao Brasil, aumentando as chances de um ambiente
econmico externo predominantemente favorvel (70%).
A intensidade de enfrentamento a partir de 2011 vai depender do
resultado eleitoral. Na hiptese de manuteno das atuais tendncias, a
probabilidade pode chegar a 30%. No caso de uma mudana poltica, poder haver
um novo ciclo de reformas, passando a probabilidade de um efetivo enfrentamento
aos gargalos para 70%, mas se o neopopulismo imperar, essa probabilidade cai
para apenas 10%.
Para concluir a anlise dos analistas da Macroplan, trs conjecturas e suas
probabilidades merecem ateno especial. Elas foram determinantes para a escolha
dos trs cenrios a serem utilizados no trabalho:
1. A probabilidade do cenrio de crescimento inercial elevada. Para os
analistas, este cenrio tem 50% de chances de acontecer e, portanto, dentro
do mtodo Grumbach, este foi escolhido como o Cenrio de Tendncia.
2. O segundo cenrio mais provvel o da baleia encalhada. Sua probabilidade
de ocorrncia de 25%; porm, salientam os analistas, sua ocorrncia est
diretamente relacionada ao agravamento da crise externa e emergncia de
um contexto desfavorvel ao Brasil e depender claramente das eleies
2010 e da afirmao de um governo neopopulista. Dentro do mtodo
Grumbach, este foi escolhido como o cenrio mais provvel. A cena que
compe a conjuntura atual sofre uma ruptura com as eleies de um governo
neopopulista, que gerar a conformao de outra cena, neste caso, aes
errneas na poltica macroeconmica, a piora do ambiente macroeconmico e
o no-enfrentamento dos gargalos estruturais. Este o pior cenrio, mas
tambm deve ser considerado, uma vez que os demais cenrios apresentam
perspectivas positivas e permitem um planejamento estratgico emergente
para um cenrio menos favorvel.
3. O terceiro cenrio mais provvel o do salto para o futuro, com 17% de
probabilidade, dentro do mtodo Grumbach. Este foi escolhido como o
Cenrio Ideal.

161

Abaixo, alguns grficos propostos pelos analistas da Macroplan ilustram

o resultado das simulaes em cada um dos cenrios. Na primeira figura (21) so
projetados o crescimento do PIB, a inflao, o cmbio e a taxa de investimento.
Na segunda figura (22) so projetados a relao dvida/PIB, o risco-Brasil e o
investimento estrangeiro direto (IED).

Figura 21: Grficos com a evoluo das variveis (PIB, inflao, taxa de cmbio, taxa de
investimento) da economia brasileira no horizonte 2001-2004.
Fonte: Macroplan, 2008.

Figura 22: Graficos com a evoluo das variveis (relao dvida/PIB, risco-Brasil e o investimento
estrangeiro direto) da economia brasileira no horizonte 2001-2004.

162

Fonte: Macroplan, 2008.

Por fim, o estudo conclui que somente com um novo ciclo de reformas
possvel alcanar o crescimento sustentvel em altos patamares, mas, ressaltam os
analistas, o crescimento inercial e o desempenho da economia brasileira no so
ruins. Como tempo, porm, haver declnio nas taxas de investimento e de
crescimento do PIB em funo da existncia dos gargalos.
Abaixo um quadro ilustrativo que compara cada um dos cenrios, as variveis
em cada uma das cenas.

(continua)

163

(continuao)

164

Quadro 25 - Comparativa dos cenrios Cena 1 e 2: 2008-2014

Fonte: Macroplan, 2008.

4.3.3.7 Definio dos eventos

Os eventos, tambm chamados por Grumbach de questes estratgicas,

so possveis ocorrncias futuras, externas organizao, que tendem a exercer
um impacto significativo sobre sua capacidade de atingir os prprios objetivos. O
impacto poder ser favorvel se representar uma oportunidade e/ou se expuser
algum ponto forte da empresa, ou desfavorvel se representar uma ameaa e/ou
expuser algum ponto fraco da empresa.
Procurou-se verificar que eventos poderiam se repetir ou permanecer, ou
ainda que rompimentos do status quo poderiam acontecer e alterar o cenrio.

165

Portanto, em funo dos dois cenrios apresentados, foram definidos os

eventos a serem utilizados para o estudo de probabilidade:
1. Recesso Americana leve entre 1 e 2 anos - A economia americana
sofre apenas uma recesso leve; com o enfrentamento estrutural crise
atravs de vrias medidas, atenua o risco sistmico e ganha,
gradativamente, a confiana do consumidor norte-americano. Este
evento afeta diretamente toda a economia mundial e tambm o Brasil,
uma vez que os Estados Unidos consomem 25% de tudo que
produzido no mundo.
2. Governabilidade - A governabilidade um evento que diz respeito s
condies que o governo tem, tanto no Executivo, como no Legislativo,
para implementar as aes necessrias para que o ambiente de
negcios brasileiros se torne mais competitivo e atraente para os
investimentos privados. Trata-se de ajustes nos marcos regulatrios e
de reformas (tributrias judiciria, previdenciria e trabalhista).
3. Expanso do Crdito - O crdito ao consumidor e o crdito
habitacional so os principais motores internos do crescimento
econmico, pois sustentam o consumo interno. o consumo das
famlias brasileiras que fomenta toda a cadeia produtiva de bens de
consumo, alimentos, construo civil, servios, etc.
4. Aumento das Exportaes - As exportaes so uma das principais
armas para gerar crescimento no Brasil; afinal, o Pas um dos maiores
e mais eficientes produtores das chamadas commodities, produtos
agroindustriais, minrio de ferro, petrleo, etc. Como conseqncia da
maior exportao, tm-se benefcios como crescimento econmico,
gerao de empregos, aumento da capacidade produtiva, investimento
interno, aumento da balana comercial favorvel.
5. Aumento do Investimento Estrangeiro - O ingresso de dinheiro
externo na economia possibilita o fomento da economia em geral, seja
atravs da bolsa de valores, seja no aumento do mercado de
commodities, do investimento direto nas filiais estrangeiras, ou at
mesmo em infra-estrutura.
6. Desvalorizao do Dlar - A desvalorizao ou valorizao do dlar
um evento diretamente relacionado ao custo dos produtos de

166

informtica, que, na sua grande maioria, so importados: computadores,

processadores, memria e grande parte dos componentes eletrnicos
so produzidos fora do Pas. O aumento ou a diminuio do consumo
destes equipamentos depende muito da questo cambial.
7. Diminuio da Carga Tributria - A diminuio da carga tributria um
evento que afeta diretamente o preo das mercadorias vendidas.
Diminuindo-se custos, diminui-se o preo final do produto e, portanto,
fomenta-se a venda. Exemplo prtico dessa questo foi a diminuio do
IP para carros. Tambm possvel contar com incentivos regionais
(estaduais) ou setoriais.
8. Mudana no Perfil das Revendas para PVA - As revendas de
informtica esto procurando um mix de produtos que englobe mais
servios a fim de fugir da concorrncia com supermercados e
magazines. A soluo a busca por produtos de valor agregado que
necessitam de uma venda mais especializada, mais tcnica. Como
exemplo de PVA, pode-se citar um sistema de monitoramento
(equipamentos de segurana).
9. Transformao

do

Computador

num

Eletrodomstico

computador est cada vez mais fcil de utilizar, mais fcil de instalar e
utilizado por toda a famlia. Esta modificao nas caractersticas do uso
e do produto acaba por transform-lo num eletrodomstico, facilitando
sua venda e aumentando sua procura. Por esse motivo j esto sendo
vendidos em supermercados, magazines e on-line. As revendas no so
mais os nicos varejistas que vendem computadores.
10. Aumento do Investimento em TI no Brasil - O aumento de
investimento em TI no Brasil uma questo estratgica, porm
complexa e no tem apresentado melhorias significativas nos ltimos
anos. Afeta toda a cadeia produtiva brasileira, uma vez que a falta de
investimento em TI significa falta de profissionais capacitados e perda
de competitividade geral em funo de continuar a produzir apenas
produtos que agregam pouca tecnologia.
11. Aumento do Uso da Internet - O Brasil tem apresentado um
crescimento importante neste quesito. Este evento fomenta a compra de
computadores e perifricos. Fomenta tambm a venda on-line.

167

12. Crescimento do Comrcio Eletrnico no Brasil - O crescimento do

comrcio eletrnico no Brasil uma constante. Segundo pesquisas,
acaba de superar as vendas fsicas. Trata-se de uma tima
oportunidade para todas as empresas, sem contar com a diminuio de
custos operacionais, fator decisivo na manuteno de um atacado.
13. Aumento das Fuses entre as Distribuidoras - As fuses entre
empresas uma tendncia mundial. J vem acontecendo no setor
atacadista brasileiro e pode afetar diretamente a concorrncia. A fuso
de dois concorrentes da empresa LocalX pode acarretar para ela uma
sria ameaa.
14. Profissionalizao do Mercado - A profissionalizao do mercado
atacadista uma tendncia, pois, em funo da alta competitividade e
das baixas margens de comercializao, h necessidade de extrema
eficincia.

4.3.3.8 Mapa de opinies por perito

Definidos os eventos que sero utilizados para formular o levantamento de

tendncias, foi formulado um mapa com trs colunas para serem preenchidas
pelos peritos. A primeira coluna deve ser preenchida com a probabilidade de 0% a
100% de ocorrncia dos eventos. Os peritos devem utilizar os parmetros da
Tabela de Probabilidade de Ocorrncia, conforme abaixo:

168

Tabela 01 - Probabilidades de ocorrncia de eventos

Fonte: Marcial e Grumbach, 2002.

A segunda coluna deve ser preenchida com a pertinncia, ou seja, com a

importncia ou no da ocorrncia daquele evento para o futuro da organizao.
Neste caso, a pertinncia independe da probabilidade de ocorrncia do evento.
Tabela 02 - Pertinncia

Fonte: Marcial e Grumbach, 2002.

Por fim, a terceira coluna deve ser preenchida com uma autoavaliao do
perito em relao ao nvel de conhecimento que ele detm sobre cada evento,
considerado isoladamente, conforme tabela abaixo.

169

Tabela 03: Auto-avaliao dos peritos

Fonte: Marcial e Grumbach, 2002.

Orientados pelo prprio Grumbach, fez-se uma simulao das respostas

que pudessem atender s nossas expectativas de cenrio, ou seja, preencheu-se
o formulrio com as probabilidades que se entendeu serem as mais provveis.
Todas as probabilidades foram baseadas nos estudos de cenrio anteriormente
referidos, conforme o mapa de preenchimento (Tabela 04).
Tabela 04 Simulao de probabilidades baseadas nos estudos de cenrio

Fonte: Software Puma Janela de Cadastro de Opinies dos Peritos.

170

4.3.3.9 Matriz de impactos cruzados

Em seguida, foi elaborado o preenchimento da matriz de impactos cruzados,

que visa a verificar a motricidade e dependncia de cada evento. Esses dois
conceitos refletem exatamente a capacidade de cada evento de se associar aos
demais, ou seja, quanto maior o grau de motricidade de um evento, mais ele
influenciar as probabilidades de ocorrncia ou no dos demais; quanto maior o
seu grau de dependncia, maior ser a influncia dos demais eventos sobre a sua
probabilidade de ocorrncia. Tambm neste caso fez-se a simulao orientada
por Grumbach, utilizando-se por base a experincia de mercado da equipe da
organizao (Tabela 05).
Tabela 05 Matriz de Impactos cruzados

Fonte: Software Puma Tela da Matriz de Impactos Cruzados.

4.3.3.10 Gerao de cenrios

Na prxima etapa, o software Puma gera um mapa de cenrios prospectivos

e apresenta os de maior possibilidade. Um cenrio constitudo de uma

171

combinao de ocorrncias e no-ocorrncias, conforme tabela abaixo (Tabela

06).
Tabela 06 Mapa de cenrios prospectivos

Fonte: Software Puma Janela de gerao de cenrios.

4.3.3.11 Interpretao de cenrios

Este , segundo Grumbach, o momento mais interessante do mtodo, em

que deve aflorar a capacidade de anlise. O cenrio apresentado como o mais
provvel e com maior probabilidade de ocorrncia j vem definido no quadro de
interpretao de cenrios. O grupo dever definir e preencher algumas
informaes fundamentais. Ao lado da coluna mais provvel, encontra-se a
coluna do cenrio ideal, na qual se deve responder qual seria o ideal de
ocorrncia ou no de cada evento. Preenche-se, portanto, com O (ocorre) ou N
(no ocorre) para cada evento. A prxima coluna destinada s ocorrncias do
cenrio de tendncia que tendem a ocorrer (O) ou a no ocorrer (N), caso no
aconteam rupturas nesta tendncia.

172

Exemplificando esta etapa: o cenrio mais provvel indica que a

governabilidade um evento que no ocorrer (N); para que o cenrio seja
considerado favorvel (ideal), este evento deveria ocorrer. Analisando-se este
evento isoladamente, considerando os acontecimentos atuais - como a crise no
Senado -, constata-se que a tendncia que no haja condies para que as
reformas (tributrias, previdenciria, judiciria) aconteam; portanto, a tendncia
que o evento governabilidade no ocorra. Neste caso, um sinal vermelho
aceso e uma ameaa apontada (o sistema calcula automaticamente). Fica
evidente que se o ideal seria que o evento ocorresse e ele tem a probabilidade de
no ocorrer e ainda a tendncia de que nada ocorra para mudar esta
probabilidade, e sendo a no-ocorrncia desse evento desfavorvel para a
organizao, ele vai se constituir como uma ameaa organizao.
Tabela 07 - Tela interpretao de cenrios

Fonte: Software Puma.

Portanto, aps os lanamentos, o Puma compara os trs cenrios e

apresenta os resultados na tela Interpretao de Cenrios, observando os
seguintes critrios:
1. igualdade/desigualdade dos acontecimentos em cada um dos trs cenrios,
determinando a favorabilidade ou desfavorabilidade de cada um deles e a
sua distribuio por Grupo: Grupo I Ameaas Fortes, Grupo II Ameaas

173

Moderadas, Grupo III Oportunidades Moderadas, Grupo IV Oportunidades

Fortes;
2. pertinncia dos eventos;
3. grau de motricidade de cada evento;
4. capacidade da organizao em atuar sobre o acontecimento;
5. probabilidade de cada evento recalculada aps os impactos cruzados com a
chamada Probabilidade Impactada.
Finalmente, deve-se efetuar o preenchimento da coluna Roteiro (seqncia)
de anlise dos acontecimentos: identificar suas conseqncias, levantar e avaliar
as medidas que devam ser tomadas no presente para fazer face quelas
conseqncias.
As medidas tm por objetivo:
1. alterar a probabilidade de ocorrncia de um determinado evento, seja ele uma
ameaa ou oportunidade;
2. aproveitar uma oportunidade;
3. proteger a organizao contra uma determinada ameaa.

4.3.3.12 Interpretao dos cenrios e definio das medidas de enfrentamento

com suas respectivas estratgias

Esta etapa termina com a elaborao das medidas tomadas para fazer
frente s consequncias geradas pela ocorrncia de determinado evento. No final
do quadro, procurou-se retratar a estratgia de longo prazo. As medidas foram
assim elaboradas:

Cenrios
+
Ideal
Prov.
O
O

Tend.
O

Am./Op.

Grupo
IV

Controle
Fora/Dentro

Imp. Sistema

Oport.
Fortes

Muito Forte

Quadro 26 Recesso Americana Leve, entre 1 e 2 anos Cenrios previsveis

Fonte: LocalX, 2009.

Conseqncias (encadeamento de idias)

174

Trata-se de um evento macroeconmico internacional e est fora do

controle da organizao. O retorno da economia americana ao crescimento
fundamental, pois ela consome 25% de tudo que produzido no mundo; portanto,
afeta diretamente as exportaes brasileiras e o crescimento econmico do Pas.
O presidente norte-americano lanou um pacote de regulamentao do
sistema financeiro daquele pas. Com esta medida, a tendncia de que no
ocorram mais quebras no sistema financeiro se fortalece consideravelmente.
Com o aumento das exportaes tambm aumenta a quantidade de
moeda americana em nosso pas e, por conseqncia, a desvalorizao do dlar.
Ora, tal desvalorizao diminui o preo dos equipamentos de informtica e
aumenta, portanto, o poder aquisitivo das famlias, inclusive das classes C e D,
que agora esto comprando computador.

Medidas em funo da conseqncia acima

Planejar aes para continuar com expectativa de crescimento forte nas
vendas. Trata-se de um impacto muito forte sobre a organizao e, portanto uma
forte oportunidade que no pode ser perdida.

Pensamento de longo prazo gera estratgia de longo prazo Meta at 2013

Atingir at dezembro de 2013 um faturamento de um bilho de reais (R$ 1
bilho)
Estratgia: buscar financiamento no BNDS para construir sede prpria, a
fim de atender demanda de espao e de estrutura necessria,
gargalos no crescimento.

evitando

175

Cenrios
+
Ideal
Prov.
N
O

Tend.

Am./Op.

Grupo
I

Controle
Fora/Dentro

Amea.
Fortes

Imp.
Sistema
Forte

Quadro 27 Governabilidade - No Ocorre

Fonte: LocalX, 2009.

Conseqncias (Encadeamento de Idias)

um evento poltico nacional. Com todos os problemas de corrupo que
acontecem no Legislativo, inclusive o Senado neste momento atravessa uma
grave crise, o cenrio mais provvel calcula apenas 33,52% de chance de que
melhore a governabilidade do Pas. A tendncia de que no ocorra realmente
esta governabilidade, sinalizando para o sistema uma forte ameaa, porm de
impacto no igualmente forte.
A morosidade na tramitao das reformas estruturais sinaliza que o
governo no vai enfrentar de forma adequada os gargalos nem tomar as medidas
necessrias para a melhoria do ambiente dos negcios, como as reformas
(tributria, trabalhista, judiciria e previdenciria). Sem elas, fica prejudicada a
modernizao do Pas e fica difciltorn-lo mais competitivo.

Medias em Funo da Conseqncia Acima

Existe uma questo de difcil interpretao/definio: saber se est fora
ou dentro do controle da organizao. A princpio, est fora; sabe-se, porm, que
presses polticas por meio de entidades de classe so passveis de acontecer; a
sociedade tem a capacidade de pressionar o Legislativo.
Poder haver uma ruptura nas prximas eleies (2010); portanto, este
evento dever ser acompanhado para que, se houver alguma mudana, novas
medidas sejam adotadas para aproveitar as oportunidades.
As medidas so de cautela; podero surgir problemas gerados pelos
gargalos, tais como questes de transporte (rodovias), importao (portos).
Importante estudar alternativas para o transporte e os portos.

176

Como as conseqncias apenas reduzem a expectativa de crescimento

sustentvel de longo prazo, acredita-se que o crescimento no horizonte temporal
at 2013 no ser afetado.

Pensamento de longo prazo gera estratgia de longo prazo Meta at 2013

Devem-se pressionar os polticos atravs da entidadesde classe e at
mesmo os polticos que venham a pedir ajuda de campanha para que as reformas
saiam. necessrio fortalecer as entidades de classe, principalmente por sua
capacidade de pressionar os polticos.
Como os gargalos sero maiores ser preciso, atravs da qualidade na
prestao de servios de logstica, ganhar competitividade frente concorrncia.

Cenrios
+
Ideal
Prov.
O
O

Tend.

Am./Op.

Grupo
IV

Controle
Fora/Dentro

Oport. Fortes

Imp.
Sistema
Muito
Forte

Quadro 28 Expanso do Crdito Ocorre

Fonte: LocalX, 2009.

Conseqncias (Encadeamento de Idias)

um evento macroeconmico nacional e est fora de controle da
organizao. A expanso do crdito se caracteriza pelo motor de crescimento da
economia, pois afeta diretamente o consumo das famlias.
Este evento fundamental para o comercio varejista em curto e longo
prazo e afeta diretamente as revendas e conseqentemente toda a cadeia
produtiva.

Medidas em Funo da Conseqncia Acima

Planejar aes para continuar com aexpectativa de forte crescimento nas
vendas. Trata-se de um impacto muito forte sobre a organizao e, portanto, de
uma forte oportunidade que no pode ser perdida.

177

Busca de aumento de crdito junto s instituies financeiras para

alavancar mais as vendas.

Pensamento de longo prazo gera estratgia de longo prazo Meta at 2013

Trocar dvida de curto prazo para dvida de longo prazo.
Trocar dvidas onerosas por dividas de baixo custo.

Cenrios
+
Ideal
Prov.
O
O

Tend.

Am./Op.

Grupo
IV

Controle
Fora/Dentro

Oport.
Fortes

Imp.
Sistema
Forte

Quadro 29 Aumento das Exportaes Ocorre

Fonte: LocalX, 2009.

Conseqncias (Encadeamento de Idias)

um evento macroeconmico internacional e est fora do controle da
organizao.
Com o aumento das exportaes tambm aumenta a quantidade de
moeda americana no Pas e, por conseqncia, desvalorizao do dlar.
A desvalorizao do dlar diminui o preo dos equipamentos de
informtica; aumenta, portanto, o poder aquisitivo das famlias, inclusive dasa
classes C e D, que agora esto comprando computador.
Outra conseqncia importante que com a desvalorizao do dlar os
emprstimos estrangeiros para importao ficam mais baratos.

Medias em Funo da Conseqncia Acima

Planejar aes para continuar com expectativa de crescimento forte nas
vendas. Trata-se de um impacto muito forte sobre a organizao e, portanto, de
uma forte oportunidade que no pode ser perdida.
Buscar mais crdito junto s instituies financeiras estrangeiras para
alavancar mais as importaes; como resultado, a organizao poder trazer
bandeiras ainda no existentes no mercado nacional e com custos mais
competitivos.

Pensamento de longo prazo gera estratgia de longo prazo Meta at 2013

178

A marca prpria poder ser totalmente fabricada no exterior e poder ser

exportada para pases do Mercosul at 2010.
Abrir em 2013 filial no exterior (China) para ampliar a exportao da marca
prpria para outras regies do mundo.

Cenrios
+
Ideal
Prov.
O
O

Tend.
N

Am./Op.

Grupo
III

Controle
Fora/Dentro

Oport.
Moderada

Imp.
Sistema
Forte

Quadro 30 Aumento do Investimento Estrangeiro Ocorre

Fonte: LocalX, 2009.

Conseqncias (Encadeamento de Idias)

um evento macroeconmico internacional, associado a uma conjuntura
nacional. Alguns fatores internacionais, como a crise financeira, esto
direcionando capital estrangeiro para pases emergentes. Os investidores esto
procurando investir em economias reais e com menor risco. Existe a questo da
taxa de juros praticada no Brasil, que atrai muito capital estrangeiro.
A conseqncia de uma enxurrada de dlares no Pas e a desvalorizao
do dlar como causas imediatas afetam o custo dos equipamentos de informtica,
e portanto tambm o consumo deste setor, o que representa um impacto muito
forte no sistema.
Alm da questo do dlar, existe a oportunidade de um fundo de
investimento estrangeiro querer aportar seus dlares em uma empresa que
possua atratividade por forte crescimento e que esteja com uma boa participao
no mercado. Esta uma oportunidade de longo prazo, para a qual a empresa
pode se preparar.

Medias em Funo da Conseqncia Acima

Planejar aes para continuar com a expectativa de crescimento forte nas
vendas. Trata-se de um impacto muito forte sobre a organizao e, portanto, de
uma forte oportunidade que no pode ser perdida.

179

Busca de aumento de crdito junto s instituies financeiras estrangeiras

para alavancar mais as importaes; como resultado, a organizao poder trazer
bandeiras que no existam no mercado nacional e com custos mais competitivos.

Pensamento de longo prazo gera estratgia de longo prazo Meta at 2013

Transformar a empresa numa S.A. para estar preparada para receber
investimento estrangeiro. Para isso precisa tornar seu capital aberto. Muitos
fundos estrangeiros podero estar interessados na empresa em 2013, pois o
faturamento e a participao no mercado, assim como sua capilaridade, estaro
muito atrativas nesta data.
Abertura de aes na bolsa a partir de 2014, quando a empresa ter
faturado 1 bilho no ano de 2013.

cenrios
+
prov.
o

ideal

tend.

am./op.

grupo
iii

controle
fora/dentro

oport.
moderada

imp.
sistema
muito forte

Quadro 31 Desvalorizao do Dlar Ocorre

Fonte: LocalX, 2009.

Conseqncias (Encadeamento de Idias)

um evento macroeconmico internacional, associado a conjunturas
nacionais. A desvalorizao do dlar ocorre por vrios fatores: o congresso
americano e a Casa Branca chegaram a um acordo sobre o plano de reativao
econmica no valor de US$ 789 bilhes; portanto, o governo precisa emitir moeda
para injetar dinheiro na economia. Como conseqncia, a moeda americana se
desvaloriza.
No Brasil, as exportaes em alta e o investimento estrangeiro em alta
aumentam o fluxo de moeda estrangeira, e isso desvaloriza a moeda mais ainda.
A nica ao do governo para estancar a desvalorizao a compra de
dlares atravs de leiles a fim de no prejudicar demais as exportaes
brasileiras.

Medidas em funo da Consequncia acima

180

Planejar aes para continuar com a expectativa de crescimento forte

nas vendas. Trata-se de um impacto muito forte sobre a organizao e, portanto,
de uma forte oportunidade que no pode ser perdida.
Busca de aumento de crdito junto s instituies financeiras para
alavancar mais as vendas.
Busca de aumento de crdito junto s instituies financeiras
internacionais para alavancar as importaes.

Pensamento de longo prazo gera estratgia de longo prazo Meta at 2013

Cenrios
+
Ideal
Prov.
N
O

Tend.

Am./Op.

Grupo
I

Controle
Fora/Dentro

Amea.
Fortes

Imp.
Sistema
Forte

Quadro 32 Diminuio da Carga Tributria - No Ocorre

Fonte: LocalX, 2009.

Conseqncias (Encadeamento de Idias)

um evento macroeconmico nacional e poltico fora do controle da
organizao. A diminuio da carga tributria iria baratear mais ainda os
equipamentos de informtica; como a carga tributria j est em patamares
altssimos, acredita-se que no aumente, porm em curto prazo no h tendncia
de que ocorra a reforma.
Este um evento que deve ser acompanhado de perto; oportunidades
pontuais podero surgir, no caso de incentivos fiscais localizados em
determinadas regies ou de incentivos ficais por produtos, como aconteceu com
a linha branca de eletrodomsticos.

Medias em Funo da Conseqncia Acima

Nenhuma medida de curto prazo pode ser tomada; apenas acompanhar
de perto este evento; afinal, em 2010 poder haver uma ruptura, apesar de o
cenrio de tendncia no comprovar.

Pensamento de longo prazo gera estratgia de longo prazo Meta at 2013

181

Abrir filiais em estados que propiciem aproveitar os incentivos ficais

localizados

Cenrios
+
Ideal
Prov.
O
N

Tend.

Am./Op.

Grupo
I

Controle
Fora/Dentro

Amea.
Fortes

Imp.
Sistema
Muito
Forte

Quadro 33 Mudana no Perfil das Revendas para PVA Ocorre

Fonte: LocalX, 2009.

Conseqncias (Encadeamento de Idias)

Enfim, um evento que provoca uma forte ameaa. As revendas precisam
se adaptar nova realidade, pois esto sofrendo a concorrncia dos magazines e
supermercados na venda de computadores. Cada vez mais o computador est se
tornando um eletrodomstico e no necessita de venda especializada. Como no
d para concorrer com os supermercados e magazines, cabe revenda revelar
sempre o que h de mais novo, ser uma espcie de butique que lana aquela
camiseta carssima antes que ela vire uniforme nas bancas de confeces dos
grandes magazines. Este um dos papis da revenda: estar um passo frente.
Por agregarem valor venda e ao produto, as revendas devem ter em mente que
seu papel o de uma butique e no o de um grande varejo de informtica, porque
o supermercado vai cuidar disso.

Medidas em Funo da Conseqncia Acima

Felizmente, este evento est dentro de seu controle e a empresa pode agir
para torn-lo de desfavorvel em favorvel. Acompanhar a tendncia e buscar
suprir o novo mix de produtos de que as revendas necessitam, seja atravs das
ltimas tendncias de equipamentos, seja ampliando o mix para celulares e
outras novidades tecnolgicas que cada vez mais sero demandadas. A ordem
agora produtos de valor agregado.
Um programa de treinamento para as revendas a principal sada. Para
atender a toda a sua capilaridade, poder ser implantado o ensino a distncia,
uma maneira de fidelizar o cliente.

Pensamento de longo prazo gera estratgia de longo prazo Meta at 2013

182

Implantar o programa de ensino a distncia para a revenda.

Implantar programa de fidelizao do cliente.

Cenrios
+
Ideal
Prov.
O
N

Tend.

Am./Op.

Grupo
I

Controle
Fora/Dentro

Amea.
Fortes

Imp.
Sistema
Forte

Quadro 34 Transformao do computador num eletrodomstico Ocorre

Fonte: LocalX, 2009.

Conseqncias (Encadeamento de Idias)

Tendncia de mercado em funo da inovao tecnolgica. O computador
j um eletrodomstico; afinal, basta ligar na tomada e sai funcionand. Todo
mundo em casa sabe mexer nele, desde o netinho at o vov. Por este motivo,
esto na seo de eletroeletrnicos dos supermercados e magazines.

Medidas em Funo da Conseqncia Acima

uma ameaa que pode ser tornar uma oportunidade. A primeira medida
ampliar a venda para supermercados e magazines expandindo o nmero de
representantes.
Com eficincia, supermercados e magazines passam a comprar
diretamente da distribuidora ao invs de comprar direto do fornecedor; basta
cumprir alguns requisitos, coisa que o fornecedor nem sempre consegue.
Disponibilidade de equipamentos, crdito e prazo de pagamento mais alongado,
atendimento especializado de representante e uma boa poltica de RMA podem
fazer toda a diferena.

Pensamento de longo prazo gera estratgia de longo prazo Meta at 2013

Atuar em pequenos e mdios varejistas no especializados acima 10 lojas.
Lanar produtos da marca prpria focada no nicho de supermercados e
magazines. Com custo baixo, crdito e prazo de pagamento especiais, atendimento
especializado de representante e uma poltica de RMA superior para a marca.

Cenrios
+
Ideal
Prov.

Tend.

Am./Op.

Grupo
I

Controle
Fora/Dentro

Imp.
Sistema

183

Amea.
Fortes

Muito
Forte

Quadro 35 Aumento do Investimento em TI no Brasil - No Ocorre

Fonte: LocalX, 2009.

Conseqncias (Encadeamento de Idias)

O investimento em TI no Brasil estratgico, pois gera desenvolvimento
tecnolgico e inovao. O Brasil precisa mudar seu perfil exportador: ao invs de
exportar somente gros, deve buscar produzir produtos de valor agregado,
principalmente produtos com mais tecnologia agregada.
A falta de investimento em TI comea pelas escolas tcnicas e
universidades. nessas instituies que mexem com as cabeas e onde as
cabeas devem ser formadas e bem formadas para formar uma gerao de
tecnlogos, pesquisadores, cientistas. Grandes players poderiam investir no Brasil
no caso de haver uma mudana significativa nos investimentos em TI. Foi a base
do crescimento sustentvel na Coria do Sul, do Japo, e est acontecendo
inclusive em pases emergentes como China e ndia. O Brasil precisa correr atrs.
A falta de investimento em TI, principalmente em educao, um grande gargalo
para tornar o Brasil estrategicamente mais competitivo.

Medidas em Funo da Conseqncia Acima

Fazer presso poltica atravs de seus representantes e entidades de
classe para aumentar o investimento em TI.

Pensamento de longo prazo gera estratgia de longo prazo Meta at 2013

Investimentos pontuais em projetos de pesquisa em escolas tcnicas
atravs de parcerias estratgicas.
Parceria com escolas tcnicas para contratao de estagirios tcnicos de
informtica.

Cenrios
+
Ideal
Prov.
O
O

Tend.
O

Am./Op.

Grupo
IV

Controle
Fora/Dentro

Oport. Fortes

Quadro 36 Aumento do uso da Internet Ocorre

Fonte: LocalX, 2009.

Imp.
Sistema
Muito
Forte

184

Conseqncias (Encadeamento de Idias)

O aumento da demanda por aplicaes web, como vdeos interativos e
streaming, download de msicas e transferncia de arquivos, uma das causas
para o crescimento do nmero de usurios e de aes na internet. O aumento do
uso da internet no Brasil muito grande e a tendncia que continue se
expandindo. Uma forte oportunidade para a organizao em funo do
consequente aumento de demanda por computadores e equipamentos de
conectividade.

Medidas em Funo da Conseqncia Acima

Ampliar o mix de equipamentos de conecitivade, de preferncia com valor
agregado.

Pensamento de longo prazo gera estratgia de longo prazo Meta at 2013

Parceria com provedores para fornecimento de equipamentos de
conectividade.
Importao direta de produtos de conectividade para baixar o custo.

Cenrios
+

Ideal

Tend.

Am./Op.

Grupo

Controle

IV

Fora/Dentro

Prov.
O

Imp.
Sistema

Oport. Fortes

Muito
Forte

Quadro 37 Crescimento do Comrcio Eletrnico no Brasil Ocorre

Fonte: LocalX, 2009.

Conseqncias (Encadeamento de Idias)

As empresas que esto no mundo eletrnico tm grandes motivos para
comemorar. Segundo pesquisa desenvolvida pela Fundao Getlio Vargas, o ecommerce registrou crescimento de 13% em 2008. As transaes realizadas por
lojas B2C (vendas para o consumidor) tiveram crescimento de 31%, totalizando
U$ 53 bilhes, enquanto o B2B (vendas por atacado entre empresas) totalizou U$
140 bilhes. As vendas on-line ultrapassaram as vendas fsicas em nmeros e
movimentaes financeiras.

185

As conseqncias so o aumento da demanda de produtos vendidos

atravs do e-commerce, que tem uma grande oportunidade nesta questo.

Medidas em Funo da Conseqncia Acima

Criar estratgias que aumentem as vendas via e-commerce que hoje esto em
14%.
Pensamento de longo prazo gera estratgia de longo prazo Meta at 2013
A venda de e-commerce dever ter uma participao de 45% no total de
vendas da empresa at 2013.
Criar um sistema de lojas virtuais para utilizao das revendas; ter 1.000
revendas at o final de 2010, utilizando o sistema de lojas virtuais da LocalX.

Cenrios
+
Ideal
Prov.
O
N

Tend.
O

Am./Op.

Grupo
I

Controle
Fora/Dentro

Amea. Fortes

Imp.
Sistema
Forte

Quadro 38 Aumento das Fuses entre as Distribuidoras Ocorre

Fonte: LocalX, 2009.

Conseqncias (Encadeamento de Idias)

Existe uma tendncia natural de fuses, inclusive no setor atacadista. A
conseqncia dessa tendncia o aumento da competitividade. Se duas
empresas se fundem, acabam por tornar-se bem maiores e mais competitivas,
criando uma srie de dificuldades aos concorrentes, pois tero maior economia de
escala e podero ditar as regras do mercado.

Medidas em Funo da Conseqncia Acima

Estar estrategicamente preparado para, se necessrio, buscar a opo de
fazer uma fuso com algum concorrente que acabe por complementar suas
atividades em termos de localizao, capilaridade, bandeiras que representam.

Pensamento de longo prazo gera estratgia de longo prazo Meta at 2013

Transformar a empresa numa S.A. para estar preparada para fazer uma
fuso ou ainda enfrentar essas fuses, com o recebimento de investimento
estrangeiro. Para isso precisa tornar seu capital aberto. Muitos fundos

186

estrangeiros podero estar interessados na empresa em 2013, pois o faturamento

e a participao no mercado, assim como sua capilaridade, estaro muito
atrativas nesta data.
Abertura de aes na bolsa a partir de 2014, quando a empresa ter
faturado 1 bilho no ano de 2013.

Cenrios
+
Ideal
Prov.
O
N

Tend.
O

Am./Op.

Grupo
I

Controle
Fora/Dentro

Oport. Fortes

Imp.
Sistema
Forte

Quadro 39 Profissionalizao do Mercado Ocorre

Fonte: LocalX, 2009.

Conseqncias (Encadeamento de Idias)

A profissionalizao do mercado torna as empresas mais eficientes e mais
competitivas.

Medidas em Funo da Consequncia Acima

A primeira medida a ser tomada fazer um plano de cargos e salrios. A
partir da, podero ser criados pr-requisitos para a ocupao de determinados
cargos, como, por exemplo, a exigncia de estar cursando uma faculdade para
assumir a gerncia. Investir em treinamento nas reas menos preparadas.

Pensamento de longo prazo gera estratgia de longo prazo Meta at 2013

Fazer um programa de capacitao profissional para reas chave da
empresa, como logstica, RMA, TI e Vendas.

4.4 CONSOLIDAO

Esta etapa do mtodo est divida em reviso dos dados fundamentais do

sistema e deciso.

187

Com uma viso sistmica do passado, presente e dos cenrios, os dados

levantados no incio do processo foram revisados e modificados em funo das
medidas realizadas na fase anterior.
O material encaminhado ao decisor estratgico, e juntamente com a alta
gerncia feita a consolidao as medidas (aprova ou no cada uma).
gerado um documento denominado plano estratgico, ele deve ser
assinado e comunicado (disseminado) para os setores da organizao que devam
tomar conhecimento do seu contedo. Ele a base para que os setores criem
seus planos setoriais.
As estratgias de longo prazo foram formuladas a partir da aplicao do
mtodo Grumbach. Para efeito didtico, comparamos a meta que a organizao
tinha antes da aplicao do mtodo.

Evento
Recesso americana leve
entre 1 e 2 anos Ocorre

Estratgias Ano 2009

Aumentar a participao de
mercado.

Estratgias de Longo
Prazo
Atingir at dezembro de
2013 um faturamento de
um bilho de reais (R$ 1
bilho).
Buscar financiamento no
BNDS para construir sede
prpria, a fim de atender
demanda de espao e de
estrutura necessria, sem
gerar gargalos no
crescimento.

Governabilidade - No
Ocorre

No havia nenhuma ao ou
meta ligada a este evento.

Meta ainda no
determinada, mas a ao
j comea a fazer parte da
agenda da diretoria.
Pressionar os polticos
atravs da entidades de
classe e at mesmo os
polticos que venham a
pedir ajuda de campanha
para que as reformas
saiam. Fortalecer a
entidade de classe a qual
est vinculada, no sentido
de pressionar os polticos.
Como os gargalos sero
piores, buscar ganhar
competitividade frente
concorrncia atravs da
qualidade na prestao de
servios de logstica.

188

Expanso do crdito Ocorre

No havia nenhuma ao ou
meta ligada a este evento.

Trocar dvida de curto

prazo para dvida de longo
prazo.
Trocar dvidas onerosas
por dvidas de baixo custo.

Aumento das exportaes

Ocorre.

No havia nenhuma ao ou
meta ligada a este evento.

A marca prpria poder

ser totalmente fabricada
no exterior e poder ser
exportada para pases do
Mercosul at 2010.

Abrir, em 2013, filial no

exterior (China), para
ampliar a exportao da
marca prpria para outras
regies do mundo.
Aumento do investimento
estrangeiro Ocorre

No havia nenhuma ao ou
meta ligada a este evento.

Transformar a empresa
numa S.A. para estar
preparada para receber
investimento estrangeiro;
para isso precisa tornar
seu capital aberto. Muitos
fundos estrangeiros
podero estar
interessados na empresa
em 2013, pois o
faturamento e a
participao no mercado,
assim como sua
capilaridade, estaro
muito atrativas nesta data.
Abertura de aes na
bolsa a partir de 2014,
quando a empresa ter
faturado 1 bilho no ano
de 2013.

Desvalorizao do dlar
Ocorre.

No havia nenhuma ao ou
meta ligada a este evento.

Planejar aes para

continuar com expectativa
de crescimento forte nas
vendas. Trata-se de um
impacto muito forte sobre
a organizao e, portanto,
uma grande
oportunidade que no
pode ser perdida.

Diminuio da carga
tributria - No ocorre.

No havia nenhuma ao ou
meta ligada a este evento.

Abrir filiais em estados

que propiciem aproveitar
incentivos ficais
localizados.

Mudana no perfil das

revendas para PVA
Ocorre

Ampliar atuao em
mercados com produtos de
valor agregado.

Implantar o programa de
ensino a distncia para a
revenda.

Transformao do

Atuar em outros mercados,

Lanar produtos da marca

189

computador num
eletrodomstico

como o grande varejo

(magazines).

prpria, focada no nicho

de supermercados e
magazines: com custo
baixo, crdito e prazo de
pagamento especiais,
atendimento especializado
de representante e uma
poltica de RMA superior
para a marca.
Atuar em pequenos e
mdios varejistas no
especializados acima 10
lojas.

Aumento do investimento
em TI no Brasil - No
ocorre

No havia nenhuma ao ou
meta ligada a este evento.

Investimentos pontuais em
projetos de pesquisa em
escolas tcnicas por meio
de parcerias estratgicas.
Parceria com escolas
tcnicas para contratao
de estagirios tcnicos de
informtica.

Aumento do uso da
Internet Ocorre.

No havia nenhuma ao ou
meta ligada a este evento.

Parceria com provedores

para fornecimento de
equipamentos de
conectividade.

Importao direta de
produtos de conectividade
para baixar o custo.
Crescimento do comrcio
eletrnico no Brasil
Ocorre.

Aumentar de % as vendas no
comrcio eletrnico.

A venda de e-commerce
dever ter uma
participao de 45% no
total de vendas da
empresa at 2013.

Criar um sistema de lojas

virtuais para utilizao das
revendas; ter 1.000
revendas at o final de
2010, utilizando o sistema
de lojas virtuais da LocalX.
Aumento das fuses entre
as distribuidoras Ocorre.

No havia nenhuma ao ou
meta ligada a este evento.

Transformar a empresa
numa S.A. para estar
preparada para fazer uma
fuso ou ainda enfrentar
essas fuses com o
recebimento de
investimento estrangeiro.
Para isso precisa tornar
seu capital aberto; muitos
fundos estrangeiros
podero estar
interessados na empresa
em 2013, pois o

190

faturamento e a
participao no mercado,
assim como sua
capilaridade, estaro
muito atrativas nesta data.
Abertura de aes na
bolsa a partir de 2014,
quando a empresa ter
faturado 1 bilho no ano
de 2013.
Profissionalizao do
mercado Ocorre.

No havia nenhuma ao ou
meta ligada a este evento.

Fazer um programa de
capacitao profissional
para reas-chave da
empresa, como logstica,
RMA, TI e Vendas.

Quadro 40 Comparativo de estratgia anual x estratgia de longo prazo

Fonte: LocalX, 2009.

191

5 CONCLUSES

O presente estudo procurou avaliar a aplicabilidade do mtodo de

construo de cenrios proposto por Grumbach na formulao de estratgias
para a empresa LocalX. Os resultados permitem discutir a utilizao de mtodos
de

construo de cenrios na formulao de estratgicas por outras

organizaes, principalmente do setor atacadista de informtica.

De acordo com Ldke e Andr (1986), a generalizao do que foi
apreendido num contexto para contextos semelhantes depender do tipo de
usurio do estudo. Caso se perceba semelhanas de aspectos do caso particular
com outros casos por ele vivenciados poder-se- estabelecer uma 'generalizao
naturalstica'. Generalizaes do gnero podem ocorrer em nvel individual, desde
que por meio de um processo que envolva conhecimento formal, impresses e
sensaes (conhecimento tcito).
O primeiro fator relevante no mtodo que se leve em considerao a
definio de um problema, que por sua vez reflita as principais preocupaes,
expectativas e aspiraes dos dirigentes da empresa. No caso da LocalX, que
sofreu fortemente com a crise, eram diversas as preocupaes. Entre elas,
podem-se citar o desempenho da economia brasileira e o comportamento de
indicadores econmicos (como o do dlar e o da taxa de juros). Com relao
situao econmica mundial, as grandes interrogaes diziam respeito ao
impacto no Brasil, se seria desfavorvel, se poderia se refletir forma sustentvel
sobre crescimento da economia nos prximos anos, se permitiria aproveitar
aspiraes da Classe C no sentido de a incluir na Era da Informtica e sobre
eventuais melhorias no ambiente de negcios brasileiros nos prximos anos. O
mtodo permitiu refletir sobre cada um desses aspectos.
A maioria das informaes geradas pelos cenrios, foi possvel verificar,
eram informaes de carter qualitativo. Tanto assim que foram muito valorizadas
pelos dirigentes e consideradas as mais relevantes, contrariamente s
quantitativas, bem mais difceis de serem trabalhadas em longo prazo. Este tipo

192

de informao, alis, explica a dificuldade da empresa em fazer planejamento de

longo prazo.
J as informaes qualitativas deixam evidente o quanto melhor respondem
aos pensamentos subjetivos criados pelas preocupaes, expectativas e
aspiraes dos dirigentes. A criao dos cenrios permitiu-lhes compreender o
futuro de maneira lgica e encadeada. Os cenrios gerados por especialistas
possibilitaram, portanto, aos dirigentes criar uma viso futura com todos os
aspectos que cercam o ambiente da empresa, fossem eles tecnolgicos,
legislativos ou econmicos, afora outros.
A aplicao do mtodo tambm permitiu aos seus executores e dirigentes
desenvolverem uma viso sistmica com a integrao de diversas variveis
macroambientais, que antes no eram levadas em considerao durante a
elaborao do planejamento. Tambm deve ser salientado que foi aprimorada a
capacidade de observao do ambiente, inclusive com a possibilidade de abstrair
das naturais influncias da rotina diria que antes muito influam em anlises
dessa natureza. Isso tudo muito positivo, pois foi percebido que durante a crise
muitas pessoas se congelaram perante os acontecimentos. Quando se tem esta
capacidade de abstrair, pode-se ter uma viso mais clara dos acontecimentos.
A implantao do mtodo Grumbach gerou desde seu incio um processo de
mudana cultural dentro da organizao, comeando com as rotinas do grupo
participante.

Pela

primeira

vez,

gerncia

participava

ativamente

do

planejamento. A viso sistmica criada no grupo em funo das reunies um

exemplo dessa mudana. O tema mudana no fez parte do objeto da pesquisa,
mas acredita-se que uma oportunidade de pesquisa poder ser encontrada; fica a
sugesto de se trabalhar a tica da mudana em um estudo de caso semelhante.
Atravs da finalizao da primeira etapa e da identificao do sistema,
obteve-se uma viso global da empresa, base necessria para desenvolver o
trabalho. Para Grumbach, necessrio ter-se uma viso clara da situao atual
para diagnosticar bem onde a empresa se encontra e definir para onde ir. Nesta
etapa, verificaram-se diferentes situaes entre as reas; algumas delas com
vrias metas setoriais, estratgias de como iriam atingir determinados objetivos; j
outras reas no tinham metas claras.
Uma hiptese levantada seria o fato de no haver uma gesto do
planejamento estratgico, o que poderia permitir estas lacunas. Dentre as reas

193

sem metas claras, verificou-se, em entrevista, que havia um problema de

comunicao com o gestor estratgico: por falta de reunies, as metas no
haviam sido comunicadas. Percebeu-se, tambm, que as reas com maior
contato com o gestor estratgico, como, por exemplo, a rea de TI, se encontrava
mais alinhada com os objetivos coorporativos.
Detectou-se um quesito essencial para a implantao do mtodo: o
comprometimento da alta administrao com a sua execuo e com os seus
resultados. A liderana, uma vez reconhecida, minimizou ou acabou com a
resistncia.

comprometimento

com

os

resultados

permitiu

maior

envolvimento de parte do grupo participante, principalmente pelo fato de

reconhecer que seu trabalho seria de fato til para o futuro.
Ao final da reunio do diagnstico estratgico, todos os participantes tiveram
um ganho importante, seja por terem um conhecimento melhor de outras reas,
seja pela ampliao de sua viso da empresa. A organizao deixou de ser um
conjunto de vises setoriais independentes, departamentalizadas, transformandose em viso interdependente e harmnica, pela qual todos passaram a se sentir
inseridos no sistema e passaram a perceb-lo como um s.
A equipe passou por um processo de aprendizado organizacional. Foi o
trabalho em que se propiciou ao grupo maior troca de informaes. Nonaka e
Takeuchi (1995) confirmam a importncia da participao da gerncia na
construo do planejamento estratgico, pois, segundo eles, os gerentes
desempenham um papel-chave ao conseguir sintetizar o conhecimento tcito dos
funcionrios da linha de frente e tambm dos altos executivos, tornando-o
explcito e abrindo a possibilidade de o incorporar em novos produtos, tecnologias
e at mesmo em aes estratgicas.
Para os autores, quatro modos de converso de conhecimento criam a
espiral do conhecimento. So eles: a socializao (que partilha implcita de
conhecimento tcito), a exteriorizao (que converte conhecimento tcito em
explcito), a combinao (que combina e passa conhecimento formalmente
codificado de uma pessoa para outra) e a interiorizao (que leva o conhecimento
explcito de volta forma tcita). A partir da implantao do mtodo e de seu
acompanhamento (gesto), essa espiral no dever mais parar; com o tempo, o
grupo estar mais experiente e o trabalho ficar mais aprimorado.

194

A escolha do mtodo tambm confirmou um dos seus requisitos. A

utilizao do software como ferramenta de facilitao foi confirmada, pois uma
quantidade de dados foi organizada e possibilitou ao grupo de trabalho acesso a
todas as informaes de forma dinmica e independente.
A etapa denominada Viso Estratgica a que agrega a prospeco de
cenrios e o objeto principal da anlise, pois atravs da prospeco de
cenrios futuros e pela definio de suas probabilidades que se pode executar a
essncia do mtodo, o que, segundo o autor, a interpretao dos cenrios e o
estabelecimento de medidas para quebrar essas tendncias e buscar um futuro
melhor para a empresa.
Neste sentido, o mtodo ofereceu uma viso clara de todas as
possibilidades e, por conseqncia, facilitou a definio das aes que deveriam
ser priorizadas, deixou claro o ponto em que a empresa se encontrava e onde
poderia haver problemas.
Os

cenrios

construdos

permitiram

reduzir

as

possibilidades

de

acontecimentos a serem considerados. No momento em que se considerava um

cenrio (mais provvel) como base para o planejamento e um segundo (ideal)
como meta a ser alcanada, focava-se no que realmente importa. Os esforos
foram concentrados nos dois cenrios, o que serve para racionalizar o
planejamento. O terceiro cenrio (de tendncia) serviria para balizar possveis
mudanas e, portanto, possveis medidas de ajuste no planejamento.
Aps a consolidao do planejamento estratgico, tanto os cenrios como o
planejamento passaram a fazer parte do dia-a-dia da empresa. Dentro do
contexto apresentado, tornou fundamental a recomendao de que haja um setor
exclusivo para coordenar as atividades relacionadas com o planejamento
estratgico.
A gesto estratgica dever acompanhar o desenrolar dos cenrios e
medida

que

ele

vai

se

modificando,

ajustes

incrementais

devem

ser

implementados no plano estratgico.

Segundo Porter (1989), cenrios representam uma viso interna consistente
do futuro que se poder criar ou vir a ser. Cenrios so ferramentas que tm por
objetivo melhorar o processo decisrio com base num ou nos futuros possveis,
dada a dinamicidade e a surpresa dos fatos. A finalidade especfica
compreender as diversas ameaas que o objeto de estudo poder enfrentar em

195

horizontes temporais sujeitos a mudanas a qualquer momento, e esta a ajuda

que se espera de vises de longo prazo. Todos esses quesitos, verificados na
implementao do mtodo de cenrios prospectivos na empresa LocalX, devem
constituir um repertrio disponvel e planos alternativos se e quando situaes
novas surpreenderem.
Outras contribuies para a empresa foram confirmadas na aplicao do
mtodo. A vantagem do mtodo consiste em unificar a linguagem organizacional,
aumentar a criatividade, criar uma rede de informaes, e ainda
software

como

plataforma

de

conversao

estratgica

que

utilizar o
tem

como

conseqncia levar a aprendizagem organizacional contnua a respeito de

decises-chave e das prioridade da empresa.
Todos os fatores aqui expostos nos levam a afirmar que o mtodo
Grumbach contribui para a formulao de estratgias, porque possibilita que os
futuros incertos e complexos sejam enfrentados com maior propriedade. Os
cenrios desenvolvidos na execuo deste trabalho de fato permitiram empresa
vislumbrar de maneira mais fcil e clara as principais aes que precisavam ser
priorizadas. O mtodo contribuiu para a interpretao dos cenrios e para o
estabelecimento de um planejamento estratgico que possibilitava quebrar essas
tendncias e a buscar um futuro melhor para a empresa.
As incertezas, se entendidas como possibilidades de futuro, aumentam sua
compreenso e minimizam as surpresas e os solavancos. Com os cenrios
traados e com seu diversos acompanhamentos, uma equipe com viso sistmica
e alinhada consegue facilmente compreender os acontecimentos e reagir
rapidamente no sentido de minimizar qualquer ameaa ou aproveitar qualquer
oportunidade apresentada. Em outras palavras, o mtodo permite que os
dirigentes pense as estratgias em longo prazo e ajam as estratgias no dia-adia.

196

REFERNCIAS

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tecnologia na indstria de bens de capital. Rio de Janeiro: FINEP, 1974.
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Hall, 1979.
ALINHANDO ESTRATGIA E COMPETNCIAS - AFONSO CARLOS CORREA FLEURY,
MARIA TEREZA LEME FLEURY. RAE revista de administrao de empresas. "v.44, n.1,
2004" Seo: FRUM.
ANDRADE, R. O. B. de; AMBONI, N. Teoria Geral da Administrao: das origens
s perspectivas contemporneas. So Paulo: M. Books do Brasil Editora Ltda, 2007.
ANGELONI, Maria Terezinha. Organizaes do Conhecimento: Infra-estrutura,
pessoas e tecnologia. So Paulo: Saraiva, 2002.
ANSOFF, H Igor.; MCDONNELL, Edward J. Implantando a administrao
estratgica. 2. ed So Paulo: Atlas, 1993.
Araujo, L. C. G. Mudana organizacional na administrao pblica federal brasileira.
So Paulo: Eaesp/FGV, 1982. Dissertao (Tese de Doutorado.) - Eaesp/FGV So
Paulo:, 1982.
BLAU, Peter Michael; SCOTT, W. Richard. Organizaes formais: (uma
abordagem comparativa) . So Paulo: Atlas, 1979.
BOWDITCH, James L., BUONO, Anthony F. Elementos de Comportamento
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ANEXOS

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204

205

206

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