Mdulo Complementario:

Internacionalizacin

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Complementario

ndice
1. LA INTERNACIONALIZACIN DE UNA PYME ............................................................... 4
1.1. Mercado nacional vs mercado internacional ...................................................... 4
1.2. Mercados emergentes ......................................................................................... 5
1.2.1. Comparativa entre mercados ...................................................................... 5
1.2.2. Los mercados latinoamericanos .................................................................. 6
2. LAS CLAVES DE UNA INTERNACIONALIZACIN ......................................................... 8
2.1. Oferta y demanda ................................................................................................. 8
2.2. Legislacin y soluciones de internacionalizacin ............................................. 8
2.3. Inversin, financiacin y retorno ..................................................................... 10
3. EL PROYECTO INTERNACIONAL: VENDER, ORGANIZAR, HACER, INVERTIR,
FINANCIAR Y GESTIONAR .............................................................................................. 11
3.1. rea de mercado: a quin vender, cmo y cunto? ....................................... 11
3.2. rea de organizacin: quin lo hace y cmo? ................................................. 13
3.3. rea de previsiones: cunto necesitamos y cmo lo obtendremos? ........... 13
3.4. rea de produccin: qu tenemos que hacer y con qu? .............................. 14
3.5. Gestionar la actividad: la actividad diaria, peridica y extraordinaria. ......... 14
4. LAS AYUDAS Y SUBVENCIONES PARA INTERNACIONALIZARSE ............................ 15
4.1. Ayudas pblicas ................................................................................................. 15
4.2. Ayudas privadas ................................................................................................. 16
5. LA HOJA DE RUTA DE UN PROYECTO DE INTERNACIONALIZACIN ......................... 16
5.1. El proyecto de internacionalizacin ................................................................. 16
5.1.1. DAFO del proyecto ....................................................................................... 16
5.2. La hoja de ruta .................................................................................................... 18

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Introduccin
El mdulo complementario Internacionalizacin de una pyme tiene por objetivo presentar a lo
largo de unas 5 horas de experiencia de aprendizaje la idea de explorar nuevos mercados,
concretamente los mercados latinoamericanos, y sondear la oportunidad de disear un plan
de internacionalizacin de la pyme en alguno de estos mercados.
A lo largo de los contenidos de este mdulo podrs conocer y reflexionar sobre los principales
factores que hacen de un proyecto de internacionalizacin una posibilidad real pero tambin
conocers los orgenes plausibles de cualquier proyecto internacionalizador de una pyme.
As pues el objetivo es simple promover que te plantees la oportunidad de ampliar el mercado
actual de tu empresa. nicamente esto, que te lo plantees como una posibilidad.
Te recomendamos que vayas compaginando la consulta a estos contenidos con las prcticas y
actividades que se te plantearn desde el apartado de recursos del aula.
Gracias por tu atencin y colaboracin.

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1. LA INTERNACIONALIZACIN DE UNA PYME

1.1. Mercado nacional vs mercado internacional
La importacin y la exportacin de bienes y servicios espaoles ha sufrido un profundo
cambio de naturaleza, desde un sistema proteccionista, profundamente burocratizado e
intervenido, en el que el protagonista principal era el Estado, que marcaba la pauta, hasta la
situacin actual, de profunda liberalizacin de los mercados, que ha provocado la apertura de
estos y su hipercompetitividad en el que, ahora, la protagonista es la empresa.
La importacin y la exportacin se han hecho ms transparentes y accesibles, desde el punto
de vista burocrtico. Y ms libres, desde el punto de vista oficial. Hoy se puede comprar y
vender en cualquier pas (y producir) sin mayores problemas.
Pero eso no significa, ni mucho menos, que no haya que planificar. Los problemas, ahora, son
de otra naturaleza, y hay que planificar su ataque frontal para sobrepasarlos. Y todo ello
requiere planificacin y definicin de estrategias adecuadas a la estructura empresarial.
La planificacin de la exportacin ha de hacerse siguiendo un esquema secuencial presidido
por la coherencia, en el que todos los pasos que haya que dar seguirn un orden necesario. Se
puede exportar. Se debe exportar. Muchos lo han logrado cuando, apenas hace unos aos se
planteaba como tarea inaccesible. Hay que desmitificar la exportacin como problema
empresarial.
Evidentemente se necesita un cambio de actitud, actuar en clave positiva, tener la humildad
necesaria de reconocer que hay que aprender, llegando a la conclusin, al mismo tiempo, de
que es posible aprender.
La experiencia contrastada dice que, salvo mejor opinin, llega un momento en el que el
empresario detecta, tiene la fuerte sensacin de que necesita/desea exportar.
En ocasiones se decide iniciar la exportacin porque se ha detectado que peligra la
supervivencia de la empresa y exportando se pretende no solo anular ese peligro, sino
incrementar, a medio/largo plazo su rentabilidad, al tiempo que reforzar la presencia en el
mercado nacional.
Y ello por muchos motivos ya que las ventajas de la exportacin son muchas y entre las que
cabra citar:

Las experiencias y nuevos conocimientos en gestin empresarial.

La buena imagen que se logra.

La rentabilidad que se puede llegar a obtener.

Su mejor posicionamiento en el mercado nacional, como efecto

inducido.
Aprovechamiento de las economas de escala.

En ocasiones, el extraordinario incremento de su competitividad.

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Acceso a mayor y/o mejor financiacin.

Pero an si no hay deteccin de esa necesidad, ni sensacin alguna por parte del empresario,
se puede llegar a la conclusin de que hay que exportar analizando sus ventajas e
inconvenientes y tomando, a continuacin, una decisin razonada en base a lo anterior.
Se debe realizar un anlisis y reflexin a todos los niveles de la empresa para detectar si se
est preparado o en caso contrario, ver qu elementos hay que modificar o introducir para
salir con xito y evitar en el caso de no estarlo, la prdida de tiempo, dinero y esfuerzos en
general.
1.2. Mercados emergentes
1.2.1. Comparativa entre mercados
Mercados emergentes definicin de pases con una actividad social o de negocios en rpido
crecimiento e industrializacin. Actualmente se consideran ms de una veintena de mercados
emergentes en el mundo, dos con el ms rpido e importante crecimiento econmico son la
China y la India.
Estos pases estn experimentando un inicio de crecimiento econmico y una primera fase de
industrializacin e infraestructuras, y por lo tanto, se consideran fuera de los llamados
subdesarrollados y de los pases desarrollados.
Realmente representa un fenmeno comercial que no est del todo descrito por, o limitado a,
la geografa o poder econmico; tales pases son considerados en una fase de transicin
entre los estatus de vas de desarrollo y desarrollados.
Algunos de estos pases pueden ser:

China, India

Brasil, Argentina, Colombia, Mxico, Chile

Algunos pases del Sudeste Asitico

Algunos pases del Medio Oriente

Sudfrica

En los ltimos aos, nuevos trminos han surgido para describir a los ms grandes pases en
desarrollo tales como:

BRIC que significa Brasil, Rusia, India y China,

BRICS (BRIC + Sudfrica),

BRICM (BRIC + Mxico),

BRICK (BRIC + Corea del Sur), y

CIVETS (Colombia, Indonesia, Vietnam, Egipto, Turqua y Sudfrica).

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Es difcil hacer una lista precisa de mercados emergentes (o desarrollados); las mejores guas
tienden a ser las fuentes de informacin sobre inversiones como:
o
o

ISI Emerging Markets. http://www.securities.com/

The Economist. http://www.economist.com/

creadores de ndice de mercados (tales como Morgan Stanley Capital International).

www.msci.com
(Fuente: wikipedia)

1.2.2. Los mercados latinoamericanos

En el nuevo marco en el que se mueve la economa mundial a partir del comienzo de la crisis
de 2008, los pases de Amrica del Sur estn teniendo crecimientos cercanos al 5% sobre
todo gracias a los altos precios de las materias primas que son exportadas. En cambio, la zona
central, Caribe y Mxico, por su dependencia ms directa de los pases del norte crecen a
ritmos menos llamativos.
Es por ello que mientras en otros entornos la preocupacin econmica gire en torno a la crisis
financiera, deuda pblica, etc., en Sudamrica la preocupacin est marcada por el manejo de
las nuevas oportunidades de negocio y la gestin sostenible de los recursos naturales y
materias primas.
Junto a Asia, Latinoamrica est teniendo importantes crecimientos dentro de la
economa mundial. Ello es debido a las polticas econmicas que vienen llevando muchos
pases de la regin desde algn tiempo antes de la crisis econmica iniciada en 2008
asimismo, su economa est impulsada por el crecimiento de la demanda de las commodities
(bienes primarios), lo que hace que tengan previsiones de crecimiento favorables debiendo
traducirse a su vez en una mejora de los indicadores sociales, datos que ya se muestran en
pases como Brasil aunque en el resto, todava los progresos siguen siendo lentos.
Debido a lo comentado anteriormente, muchos analistas vienen a sealar que es la dcada
de Latinoamrica tras las dificultades de aos pasados. Y que podra convertirse en el
despegue econmico de la zona aunque habra que ser cautos puesto que permanecen
bastantes incertidumbres que podran romper el positivo camino que se ha recorrido en estos
aos.
Por otra parte, aunque existen intentos ms o menos avanzados de integracin, cada pas
desarrolla sus propias respuestas en materia de integracin regional, polticas
macroeconmicas, fiscales, monetarias, etc.
No obstante, nos encontramos con una matriz macroeconmica favorable ya que los pases
de Latinoamrica estn registrando tasas de crecimiento continuados reseables. Segn el
FMI en el 2011 se maneja una tasa de crecimiento del 4%, algo menor del que se produjo en
el 2010 que fue del 6%.
Estos niveles de crecimiento slo son superados por los pases emergentes de Asia.

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Estos valores tienen adems un valor especial en el sentido de que muchos de los pases
avanzados estn sumidos en crisis o van agotando los estmulos fiscales por lo que parece
que la demanda interna est tomando tono.
En 2010 llaman la atencin Brasil y Argentina por su gran dinamismo y tasas de crecimiento
en torno al 7,5% y Mxico un 5% al igual que Colombia y Chile pero ms sobresalientes son
los datos de Paraguay, Uruguay o Per que superaron el 8%.
Slo tienen un comportamiento negativo sustancial Venezuela por las salidas de capital y la
escasa inversin en el sistema productivo y Hait por las secuelas del terremoto de 2010.
Por otra parte, las tendencias para Mxico y pases del Caribe y Mesoamrica son menos
significativas que las de sus vecinos del sur ya que su crecimiento tambin se mezcla con
tensiones de inflacin y pequeos dficit por cuenta corriente. An as, son destinatarios de
crecientes entradas de capital y poco a poco se reducen tasas de desempleo.
Realmente, se ponen de manifiesto dos situaciones econmicas diferenciadas.
-

Los pases de Amrica Central y Caribe adems de Mxico, tienen como principal
cliente de sus exportaciones a Estados Unidos y fabrican productos industriales que
entran en competencia directa con productos asiticos, que realmente son mucho
ms competitivos.

En cambio, los pases del Sur, tienen su potencia exportadora centrada

fundamentalmente en la exportacin de materias primas y productos primarios,
sobre todo al mercado asitico, con China a la cabeza, cuestin que los convierte en
economas complementarias por lo que no entran en competencia directa como
ocurre con los pases de Centroamrica y Mxico.

A esto hay que aadir que se viene observando un crecimiento econmico lento en Estados
Unidos mientras las economas emergentes asiticas estn teniendo unos altos niveles de
crecimiento y tienen grandes necesidades de materias primas debido a sus procesos de
fabricacin. A ello hay que sumar el continuo aumento del precio de las commodities y el
empeoramiento de la competitividad de los productos de Centroamrica respecto a los
originarios de los pases asiticos.
Asimismo, es necesario indicar el diferente comportamiento dentro de los pases de
Sudamrica ante esta bonanza econmica que vive en la actualidad. Algunos de estos pases
estn aprovechando este tirn exportador para promover algunas industrias estratgicas y
diversificar su estructura productiva para depender cada vez menos de las exportaciones de
materias primas.
Por el contrario, parece que otros pases no estn aprovechando la coyuntura para consolidar
un nuevo modelo de crecimiento a travs de la diversificacin productiva que los haga menos
dependientes de los recursos naturales por la volatilidad que tienen sus precios y de la
extraccin en trminos de sostenibilidad que pudiese comprometer su futuro.

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En los prximos aos, Latinoamrica se enfrenta a un aumento progresivo de los precios de

las commodities por lo que sus divisas tendern a ser cada vez ms fuertes lo que les restara
competitividad exportadora.
A su vez, se puede producir una espiral inflacionista que en pases como Argentina o
Venezuela en aos pasados han estado en torno al 20% o 25%. La apreciacin de los tipos de
cambio puede poner en riesgo el crecimiento, la redistribucin de la riqueza o la creacin de
empleo.
2. LAS CLAVES DE UNA INTERNACIONALIZACIN
2.1. Oferta y demanda
Tradicionalmente cualquier mercado se basa en la teora de la casacin de la oferta y la
demanda. Y en el caso de la exportacin tambin sucede. Para exportar es necesario
identificar una demanda a nuestra oferta y tratar de casarla.
De esta manera la empresa exportada fija una oferta en trminos de productos, de servicios y
con un marketing mix determinado y debe encontrar una demanda que est dispuesta a
cerrar el acuerdo o negocio, es decir, que compre.
Est claro que en esencia es una mera rplica del esfuerzo que constantemente se realiza en
el mercado propio o interno de la empresa aunque se incorporan algunos factores que la
caracterizan:
-

Un mayor desconocimiento del mercado destino, de los agentes que intervienen y de

las reglas que lo regulan.

Un mayor nmero de agentes, recursos, medios que deben participar en el proceso

empresarial.

Una mayor combinacin, por tanto, de posibilidades de realizar, enviar, entregar,

distribuir y certificar una operacin comercial.

Un lapso mayor de tiempo entre que se inicia una relacin comercial y sta finaliza.
Los factores anteriores, supone un mayor nmero de riesgos que hay que cubrir.

Todo ello comporta que se deba hacer un anlisis exhaustivo de las oportunidades de
exportacin para identificar la mejor opcin para llevarla a cabo y encontrar un proyecto tipo
que haga crecer la capacidad exportadora de una empresa con seguridad, confianza y
sostenibilidad.
2.2. Legislacin y soluciones de internacionalizacin
La internacionalizacin de una empresa no es una actividad que se lleva a cabo en un corto
perodo de tiempo, ni todas las empresas llegan hasta el mismo grado de internacionalizacin.
Lo habitual es que una empresa que opera exclusivamente en un mercado domstico, llegue
a la internacionalizacin a travs de un proceso gradual.

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Los principales obstculos en este proceso se derivan de los riesgos y la incertidumbre que
rodea a mercados desconocidos y a la dificultad de obtener informacin para acceder a ellos.
Por ello, este proceso no suele ser rpido, siendo generalmente gradual, buscando
familiarizarse con el nuevo entorno al que debe enfrentarse.
Las etapas que suele seguir una compaa en el proceso de internacionalizacin son:

Exportacin espordica

Exportacin continuada

Establecimiento de filial comercial

Establecimiento de filial productiva

En el caso de la exportacin espordica, la empresa se limita a atender pedidos ocasionales

del exterior pero sin iniciar una accin proactiva de investigacin de mercados y bsqueda de
clientes en el exterior. El exportador por tanto, acta casi como si se tratase de una venta
ms de su propio mercado, aadiendo la singularidad de que el pedido llega del exterior.
En este momento, la empresa puede decidir si iniciar el proceso de expansin a otros pases
con la posibilidad de vender directamente sin tener dependencia de pedidos ocasionales.
En la fase de exportacin continuada, se ha decidido por la expansin internacional de
forma firme, normalmente apoyada en los buenos resultados de la fase anterior. Se suele
trabajar a travs de agentes, comisionistas, distribuidores con exclusividad, etc., y se plantea
ya la creacin de un departamento de exportacin.
Las exportaciones se pueden llevar a cabo de forma:
-

Indirecta, a travs de comerciantes en el exterior, broker, agentes, tradings, etc...

Esta forma implica una menor inversin y riesgo as como una mayor flexibilidad, sin
embargo el potencial de ventas es ms reducido ya que se depende directamente de
estas firmas.

Directa con ventas a importadores, o bien a travs de un distribuidor que adquiere la

mercanca y la vende en el pas de destino gracias a un margen comercial.
Normalmente piden exclusividad territorial y suelen implicar vnculos a ms largo
plazo. En este caso, existe ya un mayor potencial de ventas, se toma un mayor
conocimiento del mercado aunque conlleva a su vez una mayor inversin y riesgo.

El siguiente paso es el establecimiento de una filial comercial, normalmente una vez

consolidado el mercado y habiendo tomado la decisin de evitar intermediarios ajenos a la
empresa para establecerse en destino y realizar toda la gestin comercial directamente en el
pas objetivo. Ello tambin implica una inversin tanto en recursos financieros como
humanos.

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Normalmente, la fase final del proceso de internacin es el establecimiento de una filial

productiva al detectar un gran mercado potencial que permite recuperar en un tiempo
razonable, la inversin a realizar.
Muchas veces, la decisin de crear una filial productiva viene condicionada por la existencia
de altos impuestos arancelarios a la importacin, control de divisas, tipos de cambio muy
altos, etc. Asimismo, en ocasiones, los gobiernos ofrecen incentivos para la inversin
extranjera en el pas o por el contrario presionan a las compaas de alguna manera para que
se instalen en el mercado.
Tambin el hecho de abrir una sede de produccin puede venir marcado porque los costes
logsticos son muy elevados, por el aprovechamiento de unos costes laborales bajos, cercana
de materias primas al mercado objetivo, etc., que haran mejorar la posicin competitiva de la
empresa en el mercado de destino o incluso ser utilizada como plataforma para abordar
mercados cercanos o que pertenezcan a un mismo espacio en el que existan acuerdos de
colaboracin econmica con reduccin de aranceles y simplificacin de trmites burocrticos
a la importacin.
En todo caso, el esquema secuencial para una primera experiencia de exportacin sera:
1. Deteccin de la necesidad/deseo de exportar
2. Implicacin mxima de todo el equipo directivo/gerencial de la pyme
3. Anlisis de la empresa desde los siguientes puntos de vista:
-Produccin
-Financiero
-Organizacin/recursos humanos
-Ventas
-Tecnologa
4. Anlisis del sector al que pertenece la empresa en el mercado nacional
5. Seleccin de mercados de destino
6. Investigacin de esos mercados desde distintos puntos de vista
7. Aplicacin de tcnicas de marketing-mix
8. Captacin de clientes
9. Negociacin con ellos
10. Acuerdo o contrato de compraventa
11. Logstica de la entrega
12. Cobro de la operacin
2.3. Inversin, financiacin y retorno
Por lo que respecta al clculo de las inversiones necesarias para llevar a cabo un proyecto de
inversin, cabe destacar:
-

Sueldos y salarios de las personas afectadas y de las incorporaciones necesarias.

Tareas de informacin

Diseo del proyecto

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Atencin comercial

Facturas de los expertos y empresas colaboradoras en el proceso de diseo del

proyecto as como en su ejecucin.

Gestin comercial
Gestin logstica

Productos y servicios complementarios.

Transitarios.

Cobertura de riesgos.

Gastos desplazamientos para las tareas de exploracin.

Gastos de Marketing.
Fondo de maniobra desde que empieza una operacin hasta que acaba.

Toda esa inversin debe ser financiada, y por tanto, hay que tener en cuenta las siguientes
opciones:
-

Posibilidad de asumirlo con financiacin propia.

De no ser as, posibilidad de asumirlo con financiacin ajena.

Sondeando entidades financieras especializadas y ayudas disponibles.

No podemos abordar una inversin sin tener la financiacin acordada firmemente.

Por otro lado, no hay que desdear la necesidad de asegurar la rentabilidad de las acciones
exportadoras. Si bien las primeras podemos prever o incluso decidir que sean deficitarias, y
por tanto deberamos tenerlas en cuenta en el proceso de clculo de las inversiones
necesarias, no hay que olvidar que en total la actividad exportadora debera ser rentable para
la empresa y por tanto hay que asegurarlo previamente calculando los mrgenes que se
espera obtener.
Y por otro lado cabe disponer de una programacin exhaustiva de los periodos en que habr
que invertir y los periodos en los que se prev el retorno o cobro de las operaciones, para
calcular en trminos econmicos y financieros las necesidades de fondo de maniobra.
3. EL PROYECTO INTERNACIONAL: VENDER, ORGANIZAR, HACER, INVERTIR,
FINANCIAR Y GESTIONAR
3.1. rea de mercado: a quin vender, cmo y cunto?
Teniendo en cuenta los competidores nacionales de nuestra empresa, podremos determinar
aquellos que tambin podrn coincidir con la nuestra en proyectos de exportacin.
Adems debemos buscar informacin secundaria (ya elaborada), no tiene excesivo coste y
nos ayudarn a activar procesos de reflexin. Las fuentes de informacin que nos ayudarn a
buscar este tipo de informacin secundaria seran:

Asociaciones sectoriales, de haberla para el sector a estudiar

Revistas especializadas

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Cmaras de Comercio de las localidades en las que el sector tenga una mayor
presencia

Oficinas Comerciales de Espaa en el Extranjero www.oficinascomerciales.es

Instituto Nacional de Estadstica www.ine.es

Departamentos Ministeriales afectados

Consejeras Autonmicas afectadas

ICEX www.icex.es

Internet
Empresas Pblicas, de haberlas

En base a informacin secundaria, que ya definimos anteriormente como fcilmente

obtenible y sin tener que realizar una elevada inversin en su obtencin, y en base tambin a
la propia intuicin del empresario hay que acudir a una serie de criterios que nos ayudarn a
preseleccionar una serie de mercados, quizs no ms de tres en un principio en esta fase
provisional, que nos van a ser favorables, dadas sus caractersticas y las de nuestra empresa.
Estos criterios seran:

Situacin actual de la empresa.

Produccin y product
Lejana de los mercados

Barreras en destino

Grado de estabilidad poltico/econmica

Cifras import/export

Normativa

Luego hay que proceder a una investigacin minuciosa de los mercados preseleccionados, en
especial:
-

Analizar los distintos entornos de ese mercado

Econmico

Comercial
Poltico
Legal

Cultural

Estudiar la demanda
Estudiar la competencia
Analizar la estructura del mercado
Seleccionar circuitos de entrada (cada sector tiene el suyo)
Definir estrategias
Elaborar Plan de Marketing

Y decidir sobre esta informacin los mercados a los que hay que ir para proceder a investigar
en el propio territorio.

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3.2. rea de organizacin: quin lo hace y cmo?

No parece indicado analizar lo obvio. Si la pyme, su equipo directivo, que es quien decide, lo
hace en el sentido de vamos a exportar!, a partir de ah su no implicacin mxima es un
absoluto contrasentido.
Es evidente que se parte de la base de una decisin razonablemente meditada, analizando las
ventajas, inconvenientes y posibilidades razonables.
Se da pues por sentado, que la pyme quiere exportar. Otra cosa es que pueda.
3.3. rea de previsiones: cunto necesitamos y cmo lo obtendremos?
El anlisis de la empresa incidir, prioritariamente, en la asignacin de suficientes recursos
financieros como para poder soportar ese periodo en el que la empresa solo invierte, pero sin
contrapartida, ese periodo de rompimiento de un mercado en el que predominarn las
acciones promocionales (ferias, misiones, viajes, catlogos, adaptacin de producto, etc.)
para, al final, si todo fue bien, captar clientes y realizar la primera venta. Las posteriores,
como se dijo, sern ms fciles.
Por tanto todo pasa por un serio anlisis del balance de situacin de la empresa para estudiar
la situacin financiera de la misma y analizar, sobre todo:
-

Presupuesto de acciones previstas para entrar en el mercado seleccionado (analizar

el presupuesto de gastos y la posibilidad de asumirlo):
o
o

Sueldos y salarios.
Gastos desplazamientos, los que no deban ser incluidos en el Plan de

Marketing.
Presupuesto Plan de Marketing.

Ayudas posibles.
o
o

Posibilidad de asumirlo con financiacin propia.

De no ser as, posibilidad de asumirlo con financiacin ajena.

Si tampoco es viable esta opcin, el proyecto no es asumible.

Adems, hay que tener en cuenta que en ese presupuesto, en el captulo de ingresos no
puede figurar la partida ingresos por ayudas a la exportacin, pues stos se producen a
posteriori, toda vez que las administraciones liquidan lo que prometen cuando se demuestra
haber efectuado el pago del concepto que sea, con unas desviaciones prefijadas.

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3.4. rea de produccin: qu tenemos que hacer y con qu?

El anterior anlisis, de carcter financiero, se ha de basar, lgicamente en el anlisis de los
requerimientos que habr que atender desde los siguientes campos:

Produccin

Ventas/Logstica (creacin de un departamento especializado en internacional)

Promocin/Publicidad/Distribucin

Por ltimo, el anlisis anterior, como se dijo, de carcter exclusivamente financiero

(asignacin de recursos) hay que completarlo con un anlisis de las capacidades de la
empresa, o anlisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades), a
partir del cual se considerar la situacin competitiva de sta en todos los mbitos de
accin:

Produccin

Tecnologa
Experiencia y conocimientos de marketing

Capacidad logstica
Recursos humanos

3.5. Gestionar la actividad: la actividad diaria, peridica y extraordinaria.

Un empresario que va a emprender un proyecto de internacionalizacin de su pyme debe ser
muy consciente de la que va a ser su principal limitacin: el tiempo disponible. Y es que las 24
horas del da se van a hacer muy cortas para todo el conjunto de actividades y tareas que
deber realizar.
Es muy importante que se prevean, aunque el listado final resultante vaya a ser mucho ms
reducido de lo que ser en realidad una vez el proyecto haya arrancado.

Actividades diarias:

Son las actividades vinculadas con el objetivo ms concreto del proyecto: la actividad de
exportacin. Por ejemplo:
-

Actividad inicial muy intensa:

Identificar los mercados
Analizarlos con detalle
Seleccionarlos y explorarlos en el mismo destino

Actividad diaria vinculada a la exportacin:

Ajustar los productos y servicios
Gestionar la logstica
Gestionar los cobros

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Actividades peridicas:

Son las actividades que con una periodicidad marcada deben hacerse:

Gestionar encargos.
Revisar los bancos.

Negociar condiciones con proveedores.

Consolidar las relaciones con los agentes de exportacin.

Negociar condiciones con el transitario.

Atender a vendedores comerciales.

Disear campaas comerciales ad-hoc.

Definir planes de crecimiento y expansin.

Etc.

Actividades extraordinarias:

Valorar el proyecto.
Ampliar capital si es necesario

Variar el tipo de internacionalizacin

Contratar a expertos.

Subcontratar agencias y productos de cobertura de riesgo.

Etc.

4. LAS AYUDAS Y SUBVENCIONES PARA INTERNACIONALIZARSE

4.1. Ayudas pblicas
Existen ayudas y subvenciones a partir de fondos de carcter pblico. Estas ayudas y
subvenciones tienen por objetivo facilitar la puesta en marcha y la consolidacin de nuevas
empresas.
Al respecto, debes atender a estas consideraciones:
1.

2.

Cualquier emprendedor las debera solicitar. Las ayudas y subvenciones existen

para que sean utilizadas, y por tanto, es tu deber conocerlas para, si es posible,
solicitar tantas como cumplas con los criterios.
Solicita todas las se ajustan a tu proyecto. Sin embargo, no es nada
recomendable, ajustar tu proyecto a los requerimientos de la ayuda. Debes definir tu
proyecto de manera que sea lo ms viable posible, luego solicitar la ayuda si cumples
con esos criterios. Nunca al revs, porque la ayuda por definicin nunca ser un hecho

3.

seguro, en cambio tu proyecto s y por tanto cuanto ms viable est definido, mejor.
Ten en cuenta la agenda y los plazos. Hay algunas ayudas que deben solicitarse
antes de iniciar la actividad. Otras en cambio despus. Hay unas que consideran un
hecho concreto como inicio cierto de la actividad, en cambio otras consideran otro
hecho. Primero debes conocerlas todas e incorporarlas a la agenda de tu proyecto.

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Algunas de las entidades que promueven estas ayudas son:

ICEX

ENISA
CESCE

COFIDES

4.2. Ayudas privadas

Existen entidades, foros y agencias privadas que apoyan la creacin de empresas. desde los
propios bancos, a fondos de inversores articulados por escuelas de negocios, algunas
asociaciones de emprendedores, algunos premios, etc.
Para conocer todo el mapa de estas ayudas, es recomendable que contactes con una entidad
de promocin econmica cercana o por ejemplo con la asociacin de empresarios de tu
municipio o futuro sector de actividad.
Algunas de las entidades que promueven estas ayudas son:
Business angels especializados
Fondo de inversores
Capital riesgo
5. LA HOJA DE RUTA DE UN PROYECTO DE INTERNACIONALIZACIN
5.1. El proyecto de internacionalizacin
5.1.1. DAFO del proyecto
El anlisis DAFO es una herramienta usada en las empresas para conocer su situacin en el
mercado (anlisis externo) y su situacin interna (anlisis interno) de gran utilidad para
determinar sus debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.
Ello le permite a la empresa, frente a un determinado objetivo conocer su situacin real actual
y las posibles estrategias para conseguirlo.
Puntos fuertes: Son capacidades, recursos, habilidades, y ventajas competitivas
que sirven para explotar oportunidades, lograr objetivos y precisar planes.
Por ejemplo:
o Liquidez extraordinaria y excedente de tesorera.
o
o

Experiencia anterior del equipo directivo

Contactos importantes en un mercado de destino.

Etc.

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Puntos dbiles: Son aspectos de la empresa que limitan o minimizan la capacidad

de desarrollo objetivo de la estrategia de internacionalizacin.
Por ejemplo:
o Poca capacidad de financiacin.
o
o

Inexperiencia del equipo directivo.

Sobreocupacin de los recursos productivos de la empresa.

Etc.

Oportunidades: Todo aquello que procede del entorno y que pueda suponer una
ventaja competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar
su rendimiento.
Por ejemplo:
o
o
o
o

Tendencia positiva a recibir apoyo institucional a la exportacin.

El mercado est orientado al catlogo de productos y servicios de la empresa
y cada vez lo estar ms.
Hay una regulacin internacional que favorece los servicios de la empresa.
Etc.

Amenazas: Se trata de todas las fuerzas del entorno que pueden impedir o dificultar
la instauracin de una estrategia, o bien disminuir su efectividad, o incrementar los
riesgos de la misma.
Por ejemplo:
o Est prevista una mayor competencia de empresas en un mercado
determinado.
o
o

Un cambio en la regulacin reducir la competitividad del servicio prestado.

Se prev un periodo de mayores barreras de entrada en un determinado pas

destino.
Etc.

De la combinacin de estos cuatro elementos, surgiran las siguientes combinaciones:

Potencialidades (combinacin de puntos fuertes y oportunidades), nos determinan

las acciones ms prometedoras para la empresa y define el mejor plan de trabajo que
hay que desarrollar.
Riesgos (combinacin de puntos fuertes y amenazas), suponen que se han de tener
en cuenta las amenazas, en las acciones que vayamos a iniciar apoyndonos en

nuestras fortalezas.
Desafos (combinacin de oportunidades y puntos dbiles), nos indicarn qu
aspectos controlables directamente por nuestra empresa, debemos mejorar o
superar.

Advertencias (combinacin de amenazas con puntos dbiles), nos indican una clara
evidencia de peligro o riesgo de elementos internos y externos que hay que evitar.

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Mdulo
Complementario

5.2. La hoja de ruta

El esquema secuencial de exportacin que se ha ido detallando, tendra validez para todo tipo
de empresas siempre que comercialicen un producto fsicamente identificable, industrial o
agrcola.
Indiscutiblemente, en funcin del tipo de producto, sera necesario introducir, eliminar o
modificar determinados aspectos del Plan propuesto. Por ejemplo, habr productos que no
necesitarn ser modificados para adaptarlos a los requerimientos de destino, por lo que ese
paso habra que eliminarlo del plan.
Por otra parte, este esquema, necesitara modificarse para abarcar las singularidades de una
empresa de servicios o de consultora, en las que los parmetros a considerar seran distintos
en muchas ocasiones.
En todo caso, el esquema secuencial aludido sera:
1. Deteccin de la necesidad/deseo de exportar
2. Implicacin mxima de todo el equipo directivo/gerencial de la pyme
3. Anlisis de la empresa desde los siguientes puntos de vista:
0. Produccin
1. Financiero
2. Organizacin/recursos humanos
3. Ventas
4. Tecnologa
4. Anlisis del sector al que pertenece la empresa en el mercado nacional
5. Seleccin de mercados de destino
6. Investigacin de esos mercados desde distintos puntos de vista
7. Aplicacin de tcnicas de marketing-mix
8. Captacin de clientes
9. Negociacin con ellos
10. Acuerdo o contrato de compraventa
11. Logstica de la entrega
12. Cobro de la operacin
Esos seran, los pasos a dar para exportar. En todo caso, lo que se pretende hacer al
secuenciar los pasos, es aplicar el sentido comn a la ortodoxia de la internacionalizacin
pues, como puede verse, un paso es la antesala del siguiente.
A la luz del esquema secuencial que introduce este apartado, vemos que los dos primeros
pasos (deteccin de la necesidad de exportar e implicacin del equipo gerencial de la pyme),
implican comportamientos, actitudes, conductas, es decir, una filosofa de accin ante
determinadas circunstancias que, si se dan, provocan la decisin de exportar. La empresa
percibe, detecta la necesidad de exportar y se pone a ello, implicndose al mximo.

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Mdulo
Complementario

Tomada la decisin e implicado el equipo directivo, aparecen, bruscamente si se quiere,

ciertas necesidades, algunas (pasos 3 y 4) de tipo posibilista (se debe saber si se est
preparado para exportar y, para ello, hay que analizar la empresa y el sector al que pertenece
la compaa, desde diversos puntos de vista, produccin, financiero, organizacin, recursos
humanos, ventas y tecnologa.
Otras (paso 5) de tipo oportunista pues debe dirigirse, sin duda, a mercados a los que la
empresa pueda acceder, en los que tenga oportunidades de entrada, con lo que la seleccin
de mercados de destino pasa a ser un tema crucial.
Otras, por fin (pasos 6 a 11) son de tipo instrumental, pues he de recurrir a las herramientas
del marketing internacional, investigacin de mercados y negociacin y contratacin
internacional para, por un lado romper, penetrar, esos mercados seleccionados, por otro,
captar y fidelizar clientes y, en definitiva, posicionar a la empresa en el nicho de mercado
que le corresponda, consolidando, a continuacin, esa posicin.
Cristalizado el acuerdo, toca cumplirlo. Hay que enviar la mercanca al cliente. Este proceso,
podramos llamarlo Logstica de la Entrega, debe estar presidido por una extrema
rigurosidad en el cumplimiento de los plazos de entrega de la mercanca con la calidad y
dems condicionantes acordados. Esta es la nica frmula conocida para que el cliente, que
tanto cost lograr, no desaparezca y lo absorba la competencia.
La logstica de la entrega comprenden una serie de acciones tendentes todas ellas a lograr
que la mercanca llegue a destino y cobrar. Pinsese que en una exportacin a Latinoamrica,
por ejemplo, ocurre todo lo que sigue:

Entrega de la mercanca en factora del vendedor

Carga en medio de transporte

Transporte a puerto/aeropuerto, etc.

Descarga, almacenajes, transportes interiores, manipulaciones, gras, etc.

Despacho de exportacin

Intervencin del Agente aduanas

Inspecciones y controles para-aduaneros

Gestin de documentos

Presentacin de documentos ante la Aduana

Carga a bordo medio transporte principal

Gestin transporte a destino

Posibles transbordos

Gestin seguro transporte a destino

Descarga en destino
Despacho de importacin. En destino van a tener lugar todas las operaciones
administrativas y portuarias, todas ellas de riesgo, que tuvieron lugar en origen o
incluso alguna ms.

Transporte y descarga en destino final

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Mdulo
Complementario

Todas, o casi todas las operaciones citadas son operaciones de riesgo, riesgo que hay que
cubrir.
Las operaciones logsticas deben ser externalizadas, y encomendadas a un buen
intermediario que gestione correctamente el movimiento fsico de la mercanca, en su largo
trnsito a destino.
Ese intermediario es el transitario:

El transitario atender la mercanca, en todas las fases de su transporte a destino (en

la fase que nos corresponda segn el Incoterm elegido).

Seleccionar a los intermediarios (agentes de aduanas, por ejemplo, transportista,

aseguradora, etc.) necesarios.

Cobrar por su gestin, como es lgico.

Un buen transitario permitir que el exportador ponga su atencin en otras tareas, si

bien es cierto que no debe perder el pulso de la operacin en ningn momento.

Las operaciones que pertenecen al mundo de la logstica, algunas de las cuales habrn tenido
que ser previstas antes, son:

Informe comercial del cliente, antes de llegar a un acuerdo con l.

Eleccin de un buen banco, con experiencia en sector internacional.

Eleccin del incoterm que ms al exportador y que pueda asumir.

Eleccin de un medio de pago acorde con la operacin y con el riesgo que pueda

correr.
Eleccin de un transitario que se encargar de todas las operaciones inherentes al
despacho de exportacin, importacin si procede, trmites y actividades portuarias,

transportes secundarios, etc.

Gestin documental
Cobertura de riesgos, con CESCE www.cesce.es/web/sp/ o cualquier compaa
privada (riesgos comerciales, inherentes al cliente, y polticos, inherentes al pas en el
que el cliente est ubicado).

Si todo ha ido bien, y el pago estaba supeditado a la recepcin de la mercanca en

determinadas condiciones y stas se cumplen, la operacin habr sido todo un XITO.
El paso 12, si es que realmente es el ltimo (puede no serlo si cobramos antes de la entrega,
en cuyo paso la entrega sera el ltimo) es de tipo finalista pues es lo que se pretende, vender
para cobrar.

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