Support de Cours Création D'entreprise 2009

ENIM - 2 anne 2008/2009
Cration dentreprises
Professeur M. Najib EL OUALIDI
Universit Mohammed V Rabat Souissi
Facult des sciences juridiques, conomiques et sociales
EL OUALIDI 2009 - eloualidi@online.fr
Pr. EL OUALIDI 2008/2009
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QUELQUES PRECISIONS
Objectifs du cours
Organisation gnrale du cours
Prsentation & attentes
Rfrences bibliographiques
Cration d'entreprises
****
Support de cours * * * *
Pr M. Najib EL OUALIDI (c) 2007-2009
Page 4
OBJECTIFS
Identifier et saisir les impacts et enjeux de la
cr
cration d
dentreprise
Identifier le processus d
dune cr
cration
dentreprise
Identifier et saisir les m
mthodes et pratiques
li
lies une d
dmarche de cr
cration d
dactivit
activit
Comprendre et tre sensible aux enjeux de

laccompagnement la cr
cration d
dentreprise.
Cration dentreprise
Plan
Bibliographie indicative
1. APCE. Crer ou reprendre une entreprise. Paris : les Editions dOrganisation. 2003 (16me
dition), 655 p.
2. ARMAND, Paul. Crez votre entreprise. Paris : Top Editions, 1998. 160 p.
3. BERNASCONI, Michel, MONSTED, Mette. Les start-up high-tech. Paris : Dunod, 2000. 231 p.
4. BLAIS, Robert, TOULOUSE, Jean Marie.Entrepreneurship Technologique : 21 cas de PME
succs. Montral : Les ditions Transcontinentales inc. 1992. 412 p.
5. BLOCH, Alain, MANCEAU, Delphine. De lide au march. Paris : Vuibert, 2000. 404 p.
6. BONNAMY, Philippe. Laventure de la cration dentreprise. Paris : les ditions demos, 2003.
176 p.
7. CARRIER, Camille, FOURCADE, Colette. Entrepreneuriat et stratgie des PME : recueil de cas.
Sainte Foy (Qubec) : Presse de luniversit du Qubec, 1998. 293 p.
8. CESBRON, Christian, STERIN, Anne-Laure. Sinstaller son compte. Paris : Delmas, 2002,
2me dition. 366 p.
9. COURRENT, Jean Marie, SAMMUT, Sylvie. Elaborer son dossier financier de cration. Paris :
Dunod, 2000. 251 p.
10.DAVIER, Maldoror. Russir sa start-up aprs la start-up mania. Paris : Dunod, 2001. 272 p.
11.DESCHAMP, Brangre, PATUREL, Robert. Reprendre une entreprise : saine ou en difficult.
Paris : Dunod. 2001.
12.DESSEIGNE, Grard. La cration dentreprise. Paris : PUF, Que sais-je ?, 1998. 94 p.
13.DOLLINGER, Marc. Entrepreneurship : strategies and ressources. Upper Saddle River :
Prentice Hall. 1999. 562 p.
****
Page 7
14. DORE, Pierre, LETARTRE, Jean-Pierre, ROYER, Jean-Franois, TASSI, Jacques. Quattendezvous pour entreprendre ? La russite des entrepreneurs. Paris : Maxima, 1999. 348 p.
15. FAYOLLE, Alain. Entrepreneuriat : apprendre et entreprendre. Paris : Dunod. 2004.
16. FAYOLLE, Alain. Le mtier de crateur dentreprise. Paris : Editions dOrganisation. 2003.
233 p.
17. FILLON, Louis-Jacques. Raliser son projet dentreprise. Montral (Canada) : Les Editions
Transcontinental inc. 1999. 460 p.
18. FORTIN, Paul. La culture entrepreneuriale un antidote la pauvret. Montral (Canada) :
Les Editions Transcontinental inc. 2002. 248 p.
19. GASSE, Yvon, DAMOURS, Aline. Profession Entrepreneur. Montral : Les ditions
Transcontinentales inc. 1993. 142 p.
20. HERNANDEZ, Emile-Michel. Le processus entrepreneurial : vers un modle stratgique
dentrepreneuriat. Paris : LHarmattan, 1999. 256 p.
21. HERNANDEZ, Emile-Michel. Lentrepreneuriat : Approche thorique. Paris : LHarmattan.
2001.270 p.
22. HISRICH, Robert D., PETERS, Michael P. Entrepreneurship, Paris : Economica, 1991. 585 p.
23. JULIEN, Pierre Andr, MARCHESNAY, Michel. LEntrepreneuriat. Paris : Economica, 1996.
112 p.
24. LEGER JARNIOU, Catherine. Raliser ltude de march de son projet dentreprise. Paris :
Dunod, 2000. 244 p.
Page 8
25. LOCHARD, Jean, GILBERT, Dominique. Crer, reprendre, grer une petite entreprise. Paris : Editions
dOrganisation. 1997. 160 p.
26. MAITRE, Bertrand, ALADJIDI, Grgoire. Les Business Models de la Nouvelle Economie. Paris : Dunod,
1999. 233 p.
27. MARION, Stphane, NOEL, Xavier, SAMMUT, Sylvie, SENICOURT, Patrick. Rflexion sur les outils et les
mthodes lusage du crateur dentreprise. Les Editions de lADREG. 2003. http://www.editionsadreg.net
28. MARCHESNAY, Michel. Pour une approche entrepreneuriale de la dynamique Ressources
Comptences un essai de praxologie. Les Editions de lADREG. 2002. http://www.editions-adreg.net
29. MOSCHETTO, Bruno-Laurent. Le Business Plan. Paris : Economica. 2002, 2me dition. 222 p.
30. MONTEBELLO, Michel. Creation dentreprise : conaissance et analyse strategique. Paris : Economica.
2004.
31. PAPIN, Robert. Stratgie pour la cration dentreprise. Paris : Dunod, 2003. 10me ditions. 692 p.
32. PENDELIAU, Guy. Le profil du crateur dentreprise. Paris : LHarmattan, 1997. 232 p.
33. SAMMUT, Sylvie. Jeune entreprise : le phase cruciale du dmarrage. Paris : LHarmattan, 1998. 188 p.
34. VERSTREATE, Thierry. Entrepreneuriat : connatre lentrepreneur, comprendre ses actes. Paris :
LHarmattan, 1999. 207 p.
35. VERSTREATE, Thierry (ed). Histoire dentreprendre : les ralits de lentrepreneuriat. Caen : ditions
ems Management & Socit, 2000. 298p.
36. VERSTREATE, Thierry. Essai sur la singularit de lentrepreneuriat comme domaine de recherche. Les
Editions de lADREG. 2002. http://www.editions-adreg.net
****
Page 9
Quelques adresses Internet utiles

www.APCE.com : site le plus complet sur la cration dentreprises en France.
www.actinbusiness.com : site qui propose de nombreux liens avec des
organismes partenaires de la cration
dentreprises.
www.entrepreneuriat.com : site de lAcadmie de lEntrepreneuriat, vous y
trouverez notamment de nombreux liens avec des
sites trangers spcialiss dans lenseignement de
lentrepreneuriat.
www.entrepreneurship.qc.ca : site de la fondation de lentrepreneurship qui a
pour mission de promouvoir lentrepreneurship au
Qubec et de produire des outils lintention des
entrepreneurs.
Page 10
Introduction gnrale
La cration
dentreprise comme
rponse aux dfis
conomiques.
****
Des dfis conomiques,

dans un contexte de mondialisation !
La mondialisation a t une source dterminante de changement, un
catalyseur des transformations conomiques et sociales.
La croissance conomique et l'innovation sont la fois les moteurs
stratgiques et les fruits de ce processus. L'nergie combine de ces forces
interdpendantes a induit des gains conomiques et sociaux, mais aussi
des risques et des cots d'ajustement non ngligeables.
Tous les pays ne sont pas prpars au mme degr recueillir des gains et
engager les ajustements ncessaires.
La mondialisation ne s'est pas joue chances gales.

L'conomie mondiale est en passe de raliser une trajectoire de
croissance sans prcdent.
Avec un taux de croissance annuelle de prs de 3.2 % depuis 2000,
elle a affich ces cinq dernires annes une progression plus forte
que durant toute autre priode de cinq ans depuis la Deuxime
Guerre mondiale.
La croissance tant estime prs de 5 % pour 2006 et 2007
Certains groupes de rflexion privs affirment que la production
mondiale pourrait connatre l'une des dcennies les plus fastes
jamais enregistres.
****

Le plus surprenant, l'conomie mondiale est dsormais entrane
par une nouvelle et puissante turbine : les conomies mergentes.
Selon plusieurs experts, la Chine et l'Inde, comme d'autres pays en
dveloppement, sont en mesure de donner l'conomie mondiale
sa plus forte impulsion depuis la rvolution industrielle.
La participation de ces pays aux flux conomiques plantaires s'est
accrue un rythme remarquable, si bien qu'ils reprsentent
aujourd'hui plus de la moiti du PIB mondial (mesur parit de
pouvoir d'achat), 43 % des exportations mondiales et prs de la
moiti de la consommation mondiale d'nergie.

La Banque mondiale et le FMI estiment qu'en 2006 les
pays en dveloppement ont affich une croissance quasi
record de 7 %.
En 2007 et en 2008, leur taux d'expansion devrait
dpasser 6 % par an, contre une croissance du PIB de
2.7 % dans les conomies dveloppes.
****

D'aprs une analyse rcente parue dans The
Economist, si ces tendances perdurent, "on
estime que dans 20 ans les conomies mergentes
reprsenteront prs des deux tiers de la
production mondiale (toujours parit de
pouvoir d'achat)".
Moralit !
L'extrapolation est une entreprise risque, mais il
semble bien que les conomies "mergentes" finiront
par merger vritablement.
Il nous incombe de relever le dfi de la croissance dans
la stabilit et de gagner le pari de l'ordre conomique
mondial.
****
et pourquoi la cration dentreprise ?

Actuellement, la cration dentreprise est
regarde comme source potentielle de
croissance et demplois
et pourquoi la cration dentreprise ?

Il convient de rappeler deux postulats de base
emprunts Michel Godet :
C'est l'entrepreneur qui cre l'activit et c'est
l'activit qui cre l'emploi.
Ce sont les hommes et leurs organisations qui
feront la diffrence entre les territoires.
****
et pourquoi la cration dentreprise

?
Les conomies modernes se
construisent avec des ides autant
qu'avec du capital et du travail.
Un impratif : laborer soigneusement la
bonne stratgie, en chassant toute
improvisation.
En guise de conclusion !
A chacun son chemin: avec des moyens
modestes, on peut commencer par le
transfert de technologie et la recherche de
partenaires et de distributeurs... c'est la
stratgie de grow as we go (grandissez
votre rythme).
****
S6 OPTION FE Anne Universitaire 2008/2009
Cration dactivits gnratrices

de revenus
Travail d
dinvestigation et de recherche sur le
terrain (cf. Th
Thmes choisis)
Professeur Najib EL OUALIDI

Anne : 2008-2009
EL OUALIDI 2009 - eloualidi@online.fr
Cration dentreprise
Plan
Plan
Vos conclusions :
Ce quil faut faire :
Ce quil faut viter :
Cration dentreprise
****
10
La cration dactivit :
Le systme de gestion de la
petite entreprise en phase de
dmarrage
Page 26
La cration dactivit : Le systme de gestion de la petite

entreprise en phase de dmarrage
Selon la littrature, la russite de lentreprise nouvelle peut tre relie
un ensemble de facteurs :
Lentrepreneur
:
rseau
personnel,
dapprentissage, contrle de la situation,
gestion du temps, etc.
exprience,
capacit
qualits managriales,
Environnement Activits : tude de march, utilisation de

professionnels, gestion efficace de linformation, dveloppement de
rseaux et de partenariats, approche march, etc.
Ressources financires : prise de risques modrs, fonds propres
suffisants, etc.
Organisation : savoir faire des employs, capacit dlguer,
partage de la dcision, etc.
****
Page 27
11

Les facteurs lorigine de lchec de lentreprise peuvent tre

prsents selon une mme typologie :
Lentrepreneur : manque dexprience, manque de comptences,
manque de motivation, formation insuffisante, etc.
Environnement Activits : niche stratgique impropre, insuffisance
de diversification de la clientle, stratgie de distribution inadapte,
difficult de ciblage de la clientle, gamme de produit trop troite, etc.
Ressources financires : insuffisance de fonds propres, manque de
liquid, mauvaise gestion du BFR, etc.
Organisation : quipe inefficace, manque desprit dquipe, manque
de cohsion, etc.
Page 28

Il serait dangereux de vouloir donner trop de sens ses rsultats,
tout du moins pris sparment.
Ils ont par contre lintrt de mettre en vidence les variables cls
du systme de gestion lentreprise nouvelle :
lentrepreneur ;
les ressources financires ;
lenvironnement ;
lorganisation ;
les activits.
****
Page 29
12

Le systme de gestion finalis de la petite entreprise en phase de dmarrage
Ressources financires
Cr
Environnement
lit
bi
i
d
Faisabilit
Entrepreneur
Lgitimit
M
is
si
on
Vision
Activits
Al
lo
ca
tio
n
Culture
Organisation
r
ie
t
M
Sylvie SAMMUT 1998
Page 30

Dans cette approche du systme de gestion de lentreprise nouvelle
dveloppe par de Sylvie Sammut, lentrepreneur occupe une place centrale :
le systme est finalis par lexpression des buts de lentrepreneur.
Ce systme est pentapolaires, ses constituants principaux (entrepreneur,
organisation, activit, environnement, ressource financires) sont interrelis
par des lments intermdiaires ( crdibilit, lgitimit, faisabilit, mission,
allocation, mtier, vision, culture).
Dans la phase de dmarrage lentrepreneur est confront une multitude de
problmes dintensit plus ou moins grande. Il sagit alors :
de comprendre comment les problmes senchanent dans le temps ;
de savoir quels sont les lments dclencheurs de la transformation et
de lvolution du systme de gestion.
****
Page 31
13
La cration dactivit :
Apports de lapproche par scnarios
Cette approche permet :
de mieux connatre les facteurs influents sur cette tape du cycle de vie de
lentreprise ;
aux dirigeants de mieux situer le parcours de leur jeune entreprise et de se
remettre priodiquement en question ;
de tirer des conclusions quant laide qui pourrait tre apporte aux jeunes
entreprises et privilgier la mise en uvre de scnarios de dmarrage
matriss au travers dun scnario de dmarrage planifi et/ou progressif.
Elle nous amne proposer une approche de ltude dun projet de cration dactivit
construite autour de 3 phases devant dboucher sur llaboration dun plan daffaires :
I.
Dfinition du projet
II.
Lanalyse stratgique
III. Lapproche oprationnelle

Conclusion : Le plan daffaires
Page 32
La dfinition du projet de cration

dentreprise
****
Page 33
14
La dfinition du projet de cration dentreprise
Lobjet scientifique tudi dans le champ de

lentrepreneuriat est la dialogique individu/cration de
valeur (Bruyat 1993)
Le principe de dialogique signifie que deux ou plusieurs
logiques sont lies en une unit, de faon complexe
(complmentaire, concurrente et antagoniste) sans que
la dualit se perde dans lunit. Cette dialogique sinscrit
dans une logique de changement.
lindividu est une condition ncessaire pour la cration
de valeur, il en dtermine les modalits de production,
lampleur Il en est lacteur principal. Le support de la
cration de valeur, une entreprise par exemple, est la
chose de lindividu
Page 34

Lentrepreneur, cest lindividu ou la petite quipe en train de crer de
la valeur nouvelle (une innovation et/ou une nouvelle organisation),
individu sans lequel cette valeur ne serait pas cre (Fayolle 2005)
Au dbut il ne sagit que du projet dun individu ou dun entrepreneur
potentiel, cest--dire dune personne qui engage une rflexion, voire
qui ralise les toutes premires dmarches et activits antrieures la
cration juridique de lentreprise.
Au dbut du processus on a donc :
INDIVIDU
CREATION DE VALEUR
Cependant, lorsque le projet se met en place il contraint peu peu son

crateur.
****
Page 35
15

La cration de valeur, par lintermdiaire de son support,
investit lindividu qui se dfinit pour une large part, par rapport
lui. Elle occupe une place prpondrante dans sa vie (son
activit, ses buts, ses moyens, son statut social), elle est
susceptible de modifier ses caractristiques (savoir-faire, valeurs,
attitudes) (Bruyat 1993)
nous avons :
CREATION DE VALEUR
INDIVIDU
Lindividu construit et dirige quelque chose (une entreprise, une

innovation) mais il est galement contraint et faonn par
lobjet quil construit :
INDIVIDU CREATION DE VALEUR
Laboutissement du processus dpend donc, en large partie, de la
capacit de ces deux composantes dialoguer entre elles de
faon constructive, pour donner naissance une entreprise
nouvelle.
Page 36

Ceci suggre une bonne adquation homme / projet au regard des
caractristiques environnementales et temporelles lintrieur desquelles
sinscrit le processus de cration.
ENVIRONNEMENT
PROJET
TEMPS
PROCESSUS
CREATEUR
ENVIRONNEMENT
La cration dentreprise comme un systme ouvert et dynamique Ch. Bruyat (1993)
****
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16
La phase de dfinition du projet a pour objectif :

de prciser le projet personnel du candidat entrepreneur ;
de clarifier les principales caractristiques du projet dactivit ;
de mesurer ladquation homme / projet au regard des
spcificits de lenvironnement et de lespace temps dans
lequel sancre le processus de cration.
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I.
La dfinition du projet personnel

I.
Le potentiel individuel
II.
Les motivations
III.
Les contraintes
IV.
Les conditions de la cration
II.
La dtermination du projet dactivit

I.
Caractriser lide
II.
Dfinir les couples produits / march
III.
Inventorier les clients possibles
IV.
Analyser les contraintes
V.
Dfinir le calibre du projet
****
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17
La dfinition du projet personnel
La dfinition du projet personnel, passe par :
une approche du potentiel individuel ;
la prise en compte des motivations ;
une analyse des contraintes ;
un examen des conditions de mise en uvre.
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Au regard de tout ce que rclame un projet pour tre conduit

correctement, le porteur doit possder la fois :
une personnalit, dont les traits les plus marquants

seront adapts ou pas aux qualits quil est ncessaire
de possder pour mener bien le projet ;
une
capacit
entrepreneuriale,
cest
dire
une
capacit personnelle daction, de rsistance physique,

de
solidit
psychologique,
de
dbrouillardise,
de
capacit rebondir et faire face lchec, etc. ;

****
Page 41
18
des
connaissances
et
comptences
techniques,
commerciales, relationnelles, de gestionnaire, etc. qui

savreront adaptes ou manquantes pour les besoins
du projet ;
une exprience, une histoire : qui seront plus ou

moins proche du projet.
A loccasion dune cration, les connaissances et lexprience

acquises demandent, bien souvent, tre compltes par une
formation adquate.
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Quels sont les atouts et faiblesses de la personne par rapport aux

lments de base du projet ?
La rponse cette question renvoie diffrents points :
Quoi ?
Le produit / la prestation
A qui ?
Les clients
O ?
La localisation
Ce qui existe
Les concurrents
Pourquoi ?
Je peux prendre du chiffre

daffaires aux concurrents
ATOUTS
****
FAIBLESSES
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19
Les motivations
Quelle est la motivation personnelle pour mettre en uvre

une ide ?
On ne cre pas une entreprise et/ou on ne dveloppe pas
une nouvelle activit sans raison.
Le crateur ne se pose pas assez souvent cette question :
pourquoi est-ce que je veux crer ?
Il y a souvent plusieurs motivations qui, consciemment ou
inconsciemment, poussent faire aboutir son projet.
Certaines raisons seront un gage de succs alors que
dautres motivations risquent au contraire de se rvler
nfastes pour la bonne prparation du projet.
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Les motivations
Une trs grande diversit de situations entre choix et

contraintes :
crer pour rsoudre un problme personnel ;
crer pour dvelopper une entreprise ;
crer pour vivre un partenariat.
****
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20
Les motivations
Est-ce que la cration dentreprise est la formule la mieux

adapte la recherche de la personne ?
Deux grands types de mobiles :
1. des mobiles caractre positif ;
2. des mobiles caractre ngatif.
Selon les situations, dautres solutions peuvent parfois tre
envisages :
recherche dun emploi ;
recherche dun emploi valorisant le projet ;
dpt de brevets et cession de licences dexploitation.
Page 46
Les motivations
Quest ce qui soutien la motivation ou la rflexion ?

Les reprsentations du monde entrepreneurial sappuient
sur des vcus trs disparates :
lhistoire personnelle permet de construire des points
de repres plus ou moins solides ;
beaucoup de mythes sont vhiculs, le principe de
ralit doit prdominer ;
ne pas hsiter confronter ses visions au point de vue
dentrepreneurs en activit.
****
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21
Les motivations
Quelle est la solidit de cette motivation ?

Des indicateurs sur lintensit de la motivation :
le temps dj consacr au projet ;
les dmarches entreprises ;
ltat davancement du projet.
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Les contraintes
Quelle est la disponibilit personnelle et professionnelle du

moment ?
Il est ncessaire dintgrer des contraintes en terme :
de dlais ncessaires pour passer laction ;
de limitations dactions attaches des engagements
contractuels, juridiques, lgaux et rglementaires.
****
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22
Les contraintes
Quelle est la matrise des savoirs ?

Un certain nombre de donnes relatives aux conditions
dexercice du mtier doivent tre prise en considration :
le savoir-faire ;
lenvironnement du savoir-faire ;
la connaissance dun mtier et de son environnement ;
la connaissance dun march.
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Les contraintes
Quelle est la surface financire personnelle ?

La capacit dinvestissement personnelle du porteur de
projet va interfrer sur le dimensionnement du projet :
les disponibilits financires ;
les revenus ncessaires.
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23
Les contraintes
Quelle est la situation personnelle du moment ?

La situation personnelle du moment peut tre source de
contraintes en terme :
financier : le minimum de revenus ncessaire pour le
foyer, les charges fixes mensuelles ;
gographique : habitation, relation, rseaux personnels ;
de disponibilit : organisation interne, les enfants.
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Les contraintes
Lentourage est il inform du projet ? Quel rle peut jouer lentourage dans llaboration et
la mise en uvre du projet ?
Ladhsion de lenvironnement familiale est importante en terme de projet partag :
acceptation des contraintes : horaires, manque de disponibilit, incidences
financires ;
acceptation des risques : financiers, remise en cause dun plan de carrire, etc.
Le soutien familial peut se traduire par :
une participation directe llaboration du projet ;
une aide la rflexion ;
un soutien financier ou logistique.
****
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24
Quelles sont les autres personnes informes et intresses par le

projet ?
Trois questions doivent guider lanalyse des personnes runies
autour du projet :
quel rle vont elles pouvoir jouer ? (soutien psychologique,
partenaire client/fournisseur, sous-traitant, associs, etc.) ;
quest ce qui les motive ? (participer au projet, un march,
des synergies industrielles commerciales, le potentiel financier,
etc) ;
quest ce que cela dmontre ? (validation, crdibilit du projet
et du porteur de projet).
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Quelles sont les caractristiques, les comptences, les aptitudes des

personnes prtes simpliquer efficacement dans le projet ?
Un projet se construit la plupart du temps autour dune quipe prise
au sens large. Il faut tudier :
ladquation des motivations ;
la complmentarit des comptences runies ;
le partage des valeurs ;
la rpartition des rles.
****
Page 55
25
Donc, quels
COMPORTEMENTS,
ATTITUDES
ET PERSONNALITE
DES CREATEURS DENTREPRISE ?
Page 56
Synthse
Inventaires des
Aspects positifs
Inventaires des
Aspects ngatifs
Personnalit
Potentiel
Connaissances
Savoir faire
Exprience professionnelle
Motivations
Attraits/blocages
Disponibilit
****
Page 57
26
Synthse
Inventaires des
Aspects positifs
Inventaires des
Aspects ngatifs
Capacit/incapacit
Environnement personnel
Rseau personnel
Partenariats
Moyens disponibles
Sant, aptitude physique
Page 58
Vos conclusions :
****
Page 59
27
CONCLUSION
ce que vous avez retenu de la formation?
ce que vous avez dcid de mettre en uvre ?
ACTION
DELAI
Page 60
Caractriser lide
Ce nest quune fois cette vision a priori du projet ralise que le travail sur la
validation de lide peut commencer.
Utilit : besoins auxquels

le projet rpond
Caractristiques du
produit ou du service
envisag
IDEE
Les moins
Usage, mode de
fonctionnement
Les plus
Avantages concurrentiels
****
Page 61
28
Conclusion
Au terme de cette phase de dfinition du projet il est

ncessaire de prendre position sur son devenir :
Les
donnes
runies
autour
du
projet
sont-elles
suffisamment solides pour nous laisser penser quil peut

tre, sous rserve dun certain nombre de conditions qui
devront tre prcises au travers dune tude plus
dtaille, tout la fois : faisable, viable et rentable ?
Y a-t-il une bonne adquation homme / projet ?
Page 62
Conclusion
Caractriser le projet
Technologie
Savoir faire
Ressources
Mobilisables
Opportunit
Verrouillage
Juridique
****
Page 63
29
Conclusion : Analyse de la cohrence globale

Savoir faire
Projet
Activit
Potentiel entrepreneurial
Configuration de dmarrage
Motivations
Comptences expriences
ressources
Objectifs sur 3 ans
Verrouillage
Juridique
Opportunit
Ressources
Mobilisables
Hommes
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Lanalyse stratgique
1.Faire ltude de march
2.Ltude de la demande
1.Analyse de la demande actuelle
2.Les facteurs influenant la demande
3.Lvolution de la demande
3.Ltude de loffre
4.Lintensit concurrentielle
1.Le pouvoir de ngociation des fournisseurs
2.Le pouvoir de ngociation des clients
3.La menace des produits de substitution
4.La menace des nouveaux entrants
5.La rivalit entre firmes
5.La concurrence
6.Les facteurs cls de succs
****
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30
Lanalyse stratgique
- Un double objectif :
1.identifier les opportunits de dveloppement dont peut
bnficier la firme ;
2.reprer les menaces ventuelles dont il faut se prmunir.
- Elle doit permettre :
1.de bien connatre et comprendre lenvironnement, le march
de lentreprise ;
2.de prparer et justifier les orientations stratgiques.
Page 66
Lanalyse stratgique
La ralisation de cette analyse suppose la dfinition pralable du projet dactivit
permettant de dfinir, a priori, avec plus ou moins de prcisions :
le mtier de lentreprise : ce que lon veut faire ;
ce que lon va vendre ;
le besoin auquel on entend rpondre ;
qui le produit ou le service est destin ;
comment se caractrise les clients potentiels ;
qui seront les principaux concurrents ;
quelles sont les caractristiques de loffre des concurrents (produits, prix),
leurs moyens daction (commercial, communication) ;
o lentreprise est susceptible de sinstaller ;
comment le produit ou le service doit tre distribu ;
Quel positionnement lentreprise est-elle susceptible de retenir compte tenu
des caractristiques de son offre et du porteur ou des porteurs du projet.
****
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31
La dfinition de facteurs cls de succs

A lissue de la phase danalyse stratgique le crateur doit tre
en mesure de dterminer et dnoncer les principaux facteurs
cls de succs (FCS) dterminants pour le succs de son
entreprise.
Ces FCS peuvent tre trs diffrents dun secteur lautre.
Ce sont des comptences ou des ressources de toutes
natures, que doit imprativement possder lentreprise pour
pouvoir
atteindre
ses
objectifs
et
tablir
une
position
concurrentielle durablement dfendable.

Page 68
Conclusion
Suite cette phase danalyse, il est rare que le projet soit dvelopp
tel quil avait t prvu lorigine.
Des correctifs vont tre gnralement apports en fonction des
informations collectes sur :
le produit ou la prestation ;
la cible client ;
les actions commerciales ;
****
Page 69
32
Conclusion
Affiner le projet en fonction des informations collectes :

faire linventaire des points faibles ou des risques
faire linventaire des points forts ou facteurs de succs
concevoir les corrections pour :
* rduire lisser ou supprimer les points
faibles ou les risques
* amliorer les points forts et exploiter les
facteurs de succs
Page 70
Vos conclusions :
****
Page 71
33
CONCLUSION
ACTION
DELAI
Page 72
Lapproche oprationnelle
I . Lapproche commerciale
1.
Dfinir la stratgie commerciale
2.
Prparer le plan daction commercial
II. Ltude organisationnelle
1. Les hommes et les quipes
2. Ltude des moyens ncessaires
A. Les ressources humaines
B. Limplantation
C. Les moyens de production
D. Les moyens matriels dexploitation
E. Les lments incorporels
F. Le choix de la forme juridique
G. Les fournisseurs
H. Les sous-traitants
III. Ltude
1.
2.
3.
financire
Le compte de rsultat
Le plan de trsorerie
Le plan de financement
****
Page 73
34
Principes et techniques
comptables
QUEST CE QUUN BUSINESS PLAN ?
Ralisations
Prvisions
Informations
comptables
Business Plan
LE BUSINESS PLAN EST A LAVENIR

CE QUE LA COMPTABILITE EST AU PASSE
Page 74
NE PAS CONFONDRE BUSINESS-PLAN ET BUDGET
CRITERE DE
DISTINCTION
HORIZON
OBJET
CONTENU
BUSINESS-PLAN
BUDGET
MOYEN TERME
COURT TERME
EXPLORER ET FIXER
DES STRATEGIES
MISE SOUS CONTROLE

DE LA GESTION DE
LENTREPRISE
PREVISIONS GLOBALES
COUVRANT PARFOIS
PLUSIEURS HYPOTHESES
PROVISIONS DETAILLEES
NE COUVRANT QUUNE
SEULE HYPOTHESE
NIVEAU DIMPLICATION 1 A 2 NIVEAUX

DANS LENTREPRISE
HIERARCHIQUES
****
PLUSIEURS NIVEAUX
HIERARCHIQUES
Page 75
35
POURQUOI UN BUSINESS PLAN ?
LE BUSINESS PLAN DE CREATION

LE BUSINESS PLAN DANS LA GESTION COURANTE
LE BUSINESS PLAN DES OPERATIONS EXCEPTIONNELLES
LE BUSINESS PLAN OUTIL DE SYNTHESE MANAGERIALE
Page 76
LE BUSINESS PLAN DE CREATION
TYPE
Cration dune entreprise
UTILITE
Valider la faisabilit financire du projet
Convaincre de futurs actionnaires
Obtenir des financements
Reproduction dune
entreprise
Grands Projets
En plus des buts ci-dessus, dfinir la dotation

en capital de la filiale
Mesurer la rentabilit spcifique du projet

Mettre en vidence quelle sera terme la
situation globale de lentreprise si elle lance
le projet
****
Page 77
36
LE BUSINESS PLAN DANS LA GESTION

COURANTE
COORDONNER LACTION A MOYEN TERME

FOURNIR UNE PREVISION GLOBALE ET COHERENTE
COMMUNIQUER A LINTERIEUR DE LENTREPRISE
MESURER LES DERIVES ET METTRE EN UVRE LES ACTIONS
CORRECTIVES
PREVOIR ET COORDONNER LES ACTIONS DES FILIALES
Page 78
LE BUSINESS PLAN DES OPERATIONS

EXCEPTIONNELLES
TYPE
Opration dacquisition cession
Entre dun partenaire
financier
Transmission familiale dune
entreprise
UTILITE
Base de dtermination de la valeur objective de
lentreprise acqurir ou cder
Base de dtermination de la valeur dune
participation minoritaire
Base de dtermination de la valeur de lentreprise
devant servir :
- dsintresser les hritiers non intresss par
lentreprise
- attribuer lentreprise ou la majorit de son
capital ceux qui en assureront la direction
****
Page 79
37
DEMARCHE GENERALE DE CONSTRUCTION DU

B.P
Connaissances
des tendances lourdes
Connaissances
des marchs
Connaissances des comptences

de lentreprise
Analyse de la position
stratgique
Choix dune stratgie
Quantification
des ressources
Etudes des moyens
pour se procurer
des ressources
Volont des actionnaires
Business - plan
Page 80
EXEMPLE DE PLANNING DES REUNIONS
OBJET DE LA REUNION
PARTICIPANTS
- Lancements
Toutes les personnes concernes
- Finalisation tapes 1 3
Responsables
- Mise en commun tapes 1 3
Tous
- Analyse stratgique (synthse)
Tous
- Choix dune stratgie
Comit de direction
- Premier projet de business
Comit de direction plus les
plan et modifications
DATE
actionnaires
stratgiques
- Prsentation du BP dfinitif
Tous
- Diffusion du BP
Direction
****
Page 81
38
NOMBRE DE BP EN FONCTION DHYPOTHESES EXPLORABLES
EXEMPLES DHYPOTHESES
VALEURS POSSIBLES
NOMBRE DE B.P
Chiffre daffaires
90 - 100 - 110
Taux de marge
28% - 24% - 25%
Sous-traitance
Oui - Non
18
Nouveaux investissements
Oui - Non
36
Embauche de personnel
Oui - Non
72
Taux de frais financier
10,5% - 11% - 11,5%
216
Page 82
ANALYSE DE LA DYNAMIQUE DUN SECTEUR DACTIVITE
Nouveaux
Nouveauxentrants
entrants--Menace
Menace
nouveaux
nouveauxcomptiteurs
comptiteursqui
qui
dstabilisent
dstabilisentune
uneprofession
profession
Clients
Clients
Pouvoir
Pouvoirde
dengociation
ngociation
et
position
et positionde
deforce
force
Fournisseurs
Fournisseurs
Pouvoir
Pouvoirde
dengociation
ngociation
et
position
et positionde
deforce
force
Secteur
Secteurdactivit
dactivit
Intensit
Intensitde
dela
lacomptition
comptition
entre
les
entreprises
entre les entreprisesdu
dusecteur
secteur
Menace
Menacedarrive
darrive
de
deproduits
produitsou
oude
deprocds
procds
de
desubstitution
substitution
****
Modification
Modificationdu
ducadre
cadrejuridique
juridique
ou
ourglementation
rglementation
Page 83
39
PROCESSUS DE CONSTRUCTION DUN BUSINESS-PLAN
Priode 1
Priode 2
Compte
de rsultat
prvisionnel
Compte
de rsultat
prvisionnel
Tableau
de financement
prvisionnel
Bilan
dpart
Bilan
prvisionnel
Tableau
de financement
prvisionnel
Bilan
prvisionnel
Page 84
PROCESSUS DU CHOIX DES HYPOTHESES DEFINITIVES
Plan
- Bilan
- Compte de rsultat
- Flux
Validation
- Rentabilit
- Scurit
****
Nouvelles hypothses
- Stratgiques
- Oprationnelles
- Financires
Page 85
40
Vos conclusions :
Page 86
CONCLUSION
ACTION
****
DELAI
Page 87
41
MERCI DE VOTRE PARTICIPATION

AU REVOIR
ET BIENTT !
Page 88
AU REVOIR
ET BIENTT !
****
Page 89
42
Page 90
Pourquoi couter ?
Regarder les images suivantes, et crivez pour chacune ce quelle vous
inspire :
****
Page 91
43
Pourquoi couter ?
Notez ce que vous voyez dans cette image :
Page 92
Pourquoi couter ?
Observez limage suivante :
Est-ce quelle est stable ou en mouvement ?

****
Page 93
44
Pourquoi couter ?
Observez les deux cercles au centre,
Lequel est plus grand, Celui du gauche ou de droite ?
****
Page 94
45

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Comprendre et tre sensible aux enjeux de

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Quelques adresses Internet utiles

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La phase de dfinition du projet a pour objectif :

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La dfinition du projet de cration dentreprise

La dfinition du projet personnel

Les conditions de la cration

La dtermination du projet dactivit

Dfinir les couples produits / march

Inventorier les clients possibles

Analyser les contraintes

Dfinir le calibre du projet

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La dfinition du projet personnel

La dfinition du projet personnel, passe par :

une approche du potentiel individuel ;

la prise en compte des motivations ;

une analyse des contraintes ;

un examen des conditions de mise en uvre.

Pr. EL OUALIDI 2008/2009

Au regard de tout ce que rclame un projet pour tre conduit

une personnalit, dont les traits les plus marquants