Erfahrungsaustausch

CRM -
Arbeitsgruppe CRM für EVU Projektmanagement
am 11. September
in Hamburg Den Vorstand als Treiber
und die Mitarbeiter als
Motor gewinnen
Lars von Thienen

bps business process

solutions GmbH
Kleine Johannisstraße 9
20457 Hamburg

040 – 30 37 52 - 51
lvt@bps-gmbh.biz
Lars von Thienen
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Projektmanagement - Warum ?

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CRM: Den Vorstand als Treiber und die Mitarbeiter als
Motor gewinnen

1.
Den Vorstand als
Treiber gewinnen…
CRM

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Kommunikation in CRM-Projekten

Unterschiedliche Grundwerte erschweren die

Kommunikation in CRM-Projekten:

Innovatoren Visionäre Pragmatiker Konservative Skeptiker

• fundamentale • abenteuerlich • „Evolution statt • investieren nur • Nörgler

Anhänger • Flugzeugträger Revolution“ unter Zwang • Besserwisser
• „haben Spaß“ (“Think Big”) • Technologie ist • sind • stellen alles in
• Technik-Freaks • One Man Band egal, Geschäft Preisbewusst Frage
• haben kein Geld • Koste es, was es steht im • sehr skeptisch • allgegenwärtige
• haben aber wolle = haben Vordergrund • sehr Kritiker
Einfluss Geld • besonnen und anspruchsvoll
• wollen • stehen gerne im analytisch • ablehnende (= d.h. meiden
ausprobieren Rampenlicht • wollen Haltung dieser Gruppe!)
• wollen umsetzen anwenden gegenüber
High-Tech

Einführungsmarkt Mainstream-Markt

Technology Adaption Life Cycle, Chasm Group

„Crossing The Chasm“, G.A. Moore

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Kommunikation in CRM-Projekten

Unterschiedliche Grundwerte erschweren die

Kommunikation in CRM-Projekten:

Innovatoren Visionäre Pragmatiker Konservative Skeptiker

• fundamentale • abenteuerlich • „Evolution statt • investieren nur • Nörgler

Anhänger • Flugzeugträger Revolution“ unter Zwang • Besserwisser
• „haben Spaß“ (“Think Big”) • Technologie ist • sind • stellen alles in
• Technik-Freaks • One Man Band egal, Geschäft Preisbewusst Frage
• haben kein Geld • Koste es, was es steht im • sehr skeptisch • allgegenwärtige
• haben aber wolle = haben Vordergrund • sehr Kritiker
Einfluss Geld • besonnen und anspruchsvoll
• wollen • stehen gerne im analytisch • ablehnende (=keine Kunden,
ausprobieren Rampenlicht • wollen Haltung d.h. meiden
• wollen umsetzen anwenden gegenüber dieser Gruppe!)
High-Tech

Einführungsmarkt < Graben > Mainstream-Markt

Visionäre halten Pragmatiker Pragmatiker denken, dass

für phantasielos! Visionäre mit Ihren tollkühnen
Projekten gefährlich sind!

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Saubere Planung im Projektmanagement als Grundlage
zur Überzeugung der Entscheidungsträger…

Get Client Acceptance, Post-Implementation-Audit, Celebrating Success

Project Scope, Quality,

Expertise Paramter Cost, Time,
Resources

Project Scoping Monitoring

Change Quality
Final
Management Management
Project Reporting
Plan
Projektleitung
Project Overview Project
Statement: Project Proposal:
- Herausforderung Review
- Struktur,
- Ziele - Termine, Actions
- Erfolgskriterien - Ressourcen, Reporting:
- Risiken - Kosten, - Meilensteine
- Budget - Status Reports

Defining Planning Executing Controlling Closing

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Saubere Planung als Grundlage zur Überzeugung des
Vorstandes…

Get Client Acceptance, Post-Implementation-Audit, Celebrating Success

Project Scope, Quality,

Expertise Paramter Cost, Time,
Resources

Project Scoping Monitoring

Change Quality
Final
Management Management
Project Reporting
Plan
Projektleitung
Project Overview Project
Statement: Project Proposal:
- Herausforderung Review
- Struktur,
- Ziele - Termine, Actions
- Erfolgskriterien - Ressourcen, Reporting:
- Risiken - Kosten, - Meilensteine
- Budget - Status Reports

Defining Planning Executing Controlling Closing

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CRM Gesamtprojektphasen im Zeitverlauf

CRM Phase 3:
CRM Phase 2:
Level Technische Realisierung und
of CRM Phase 1: globale Implementierung
- Soll-Prozesstruktur
Activity - Organisation
- Prozesspotenziale Executing
- CRM Strategie - Funtionsevaluierung
Processes
- IT-Möglichkeiten - Projektkosten & -plan

Abnahme
Planning LA-Sitzung
Processes

Closing
Processes
Initiating
Processes

Controling Processes

Time
2002 Q3.2003 Q4.2003 Q4.2004 Q2.2005

Phase 3: Phase 4:
Phase 1: Phase 2:
technischer & orga. Realisierung Abschluss
Feasibility Maßnahmen

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Bedeutung der Planungphase für CRM-Vorhaben zur
effizienten Realisierung und Vermeidung von Risiken

unklare Sprach- schlechte Qualität unnötige

Zielvorstellungen barrieren der Anforderungen technische Features

Prozess- verändernde ungenaue

komplexität Anforderungen Planung

• Stakeholder • Wechselseitige • Unterschiedliche • Je unklarer die • Mehrdeutigkeit, • falsche, zu • Kreativität von

übersehen Abhängigkeiten Formulierungen Anforderungen Widersprüche optimistische Entwicklern
• Ziele vergessen bleiben unklar für den gleichen abgestimmt und Ungenaue Schätzungen kann zu
• Projekterfolg • Systeme bilden Sachverhalt sind, desto Angaben: • Komplexität wird erhöhtem
nicht erreicht nicht die • Gleiche Formu- größer werden • Lösungen für nicht erkannt Aufwand und
• Enttäuschung ganzheitlichen lierungen für die Änderungen das falsche • Termin- und Fehlentwicklung
nach Prozesse, unterschiedliche im Projektverlauf Problem Budgetüber- en führen
Realisierung sondern nur Sachverhalte sein • Entwickler schreitungen • überflüssiger
• Ressourcen- einzelne • Kommunikations • Wirkt sich auf müssen die • Stochern im Mitteleinsatz
verschwendung Aktivitäten ab probleme das gesamte Lösung selbst Nebel
Projekt aus erfinden
(Aufwand, Zeit • Frustration der
und Mittel) Anwender

Fazit: Projektinitiierungen, die nicht klar definierte Systemziele mit unklaren Anforderungen und Prozessen
verfolgen, gleichen einer Reise ins Ungewisse, bei der man weder das Was noch das Wie kennt – sie sind
von vornherein zum Misserfolg verurteilt.

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Planungsphase: Einsatz der Methoden und Tools aus
der CRM-Roadmap zur effizienten Realisierung

unklare Sprach- schlechte Qualität unnötige

Zielvorstellungen barrieren der Anforderungen technische Features

Prozess- verändernde ungenaue

komplexität Anforderungen Planung

n Erarbeitung klarer Prioritäten durch Aufnahme, Strukturierung, Abstimmung, Bewertung und Dokumentation der
Anforderungen.
n Reduktion der Prozesskomplexität durch methodische Analyse einzelner Prozesse unter Berücksichtigung der
Gesamtwirkungen.
n Eindeutige, methodische Funktionsevaluation aufgrund der abgestimmten Anforderungen und reduzierten
Prozesskomplexität.
n Ableitung klarer, nachvollziehbarer, dokumentierter und gemeinsamer Ziele für die Realisierung aus den Schritten
Anforderungen, Prozesse, Funktionen.
n Abbau und Vermeidung von Kommunikationsprobleme durch die methodisch gestützte Workshoparbeit und
Moderation.
n Durch die Tools und deren Szenariofähigkeit können sich verändernde Rahmenbedingungen eingearbeitet und
hinsichtlich sinnvollen und sinnlosen Veränderungen beurteilt werden.

n Die Hauptursachen ungenauer Planung werden gänzlich vermieden: Anforderungsänderungen, fehlende Ziele,
unzureichende Kommunikation, schlechte Formulierung der Wechselwirkungen und unzureichende Prozessanalyse.

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CRM: Den Vorstand als Treiber und die Mitarbeiter als
Motor gewinnen

2.
Die Mitarbeiter als
Motor gewinnen…
CRM

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Ursachen des Scheiterns von Veränderungsprozessen

Erwartung von mehr

Gründe für die Fehlende Motivation,
Nachteilen für die
Veränderungen die Veränderungen
eigene Position
nicht bekannt aktiv mitzugestalten

Nicht im nötigen Aktiver oder passiver

Umfang in die Widerstand
Veränderungs-
prozesse einbezogen
Fehlendes
Wissen / Know-
how

Hauptursache für das Scheitern von

Veränderungsprozessen ist die Vernachlässigung
des Faktors „Mensch“!
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Veränderung und Prozessoptimierung als
kontinuierlicher Prozess

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Change Management = Einbeziehung der Menschen!

PROGRESS TOWARDS WOLRD CLASS

IS NOT LIMITED BY A LACK OF

TECHNOLOGY BUT A LACK OF

KNOWLEDGE AND THE HUMAN

RESISTANCE TO CHANGE!

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Widerstand

1. Veränderungsprozesse lösen automatisch Widerstand aus,

Widerstand ist somit ein integrativer Bestandteil.

2. Widerstand ist als Signal zu verstehen.

3. Warum kommt es zu Widerstand?

n Mangelnde oder falsche Information
n Angst vor Neuem, Unbekanntem
n Angst vor finanziellen Einbußen
n Angst Privilegien, Macht, Prestige etc. zu verlieren
n Angst den neuen Anforderungen nicht zu entsprechen
n Bequemlichkeit und Trägheit
n Beharren auf dem Status Quo (was bis jetzt gut war...)
n Zugehörigkeit zu einer Gruppe, die Veränderung ablehnt
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Widerstand und Angst

Der Umgang mit Übergangs-

Pessimissmus
perioden ist schwierig:

n Glaubenssätze
werden destabilisiert
n Identitätsgefühle
werden destabilisert
n Fähigkeiten
müssen verändert werden
n Verhaltensweisen
müssen verändert werden Zeit

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Veränderung provoziert Widerstand

Pessimissmus Informierter
Hoffnungsvoller
Pessimismus
Realismus

Ärger, da Gefahr
der Ersetzbarkeit
- abschotten !

Analyse = Rationalisierung =
Arbeitsplatz? - Verhandlung!
Uninformierter Informierter
Ablehnung, da Optimismus
Optimismus Kenntnis über die
eigene Aufgabe
Besitzstand ist -
verteidigen!
Akzeptanz
Begeisterung, aber
Abläufe werden transparent
- Achtung!
Zeit

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Umgang mit Widerstand
informieren

NICHT

KENNEN

qualifizieren
motivieren

NICHT NICHT
Wider-
WOLLEN stand KÖNNEN

NICHT

DÜRFEN

delegieren

Projektleiter müssen den Ursachen des Widerstandes gezielt und

frühzeitig entgegenwirken !
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Faktoren, die die Akzeptanz von Veränderungen
beeinflussen

Akzeptanz
der Änderung

Änderungs- Änderungs-
fähigkeit bereitschaft

KENNEN KÖNNEN WOLLEN SOLLEN

• Mitarbeiter- • Fach-
• persönliche • Projekt-
zeitschrift kompetenz
Anreize organisation
• Visualisierung • Methoden-
• monetäre • Promotoren
• Schwarzes kompetenz
Anreize • Partizipation
Brett • Sozial-
• Transparenz • Begleitung
• Beratung kompetenz
• ... • ...
• ... • ...

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Verhalten der Mitarbeiter bei Veränderungsprozessen

Anzahl der Mitarbeiter

20 60 20
% % %
Desinteresse
Widerstand Unterstützung

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de art
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[nach von Hornstein]

Ja
te

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Durch aktives Change Management müssen insbesondere die 60%

zügig als Unterstützer des CRM-Projektes gewonnen werden!

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Change Curve

Change Curve

Soll-Zustand

Ziel

Ist-Zustand
t

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Vorgehen bei Veränderungsprozessen

SENSIBILISIEREN
= Beteiligte betroffen machen

AKTIVIEREN
= Betroffene zu Beteiligten machen

EVALUIEREN
= Beteiligte zu Verantwortlichen
der eigenen Sache machen

STABILISIEREN
= Geprüftes und für gut Befundenes
zum Standard machen

e-ThinkTank e.V. Seite 22

[in Anlehnung an von Hornstein] www.e-ThinkTank.de
Zeitliche Aspekte und Schwerpunkte bei der
Implementierung

Priorität

Organi-
Mit-
sation, Prozes
IT arbeite
Leitun s
r
g

Mit- Mit-
Prozes
arbeite arbeite IT
s
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Organi- Organi-
Mit-
Prozes sation, sation,
arbeite
s Leitun Leitun
r
g g
Organi-
sation, Prozes
IT IT
Leitun s
g

Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3 Stufe 4 Zeit

Misserfolg in nur einer der Ebenen kann zum

Scheitern des CRM-Projektes führen!

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CRM - Fazit: Den Vorstand als Treiber und die
Mitarbeiter als Motor gewinnen

Den Vorstand als Treiber gewinnen…

n Unterschiedliche Kommunikationsansätze beachten!
(Innovatoren, Visionäre, Pragmatiker, Konservative, Skeptiker)

n Klare Abstimmung der Initiierungsparameter!

(unklare Zielvorstellungen, Sprachbarrieren, Prozesskomplexität,
verändernde Anforderungen, mangelhafte Anforderungs-
qualität, ungenaue Planung, unnötige technische Features)
FAZIT

Die Mitarbeiter als Motor gewinnen…

n Verständnis erzeugen und Promotoren gewinnen!
(sensibilisieren und aktivieren)
n Widerstand akzeptieren!
n Hemmnisse erkennen und frühzeitig agieren!
(motivieren, informieren, qualifizieren, delegieren)
n Zeit einplanen: Kommunizieren, kommunizieren….
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Erfolgfaktoren / Checkliste für einen erfolgreichen CRM-
Projektstart und die sich anschließende Abwicklung
Zielvorstellungen:
n Zielsetzung des Unternehmens definieren
n Ziele differenziert nach Gruppen (strategisch GF / anwendungsorientiert User) strukturieren
n Nutzen für Zielgruppen differenziert aufzeigen

Prozesskomplexität:
n Marktentwicklungen im Vertrieb/Marketing berücksichtigen
n Ist-Zustand der Prozesse muss dokumentiert sein
n Klärung: Setzt das Projekt auf Ist-Prozessen oder abgestimmten Soll-Prozessen auf?
n Einfluss des Unbundling berückrücksichtigen bzw. Status des Unternehmen klären

(verändernde) Anforderungen:
n gemeinsam abgestimmte und klare Anforderungen erarbeiten
n Priorisieren der Anforderungen
n quantifizierbares Kontrollsystem zur Überwachung der Erfolgskontrolle (Nutzenüberwachung) erarbeiten

Sprachbarrieren:
n Fühzeitig Glossar und Definitionen erstellen, um Sprachbarrieren vorzubeugen
n Sichtweise „CRM“ der einzelnen Abteilungen im Vorfeld herausarbeiten
n Identifikation von relevanten Personenkreisen und Entwicklung einer „Kommunikationsstrategie – internes
Projektmarketing“ (Entscheider, Promoter, Visionäre, Pragmatiger, Skeptiker)
n interne Projektleiter aus den Fachbereichen als Verantwortliche selektieren

Projektplanung:
n Projektcontrolling durchführen
n Projektverantwortung und Durchführung kann nicht delegiert werden und muss intern geleistet werden
n Informationszulieferer einbeziehen
n Projektgremien definieren, Entscheidungswege aufzeigen
n Involvierte IT-Systeme im Vorfeld bestimmen und Zeit/Risiken für Schnittstellen berücksichtigen

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Ihr Kompetenz-Netzwerk

Kontakt:

Lars von Thienen

e-ThinkTank e.V.
Kleine Johannisstraße 9
20457 Hamburg

Tel.: 040 – 30 37 52 – 60
Fax.: 040 – 30 37 52 – 66
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