Apostila Gestão de Pessoas

CURSO DE ADMINISTRAO E ENGENHARIA DE PRODUO
Gesto de Pessoas
Prof. Heloisa Paixo Mota
As empresas so formadas por pessoas e, teoricamente, os

dirigentes sabem disso. Poucos entendem, no entanto, a
importncia real de trazer para os seus quadros pessoas
com valores que facilitem o aprendizado coletivo. Ns
precisamos, cada vez mais em nossas empresas, de gente que
tenha sensibilidade para o lado humano, generosidade no
sentido de transmitir conhecimentos, capacidade de se
relacionar, de saber captar a confiana das pessoas, de
ser verdadeira. Em suma, gente que tenha maestria humana.
Oscar Motomura - Diretor Geral da Amana-Key

Gesto de Pessoas
Sumrio
PLANO DE ENSINO ........................................................................................................................ 3
TEXTOS............................................................................................................................................. 5
Os Processos de Gesto de Pessoas .......................................................................................... 6
Projeto Gesto de Pessoas .......................................................................................................... 13
O que Gesto por Competncias ............................................................................................. 35
Modelo de Competncias ............................................................................................................. 36
As Vantagens da Implantao da Gesto por Competncias ................................................ 41
Modelo CHA .................................................................................................................................... 43
Medidor de Competncias ............................................................................................................ 45
PARA DEBATER ............................................................................................................................ 47
10 Mandamentos da Gesto de Pessoas .................................................................................. 48
SLIDES ............................................................................................................................................ 50
ATIVIDADES ................................................................................................................................... 51
Questes.......................................................................................................................................... 53
Atividade Prtica 1 ......................................................................................................................... 53
Atividade Prtica 2 ......................................................................................................................... 54
Formulrio Planejamento Recrutamento e Seleo ................................................................. 54
Formulrio Descrio de Cargo ................................................................................................... 55
Formulrio Perfil de Competncia ............................................................................................... 56
Formulrio Entrevista de Seleo................................................................................................ 57
Estudo de Caso (Para debater em grupo) ................................................................................. 58
Atividade Prtica 3: Elaborao de CASE ................................................................................. 59
Modelo para Elaborao de Estudo de Caso ............................................................................ 60
Atividade Prtica 4: Pesquisa de Campo ................................................................................... 65
Atividade Prtica 5: Projeto Gesto de Pessoas....................................................................... 66
CRONOGRAMA .................................................................................................................................. 68

Gesto de Pessoas
Apresentao
PLANO DE ENSINO
Universidade Salgado de Oliveira - Pr-Reitoria Acadmica
Direo Acadmica Campus CAMPOS DOS GOYTACAZES Plano de Ensino

Curso: Engenharia de Produo
Perodo/Ano: 1/2014
Disciplina: Gesto com Pessoas
Cd./Disciplina: 6655
Pr-Requisito: C.H.: Total: 90
C.H.: Terica: 60
C. H.: Prtica: 30
Hora Semanal: 3h/a
Professor Responsvel: Heloisa M. P. A. Mota

Ementa: Introduo moderna Gesto com Pessoas; planejamento estrtgico de Gesto com Pessoas; processos
da gesto com pessoas, incluindo tendncias metodologias, tcnicas e o papel do profissional de recursos
humanos. Gesto de carreiras e a nova organizao - a organizao que aprende.
Objetivo Geral: Possibilitar a discusso de prticas atuais da Gesto com Pessoas e a compreenso das teorias
e conceitos que envolvem as tcnicas e ferramentas da administrao de recursos humanos utilizadas pelas
organizaes.
Objetivo(s) Especfico(s):
- Oferecer aos alunos conhecimentos tericos e oportunidades de vivncias prticas dos processos de RH que
contribuem para melhoria da qualidade e produtividade nas organizaes, diante dos cenrios atuais.
- Promover condies para que o aluno compreenda e seja capaz de analisar criticamente os temas e
objetivos da Gesto com Pessoas nas organizaes contemporneas.
- Oportunizar a reflexo e criao de novos modelos mentais, bem como a desconstruo de paradigmas j
desgastados e, principalmente, a fermentao de novas idias, planos e projetos na rea de Gesto de
Pessoas.
Habilidades:
- Conhecer as teorias e conceitos referentes Gesto de Pessoas.
- Identificar os processos e atividades que constituem o Sistema de Gesto de Pessoas.
- Conhecer as tcnicas e ferramentas que podem contribuir para uma Gesto de Pessoas eficaz.
- Refletir sobre o cenrio organizacional contemporneo, identificando tendncias e desafios na rea de
Gesto de Pessoas
Competncias:
- Compreender e saber explicar as principais teorias e conceitos que fundamentam e regem os processos e
aes da Gesto de Pessoas..
- Avaliar o cenrio contemporneo e desenvolver idias inovadoras para a soluo de problemas na rea de
Gesto de Pessoas.
- Analisar criticamente situaes problema na rea de Gesto de Pessoas, identificando causas e as reas,
processos/atividades responsveis/envolvidas em cada caso.
- Elaborar um Case e planejar aes e solues para os problemas identificados, apontndo as reas envolvidas
na sua resoluo.
- Aplicar as tcnicas e ferramentas de Gesto de Pessoas s necessidades e circuntncias de cada
situao/problema.
3

Gesto de Pessoas
EMENTA
Oferecer aos alunos conhecimentos tericos e oportunidades de vivncias

prticas dos processos de RH, visando a melhoria da qualidade e
produtividade nas organizaes, diante dos cenrios atuais.
Possibilitar a discusso de prticas atuais da Gesto com Pessoas e a

compreenso das teorias e conceitos que envolvem as tcnicas e
ferramentas da administrao de recursos humanos utilizadas pelas
organizaes.
Promover condies para que o aluno compreenda e seja capaz de analisar

criticamente os temas e objetivos da Gesto com Pessoas nas organizaes
contemporneas.
Oportunizar a reflexo e criao de novos modelos mentais, bem como a

desconstruo de paradigmas j desgastados e, principalmente, a
fermentao de novas idias, planos e projetos na rea de Gesto de
Pessoas.
Introduo moderna Gesto com Pessoas; planejamento estrtgico de

Gesto com Pessoas; processos da gesto com pessoas, incluindo
tendncias metodologias, tcnicas e o papel do profissional de recursos
humanos. Gesto de carreiras e a nova organizao - a organizao que
aprende.
PROGRAMA

Gesto de Pessoas
TEXTOS
Textos

Gesto de Pessoas
Os Processos de Gesto de Pessoas 1

Carlos Eduardo da Costa ME -383914
Prof. Elizete Inez Boing Ribeiro 2
RESUMO
O presente trabalho tem por objetivo mostrar claramente todos os processos que envolvem a Gesto
de Pessoas. Detalhar e explicar cada processo de forma independente. Fazer uma anlise do que
preciso para que a rea de Recursos Humanos possa desempenhar bem seu papel dentro da
organizao. Demonstrar de forma clara o processo de motivar bem as pessoas a trabalharem
melhor.
Palavras-chave: Processos; Gesto de Pessoas; Motivao.
Introduo
A rea de Recursos Humanos est associada rea que administra a fora de
trabalho. Mas ela vai muito alem disso. Recursos Humanos de uma empresa tem que ser
responsvel por toda a infra-estrutura oferecida ao colaborador para que possa
desempenhar bem a sua funo. Desde a sua contratao, treinamento e monitoramento.
O principal ativo de uma empresa sem duvidas a sua fora de trabalho.
necessria uma boa Gesto de Pessoas para que os colaboradores se disponham a
trabalhar em prol da empresa para alcanar os objetivos por ela estabelecidos. Em
contrapartida os colaboradores esperam receber salrios justos com sua funo e
benefcios que o faam realizar cada vez melhor suas tarefas estabelecidas.
2 Processos de Gesto de Pessoas

De acordo com Universia (2005), as questes sobre gesto de pessoas so
extremamente importantes. O fato de toda a organizao estar baseada em pessoas mostra
o quanto importante rea de recursos humanos. So as pessoas que definem metas de
vendas, planejam e vendem produtos, e a forma de administrar essas pessoas influencia de
total maneira no desempenho geral da organizao. O grande desafio das empresas de hoje
1
Disponvel em < http://www.administradores.com.br/informe-se/producao-academica/os-processos-de-gesto

-de-pessoas/519/ > Acesso [12.07.2010]
2
Aluno e Professor do Centro Universitrio Leonardo da Vinci UNIASSELVI -Tecnologia em Processos
Gerenciais (EMD1641) Gesto de Pessoas

Gesto de Pessoas
administrar bem seus recursos humanos, pois so as pessoas que obtm e mantm
vantagens competitivas, preciso saber como selecionar e desenvolver lderes; como
atender melhor os clientes; como recompensar o bom desempenho, como controlar os
custos de mo de obra e ao mesmo tempo manter um tratamento justo aos empregados.
Universia (2005), ainda destaca que deve ser feito um bom diagnstico sobre
gesto de pessoas na organizao. Um levantamento das condies organizacionais que
so enfrentadas; planejar os objetivos na rea de gesto de pessoas juntamente com os
objetivos da organizao; avaliar os resultados constantemente. O processo de gesto de
pessoas envolve: Processo de Proviso, Processo de Aplicao, Processo de Manuteno,
Processo de Desenvolvimento e Processo de Monitorao. Que sero estudados mais
detalhadamente no decorrer deste artigo.
3 Proviso Planejamento e Recrutamento de Pessoas

Para Fae (2007), o recrutamento visa atrair vrios candidatos para determinadas
vagas disponibilizadas pela organizao, dentre os quais sero selecionados os
participantes para a futura seleo. Esse recrutamento pede ser interno ou externo ou seguir
novas tendncias como o e-recruting.
3.1 Recrutamento Interno
Ainda para Fae (2007), esse tipo de recrutamento envolve promoo ou
transferncia dos prprios funcionrios da organizao, e apresenta uma srie de
vantagens, como o fato da pessoa j estar familiarizada com a empresa, informaes mais
precisas sobre o candidato e uma melhora na moral do funcionrio. Mas pode apresentar
tambm algumas desvantagens como um novo treinamento, a promoo pode gerar
ressentimentos por parte dos outros funcionrios e a reduo da inovao no trabalho.
3.2 Recrutamento Externo
Esse tipo de recrutamento iniciado por intermdio de anncios, agncias de
emprego, propaganda e outros. Fae (2007) ainda destaca que a pessoa, em toda a sua
complexidade, principal recurso do processo de seleo. Portanto a empresa estar
admitindo toda a sua historia e sua carga emocional, e no apenas um mero funcionrio.
Dessa forma a vida pessoal deve ser considerada na hora da seleo. O processo seletivo
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Gesto de Pessoas
tem a finalidade de identificar pessoas que tenha caractersticas para a futura vaga
oferecida pela organizao e que possam se tornar colaboradores satisfatrios.
Para Gestaoerh (2007), depois da eliminao de alguns currculos, o selecionador
ter um enorme esforo para no deixar se influenciar. As informaes dos currculos sero
verificadas aps uma srie de testes e entrevistas principalmente as informaes sobre
idiomas. Nessa hora vale muito a intuio sobre as pessoas. Tanto entrevistador como o
entrevistado tenta agir da forma que imagina que o outro gostaria.
Fae (2007) destaca alguns testes muito utilizados hoje pelos recursos humanos das
organizaes. Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidades: avaliar o grau de
conhecimento sobre determinado assunto, como a funo que poder exercer. Testes
Psicomtricos: testa a habilidade da pessoa em determinadas atividades a partir do
desenvolvimento de uma aptido ou treinamento. Testes de Personalidade: analisa traos
de carter e de temperamento.
Por fim, Fae (2007) destaca que a entrevista seja bem maneada pelo selecionador.
O selecionador dever ser um investigador durante todo o processo. Devem ser elaboradas
vrias hipteses onde o selecionador deve observar pensar e imaginar e no apenas ser um
verificador de dados.
3.3 E-Recruting
Para Gestaoerh (2007), o e-recruting a forma das empresas contratarem pela
internet. Os candidatos podem cadastrar seu currculo em sites especializadas como o Gbiz,
Catho e outros, ou pelos sites das prprias empresas onde o candidato envia seu currculo.
Empresas como HP ou General Eletric, j contratam mais de 87% dos funcionrios pela
internet. Mas esse tipo de recrutamento deve se restringir aos cargos tcnicos, de vendas,
engenharia, gerncia mdia e estagirios. Os executivos e alta gerncia ainda dever passar
pelo mtodo tradicional.
4 Aplicao Desenho s Anlise dos Cargos e Avaliao Desempenho

De acordo com Tegon (2007), cargo base da aplicao das pessoas dentro das
tarefas da organizao. O cargo composto de todas as atividades desempenhadas por
uma pessoa, e para desempenhar suas funes ela deve ter uma posio definida dentro do
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Gesto de Pessoas
desenho da organizao. Para desenhar quatro condies so fundamentais. Contedo do

Cargo: tarefas e atribuies a desempenhar; Mtodos e processo de trabalho: como sero
realizadas as tarefas; Subordinao: a quem se reporta; Autoridade: quem ir supervisionar
ou dirigir.
No campo da Avaliao de Desempenho, Fae (2007), destaca que esse tipo de
avaliao tomou fora a partir dos anos 90 com o aumento da competitividade. As
organizaes perceberam a importncia de um ambiente de trabalho mais desafiador e
estimulador, descentralizado e delegando responsabilidades. Para isso a empresa procura
colaboradores que com certo grau de autoconhecimento pessoal e profissional e que tenha
competncia interpessoal. Mas o colaborador precisa receber uma resposta a respeito de
seu comportamento na empresa para que possa atingir seus objetivos.
A Avaliao de Desempenho compara a percepo entre o superior imediato, o
subordinado, clientes, fornecedores e a percepo que o ocupante do cargo tem de si
mesmo. Os principais objetivos do Sistema de Avaliao de Desempenho so: propiciar um
feedbak objetivo e cuidadoso; identificar competncias; melhorar a comunicao entre as
pessoas; obter informaes relevantes para a promoo dos empregados; provocar
mudanas na cultura da empresa; busca da melhoria continua. As organizaes necessitam
de pessoas para realizar seus trabalhos com qualidade, trabalhar em equipe, saber lidar
com conflitos, e por esse motivo necessitam sempre avaliar seu funcionrios de forma
eficaz.
5 Manuteno Remunerao e Benefcios

De acordo com Fae (2007), a forma mais tradicional de remunerao baseada em
cargos, onde o que vale a atividade desenvolvida pelos empregados, onde o nico
parmetro para a definio do salrio. Esse sistema j adotado no Brasil por muito tempo.
Agora as empresas esto buscando outras formas de remunerao, como o sistema de
competncia que privilegiam profissionais que realizem atividades que interfiram
diretamente nos objetivos e metas da empresa. Uma das principais vantagens que o foco
direcionado para a pessoa e no para os cargos, onde os colaboradores sero
reconhecidos e o nvel de profissionalizao aumenta.
Outro modelo destacado por Fae (2007), o sistema de remunerao por
habilidade, onde o que vale a capacidade do colaborador desempenhar uma atividade de
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Gesto de Pessoas
acordo com os padres da empresa. Essa tcnica direcionada a cargos de nvel

operacional, onde as atividades so bem definidas e estveis. A empresa deve adotar
alguns princpios para colocar em prtica o sistema de remunerao por habilidade, como:
plano de carreira, certificao das habilidades, treinamento e desenvolvimento e o controlo
dos custos na folha de pagamento. A rea de recursos humanos da empresa dever
assumir um papel mais estratgico e menos operacional, colocando a disposio da
empresa cursos de treinamento atualizados. Os funcionrios com vrias habilidades sero
beneficiados, pois tero mais facilidade as mudanas no processo produtivo.
O banco sempre tratou o quadro de funcionrios com muita transparncia, assim
que destaca Milton Matsumoto, diretor-execultivo do Bradesco em matria publicada na
revista Voc S/A Exame (2007). O Bradesco possui 63.000 pessoas trabalhando em todo
o Brasil e todas recebem os mesmos benefcios assim como os treinamentos. O plano de
sade e o vale alimentao tambm so iguais para quem trabalha em So Paulo ou no
interior no Par. 72% dos funcionrios tm curso superior completo ou incompleto e 30%
tem de dez a vinte anos de casa. Os funcionrios mais jovens do importncia ao
desenvolvimento da carreira e os mais velhos se identificam mais com a empresa.
6 Desenvolvimento Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas

Para Internativa (2007), as organizaes do sculo 21 se distinguiro pelos
recursos humanos. As pessoas devero estar preparadas e treinadas para as freqentes
mudanas que acontecem. Podemos definir que treinamento o preparo da pessoa para o
cargo que ir exercer na organizao e imediato, j o desenvolvimento prepara o
colaborador para a sua vida e para o futuro.
Internativa (2007) ainda destaca que essa rea estratgica para a empresa. Pois
lida com os objetivos e metas da organizao. J que os colaboradores tm que estar
prontos para competir no mercado, desenvolver competncias e propagar os valores e
misso da empresa em que trabalha. Os principais objetivos do treinamento e
desenvolvimento so: preparar as pessoas para executar tarefas; mudanas de atitudes dos
colaboradores; desenvolver novas habilidades; transmitir informao e conceitos; aumentar
a produo; diminuir o retrabalho e principalmente melhorar o relacionamento interpessoal.
Conhecimento poder. E o conhecimento deve ser compartilhado e disseminado
por toda a empresa. Quanto mais informao repassada para a empresa, mais retorno o
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Gesto de Pessoas
colaborador ter. Isso cabe ao treinamento e desenvolvimento facilitar que toda a empresa
possa produzir esse bem.
7 Monitorao
Segundo Rits (2007), a monitorao se caracteriza cada vez mais por desenvolver
e estimular autocontrole e flexibilidade, tendo em vista que os profissionais devem manter
com a organizao e seus pblicos uma atitude de cooperao e engajamento na misso.
A empresa dever manter um banco de dados com informaes atualizadas sobre seus
colaboradores. Tambm dever ter regras definidas para a demisso de um profissional.
Tambm dever ter um controle em relao a objetivos e tarefas executadas pelos
funcionrios como tambm um rgido controle de freqncia dos empregados.
8 Como Motivar os Funcionrios

Da acordo com Caliper (2007), preciso identificar as necessidades
de seus
colaboradores para no perder tempo nem dinheiro. Usaremos o exemplo da Pirmide de

Maslow, para descrever as necessidades dos funcionrios:
Necessidades Biolgicas e Fisiolgicas: as empresas devem oferecer salrios

justos, horrios adequados e intervalo de descanso.
Necessidades de Segurana: a empresa precisa mostrar aos funcionrios que est

dentro das normas de segurana do trabalho, oferecer como beneficio o seguro de
vida, planos de sade e aposentadoria.
Necessidades Sociais: mostrar ao colaborador a necessidade do trabalho em grupo

e das relaes interpessoais, por meios de projetos em grupos e palestras.
Necessidades de Estima: reconhecer o trabalho e esforo do colaborador, por meio

de elogios, promoes, premiaes (no necessariamente da ordem financeira).
Necessidades de Auto-Realizao: usar as idias dos funcionrios, fazer com que

eles participem das tomadas de decises relacionadas ao seu trabalho, cursos de
atualizao e oportunidades desafiadoras.
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Gesto de Pessoas
9 Concluso
O mundo corporativo de hoje est mudando a cada minuto, processos de
modernizao tecnolgica, privatizaes, poltica econmica e fiscal, e reestruturaro
produtiva. Nossa sociedade est cada vez mais baseada na informao, no conhecimento e
na tecnologia. Mais uma vez os gestores preciso estar atentos a qualquer mudana,
participando ativamente dos processos na empresa. necessrio o uso de novas
ferramentas para ajud-los a gerir melhor sua mo de obra. Processos como o e-recruting
podem e devem ser usados pelas empresas na contratao de novos funcionrios.
preciso tambm o uso de tcnicas adequadas para o monitoramento das atividades dos
funcionrios, pois so eles que realmente fazem as grandes empresas de destacarem das
demais.
10 Referncias
CALIPER. Como motivar Gregos e Troianos?. Disponvel em: <
http://www.caliper.com.br/newsletter/melhores_abr.htm> Acesso em: 08 nov. 2007.
FAE. Gesto de Pessoas. Disponvel em: <
http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/cap_humano/2.pdf> Acesso em: 04 nov. 2007.
GESTAOERH. Um lugar certo para a pessoa incerta. Disponvel em: <
http://www.gestaoerh.com.br/site/visitante/site.htm> Acesso em: 07 nov. 2007.
GESTAOERH. Revoluo nos mtodos de contratao. Disponvel em:
<http://www.gestaoerh.com.br/site/visitante/site.htm> Acesso em: 06 nov. 2007.
INTERNATIVA. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas. Disponvel em: <
http://internativa.com.br/artigo_rh_03.html> Acesso em: 04 nov. 2007.
RITS. Dicas Prticas. Um roteiro para elaborar Poltica de Recursos Humanos Disponvel
em:<http://www.rits.org.br/gestao_teste/ge_testes/ge_mat01_dicas06.cfm> Acesso em: 08
nov. 2007.
TEGON. Desenho de Cargos. Disponvel em: <
http://www.tegon.com.br/smp_tbook_res.asp?info=6> Acesso em: 05 nov. 2007.
UNIVERSIA. Profissionalizao e Gesto de Pessoas. Disponvel em:
<http://www.universia.com.br/html/materia/materia_igee.html> Acesso em: 05 nov. 2007.
VOC S/S EXAME. 150 melhores empresas para voc trabalhar. So Paulo: Abril, p. 36
38. out. 2007
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Gesto de Pessoas
Projeto Gesto de Pessoas 3
Thais Boechat Alt Azevedo
A empresa de transporte e turismo Cordeiro Turismo Ltda, de mdio porte (140

funcionrios), est localizada na cidade de Campos dos Goytacazes-RJ, no possui
formalizada a sua estrutura organizacional, assim tambm como no possui o setor de
Recursos Humanos. O planejamento da empresa se caracteriza por ser informal, no
havendo nada documentado. A cultura organizacional predominantemente fraca (no h
uma cultura forte, onde os valores centrais da organizao so intensamente mantidos e
amplamente partilhados). Constata-se que no h formalizado o desenho, descrio e
anlise de cargos.
1 - INTRODUO
Perto do final do sculo XIX e no incio do sculo XX, o ambiente social, econmico e
tecnolgico comeou a oferecer as condies necessrias ao estudo sistemtico da
administrao. A Administrao de Recursos Humanos surgiu quando as organizaes e
suas tarefas tornaram-se maiores e mais complexas.
Segundo Chiavenato (2007) as suas origens remontam ao incio do sculo XX, aps
o forte impacto da Revoluo Industrial (...) como uma atividade mediadora das
organizaes e as pessoas, para abrandar ou reduzir o conflito industrial entre os objetivos
organizacionais e os objetivos pessoais.
De acordo com Chiavenato (2007), a partir do conceito de Administrao de
Recursos Humanos na dcada de 70, as pessoas passam a ser vistas como parceiras da
organizao e no apenas recursos, ou seja, tornam-se um capital intelectual
importantssimo que a organizao dispe como forma de assegurar a sua competitividade,
continuidade e enfrentar as dificuldades do mercado.
Em relao ao desenvolvimento de Recursos Humanos, Chiavenato (1999) afirma
que, os recursos humanos apresentam uma incrvel aptido para o desenvolvimento, que
Trabalho realizado como requisito para aprovao na Disciplina Gesto Estratgica de Pessoas do MBA em
Gesto de Pessoas Turma 902 2010/2011 Universidade Salgado de Oliveira Campus Campos dos
Goytacazes (RJ ).
13

Gesto de Pessoas
a capacidade de aprender novas habilidades, obtendo novos conhecimentos e modificar

atitudes e comportamentos.
Assim, a rea de Recursos Humanos necessita de um maior dinamismo, flexibilidade
e agilidade para atender s demandas das empresas relativas a qualificao do seu
pessoal. Cabe ressaltar que entre todas as expresses utilizadas na rea de Recursos
humanos, a mais comum e mais empregada a Administrao de Recursos Humanos, que
ao longo do tempo vem sendo substituda pela expresso Gesto de Pessoas.
Para Chiavenato (1998) a Gesto de Pessoas representa a forma com que as
organizaes procuram desenvolver os trabalhos com as pessoas que atuam em conjunto
em plena era da informao, isto , colaboradores dotados de qualidades, inteligncia e,
principalmente, conhecimento. Indivduos que so capazes de resolver problemas,
buscando alternativas para o crescimento da organizao e o reconhecimento desta perante
a sociedade.
O presente projeto tem como objetivo a estruturao e implantao de todos os
processos de Gesto de Pessoas na empresa Cordeiro Turismo Ltda, sendo eles: Proviso,
Aplicao, Manuteno, Controle e Desenvolvimento, alm de localizar e definir o rgo de
Gesto de Pessoas no organograma da empresa, dando nfase ao processo de
recrutamento e seleo de pessoal.
Este projeto se justifica primeiramente por objetivar a estruturao desse rgo na
empresa Cordeiro Turismo Ltda, visando com isso proporcionar gerncia um controle mais
especfico nesta rea. Conseqentemente, um plano de recrutamento e seleo de pessoal
ser construdo, tendo como meta a contratao de pessoas capacitadas e qualificadas para
ocuparem certos cargos na empresa.
Os procedimentos metodolgicos utilizados na coleta de dados sero fundamentados
em um levantamento indireto por meio da pesquisa documental e a observao direta
intensiva atravs da observao e aplicao de entrevistas com o gerente e o proprietrio
da empresa. Depois de coletado e analisado os dados, sero sugeridas as mudanas para a
empresa, como a localizao do rgo de gesto de pessoas, o desenho, descrio e
anlise de cargos e a definio da misso e viso da empresa.
Partindo do pressuposto de que a Gesto de Pessoas a funo que visa
cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos, tanto
organizacionais quanto individuais, necessria a considerao de alguns conceitos-chave
descritos abaixo:
14

Gesto de Pessoas
2.- SUBSISTEMA DE TREINAMENTO / DESENVOLVIMENTO:
Em
uma
organizao
existem
inmeros
recursos,
chamados
recursos
organizacionais. Dentre eles, o que mais se destaca por sua capacidade de aprender coisas
novas, por suas habilidades e comportamentos a pessoa. Com isso, as organizaes
abrem mo de uma srie de recursos para melhor desenvolver seus Recursos Humanos,
agregando-lhes valor e capacitando-os cada vez mais.
2.1-
Treinamento:
A importncia dos programas de treinamento nas empresas passou a ser aceito e

praticado pela grande maioria das gerncias, visto que um processo de assimilao
cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou
atitudes relacionadas diretamente execuo de tarefas ou sua otimizao no trabalho
(Marras, 2000).
As pessoas precisam estar sempre em constante aperfeioamento com relao
atividade que esto desenvolvendo na empresa, pois neste mundo competitivo quem busca
conhecimento tem mais chance de garantir emprego e prosperar dentro da organizao.
Com isso, um bom programa de treinamento, numa empresa, objetiva, muito simplesmente,
mudar comportamentos, ou seja, criar atitudes e comportamentos positivos em relao aos
objetivos organizacionais da empresa e dos indivduos (Toledo, 1989).
Segundo Marras (2000) o processo de treinamento dividido em quatro etapas: (1)
Diagnstico: Nesta etapa estabelecido quem deve ser treinado, quem ser o treinador e
em que treinar. (2) Programao: Consiste em examinar e organizar as aes consideradas
prioritrias e necessrias para serem inseridas em um mdulo de aprendizagem conforme o
planejado. (3) Execuo: Aqui posto em prtica o que foi planejado e programado para
contemplar as necessidades de aprendizagem encontradas na organizao. (4) Avaliao:
Sua meta comparar os resultados obtidos com o que foi planejado e esperado pela
organizao.
Para que a organizao obtenha xito em relao ao seu treinamento, muito
importante que seja levado em considerao todas as suas fases, a fim de alcanar um
bom desempenho por parte dos colaboradores e tambm para que estes se sintam
comprometidos e encontrem a plena satisfao, de maneira individual e grupal.
15

Gesto de Pessoas
2.2 Desenvolvimento:
As organizaes e as pessoas que nelas trabalham esto sempre em constante

mudana. So elas que saem da empresa ou mudam de cargo, novas pessoas so
admitidas, se envolvendo mais com os objetivos da organizao, aprendendo coisas novas,
buscando sempre se aperfeioar as novas tecnologias, para assim crescer e desenvolver-se
como pessoa e como colaborador.
Desenvolvimento o processo de longo prazo para aperfeioar as capacidades e
motivaes dos empregados a fim de torn-los futuros membros valiosos da organizao. O
desenvolvimento inclui no apenas o treinamento, mas tambm a carreira e outras
experincias (Milkovich, 2000).
O desenvolvimento organizacional preocupa-se com a eficincia das organizaes
em longo prazo, buscando assegurar as relaes de trabalho entre as pessoas e para que a
estrutura e os processos organizacionais estejam bem coordenados e alinhados. Se a
organizao tiver um processo de desenvolvimento eficiente, ela ter maiores chances de
adaptar seus funcionrios s vagas disponveis. E consequentemente, com oportunidades
de conquistar uma melhor posio na organizao o funcionrio ter maior motivao no
desenvolvimento de suas funes.
Portanto, o treinamento e desenvolvimento so formas de educar os colaboradores a
fim de prepar-los para o futuro.
2.3 RELACIONAMENTO NO TRABALHO
Nas
organizaes
de
fundamental
importncia
que
os
colaboradores
desempenhem suas funes com entusiasmo e vontade. Para que isso ocorra, necessrio
que haja um bom relacionamento no trabalho, tanto por parte dos colaboradores, quanto por
parte da gerncia, sendo assim todos sairo ganhando.
Nesse sentido, para um bom desenvolvimento das atividades no trabalho, preciso
que as pessoas busquem os mesmos objetivos, trabalhando juntas, em equipe,
possibilitando o crescimento junto organizao e fazendo com que esta cresa em
conjunto com seus colaboradores.
16

Gesto de Pessoas
3- SUBSISTEMA DE CONTROLE
O funcionamento das organizaes no acontece por acaso, mas por meio da

determinao de objetivos, de sua misso e estratgias. Mas para que essas caractersticas
possam existir necessrio que acontea o controle das mesmas. Ser atravs da que a
organizao trabalhar de acordo com o que foi planejado e, a partir disso, melhorar seu
relacionamento interno e externo. Assim, os sistemas de controle so: aistema de
informao e banco de dados.
3.1- SISTEMA DE INFORMAES
Dentro de um sistema de informaes dados sero obtidos, processados e

transformados em informaes de forma esquematizada e ordenada, que serviro de
subsdios ao processo de tomada de decises.
Um sistema de informao deve identificar e envolver toda a rede de fluxos de
informao para ser projetado para cada grupo de decises. A nfase deve ser colocada na
necessidade de informaes e no simplesmente no uso da informao, como
convencionalmente se faz. No fundo, o sistema de informao base do processo decisrio
da organizao (Chiavenato, 1997).
Dentro do sistema de informaes, ao serem tomadas as decises, os
administradores devem levar em conta todas as informaes disponveis em relao ao seu
pessoal e, tambm, a organizao como um todo. Essas informaes podem ser em forma
de relatrios, documentos, ndices, listagens, entre outros, que ajudaro nas tomadas de
decises que levaro ao crescimento da empresa.
importante a implantao de um sistema de informaes para que as organizaes
diminuam as incertezas a cerca de seu quadro de colaboradores, tendo a oportunidade de
conhec-los melhor, acompanhando seus avanos pessoais e profissionais e, alm disso,
influenciar seu crescimento desenvolvimento dentro da empresa.
3.2 - BANCO DE DADOS
Em uma organizao torna-se fundamental que os dados a respeito da empresa

estejam disponveis. Para isso, utilizado um banco de dados que servir para
armazenagens das informaes relevantes.
17

Gesto de Pessoas
O banco de dados um conjunto de arquivos relacionados logicamente, organizados

de forma a facilitar o acesso aos dados e eliminar redundncia. Com a formao do banco
de dados, a eficincia das informaes utilizadas pela organizao aumentar, permitindo,
com isso, uma reduo dos arquivos.
Por ser um sistema que possui dados interligados entre si, permitem obter as
informaes de acordo com as necessidades; a partir da sua identificao, sero
repassadas as informaes internas e externas armazenadas, ajudando a melhorar a
formao de cadastros e organizao dos dados (Chiavenato, 1998).
4- SUBSISTEMA DE MANUTENO
Ao se tratar da manuteno dos Recursos Humanos em uma organizao, deve-se

levar em conta uma srie de cuidados especiais, dos quais depender a satisfao e
motivao dos colaboradores no desempenho das tarefas. A administrao salarial, planos
e benefcios sociais, relaes trabalhistas, higiene e segurana so alguns dos cuidados
que necessitam de ateno.
4.1 - ADMINISTRAO SALARIAL
A administrao salarial busca o equilbrio dos salrios em relao aos cargos, onde
o administrador poder ajust-los conforme a posio que o que o colaborador assume ou
assumir. Em outras palavras, a administrao salarial o conjunto de normas e
procedimentos que visa estabelecer e/ou manter estruturas de salrios equitativas e justas
na organizao (Chiavenato, 1998).
Para ser implantado o programa de administrao salarial na empresa preciso que
haja colaborao e comprometimento da chefia para o seu bom desenvolvimento, pois ser
de sua a responsabilidade a poltica e as regras do programa, sendo ainda necessrio o
apoio do setor de Recursos Humanos para obter pleno xito.
4.2 - PLANOS E BENEFCIOS
Dentre as formas de remunerao h ainda os planos e benefcios, onde as

empresas remuneram de forma indireta seu colaborador, atravs de gratificaes, refeies,
18

Gesto de Pessoas
lazer, vale transporte, assistncia mdica, entre outros. Esses benefcios so oferecidos
com o intuito de atender as diferentes necessidades de seus colaborados.
Benefcios sociais so aquelas facilidades, convenincias, vantagens e servios que
as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforos e
preocupaes. Podendo ser financiados, parcialmente ou totalmente, pela empresa,
contudo, constitui sempre meios indispensveis na manuteno da fora de trabalho dentro
de um nvel satisfatrio de moral e produtividade (Chiavenato, 1998).
Ressalta-se que os planos e benefcios devem ser elaborados e administrados, caso
contrrio poder ocorrer alguns problemas como queixas e reclamaes, baixa
produtividade, elevao dos custos, entre outros transtornos.
4.3 - RELAES TRABALHISTAS
As relaes trabalhistas referem-se ao relacionamento da organizao com as

entidades representativas dos colaboradores, envolvendo questes relacionadas ao trabalho
e a fatores ambientais, como relacionamento com os sindicatos, ideologia da alta
administrao, situao conjuntural da economia do pas e estgio de desenvolvimento dos
sindicatos.
Chiavenato (1998) ressalta que as relaes trabalhistas baseiam-se em polticas da
organizao em relao aos sindicatos, tomados como representantes dos anseios,
aspiraes e necessidades dos empregados. A poltica de relacionamentos com os
sindicatos espelha diretamente a ideologia da alta administrao, da organizao, os quais,
por sua vez, so influenciados pelo estgio de desenvolvimento do sindicalismo, pelo regime
poltico do governo e pela situao conjuntural da economia do pas, dentre outros fatores
ambientais.
Portanto, torna-se cada vez mais claro e evidente a necessidade de preparar tanto
os empresrios, quanto todos os nveis da administrao, a fim de enfrentar tal fato novo da
realidade brasileira, seguindo uma postura democrtica assentada a uma poltica
participativa de relaes trabalhistas.
5- HIGIENE E SEGURANA NO TRABALHO
Toda organizao deve garantir condies pessoais e materiais adequados para

seus colaboradores a fim de obterem o mximo de disponibilidade por parte dos mesmos na
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Gesto de Pessoas
execuo de suas tarefas. Para tanto as organizaes devem disponibilizar programas que
garantem o mximo de segurana e sade.
De modo genrico, higiene e segurana no trabalho, constituem duas atividades
intimamente relacionadas, no sentido de garantir condies pessoais e materiais de trabalho
capazes de manter certo nvel de sade dos empregos (Chiavenato, 1998).
5.1- SUBSISTEMA DE APLICAO
Dentro do sistema de aplicao so dados os primeiros passos para integrar novos

membros a organizao, posicionando-os em seus cargos e por fim avaliando-os quanto ao
seu desempenho. Esse subsistema contempla: Desenho de cargos, descrio e analise de
cargos, avaliao de desempenho.
5.2- DESENHO DE CARGOS
Desenho de cargo a especificao do contedo, dos mtodos e das relaes de

cargos, no sentido de satisfazer requisitos de satisfazer requisitos tecnolgicos,
organizacionais, sociais e pessoais do ocupante do cargo (Chiavenato, 1998).
O desenho de cargo importante para que as organizaes possam definir as
tarefas que sero desempenhadas pelos seus ocupantes, suas responsabilidades, seu
relacionamento com a empresa, procurando oferecer a esses, condies de desenvolver um
trabalho eficiente, proporcionando tambm sua satisfao e seu bem estar.
Fica claro, portanto, que todas as atividades desenvolvidas pelas organizaes para
o alcance de seus objetivos gravitam em torno dos cargos. Da por que se torna importante
em qualquer organizao proceder-se ao desenho de seus cargos, ou seja, definir as tarefas
a serem desempenhadas, por seus ocupantes, suas responsabilidades, bem como seu
relacionamento com a organizao (Gil, 1994).
5.3 - DESCRIO E ANLISE DE CARGOS
Aps ser desenhado um cargo, o prximo passo descrev-lo, para que deste modo
os administradores possam conhecer melhor o cargo e suas exigncias na hora de contratar
um novo colaborador. A descrio de cargos o processo que consiste em enumerar as
20

Gesto de Pessoas
tarefas ou atribuies que compem um cargo e que o torna distinto de todos ou outros
cargos existentes na organizao.
A descrio de cargos o detalhamento das atribuies ou tarefas do cargo (o que o
ocupante faz), a periodicidade da execuo (quando faz), os mtodos empregados para a
execuo dessas tarefas (como faz) e os objetivos do cargo(por que faz), basicamente,
um levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos
responsabilidades envolvidas (Chiavenato, 1998).
Segundo Carvalho (1999), descrio de cargos o registro das funes, tarefas e
responsabilidade de forma organizada e atribudas a uma ou mais pessoas. Aps ter sido
feita a descrio do cargo, o prximo passo a ser feito a anlise do mesmo, determinando
quais os principais requisitos para que as pessoas possam desempenhar da melhor maneira
suas funes, conhecer suas responsabilidades e as condies de trabalho e os riscos da
funo.
Enquanto que a descrio se preocupa com o contedo do cargo, a anlise procura
estudar e determinar todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as
condies exigidas pelo cargo para um bom desempenho.
5.4 - AVALIAO DE DESEMPENHO
A avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada

pessoa no cargo e seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda avaliao um processo
para estimular ou julgar o valor, a excelncia, as qualidades de alguma pessoa (Chiavenato,
1998).
A avaliao de desempenho uma tcnica utilizada para avaliar o colaborador com
certa freqncia nas organizaes, sendo de fundamental importncia, pois ajudar a
organizao a identificar possveis causas que podem ou podero prejudicar o seu
desempenho. Este tipo de avaliao tambm ajuda na identificao de funcionrios que se
destacam pelo seu desempenho, pela sua contribuio positiva para a concretizao de
metas e objetivos de trabalho, ajudando a empresa a atender suas expectativas internas e
externas.
Dada a sua importncia para a eficcia do processo de planejamento de RH, tornase imprescindvel a empresa dispor de um sistema de avaliao de desempenho de
funcionrios que, entre outras facilidades, possibilite identificar as competncias da
21

Gesto de Pessoas
organizao capazes de responderem s expectativas empresariais e coloc-los em

posies ou cargos que exijam estas competncias (Lucena, 1999).
Todo sistema de avaliao humana apresenta vcios de julgamento que do origem
s criticas que o tornam um sistema vulnervel pela sua subjetividade. Trata-se, em geral,
muito mais de questes ligadas diretamente aquele que avalia do que ao instrumento
propriamente dito (Marras, 2000).
Durante o processo de avaliao podemos encontrar alguns problemas que podero
influenciar no resultado da avaliao, podendo tanto ser intencionais (feito de forma
consciente), a fim de atender aos interesses do prprio avaliador ou com o intuito de ajudar
ou ate mesmo prejudicar o avaliado.
Um exemplo comum deste tipo de influncia o chamado Efeito Halo, onde a cultura
paternalista da empresa faz com que o avaliador se deixe levar por algum sentimento que
possa ter em relao ao funcionrio ou podendo, tambm, ser feito de forma inconsciente,
onde o avaliador toma suas decises sem ter pensado em provocar determinada alterao
no resultado original da avaliao.
Existem alguns mtodos utilizados com mais freqncia para se fazer a avaliao
dos funcionrios. Os mais usados so, escala grfica, escolha forada, avaliao 360,
pesquisa de campo entre outras que so utilizadas com menos freqncia.
A responsabilidade pela avaliao ir variar de empresa para empresa, podendo ser
responsvel por essa avaliao o chefe, o prprio funcionrio, atravs da auto-avaliao, ou
ser formada uma comisso de avaliadores.
6 - SUBSISTEMA DE PROVISO
A proviso nada mais do que uma porta de entrada para novos colaboradores na
empresa. Dentro desse subsistema h o recrutamento e seleo de pessoal.
6.1.1 RECRUTAMENTO
Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao.
basicamente um sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao
mercado de Recursos Humanos oportunidades de emprego que pretendem preencher
(Chiavenato,1997).
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Gesto de Pessoas
Atravs do recrutamento, dar-se- incio ao processo de contratao de novos

colaboradores para a organizao e buscar no mercado candidatos que possuam
qualificao e capacidades adequadas para ocupar os cargos disponveis. O recrutamento
constitui-se de procedimentos em que se procura localizar onde se encontra o candidato e
se tenta atra-los para a vaga (Serson, 1978). Para facilitar o recrutamento e localizao de
recursos humanos pode usar trs tipos de recrutamento: Interno, externo e misto.
6.1.2 RECRUTAMENTO INTERNO
O recrutamento interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura

preench-la atravs do remanejo de seus empregados, que podem ser promovidos
(movimentao vertical) ou transferidos (movimentao horizontal) ou ainda transferidos
com promoo (movimentao diagonal) (Chiavenato, 1997).
O recrutamento interno apresenta algumas vantagens, como o fato de ser mais
econmico, pois no so necessrios anncios, custos com admisso, com integrao do
novo colaborador, entre outras.
No entanto, o recrutamento interno tambm apresenta algumas desvantagens, sendo
necessrio que os colaboradores tenham condies suficientes de potencial de
desenvolvimento, para assim serem promovidos. Alm disso, poder gerar conflitos de
interesse entre eles.
6.1.3 RECRUTAMENTO EXTERNO
O processo de recrutamento externo tem incio quando a empresa percebe a

necessidade de contratar novos profissionais, seja com urgncia, quando um funcionrio
pede demisso sem aviso prvio, ou sem tempo determinado, quando h algum
encarregado de ocupar o cargo at que se encontre seu substituto. Nesse caso, a empresa
ter menos custos, j que quanto maior o tempo disponvel para o recrutamento menor o
dispndio de recursos financeiros. Marras (2009), diz que recrutamento externo o
processo de captao de recursos humanos no mercado de trabalho, com o objetivo de
suprir uma necessidade da empresa no seu quadro funcional.
Normalmente, as empresas fazem uso de alguns recursos para atrair pessoas
qualificadas e a partir da escolher os futuros contratados para organizao. Muitas
empresas formam um banco de dados com os currculos que recebem diariamente,
23

Gesto de Pessoas
dispondo dessas informaes quando h a necessidade de um candidato compatvel com o

perfil da vaga.
Tambm podem recorrer a agncias de emprego, estas se tornam responsveis pelo
processo de recrutamento, sempre obedecendo aos pr-requisitos impostos pelos seus
clientes (empresas) ou a uma consultoria em recrutamento e seleo que trabalham
especificamente com cargos.
O recrutamento externo tambm apresenta suas vantagens, pois traz novas
experincias para a organizao, podendo manter-se atualizada com o ambiente externo.
H uma renovao e enriquecimento dos recursos humanos, aproveitamento dos
investimentos em preparao, efetuado por outras empresas ou pelo prprio candidato.
Como desvantagem cita-se que este geralmente mais demorado que o recrutamento
interno e mais oneroso, exigindo despesas imediatas.
6.1.4 - RECRUTAMENTO MISTO
Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos internos e externos, uma

soluo ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou
seja, aquele que aborda tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos
(Chiavenato, 1997). Quando realizado o recrutamento interno, o colaborador que foi
transferido para a nova funo, precisar ser substitudo por outro, havendo necessidade
em algum momento realizar o recrutamento externo para preencher a vaga.
6.2 - SELEO DE PESSOAL
Aps o trmino do processo de recrutamento na empresa, o prximo passo fazer a

seleo dos candidatos que apresentarem as melhores condies e maior capacidade de
preenchimento da vaga. Para isso utilizada a seleo de pessoal, que de acordo com
Ramos (1965) a escolha daquele candidato com capacidade para o trabalho, ou seja, tem
como objetivo identificar os que produzem mais e melhor. Esse processo considerado de
fundamental importncia para as organizaes, pois permitir apenas o ingresso de pessoas
com alto rendimento e capacidade, diminuindo os custos com treinamento, e possibilitando
menor tempo para o novo colaborador se adaptar a funo para a qual foi contratado,
aumentando a produo da empresa e, conseqentemente, os seus lucros.
24

Gesto de Pessoas
Para que seja feita uma seleo adequada, ser necessria a utilizao de tcnicas
para conhecer os candidatos adequados, entre elas podemos destacar as seguintes:
- Entrevista de seleo: A entrevista basicamente uma fonte coletora de dados aparentes
e de fatos passados. O seu grande inimigo o julgamento subjetivo e precipitado do
entrevistador. A avaliao da entrevista um ponto vital no xito do seu uso (Toledo, 1974).
Um fator importante a utilizao de um profissional j treinado para a sua realizao, que
saiba o que se pretende detectar no candidato, no levando em considerao impresses
pessoais a respeito deste, fazendo algum julgamento precipitado.
- Provas e testes de conhecimento ou de capacidade: So instrumentos para avaliar tanto
quanto objetivamente os conhecimentos e habilidades atravs do estudo, da prtica ou do
exerccio (Chiavenato, 1997). Atravs dos testes e provas os responsveis pela seleo
podero medir adequadamente o grau de conhecimento profissional que exigido pelo
cargo, assim como, o grau de habilidades ou capacidades dos candidatos para executarem
certas tarefas.
6.2.1. O PROCESSO DE SELEO
Dentro do processo de seleo encontram-se vrias etapas que os candidatos

precisam transpor. Nas iniciais esto presentes as tcnicas mais econmicas, as mais caras
localizam-se nas fases finais do processo. Geralmente aplicada mais de uma tcnica de
seleo, variando de acordo com o cargo a ser preenchido. Entre as principais alternativas
utilizadas esto os seguintes processos:
- Seleo de estagio nico de deciso: As decises so baseadas nos resultados de uma
nica tcnica de seleo. o tipo mais simples e imperfeito.
- Seleo seqencial de dois estgios de deciso: Tem como objetivo melhorar a eficincia
do programa de seleo, exigindo-se uma deciso terminal aps o segundo estgio.
- Seleo seqencial de trs estgios: Envolve uma seqncia de trs decises tomadas
com base em trs tcnicas de seleo.
- Seleo seqencial em quatro ou mais estgios de deciso: Envolve a utilizao de um
nmero maior de tcnicas de seleo.
A principal vantagem dos planos seqenciais a economia, sendo recomendados,
principalmente quando as despesas com testes so elevadas. Ao ser realizada a seleo,
uma das qualidades dos responsveis deve ser a conduta tica, pois no momento em que
25

Gesto de Pessoas
feita a entrevista com os candidatos iro disponibilizar informaes sobre a sua vida,
demonstrando total confiana para com o selecionador, devendo este guardar as
informaes para utiliz-las apenas no processo de seleo. Ao trmino de todo o processo
de seleo, sendo o candidato aprovado, o mesmo deve ser encaminhado para um exame
final mediante requisio enviada gerncia. Esta ser a responsvel pela contratao ou
no do candidato, possuindo a responsabilidade pela entrevista final.
DESENVOLVIMENTO:
O projeto tem como meta implantar os processos de Gesto de Pessoas na

Cordeiro Turismo Ltda. Sendo assim, a proposta fundamenta-se nas seguintes aes
direcionadas para cada funo/processo de Gesto de Pessoas:
1-ESTRUTURAO DO ORGO DE RECURSOS HUMANOS
Aps anlise realizada junto empresa constatou-se que esta no possui

formalizada a sua estrutura organizacional, percebe-se a necessidade da comp-la,
inclusive criando o setor de Recursos Humanos. No organograma a ser proposto formalizarse- uma estrutura organizacional simples, com o setor de Gesto de Pessoas subordinado
ao gerente geral. Visto que o planejamento da empresa informal, no h no momento
nada documentado. A constituio da sua Misso e Viso encontra-se a seguir:
- Misso: Assegurar a satisfao e o bem-estar dos clientes, prezando pela qualidade e
segurana dos servios oferecidos, com constante rentabilidade e expanso no mercado.
- Viso: Ser referncia nacional na prestao de servios de transporte em termos de
qualidade, confiana, crescimento e excelncia, buscando a satisfao do cliente.
1.1- SUBSISTEMA DE PROVISO
Observa-se que os scios demonstram interesse pela adoo de um plano de

recrutamento e seleo, para auxili-los em futuras contrataes e reconhecem a carncia
de pessoas especializadas e capazes de assumirem determinados cargos na empresa.
Sugere-se a criao desse plano, pois atravs de um processo ordenado os scios sabero
onde encontrar e quais candidatos so potencialmente qualificados e capazes para
determinada funo.
26

Gesto de Pessoas
1.2 RECRUTAMENTO
Os scios-proprietrios da empresa Cordeiro Turismo Ltda esto sentindo cada vez

mais a necessidade de buscar pessoas qualificadas para preencherem as vagas existentes
na organizao. Para isso, sugere-se um plano de recrutamento, que ajudar a suprir tal
anseio. Devero ser usadas vrias tcnicas para o processo que ser realizado
internamente e externamente, como banco de dados da prpria empresa, fichas de
inscrio, candidatos indicados pelos prprios colaboradores, cartazes na portaria da
organizao, anncios em jornais que circulem na cidade de Campos dos Goytacazes-RJ e
regio, alm das agncias de emprego.
1.3 - SELEO DE PESSOAL
Como j mencionado anteriormente, Ramos (1965) afirma que seleo de pessoal

a escolha daquele candidato com capacidade para o trabalho, ou seja, tem como objetivo
identificar os que produzem mais e melhor. Em outras palavras, essa fase objetiva encontrar
entre os candidatos, o que melhor preenche os requisitos do perfil desejado pela empresa.
Neste aspecto, sugere-se a implantao de um plano de seleo de pessoal: a
anlise dos currculos dos candidatos recrutados, a escolha dos candidatos que possuam as
qualificaes e perfis para a vaga disponvel, a convocao desses para a entrevista,
realizao de provas de conhecimentos gerais e especficos, alm dos testes psicolgicos,
aplicados por profissional da rea. Destaca-se que os modelos citados sero apresentados
empresa e todas as sugestes que forem aceitas sero utilizadas para futuras
contrataes.
2 - SUBSISTEMA DE APLICAO
2.1- DESENHO, DESCRIAO E ANLISE DE CARGOS
Nas visitas realizadas junto empresa, constatou-se que no h formalizado o

desenho, descrio e anlise de cargos. Com isso, sugere-se um modelo de desenho de
cargos. A sua formalizao trar grandes benefcios organizao, principalmente na
realizao dos processos de recrutamento e seleo, pois neste estaro descritas as
27

Gesto de Pessoas
atribuies e tarefas a ser desempenhado pelo ocupante do cargo, o modo pelo qual sero
desempenhados, a quem devero supervisionar ou a quem devero reportar-se.
A partir do diagnstico realizado junto empresa Cordeiro Turismo Ltda, constatouse a existncia de cinco cargos, os quais foram desenhados da seguinte forma:
a) Gerente Geral: Desempenhar a funo de gerente, sendo responsvel pela tomada de
decises. Sua funo devera ser realizada dentro da empresa, reportando-se aos scios
sempre que necessrio, alm disso, ter a tarefa de supervisionar os ocupantes dos outros
cargos.
b) Motorista: Cuidar dos carros, sendo responsvel pelos veculos e passageiros,
prestando assistncia quando necessrio. Dever entender e ter habilitao para dirigir
carros grandes (nibus), quando for viajar saber interpretar mapas e a localizao do seu
destino (onde dever chegar). Reportar-se- ao gerente geral, devendo a relao ser a
melhor possvel, para que assim todos saiam satisfeitos. Supervisionar o cobrador e seu
ajudante.
c) Mecnico: Cuidar da manuteno dos carros, revisando-os a cada viagem.
Desempenhar a funo em um lugar adequado, com peas e ferramentas necessrias
para o trabalho. Reportar-se- ao gerente, supervisionando os auxiliares ou ajudantes.
d) Cobrador: Ficar encarregado pelas bagagens dos passageiros, pela venda e cobrana
de passagens nas linhas mais prximas. Sua funo ser desempenhada no momento das
viagens, no embarque e desembarque, ir reportar-se ao motorista ou ao gerente, caso seja
necessrio. No possui subordinados.
e) Faxineira: Cuidar da limpeza interna dos carros e do escritrio, ficar responsvel pela
devoluo de objetos pertencentes a passageiros encontrados nos carros na hora da
limpeza. Reportar-se- ao gerente caso encontre objetos. No possui subordinados.
Aps concluso da descrio do desenho de cargos, ser sugerida ao gerente a
seguinte descrio e anlise de cargos:
DESCRIO E ANLISE DE CARGOS

Cargo: Gerente Geral
Descrio sumria: Administrar a empresa
Descrio do cargo: Planejar, controlar, organizar, coordenar e analisar os resultados da
empresa. Possui autonomia na tomada de decises, faz reajuste de preos, aquisio de
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Gesto de Pessoas
mercadorias, contrata e demite colaboradores, analisa propostas de financiamentos, cuida

de todas as transaes financeiras da empresa, venda de pacotes de viagens e excurses.
ANLISE DO CARGO
Requisitos mentais
Instruo necessria: Ter cursado ou estar cursando Administrao de Empresas.
Experincia necessria: Tempo mnimo de servio na prpria empresa ou ter trabalhado
em outra empresa neste cargo no mnimo trs anos.
Aptides: Liderana, viso de negcios e do mercado.
Requisitos fsicos
Esforo fsico: Esforo fsico pequeno.
Concentrao necessria: Estar atento na tomada de decises.
Responsabilidades envolvidas: Supervisionar e gerenciar todas as atividades da
empresa, setor financeiro, aquisio de mercadorias, garantir a satisfao dos clientes
Condies de trabalho: Ambiente cmodo e agradvel com ampla viso para os demais
setores da empresa

Cargo: Motorista.
Descrio sumria: Executar viagens.
Descrio do cargo: Dever prestar assistncia aos passageiros, dirigir, possuir alguns
conhecimentos mecnicos, controlar bagagens e passagens em viagens mais longas e/ou
excurses, cuidar da conservao dos carros, prezando sempre pelo bem estar e segurando
dos passageiros, conhecimento das cidades e locais de excurso
ANLISE DO CARGO
Requisitos mentais
Instruo necessria: 2 grau completo e carteira de habilitao.
Experincia necessria Dever ter trabalhado nesta rea em outras empresas.
Aptides: Agilidade, disponibilidade, conhecimento mecnico, postura educada, ser
simptico, atencioso, possuir raciocnio rpido, conhecimento da localizao das cidades
para viagens nacionais e internacionais (cidades de pases vizinhos).
Requisitos fsicos
Esforo fsico: necessrio algum esforo fsico.
Concentrao necessria: Maior concentrao possvel no desempenho de sua funo,
principalmente quando estiver na estrada.
Responsabilidades envolvidas: Ser responsvel ao dirigir, cuidando da segurana dos
passageiros e do carro, cumprir horrios estabelecidos para as viagens, prestao de
contas em relao s despesas pessoais na viagem, manuteno e conservao do veculo.
29

Gesto de Pessoas
Condies de trabalho: H riscos quanto a possveis acidentes

Cargo: Mecnico.
Descrio sumria: Cuidar da parte mecnica dos carros.
Descrio do cargo: Controlar o estoque de peas utilizadas na manuteno de carros,
reparao dos carros da empresa, regul-los e mant-los em funcionamento. Substituir
peas, cuidar da lubrificao, reparar pequenos defeitos eltricos. Guardar e conservar as
ferramentas utilizadas, efetuar a troca de pneus e de leo.
ANLISE DO CARGO
Requisitos mentais
Instruo necessria: Ter no mnimo 1 grau, possuir curso profissionalizante.
Experincia necessria: Ter trabalhado no mnimo um ano nesta funo.
Aptides Agilidade, ateno, ter algum conhecimento sobre controle de estoque.
Requisitos fsicos
Esforo fsico: Grande esforo fsico.
Concentrao necessria: Manter-se concentrado na atividade que estiver exercendo.
Responsabilidades envolvidas: Responsvel por deixar em ordem e em funcionamento os
carros da empresa, prezar pela prpria segurana e tambm dos carros ao desenvolver
suas atividades, prezar pelo patrimnio da empresa, conferir e controlar os estoques de
peas.
Condies de trabalho:Riscos de acidentes ao desempenhar a funo.

Cargo Cobrador.
Descrio sumria: Cobrar passagem.
Descrio do cargo: Fazer o controle das bagagens e passagens nas linhas mais prximas, ajudar
os passageiros quando necessrio, trabalha em media doze horas por dia. No possui autonomia.
ANLISE DO CARGO
Requisitos mentais
Instruo necessria: Ter no mnimo concludo o 1 grau.
Experincia necessria: No necessrio.
Aptides: Raciocnio rpido, agilidade, presteza, noes bsicas de matemtica, ter algum
conhecimento da parte mecnica dos carros. Postura educada.
Requisitos fsicos
Esforo fsico: Algum esforo fsico ao carregar e descarregar bagagem.
Concentrao necessria: Deve ter uma boa concentrao, principalmente na venda das
passagens.
Responsabilidades envolvidas: Responsvel pelas bagagens e passagens.
Condies de trabalho: Riscos de acidentes
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Gesto de Pessoas

Cargo: Faxineira.
Descrio sumria: Limpeza geral.
Descrio do cargo: Cuidar da limpeza interna dos carros e do escritrio, lavar as cabeceiras dos
bancos, bem como as fronhas e lenis utilizados pelos motoristas.
ANLISE DO CARGO
Requisitos mentais
Instruo necessria: No necessrio.
Experincia necessria: Saber ao menos fazer limpeza, utilizando-se de produtos prprios.
Aptides: Prestativa, gil, responsvel, cuidadosa, rpida, caprichosa.
Requisitos fsicos
Esforo fsico: Sem grande esforo fsico.
Concentrao necessria: Sem necessidade de muita concentrao, estando atenta para que tudo
fique organizado.
Responsabilidades envolvidas: Manter em ordem e limpos os carros e o escritrio, ser confivel,
informar e entregar ao gerente objetos que sejam encontrados durante a limpeza dos carros.
Condies de trabalho: Condies de trabalho favorveis, com pequenos riscos ao utilizar produtos
para a limpeza.
3- SUBSISTEMA DE CONTROLE
3.1 - BANCO DE DADOS
A empresa possui um controle de seu pessoal feito atravs de pastas individuais
contendo toda a documentao pessoal e o histrico dos seus colaboradores, so feitas
atualizaes peridicas. Todos esses dados so encontrados no escritrio de contabilidade,
o qual prega presta assistncia contbil. Na empresa encontra-se um arquivo contendo
todas as fichas de inscrio de pessoas cadastradas para trabalhar na empresa e que sero
utilizadas para o processo de seleo.
3.2 - HIGIENE E SEGURANA DO TRABALHO
Em relao higiene no trabalho, a empresa possui uma pessoa responsvel pela

limpeza geral do escritrio e de carros. Cada colaborador responsvel por manter
conservado em ordem e limpo o ambiente de trabalho. Com relao aos rudos e sons
externos estes so muito intensos, pois no mesmo prdio funciona a empresa de turismo e
um posto de combustvel. Em relao segurana no trabalho so usados equipamentos de
segurana como extintores de incndio tanto dentro da empresa como nos carros para a
preveno e combate de incndios, est instalado na empresa e nos carros mais novos um
sistema de alarme antifurto, apara segurana do patrimnio.
31

Gesto de Pessoas
CONSIDERAES FINAIS
Este projeto visa mostrar a importncia dos Recursos Humanos para o bom
funcionamento e desenvolvimento da empresa.
Os objetivos deste trabalho so estruturar os cinco subsistemas (Proviso,
Aplicao, Manuteno, Controle e Desenvolvimento), alm de localizar e definir o rgo de
Recursos Humanos no organograma da empresa Cordeiro Turismo Ltda, dando nfase ao
processo de recrutamento e seleo de pessoal.
Aps anlise realizada junto empresa Cordeiro Turismo Ltda, constata-se que a
empresa em questo no utiliza a maioria das prticas de Recursos Humanos; que uma
pessoa (gerente geral) informalmente realiza as tarefas relacionadas rea de Recursos
Humanos, principalmente no que diz respeito ao recrutamento e seleo, no havendo
ningum que se dedique totalmente a essa funo.
Adicionalmente, a comunicao apresenta-se como um fator de conflito, visto que
representa as foras opostas que surgem de dificuldades semnticas, mal-entendidos e
rudo nos canais de comunicao. Segundo os colaboradores, no h um processo
participativo que use a capacidade inteira deles, que considere suas decises, aumentando
a autonomia e controle sobre suas vidas de trabalho. Assim, os colaboradores no
transmitem estar motivados, comprometidos com a organizao, satisfeitos com seus
empregos.
Tendo em vista que a empresa possui carncia na rea de recursos humanos,
desenvolver-se- este projeto visando buscar um melhor aproveitamento. Os procedimentos
metodolgicos utilizados na coleta de dados foram observao direta com o scio-gerente,
aplicao de entrevistas, alm da anlise de documentos da empresa. Depois de coletado e
analisado os dados, sugere-se as mudanas para a empresa, como a localizao do rgo
de Recursos Humanos, o desenho, descrio e anlise de cargos e a definio da misso e
viso da empresa.
A partir de sugestes que sero feitas aos scios, esses podero imediatamente
coloc-las em ao: A estruturao do rgo de Recursos Humanos, atravs da sua
insero no organograma da empresa, a definio da sua misso e viso, alm do desenho,
descrio e anlise de cargos, as quais estaro dispostas descrio e anlise dos
resultados. As demais sugestes iro ser implantadas conforme a necessidade da empresa.
Ressalta-se a importncia deste projeto, tendo em vista que um bom quadro de pessoal
necessrio para as organizaes garantirem uma estabilidade no mercado e manter-se em
constante crescimento.
32

Gesto de Pessoas
Reflexo/relato da experincia em relao elaborao do projeto: Aps a concluso

da elaborao deste Projeto Gesto de Pessoas, percebemos o quanto fundamental a
integrao harmnica de todos os sistemas de Gesto de Pessoas para que uma
organizao tenha xito. Com a realizao do projeto, pude fazer uma anlise do que
preciso para que a rea de Gesto de Pessoas possa desempenhar bem seu papel dentro
da organizao, e conseqentemente, contribuir ativamente no processo de motivar bem as
pessoas a trabalharem melhor.
A rea de Gesto de Pessoas est associada rea que administra a fora de
trabalho. Mas ela vai muito alem disso. Gesto de Pessoas de uma empresa tem que ser
responsvel por toda a infra-estrutura oferecida ao colaborador para que possa
desempenhar bem a sua funo. Desde a sua contratao, treinamento e monitoramento. O
principal ativo de uma empresa sem duvidas a sua fora de trabalho. necessria uma
boa Gesto de Pessoas para que os colaboradores se disponham a trabalhar em prol da
empresa para alcanar os objetivos por ela estabelecidos. Em contrapartida os
colaboradores esperam receber salrios justos com sua funo e benefcios que o faam
realizar cada vez melhor suas tarefas estabelecidas.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, I. Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar
o desempenho. 4. ed.So Paulo: Atlas, 1997.
______________. Administrao de Recursos Humanos: fundamentos bsicos. So
Paulo: Atlas, 2007.
______________. Gesto de pessoas: o Novo papel dos recursos Humanos nas
organizaes. So Paulo: Ed.Campus, 1999.
______________. Recursos humanos. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1997.
______________. Recursos humanos. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1998.
GIL, A. Administrao de recursos humanos: um enfoque profissional. 1. ed. So
Paulo: Atlas, 1994.
LUCENA, M.S. Planejamento de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 1999.
MALHOTRA, N. K. Pesquisa de marketing: uma orientao aplicada. 3. ed. Porto Alegre,
RS : Bookman, 2001.
33

Gesto de Pessoas
MARRAS, J.P. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. 3.

ed. So Paulo: Futura, 2000.
MILKOVICH, G.T. Administrao de recursos humanos. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2000.
MINAYO, C. (org). Teoria, mtodo e criatividade. Petrpolis, RJ: Vozes, 1994.
PONTES, B. R. Administrao de cargos e salrios. 6. ed. So Paulo: LTR, 1998.
RAMOS, A. V. A. Prtica de seleo e aperfeioamento de pessoal. 2. ed. So Paulo:
Atlas, 1965.
SERSON, J. Curso bsico de administrao de pessoal. 4. ed. So Paulo: LTR, 1978.
TOLEDO, F. Administrao de pessoal: desenvolvimento de recursos humanos. 1. ed.
So Paulo: Atlas, 1974.
__________. Administrao de pessoal: desenvolvimento de recursos humanos. 7. ed.
So Paulo: Atlas, 1989.
34

Gesto de Pessoas
O que Gesto por Competncias 4

Ricardo Mendes
Para definir o que Gesto por Competncias necessrio conhecer primeiramente a
definio de Gesto e de Competncia. Gesto o ato de gerir, administrar, organizar,
planear e liderar um projeto, pessoas de uma equipe ou uma organizao.
A definio de Competncia est baseada numa trade conhecida como CHA, que so os
conhecimentos, as habilidades e as atitudes que uma pessoa possui. O conhecimento tem
relao com a formao acadmica, o conhecimento terico. A habilidade est ligada ao
prtico, a vivncia e ao domnio do conhecimento. J a Atitude representa as emoes, os
valores e sentimentos das pessoas, isto , o comportamento humano.
Existem diversos modelos eficientes de Gesto que podem ser aplicados s variadas reas
do conhecimento. Mas quando se fala de Gesto de Pessoas o leque de opes de modelos
eficientes se restringe. Gerenciar pessoas no uma tarefa trivial.
Com o passar dos anos, as empresas esto entendendo que somente a avaliao tcnica
de uma pessoa, baseado nos conhecimentos e habilidades que possu, no suficiente
para dizer se ela ser um profissional que atende a todas as exigncias de um determinado
cargo. Notou-se a importncia de se conhecer o Perfil Comportamental, isto , as atitudes,
completando o CHA.
Da necessidade de se gerir esse CHA, foram desenvolvidos metodologias, isto ,
ferramentas capazes de fazer a Gesto de Pessoas com foco em Competncias.
Esse conjunto de ferramentas capazes de promover o contnuo aperfeioamento dos
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes de cada colaborador das empresas chamado de
Gesto por Competncias.
Os subsistemas da Gesto por Competncias so: Mapeamento do Perfil de Competncias
Organizacionais, Mapeamento e Mensurao por Competncias de Cargos e Funes,
Seleo por Competncias, Avaliao por Competncias, Plano de Desenvolvimento por
Competncias, Avaliao de Eficcia das Competncias a serem desenvolvidas e
Remunerao por Competncias.
Muitas metodologias foram criadas por diversos autores para realizar a Gesto por
Competncias, mas poucas realmente funcionam. Poucas instrumentalizam o RH e os
Gestores das empresas para fazer Gesto e Desenvolvimento de Pessoas com foco, critrio
e principalmente, sem subjetividade.
A metodologia mais consistente e segura, com eficincia comprovada por grandes
empresas pblicas e privadas, presente no Brasil hoje, a criada por Maria Odete Rabaglio,
especialista e autoridade em Gesto por Competncias, escritora de vrios livros que tratam
desse assunto.
Extrado de www.gestaoporcompetencias.com.br - Resenha sobre o Livro Gesto por Competncias de Maria
Odete Rabaglio. [Consulta 15.08.2009]
35

Gesto de Pessoas
Modelo de Competncias 5
Amaury Moraes Junior
Estamos vivendo um perodo de grandes transformaes. Este novo ambiente, muito mais
dinmico e competitivo face globalizao, tem demandado das pessoas um novo conjunto
de valores, atitudes e aptides. Esta mudana muito mais abrangente e complexa que o
impacto da revoluo industrial no final do sculo 19, exigindo que cada um crie o seu novo
"eu".
Neste novo cenrio, os aspectos comportamentais e o domnio de vrias lnguas so
caractersticas muito mais importantes que o conhecimento tcnico. Em funo disso,
cresce a cada dia a populao de excludos em todos os lugares do planeta. Vejamos
alguns dos requisitos da nova economia:
Agilidade
Senso de urgncia
Flexibilidade
Trabalho em time
Compartilhamento de idias e conhecimentos
Inovao
Aprendizado contnuo
Influncia
Liderana
Viso estratgica
Podemos ento chamar estes novos requisitos de competncias, no podemos?

Afinal, o que competncia?
... a capacidade de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa;
capacidade,
habilidade,
aptido,
idoneidade
(NOVO
DICIONRIO
DA
LNGUA
PORTUGUESA)
... a capacidade de realizar determinado trabalho." (RENASCIMENTO)
... habilidades necessrias para o exerccio de atividades especficas. (TAYLORISMO)
Texto extrado em http://www.rh.com.br [Consulta 15.08.2009]
36

Gesto de Pessoas
... uma caracterstica subjacente de um indivduo que resulta em desempenho

efetivamente superior em um dado cargo. (G.O .KLEMP - DCADA DE 50)
... o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que tm mostrado causar ou
predizer desempenho excelente. (HAY/McBER)
... o conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos, gerenciais e
valores que geram diferencial competitivo para a organizao, geram valor distintivo
percebido pelos clientes e so difceis de serem imitadas. (PRAHALAD & HAMEL)
... conjunto de conhecimentos, habilidades e experincias que credenciam um profissional a
exercer determinada funo. (MAGALHES)
... o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessrias
consecuo de determinado propsito. ( DURAND)
... um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor
social ao indivduo. (MARIA TEREZA FLEURY)
... o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que pessoas ou organizaes
colocam em prtica destacando-se e alcanando resultados favorveis (MARIA RITA
GRAMIGNA)
... o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que algumas pessoas, equipes ou
organizaes dominam melhor do que outras, o que as faz se destacar em determinados
contextos.(CLAUDE LVY-LEBOYER)
Maria Rita Gramigna fala tambm na rvore das competncias profissionais, que uma
ferramenta que possibilita traar planos de auto-desenvolvimento, com base nas
competncias essenciais. Dr. Helbert Kellner, detentor da metodologia STAR de avaliao
em vendas, usa a metfora da rvore para indicar os trs indicadores de uma competncia.
Atitudes X Conhecimentos
Defino competncia como "a capacidade que uma pessoa tem em atingir seus desafios e
responsabilidades".
Existe uma grande discusso conceitual: por competncia se entende apenas os aspectos
comportamentais ou o conceito mais abrangente, compreendendo os conhecimentos,
habilidades e comportamentos, como defendido pela maioria dos autores da atualidade.
37

Gesto de Pessoas
Particularmente, tenho restries a esta definio, j que o diferencial competitivo

preconizado por Prahalad est contido nos aspectos cognitivos das pessoas. Nos dias
atuais, cada vez mais, conhecimentos e habilidades esto nivelados. O diferencial est,
portanto, no jeito de ser "o eu" das pessoas.
As competncias devem agregar valor econmico para a organizao e valor social para o
indivduo (Fleury e Fleury, 2000). No meio acadmico e empresarial, ainda no h uma
homogeneidade quanto sua definio, mas reconhece-se dois tipos de competncias: as
competncias dos indivduos e as competncias organizacionais. H uma tendncia de se
considerar a competncia do indivduo associada idia de ao adequada a um contexto,
e a competncia organizacional associada a forma como a empresa expressa seu
aprendizado coletivo, atravs de "um conjunto de habilidades e tecnologias" (Hamel e
Prahalad, 1995).
Ricardo Xavier publica em seu ltimo livro, o resultado de uma pesquisa junto a um grupo de
115 executivos, que avaliaram as qualidades essenciais ou desejveis para o executivo. As
competncias consideradas mais importantes foram:
Comprometimento
Criatividade
Habilidade de comunicao
relacionamento interpessoal
Honestidade
Responsabilidade
Iniciativa, esprito empreendedor
Liderana, motivao
Orientao estratgica
Principais caractersticas das competncias:
Gerald Ledford da University of Southern California recomenda seis caractersticas que um

modelo de competncias sempre deve possuir:
Estreita versus Genrica
De baixo para cima versus de cima para baixo
Complexa e precisa versus Enxuto e gil
Observvel versus Abstrata
Princpios durveis versus Princpios temporrios
38

Gesto de Pessoas
Identificando Competncias
Segundo Vicente Picarelli os passos que devem ser seguidos para a identificao de um
modelo de competncias so os seguintes:
Levantar as informaes relacionadas inteno estratgica da empresa: viso de

futuro, direcionamento estratgico e misso;
Identificar as competncias essenciais da organizao;
Desdobrar as competncias essenciais (coletivas) em cada rea e processo;
Desdobrar as competncias grupais em competncias individuais.
As principais ferramentas para implantar a Gesto por Competncias so a Descrio de

Cargos e o Mapeamento e Mensurao das Competncias Requeridas.
A partir da definio das competncias estratgicas para a organizao so realizadas:
Seleo por Competncias;

Avaliao por Competncias;
Plano de Desenvolvimento por Competncias;
Plano de Cargos e Salrios.
Para que servem as competncias?
A partir da definio e mensurao das competncias estratgicas para a organizao,

praticamente todas as funes do RH passam a ser geridas com base na identificao e
desenvolvimento destas competncias. As aplicaes mais usuais so:
Seleo de candidatos
Avaliao de potencial
Avaliao de desempenho
Plano de carreira e Sucesso
Remunerao
Treinamento
As Vantagens da Implantao da Gesto por Competncias6
A Gesto por Competncias visa alcanar os objetivos da Organizao atravs do

alinhamento da Misso, Viso e Valores; das estratgias do Negcio com as estratgias do
Capital Humano.
6
Texto Adaptado. Disponvel em < www.gestaoporcompetencias.com.br> Acesso [5.08.2009]
39

Gesto de Pessoas
Para que esse modelo Gerencial traga os resultados esperados, necessrio que as
organizaes definam as necessidades a mdio e longo prazo, garantindo assim o
alinhamento com o plano estratgico. Ter a clareza e foco no futuro uma questo de
sobrevivncia organizacional.
A Gesto por Competncias a integrao de idias, conceitos e prticas de Gesto de
Pessoas. Desta forma, impossvel pensar num RH Departamental, mas sim num RH
Estratgico e Integrado.
A maior dificuldade de implantao da Gesto por Competncias nas organizaes est
justamente na resistncia do prprio RH. No entanto, tais dificuldades podem ser vencidas
atravs de discusses sobre este novo modelo de Gesto, palestras, cursos externos, entre
outros. Sendo assim, quanto mais difundida a Gesto por Competncias, maior ser o
comprometimento, o entendimento e a aceitao de todos os envolvidos.
A implantao do Modelo de Gesto por Competncias influenciada por diversos fatores
que iro permitir o avano nesse processo. Por exemplo: plano estratgico da organizao;
nvel de maturidade gerencial e da rea de RH; sistemas informatizados e integrados de
Gesto de Pessoas; prontido e disponibilidade para mudanas. Um ponto fundamental
nesta etapa a negociao de responsabilidades, com a participao direta e apoio da
direo, definindo o papel do RH como facilitador do processo.
Os benefcios do modelo de Gesto por Competncias so imediatos. A cada etapa do
processo os ganhos podem ser observados. medida que este processo vai avanando, os
ganhos surgem atravs:
da otimizao e agilidade dos processos do RH;
da definio do perfil CHA (Conhecimentos/Habilidades/Atitudes) de cada cargo da
organizao;
do comprometimento dos nveis de direo numa reviso disciplinada dos talentos
de liderana;
da continuidade da liderana e sustentao aos planos de carreira;
da reduo de problemas de transio e preveno de promoes prematuras;
do alinhamento dos investimentos em treinamento s metas estratgicas da
organizao;
do enriquecimento do perfil dos colaboradores, potencializando os seus resultados;
do alinhamento dos sistemas de seleo entre muitos outros resultados de valor.
40

Gesto de Pessoas
As Vantagens da Implantao da Gesto por Competncias 7

Andria Silveira
O modelo de Gesto por Competncias visa alcanar os objetivos da Organizao atravs
do alinhamento da Misso, Viso e Valores; as estratgias do Negcio com as estratgias
do Capital Humano.
Para que esse modelo Gerencial traga os resultados esperados, necessrio que as
organizaes definam as necessidades a mdio e longo prazo, garantindo assim o
alinhamento com o plano estratgico. Ter a clareza e foco no futuro uma questo de
sobrevivncia organizacional.
A Gesto por Competncias a integrao de idias, conceitos e prticas de Gesto de
Pessoas. Desta forma, impossvel pensar num RH Departamental, mas sim num RH
Estratgico e Integrado.
A maior dificuldade de implantao da Gesto por Competncias nas organizaes est
justamente na resistncia do prprio RH. No entanto, tais dificuldades podem ser vencidas
atravs de discusses sobre este novo modelo de Gesto, palestras, cursos externos, entre
outros.
Quanto mais difundida a Gesto por Competncias, maior ser o comprometimento, o
entendimento e a aceitao de todos os envolvidos.
A implantao do Modelo de Gesto por Competncias influenciada por diversos fatores
que iro permitir o avano nesse processo. Por exemplo: Plano estratgico da Organizao;
nvel de maturidade gerencial e da rea de RH; sistemas informatizados e integrados de
Gesto de Pessoas; prontido e disponibilidade para mudanas.
Um ponto fundamental nesta etapa a negociao de responsabilidades, com a
participao direta e apoio da direo, definindo o papel do RH como facilitador do
processo.
As principais ferramentas da Gesto por Competncias so:
Mapeamento e Mensurao por Competncias;

Seleo por Competncias;
Avaliao por Competncias;
Plano de Desenvolvimento por Competncias;
Plano de Cargos e Salrios.
Os benefcios do modelo de Gesto por Competncias so imediatos. A cada etapa do

processo os ganhos podem ser observados. medida que este processo vai avanando, os
ganhos surgem atravs:
Texto extrado de www.gestaoporcompetencias.com.br [Consulta 15.08.2009]
41

Gesto de Pessoas
da otimizao e agilidade dos processos do RH;

da definio do perfil CHA (Conhecimentos/Habilidades/Atitudes) de cada cargo
da organizao;
do comprometimento dos nveis de direo numa reviso disciplinada dos
talentos de liderana;
da continuidade da liderana e sustentao aos planos de carreira;
da reduo de problemas de transio e preveno de promoes prematuras;
do alinhamento dos investimentos em treinamento s metas estratgicas da
organizao;
do enriquecimento do perfil dos colaboradores, potencializando os seus
resultados;
do alinhamento dos sistemas de seleo entre muitos outros resultados de valor.
42

Gesto de Pessoas
Modelo CHA 8
Para todas as atividades que desempenhamos precisamos de conhecimentos, habilidades e atitudes
especficas que so nossos diferenciais de qualidade, excelncia e resultados.
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Saber
Saber fazer
Querer fazer
O que sabemos, mas

no necessariamente
colocamos em prtica.
O que praticamos, temos

experincia e domnio
sobre.
As caractersticas pessoais, que

nos levam a praticar ou no o
que conhecemos e sabemos.
Anotaes
O ser humano alcana alto desempenho quando ele tem o perfil especfico
requerido para realizar determinadas atividades, desenvolver certas
funes/papis (Rabaglio, 2008).
8
Extrado de Ferramentas de Avaliao de Performance com foco em Competncias (Rabaglio, 2006)
43

Gesto de Pessoas
Modelo Perfil de Competncia

Cargo: Gerente de Unidade
Indicadores de
Competncia
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Competncias Tcnicas
Competncias
Pr-requisitos
Comportamentais
Emitir e analisar
relatrios
administrativos,
financeiros e
comerciais, obtidos
atravs do sistema de
gesto.
Conhecimentos de
Tcnicas de redao
empresarial.
Conhecimento de
Gesto Comercial e
Financeira.
Conhecimento do
Sistema de Gesto.
Prtica de Gesto
comercial e financeira
e tcnicas de redao
e comunicao
comercial.
Clareza.
Objetividade.
Capacidade de anlise e
sntese.
Comunicao escrita.
Comunicao Verbal.
Pr-atividade.
Administrar a folha de
pagamento de seus
colaboradores.
Conhecimento das
Rotinas da Folha
De Pagamento,
Normas e Leis
Trabalhistas e
Clculos Matemticos.
Prtica das Rotinas da

Folha de Pagamento.
Ateno concentrada.
Organizao.
Planejamento.
Foco em pessoas.
Foco em resultados.
Recrutar, selecionar
os novos
colaboradores,
substituindo-os
quando necessrio.
Conhecimento de
Tcnicas de
Recrutamento e
Seleo.
Prtica de
Recrutamento e
Seleo e substituio
de falta de
colaboradores.
Organizao. Planej.
Estratgico, Empatia,
Comunicao.
Relacionamento Interp..
Fluncia verbal.
Foco em Pessoas.
Habilidade para ouvir.
Percepo, Habilidade
para formular perguntas.
Ateno concentrada.
Imparcialidade.
tica, Bom humor.
Foco em Resultados.
Conhecimento das
rotinas dos
colaboradores.
Conhecimentos, habilidades e atitudes so os diferenciais de cada

pessoa que tm impacto em seu desempenho e, consequentemente, nos
resultados atingidos (Rabaglio, 2008).
44

Gesto de Pessoas
Medidor de Competncias
5
Excelente
Bom
Mdio
Insatisfatrio
Inaceitvel
D o grau 2 se
voc achar pouca
evidncia da
competncia
investigada.
D o grau 1 se
voc achar
nenhuma
evidncia da
competncia
investigada.
D o grau 5 se
voc achar forte
evidncia da
competncia
investigada.
D o grau 4 se
voc achar boa
evidncia da
competncia
investigada.
D o grau 3 se
voc achar mdia
evidncia da
competncia
investigada.
Frases determinantes para identificao das competncias

(Indicadores de Competncias)
1.
Comprometimento
Avaliao
Capacidade de disponibilizar todo o potencial em prol dos objetivos e
metas da equipe, colaborando, dando suporte com total dedicao e
empenho.
a.
D o mximo de si todos os dias.
b.
Assume tudo com total dedicao como se fosse dono do negcio.
c.
Est profundamente comprometido com o trabalho.
d.
Trabalha duro para atender as demandas e expectativas esperadas, de

fora ou de dentro da prpria equipe.
e.
Tem orgulho de pertencer equipe e empresa.
Viso sistmica
Avaliao
Ter desenvolvida a viso da empresa como um todo e os conceitos da
relao entre clientes e fornecedores internos. Compartilhar a viso de
futuro com a equipe.
a.
Tem uma viso: um objetivo maior, de curto, mdio e longo prazo,

claramente descrito como uma declarao de intenes a ser alcanada
em algum momento no futuro.
b.
Comunica sua viso com tal clareza que todos conhecem.
c.
A viso suficientemente contagiante e significativa para permitir a

todos contribuir para sua implementao.
d.
Contribui para a criao da viso de todos os membros da equipe.
e.
Identifica-se com a viso da equipe e da empresa.
3.
Esprito de equipe
Avaliao
Desenvolver uma relao de complementabilidade com os membros da
equipe, ser capaz de promover divises justas de tarefas, Ter iniciativa
para cooperar, estar comprometido com resultados da equipe,
compartilhar e comemorar metas atingidas e resultados alcanados.
a.
Os critrios de sucesso da equipe so cuidadosamente observados

ajudando a definir as aes do dia-a-dia.
b.
Aceita e vive de forma positiva com os critrios de sucesso da equipe.
45

Gesto de Pessoas
c.
Est em perfeita sintonia com a equipe, e com os critrios de sucesso

da equipe de cada um. O sucesso de cada um contribui para o da
equipe e vice-versa.
d.
Todos os esforos so alinhados com os esforos da equipe. Remam

no mesmo sentido.
e.
Monitora o desempenho e o progresso em relao aos critrios de

sucesso.
4.
Foco em resultados
Avaliao
Estar comprometido com os resultados da equipe, dando o mximo do
seu potencial para fortalecer o time e buscar os resultados mais
eficazes.
a.
Organiza-se diretamente em torno de critrios de sucesso em vez de se

organizar em torno de funes tradicionais.
b.
Dedica tempo e energia agregando valor, criando e fortalecendo o

sucesso da equipe.
c.
Tem viso clara de seus papis e sabe o que se espera deles.
d.
No gasta nenhuma ou quase nenhuma energia em questes polticas

e brigas por territrio.
e.
No h regras ou regulamentos restritivos, nem burocracia demais nos

impedindo de fazer as coisas a que agregamos valor.
5.
Flexibilidade e inovao
Avaliao
Capacidade de adaptao rpida a situaes inesperadas e facilidade
de encontrar novas solues para resolver problemas e adversidades.
a.
Est disposto e capaz de mudar suas tticas e comportamentos

instantaneamente sempre que necessrio.
b.
Pode facilmente se adaptar a novas situaes e a novas condies.
c.
A flexibilidade uma prtica comum no dia-a-dia.
d.
Est sempre pronto para o inesperado. Quando isso acontece, tenta

tirar o mximo da situao.
e.
No corre o risco de pensar No fui contratado para isso, Essa no

minha funo, no ganho para fazer isso.
6.
Soluo de problemas
Avaliao
Toma providncias rpidas diante de problemas, obstculos, conflitos,
adversidades, tomando decises assertivas em busca de solues
eficazes, procurando tirar o mximo de proveito da situao.
a.
Quando ocorre um problema, assume o problema

como se fosse seu. Sente-se responsvel pela soluo,
no passa o problema adiante.
b.
Quando enfrenta problemas obstculos e conflitos,

no fica a falar deles. Parte para ao.
c.
Tem autorizao para tomar as decises necessrias

para resolver problemas quando ocorrem.
d.
Analisa os problemas. Evita problemas futuros

trabalhando em cima de causas e no dos sintomas.
e.
Quando encontra problemas que parecem difceis ou

impossveis de serem resolvidos, procura ver as
oportunidades e no os aspectos da crise.
46

Gesto de Pessoas
PARA DEBATER
Para debater
Nunca devemos parar de explorar e ao fim de todas exploraes, chegaremos

onde comeamos e teremos a impresso de conhecer
aquele lugar pela primeira vez. T. S. Elliot
47

Gesto de Pessoas
10 Mandamentos da Gesto de Pessoas 9

Idalberto Chiavenato
1 - Dignificar o ser humano: No mais administrar as pessoas - como se elas fossem
simples recursos empresariais, ou seja, sujeitos passivos e inertes de nossa administrao mas acima de tudo, administrar conjuntamente com as pessoas - como se elas fossem os
sujeitos ativos, ou seja, companheiros da atividade empresarial, colaboradores do negcio,
fornecedores de inteligncia e de conhecimento que tomam decises a respeito dos demais
recursos fsicos e materiais, e mais do que isso, dotados de esprito empreendedor e
inovador. Pessoas como pessoas e no mais como meros recursos da empresa.
2 - Tornar estratgica a ARH: Transformar a ARH de uma rea operacional de prestao
de servios internos e basicamente de servios burocrticos em uma rea estratgica de
consultoria interna e de direcionamento de metas. De uma rea segregada e preocupada
em fazer, executar e controlar para uma rea orientada para dinamizar os negcios da
organizao e direcionada para dar rumos, orientar e impulsionar as pessoas em todos os
seus nveis e reas de atuao. Ensinar a pescar e no apenas dar o peixe.
3 - Compartilhar a administrao com os gerentes e suas equipes: Descentralizar,
delegar e desmonopolizar a rea de ARH - at ento uma rea fechada e introspectiva transferindo as decises e aes de RH para os gerentes e transformando-os em gestores
de pessoas e de equipes. Transformar a ARH em uma responsabilidade de linha e uma
funo de staff.
4 - Mudar e inovar incessantemente: Transformar a ARH no carro chefe das mudanas e
da inovao dentro das empresas, atravs da renovao cultural e da transformao da
mentalidade que reina na organizao. No mais trabalhar para manter inalterado o status
quo, mas criar todas as condies culturais para a melhoria contnua da organizao e das
pessoas que nelas trabalham.
5 - Dignificar e elevar o trabalho: Dar prioridade cultura participativa e democrtica, com
o incentivo e desenvolvimento de equipes autnomas e auto-gerenciadas. Substituir a
obedincia cega s regras e regulamentos pela colaborao espontnea. Substituir as
penalidades e medidas de ao disciplinar pela cooperao e negociao consensual.
Incentivar e estimular, nunca mais coibir e controlar.
9
Fonte: Intersites. Disponvel em < http://sites.br.inter.net/jerry/?id=291 > Acesso [12.07.2010]
48

Gesto de Pessoas
6 - Promover a felicidade e buscar a satisfao: Desenvolver a utilizao de mecanismos

e tcnicas de motivao, participao e senso de pertencer, nfase em metas e resultados e
melhoria da qualidade de vida dentro da organizao atravs da elevao do clima
organizacional e da plena satisfao no trabalho.
7 - Respeitar a individualidade de cada pessoa e sua realizao pessoal: Adequar
continuamente as prticas de RH - at ento homogneas, fixas, genricas e padronizadas s diferenas individuais das pessoas atravs da flexibilizao da atividade, capacitao,
remunerao, benefcios, horrios, carreiras, etc. Promover as diferenas individuais,
incentivar a diversidade e permitir que cada pessoa se realize dentro de suas prprias
caractersticas de personalidade, fazendo da organizao o meio mais adequado para que
isto possa acontecer.
8 - Enriquecer continuamente o capital humano: Enfatizar continuamente a criatividade e
acrescentar valor atravs do desenvolvimento das pessoas, da gesto do conhecimento e
do capital intelectual. Fazer com que a organizao e as pessoas que nelas trabalham
tenham um valor intelectual e financeiro cada vez mais elevado a cada dia que passa. Fazer
disso a misso da rea: gerar e acrescentar riqueza material e intelectual s pessoas,
organizao e a todos os parceiros envolvidos no negcio.
9 - Preparar o futuro e criar o destino: Enfatizar a contnua e ininterrupta preparao da
empresa e das pessoas para o futuro, criando o destino e as condies de competitividade
necessrias para a atuao em um mundo de negcios globalizado, competitivo, dinmico e
mutvel. Desenvolver uma atitude sistemtica de inconformismo com as conquistas j
alcanadas. Fazer disso a viso da rea: visualizar o que vir e o que ser e proporcionar
condies de crescimento e desenvolvimento.
10 - Focalizar o essencial e buscar sinergia: Promover a concentrao no core business
da rea, isto , naquilo que lhe essencial - lidar com pessoas - atravs de uma nova
organizao do trabalho mais simples e flexvel e baseada em equipes de processos e no
mais fundamentada na tradicional departamentalizao funcional. Isto significa juntar e no
mais em separar, fragmentar e dividir o trabalho. Passar do trabalho isolado e solitrio para
o trabalho conjunto e solidrio. Mais do que tudo, integrar os esforos humanos para
expandir e multiplicar resultados que com certeza sero compartilhados entre todos os
parceiros do negcio.
49

Gesto de Pessoas
SLIDES
50

Gesto de Pessoas
ATIVIDADES
Atividades
VTs
51

Gesto de Pessoas
ATIVIDADES (VTs): REGISTRO DE PRESENA 10

Nome do Aluno
Ativ. 1
Ativ. 2
Ativ. 3
Ativ. 4
Ativ. 5
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
10
O aluno dever participar da apresentao de todas as Atividades (VTs), tanto do seu grupo quanto dos
grupos dos demais colegas. A sua presena nas aulas em que ocorrerem as Atividades planejadas equivale de
10% a 20% da nota estimada para a atividade.
52

Gesto de Pessoas
Questes 11
1. Elabore
um
diagrama
apresentando os processos
e atividades de um sistema
RH.
Anotaes
2. Por que no se deve

pensar um processo RH
isolado
dos
demais
processos de Recursos
Humanos?
3. Por que importante
analisar tanto o cenrio
externo (aspectos culturais,
mercado
de
trabalho)
quanto o cenrio interno
(cultura, valores objetivos e
estratgias empresariais)
para a elaborao e
implantao de um sistema
de RH?
4. Qual a importncia da
anlise de cargos para o
processo de recrutamento
e seleo de pessoal?
5. Por que importante a
anlise
profissiogrfica
para
o
processo
de
recrutamento e seleo de
pessoal?
Atividade Prtica 1
1. Faa uma anlise de cargo:
Escolha um cargo.
Elabore a descrio, especificao e caractersticas profissiogrficas. (Utilize o
modelo do Formulrio na pg. 55)
2. Defina as fontes de recrutamento que sero utilizadas para preenchimento de uma vaga
na empresa e redija um anncio, para o cargo que voc descreveu, enunciando: dados
gerais da empresa, descrio de atividades, atribuies/responsabilidades e prrequisitos e caractersticas desejveis.
11
Fonte: PONTES, B.R. Planejamento, Recrutamento e Seleo de Pessoal. 2 ed. So Paulo: LTR, 1996.
53

Gesto de Pessoas
Atividade Prtica 2
A empresa na qual voc Gestor de RH precisa fazer uma reestruturao do quadro de
pessoal. H vagas para os nveis gerencial, administrativo e operacional.
Elabore um planejamento para Recrutamento e Seleo a fim de preencher as vagas

disponveis.
Voc dever utilizar os 4 formulrios anexados a seguir.
Formulrio Planejamento Recrutamento e Seleo

Planejamento Recrutamento e Seleo
Nome da Empresa:...............................................................................................................
1. Objetivos:
2. Quantidade de vagas:
3. Instrumentos para Recrutamento:
4. Instrumentos para Seleo:
5. Aes:
6. Equipe Responsvel:
7. Prazo:
8. Resultados Esperados:
54

Gesto de Pessoas
Formulrio Descrio de Cargo

DESCRIO DE CARGO / FUNO
Unidade:
Setor:
Cargo:
Funo:
Nvel Hierrquico:
Descrio Resumida:
Descrio Detalhada:
Requisitos
Formao Bsica
Formao Adicional
Cursos de Especializao (-180h)
Experincia anterior
Responsabilidade por pessoas,
mtodos ou processos
Responsabilidade por informao
confidencial
Risco (segurana e sade)
Remunerao
Salrio:
Benefcios:
Legenda
Nvel 0 = nenhum Nvel 1 = baixo
Nvel 2 = mdio
Nvel 3 = alto
55

Gesto de Pessoas
Formulrio Perfil de Competncia

Com base na descrio do cargo na pagina anterior complete o formulrio abaixo.
PERFIL DE COMPETNCIA
Unidade:
Setor:
Cargo:
Funo:
Atividades / Responsabil.
Indicadores de
Competncia
Conhecimentos /
Habilidades
Competncias Tcnicas
Atitudes
Competncias
Comportamentais
Pr-requisitos
56

Gesto de Pessoas
Formulrio Entrevista de Seleo

Elabore 8 perguntas para uma entrevista, visando detectar as competncias enunciadas nos
Formulrios Descrio de Cargos e Perfil de Competncias.
ENTREVISTA DE SELEO
COMPETNCIAS
PERGUNTAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
57

Gesto de Pessoas
Estudo de Caso (Para debater em grupo)
1. Seis funcionrios da empresa em que voc o Gestor de RH foram nomeados para

formarem um comit com o objetivo de elaborar um Projeto de Responsabilidade
Ambiental. Este projeto deve apresentar uma proposta de trabalho que envolva todos os
setores da empresa. Contudo, o trabalho est atrasado porque os funcionrios
nomeados esto tendo muita dificuldade para
trabalhar em equipe, uma vez que
possuem vises diferentes sobre o tema e, alm disso, anteriormente j tiveram alguns
atritos devido a questes entre seus setores.
Como voc agiria para solucionar este problema? Especifique as aes e
decises a serem tomadas e justifique-as.
2. Como diretor de uma empresa voc tem a crena e julga importante que a disciplina
seja cumprida por funcionrios de todos os nveis. A seu ver tudo uma questo de
exemplo. Porm, a gesto anterior fazia vista grossa para alguns problemas como
atraso, faltas e cumprimento de prazos por parte de alguns gerentes. O problema que,
atualmente, um dos gerentes mais antigo da empresa no vem atendendo as diversas
solicitaes feitas pela direo a este respeito. Inclusive, comenta que ele j est para
aposentar-se e no tem mais idade para ficar dando satisfao a um novato que quer
mostra servio, no comeo da sua gesto s para se impor.
O que voc faria para resolver esta situao? Especifique as aes e decises
que voc como gestor adotaria e justifique-as.
3. Sua empresa est passando por uma fase de aperto financeiro, tendo que gerir com a
mxima eficincia todos os recursos disponveis. Porm, o final de ano est se
aproximando e os funcionrios aguardam a tradicional Festa de Natal que a empresa
promove todos os anos. Os gerentes mostram-se desanimados e tambm acomodados
situao de no se pode fazer nada, j que o nosso oramento no permite. Por
outro lado, o setor de RH est passando pela reestruturao de todos os seus
processos de acordo com um modelo de Gesto por Competncia que dever estar
implantado a partir de 1 de janeiro. Assim, toda a energia e tempo da equipe do RH
esto voltados para a resoluo de uma srie de questes administrativas urgentes e e
realizao de aes relacionadas a implantao deste projeto na empresa.
Como gestor de RH, o que voc faria para promover este evento e ainda dar conta
da implantao da Gesto por Competncia na empresa? Especifique as aes e
decises que voc como gestor adotaria e justifique-as.
58

Gesto de Pessoas
Atividade Prtica 3: Elaborao de CASE

Elabore um Estudo de Caso para ser analisado em sala de aula. Antes, leia
as informaes fornecidas a seguir (pg 66 a 70) para elaborao de um
CASE.
59

Gesto de Pessoas
Modelo para Elaborao de Estudo de Caso 12

CASES so relatos de problemas ou situaes reais e marcantes que ocorreram no mundo
corporativo, envolvendo questes conflituosas, dilemas e implementao de estratgias
inovadoras que obtiveram sucesso. O CASE pode portanto apresentar aspectos de um
trabalho realizado e procedimentos utilizados para atingir resultados positivos.
importante compreender que o CASE essencialmente um instrumento pedaggico,

sendo assim deve servir para o aprendizado sobre como agir em situaes reais e quais
podem ser as consequncias das aes.
Sugestes para Elaborar Estudos de Caso
Os casos podem ser reais ou fictcios. Os reais exigem muito cuidado na atribuio de
declaraes, que devem ser devidamente documentadas. Casos fictcios do mais liberdade
ao autor, mas isso no significa que possam abordar situaes irreais. Ao contrrio, o caso
posto como fictcio deve, de fato, expressar situaes j vividas por servidores pblicos no
desempenho de suas funes.
O eixo inicial para a construo da narrativa a escolha do tema, o problema que deve ser
bem delineado, apresentao dos atores envolvidos e onde se passa a situao do CASE.
Um caso no um documento histrico nem um texto puramente descritivo. Ele deve ser
capaz de suscitar questes para debate e ter elementos que permitam uma tomada de
posio e definio de cursos de ao.
Desenvolvimento
Uma vez definidos o tema e o foco para o caso, que deve estar colado ao objetivo de
aprendizagem do curso em que ser utilizado, deve-se partir para o trabalho
bibliogrfico e para a realizao de entrevistas, quando necessrias. A pesquisa
bibliogrfica auxilia a entender melhor o tema a ser tratado e as abordagens tericas
sobre ele, inclusive na definio de atores relevantes para a fase de entrevistas. Estas
12
Fonte: http://www.espm.br/CONHECAAESPM/PUBLICACOES/CENTRALDECASES/Pages/default.aspx
60

Gesto de Pessoas
servem para elucidar diferentes pontos de vista sobre o caso, reflexes e detalhes da
histria do caso, bem como garantir a veracidade e a fidedignidade das informaes.
A escolha do entrevistado deve levar em considerao o tipo de informao que se

deseja obter. Muitas vezes, dirigentes sabem muito menos do dia a dia das equipes do
que um tcnico mais envolvido no processo.
Possveis perguntas para as entrevistas
Formule perguntas abertas, usando: o que, quem, como e onde. que buscam a
descrio e/ou possam obter mais informaes para o relato e para o alinhamento
entre questes tericas e o caso em questo, como por exemplo:
Qual era o problema a ser resolvido?
Qual era a causa do problema, porque acontecia?
Quais so as reas envolvidas?
Quem so as pessoas envolvidas?
Como acontece/aconteceu o desenrolar do processo?
Quais so/foram os conflitos? Os pontos crticos?
Qual foi a soluo encontrada?
Perguntas de carter explicativo, do tipo por qu, fornecero subsdios para os

objetivos da aprendizagem:
Por que a ao foi iniciada?
Por que foi escolhido esse desenho?
Encerre indagando sobre quais outras pessoas poderiam ser consultadas e se h

algum material/documento que possa ser acessado.
Importa lembrar que essa uma orientao geral sobre a organizao de perguntas
a serem feitas durante as entrevistas, porm o tipo de pergunta depender do tema
abordado e do conhecimento prvio de informaes.
As respostas destas perguntas guiaro a estrutura da histria que ser redigidas

para posterior estudo, anlise e debate do CASE.
61

Gesto de Pessoas
Redigindo o CASE
A redao do caso deve ser elaborada de forma bastante neutra, apresentando fatos e
circunstncias envolvidas. O caso muito mais um relato contextualizado, pois toda a
anlise dever ser realizada pelos alunos. Abaixo uma estrutura possvel a ser seguida ao
elaborar a narrativa principal do caso:
Que Estrutura um Caso Pode Seguir?
Para estruturar um texto que relate o case de forma prtica e objetiva deve-se
primeiramente definir PCS (problema-causa-soluo):
O modelo de Estrutura apresentado abaixo vlido tanto para casos longos como para
casos curtos, guardadas as propores e a complexidade de cada possibilidade
1. Introduo
Define o problema a ser examinado e explica os parmetros ou as limitaes da situao;

deve despertar interesse e curiosidade.
2. Viso Geral/Anlise
Onde/quando/por qu; fornece detalhes sobre atores envolvidos e organizaes; identifica

questes profissionais, tcnicas ou tericas etc.; o caso deve ser rico em nuances
contextuais: cenrios, personalidades, culturas, urgncia das questes etc.
3. Relato da Situao
Descreve as aes, pode incluir declaraes dos atores e suas relaes; deve deixar claro o
perodo temporal ou a cronologia do caso; importante saber onde os eventos importantes
ocorrem, com a identificao clara de locais e das instituies.
4. Problemas do caso
Geralmente um ou dois problemas que requerem anlise para resolver uma questo
especfica; devem ser apresentados de forma clara; podem assumir trs formas: a)
apresentam uma situao e perguntam aos alunos o que fariam a seguir; b) definem uma
tarefa, como, por exemplo, pedir aos alunos para elaborar relatrio recomendando uma
62

Gesto de Pessoas
ao; c) ilustram um cenrio e pedem aos alunos que analisem as falhas e recomendem
como a situao deveria ser abordada.
Para ajudar nessa anlise, o checklist que pode auxiliar nessa construo. No se trata de
um rol exaustivo de aspectos que precisam ser observados, nem se quer aqui dizer que,
para que um caso seja bom, ele tenha que responder de forma favorvel todos os pontos.
So apenas dicas para se chegar a um caso mais bem escrito e adequado para aplicao
em sala de aula.
1. H um desafio colocado? Os problemas e dilemas da situao foram
contextualizados? Um bom caso deve desafiar os alunos a criar uma soluo com
uma ou mais decises tomadas; os problemas no devem ter resposta certa ou
bvia. Um bom caso deve provocar os alunos a pensar sob vrias perspectivas.
2. Que teorias ou conceitos pretendem ser ensinados por meio do caso?
3. O caso tem informaes suficientes para uma boa anlise? O caso deve ser to
breve quanto possvel, mas deve fornecer informaes suficientes para que os
alunos possam analisar, de maneira eficaz e eficiente, os fatos relevantes.
4. O caso no deve produzir qualquer diagnstico ou prognstico. No h resposta
certa, soluo nica.
5. Um bom caso deve promover habilidades tanto de anlise como de sntese. O
caso deve ser orientado para decises e movido para a ao. Os alunos so
motivados quando tm que converter anlise em ao.
6. Quais foram as fontes utilizadas? Elas foram mltiplas? Houve entrevistas?
Informantes-chave?
7. O caso identifica o ator ou atores que influenciaram nas aes, devem resolver o
problema e/ou devem tomar as decises?
8. O leitor poder se ver no papel do tomador de decises ou em outros papis?
9. Existe tenso dinmica suficiente no caso para produzir pontos de vista
controversos e competitivos?
10. O caso atraente (contm um insight surpreendente; prazos fatais, conflitos,
oportunidades e ameaas atraem o leitor rapidamente para o caso)?
Pode-se tambm seguir o modelo abaixo, para apresentar o Case de forma bem resumida:
63

Gesto de Pessoas
64

Gesto de Pessoas
Atividade Prtica 4: Pesquisa de Campo

Visite uma organizao empresarial e pesquise, entrevistando o proprietrio/diretor e demais
pessoas envolvidas (gerentes, supervisores), como realizada a Gesto de Pessoas na
empresa. Elabore perguntas abordando as funes/processos RH: proviso, aplicao,
manuteno, desenvolvimento e controle, tais como:
Recrutamento e Seleo de pessoal;

Integrao de novos colaboradores;
Descrio de Cargos Plano de Carreira
Programa de Remunerao e Benefcios;
Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal;
Avaliao de Desempenho;
Reconhecimento e Valorizao de Pessoal;
Utilize como instrumento para coleta de dados um questionrio ou roteiro para entrevista
contendo algumas perguntas de mltipla escolha e pelo menos 3 perguntas abertas (Como,
O que, Por que, Quando?). Tanto o questionrio quanto a entrevista devem ter no mximo 6
questes.
Apresentao com Slides: apresentar os resultados, incluindo anexos (fotos. questionrio e/ou
roteiro de entrevistas, respostas e depoimentos) e a sua anlise da empresa com base em material
terico sobre o tema (textos desta apostila e outras referncias bibliogrficas tais como Chiavenato e
Maria Odete Rabaglio).
65

Gesto de Pessoas
Atividade Prtica 5: Projeto Gesto de Pessoas
Voc foi contratado como Gestor RH de uma empresa de porte mdio (150 funcionrios) e
precisa fazer a reestruturao e implantao de todos os processos de Gesto de Pessoas,
privilegiando a participao de todos os demais gestores das diferentes reas da empresa
nas aes e estratgias a serem implementadas..
Passos:
Apresentar brevemente a empresa: setor, porte, negcio, histria, mercado onde atua,
estrutura organizacional, modelo de gesto, cultura, situao financeira, recursos

humanos.
Levar em considerao a viabilidade de implantao do projeto de acordo com os
recursos disponveis (financeiros, materiais, tecnolgicos e de pessoal) da empresa, bem

como a disponibilidade de tempo das pessoas responsveis pelo seu desenvolvimento e
manuteno.
O projeto dever contemplar todas as funes (processos) de Gesto de Pessoas:
proviso,
aplicao,
manuteno,
desenvolvimento
controle
(Referncia
bibliogrfica: CHIAVENATO. Gesto de Pessoas, RABAGLIO, Gesto por Competncias

e textos nesta apostila).
O projeto dever considerar fatores do comportamento organizacional tais como: falta de
motivao e valorizao do projeto, resistncia, organizao informal, conflitos, relaes

de poder e estabelecer aes preventivas para lidar com estas situaes.
Apresentao Escrita:
Introduo: O que ser realizado, importncia e valor do projeto o porqu implantar os
processos e as aes definidos dentro das condies peculiares da empresa. Enfim, o

que motiva a implantao do projeto e quais so os resultados esperados a partir da sua
implantao.
Reviso de literatura: apresentao de conceitos e outros aspectos tericos
relacionados com tema da pesquisa.
66

Gesto de Pessoas
Desenvolvimento: redigir a proposta do projeto, ou seja, especificar objetivos e aes
para cada funo/processo de Gesto de Pessoas.

Consideraes Finais: o que se espera alcanar com a implantao do projeto e breve
relato/reflexo da sua experincia em relao elaborao do projeto.
Apresentao Oral:
Apresentar o projeto em linhas gerais para a turma, usando recurso visual para facilitar
exposio e o acompanhamento da turma em relao aos pontos mais relevantes do

projeto.
Importante: para a apresentao oral, o grupo deve imaginar-se no contexto de uma
empresa em que tais projetos, usualmente, so apresentados, visando persuadir os

demais supervisores, gerentes e diretores sobre a sua importncia (justificativa) e a sua
viabilidade de implantao (recursos financeiros, materiais, etc.).
O grupo dever fornecer uma cpia do projeto para os demais grupos.
67

Gesto de Pessoas
CRONOGRAMA
Cronograma de Aulas
68

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Possibilitar a discusso de prticas atuais da Gesto com Pessoas e a

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