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UNIVERSIDADE CATLICA DE PERNAMBUCO

CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS
DEPARTAMENTO DE ECONOMIA E ADMINISTRAO
CURSO DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS

PROJETO DE PROCESSOS ADMINISTRATIVOS I

Disciplina: Processos Administrativos I

Turma: MM89
Turno: Manh
Professor: Antonio Manoel de Amaral Mercs
Equipe: Alessandra de Farias Gomes Fonsca
Jackneli Cristina Galdino Campos
Juliana Maynard Tildes Guimares
Luana Silva Arago de Albuquerque
Luciana Srgio Oliveira
Mnica Mesquita Nonardo

APRESENTAO
Este presente projeto, ir abordar os diversos aspectos que envolvem
uma empresa, seja ela de grande ou pequeno porte. Para tal, escolhemos a
Tribos que uma empresa cuja atuao refere-se ao mercado de vesturio e
acessrios femininos.
Vale salientar que o aspecto a ser explicitado neste projeto est
relacionado rea administrativa da empresa, onde a princpio iremos
demonstrar o histrico e as caractersticas da organizao; como tambm a
estrutura organizacional, especificando as vantagens e desvantagens da
estrutura formal e informal da empresa, alm dos aspectos inseridos neste
processo; e por fim, os tipos de processos existentes na organizao so eles:
os processos-chave que proporcionam uma vantagem competitiva para a
empresa, e os processos de apoio que por sua vez, que do suporte aos
processos tidos como principais pela empresa. Alm dos indicadores de
qualidade e desempenho com os quais a Tribos trabalha para poder controlar o
seu processo no que diz controle da qualidade e do desempenho no mbito do
processo/tarefa desempenho.
Assim, este projeto ter como finalidade a demonstrao dos aspectos
mencionados anteriormente, bem como, prestar esclarecimentos sobre
diversos fatores que esto inseridos na realidade da referida empresa,
facilitando assim, o entendimento a respeito do seu funcionamento.

SUMRIO
1-CAPTULO I ....................................................................................................
1.1-A Organizao ...............................................................................................
1.2-Histrico da Organizao ..............................................................................
1.3-Principais produtos comercializados .............................................................
1.4-Principais elementos interagentes ................................................................

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3
3
4
4

2-CAPTULO II ....................................................................................................
2.1-Situao Atual ...............................................................................................
2.1.1-Organograma .............................................................................................
2.1.2-Atribuies das Unidades Organizacionais ................................................
2.1.3-Aspectos Formais e Informais da Estrutura Organizacional ......................
2.1.4-Aspectos da Estrutura Organizacional .......................................................
2.1.4.1-Componentes...........................................................................................
2.1.4.2-Nveis de influncia..................................................................................
2.1.4.3-Nveis de Abragncia...............................................................................
2.1.4.4-Condicionantes da Estrutura Organizacional ..........................................
2.2 -Diagnstico ...................................................................................................
2.2.1- Aspectos Positivos e Negativos ................................................................
2.2.2- Principais Problemas Identificados ...........................................................
2.3 -Solues Alternativas de Melhoria................................................................
2.3.1- Recomendaes de Solues Alternativas ...............................................
2.3.2 -Benefcios Esperados com a Implantao ................................................

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13
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38

3-CAPTULO III....................................................................................................
3.1 -Processos chaves.....................................................................................
3.2 -Processos de apoio.......................................................................................
3.3-Indicadores de desempenho e de qualidade.................................................
3.3.1 -Indicadores de desempenho......................................................................
3.3.2-Indicadores de Qualidade...........................................................................

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39
40
41
41
42

4 CONCLUSO................................................................................................

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BIBLIOGRAFIA....................................................................................................

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1- CAPITULO I
1.1 A Organizao (Dados da Fbrica)
a) Razo social: 27 de Maio Comrcio e Representaes LTDA
b) Nome fantasia: Tribos
c) CNPJ: 01.228.555/0001-58
d) A Natureza jurdica da 27 de maio comrcio e representaes LTDA, tem o
cdigo 2062 e se refere a sociedade empresarial LTDA.
e) Endereo completo: Av. Presidente Kennedy, n 437, Piedade, Jaboato dos
Guararapes-PE. Telefone/fax: 8133613231
f) Home page: www.lojastribos.com.br.
g) E-mail: tribos@lojastribos.com.br
1.2 Histrico da Organizao
a) Origem
A Tribos surgiu da necessidade de Alberto Arago trabalhar no comrcio,
j que era o ramo onde sempre esteve presente. Juntamente com seus irmos,
tinha uma loja chamada Kipano, localizada em Recife-PE, que vendia tecidos.
Com a mudana da moeda, do Cruzeiro para o Real, a atividade de atacado de
malha ficou invivel de imediato, e em 1995 a Kipano fechou. Como sua
esposa Vernica Clemente j exercia a prtica de confeces em sua prpria
casa, onde confeccionava biqunis para pronta entrega, viu-se a possibilidade
de abrir uma loja com ela. Alberto fez uma anlise e concluiu que abrindo uma
loja nas imediaes da C&A da Avenida Conde da Boa Vista, poderia atingir um
pblico consumidor com seguintes caractersticas: feminino, faixa etria de 15
a 26 anos e ativo socialmente. Com isso veio idia de fabricar blusas de
supplex para esse pblico, Vernica ficaria responsvel pela parte de criao e
produo e Alberto pela parte administrativa.
Em outubro de 1996 surge a primeira loja Tribos, na Rua Gervsio Pires,
em Recife-PE. O nome foi dado por Alberto Arago que por ser descendente de
ndios, quis preservar suas origens. Ao invs de colocar s Tribo acrescentou
o s, subentendendo que a marca feita para todas as tribos. Por ter roupas
de boa qualidade e custo baixo, a empresa Tribos comeou seu processo de
expanso. A segunda filial foi localizada na galeria Santo Antnio no bairro de
Boa Viagem, onde o empresrio quis fazer um teste vendendo roupas para
atacado. Por sua empresa no ser reconhecida no mercado, experincia no
deu certo, ficando definido que sua meta seria atingir o consumidor final.
Em maro de 1997 a empresa inaugurou sua terceira loja no Shopping
Outlet. Por ter tido um grande sucesso e aceitao, a Tribos veio a abrir sua
quarta loja na inaugurao do Shopping Boa Vista em junho de 1998, essa loja
deu to certo que em junho de 2002 ela foi ampliada. Com essas duas lojas,
Alberto passou a ter experincia em colocar filiais nos shopping que iriam
inaugurar, e ps sua quinta loja no Plaza Shopping Casa Forte no ano de 1998.
Assim, a Tribos foi ganhando espao e reconhecimento no mercado,
apresentando um bom nmero de vendas. Com esse bom desempenho a
empresa conseguiu colocar outras trs filiais em funcionamento: no Shopping
Guararapes em maio de 1999, sendo ampliada mais tarde em 2002, no

Shopping Center Recife em maro de 2000 e depois no Shopping Tacaruna em

setembro de 2001, concretizando sua presena em todos os shoppings do
grande Recife.
Em 2004, vrias lojas comearam a fechar no shopping Outlet, pois o
fluxo de pessoas no mesmo diminuiu. Por isso, Alberto Arago realizou uma
pesquisa de mercado e percebeu que fechando essa loja e abrindo uma no
centro da cidade do Recife, teria uma maior rentabilidade. Em outubro de 2004,
inaugurou mais uma filial, localizada na Rua Nova.
No entanto, em 2005, Alberto e Vernica notaram que as seis filiais que
possuam, eram suficientes para atender a demanda na cidade do Recife.
Ento decidiram abrir sua primeira franquia, no Shopping Manaira em Joo
Pessoa, no estado da Paraba, com a finalidade de que essa estimulasse a
abertura de vrias outras franquias.
b) Ramo de Atuao
A Tribos atua no mercado de vesturio e acessrios femininos. Possui
uma confeco prpria de roupas em malha, e terceiriza roupas em jeans e
acessrios. Esses produtos so vendidos para as suas filiais e franquias.
c) Tempo de existncia no mercado
A Tribos foi fundada em outubro de 1996, e por isso possui 9 anos de
existncia no mercado.
1.3 Principais produtos comercializados
Os principais produtos comercializados por essa organizao so
calas, vestidos, saias, blusas, bermudas e tops em tecido de malha que so
confeccionado pela fbrica prpria. Em 2005, comearam a comercializar
calas, saias e bermudas em tecido de jeans, no entanto esses produtos so
terceirizados.
A empresa tambm comercializa acessrios como cintos, bolsas e
bijuterias, mas essas peas no so os produtos principais, servem para
completar o look das clientes.
O servio oferecido pela Tribos, de consertar produtos que
apresentaram algum tipo de defeito pelo mau uso da cliente.
1.4 Principais elementos interagentes
a) Ao direta interna
A Tribos possui dois scios, cinco dirigentes, (entre esses dirigentes
esto os scios, pois tambm so diretores), e 90 colaboradores. Essa
empresa tem a caracterstica de ser familiar, j que os scios so marido e
esposa, e os dirigentes, so os dois, juntamente com os seus trs filhos. Esses
colaboradores trabalham na confeco e nas lojas, e se tratam de gerentes,
caixas, vendedoras, secretrias, modelista, segurana, e costureiras.
b) Ao direta externa

A relao que existe entre uma organizao e o ambiente de ao direta

externa essencialmente de permuta. Desse modo, aqueles que mantm
contato com a organizao exercendo essa ao, devem consider-la capaz de
ofertar algo desejvel, para assim ocorrer a relao. Os elementos de ao
direta externa que interagem com a organizao so:
Concorrentes:
Esse setor constitudo por organizaes que concorrem entre si. Os
concorrentes disputam tanto os recursos necessrios para a entrada, (como
matrias, matrias-primas, equipamentos, tecnologia, recursos humanos, entre
outras), como os mercados (cliente, fabricantes, distribuidores, etc.) Os
concorrentes diretos da Tribos so: Toli, Tchica, Gasoline, Tocas, Opo, entre
outras.
O mercado de vesturio possui uma concorrncia muito grande. Por
isso, para aumentar sua participao no mercado, a Tribos deve satisfazer
mais clientes que os concorrentes. Esta concorrncia, tanto para sada, como
para entradas, altera o mecanismo de oferta e procura do mercado, interferindo
nas disponibilidades, nos preos, na qualidade e na facilidade ou dificuldade na
obteno dos recursos necessrios para a organizao operar. Desse modo, a
concorrncia afeta o comportamento do ambiente, provocando turbulncias.
Fornecedores:
Trata-se do mercado de suprimento das entradas. So os fornecedores
que disponibilizam todas as entradas necessrias para as operaes da
organizao, com os quais ela mantm relaes de dependncia. Por isso,
devido ao fato da empresa necessitar de entradas para sobreviver, os
fornecedores so essenciais para qualquer organizao. A Tribos possui vrios
fornecedores, os principais so:
- Fornecedores de tecidos: Pettenati s/a indstria txtil, Avil Tecidos e
Aviamentos, Santa constncia tecelagem LTDA, Marles indstria txtil e
Charlex indstria textil.
- Fornecedores de servios relacionados propaganda: rota publicidade,
Yo! Brasil comunicao, Rdio Transamrica e Bandeirante Outdoor .
- Fornecedores de Jeans: Indstria e Comrcio de Confeces Ceci
LTDA, Indstria Comrcio e Confeces de Tecidos Hermon LTDA, e Parafina
Indstria de Confeces LTDA.
- Fornecedores de estamparia: Stamp Norte, Stamppress e Devan
- Fornecedores de acessrios, aviamentos, e material diversos: 4
Estaes, Aninha Bijuterias, Art Bolsas, Embalart, Etiplast, Expoloja, ICLA,
Sistemaq, Nagem informtica e Linhas Setta.

Clientes:
Refere-se a todos os indivduos ou organizaes que compram ou
podem ser induzidos a comprar um produto ou servio. Esse mercado que
vai absorver as sadas da organizao.

O relacionamento que as empresas mantm com os clientes de

dependncia, pois se a empresa no possuir clientes, seus produtos no sero
vendidos, e no existiro sadas, levando a organizao falncia.
A Tribos possui um grande nmero de clientes em Pernambuco, e as
caractersticas deles so as seguintes: feminino, com faixa etria entre 16 e 26
anos, pertencentes as seguintes classes sociais:

Instituies financeiras:
As instituies financeiras interagem com a organizao prestando
diversos tipos de servios como: agenciamento, antecipaes financeiras,
aplicaes financeiras , cobranas e recebimentos por conta de terceiros,
protestos de ttulos, sustao de protestos, devoluo de ttulos no pagos,
manuteno de ttulos vencidos, fornecimento de posio de cobrana ou
recebimento, regulao de sinistros cobertos por contratos de seguros,
inspeo e avaliao de riscos para cobertura de contratos de seguros,
preveno e gerncia de riscos segurveis, prestados por quem no seja
prprio segurado ou companhia de seguro, entre outros servios correlatos.
A instituio responsvel por dar suporte financeiro a Tribos o Banco
HSBC.
- Banco HSBC Agncia 0286
O relacionamento que a empresa mantm com esse banco so os
servios de Conect Bank, Malote, Conta salrio para os funcionrios,
antecipaes financeiras e os servios comuns prestados pelo banco.
Governo:
Esse rgo controla ou restringe as operaes de uma organizao.
Pois, existem normas que as empresas so submetidas, e o governo por meio

de fiscalizao, vai exigir que elas sejam cumpridas. Dessa forma, reduz o grau
de liberdade no processo de tomada de deciso e gera custos para a empresa.
A Tribos se relaciona com o governo no cumprimento das leis e para
pagamentos de impostos. Alguns dos impostos pagos pela Tribos so:
SIMPLES, IPTU, CIM/TAXAS, COFINS, PIS, ICMS, ICMS ANTECIPADO.
Sindicatos:
Os sindicatos tambm impem normas que a organizao deve seguir,
relacionadas aos direitos coletivos do trabalho, referentes estrutura e funo
dos sindicatos, conflitos coletivos de trabalho, negociaes coletivas, direito de
greve, etc. Fazendo com que o grau de liberdade da empresa seja ainda mais
reduzido.
Com relao aos sindicatos, a Tribos possui cinco que se relaciona, so
eles:
- Sindicatos dos Oficiais, Alfaiates e Costureiras da Indstria de
Confeco. Os servios prestados por esse sindicato so: assessoria nas
homologaes e associaes; disponibiliza clnicas mdicas para funcionrios;
e o fornecimento de profissionais da rea, para seleo.
- Sindicato da Indstria do Vesturio do Estado de Pernambuco.
- Sindilojas Sindicato Lojistas Comrcio do Recife. Esse sindicato se
relaciona com as lojas localizadas em Recife, no caso da Tribos, filiais dos
Shopping Tacaruna, Plaza Casa Forte, Recife, Boa Vista, Tacaruna e Rua
Nova.
- Sindicom Sindicato do Comrcio do Jaboato. J esse sindicato se
relaciona com as lojas localizadas em Jaboato dos Guararapes, no caso da
Tribos, a loja do Shopping Guararapes.
- Sindicato dos empregados no Comrcio do Jaboato dos Guararapes.
Os ltimos quatro sindicatos citados afetam a empresa, pois a Tribos
tem a obrigao de pagar impostos e cumprir com algumas normas exigidas
por eles. Alm disso, a Tribos se comunica com os sindicatos para buscar
algumas informaes referentes a essas normas.
Mdia:
A mdia tem uma enorme importncia para todas as empresas, pois ela
a responsvel pela comunicao com o cliente externo, influenciando a
imagem da empresa, mostrando quais aes so adotadas pela organizao,
sua cultura, quais produtos esto sendo comercializados, etc.
A Tribos utiliza a mdia para propaganda e publicidade.
A empresa possui uma agncia de publicidade, Vibe Propaganda, que
responsvel por criar campanhas e coloc-las na mdia.
Entidades filantrpicas:
As entidades filantrpicas fazem parte da responsabilidade social da
empresa, que tem, no apenas obrigaes legais e econmicas, mas tambm
certas responsabilidades para com a sociedade, as quais se estendem alm
dessas obrigaes.
A organizao faz doaes mensais para o Hospital IMIP e Fundao
Pestallozi.

c) Ao indireta
Os elementos de ao indireta que interagem com a organizao so:
Variveis tecnolgicas:
Em qualquer sociedade ou indstria, o nvel de tecnologia exerce um
papel significativo na determinao dos produtos, dos servios, dos
equipamentos e de como diversas operaes sero administradas.
Dessa forma, a tecnologia se tornou uma varivel do ambiente, devido
ao fato de que as organizaes precisam absorver e incorporar as inovaes
tecnolgicas externas em seu interior. tambm parte interna das
organizaes na medida em que pesquisada, desenvolvida ou transferida e
aplicada internamente para atingir objetivos organizacionais. Desse modo, a
tecnologia uma varivel ambiental que influencia o comportamento das
organizaes e uma varivel interna, atravs da qual a organizao influencia o
seu ambiente e as demais organizaes nele inseridas.
A Tribos possui alguns recursos tecnolgicos. So eles:
- Programa Audaces Vesturio que foi desenvolvido especialmente para
agilizar os processos de modelagem, graduao, encaixe, risco e corte

- Servios da empresa CDS informtica, que fornece softwares e bancos

de dados que dizem respeito a controle de estoque, diversos grficos (vendas,
os, tipos de vendas, etc), controle de comisses, pedidos de vendas, controle
de contas a pagar e contas a receber, Controle de Roupas por referncia,
tamanho, cor, marca e coleo, diversos tipos de relatrios, e etc. Este sistema
tambm permite a execuo por mais de uma empresa atravs da internet,
assim o escritrio e fbrica conseguem obter informaes das lojas pelo prprio
sistema.
Variveis sociais:
A organizao est sujeita a presses sociais e a influncias tanto do
meio social quanto do cultural onde se localiza. Por isso, os valores e costumes
de uma sociedade acabam estabelecendo diretrizes que definem a atuao
das organizaes.

Algumas presses da sociedade so:

- O dever das empresas de exercer sua atividade produtiva respeitando
a legislao vigente. Pois, se isso no ocorrer, sua demanda poder cair
bastante.
- A organizao ter que apresentar comportamentos e normas ticas que
a sociedade espera que sejam seguidos.
- A empresa possuir um papel social, assumido voluntariamente, sem
clara expectativa da sociedade.

Essas aes so escolhas individuais de administradores e corporaes,

que julgam onde devem investir tempo, dinheiro e talento.
No caso da Tribos, alm do trabalho social j citado anteriormente, que
consiste em doaes mensais para o Hospital IMIP e para a Fundao
Pestallozzi, a empresa atribui o trabalho de bordados a ex catadoras de lixo,
que receberam treinamento de uma pessoa qualificada por parte da empresa.
A Tribos tambm distribui restos de tecidos para pessoas de comunidades
carentes.
Variveis econmicas:
So as condies decorrentes do contexto econmico geral, ou seja, o
estado da economia onde a organizao atua.
A empresa precisa estar atenta para a criticidade da abordagem
econmica, pois na elaborao de qualquer estratgia, de fundamental
importncia o fator renda, dado seu carter limitante, porque sem renda no h
demanda, a no ser por servios sociais.
As variveis econmicas tm como componentes: o crescimento do
PNB; a balana de pagamentos; o nvel de reservas cambiais; a balana
comercial; a taxa de inflao; a taxa de juros; a estabilidade monetria; o
mercado de capitais; a arrecadao de impostos (federais, estaduais e
municipais) e o nvel de distribuio de renda, entre outros.
Um aspecto que a varivel econmica influencia nas organizaes a
definio dos preos dos produtos, pois alm do administrador ter com
considerar a variao dos custos no tempo, ele tem que considerar as
perspectivas futuras de estabilidade de preos ou inflao.
Outro muito importante a inflao, quando a economia apresenta
reiterados aumentos na inflao, eles corroem o poder aquisitivo da moeda e
dos demais ativos financeiros que tenham valores fixos, criando, assim, srias
distores econmicas e incertezas. H um aumento do valor do dinheiro em
relao a quantidade de bens e servios que se pode comprar com esse
dinheiro, o que representa uma ameaa para a empresa, pois h reduo de
demanda. Entretanto, provoca um aumento dos benefcios, na medida em que
os salrios e demais custos modificam-se em funo das variaes de preos,
sendo alterados depois que os preos sofrem variao, o que provoca
aumentos na inverso de capital e nos pagamentos de dividendos e taxas de
juros. A inflao nacional pode, de forma momentnea, melhorar a situao da
balana comercial, quando possvel vender a mesma quantidade de bens a
preos maiores.
Quando a economia apresenta desinflao, justamente o oposto da
inflao (resultado normalmente de intervenes governamentais como, por
exemplo, programas de estabilizao, alterao/correo da poltica
econmica) resultando na volta da estabilidade dos preos, ou at mesmo
quando apresenta deflao, queda dos preos em decorrncia da queda do
poder aquisitivo da moeda, geram oportunidades para empresa devido ao
crescimento da demanda.
Porm, a deflao implica em uma queda contnua do nvel geral de
preos, somente pode vir acompanhada de uma prolongada diminuio do
nvel da atividade econmica e elevadas taxas de desemprego. A queda dos
preos pode chegar a aumentar o consumo, o investimento e o comrcio

10

exterior, mas somente quando corrigidas as causas fundamentais que lhe

deram incio. No entanto, as quedas generalizadas dos preos no so
fenmenos correntes, sendo a inflao a principal varivel macroeconmica
que afeta, atualmente, tanto a planificao privada quanto a planificao
pblica da economia.
As mudanas das condies econmicas so restries importantes
para todas as organizaes, inclusive a Tribos. Quando h crescimento
econmico, geralmente as organizaes tambm crescem e vice-versa.
Alguns indicadores relativos a macroeconomia, informam sobre a
expressiva participao da moda no cenrio da economia nacional. Dados
relacionados apenas ao setor vesturio e fornecidos pela Associao Brasileira
da Indstria do Vesturio (Abravest) apontam para um volume de produo
fsica da ordem de 9.459.368 peas em 2002, movimentando um valor de
aproximadamente US$ 17.370 bilhes. Tal perfil de produo implica na
existncia de 1.400.000 empregos diretos, o que equivale a cerca de 7.000.000
de pessoas com algum grau de dependncia dessa atividade, apenas no setor
vesturio de produo de vesturio. Portanto no esto computados os dados
relativos a indstria txtil em geral, bem como os de comercializao no varejo.
Entretanto, observa-se que as condies econmicas mutveis no
afetam da mesma forma todas as partes de uma organizao. Nos perodos de
dificuldade econmica, a organizao tende a cortar os programas que
considera menos importantes para suas metas globais. No entanto, difcil
para uma organizao detectar quais so as atividades menos importantes, j
que, no pode ter certeza da real contribuio que cada parte faz para o todo.
Estas condies econmicas melhoram e declinam medida que as
organizaes reagem situao. Nesta reao, acha-se presente a
competio, que pode ser observada mais facilmente nas organizaes
comerciais.
Variveis polticas:
Decorrem das polticas e critrios de deciso adotados pelos governos
federal, estaduais e municipais, como tambm pelos governos estrangeiros
quando suas decises tm influncia sobre as atividades da organizao.
As variveis polticas influem o clima poltico e ideolgico geral que o
governo pode criar e a estabilidade ou instabilidade poltica e institucional do
pas em geral, j que estes fatores repercutem em algum grau no
comportamento das organizaes.
Um clima poltico instvel, abalado por uma rede de corrupo, como
aconteceu recentemente no Brasil, afeta gravemente muitas empresas,
principalmente empresas que dependem de investimentos externos, h uma
resistncia dos investidores internacionais em aplicar seus recursos em um
pas que esteja vivendo em tempos de crise poltica, comprometendo o
crescimento econmico de diversos setores, inclusive o de vesturio. A Tribos e
outras empresas do mesmo setor so afetadas na medida em que os
investimentos no setor so reduzidos.
Alguns componentes destas variveis polticas so: partidos polticos,
sindicatos, instituies religiosas, foras armadas, associaes de classe,
empresas multinacionais, empresas estatais, ministrios, secretarias de
Estado, poder legislativo, poder judicirio, poder executivo, regime de governo,

11

poltica monetria, poltica tributria, poltica de distribuio de renda, poltica

de relaes internacionais, legislao (federal, estadual, municipal), poltica de
estatizao, poltica de segurana nacional, etc.
Variveis legais:
So conjunto de leis e de normas legais que regulam, controlam,
incentivam ou restringem determinados comportamentos organizacionais. Elas
dependem do contexto poltico-econmico-social, mas qualquer que seja seu
fundamento, a legislao vigente (seja a tributria, trabalhista, comercial, etc.)
tem influncia acentuada sobre o comportamento das organizaes.
A Tribos e quase todas as organizaes so afetadas pelo sistema legal.
Elas precisam conviver constantemente com leis federais, estaduais e
municipais. Estas leis estabelecem as condies de operao, como a
proibio de determinados tipos de comportamentos at regulamentos que
exigem a comunicao da renda e condies de pessoal em certos perodos do
ano.
O aspecto dinmico do sistema legal que quando uma nova lei
aprovada ou uma interpretao modificada ou, ainda, quando ocorrem
mudanas fundamentais na lei, as organizaes precisam fazer as alteraes
necessrias, caso a lei seja relevante para elas.
As leis trabalhistas, por exemplo, relacionadas aos direitos dos
trabalhadores, quando sofrem alteraes, as empresas precisam rapidamente
se adequar s novas regras. O mesmo acontece com a legislao tributria,
onde a empresa precisa modificar toda a sua estrutura fiscal (pagamentos,
recolhimentos e repasses de tributos).
H ainda, as leis relacionadas ao cdigo de defesa do consumidor, que
regula por exemplo, a composio do tecido, as instrues de lavagem e de
uso que devem conter nas etiquetas das roupas, direitos de troca de produtos,
os preos na vitrine, etc.
Variveis da natureza:
Referem-se situao ecolgica geral que cerca a organizao,
incluindo as condies fsicas e geogrficas (tipo de terreno, clima, vegetao,
etc.) e sua utilizao pelo homem.
Os componentes das variveis da natureza so: o nvel de
desenvolvimento ecolgico; o ndice de poluio (sonora, atmosfrica,
hidrolgica, visual) e a legislao sobre uso do solo e meio ambiente.
O ambiente das condies ecolgicas afeta as organizaes. O clima e
a geografia, por exemplo, estabelecem limites sobre a forma como as
organizaes distribuem seus recursos. Quando uma organizao est distante
de seu mercado ou clientes, os custos de transportes e comunicao se
elevam. Devem-se considerar como limites de uma organizao at mesmo
despesas de aquecimento e refrigerao.
A moda regida pelas estaes do ano, cada estao tem suas
tendncias, cores e tons, porm, como normalmente no Nordeste as estaes
no so bem definidas, essa varivel no tem grande influncia na Tribos.

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Como o clima quente na maior parte do ano, as roupas no sofrem

tantas variaes. Apenas no inverno, h uma pequena produo de roupas
mais fechadas e com tons mais escuros.

2- CAPTULO II
2 Estrutura Organizacional

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Estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades,

autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma
empresa. Deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratgias
estabelecidas, ou seja, a estrutura organizacional uma ferramenta bsica
para alcanar as situaes almejadas pela empresa. A estrutura organizacional
bastante dinmica, principalmente quando so considerados os seus
aspectos informais provenientes da caracterizao das pessoas que fazem
parte de seu esquema.
2.1 Situao Atual
2.1.1 Organograma
ORGANOGRAMA GRUPO TRIBOS

CONSELHO
GESTOR

DIRETORIA
FINANCEIRA E
COMERCIAL

GERNCIA
COMERCIAL

DIRETORIA DE
CRIAO E
PRODUO

GERNCIA
FINANCEIRA E
ADMINISTRATIVA

GESTO DE LOJA

SUPERVISO
FINANCEIRA E
ADMINISTRATIVA

NCLEO DE
CAIXA LOJAS

NCLEO DE
VENDAS DE
LOJAS

NCLEO DE
FISCALIZAO

FRANQUIAS

NCLEO
FINANCEIRO E
ADMINISTRATIVO

GERNCIA DE
PRODUO E
DISTRIBUIO

DEPARTAMENTO
DE
CONTABILIDADE

SUPERVISO DE
PRODUO

SUPERVISO DE
DISTRIBUIO

NCLEO DE
PRODUO

NCLEO DE
DISTRIBUIO

DEPARTAMENTO
DE CRIAO

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O organograma da Tribos funcional, ou seja, as atividades so

agrupadas de acordo com as funes da empresa. A empresa apresenta as
seguintes unidades organizacionais: diretoria comercial e financeira e diretoria
de produo e criao.
Esse tipo de organizao proporciona maior segurana na realizao
das tarefas, pois os funcionrios tm maior facilidade de saber sobre a sua
rea de atuao, maior estabilidade, especializao do trabalho e dos recursos
utilizados e concentrao das competncias de maneira eficaz, o que
bastante benfico para a organizao.
2.1.2 Atribuies das Unidades Organizacionais
Conselho Gestor:
-Definir as estratgias empresariais para o grupo;
-Aprovar o organograma da empresa;
-Deliberar sobre o Planejamento Estratgico para o grupo;
-Deliberar sobre investimentos em imveis e veculos;
-Deliberar sobre o Planejamento de Marketing, inclusive propaganda e
promoes estratgicas;
-Deliberar sobre remunerao dos diretores;
-Deliberar sobre polticas de expanso das empresas;
-Avaliar o desempenho do grupo, alimentando e revisando o planejamento
estratgico;
-Deliberar sobre alteraes nos contratos sociais das empresas do grupo;
-Deliberar sobre a contratao de consultorias especializadas;
-Deliberar sobre o plano de capacitao e de remunerao dos funcionrios;
-Deliberar sobre o oramento econmico e financeiro anual.
Diretoria Financeira e Comercial:
-Administrar a contabilidade e a rea financeira da empresa;
-Desenvolver relatrios de desempenho de vendas, despesas e o
demonstrativo de resultados por loja e consolidado;
-Controlar despesas e propor melhoria do desempenho fiscal e tributrio, em
conjunto com o escritrio de contabilidade;
-Relacionar-se com bancos, financeiras e cartes de crdito

15

-Propor ao Conselho Gestor o oramento econmico e financeiro para cada

exerccio civil, obtendo os dados de cada diretoria do grupo;
-Administrar a poltica de recursos humanos no tocante ao pagamento de
salrios e benefcios previamente aprovados pelo Conselho Gestor;
-Controlar os documentos fiscais, trabalhistas, previdencirios, contratuais e
comerciais;
-Planejar, organizar e supervisionar as atividades da contabilidade geral,
visando assegurar que todos os relatrios e registros sejam feitos de acordo
com os princpios e normas contbeis e legislao pertinente, dentro dos
prazos e das normas e procedimentos estabelecidos pela empresa.
-Obter propostas de execuo de planos de mdia e publicidade, submetendoos ao Conselho Gestor.
Diretoria de Criao e Produo:
-Propor poltica de produo e criao de modelos;
-Controlar a entrada e sada de tecidos, apresentando a poltica de compras
anuais da empresa;
-Desenvolver modelos a serem comercializados nas lojas prprias e
franqueados;
-Manter-se atualizada com a moda;
-Gerenciar os produtos a serem adquiridos de terceiros, inclusive quanto as
quantidades e modelos;
-Definir a formulao de vitrines;
-Conduzir e administrar a rea fsica de produo, os profissionais da produo
e da logstica de distribuio e estoque de produtos prprios e de terceiros.
-Acompanhar a produo junto s empresas terceirizadas, pugnando pela
qualidade Tribos;
-Elaborar e apresentar ao Conselho Gestor a poltica de remunerao e
premiao dos funcionrios vinculados a rea de produo e logstica.
Gerncia Comercial:
-Administrar a rede de lojas prprias;
-Acompanhar o desempenho das gerentes, caixas, vendedoras e fiscais das
lojas, propondo planos de remunerao e de comportamento no mbito da rede
de lojas;
-Sugerir medidas para promoo e comercializao de modelos com pouca
sada nas lojas;
-Elaborar propostas comerciais, de acordo com as necessidades do cliente.
-Acompanhar o mercado quanto s prticas de preos, visando subsidiar a
definio das polticas da empresa na rea comercial.
-Pesquisar novos produtos e coloc-los para comercializao, sempre
considerando o perfil, preferncias e necessidades do cliente de cada regio,
visando a atender necessidades de cada mercado especfico e ampliar as
vendas.
-Buscar parcerias com fornecedores, conquistando patrocinadores para
publicidade e eventos, visando obteno de benefcios mtuos.
Gerncia Financeira e Administrativa:

16

-Supervisionar as atividades da contabilidade, visando assegurar que todos os

relatrios e registros contbeis sejam feitos de acordo com os princpios e
normas contbeis e legislao pertinente, dentro dos prazos e das normas e
procedimentos estabelecidos pela empresa.
-Supervisionar a elaborao dos balancetes mensais (contbil e gerencial),
visando assegurar que os mesmos reflitam corretamente a situao
econmico-financeira da empresa.
-Gerenciar as atividades de contas a pagar e a receber, visando assegurar o
cumprimento das obrigaes financeiras e recebimento dos crditos da
empresa.
-Acompanhar o desempenho dos franqueados;
-Acompanhar a poltica de recursos humanos, documentaes, admisses e
demisses, folhas de pagamento, desempenho de metas e outros itens ligados
aos recursos humanos.
-Supervisionar as atividades de escriturao fiscal (ICMS, IPI, ISS etc.) e da
apurao mensal do Imposto de Renda, visando assegurar que todos os
tributos devidos sejam apurados e recolhidos na forma da lei, incluindo o
cumprimento das obrigaes acessrias.
-Supervisionar a rede de franquias
-Submeter poltica de relacionamento com lojistas que comercializam ou
pretendem comercializar produtos Tribos e estabelecer contrato de
relacionamento com a loja Manara Shopping.
Gerncia de Produo e Logstica:
-Planejar, organizar e supervisionar as atividades de produo, dentro das
especificaes e padres de qualidade estabelecidos, visando a assegurar o
cumprimento dos objetivos da empresa na rea comercial.
-Supervisionar a elaborao dos cronogramas de fabricao, visando a garantir
a melhor alocao da mo-de-obra, equipamentos e materiais.
-Analisar e avaliar os aspectos econmicos do processo produtivo, no tocante a
mo-de-obra e quantidade de materiais consumidos, visando a identificar
oportunidades ou alternativas que permitam a reduo de custos.
-Elaborar procedimentos e determinar diretrizes para manuteno do visual da
fabrica, no que se refere a limpeza, pintura, conservao etc., visando a manter
o local em condies que propiciem o melhor desempenho dos funcionrios e
dos equipamentos.
-Estudar, desenvolver e/ou aperfeioar processos, equipamentos, ferramental
etc., bem como estabelecer controles de processos, visando garantir melhor
qualidade e maior produtividade.
-Acompanhar e controlar sistematicamente o desempenho da produo, por
meio da anlise de indicadores gerenciais apropriados, propondo os planos e
aes necessrias, visando assegurar o cumprimento das metas e objetivos
estabelecidos.
-Supervisionar o servio de transporte e entrega dos produtos vendidos,
visando assegurar a eficcia no atendimento ao cliente.
-Contratar fornecedores para soluo de problemas relativos a falta de
mercadorias.

17

-Supervisionar as atividades de recepo, estocagem, manipulao e

expedio dos produtos comercializados pela empresa, visando assegurar o
abastecimento das lojas e atendimento dos clientes.
Departamento de Criao:
- Manter acompanhamento de produtos da moda, eventos, concorrentes,
preos, fluxo de produtos mais vendidos, custo de matria prima, lanamentos
de tecidos, aviamentos e acessrios, anlise dos modelos produzidos na
empresa e acompanhamento de desempenho dos modelos produzidos por
terceiros.
- Posicionar a diretoria quanto a adequabilidade dos modelos ao pblico alvo
da empresa.
- Desenvolver modelagens, peas pilotos e riscos para o setor do corte;
- Acompanhar as estamparias e aprovar os silks.
- Criar os bordados e acompanhar o trabalho das bordadeiras.
Gesto de Lojas:
-Acompanhar o desempenho dirio das lojas no tocante a fluxo de clientes,
organizao de vitrines, cumprimento fiel das promoes, apresentao dos
funcionrios e conduo de negcios imediatos, maximizando o resultado
financeiro de cada ambiente.
-Avaliar o quantitativo de funcionrios por ambiente, propondo medidas de
correo e de promoo/capacitao.
-Acompanhar o movimento de vendas de cada loja, analisando o seu
desempenho conforme padres estabelecidos, visando a ajustar o
planejamento de compras s necessidades das lojas e/ou subsidiar outras
decises nas reas operacional e de marketing/vendas.
-Colaborar com as atividades de marketing da empresa, por meio da interao
com a rea operacional, analisando as pesquisas de mercado e aes dos
concorrentes e identificando oportunidades para promoes, visando a
contribuir para atingir os objetivos de vendas.
-Supervisionar e orientar os funcionrios em relao a posturas, arrumaes e
limpeza.
Superviso Financeira e Administrativa:
-Supervisionar as atividades de contas a pagar e tesouraria, visando assegurar
o cumprimento de todas as obrigaes financeiras da empresa.
-Supervisionar as atividades de contas a receber, visando assegurar que todos
os crditos da empresa sejam recebidos em tempo hbil.
-Supervisionar o processo e elaborar os documentos necessrios ao
cumprimento das obrigaes societrias da empresa (atas, assemblias,
contrato social, etc.)
-Supervisionar o fluxo de caixa dirio e semanal.
-Verificar a exatido de toda a documentao relativa a pagamentos, conforme
as normas e procedimentos estabelecidos.
-Estabelecer contrato de relacionamento com a loja Manara Shopping;

18

-Submeter poltica de relacionamento com lojistas que comercializam ou

pretendem comercializar produtos Tribos.
Departamento de Contabilidade:
-Elaborar balancetes que demonstram corretamente a situao econmicofinanceira da empresa.
-Desenvolver informaes, explicaes e/ou interpretaes dos resultados e
mutaes ocorridos num determinado perodo, visando subsidiar o processo
decisrio na empresa.
-Ter conhecimento de toda a legislao fiscal-tributria, para dar a orientao
necessria a todas as reas da empresa responsveis por emisso, registro ou
trmite de documentos fiscais, visando prevenir incorrees e prejuzos
empresa, bem como a conformidade s exigncias legais.
-Realizar atividades de escriturao fiscal (ICMS, IPI, ISS etc.) e apurao
mensal do Imposto de Renda, visando assegurar que todos os tributos devidos
sejam apurados e recolhidos na forma da lei, incluindo o cumprimento das
obrigaes acessrias.
Superviso de Produo:
-Acompanhar o desempenho dos operadores, orientando-os quando
necessrio, visando manter o ritmo, qualidade e produtividade do trabalho.
-Supervisionar a elaborao do plano anual de metas de produo, visando
otimizao dos recursos produtivos disponveis.
-Primar pela produo com qualidade e quantidade estabelecidas nas metas
mensais;
-Supervisionar as atividades de inspeo de materiais e de controle de
qualidade da matria-prima, visando assegurar conformidade com as
especificaes e padres de qualidade estabelecidos.
-Definir os turnos de trabalho necessrios para o balanceamento da mo-deobra, visando a manter o fluxo de produo e maior produtividade dos recursos
humanos da fbrica.
-Supervisionar o processo de produo em seu turno, verificando o
funcionamento dos equipamentos, distribuindo o servio a ser executado e
acompanhando o trabalho dos operadores.
-identificar desvios dos padres no processo produtivo, providenciando as
respectivas correes.
Superviso de Logstica:
-Supervisionar as atividades de estocagem de produtos acabados, visando
assegurar conformidade com as especificaes estabelecidas.
-Controlar o estoque de terceiros e a expedio de produtos acabados,
devoluo das lojas e transporte (sada de produtos);
-Planejar e organizar a disposio das mercadorias estocadas, facilitando sua
identificao, localizao e manuseio, por linha e por produto.
-Orientar a equipe do Almoxarifado quanto aos aspectos tcnicos dos produtos
e procedimentos para manuseio e estocagem, visando manter a integridade,
caractersticas e condies de uso dos produtos.

19

-Supervisionar o adequado armazenamento dos produtos, visando preservar

sua integridade e segurana.
-Atender as solicitaes das lojas, assegurando o nvel ideal de abastecimento
dos seus estoques.
-Interagir com a rea de Vendas nos processos de devolues de produtos
pelos clientes, visando assegurar que os procedimentos e polticas da empresa
estejam sendo seguidos.
Ncleo de Caixa de Lojas:
-Realizar movimentaes de caixa.
-Executar o fechamento geral de caixa.
-Realizar a prestao de contas.
Ncleo de Vendas de Lojas:
-Prestar informaes sobre os produtos.
-Efetuar a venda de produtos ao pblico consumidor que se dirige aos pontos
de venda.
-Exercer rotinas dirias de reposio, manuteno e remarcao de
mercadorias.
-Manter o planejamento de estoque e o controle dos itens vendidos.
-Organizar as mercadorias expostas, facilitando a localizao dos itens e
tornando o local visualmente agradvel.
-Observar as prticas da concorrncia quanto a preos, ofertas, etc.,
apresentado sugestes para incrementar as vendas.
-Zelar pela guarda, conservao, limpeza e manuteno dos equipamentos,
instrumentos e materiais peculiares ao seu trabalho.
-Executar outras tarefas correlatas, conforme necessidade ou a critrio de seu
superior.
-Efetuar o recebimento de mercadorias e verificar a correta quantidade.
Ncleo de Fiscalizao:
- Realiza atividade de controle da entrada e sada de clientes e peas nos
provadores das lojas.
- Zelar pela guarda, conservao e limpeza nos provadores.
Ncleo Financeiro e Administrativo:
- Elaborar o fluxo de caixa;
- Controlar a posio de dbitos de clientes para liberao de novos pedidos de
compra.
- Preparar relatrio sobre posio de clientes inadimplentes, contatando os
representantes para soluo de pendncias.
- Preparar documentao para procedimentos judiciais em relao a crditos
da empresa.
- Auxiliar na conduo da poltica de recursos humanos, cuidando da
documentao previdenciria e de pessoal, admisso e demisso, elaborao

20

da folha de pagamento, clculo de desempenho de metas e outros itens

ligados aos recursos humanos.
- Auxiliar na administrao do patrimnio agindo com preveno na
manuteno e regularizao dos bens da empresa.
Ncleo de Produo:
-Produzir com qualidade e eficincia.
-Orientar o pessoal da sua rea quanto aos regulamentos da empresa,
procedimentos de trabalho e de segurana e outros aspectos relacionados com
o trabalho.
-Identificar as causas de mal funcionamento dos equipamentos e providenciar o
reparo necessrio o mais rpido possvel.
-Supervisionar a organizao, higiene e limpeza das reas de trabalho, visando
manter um ambiente propcio ao trabalho.
Ncleo de Logstica:
-Planejar o carregamento dos produtos, definindo o tipo de transporte para
cada tipo de carga, visando assegurar o correto acondicionamento e segurana
dos produtos, preservando sua integridade e qualidade, e a exatido das
quantidades embarcadas.
-Obter junto aos clientes informaes sobre prioridades e necessidades em
relao aos produtos, visando orientar a programao da expedio.
-Manter controles e relatrios sobre estoques de produtos acabados e pedidos
em carteira, visando facilitar o planejamento da produo.
-Manter contatos com transportadoras sobre as entregas, visando controlar a
qualidade do servio prestado.
-Elaborar a rota para entrega das mercadorias, visando assegurar o
cumprimento do prazo.
2.1.3 Aspectos Formais e Informais da Estrutura Organizacional
As organizaes possuem dois tipos de estrutura: a formal e a informal.
Estrutura formal aquela deliberadamente planejada e formalmente
representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma.
A estrutura informal no planejada e surge naturalmente da interao
social dos membros de uma empresa. A seguir so apresentados os aspectos
principais da estrutura formal e informal.
a) Aspectos Formais da Estrutura Organizacional
As estruturas formais so estruturas criadas, aprovadas, assumidas e
divulgadas pela organizao mediante organogramas e outros documentos
internos e externos visando estabelecer a maneira como as interaes devem
se operacionalizar no processo produtivo. A estrutura formal fator limitante
no somente das relaes entre as diversas atividades como principalmente da
maneira como o bem ou servio deve ser produzido.
A Tribos uma organizao funcional, retratada como um conjunto de
funes que podem, ou no, estar inter-relacionadas atravs das atividades
que componham um processo.

21

b) Aspectos Informais da Estrutura Organizacional

A estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no
estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das
pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando elas se
renem entre si. Portanto, apresenta relaes que usualmente no parecem no
organograma.
Os grupos informais surgem e persistem, porque eles satisfazem os
desejos de seus membros. Esses desejos so determinados pelo prprio
grupo, gerando sistemas de comunicao e controle social entre o mesmo.
Nas lojas Tribos, as lderes informais surgem atravs do tempo em que
foram contratadas. Geralmente, as mais antigas influenciam a opinio das
demais, sobre algum determinado assunto. Isso ocorre por elas serem mais
resistentes mudanas.
Outra informalidade que existe nos pontos de venda da Tribos, o fato
das gerentes no terem controle sobre algumas atitudes de suas subordinadas.
Por exemplo, pode-se citar a conversa que h entre vendedoras no horrio do
expediente. So nessas conversas que se formam os grupos informais.
J na fbrica, h um maior controle sobre a estrutura informal, pois como
os funcionrios trabalham em mquinas diferentes, devem ficar concentrados
no servio que est fazendo, no podendo se relacionar no expediente. O
momento que os grupos informais se formam durante os intervalos para
lanches e almoo. No entanto, no h como interferir na formao desses
grupos, pois s no existiria se as pessoas no se relacionassem entre si.
Percebe-se ento, que tanto nas lojas, quanto na fbrica, a estrutura
informal utilizada para afetar negativamente a empresa.
No entanto, existe tambm na Tribos, um grupo informal que age
positivamente. Esse grupo o formado pelos diretores. Existe informalidade
entre eles por serem todos da mesma famlia, um faz critica ou d sugesto
para o outro diariamente. Alm disso, comum o diretor financeiro e comercial
usar sua autoridade de pai, para que alguma atividade seja feita pelos filhos.
No entanto, isso no traz malefcios para empresa, por ele ter muita
experincia, mas desgasta a relao familiar.
2.1.4 Aspectos da Estrutura Organizacional
2.1.4.1 Componentes
a) Sistema de Responsabilidades
O Sistema de responsabilidade consiste na obrigao que um
determinado indivduo tem de fazer alguma coisa para outrem. Na Tribos, o
sistema de responsabilidade ocorre, por exemplo, quando uma gerente delega
uma determinada tarefa a uma vendedora (subordinada) que dever responder
pelas sua atitudes para com a chefe.
A quantidade de responsabilidade que o subordinado dever prestar
contas determinar a quantidade de autoridade delegada. Com relao a
Tribos, ao transmitir poderes ao gerente, o diretor pode com isso aumentar a

22

autoridade do subordinado, mas a responsabilidade ser exclusivamente dele,

j que a mesma no pode ser transmitida.
O sistema de responsabilidades envolve trs princpios bsicos, so
eles: departamentalizao, linha e assessoria e atribuies das unidades
organizacionais.
Departamentalizao:
A Departamentalizao o agrupamento de acordo com um critrio
especifico de homogeneidade das atividades e recursos (humano, financeiro,
entre outros.) em unidades organizacionais. A Tribos utiliza o modelo funcional,
pois as atividades esto agrupadas de acordo com as funes da empresa
(vide organograma).

Esse tipo de departamentalizao utilizado porque oferece diversas

vantagens, tais como:
- Maior segurana. Por exemplo, a costureira sabe que a sua rea de atuao
a de produo e tambm, quais as suas obrigaes para com a mesma;
- Especializao do trabalho, porm deve-se considerar a estabilidade e as
definies das tarefas. Com relao a Tribos, o processo operacional torna-se
mais eficiente, j que cada funcionrio tem conhecimento sobre a sua
atividade, e esto inseridos nas reas sobre as quais esto qualificados. Exs.:
costureira que tem especializao em corte e costura, vendedoras que
possuem qualificao na rea de vendas, dentre outras;
- Proporciona maior concentrao e uso de recursos especializados, j que
esto inseridos em unidades especficas. A rea comercial e de marketing da
Tribos conta com todos os cargos necessrios, tais como; diretor de marketing,
gerente, vendedoras, etc.
Porm, como todo processo, a departamentalizao funcional apresenta
algumas desvantagens, so elas:
- A especializao do trabalho reflete uma desvantagem quando o diretor
financeiro, por exemplo, designar que a sua funo a mais relevante para a
empresa e com isso, gerar o isolamento da rea funcional.
- A comunicao deficiente, j que as decises esto concentradas no nvel
mais elevado da empresa. Na Tribos, pode ocorrer do diretor financeiro tomar
uma certa deciso que afetaria a rea de marketing e no informar ao diretor
da mesma;
Linha e assessoria:

23

A Tribos utiliza os dois tipos de atividade que so as de linha e

assessoria. As unidades organizacionais de linha esto diretamente ligadas as
atividades-fim da empresa. Enquanto, as de assessoria esto ligadas as
atividades-meio da Tribos.
As atividades de linha da Tribos so: diretoria financeira e comercial e
diretoria de produo e criao, j que se encontram ligadas diretamente s de
operao. Com relao s atividades de assessoria, no esto presentes no
organograma pelo fato da empresa utilizar apenas assessorias externas
relacionadas rea jurdica da empresa e a consultorias de diversas reas.
Na atividade de linha, a autoridade exercida sob uma linha direta, onde
reflete a hierarquia do diretor sobre o subordinado, chegando at o nvel
operacional da empresa. Na Tribos, pode ser representado da seguinte forma:
o conselho (gestor) exerce autoridade sobre a diretoria financeira e comercial,
que por sua vez exerce influncia sobre a gerncia comercial e gerncia
financeira-administrativa, e assim sucessivamente (vide organograma
principal).
A insero de uma assessoria interna na Tribos seria de bastante
utilidade, pois o diretor executivo, geralmente, no possui tempo suficiente
para executar todas as suas tarefas, ou at mesmo, no possui determinado
conhecimento sobre os assuntos que influenciam a sua rea de atuao. Essa
assessoria teria diversas finalidades, tais como: desenvolver conselhos e
servios, adquirir e manter recursos, facilitar o controle e coordenao da
organizao, alm de atuar como agente para adaptao da empresa.
As empresas podem contar com diversas classificaes de assessoria,
tais como: assistente, assessoria geral, assessoria especializada, e os servios
de operao. Alm disso, possuem dois tipos de assessoria, a interna e
externa. No caso da Tribos, o tipo de assessoria utilizada a especializada e
externa, onde se contrata um advogado para prestar assistncia (contratao
eventual) e na rea organizacional como um todo, sendo representada por um
consultor que orienta o diretor geral quanto estruturao e funcionamento da
empresa.
O uso da assessoria, seja ela externa ou no, apresenta algumas
desvantagens, uma delas pode ocorrer quando os custos operacionais da
assessoria forem mais altos do que os benefcios oferecidos empresa. Na
Tribos, por exemplo, pode ocorrer de numa determinada situao jurdica
(processo trabalhista), a empresa obter gastos com honorrios advocatcios, e
no final do processo, perder a causa e obter prejuzos financeiros.
Atribuies das Unidades Organizacionais:
Esto baseadas na especializao do trabalho, ou seja, consiste no
conjunto de informaes sobre determinado trabalho que dever ser executado
na empresa. Com relao a Tribos, pode-se afirmar que h a descrio dos
cargos, bem como as suas atribuies. Como, por exemplo, o ncleo de
produo que realiza atividades como:
-Produzir com qualidade e eficincia.
-Preparar relatrios com dados de produo e horas paradas de mquinas,
para fins de acompanhamento e controle do desempenho das mquinas e dos
operadores e para controle geral da produo.

24

-Orientar o pessoal da sua rea quanto aos regulamentos da empresa,

procedimentos de trabalho e de segurana e outros aspectos relacionados com
o trabalho.
-Identificar as causas de mal funcionamento dos equipamentos e providenciar o
reparo necessrio o mais rpido possvel.
-Supervisionar a organizao, higiene e limpeza das reas de trabalho, visando
manter um ambiente propcio ao trabalho.
b) Sistema de Autoridades
Autoridade o direito para fazer algo. Pode ser o direito de tomar
decises, de dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o direito de
desempenhar um trabalho que foi designado. Podendo ser formal ou informal.
A autoridade formal representa a delegada pelo superior hierrquico
imediato e est relacionada ao poder. J a autoridade informal uma
autoridade adquirida que desenvolvida por meio de relaes informais entre
as pessoas da empresa. Ela vem daqueles que so objeto de controle,
enquanto a autoridade formal vem dos superiores.
A seguir, esto representados os limites de autoridade, observa-se que
ao se descer do nvel hierrquico mais alto para o nvel hierrquico mais baixo,
a amplitude de autoridade vai diminuindo at chegar ao limite mnimo.

LIMITES DE AUTORIDADE

A amplitude de autoridade existente na Tribos, melhor observada na

ilustrao acima, mostra que no nvel hierrquico mais elevado esto o
conselho gestor e as diretorias, em seguida as supervises e gerncias
(atividades de controle) e no limite mnimo esto as atividades operacionais.
A autoridade formal representada pela diretoria onde delega as
atividades para os demais subordinados.

25

A autoridade informal, existente nos diversos nveis hierrquicos,

modifica a atividade formal voluntariamente determinando sua aceitao
atravs dos colaboradores. A empresa deve saber utilizar a autoridade informal,
fazendo ela se integrar aos seus interesses e objetivos, em vez de contra eles,
isso envolve administrao efetiva e seu resultado corresponde a uma situao
em que a autoridade informal ir ajudar a completar o trabalho.
O exerccio de autoridade pode ser mltiplo ou singular. O exerccio
singular aquele em que o poder de se fazer obedecer e o direito de comandar
so exercidos por um s indivduo e o mltiplo so exercidos por um grupo,
nesta hiptese, o poder pertence ao grupo, mas a funo dividida entre os
membros do grupo. No caso da Tribos, o exerccio de autoridade mltiplo,
pois pertence a um conselho, formado pelos scios (que atualmente so os
diretores), onde eles decidem em conjunto.
O sistema de autoridade em que a Tribos est inserida a hierrquica,
seguindo as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierrquica da
empresa, como podem ser observadas em seu organograma.
A empresa apresenta atualmente um alto grau de centralizao, a
administrao centralizada em duas diretorias: a diretoria financeira e
comercial e a diretoria de criao e produo ( formadas pelos dois scios da
empresa).
A Tribos planeja uma reestruturao para o futuro, uma descentralizao
para que haja uma melhor diviso funcional dentro da empresa para melhorar o
desempenho das atividades em cada rea.
c) Sistema de Comunicaes
O sistema de comunicao a rede por meio da qual fluem as
informaes que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e
eficaz. Como todas as empresas possuem recursos humanos, inclusive a
Tribos, elas devem ter muito cuidado com as interferncias transmitidas nas
informaes. Essas interferncias so denominadas de rudo, e significa
qualquer coisa que se mova no canal que no sejam os sinais ou mensagens
reais desejado pelo emissor. Para verificar se a forma da estrutura
organizacional atende as necessidades de comunicaes da empresa, o
sistema de comunicaes apresenta alguns aspectos bsicos. So eles:
Esquemas da Comunicao:
Esse aspecto determina que os tipos de formao de esquemas de
comunicao numa empresa so de dois tipos, formais e informais. formal
quando conscientemente planejado, facilitando e controlando, seguindo a
ordem de comando numa escola hierrquica. J o informal surge
espontaneamente na empresa, em reao s necessidades de seus membros.
Na Tribos, o esquema de comunicao formal quando a informao
transmitida atravs de circulares (em papel ou pelo sistema de informao),
reunies e a prpria comunicao verbal, com finalidade de passar
informaes sobre normas da empresa, aprendizado de alguma atividade e
funcionamento da Tribos .
Porm, a comunicao informal da Tribos, ocorre com as fofocas e os
boatos que os funcionrios transmitem entre si. Isso um ponto negativo para

26

a Tribos, pois a relao de amizade e colaborao entre os clientes internos

pode ser afetada, dessa forma atingindo a eficincia e eficcia da empresa.
Fluxos da Comunicao:
As comunicaes na empresa podem ser realizadas atravs dos seguintes
fluxos:
- Horizontal que realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do
mesmo nvel hierrquico.
- Diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis
diferentes.
- Vertical, realizado entre nveis diferentes, mas da mesma rea.
Na Tribos ocorrem os fluxos horizontal e vertical. O horizontal acontece
quando as funcionarias das lojas se comunicam com as colaboradoras da
fbrica para tirar dvidas sobre transferncias e mercadoria, e vice-versa. o
que ocorre tambm durante a reunio de diretores para solucionar um
problema ou decidir algo. J o vertical acontece no momento em que um cargo
se comunica com subordinado, ou vice-versa. Na Tribos esse o fluxo que
mais ocorre.
Custo da Comunicao:
No estudo das comunicaes entre pessoas ou unidades organizacionais,
deve-se levar em considerao o aspecto custo para a empresa, pois a anlise
da transmisso das informaes mostra que ela muito mais custosa do que
se poderia pensar, no tanto devido s despesas de apoio necessrias, mas
principalmente em funo do tempo que ela absorve e das demoras que
acarreta.
Por ser uma empresa de mdio porte com poucos nveis hierrquicos e com
a fbrica e filiais localizadas pertos umas das outras, a Tribos no possui
grandes custos na comunicao pois h rapidez na transmisso da informao,
alm de utilizar o sistema de informao para se comunicar. No entanto, o
problema que ocorre o fato das pessoas no conseguirem passar as
informaes exatamente como elas so, gerando rudos nessa transmisso, o
que afeta bastante o andamento da empresa e aumenta os custos da Tribos.
Subsistemas de Procedimentos:
Dentro do sistema de comunicaes, deve-se considerar tambm o
subsistema de procedimentos, que o resultado da definio das formas pelas
quais as atividades so desenvolvidas (mtodos utilizados) e suas interrelaes (seqncias, dependncias e tramitaes).
Os mtodos e seqncias utilizados pelas Tribos so os seguintes:
- Circular do sistema de informao: passada atravs do sistema de
informao. Ao algum enviar uma circular, automaticamente aparece um aviso
na tela do computador da pessoa que vai receber a mensagem, afirmando que
h uma nova circular.
- Circular de papel: enviada atravs do motorista que diariamente vai a todas
as filiais e fbrica.

27

- Reunies: marcada pelos diretores, e informada atravs de circulares ou

mesmo telefone para as gerentes. Essas tm a obrigao de informar a todas
as suas subordinadas sobre a reunio.
- Telefone: ocorre para passar qualquer informao. o mtodo mais usado,
por ser o mais fcil e gil. No entanto no o mais eficaz.
- Relatrios e tabelas: O sistema de informao das lojas muito eficiente, ele
emite relatrios e tabelas automticos, que so muito fceis de interpretar. No
entanto, essa facilidade no encontrada na fbrica, onde os relatrios de
produo, desempenho das costureiras, entre outros dados, so feitos
manualmente.

d) Sistema de Decises
Os gerentes decidem para estabelecer objetivos, planejar, organizar,
direcionar e controlar decises. A deciso o centro do processo gerencial.
A importncia das decises varia de acordo com a situao e com quem
as toma. As decises tomadas no baixo nvel devem acontecer o mais prximo
possvel da cena de ao.
As decises tomadas dentro de uma organizao podem afetar vrias
atividades. As decises de nvel estratgico afetam toda a empresa, j que,
neste nvel, o responsvel por tal tarefa a diretoria. Decises de nvel ttico
afetam determinada rea da empresa, por exemplo: as decises tomadas pelo
departamento de marketing iro afetar esta determinada rea, assim como as
decises tomadas pelo departamento de criao iro afetar esta determinada
rea, e assim por diante. J as decises de nvel operacional, afetam uma
parte bem especfica da estrutura organizacional da empresa.
As decises em uma organizao podem ser classificadas como:
Decises Programadas:
Apresentam procedimentos operacionais padres, bem definidos e
claramente projetados. Esses tipos de decises contam com rotinas repetitivas
voltadas para baixos nveis da organizao, fatos e resultados bem definidos.
Na Tribos, esse tipo de decises de responsabilidade do nvel operacional,
que representado pelo ncleo de produo (costureiras), pelo ncleo de
vendas (vendedoras), ncleo de caixas das lojas, ncleo de fiscalizao, e pelo
ncleo financeiro e administrativo (auxiliares administrativos).
Decises Semi-Programadas:
Situao em que as decises no so totalmente bem definidas, porm
inclui aspectos de estruturao. Decises deste tipo esto no nvel ttico que
est representado na Tribos pela: gerncia e superviso de produo e
logstica, gerncia de lojas, gerncia comercial/marketing, gerncia e
superviso financeira e administrativa.
Decises No-Programadas:

28

No apresentam qualquer padro de procedimento operacional, no se

repetem. Envolve tentativa e erro. Essas decises esto no nvel estratgico,
que na Tribos representado pelo conselho gestor, pela diretoria financeira e
comercial e pela diretoria de criao e produo.

Decises Programadas x Decises No-Programadas x Nveis Organizacionais

TIPOS DE DECISO E NVEL ORGANIZACIONAL

Informaes para os setores de operaes e administrao:

Nas operaes correntes permite organizao levar adiante suas
atividades dirias.
Exemplo Tribos:

PROCEDIMENTOS ROTINEIROS

29

Tomada de decises administrativas informaes usadas conforme

surgem as necessidades, possibilitando aos administradores controlar ou tomar
decises que mudem a organizao ou seus mtodos.
Exemplo:

TRIBOS
Alterar Layout
Lanar Novos Produtos
Substituir Gerentes de Lojas
Aumentar nmero de caixas

Decises

Estruturadas no Nvel

Operacional:
Tomada de deciso altamente estruturada.
Exemplo: procedimentos do caixa.
Decises Semi-Estruturadas no Nvel Controle Operacional:
Parcialmente estruturadas e circunscritas pela poltica estabelecida, e
parcialmente no estruturadas, deixando certas questes ao critrio do
executivo responsvel.
Exemplo: Decises sobre questes que no esto completamente
normatizadas, decises sobre casos excepcionais, fora da competncia do
caixa oferecer melhores formas de pagamento para um bom cliente.
Informaes Necessrias a Tomada de Decises:
Nvel de Controle das Operaes
(Gerente)

Nvel das Operaes

(caixa)

Antecedentes do cliente, compras com a empresa;

(mais globais, mas ainda relativas a um cliente).

Valor da Compra,
Forma de pagamento;

Informaes globais como: totais de vendas,

Procedimentos bem
nmero de clientes; (decises programadas mais
difceis, processamento e agregao de dados so definidos;
necessrias);

Decises No-Programadas do Nvel Controle Administrativo ou

Gerencial:
Considervel autonomia dentro de limites definidos pela organizao.
Gerncia no passiva ( no espera por problemas, busca prev-los, resolv-los
ou preparar-se). As informaes so agregadas a partir das transaes
detalhadas passando por considervel processamento. A avaliao dessas
informaes no pode ser completamente automatizada, requerendo certa
experincia e critrios para torn-las vlidas. Decises nesse nvel no so
programveis com facilidade.
Exemplo: determinao de nveis de emprego, localizao de lojas, seleo de
gerentes de operao.

30

Decises No-Estruturadas e No-Programadas do Nvel Planejamento

Estratgico:
A alta administrao despende muito mais tempo na identificao de
problemas que as outras, obrigada a processar grandes quantidades de
informaes, muitas delas originrias de fora da organizao, e essas
informaes deve aplicar sua experincia, sua intuio e seus critrios para
determinar quais reas de problemas so importantes para exigir sua especial
ateno.
Quanto mais elevado o nvel dentro da organizao menos programado
ser o processo de deciso. Consequentemente, menor ser a possibilidade de
automao do processo.
Exemplo: monitorao do ambiente para identificar reas carentes de ateno
tais como: a existncia de um novo mercado em desenvolvimento relacionado
a linha de produtos oferecidos pela empresa, novas tecnologias desenvolvidas
que podem permitir concorrncia diminuir os custos atuais, a possibilidade de
aumento de investimentos de capital, ou reduo dos planos de expanso
devido ao desenvolvimento atual da economia.
2.1.4.2 Nveis de Influncia
As estruturas organizacionais possuem trs nveis de influncia: o nvel
estratgico, o nvel ttico e o nvel operacional.
Esses nveis de influncia esto relacionados aos tipos de planejamento
que podem ser visualizados na pirmide empresarial da Tribos, ilustrada
abaixo:

HIERARQUIA ORGANIZACIONAL

a) Nvel Estratgico de Influncia

31

Na Tribos, o nvel estratgico representado pelo conselho gestor

(composto pelos scios) , pela diretoria financeira e comercial e pela diretoria
de criao e produo.
Envolve decises sobre metas, polticas e critrios gerais para atingir
essas metas. As decises neste nvel exigem estilos mais heursticos para a
tomada de deciso. As atividades so voltadas para o longo prazo e em geral
no se enquadram em atividades rotineiras.
O planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo
gerencial que possibilita ao executivo, estabelecer o rumo a ser seguido pela
empresa, com vista a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com
o seu ambiente.
Portanto, o nvel estratgico de influncia considera a estrutura
organizacional de toda a empresa e a melhor interao desta com o ambiente.
b) Nvel Ttico de Influncia
O nvel ttico na Tribos representado pelas gerncias e supervises
das diversas reas (produo, vendas, finanas). Nesse nvel, as decises em
geral so voltadas ao controle administrativo e para operaes de controle,
formulao de novas regras e alocao de recursos.
O planejamento ttico tem por finalidade otimizar determinada rea de
resultado e no a empresa como um todo.
Portanto, o nvel ttico de influncia considera determinado conjunto de
aspectos homogneos da estrutura organizacional da empresa.
c) Nvel Operacional de Influncia
Na Tribos, os funcionrios ligados diretamente as operaes como: costura,
vendas, caixas, auxiliares administrativos, fazem parte desse nvel operacional.
Abrange atividades operacionais e decises que assegurem seu bom
desenvolvimento, geralmente atravs de procedimentos e regras de decises
preestabelecidas. Grande parte das decises nesse nvel programada e os
seus procedimentos muito estveis. Utilizam-se estilos mais analticos para
tomada de deciso. As decises operacionais e suas aes geralmente
resultam em uma resposta imediata. A preocupao bsica a superviso do
setor no administrativo e com o controle das atividades de rotina.
O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao,
principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de
desenvolvimento e implementaes estabelecidas. O planejamento operacional
cria condies para a adequada realizao dos trabalhos dirios da empresa.
Portanto, o nvel operacional considera uma parte bem especfica da
estrutura organizacional da empresa.
2.1.4.3 Nveis de Abrangncia
Podem ser considerados trs nveis de abrangncia ou de amplitude
quando do desenvolvimento e implementao da estrutura organizacional: nvel
da empresa, nvel da unidade estratgica do negcio e nvel da corporao.
Estes nveis de abrangncia esto respeitando uma premissa para o
adequado desenvolvimento e implementao da estrutura organizacional, que

32

considerar o sistema como um todo, para no se perder a viso global da

abordagem da estrutura organizacional.
a) Nvel da Empresa
Nesse nvel, o estudo e anlise da estrutura organizacional esto
considerando a empresa como um todo, quer ela tenha um ou mais negcios
no seu contexto de atuao no mercado.
Com relao ao nvel da empresa, a Tribos possui uma abrangncia no
estado de Pernambuco, pois sua fbrica, escritrio e seis filiais, so localizadas
nesse estado. A maioria dos cientes externos varejistas da Tribos residem em
Recife, Olinda e Jaboato dos Guararapes. No entanto, essa empresa, possui
clientes externos atacadistas que compram para revender nos municpios de
Cabo de Santo Agostinho, Palmares, entre outras localidades do estado de
Pernambuco.
b) Nvel da UEN Unidade Estratgica de Negcio
Nesse caso, a amplitude de anlise da estrutura organizacional
realizada em nvel de unidade estratgica de negcio, pois esta pode ser
considerada como um sistema.
A Tribos no possui esse nvel de abrangncia, pois s tem uma unidade
responsvel para desenvolver um segmento no mercado.
c) Nvel da Corporao
Nesse nvel considera-se a administrao corporativa, a qual congrega
mais de uma unidade estratgica de negcio.
A Tribos possui uma unidade estratgica de negcio, no entanto, ela no
pretende colocar na sua estrutura mais de uma dessas unidades, e sim
expandir seu negcio abrindo mais franquias e aumentando a exportao. O
nvel de corporao que essa empresa atinge hoje o de possuir uma franquia
localizada em Joo Pessoa, no estado da Paraba, e de exportar para o Hava
e Itlia.
2.1.4.4 Condicionantes da Estrutura Organizacional
a) Fator Humano
Todas as empresas trabalham com e atravs de pessoas. Essas
pessoas realizam os trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos
sejam alcanados.
A eficincia de uma estrutura depende de sua qualidade intrnseca e do
valor e da integrao dos homens que ela organiza.
Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente
deve-se levar em considerao o comportamento e os conhecimentos das
pessoas que tero de desempenhar funes que lhes sero atribudas.
O coeficiente humano que pondera qualidade da estrutura o produto
de alguns fatores como: o valor dos homens, o conhecimento que eles

33

possuem da estrutura e sua motivao para faz-la funcionar da melhor forma

possvel.
Determinadas qualidades humanas so necessrias e sua importncia
aumenta medida que a pessoa sobe na hierarquia. Algumas capacidades
como: tcnica de comando, administrativa, de cooperao e de integrao
devem ser consideradas.
A Tribos procura manter seus funcionrios motivados e oferecer a eles
treinamentos de qualidade para que adquiram maior conhecimento e possam
desenvolver melhor suas habilidades dentro da organizao.
b) Fator Ambiente Externo
Esse fator est relacionado ao processo de relacionamento entre a
empresa e seu ambiente externo.
Esse aspecto no est relacionado apenas a uma estratgia inicial
poca do nascimento da empresa, mas tambm avaliao contnua das
constantes mudanas no ambiente relevante da empresa e o efeito dessas na
sua estrutura organizacional.
Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a
estrutura organizacional o da anlise do fluxo de decises, na qual so
identificadas as decises administrativas necessrias para se dirigir uma
empresa e as relaes entre elas.
necessrio determinar de quais pessoas, fora da empresa, so as
necessidades e os desejos que a empresa tenta atender, determinar como
essas necessidades ou desejos so comunicados empresa e determinar
como a informao necessria registrada e transmitida a outras pessoas na
empresa.
A Tribos atende as necessidades do mercado de vesturio feminino, o
mercado que absorve as sadas da organizao o pblico feminino, com faixa
etria entre 16 e 26 anos, pertencentes a diversas classes sociais. Atravs de
pesquisas de mercado, a empresa busca identificar quais as maiores
necessidades de seu pblico alvo para poder atend-las.
c) Fator Sistema de Objetivos e Estratgias
Esse fator tem influncia na estrutura organizacional medida que,
quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e claros, mais fcil
organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compe a
empresa.
A Tribos tem bem definido o caminho mais adequado para alcanar seu
objetivo, ou seja, sua estratgia bastante clara e para a empresa ela de
extrema importncia.
E a sua misso elevar a auto-estima dos clientes, valorizando a beleza
feminina, atravs de produtos de moda, com conforto, qualidade, tecnologia,
ousadia e preos justos, proporcionando a realizao pessoal e profissional
dos colaboradores, fornecedores e scios, para que se sintam orgulhosos por
fazerem parte da famlia Tribos.
A viso que a empresa tem do futuro ser reconhecida em todo o Brasil
no mundo da moda e estar em 10 anos com uma ampla rede de franquias,

34

produzindo com tecnologia de ponta e funcionrios capacitados

permanentemente e ter 10% do faturamento originados das exportaes dos
produtos Tribos em 5 anos.
A poltica de valores da Tribos envolve transparncia, comprometimento,
unio, respeito, honestidade, qualidade, motivao e satisfao de todos.

d) Fator Tecnologia
O fator tecnolgico o conjunto de conhecimentos que so utilizados
para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam
ser alcanados.
A Tribos tem sua estrutura organizacional adequada s novas
tecnologias.
2.2 Diagnstico
2.2.1 Aspectos Positivos e Negativos
a) Aspectos Positivos
Variedade e Qualidade dos Produtos:
A Tribos possui uma variedade muito grande de produtos, pois toda
semana chegam modelos novos nas lojas. Isso se torna uma fortaleza devido
ao fato das clientes freqentarem mais a loja a procura desses novos modelos.
J a qualidade dos produtos obtida atravs de bons fornecedores,
principalmente de tecidos.
Bons Pontos de Venda:
As filiais da Tribos esto localizadas nos principais shoppings da cidade
do Recife e regies metropolitanas, e uma filial na rua do centro da cidade.
Assim, a empresa possui clientes de todos os bairros de recife e das duas
regies metropolitanas: Jaboato dos Guararapes e Olinda.
Fabricao Prpria:
A Tribos possui uma fbrica de roupas de malhas que abastece as filiais.
Isso se torna um ponto forte porque as peas so fabricadas com qualidade e
podem ser vendidas a um preo menos que os concorrentes.
Criao de Modelos Inovadores:
A estilista da Tribos, que tambm uma scia, est sempre viajando e
pesquisando em revistas de moda, com a finalidade de criar modelos

35

inovadores. Isso se torna um ponto positivo, pois os clientes esto sempre a

procura de novidade. Com modelos inovadores, com qualidade e a custo baixo
a Tribos se mantm no mercado.
Motivao dos Colaboradores:
Um dos donos da Tribos responsvel pelo recrutamento e treinamento
das funcionarias que trabalham nas lojas. Por ele ser muito alegre, ele
consegue passar entusiasmo para os colaboradores, deixando-os sempre
motivados.
b) Aspectos Negativos
Rudos na Comunicao:
Os rudos existentes na comunicao entre os funcionrios, supervisores
e diretores muitas vezes causam erros por falta do entendimento da tarefa que
era para ser feita, e outras vezes por no ter conhecimento daquela tarefa. No
h um sistema para confirmar se a informao foi entendida corretamente.
Estrutura Informal Atuando Negativamente na Empresa:
Os grupos informais existentes na Tribos costumam transmitir entre si
um grande nmero de fofocas e boatos criados por eles. Ou seja, so grupos
que atuam de forma negativa dentro empresa, contra seus valores e objetivos.
Esse tipo de atuao bastante malfica, pois a relao de amizade e
colaborao entre os clientes internos pode ser afetada, dessa forma atingindo
a eficincia e eficcia da empresa.
Centralizao:
Pelo perfil familiar da empresa, por seu rpido crescimento e pelo medo
dos funcionrios de assumir responsabilidades, o poder decisrio da empresa
encontra-se extremamente concentrado na alta administrao, nos diretores da
empresa.
Falta de Delegao:
Como conseqncia do excesso de centralizao, no h uma boa
transferncia dos nveis de autoridade dos chefes para os subordinados, no
h delegao adequada. Como a empresa est em crescimento, o volume de
atividades tambm se torna crescente, necessitando uma melhor diviso do
trabalho.
Comodismo dos Funcionrios:
Devido ao fato da Tribos ter crescido rapidamente sem montar uma
estrutura bem definida, os funcionrios no possuem uma superviso
freqente, e por isso apresentam comodismo com relao as tarefas e normas
a serem cumpridas.

36

Falta de um Departamento de Qualidade na Fbrica:

No h um setor na fbrica da Tribos que faa testes com o tecidos,
aviamentos e silk que so utilizados na criao dos produtos. Por isso, algumas
vezes o tecido encolhe, ou os aviamentos e silk mancham a pea, entre outros
problemas que ocorrem por falta desse departamento de qualidade.

2.2.2 Principais Problemas Identificados

Existem vrios problemas na Tribos. No entanto, os problemas principais
so: centralizao e falta de delegao. Se a Tribos conseguir minimizar ou
acabar com esses problemas, os resultados da empresa ser mais eficaz, os
funcionrios ficaro mais motivados, e os diretores e gerentes no ficaro to
sobrecarregados nas tarefas operacionais.
a) Centralizao
Alguns fatores do ambiente da empresa como seu rpido crescimento,
seu perfil familiar e problemas relacionados a capacidade e habilidade dos
subordinados propiciaram esse atual grau de centralizao, a total
concentrao do poder decisrio na direo.
Atualmente, a empresa possui apenas duas diretorias: diretoria
financeira e comercial e diretoria de criao e produo. Todas as decises de
todas as reas da empresa esto centralizadas nessas duas diretorias, o que
dificulta bastante a administrao.
Com essa situao a diretoria tem dificuldades para planejar e
programar as atividades e pouco tempo para executar as tarefas prioritrias e
para coordenar trabalhos mais complexos e de maior abrangncia, alm de
no ter uma boa amplitude de controle e um melhor aproveitamento de
recursos.
A sobrecarga de trabalho muito grande e exige a atuao do nvel
estratgico da empresa nas mais diferentes reas, tornando o trabalho muito
tenso, com bastante predisposio ao stress e s suas conseqncias
negativas.
E com a baixa participao dos funcionrios, a falta de envolvimento, o
medo de assumir responsabilidades (medo de crticas pelos erros e falta de
confiana prpria), algumas vezes por no se julgarem capacitados, pela
possibilidade de no obter reconhecimento ou at mesmo por preguia (j que
mais fcil perguntar ao chefe do que decidir por si) a empresa termina
perdendo produtividade.
b) Falta de Delegao
A falta de delegao aparece como conseqncia dessa alta
centralizao. Dessa forma, a administrao se torna morosa e extremamente

37

dependente, resultando na sobrecarga de trabalho e no baixo desenvolvimento

profissional e envolvimento dos funcionrios.
Existindo falta de maior motivao e ocorrendo desejo de participao
no correspondido, os melhores elementos no permanecem e os que ficam se
enquadram num ambiente de acomodao.
A empresa possui obstculos para que haja delegao, entre eles esto:
a acomodao e a falta de habilidade dos funcionrios, como j foi citado
anteriormente, a falta de motivao e de confiana deles para receber
autoridade e assumir determinadas responsabilidades, a falta de tempo da
direo para treinar os subordinados, a dificuldade para identificar tarefas que
no exigem sua atuao direta, a desconfiana da capacidade e habilidade dos
subordinados, a dificuldade de controle de problemas e a dificuldade de
encontrar subordinados adequados para efetivar a delegao.
2.3 Solues Alternativas de Melhoria
2.3.1 Recomendaes de Solues Alternativas
a) Descentralizao
Para o melhor desenvolvimento das atividades dentro da empresa e para
a obteno de melhores resultados, a soluo para a sobrecarga de trabalho e
a centralizao de decises na alta administrao a descentralizao, a
distribuio do poder pelos seus diversos nveis hierrquicos.
A Tribos est se preparando para entrar numa fase de reestruturao, a
direo ser descentralizada e as reas melhor distribudas, em vez de duas
diretorias, sero cinco: diretoria de produo e logstica, diretoria comercial e
marketing, diretoria financeira, diretoria de redes e franquias e diretoria de
criao e design.
Para por em prtica a descentralizao, a empresa precisar encontrar
profissionais com perfil pr-ativo, que possuam confiana, capacidade e
habilidade para tomar decises e assumir responsabilidades. Alem disso,
oferecer treinamento, preparo de chefia e incentivos adequados.
A descentralizao requer a percepo de que o agregado de muitas
decises individualmente corretas ser melhor para empresa e para o pblico
do que decises planejadas e controladas a partir do centro. Tambm requer
estratgias pessoais apoiadas em medida de desempenho, padres
estabelecidos, recompensas pelo bom desempenho e remoo de
incapacidade por desempenho insuficiente.
b) Delegao
Juntamente com a descentralizao, a empresa precisar transferir alguns
nveis de autoridade dos chefes para seus subordinados, criando a
correspondente responsabilidade pela execuo da tarefa delegada.
A autoridade dever ser delegada at o ponto e na medida necessria para
a realizao dos resultados esperados e ser proporcional ao nvel de
responsabilidade alocada no cargo e/ou funcionrio. A clareza na delegao
tambm fundamental, com designao precisa, entendida e aceita. E a
responsabilidade nunca poder ser delegada, apenas as tarefas, nem o chefe

38

nem o subordinado podem livrar-se totalmente de suas obrigaes, designando

outros para realiz-los.
Para a aplicao da delegao a empresa precisa selecionar o subordinado
adequado, proporcionar um nvel de autoridade compatvel com as atividades
exercidas pelo subordinado, recompensar, de alguma forma, um bom resultado
apresentado pelo subordinado, criar condies adequadas de motivao,
estabelecer controles adequados, divulgados e aceitos, treinar e ajudar os
subordinados em suas atividades, evitar perda excessiva de poder, ter
adequados canais de comunicao, ter disposio para aceitar erros dos
outros, perceber que os subordinados tm muito a contribuir no processo
decisrio na rea de sua especializao, desenvolver adequado nvel de
confiana nos subordinados por meio de treinamento, participao,
reconhecimento e troca de idias, prover incentivos adequados para que eles
se sintam dispostos a aceitar maior delegao e desenvolver uma estrutura
organizacional que proporcione incremento no processo de delegao.
Na atribuio de tarefas aos indivduos devem-se tomar medidas para a
continuidade do desempenho das tarefas assim delegadas. E no processo de
delegao deve ser considerada a capacidade real e percebida do chefe, assim
como de seus subordinados. Mas o fator dominante da deciso da delegao
deve ser a determinao da maneira como se pode melhor conseguir o
desempenho total da empresa.
2.3.2 Benefcios Esperados com a Implantao
a) Descentralizao
Com a descentralizao, a carga de trabalho no nvel estratgico ser
reduzida consideravelmente, o processo decisrio ser menos dependente e a
direo ter maior tempo para se dedicar a atividades que efetivamente
contribuem para os objetivos, aumentar o encorajamento do desenvolvimento
gerencial dos funcionrios que se encontram no nvel ttico da empresa assim
como sua participao e motivao, as diferentes unidades organizacionais
tero maior especializao e facilidade de definio de objetivos e metas,
tendncia a maior nmero de idias inovadoras, diminuio de conflitos entre
vrios nveis hierrquicos da empresa, tomadas de deciso mais prximas da
ocorrncia dos fatos, atendimento mais rpido s necessidades da empresa e
das unidades organizacionais e a possibilidade de gerar efeito competitivo, o
que pode aumentar a produtividade.
b) Delegao
A delegao ir permitir a coordenao de trabalhos mais complexos e
de maior abrangncia, maior produtividade de equipe de trabalho, atravs de
maior motivao, menor tempo de espera para a tomada de decises, maior
desenvolvimento da equipe e maior interao entre as unidades
organizacionais, permitir tambm uma amplitude de controle mais adequada,
um melhor planejamento e programao de atividades ( j que o chefe que
delega tem mais tempo para executar as suas tarefas prioritrias), melhor
aproveitamento de recursos, maior segurana para empresa, pois quando o

39

chefe deixar a empresa, existiro subordinados treinados e em condies de

substitu-lo de maneira adequada.

3- CAPTULO III
3 Processos
3.1 Processos Chaves
Os processos-chaves so grupos de tarefas interligadas que utilizam os
recursos da organizao para gerar os resultados desejados. Sua
compreenso importante, pois a empresa to efetiva quanto os seus
processos, j que eles so responsveis pelo o que ser ofertado ao cliente.
A escolha do processo-chave de qualquer empresa est relacionada
queles processos que se voltam ao atendimento ao cliente, com alto grau de
contribuio para os objetivos dos mesmos e com valores envolvidos que
podem interferir significativamente nos resultados da empresa. Na Tribos,
esses processos so normativos, pois no possuem nenhum manual por
escrito, sendo explicado oralmente e com aceitao dos funcionrios. Pode-se
constatar que os processos-chave da Tribos so:
Processo de criao das peas, porque levam em considerao fatores
como inovao, qualidade dos produtos, busca pelo diferencial, alm da
criatividade. Esses fatores esto diretamente ligados ao cliente, j que a Tribos
projeta os seus produtos da maneira que eles desejam, sabendo que seu
sucesso depende da satisfao deles. Este processo parcialmente
automatizado, pois h a criao (idia) da pea piloto (produto a ser fabricado)
e elaborao da modelagem que no envolvem a automao, e depois, utilizase o programa de computador AUDACES onde so colocadas as modelagens
para que as peas sejam produzidas.
Processo de fabricao das peas, pois envolve as atividades que
executam o bem (roupas) a serem vendidos pela loja, acrescentando valor para
o cliente. O processo de fabricao das peas envolve a automao e recursos
manuais, pois h o cadastramento no computador daquelas peas que foram
cortadas durante o processo de criao, e a partir desta fase, inicia-se a
fabricao das peas.
Processo de vendas, pois consiste na realizao de uma das atividades
principais da empresa, ou seja, venda das mercadorias com a finalidade de
obteno de lucro. Esse processo est diretamente ligado ao consumidor e
deve ser bem realizado para no gerar interferncias negativas nele, fazendo
com que a empresa venha a perd-los. No que diz respeito a automao deste
processo, pode-se relatar que este feito por intermdio da rede de
computadores, pois quando a venda realizada, faz-se o registro e

40

automaticamente essas informaes so enviadas para a o computador central

(localizado na fbrica) , facilitando o controle de estoque da empresa.
Processo de controle de estoque, j que bastante visvel ao cliente, pois
quando ele forado a procurar o produto em outro lugar, seja por escassez ou
falta de estoque, a empresa pode perd-los. O controle de estoque essencial,
pois faz com que a Tribos consiga disponibilizar os seus diversos produtos para
os clientes. Este processo bastante automatizado, pois as informaes
quanto aos estoques so realizadas atravs de um sistema, o qual retira do
estoque o produto, aps sua venda. Atravs de relatrios de estoques e vendas
das peas, os diretores conseguem tomar decises rpidas para controlar os
estoques.
Processo de compra de matria-prima, envolve a obteno dos recursos
necessrios para atender s metas de produo e de marketing da empresa.
Esse processo se torna uma vantagem competitiva para a Tribos, porque ela
tem um dos melhores fornecedores de tecidos. No entanto, essa empresa
consegue manter um baixo preo nos seus produtos por comprar atravs de
lotes, o que reduz os preos os tecidos e conseqentemente os preos dos
bens ofertados por ela. O processo de compra de matria-prima no envolve
automao, pois realizado de maneira mais simples, onde h uma
negociao entre os proprietrios com os seus fornecedores.
3.2 Processos de Apoio
Processos de apoio so aqueles que proporcionam suporte a produo
e ao fornecimento de produtos, so essencialmente voltados a rgos internos
da empresa. um conjunto de operaes que uma instituio leva a efeito
para auxiliar e viabilizar o desempenho de suas atribuies especficas.
Para cada processo, se faz necessrio ter um manual que detalhe suas
atividades, de forma que facilite o trabalho e a comunicao entre
colaboradores das empresas. A Tribos no possui esse manual de
procedimentos de processos, pois a empresa teve um crescimento muito
rpido e est comeando a se estruturar agora. No entanto, as atividades so
explicadas e detalhadas oralmente, de forma que os funcionrios entendam e
cumpram com o que foi solicitado.
Os processos citadas a seguir so caracterizadas de apoio por terem a
finalidade de orbitar e dar suporte s atividades principais (processos-chave).
Os processos de apoio identificados na Tribos so:
Processo de elaborao ou anlise de balanos, demonstraes e
fluxos de caixa, pois d suporte tomada de deciso por meio da anlise dos
resultados apresentados.
Processos de seleo, recrutamento e treinamento, porque faro com
que os processos-chave tornem-se efetivos.
Processos de superviso, organizao e controle nas atividades
administrativas tanto da empresa como um todo, como de reas

41

especficas como produo, logstica e lojas, garantindo a ordenao de

todos os processos.
Processos de operacionalizao de caixas e de fiscalizao nas lojas,
pois do apoio atividade de venda e controle das lojas, respectivamente.
Processos relacionados a limpeza e segurana da empresa, j que
oferecem as condies adequadas de higiene e segurana para a realizao
de todas as atividades.
Desses processos, os nicos que possuem automao so os
processos de elaborao de balanos, demonstraes e fluxo de caixas, e o
processo de operacionalizao de caixas, pois utilizam o sistema de
informao para obter os dados necessrios para a realizao dos mesmos.
3.3 Indicadores de desempenho e de qualidade
Os indicadores podem ser estruturados a partir do relacionamento entre
o produto (ou tarefa) e o agregado de insumos aplicados no mesmo processo
(ou tarefa).
Indicadores de desempenho mensura atributos de um processo ou de
seus resultados, com o objetivo de comparar esta mtrica advinda de eventos
reais, com metas padres preestabelecidos.
Por indicador de qualidade de um processo, entende-se que
normalmente medem qualidade, custos e entrega de servios, portanto,
voltados e relacionados a clientes.
3.3.1 Indicadores de desempenho
Indicadores de desempenho (ou produtividade) so indicadores que
refletem a relao de produtos (servios) /insumos, ou seja, buscam medir a
eficincia de um dado processo ou operao em relao utilizao de um
recurso ou insumo especfico (mo-de-obra, equipamento, energia, instalaes
etc). Tais indicadores devero existir na medida em que forem necessrios ao
controle da qualidade e do desempenho no mbito do processo/tarefa. Podem
ser ampliados, reduzidos ou ajustados. No caso da empresa Tribos, tem como
principais indicadores de desempenho:
Indicador da proporo de peas cortadas com defeitos:
- Frmula: quantidade de peas cortadas com defeitos no perodo
quantidade de peas cortadas no perodo
- Freqncia: mensal
- Origem dos dados: setor de corte
- Forma de interpretao: Este indicador mostra a eficincia ou
ineficincia dos funcionrios que trabalham no setor de corte. O ideal que
este indicador seja sempre igual a zero, mas como em toda empresa existem
erros, foi necessrio definir uma tolerncia, que no caso da Tribos de at 0,10
ou 10%, o que significa que a cada 100 peas cortadas, se 10 estiverem com
defeitos, estaro dentro da tolerncia aceita pela empresa.

42

Indicador do desempenho das costureira:

- Frmula: 1passo: tempo de produo por costureira ao dia tempo
cronometrado para a produo da mesma ao dia;
2 passo: mdia aritmtica do resultado encontrado de todos
os dias no perodo
- Freqncia: mensal
- Origem dos dados: Setor de produo
- Forma de interpretao: A quantidade de peas produzidas ao dia
determinada pelo tempo em que as costureiras as confeccionam. necessrio
que essas funcionrias fabriquem no tempo planejado, para a empresa
conseguir atender a demanda. Por isso, a Tribos exige que cada costureira
obtenha uma mdia aritmtica igual ou superior a 0,8 ou 80%. Existe ainda o
estmulo atravs de premiaes, onde cada 1% que exceda os 80% exigido,
representa R$ 7,50 que a pessoa ganhar, de forma que a funcionria que
atingir um percentual de 100% ganhar um prmio de R$150,00.
Indicador de peas prontas com defeitos:
- Frmula: Quantidade de peas prontas com defeitos no perodo
quantidade de peas produzidas no perodo
- Freqncia: mensal
- Origem dos dados: Setor de produo
- Forma de interpretao: Indica a quantidade de erros existente ao ms
por uma costureira. Isso afeta o desempenho, j que a funcionaria ter que
consertar. Assim o tempo que seria para produzir uma pea nova, ser para
refazer uma pea j produzida. O percentual aceito pela Tribos, menor ou
igual a 0,1 ou 10%,
Indicador do desempenho de vendas das vendedoras:
- Frmula: Vendas efetuadas por uma vendedora no perodo cota da
mesma no perodo
- Freqncia: mensal
- Origem dos dados: Setor de vendas
- Forma de interpretao: Define se a funcionria est vendendo de
acordo com a cota ou no. Na avaliao de desempenho de cada vendedora, o
mnimo desse indicador exigido pela Tribos de 0,6.ou 60%. Contudo, para
uma funcionria ser aceita com 0,6 ou 60%, ela deve ter um mnimo de
percentual em outros aspectos como assiduidade, organizao, apresentao
pessoal, entre outros.
3.3.2 Indicadores de qualidade
Indicadores de qualidade (ou de resultados) medem o grau de satisfao
do cliente com relao a um dado produto adquirido ou servio experimentado.
J de indicadores de desempenho de um processo, subentende-se os ndices
numricos estabelecidos sobre as principais causas que afetam determinado
indicador de qualidade. Ento, os resultados de um indicador de qualidade so

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garantidos pelo acompanhamento dos indicadores de desempenho. Os

principais indicadores de qualidade da Tribos so:

Indicador de vendas:
- Frmula: Vendas no perodo do ano atual vendas do mesmo perodo
do ano anterior
- Freqncia: mensal
- Origem dos dados: rea de vendas e financeira
- Forma de interpretao: Se o resultado for menor que 1, indica que
houve uma queda nas vendas, e isso ruim para a empresa. Se o resultado for
igual a 1, existir uma uniformidade nas vendas, j no to ruim. No entanto,
o resultado favorvel quando d maior que 1, pois haver um aumento na
rentabilidade.
Indicador de peas vendidas:
- Frmula: Peas vendidas no perodo do ano atual peas vendidas do
mesmo perodo do ano anterior
- Freqncia: mensal
- Origem dos dados: rea de vendas e produo
- Forma de interpretao: Demonstra se a quantidade de peas vendidas
no ms, maior, menor ou igual a do mesmo ms ano anterior. O ideal para a
empresa que o resultado seja maior ou igual a 1, pois indica que a empresa
est mantendo ou aumentando a sua fatia do mercado.
Indicador do nmero de clientes:
- Frmula: nmero de clientes no perodo do ano atual nmero de
clientes do mesmo perodo do ano anterior
- Freqncia: mensal
- Origem dos dados: rea de vendas e financeira
- Forma de interpretao: A forma de interpretao a mesma do
indicador anterior. Mostra se o nmero de clientes no ms, maior, menor ou
igual a do mesmo ms ano anterior. O ideal para a empresa que o resultado
seja maior ou igual a 1, pois indica que a empresa est mantendo ou
aumentando a sua fatia do mercado.

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4 - CONCLUSO
Aps todo estudo realizado com a Tribos, foi possvel verificar que se
trata de uma empresa em crescimento e, por isso, ainda busca uma
estruturao ideal.
A empresa apresenta um alto grau de centralizao visto que a
Administrao centralizada em duas diretorias: Diretoria Financeira e
Comercial e Diretoria de Criao e Produo. Alm disso, trata-se de uma
empresa familiar, fato que contribui para que as decises sempre acabem
sendo tomadas exclusivamente pelos scios, que so da mesma famlia. A falta
de delegao outra conseqncia das empresas altamente centralizadas ou
familiares.
Apesar dos problemas relacionados autoridade, uma empresa familiar
pode adquirir resultados positivos para a gesto. A informalidade que existe
entre os scios da Tribos contribui para que sempre hajam crticas claras e
construtivas e sugestes abertas entre eles.

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BIBLIOGRAFIA

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, Organizao e

Mtodos: Uma Abordagem Gerencial. 10 ed. So Paulo: Atlas, 1998.
STONER, James A. F e FREEMAN, R. Edward. Administrao. 5 ed. Rio de
janeiro: Prentice hall do brasil, 1995.
TACHIZAWA, Takeshy e SCAICO, Oswaldo. Organizao Flexvel
Qualidade na Gesto de Processos. So Paulo: Atlas, 1997.