LIDERANA: TEORIAS E CONSIDERAES SOBRE A ARTE DE INFLUENCIAR

PESSOAS.
LEADERSHIP: THEORIES ARE CONSIDERATIONS ABOUT THE ART OF
INFLUENCING PEOPLE
Fbio Kleine Albers
Bacharel em Administrao
Mestrando em Administrao e Recursos Humanos
Professor do ICSP/FESP e SPEI
Rua General Carneiro, n 216
Cep 80.060-150 Curitiba - Pr
fabio@fesppr.br

A Liderana tem sido estudada e descrita, no decorrer do tempo, como o mtodo

mais eficiente e eficaz de influenciar pessoas com o objetivo de se conseguir que
elas faam aquilo que desejamos que seja feito, o que resultou no desenvolvimento
das teorias das caractersticas de liderana, nas teorias comportamentais de
liderana e nas teorias de contingncia situacional de liderana. Uma nova viso
sobre liderana, ento, se estabelece, onde os estilos de liderana situacional, de
estadista, estrategista, agente de transformao, catalisador de resultados, arquiteto
de processos, tcnico, diplomata, negociador, carismtico e educador surgem dentre
outros, como fatores de diferenciao para a produtividade, criatividade e inovao
nas organizaes. Aos lderes, ento, so atribudas as responsabilidades de definir
e compartilhar vises, criar ambientes que valorizem e desenvolvam pessoas e de
reformular as culturas, buscando criatividade, autonomia, aprendizagem contnua e
crescimento a longo prazo, alm de encorajar experimentao, inovao e risco.
Palavras-chave: Lder, Liderana, Influncia, Comportamento, Teorias
comportamentais
ABSTRACT

Leadership has been studied and described, in the elapsing of time, as the most
efficient and effective method of influencing people, with the objective of getting that
the people make what we want to be done. It raised the development of the theories
on the leadership characteristics, in the theories on the leadership behavior and in
the theories on situational contingency of leadership. A new vision on leadership then
settles down, where the styles of situational leadership, of statesman, strategist,
transformation agent, catalyst of results, architect of processes, technician, diplomat,
negotiator, charismatic and educator, appears among other styles, as differentiation
factors for productivity, creativity and innovation in the organizations. To the leaders
then, the responsibilities are attributed on to define and to share visions, to create
atmospheres that value and develop people, to revision cultures looking for creativity,
autonomy, continuous learning and long term growth, besides motivating the
experimentation, innovation and risk.
Key-words: Leader, Leadership, Influence

INTRODUO
A liderana tratada como um caso especial de influncia, que
faz com que uma pessoa ou um grupo de pessoas faam o que o lder ou
gerente quer que seja feito. Se lida com dois tipos de teoria de liderana: a
liderana tradicional e a nova liderana. Ambas so importantes. As
perspectivas tradicionais voltam muitos anos para trs, e h diversas variaes
na nfase ao papel da liderana. Elas incluem as abordagens das
caractersticas, do comportamento e da contingncia situacional. A nova
liderana focaliza uma srie de abordagens, que enfatiza uma combinao de
carisma (atribuio de habilidades excepcionais para o lder), da viso e da
mudana.
Como objeto de estudo, tentar-se- responder s seguintes
perguntas:
a) Quais so as teorias das caractersticas de liderana?
b) Quais so as teorias comportamentais de liderana?
c) Quais so as teorias de contingncia situacional de liderana?
d) Qual a relao entre a teoria da atribuio e a nova liderana?
e) Quais so as abordagens de liderana carismtica e
transformacional?
TEORIAS DA LIDERANA

Teorias das caractersticas

As teorias das caractersticas de liderana preconizam que:
a) As

Abordagens

de

Traos

(ou

homens

grandiosos)

argumentam que as caractersticas do lder tm um impacto

importante sobre os resultados da liderana;
b) As caractersticas so consideradas relativamente inatas e
difceis de mudar;
c) As caractersticas geralmente so usadas em conjunto com o
comportamento do lder na abordagem da contingncia
situacional ou nas de nova liderana;

d) So especialmente adequadas para a escolha de um lder.

Teorias comportamentais
Assim

como

as

abordagens

de

traos,

as

teorias

comportamentais afirmam que os comportamentos do lder tm um impacto

importante sobre os resultados. As abordagens de Michigan do Estado de Ohio
(referenciar obra) e de Intercmbio Lder-Membro de Graen (referenciar obra)
so teorias comportamentais bem conhecidas.
As teorias comportamentais so especialmente adequadas para o
treinamento em liderana. Fundamentando as teorias de Michigan, Ohio e da
Grade de Liderana (BLAKE & MOUTON, 19XX), tem-se uma nfase no
comportamento orientado para a produo versus o voltado para a tarefa; a
teoria TML (teoria membro-lder) tambm destaca esses comportamentos, de
forma um pouco diferente. A questo : at que ponto essas teorias so
internacionalmente vlidas?
Recentes trabalhos feitos nos Estados Unidos, Inglaterra, Hong
Kong e Japo mostram que, apesar de o comportamento ter uma importncia
geral em todos esses pases, deve-se realizar de maneiras diferentes nas
diferentes culturas. Por exemplo: os lderes ingleses so tidos como pessoas
que tm considerao pelos outros se eles mostram aos subordinados como
usar um equipamento, enquanto no Japo os lderes de alta considerao so
os que ajudam os subordinados em seus problemas pessoais. A noo bsica
da teoria TLM, que afirma que o comportamento dos lderes com relao aos
membros intragrupo diferente do comportamento com os de fora do grupo,
tambm foi comprovada no Japo.
Finalmente, em algumas organizaes ou unidades, h outros
tipos de caractersticas ou comportamentos que tm um impacto grande sobre
o

resultado

da

liderana.

Nestes

casos,

as

caractersticas

os

comportamentos do lder podem se considerar como individuais.

Teorias de contingncia situacional

As abordagens da contingncia situacional do lder argumentam
que a liderana, em conjunto com diversas variveis contingenciais, pode ter
um impacto importante sobre os resultados.

A Teoria da Contingncia (FIEDLER, 19XX), a Teoria do Caminhometa (HOUSE, 19XX) e a Teoria da Liderana Situacional (HERSEY &
BLANCHARD, 19XX) so as principais abordagens de contingncia situacional.
s vezes, como no caso da abordagem dos substitutos da
liderana, o papel das contingncias situacionais substitui o da liderana que,
assim, tem pouco ou nenhum impacto por si mesma. (Figura 1)
Figura 1 Alguns exemplos de substitutos e neutralizadores de liderana.

CARACTERSTICAS
DAS PESSOAS

Experincia, habilidade,
Orientao profissional

IMPACTO NA
LIDERANA
Substitutos para liderana orientada
para tarefas.
Substitutos para a liderana de apoio e a
orientada para as tarefas.

Indiferena com relao s recompensas

Neutraliza a liderana orientada para

tarefas e a de apoio.

CARACTERSTICAS
DO TRABALHO

IMPACTO NA
LIDERANA

Altamente estruturado/rotina
Satisfao intrnseca

Substituto para a liderana orientada para

tarefas e a de apoio.

Substituto para a liderana de apoio.

CARACTERSTICAS DA ORGANIZAO

IMPACTO NA
Grupo de trabalho coeso

Substituto para a liderana orientada para

tarefas.

Baixo poder de posio do lder

Neutraliza a liderana orientada para

tarefas e a de apoio.

Lder fisicamente separado ( de liderados )

Neutraliza a liderana de apoio e a

orientada para tarefas.

Teoria da atribuio e a nova liderana

A Teoria da Atribuio se sobrepe caracterstica tradicional,
comportamental e de contingncia situacional, enfatizando a importncia dos
aspectos simblicos da liderana.
Tais aspectos simblicos so uma parte importante na nova
liderana:

carismtica,

visionria,

transformacional

de

perspectivas

relacionadas de acordo com a tendncia dos liderados de atribuir habilidades

de liderana extraordinrias a um lder quando observam determinados
comportamentos. Estas atribuies ajudam a transformar os liderados, para
que atinjam metas que transcendem seus interesses prprios e ajudam a
modificar a organizao.
Entre as perspectivas mais conhecidas de nova liderana, temos
a Teoria Transformacional (BASS, 19XX) e as abordagens carismticas
(HOUSE; CONGER; HANUNGO, 19XX). As abordagens transformacionais so
mais amplas que as carismticas e s vezes incluem o carisma como uma das
dimenses.
A nova liderana, em geral, importante porque vai alm da
liderana tradicional, facilitando a mudana no crescentemente varivel
ambiente de trabalho. Em equipes de elevado desempenho, o papel da
liderana muda, transformando-se em facilitadora, a fim de encorajar os
membros da equipe a liderarem a si mesmos.
Presume-se que os comportamentos dos coordenadores de
equipes funcionem melhor quando reforados por lderes que propiciem
concesso de poder e destaquem vrios aspectos da nova liderana. (Figura 2)

Figura 2 Aspectos esperados da nova liderana (????)

OS LDERES CARISMTICOS DISTANTES DEVERIAM DEMONSTRAR:
. Persistncia
. Habilidade retrica
. Coragem
. nfase na coragem social ( expressar opinies, no se conformando com as presses )
. Orientao ideolgica

OS CARISMTICOS MUITO PRXIMOS DEVERIAM DEMONSTRAR:

. Sociabilidade
. Experincia
. Humor
. Dinamismo, atividade
. Aparncia fsica
. Inteligncia
. Definio de altos padres
. Originalidade
TANTO O CARISMTICO DISTANTE QUANTO O MUITO PRXIMO DEVERIAM DEMONSTRAR:

. Autoconfiana
. Honestidade
. Autoridade
. Sacrifcio

A ARTE DE SER LDER EST AO NOSSO ALCANCE

O lder o sujeito que :
a) Faz com que as pessoas sob seu comando gostem de
executar o que ele quer.
b) Consegue que subordinados queiram ajud-lo e se sintam
realizados com isso.
c) No tem subordinados, tem seguidores. Ele no d ordens,
mas todo mundo faz o que ele deseja.
d) Consegue fazer com que as pessoas acreditem que o
interesse delas e o dele o mesmo.
e) Transmite segurana, confiana. Ele inspira lealdade.
confidente, faz com que as pessoas se sintam vontade para
falar a verdade.
f) Transmite senso de justia. Ele toma decises justas, no
protege um ou outro. Todas as suas decises e atitudes so
transparentes.

g) D o exemplo. Se o expediente comea s 8 horas, ele chega

s 8 horas. Numa campanha de corte de custos, no promove
festas nem troca de carro.
h) No precisa ser infalvel. Mas precisa ter mais acertos do que
erros.
i) Faz com que pessoas sigam na direo da companhia. Ele faz
com que essa direo seja transparente, justa e clara.
j) Sabe que no consegue fazer tudo sozinho. Mas no comanda
pelo medo. As pessoas o seguem porque acreditam na sua
viso.
Se se pensar, o lder, tal como descrito anteriormente, um
sujeito que no existe. Pelo menos no com todas essas qualidades juntas na
mesma pessoa.
Se se procurar na bibliografia bsica sobre lderes e liderana,
encontrar-se-o centenas de outras definies sobre esse indivduo com
poderes quase sobrenaturais. O profissional que reune todas essas
caractersticas, ou parte delas, vale ouro no mercado de trabalho.
O lder ter uma equipe que vai suar a camisa por ele e pela
empresa. Isto fabuloso para a empresa. Funcionrios motivados so mais
criativos, trabalham com mais vontade, do o sangue pelo chefe e, portanto,
pela companhia. Os lderes tambm so importantes para os indivduos que
esto subordinados a ele. Ele vai gerar um ambiente de trabalho frtil para o
desenvolvimento pessoal e profissional de todo mundo.
Ser lder timo, acima de tudo para o prprio lder. Ele vale cada
vez mais no mercado de trabalho. Os testes de seleo das empresas vm
tentando detectar nos candidatos a emprego as caractersticas intangveis de
um lder. Nos escritrios dos recrutadores de executivos, esse pessoal tem
sempre as portas abertas.
Por que um lder importante?
Acima de tudo porque o funcionrio, por mais motivado que
esteja, no est ligado empresa. Ele est ligado diretamente s pessoas com
que fala, para quem apresenta suas idias, de quem ouve uma palavra de
apoio ou um resmungo de intolerncia. Se acima de um funcionrio criativo,

competente e motivado estiver um lder, tanto melhor. Mas, se ele no

encontrar quem d valor a suas idias, vai procurar outras paragens onde se
sinta valorizado. Isso pssimo para a empresa que precisa sobreviver num
mercado globalizado, no qual chegar frente da concorrncia pode significar a
diferena entre sobreviver ou perecer.
a que os lderes fazem diferena. Se no conseguirmos nos
enquadrar nas definies como lder, a boa notcia que podemos mudar.
preciso vontade, esforo, dedicao. No h uma frmula mgica ou um
cursinho do tipo vire lder em quatro sesses. Ser lder requer apenas,
motivao, habilidades de comunicao e alguns conhecimentos rudimentares
sobre liderana, diz Rex Campbell, professor da Universidade de Missouri, em
entrevista por e-mail revista Voc S.A. Campbell autor do livro Leadership
Getting It Gone", no qual se prope a ensinar como desenvolver aquelas
qualidades intangveis que definem liderana. (O livro de Campbell pode ser
acessado no endereo
(http://ssu.missouri.edu/faculty/rcampbell/leadership/default.htm) .
Outros estudiosos dizem o mesmo. Ns discordamos de que
liderana seja um trao gentico e tambm que a capacidade de liderar
resultado da personalidade, escreveram Charles Faskas e Suzy Wetlaufer,
consultores da Bain & Company, num artigo para a Harvard Business Review.
No faz muito tempo, os funcionrios eram pagos para obedecer
e os chefes para ter as idias. No mundo globalizado, competitivo, o sistema de
trabalho mudou. Hoje as fbricas operam em clulas, os escritrios esto
divididos por processos. Nesse esquema, no cabe mais um chefe. Cada
funcionrio dono de seu pedao e precisa cuidar dele da melhor forma
possvel. Ao lado deles est o lder, o cara que pode at ganhar mais por causa
do cargo, mas que est al para facilitar a vida de todo mundo.
A empresa no trabalha para o presidente. O presidente est
aqui para agregar valor diz Cedric Lewig, presidente da ABB, Asea Brown
Boveri, no Brasil. O meu papel olhar o longo prazo. Indiano naturalizado
dinamarqus, Lewis tornou-se presidente da ABB em fevereiro de 1.995,
depois de comandar uma das fbricas do grupo, em Guarulhos, na Grande So
Paulo. Qual foi a maior realizao de Lewis no comando da fbrica, segundo
Lewis? Aumento de vendas? Lucro maior? No. Ele acabou com o carto de

ponto para todos os funcionrios. A empresa precisa demonstrar confiana em

seu pessoal. O que importa para a ABB produzir produtos com qualidade e
no tempo certo. A que horas o funcionrio vai trabalhar, no interessa, diz
Lewis. Quando busca um novo lder para a ABB, Lewis no olha apenas suas
qualidades profissionais. Um lder, em sua opinio, precisa conhecer seus
limites. Isso significa um cara que no destri a prpria vida por causa do
trabalho. Na ABB, 10% dos bnus dos executivos s so pagos se eles tiraram
frias e fizeram com que toda a equipe tenha tirado frias no ano anterior. o
tempo famlia e a empresa no pode roub-lo da pessoa , diz Lewis.
O problema que a maioria das empresas no tem lderes. Ela
tem meros chefes. A diferena, conforme a lista preparada pelo americano
Barry Woolf, do American Institute of Management & Development:

O chefe inspira medo, o lder aconselha.

O chefe diz eu, o lder, ns.

O chefe se preocupa com coisas, o lder, com pessoas.

O chefe colhe os louros, o lder os distribui.

O chefe enxerga o hoje, o lder contempla o amanh.

A liderana difere do gerenciamento, sobretudo em listas de

afazeres. Liderar saber como explorar os mananciais da motivao humana
e tambm conhecer a base do relacionamento com os colegas , diz o guru
Tom Peters (PETERS, xxxx, p. XX). No faz muito tempo, as metforas sobre a
liderana baseavam-se na fisiologia, em que o lder era a cabea e a
organizao o corpo. Na organizao tradicional tudo trabalho de algum.
Como tudo o mais, a liderana foi colocada em caixas dentro de cargos
agrupados prximos ao topo da pirmide. Hoje, a liderana est sendo
afastada dos cargos. A tarefa agora esquecer os cargos e voltar-se para o
trabalho que requer realizao, diz William Bridges, autor do livro Um Mundo
Sem Empregos, em artigo publicado no livro O Lider do Futuro (BRIDGES,
XXXX, p. XX).
Seja qual for a pesquisa ou o estudioso de liderana, uma
concluso tem sido constante. A maioria das pessoas, seguiria um lder que
fosse honesto, antecipador dos acontecimentos, inspirador e competente.

Seria esse poder para atrair seguidores um dom reservado a

apenas uns poucos de ns? Os estudiosos do assunto afirmam que esse o
mais pernicioso dos mitos que envolvem o tema. A liderana com certeza no
est gravada em um gene, nem constitui um cdigo secreto que no possa ser
compreendido por pessoas comuns, dizem os autores de Desafio da
Liderana, James Kouzes e Barry Posner (KOUZES; POSNER, XXXX, p. XX).
James presidente executivo da Tom Peters Group e Posner, professor da
Universidade de Santa Clara, nos Estados Unidos. Uma pesquisa empreendida
por eles mostrou que a liderana um conjunto de prticas que se pode
observar e aprender.
Ento como aprender a ser lder?
Warrem Bennis, o mais respeitado dos estudiosos de liderana,
escreveu um clssico sobre o assunto: Como se Tornar um Lder. Bennis diz
que os lderes so pessoas com capacidade para expressar plenamente. Elas
tambm sabem o que querem, por que querem e como comunicar isso aos
demais, a fim de obter a cooperao e o apoio deles (BENNIS, XXXX, p. XX).
Ou seria: saber se comunicar com seus colegas j um grande passo para
quem aspira liderana do grupo. Mas isso s o comeo. Prepare-se para
trabalhar muito. impossvel ser lder sem saber mais do que todos. O lder
precisa ser respeitado profissionalmente. O chefe, desses que estamos
acostumados a encontrar em qualquer escritrio, tambm pode ser respeitado
por suas capacidades e conhecimentos tcnicos. Em geral, os gerentes
chegam a gerentes somente por causa disso. Mas os lderes renem
caractersticas comportamentais e psicolgicas que os destacam no meio do
grupo.
O professor americano Rex Campbell d algumas dicas de como
adquirir qualidades tpicas dos lderes:
Envolva-se em organizaes ou comunidades. Um lder
voluntrio, segundo Campbell, por definio um lder no
coercitivo. Num grupo de voluntrios, a liderana no acontece
sem consenso. Ou seja, voc estar aprendendo a comandar
pessoas sem usar do poder conferido por cargos;

 Desenvolva habilidades de comunicao escrita e falada. Isso

pode ser aprendido em cursos dos mais variados.
Seja honesto, trate as pessoas com justia, d uma viso do
futuro.
Eu sou um exemplo de pessoa que desenvolveu tais
habilidades, diz Campbell (CAMPBELL, XXXX, p. XX). Antes de qualquer
coisa, de partir para cursos e leituras sobre o assunto, cabe aqui uma ressalva.
Voc gosta de ter contato com as pessoas? Porque, lamentamos inform-lo,
no d para ser lder sem gostar de pessoas. Em outras palavras, uma sesso
de anlise pode ser fundamental para quem ainda tem dvidas sobre a referida
pergunta. Algumas empresas, como a Mangels, esto criando carreiras
paralelas para abrigar pessoas de alto talento tcnico e baixo potencial para
lder. Assim, elas podem ganhar mais dinheiro sem a obrigao de tornarem-se
gerentes.
O executivo Alberto Lanari Ozolins, da empresa brasileira Alcatel,
estuda o assunto em busca de ferramentas que o ajudem a liderar processos
de mudanas. No ano passado, por exemplo, Ozolins foi ao seminrio Tcnicas
de Liderana Eficaz, que Barry Woolf deu em So Paulo. No de hoje que
Ozolins se preocupa com o tema. Em 1985, ele leu cerca de 20 livros sobre a
liderana, alm de ter assinado a revista Harvard Business Review. Naquele
ano, Ozolins assumiu, na Ericsson, seu primeiro cargo de gerente. Minha
maior qualidade que sou um idealista que se empenha de corpo e alma para
vender uma nova idia, diz Ozolins (OZOLINS, XXXX, p. XX). Eu gosto de
dizer aos funcionrios que eles podem ousar sem medo (OZOLINS, op.cit., p.
XX)..Ozolins est em busca daquilo que Kouzes e Posner definiram como as
cinco regras da liderana exemplar:
k) Desafiar o estabelecido;
l) Inspirar uma viso compartilhada;
m) Permitir que os outros ajam;
n) Apontar o caminho;
o) Encorajar o corao.

Segundo eles, quase tudo o que nos foi ensinado sobre a

administrao tradicional nos impede de ser lderes eficazes. E quase todas as
noes populares de liderana so mitos. Na administrao tradicional, a
empresa disciplinada e estvel e o processo no s pode como deve ser
engendrado de maneira a que tudo funcione como um mecanismo de relgio.
Esse modelo tambm focaliza nossa ateno no curto prazo, nos balanos
trimestrais e no relatrio anual. Todos os lderes eficazes que vimos tm uma
orientao de longo prazo, voltada para o futuro. Eles enxergaram alm do
horizonte do presente, dizem Kouzes e Posner.
Mas no devemos perder a calma, no vamos nos debruar sobre
magias ou cartas de tar para fazer previses. O importante ter uma viso,
um senso de direo. A administrao tradicional ensina que os lderes devem
ser frios, distantes e analticos, e precisam separar as emoes do trabalho.
Mas, segundo os autores de O Desafio da Liderana, quando os lderes da vida
real falam sobre o que mais lhes causa orgulho em suas carreiras, no falam
de nmeros. Eles costumam descrever sentimentos de inspirao, paixo,
exultao, intensidade, desafio, preocupao com os outros, generosidade e
claro at amor.
Nem mesmo a falta de carisma, uma qualidade que parece
intrinsecamente ligada personalidade, parece ser uma barreira aos
candidatos a lideres. Definitivamente no preciso ter um perfil e um estilo
carismtico para formar com sucesso uma empresa visionria, diz James
Collins e Jerry Porras, no livro Feitas para Durar, onde analisam as causas de
sucesso de quatro dezenas de empresas americanas. Eles citam William
McKnight, gerente-geral da 3M de 1.914-1.929, diretor executivo de 1,9291.949 e presidente de 1.949-1.966. No encontramos nenhuma evidncia de
que ele tivesse um estilo de liderana altamente carismtico. Das quase 50
referncias a ele na histria da empresa, publicada pela mesma, apenas uma
se refere a sua personalidade, descrevendo-o como um bom ouvinte, humilde,
modesto, um pouco condescendente, discreto e de fala mansa, quieto, solicito
e srio.
O mito do lder carismtico surgiu, segundo os especialistas, de
uma concluso apressada. Quando nos remetemos a exemplos de lderes,
sempre lembramos de algum com enorme magnetismo para atrair pessoas.

 certo que os lderes tm de ser enrgicos e entusiasmados. O dinamismo do

lder no provm, contudo, de poderes especiais, mas da forte crena em um
propsito e da vontade de expressar essa convico, escrevem Kouzes e
Posner.
A liderana est isolada no topo da organizao? A histria do
mundo corporativo poderia tentar provar que sim. Mas no bem assim. Oscar
Motomura, diretor geral da Amana-Key, de So Paulo, um dos mais respeitados
treinadores de executivos do Brasil, diz que hierarquia nada tem a ver com
liderana. O verdadeiro lder nem precisa estar em posto de poder para fazer
diferena. A liderana envolve habilidades e capacidades teis para a pessoa,
esteja ela no gabinete da diretoria ou no balco, em Wall Street ou na Avenida
Paulista (So Paulo), no escritrio acarpetado com ar refrigerado ou no cho
de fbrica.
4) CONCLUSO
No podemos formar um lder num cursinho de poucas horas. Os
cursos, os seminrios e os livros nos despertam para os conceitos de
liderana. O resto vir com o aprendizado dirio e sem fim. Devemos nos
lembrar que os lderes exalam autoridade e que autoridade precisa ser
conquistada, e isso leva tempo. Lderes se desenvolvem, no so fabricados,
diz Charles Handy, autor do livro A Era do Paradoxo. Para quem deseja
comear j a preparao para a liderana, o artigo de Handy, A Nova
Linguagem da Administrao e Suas Implicaes para os Lderes, pode ser um
bom comeo. O texto faz parte do j citado livro O Lder do Futuro, da Peter
Drucker Foudation.

5) BIBLIOGRAFIA
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normativas da Administrao. 3 Ed. So Paulo: McGraw-Hill, 1987.
2. FARIA, J. C.. Administrao: introduo ao estudo. 3 Ed. So Paulo: Pioneira,
1997.
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conceitos e aplicaes. So Paulo: Harbra, 1998.

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Taylor. So Paulo: Saraiva, 1998.
5. ROBBINS, S. P.. Administrao: mudanas e perspectivas. Traduo: Cid
Knipel Moreira. So Paulo: Saraiva, 2000.
6. SCHERMERHORN, J. R.; HUNT, J. G.; OSBORN, R. N. Fundamentos de
comportamento organizacional. Traduo: Sara Rivka Gedanke. Porto Alegre:
Bookman, 1999.
7. SONTAG, E. Ttulo do artigo. Revista Supermix, So Paulo, v. ?, n. ?, p. xx-yy,
nov. 1998.