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Departamento de Ingeniera de Sistemas, Facultad de Ingeniera, Merced 437, Curic, Universidad de Talca,
jpereira@utalca.cl, ncerpa@utalca.cl, mrivasm@utalca.cl
2.
Clientes / Usuarios
La falta de involucramiento del usuario en
cualquiera de las fases del ciclo de desarrollo de
software, tambin tendr un impacto negativo en
el xito del proyecto [1,22]. Los problemas de
clientes/usuarios son una de las mayores fuentes
de fracaso de un proyecto [37]. Expectativas
realistas de parte del cliente pueden reducir
capacidad de conflicto, y esto puede a la vez
ayudar en la percepcin que el desarrollador y
nivel de gestin tienen del xito del proyecto [21].
3.
Requerimientos
Entender los requerimientos es un factor crtico
para el desarrollo de un sistema exitoso. La falta
total o parcial de comprensin del problema y su
entorno, conduce a requerimientos incompletos y
por lo tanto causa serios riesgos para el proyecto
[33]. Si no existe un acuerdo de parte de los
clientes y usuarios con respecto a los
requerimientos
del
proyecto,
aparecern
expectativas poco realistas con respecto a ste
[26].
La
obtencin
de
requerimientos
tempranamente en el proceso de desarrollo y el
uso de metodologas claramente definidas que
MARCO TERICO
En general, siete categoras de riesgo en proyectos
de software pueden ser identificadas: (1) gestin, (2)
clientes y usuarios, (3) requerimientos, (4) estimacin
y programacin de actividades, (5) jefe de proyecto,
(6) proceso de desarrollo de software y (7) personal de
desarrollo [28,29,36,37,]. Existen otros investigadores
que tambin han estudiado los componentes de riesgos
del proceso de desarrollo de software. Por ejemplo,
[32] identificaron seis categoras de riesgo:
programacin de actividades y tiempos, funcionalidad
del sistema,
subcontratos, administracin de
requerimientos, utilizacin de recursos y desempeo, y
gestin de personal. La investigacin realizada por
estos autores, se basa fundamentalmente en aspectos
Factores de xito en proyectos de desarrollo de software: Anlisis de la industria chilena del software
proyecto de software que estn gestionando. Sin
embargo, durante la ejecucin de un proyecto,
muchos jefes estn demasiado ocupados y sujetos
a presiones propias del proyecto, de modo que
ellos olvidan las fases de control de riesgo [31].
Todos aquellos involucrados en el proyecto (nivel
de gestin, desarrolladores y clientes/usuarios), y
su impacto en ste necesitan ser considerados.
5.
Gestin de Proyecto
Un proyecto acfalo, o con un jefe que no tiene la
experiencia apropiada, corre un riesgo serio [37].
Los principales riesgos de proyectos estn
asociados con el mismo proceso de gestin de
proyectos, y muchas de las buenas prcticas de
gestin estn relacionadas al proceso de gestin
de riesgos. Por lo tanto, aquellos jefes de
proyectos exitosos, son buenos en la gestin de
riesgo [6]. Estos jefes de proyectos no aceptan ni
tampoco ignoran los riesgos potenciales del
Desarrolladores
El impacto de los desarrolladores en el proceso de
desarrollo de software es crtico en trminos de la
actividad que ellos desarrollan, y con quien
interactan. La falta de control de proyecto tiene
como resultado que los desarrolladores trabajan
horas extras sin recompensa, teniendo efectos
negativos en sus vidas personales, y arriesgando
el xito del proyecto [9]. Un mayor entendimiento
de lo que contribuye a mantener a estas personas
felices y motivadas ayudar a disminuir los
riesgos del proyecto. Los desarrolladores tienen
una nica perspectiva de la nocin de xito que
est directamente relacionada a la motivacin. La
7.
Factores de xito en proyectos de desarrollo de software: Anlisis de la industria chilena del software
- Equipo de desarrollo:
Cuestiones relativas a la organizacin que posee el
equipo de desarrollo de software.
- Relaciones interpersonales:
Preguntas concernientes el ambiente laboral
establecido entre una persona y su grupo de
trabajo, incluyendo los superiores.
- Otros aspectos:
Algunas preguntas generales asociadas al mtodo
de trabajo utilizado en el desarrollo.
Cada pregunta comienza con la afirmacin En su
percepcin, para que un proyecto tenga una alta
probabilidad de xito es importante que, a la cual
le sigue otra parte de la frase, por ejemplo, el
proyecto est bien planificado. Todas las preguntas
se responden segn la escala: (Acuerdo 5 4 3 2 1
Desacuerdo).
Para estudiar los resultados de la encuesta,
aplicamos anlisis factorial con el objetivo de verificar
que las 59 preguntas se explican por factores
subyacentes que tengan alguna relacin con las
categoras de riesgo encontradas en la literatura.
Queremos saber si la realidad chilena contempla
categoras de riesgo, e inversamente de xito de un
proyecto, similares a las de la realidad internacional.
Se utiliza una muestra de 191 cuestionarios, los que
fueron respondidos por empresas y grupos de
desarrollo de software de la industria chilena de
software. SPSS v.12.0 de Windows es utilizado en el
estudio. Para verificar la validez del anlisis factorial
en este problema, se utiliza el test Kaiser-MeyerOlkin que da como resultado el valor 0,867, indicando
que la tcnica es apropiada como instrumento de
anlisis. La explicacin de los factores ha sido
mejorada mediante una rotacin Varimax y se observa
que las comunalidades de las variables de base (las 59
preguntas del cuestionario) son todas mayores o
iguales a 0,5, indicando que el nmero de casos de la
muestra es adecuado.
Del anlisis se obtiene 15 factores potenciales que
explican un 67% de la varianza total. Enseguida, para
establecer los factores de inters de nuestro modelo, se
aplican las siguientes reglas [20,35]: una variable es
constitutiva de un factor si su varianza explicada es de
al menos el 65%; un factor vlido debe tener al menos
tres variables constituyentes; las comunalidades de las
variables constituyentes de un factor deben ser
superiores a 0,5.
RESULTADOS
De los 15 factores encontrados, slo tres
cumplieron con las reglas exigidas a los componentes.
A continuacin, describimos cada uno de ellos.
a)
Status profesional
Este es el primer factor, que por si solo explica un
13% de la varianza total. La Tabla 1 presenta las
variables constituyentes las cuales dan al factor una
confiabilidad (Alfa de Cronbach) de 0,93. La varianza
explicada de cada una de las variables se muestra en la
columna Varianza. Este factor lo hemos
denominado el Status profesional puesto que se
asocia al mejoramiento de las expectativas de las
personas en trminos econmicos, profesionales y
organizacionales. En la literatura, estas variables se
agrupan
bajo
la
clase
de
aspectos
personales/profesionales. Sin embargo, vemos que
ellas tienen ms que ver con aspiraciones que las
personas poseen cuando trabajan en un proyecto. Es
posible que este factor nos diga que los individuos ven
un proyecto como una oportunidad de escalamiento
personal,
profesional
y
organizacional.
Consecuentemente, un proyecto exitoso es aquel que
les permite materializar sus aspiraciones. Este
resultado es consistente con estudios previos que
indican la gran influencia del manejo de expectativas
sobre la motivacin de las personas [12] y por
consiguiente sobre la satisfaccin de las expectativas
de un proyecto, es decir, sobre el xito de ste.
Varianza
0,84
0,78
0,77
0,77
0,75
0,71
0,67
0,65
b) Relaciones interpersonales
Este es el segundo factor, que en trminos de
importancia explica un 7,5% de la varianza total. La
Tabla 2 presenta las variables que componen el factor
(la confiabilidad es 0,9). Hemos denominado este
factor de Relaciones interpersonales. Las tres
variables forman parte de la categora de riesgo del
mismo nombre, identificada en la literatura. Los
individuos consideran entonces que un proyecto
exitoso es una instancia poltica donde debe
mantenerse relaciones personales adecuadas a distintos
niveles de la organizacin. Creemos que este factor
est relacionado en cierta medida con el primero, de
status profesional, en el sentido que las buenas
relaciones interpersonales, tanto con los pares como
con los niveles gerenciales, ayudan a crear
Factores de xito en proyectos de desarrollo de software: Anlisis de la industria chilena del software
sistema de recompensa econmica, el avance en la
carrera profesional, el aumento de responsabilidad, la
mejora en la seguridad del trabajo y el aprendizaje son
caractersticas que pueden ser administrados a nivel
organizacional.
Por otro lado, vemos que en la industria chilena las
personas no reemplazan el mejoramiento econmico
con otro tipo de motivacin. Es la variable ms
significativa en el anlisis. Creemos que esto seala la
necesidad de mayores estudios de la industria chilena
para observar si en ella se maneja adecuadamente
otras variables de motivacin. Una hiptesis es que el
incentivo
econmico
aparece
como
efecto
compensatorio de otros incentivos inadecuados, y por
consiguiente, habra posibilidades de mejoramiento en
esos aspectos.
Por otro lado, factores que son considerados
importantes en la literatura, como por ejemplo la
gestin de requerimientos, la relacin con el
cliente/usuario, o la existencia de patrocinadores de
proyecto, estn ausentes como factores determinantes
en las preocupaciones de la industria. En base a estos
resultados, y al comparar con la literatura
internacional, creemos que se requieren estudios
especficos tendientes a detectar el estado de este tipo
de procesos en la industria chilena del software.
Finalmente, es interesante observar lo siguiente:
dado que los resultados obtenidos sealan los
proyectos exitosos como aquellos que otorgan
importancia a los aspectos profesionales e
interpersonales, entonces una va para mejoramiento
del proceso de software es el enfoque en reas clave
asociadas a esos aspectos, antes o en paralelo con
otras reas ms tcnicas. Esto es un sujeto que debe
estudiarse en investigaciones futuras.
AGRADECIMIENTOS
Esta investigacin ha sido financiada por el proyecto
FONDECYT 1030785, del Gobierno de Chile.
REFERENCIAS
[1] K. Amoako-Gyampah, and K. B. White, When Is
User Involvement Not User Involvement,
Information Strategy: The Executives Journal,
Volume 13, Number 4, 1997, p. 40-45.
[2] D. Baccarini, The Logical Framework Method
for Defining Project Success, Project
Management Journal. Volume 30, Number 4,
1999, p. 25-32.