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ANDRH - 01 56 88 18 27 - Nathalie Tran
Atomos Conseil - 01 44 20 40 30 - Olivier Plepl
Septembre 2010
Sommaire
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5.
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3.
4.
Conclusion ...................................................................................................................... 16
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LEntreprise est amene renouveler, chaque anne, en moyenne, 15 25 % de ses cadres sur
lensemble de ses postes. Ces renouvellements peuvent tre assurs par mobilit interne ou
recrutement externe. Mais, dans tous les cas de figure, il sagit dun nouvel enjeu, tant pour
lEntreprise que pour le cadre appel prendre un nouveau poste, ainsi que pour toutes les
personnes avec lesquelles il sera en interaction (membres de son quipe, suprieur hirarchique,
pairs, ).
Le cabinet Atomos Conseil et lANDRH ont dcid de raliser une enqute afin de faire un tat des
lieux sur ce thme. Lenqute a t conduite auprs d'une centaine d'entreprises. Elle a t
complte par une dizaine dentretiens avec des DRH de socits industrielles ou de socits de
service.
Ce document prsente les rsultats de cette tude.
Les DRH interviews ont rpondu, soit pour lensemble de lEntreprise, soit pour un primtre plus
restreint (ex : une filiale ou une branche).
Le primtre moyen sur lequel les DRH se sont exprims tait de 2.200 salaris.
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Sur les primtres tudis, le pourcentage moyen de cadres tait de 27 % et, parmi ces cadres, le
pourcentage moyen de dirigeants et de cadres suprieurs tait de 19 % (soit un taux moyen de
dirigeants et cadres suprieurs de 5 % sur lensemble des primtres tudis).
Sur lensemble des cadres, environ 1 cadre sur 6 avait pris un nouveau poste au cours des 12
derniers mois.
Notons que les entreprises pour lesquelles la visibilit est meilleure sont souvent celles au
sein desquelles DRH / RRH et oprationnels suivent ensemble ces prises de poste.
Les termes dirigeant , cadre suprieur , cadre sont pris dans leur sens gnrique (homme et femme).
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Dans les entreprises au sein desquelles le lien RH/oprationnels est faible, les RH sont
essentiellement sollicits deux moments :
-
Dans les deux catgories de cadres, les rsultats sont en de des attentes ou se sont
solds par des checs 1 fois sur 4. Le fait que la visibilit sur les prises de poste soit mauvaise
pour les autres cadres a probablement tendance maximiser la part rsultats conformes
aux attentes pour cette catgorie.
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Globalement, les rsultats sont davantage conformes aux attentes dans le cas de mobilits
internes, ce qui nest pas surprenant car lEntreprise connat ses cadres.
Nanmoins, il faut noter que pour les deux catgories, la part des rsultats infrieurs aux
attentes ou des situations dchec reste leve (14 % et 23 %), et que pour la catgorie
autres cadres , cette part est approximativement la mme que les postes soient pourvus
par recrutements externes (24 %) ou mobilits internes (23 %).
Malgr ce qu'on pourrait attendre, un recrutement en interne n'est donc, dans la plupart
des cas, pas plus "sr" qu'un recrutement externe.
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En dehors du suivi rgulier ralis par le n+1, des points formels peuvent tre raliss la fin
des premiers mois ou la fin de la priode dessai, quelle soit formalise (recrutements
externes) ou non (mobilits internes).
Dans la majorit des cas, aucun point formel nest ralis la fin du premier mois.
Labsence de point formel est encore plus importante pour les mobilits internes (3 fois sur
4).
Pour les recrutements externes, ce point est ralis soit par le n+1, soit par le n+1
accompagn du DRH / RRH.
Pour les mobilits internes, ce point est en gnral ralis par le n+1 (plus rarement
accompagn du DRH / RRH).
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Bien que la fin de la priode dessai soit un moment privilgi pour faire le point sur les
aptitudes du cadre tenir son poste, elle ne donne lieu un point formel que dans 2 cas sur
3, dans le cadre de recrutements externes.
Pour ce qui est des mobilits internes, il ne sagit pas proprement parler dune priode
dessai, mais dune priode dobservation, permettant de vrifier que le cadre sadapte bien
sa nouvelle situation professionnelle. Nous voyons quun point formel nest ralis que
dans une minorit de cas alors que les situations de rsultats en de des attentes ou les
situations dchec sont loin dtre ngligeables.
Ce point est ralis en gnral avec le n+1, parfois accompagn de DRH / RRH, la fois pour
les recrutements externes et les mobilits internes.
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Dirigeants et cadres
suprieurs
Autres cadres
24%
50%
50%
76%
Sur ce point, il y a une diffrence sensible entre les dirigeants et les cadres suprieurs dune
part, et les autres cadres dautre part.
Dans la premire catgorie, 1 cadre sur 2 bnficie dun processus spcifique pour sa prise de
poste, alors que dans la seconde catgorie, 3 sur 4 peuvent en bnficier.
En effet, lEntreprise fait lhypothse qu son niveau de responsabilit un dirigeant ou un
cadre suprieur doit pouvoir prendre son poste sans soutien particulier ou dcide de le
laisser organiser lui-mme sa prise de poste.
En gnral, davantage de moyens sont mobiliss dans le cadre de recrutements externes
que de mobilits internes.
Pour accompagner les dirigeants et cadres suprieurs, les moyens utiliss par les entreprises
sont :
-
dans 67 % des cas laccueil personnalis (prsentation des services, visite de sites,
petit-djeuner avec le Directeur Gnral ou un membre du directoire)
dans 33 % des cas le coaching individuel,
dans 30 % des cas le sminaire dintgration,
dans 28 % des cas le mentoring.
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Pour accompagner les autres cadres, les moyens utiliss par les entreprises sont :
-
Prcision :
Ces pourcentages renseignent sur lutilisation dun moyen et non pas sur le nombre de
cadres bnficiant dun tel moyen.
Par exemple : 33 % des entreprises accompagnant leurs dirigeants et cadres suprieurs
dclarent avoir recours au coaching individuel, ce qui ne signifie pas que 33 % des dirigeants
et cadres suprieurs bnficient dun coaching individuel dans ces entreprises.
La grande majorit des entreprises interviewes dclarent souhaiter amliorer les moyens
et processus permettant de garantir la qualit des prises de poste.
Pour accompagner les dirigeants et cadres suprieurs, les entreprises dclarant vouloir aller
plus loin dans laccompagnement citent :
-
Pour accompagner les autres cadres, les entreprises dclarant vouloir aller plus loin dans
laccompagnement citent :
-
la formation des managers laccueil des cadres lors de leur prise de poste, dans
46 % des cas,
le sminaire dintgration dans 42 % des cas,
le coaching individuel dans 40 % des cas,
le mentoring dans 34 % des cas.
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le temps ncessaire pour occuper pleinement son poste est toujours plus long quon
ne lanticipe (denviron 1,5 mois),
le temps ncessaire un cadre pour occuper pleinement son poste est 2 2,5 mois
plus long dans le cas dun recrutement externe que dans celui dune mobilit interne,
lorsquil sagit dun recrutement externe, le temps ncessaire pour occuper
pleinement son poste est un peu plus important pour les dirigeants et cadres
suprieurs que pour les autres cadres (8,4 mois contre 7,7 mois), ce qui nest pas le
cas lorsquil sagit dune mobilit interne (autour de 5,5 mois).
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Si russir sa prise de poste est lenjeu n1 du cadre concern, cela devrait tre aussi un enjeu
majeur pour son suprieur hirarchique qui a tout intrt ce que cela se passe pour le
mieux sur le primtre dont il a la responsabilit.
Or, nous notons que les responsables hirarchiques souvent ne prennent pas suffisamment
de temps pour clarifier leurs attentes, observer et tre lcoute de leur collaborateur ayant
pris un nouveau poste. Ce manque dengagement peut gnrer un sentiment disolement
chez le cadre. Celui-ci sera accentu en cas dabsence ou dinsuffisance de moyens
(sminaire, coaching, formation, mentoring, ) pour laccompagner dans sa prise de poste.
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Le manque de clart dans la dfinition du poste, les contours prcis de son primtre, les
objectifs court et moyen termes, sont galement des causes dchec frquentes des
dirigeants et cadres suprieurs. Le manque de clart de la stratgie de la direction gnrale
et de lorganisation devant mettre en uvre cette stratgie constitue un terrain difficile,
voire dangereux, pour toute prise de fonction fort niveau de responsabilit. Eviter
lattentisme, clarifier ce qui peut ltre, permettent souvent au dirigeant ou au cadre
suprieur dviter de senliser et dassurer une marge de manuvre.
Enfin, lEntreprise considre souvent que, compte tenu du niveau de responsabilit du
dirigeant ou du cadre suprieur, celui-ci peut sintgrer tout seul ; pour elle, russir cette
premire preuve, cest dmontrer son leadership. C'est le mythe du dirigeant "hroque".
Le rsultat, c'est que certains dirigeants quittent leur fonction dans les premiers mois, leur
initiative ou celle de lentreprise, privant les deux parties dune collaboration qui aurait pu
tre fructueuse ds le passage dlicat de la prise de poste franchi.
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Enfin, une difficult parfois rencontre est la priode de recouvrement entre les postes. De
nouvelles responsabilits sont confies un cadre alors que son remplaant, sur son
prcdent poste, nest pas encore en poste, ou est en poste, mais a besoin dun soutien
massif dans sa prise de poste. Si cette priode est trop longue ou trop intense, elle peut
conduire lchec, davantage par manque de disponibilit que par manque de
comptence.
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Conclusion
Si lEntreprise investit beaucoup dans le choix de la personne nommer pour un poste donn, elle
naccorde pas toujours le mme soin laccompagnement du cadre dans sa prise de poste, alors que
la part dchec ou de rsultats en de des attentes est significative, ce qui reprsente un cot
pour lEntreprise.
La disparit entre les entreprises est trs importante. Certaines dentre elles naccompagnent
quasiment aucun cadre dans sa prise de poste. Dautres, en gnral de taille importante, axes sur le
dveloppement du capital humain, ont des programmes trs structurs dans lesquels passent
systmatiquement tous les cadres appels prendre de nouvelles fonctions.
Lchec, lorsquil survient, peut rarement ntre attribu quau cadre ou lEntreprise.
Il appartient au cadre de prendre le temps dobserver et comprendre son environnement (contexte
de march, culture dentreprise, organisation, comptences et personnalits du suprieur
hirarchique, des collaborateurs et des pairs).
Il lui faut galement trouver le bon quilibre entre apprentissage et mise en action, en sachant
prendre de la distance par rapport ce qui lui a permis de russir dans le pass et qui nest plus
ncessairement adapt son nouveau contexte.
Enfin, si sa comptence technique est acquise, il doit soigner sa communication et ses modes
relationnels car ils reprsentent les principaux facteurs dchec.
LEntreprise, quant elle, si elle veut mettre toutes les chances de son ct pour garantir la qualit
de ses prises de poste, doit tre capable de faire un tat des lieux sur celles-ci, puis sensibiliser les
oprationnels et les quipes RH cet enjeu.
Si le suprieur hirarchique favorise lintgration du nouveau cadre et reste disponible tout au long
de la priode de prise de poste pour laccompagner, cest un gage de russite.
Intgrer un nouveau cadre son quipe est avant tout un acte de management.
Les autres moyens (parcours personnalis, sminaire dintgration, coaching individuel,
mentoring,) constituent des atouts supplmentaires pour surmonter les difficults et le sentiment
de solitude que les cadres rencontrent souvent dans cette priode dlicate.
Ainsi, lorsqu'un cadre prend un nouveau poste, l'entreprise et le cadre lui-mme deviennent
coresponsables dans ce processus de prise de poste.
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