PRODUCTIVIDAD Y ORGANIZACIN

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PRODUCTIVIDAD
Las empresas para sobrevivir han de ser productivas. Para mantenerse ante mercados
globales hemos de ser competitivos. Lo conseguiremos con organizaciones que no se
recreen en los logros ya alcanzados.
El mayor lujo innecesario, el ms costoso, el ms improductivo, el ms lamentable es el
error, que si ciertamente de los errores se aprende, no es menos cierto que no son ni
muchsimo menos inevitable.
Aceptar el error supone admitir que somos incapaces de hacer las cosas bien, siempre.
Los errores son costosos y nadie se beneficia de ellos. Pero alguien paga los errores y en
la empresa los errores los pagan dos: el cliente y el empresario.
Los errores son subvenciones (dinero a fondo perdido) que nos dan nuestros clientes. Y
como el cliente no quiere, pues no es esa su funcin, ser el banquero de nuestro mal
hacer, va subvenciones, resulta que no nos vuelve a comprar, o nos compra menos.
Pero, el primero que sufre y paga los errores es el empresario. El empresario pone el
dinero, paga el error, hasta que los clientes le reintegren el dinero.
El empresario no solamente paga el error, sino que adems prima, recompensa e incluso
incentiva las acciones y omisiones improcedentes causantes del error.
Cuando las cosas no se hacen mal, se ahorra
Cuando no hay averas, se ahorra
Cuando las cosas no se tienen que repetir, se ahorra.
El gasto en desperdicios, subproductos, devoluciones, correcciones, abonos,. es
inadmisible. De ninguna manera se puede aceptar el argumento de que los errores ya
estn contemplados en los escandallos de los productos.

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Se habla mucho de productividad, de controlarla, medirla, mejorarla. Se recurre a toda
clase de inversiones en maquinaria, argumentos de motivacin, primas de productividad
etc para aumentarla. Pocos son los que se dan cuenta, y menos, los que cayendo en la
cuenta actan y saben que, la mejor manera de mejorar la productividad es cambiar el
estilo de gestin hacia una cultura empresarial diferente.
Cuando controlamos y medimos la productividad para mejorarla, hacemos lo mismo que
hacen las delegaciones de trfico a la hora de informar de los accidentes y muertos en las
carreteras durante determinados puentes y fines de semana. Sabemos lo que ha pasado,
pero desconocemos lo que pasar y lo que es ms triste, ignoramos lo que debera pasar
puesto que jams se nos habla de medidas a tomar para alcanzar los objetivos
deseables.
Medir y controlar la productividad no es mejorarla. La empresa es un sistema estable de
dificultades y es precisamente la estabilidad el gran argumento para exigir a la direccin
ejecutiva que consiga mejoras.
La productividad se debe mejorar sustituyendo horas mal gastadas, por horas bien
gastadas.
La productividad se mejora eliminando los recursos innecesarios e improductivos
Si compramos mejor aumentar la productividad y comprar mejor no significa comprar
ms barato
Si cobramos mejor tambin mejorar la productividad y cobrar mejor no es cobrar antes.
Tambin se mejora la productividad pagando mejor y pagar mejor no es pagar ms tarde.
La mejor manera de mejorar la productividad es incorporando talento en las
organizaciones.
La solvencia, la credibilidad es nuestro mayor activo y los alcanzaremos y
rentabilizaremos siempre que cumplamos nuestros compromisos al mnimo coste posible.
Y no nos olvidemos que el mejor coste no est en el menor desembolso, sino en el mejor
resultado.

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Los empresarios piensan que las empresas son centros de costes, o sea que lo que hay
que hacer es gastar menos, olvidndose que las empresas son centros de produccin,
centros de beneficios, de forma que no se trata de gastar menos sino de invertir bien.
En las empresas 1 euro invertido, si no es productivo, es caro y en consecuencia,
inconveniente.
No se olviden seores empresarios que el coste de las inversiones nunca est en el
desembolso, sino en la contraprestacin, en la recuperacin de esa inversin.
Los operarios de bajo sueldo suelen ser caros. Un empleado con un sper sueldo puede
ser perfectamente, el recurso ms productivo de la empresa.
Los malos empresarios y gerentes miopes creen que estn en las empresas para ganar
dinero por encima de todas las dems consideraciones.
Los buenos empresarios saben que su primer y principal objetivo es fabricar un producto
o prestar un servicio que sea el nmero 1 del mercado. El credo del buen director es ser
el proveedor ms eficiente del mundo para el tipo de producto o servicio que ofrezca al
mercado.
El beneficio es una consecuencia del buen hacer y no es un fin en s mismo. Los nmeros
1 jams tienen prdidas.
El buen director trabaja con su personal, proveedores y clientes como si fueran sus
socios, con una relacin de lealtad y confianza permanentes y pensando siempre en el
largo plazo. La direccin de empresas es una carrera de fondo y jams ser una carrera
de velocidad.
El proveedor es la primera pieza de la cadena de produccin. Lo que bien empieza, bien
acaba.
El operario es la pieza ms importante de la lnea de produccin. El buen producto lo
consigue el que est ms cerca de la causa. El buen cliente lo hace aquel que est ms
cerca de l.

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El consumidor, el cliente, es la ltima pieza de la cadena, pero la ms necesaria. Sin ella,
sin ese eslabn de remate, lo anterior desaparece. Sin buenos clientes, sin clientes
satisfechos desaparece el concepto de empresa.

ORGANIZACIN
Sin organizacin es difcil ser productivo.
Si no se es productivo, difcilmente seremos competitivos.
Una empresa es algo ms que un negocio
Una empresa organizada es algo ms que una empresa. El valor de una empresa est en
su potencial para generar beneficios futuros y las empresas bien organizadas y dirigidas
tienen mayor potencial.
La organizacin debe tener cohesin y fortalezas internas y ello lo conseguiremos con:
Autoridad
Responsabilidad
Delegacin
Compromiso
La autoridad est ligada a la persona y precisa del reconocimiento ajeno.
Si las responsabilidades no estn bien definidas, ser difcil alcanzar la necesaria
autoridad
Las organizaciones se tiene que dirigir, gestionar y gerenciar.

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Las tres cosas son necesarias pero son distintas.
GESTIONAR es conseguir que los recursos rindan, que sean productivos.
DIRIGIR es coordinar recursos humanos. El director de una gran orquesta est quietecito
cuando toca un solista, sin embargo, se mueve y mucho, cuando toda la orquesta debe
sacar el mejor sonido posible.
GERENCIAR es delegar, hacer que los dems hagan y adems pronto y bien.
Cuando en la direccin concurren las tres necesidades, la organizacin funciona bien, a
travs de la necesaria estructura humana y funcional. Todas las unidades operativas han
de tener muy claras sus responsabilidades.
La delegacin aumenta el brazo de potencia, la capacidad de hacer. La delegacin
disminuye las dependencias. Si se hace ms produccin, nunca debe ser a costa de la
productividad
Seremos ms eficaces y mejores si operamos mejor coordinados, con mayor control y
rindiendo cuentas de nuestros logros.
La persona responsable e ntegra no necesita que le controlen. De ah que el
AUTOCONTROL se pueda dar en personas que sean muy fieles consigo mismos
En las organizaciones se necesita que la gente PUEDA, SEPA Y QUIERA. Sin el FIAT
espontneo jams conseguiremos que el compromiso de la organizacin sea pleno. Antes
de aceptar una responsabilidad, tenemos que tener muy claro que la QUEREMOS
ACEPTAR, QUE LA ASUMIMOS DE PLENO.
Decir si puedo, si s y si quiero, es decir lo acepto, lo asumo. Supone la aceptacin
tcita de un compromiso, de una responsabilidad frente a terceros.
Todas las organizaciones son complejas. Pero con autoridad, responsabilidad, delegacin
y compromiso conseguir su funcionalidad no es difcil y el reto de lograrlo es muy
hermoso, porque buenos, bonitos y gratificantes son los fines de las empresa, creacin de

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puestos de trabajo, generacin de valor aadido y continuidad. Mayor aportacin social, al
menos yo la desconozco.
Las organizaciones que funcionan bien se auto motivan y cada da poseen mayor
confianza en s mismas. Los resultados nunca son casuales, jams son fruto de la suerte.
Pero los resultados se logran y mejoran de forma creciente a travs del buen
funcionamiento de las organizaciones.
Las empresas poco organizadas o sin organizacin siempre estn decayendo. En estas
empresas suele prevalecer el ego sobre la organizacin y el camino hacia el declive es
una constante.
Las empresas poco organizadas y con egotismos, son terreno de siembra para la
camaradera. En ellas existen normalmente buenas relaciones humanas, la gente suele
sentirse a gusto pero los resultados son insuficientes. A veces el exceso de bonanza se
transforma en abuso de confianza.
Hemos dicho y repetimos que la organizacin precisa de autoridad, responsabilidad,
delegacin y compromiso. Quiz no estara de ms cuidar la cooperacin, la coordinacin,
las interrelaciones funcionales, las comunicaciones y la informacin.
Las empresas necesitan logros y no propsitos y falsos halagos. No basta la cortesa y los
buenos modales, por otra parte de obligada observancia entre gente educada. Las
improductividades, los vicios ocultos echan races. Los buenos propsitos se marchitan
solos. En las organizaciones con buen ambiente pero pobres, se suele regar una maceta
equivocada. Mantenemos buenas relaciones a costa de la eficacia. Predicamos que
queremos ser eficaces e incluso nos lo creemos y hasta dudamos de la bondad de los
nmeros. Pero no nos damos cuenta de que por cuidar actitudes y formas, no
conseguimos llegar nunca a nuestros destinos. Nuestra pobre y decadente organizacin
se va secando porque le falta vida, est falta de contenidos y los frutos no llegan.
No se puede decidir con informacin atrasada, sin informacin o con informaciones
equvocas. La informacin adems de necesaria ha de ser sencilla, puntual y fiable.
El conocimiento, las nuevas ideas entran por los ojos y por los odos
Los ojos son las lmparas de la gente inteligente

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Los odos son las ventanas de las personas con talento.
Agudizar la mirada y saber escuchar es de sabios.
El sabio es una persona que permite que tu entres en su sabidura. Normalmente lo ltimo
que desea es mandar. No olvidemos nunca que casi siempre los que quieren mandar son
los pregoneros de la incompetencia, los faroleros del protagonismo.
Gaya
Francisco Gaya
Profesor e&s