PROGRAMA PROFESIONAL DE INGENIERIA

INDUSTRIAL

Curso:
Tema:
EMPOWERMETN & DOWNSIZING
Alumno:
Fabiola Bellido Marroqun
AREQUIPA-PERU
2014

INTRODUCCIN

Haciendo una retrospectiva general, especficamente en los aos

80 del siglo pasado, la administracin de las organizaciones, parece
comenz a verse enriquecida por innumerables propuestas de prcticas,
tantas que semejaban una lluvia de alternativas, que permitiran hacerlas
florecer, argumentndose que esas eran las prcticas que haran ms
eficientes a las organizaciones y por tanto ms competitivas, lo que
permitira a las empresas mejorar sus desempeos, dotndolas de
capacidades para incursionar exitosamente en los mercados, en especial
los extranjeros, y alcanzar un nivel de calidad mundial.

Entre las diversas alternativas para la administracin de las

organizaciones que se han hecho en las ltimas dcadas, destacan dos
que, al hacer un anlisis de sus ventajas y desventajas, o bien de los
beneficios y perjuicios producidos por los efectos de su aplicacin, parece
ser que el balance resulta ms inclinado a lo negativo que a lo positivo. Es
por esto que en este trabajo se trata de mostrar por qu esas dos
alternativas: Downsizing, el Empowerment, resultan poco eficaces, al
ser usadas slo como herramientas, sin hacer una consideracin
sistmica integral. Por ello, el trabajo se inicia con una ubicacin histrica;
se describen las principales caractersticas de los elementos; y se
enfatiza, a partir de los conceptos sistmicos que no han sido
considerados en su aplicacin, en los efectos negativos producidos por la
ausencia de esa consideracin.

La monografa se divide en dos captulos, en el primero se har

un descripcin adecuada sobre el empowerment, sus caractersticas y
utilidades, as como sus ventajas y desventajas. De la misma forma se
bordar

el

downsizing,

desarrollando

mencionados.

ii

los

puntos

anteriormente

INDICE GENERAL

INTRODUCCIN ........................................................................................ i
CAPTULO I
EL EMPOWERMENT ................................................................................ 1
OBJETIVOS............................................................................................... 1
INTRODUCCIN ....................................................................................... 2
1.1. CONCEPTO ................................................................................. 3
1.2. TEORA DE KOONTZ .................................................................. 4
1.3. PRINCIPIOS ................................................................................. 5
1.4. CARACTERSTICAS .................................................................... 7
1.5. TCNICAS ................................................................................... 8
1.5.1. DELEGAR .............................................................................. 8
1.5.2. DIRIGIR PASEANDO ............................................................. 9
1.5.3. ROTACIN DE PUESTOS DE TRABAJO ............................. 9
1.5.4. EVALUACIONES DE DESARROLLO .................................. 10
1.5.5. AUTODIRECCIN ............................................................... 11
1.6. VENTAJAS ................................................................................. 12
1.7. DESVENTAJAS .......................................................................... 13
1.8. PASOS PARA SU IMPLEMENTACIN ..................................... 13
CAPTULO II
EL DOWNSIZING .................................................................................... 16
OBJETIVOS............................................................................................. 16
INTRODUCCIN ..................................................................................... 17
2.1. CONCEPTO ............................................................................... 18
2.2. CLASIFICACIN ........................................................................ 19

iii

2.2.1. REACTIVO ........................................................................... 19

2.2.2. PROACTIVO ........................................................................ 19
2.3. PRINCIPIOS ............................................................................... 19
2.4. CARACTERSTICAS .................................................................. 20
2.5. FACTORES PARA APLICARLO ................................................ 21
2.5.1. EL FACTOR COMPETENCIA .............................................. 21
2.5.2. EL FACTOR TECNOLGICO.............................................. 21
2.5.3. DEFICIENTE GESTIN GERENCIAL ................................. 22
2.5.4. FUSIONES, ADQUISICIONES Y ALIANZAS ....................... 22
2.6. TCNICAS ................................................................................. 22
2.7. VENTAJAS ................................................................................. 23
2.8. DESVENTAJAS .......................................................................... 25
2.9. PASOS PARA SU IMPLEMENTACIN ..................................... 26
CONCLUSIONES .................................................................................... 27
BIBLIOGRAFA ........................................................................................ 28
ANEXOS .................................................................................................. 29

iv

CAPTULO I

EL EMPOWERMENT

OBJETIVOS

Definir el concepto del empowerment, y sus caractersticas ms

importantes, as como sus principios ms relevantes.

Describir la teora de Koontz, y comprender las diferentes

posibilidades de accin del empowerment.

Conocer las ventajas y desventajas del empowerment, y de la misma

manera las tcnicas para implementarlo.

CAPTULO I

EL EMPOWERMENT

INTRODUCCIN

La creciente competencia, en combinacin con la gran demanda y

exigencias del consumidor en cuanto a calidad, exibilidad, rapidez,
funcionalidad y bajos costos, han puesto en un estado de revolucin no
slo a las organizaciones, sino tambin a las personas implicadas en
aqullas. Esto sugiere otro tipo de administracin: el Empowerment.

Al realizar una referencia, tanto histrica como actualizada de

empowerment, se hace una alusin a la delegacin de autoridad y
responsabilidad en los trabajadores, con el fin de que estos ltimos se
sientan nicos responsables y autnomos en su trabajo, lo que favorece
para una mayor satisfaccin, motivacin y aumento de la autoestima en el
desarrollo de sus funciones. Y este objetivo se tratar de lograr en el
presente captulo.

1.1.

CONCEPTO

El empowerment es una va de capacitacin para empoderar

a todos los empleados, y sea autnticos protagonistas del xito y
los resultados de la empresa. Se trata al fin y al cabo de
aprovechar al mximo todos los recursos con los que contemos,
bien sean humanos o de medios.

Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento

que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y
de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio
trabajo1.

Cuando se habla de empowerment se hace alusin a la

delegacin de poder desde el superior hacia sus subordinados. Se
trata de delegar autoridad, responsabilidad a los trabajadores, de
forma que stos se sientan autnomos y responsables de su
trabajo, y en consecuencia de los resultados que producen. Esto,
favorece que las personas tengan una mayor satisfaccin y
motivacin por el trabajo, a la vez que aumenta su responsabilidad
y compromiso, mejoran su creatividad, comunicacin y capacidad
de adaptacin al cambio, y por ltimo, incrementa tambin su
entusiasmo y actitud positiva a la hora de desarrollar sus funciones.

En ingls "empowerment" y sus derivados se utilizan en

diversas acepciones y contextos, pero en espaol la palabra se
encuentra en pugna con una serie de expresiones que se
aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan
"empowerment" con "potenciacin" y "to empower" con "potenciar",
1

ALCARAZ, E. y Hughes, B. (2004). Diccionario de trminos econmicos, financieros y

comerciales ingls-espaol / Spanish English (4 edicin revisada y ampliada).
Barcelona, Ariel. Pg. 156

mientras que caen en desuso expresiones ms antiguas como

"facultar" y "habilitar".

1.2.

TEORA DE KOONTZ

Empowerment significa crear un ambiente en el cual los

empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia
real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del
negocio dentro de sus reas de responsabilidad. As, tanto
los empleados y administrativos como los equipos de trabajo
obtienen poder real en sus mbitos, lo que conlleva atener la
responsabilidad de los mismos. Para estos autores poder es igual a
responsabilidad.

De acuerdo con Koontz y Weichrich, el empowerment acta

de esta forma:

El poder debe ser igual a la responsabilidad (P=R).

Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R), el resultado

podra ser una conducta autcrata por parte del superior, quien
no se hace responsable de sus acciones.

Si la responsabilidad es mayor que el poder (R>P), el resultado

podra ser la frustracin de los subordinados, dado que carece
del poder necesario para desempear las tareas que son
responsables.

La estructura tradicional est hecha en forma de pirmide,

en donde las funciones son altamente especializadas, sus lmites
son claros y hay un control de los superiores para asegurarse que
el trabajo sea rpido y consistente, en conclusin la gente que
ocupa la punta del pirmide es la gente que planea y piensa

mientras que los niveles ms bajos son los que hacen el trabajo.

1.3.

PRINCIPIOS

1. Demostrar la valoracin al personal

Su respeto por la gente se refleja a travs de sus acciones y
palabras. Su objetivo es demostrar su aprecio por el valor nico de
cada persona. No importa la tarea que est realizando un
empleado, su valor como ser humano nunca debe dejar de ser
apreciado.

2. Compartir la visin de liderazgo

Ayude a las personas sentirse parte de la empresa, de su
misin, de su cultura organizacional. Para ello, asegrese de que
conozcan y tengan acceso a la misin general de la organizacin,
la visin y planes estratgicos.

3. Compartir objetivos
Compartir los ms importantes objetivos ayudan a que el
empoderamiento de los empleados trace su curso sin necesidad de
supervisin continua, evitando la tentacin de la intromisin2.

4. Confiar en la gente
Confe en las intenciones de la gente para tomar la decisin
correcta. Cuando los empleados reciben unas expectativas claras
de su manager, se relajan y confan en sus capacidades. Luego
enfocan su energa en lograr, no en preguntar.

5. Proporcionar informacin para la toma de decisiones

BLANCHARD, Kenneth H. El empowerment requiere ms de un minuto. / Ken

Blanchard, John P. Carlos & Alan Randolph. Bilbao: Deusto, 1996. Pgs.. 356-362

Asegrese de que usted ha dado a sus empleados el

conocimiento necesario para que tomen decisiones bien pensadas.

6. Delegar autoridad
No se limite a delegar el trabajo, sino tambin a delegar
autoridad con tomas de decisiones. De tal manera el empleado
crecer y desarrollar nuevas habilidades.

7. Proporcionar retroalimentacin
Proporcione retroalimentacin frecuente para que las
personas sepan lo que estn haciendo. A veces, el propsito de la
retroalimentacin es la recompensa y reconocimiento, pero tambin
una crtica constructiva, para que puedan continuar desarrollando
sus conocimientos y habilidades.

8. Resolver problemas sin generar conflicto

Cuando ocurre un problema, primero pregunte que est mal
con el sistema de trabajo. No todas las fallas son del personal.
Identifique las fallas y corrija errores, manteniendo una actitud de
liderazgo, orden y respeto.

9. Preguntar por soluciones

Cuando un empleado trae un problema a resolver,
pregntele cmo resolvera este problema?. O bien, pregunte,
qu medidas de accin recomienda usted?. As los empleados
pueden demostrar lo que saben y crecer en el proceso.

10. Dar reconocimiento y recompensa

El reconocimiento juega un papel importante en un
empoderamiento exitoso. Cuando los empleados se sienten
recompensados, asumen de mejor manera las responsabilidades y
potencia sus tomas de decisiones.

1.4.

CARACTERSTICAS

El empowerment se puede otorgar a una persona o a un

equipo conformado por grupos de trabajo con empleados
responsables de un producto o servicio, y que comparten el
liderazgo, colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo,
planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.
Los

equipos

con

empowerment

tienen

las

siguientes

caractersticas:

Comparten el liderazgo y las tareas administrativas.

Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad

del desempeo y el proceso de informacin.

El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.

Son comprometidos, flexibles y creativos.

Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.

Mejoran la honestidad, las relaciones con los dems y la

confianza.

Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

De los factores que dan lugar a que se produzca este

cambio, la mayora de ellos son las fuerzas externas que obligan a
la organizacin a cambiar3. Estos son:

Competencia global acelerada.

Clientes insatisfechos.

Poca rapidez en la innovacin o introduccin del producto.

Organizaciones ms planas y lineales.

Inercia y lucha burocrtica.

BLANCHARD, Kenneth H. Empowerment: tres claves para que el proceso de facultad a

los empleados funcione en su empresa. / Ken Blanchard, John P. Carlos & Alan
Randolph. Barcelona: Norma, 1996. Pgs. 235-247

1.5.

Tecnologa que cambia rpidamente.

Cambio de valores en los empleados.

Estancamiento en la eficiencia o en la productividad.

TCNICAS

Para que el empowerment arraigue en una empresa debe

entenderse completamente el concepto, y los directivos deben
comprometerse a invertir en las polticas que lo hagan posible. Sin
embargo, estos altos ideales nunca podrn cumplirse a menos que
los directivos y empleados dispongan de algunas tcnicas prcticas
para pensar sobre el empowerment e implementando sus
operaciones diarias.

Cada empresa utilizar las tcnicas de empowerment que

considere apropiadas. A continuacin presentamos algunas de las
muchas tcnicas existentes.

1.5.1. DELEGAR
Delegar es quizs el mecanismo ms importante para
promover el empowerment. Como concepto existe desde
que los seres humanos empezaron a crear empresas que
llevasen a cabo tareas que fuesen demasiado grandes para
una sola persona.

Si el directivo no delega, el personal se seca y muere.

Delegar, derivar funciones, autoridad y responsabilidades
hacia el equipo y los individuos es una tarea muy
complicada y difcil de llevar a cabo. Para que este acto sea
efectivo, las personas sobre las que se va a delegar deben

poseer habilidades y la madurez necesarias para llevar a

cabo estas funciones. Esto requiere que los directivos
conozcan perfectamente las funciones de sus subordinados.

Delegar con eficacia tambin requiere una gran

confianza entre el directivo y los miembros del equipo. Es
una relacin en dos direcciones. Los miembros del equipo
deben sentir que tienen el apoyo y el nimo del directivo a la
hora de llevar a cabo secuencias de su error.

1.5.2. DIRIGIR PASEANDO

El empowerment florece en una atmsfera de
apertura, buenas comunicaciones y confianza. El objetivo
principal de que los directivos paseen por la empresa es
acortar las lneas de comunicacin entre los niveles de la
empresa, romper las barreras y desarrollar una mayor
comprensin y cohesin en la empresa. Este modo de
actuacin lo deberan adoptar todos los directivos, no solo
los

altos

directivos.

Hay

directivos

de

seccin,

de

departamento y de planta que pasan la mayor parte de las

horas de trabajo en sus oficinas detrs de puertas cerradas y
se aventuran pocas veces a salir al exterior.

1.5.3. ROTACIN DE PUESTOS DE TRABAJO

La rotacin de trabajo puede ofrecer un valor aadido
de empowerment proporcionando a las personas nuevas
responsabilidades, formacin y experiencia en nuevas
funciones y habilidades que les permitan alcanzar un
ascenso.

A primera vista la rotacin de trabajo parece ser una

sencilla

tcnica

de

empowerment

perorequiere

una

planificacin adecuada. Ambos participantes han de ponerse

de acuerdo viendo el desarrollo profesional. Adems, el
intercambio de trabajo debe contar con la aceptacin de
todos los miembros. Los miembros del equipo tendrn el
deber de ayudar y formar al nuevo miembro y ello puede
causar interrupciones en su propio trabajo.

Cada participante tendr que ser entrenado y tendrn

que controlar su progreso por medio de revisiones regulares,
teniendo en cuenta que estarn sobrecualificados y sera
interesante ofrecerles otras posibilidades y puestos vacantes
en diferentes reas para que no se sientan frustrados.

1.5.4. EVALUACIONES DE DESARROLLO

El empowerment requiere el desarrollo de cada uno
de los empleados de la empresa. Se espera que los
directivos progresen y haciendo en la jerarqua segn su
motivacin y sus habilidades. Los directivos de xito
ascienden de ejecutivos medios a ser altos directivos y
directores de un periodo de varios aos. Algunos directivos
menos ambiciosos ascienden uno o dos niveles. En muchas
empresas la evaluacin de desarrollo es de gran importancia
en este proceso. La evaluacin tiene lugar generalmente
cada tres meses, cada seis meses, o cada ao entre el
directivo y su jefe. Se valora la actuacin y se planifica el
desarrollo y progresin futura del directivo.

En la empresa con empowerment se presta con el

mismo nivel de atencin a todos los empleados. Los
objetivos son similares a los de la evaluacin de los
10

directivos, con el enfoque en la actuacin real, las

necesidades de desarrollo y las aspiraciones. La informacin
y los datos que generan de este proceso constituyen la base
de un plan individual de desarrollo.

El mtodo de dirigir la evaluacin de desarrollo influir

en gran manera lo que se consiga. La cultura de la empresa
determina la forma de la evaluacin de directivos y
empleados que consideren aceptable. Muchas empresas
optan por una discusin cara a cara entre una persona y su
director o jefe de equipo. Las empresas ms abiertas y que
tienen un nivel de confianza mayor pueden realizar
evaluaciones en grupo.

1.5.5. AUTODIRECCIN
Una empresa que se han embarcado en los procesos
de empowerment deber animar al individuo y equipos para
que practiquen la autodireccin. La autodireccin es
consecuencia inmediata del empowerment pero no tiene
lugar a menos que los directivos liberen el control que
ejercen sobre los individuos y los equipos de trabajo. Es
preciso establecer en las primeras discusiones sobre el tema
que significan exactamente la autodireccin y que grado de
libertad tendr las personas a la hora de tomar decisiones4.

Ninguna

puede

permitir

que

sus

empleados

respondan de libertad total ya que el resultado sera

anarqua. Sin embargo las personas deberan tener la
suficiente libertad para dirigir sus propios trabajos y tener
voz y voto en el diseo de su entorno laboral. Las empresas
deberan
4

definir

su

nivel

de

empowerment.

Muchas

SMITH, Jane. Cmo delegar responsabilidades. Barcelona: Gedisa, 2001. Pgs. 56-62

11

empresas permiten que los individuos y equipos negocien y

se pongan de acuerdo para establecer los objetivos y
determinar la manera en la que se consiguen.

1.6.

VENTAJAS

Todos los beneficios redundan en una organizacin ms

rentable, gracias a tener clientes ms satisfechos y personas ms
contentas y comprometidas.

A nivel de las personas, con el empleo de este mtodo las

personas se sienten competentes, considerndose eficaces y
sintindose integradas a la organizacin y alineadas con su
estrategia, en la que asumen el nivel ms alto de delegacin por
parte de sus superiores.
Entre las principales ventajas que se obtienen implantando
el empowerment en una empresa se tienen las siguientes:

Aumenta la satisfaccin y confianza de las personas que

integran la organizacin.

Aumenta la responsabilidad, autoridad y compromiso en la

satisfaccin del cliente.

Aumenta la creatividad y disminuye la resistencia al cambio.

Los integrantes de la organizacin comparten el liderazgo.

Mejora la confianza en la comunicacin y las relaciones.

Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.

Se tiene un proceso ms eficiente para la toma de decisiones.

Mayor comunicacin en todos los niveles y en todas las

direcciones.

12

1.7.

DESVENTAJAS

Aunque algunas compaas buscan facultar a su personal a

travs del empowerment, generalmente fracasan, pues no logran
los resultados deseados.

Esto se debe generalmente a que no se le pone la atencin

debida y porque no se lo muestra de manera concreta, de tal
manera que todos sepan de qu se trata y cules son los
resultados que se esperan de l.

Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el

empowerment

(satisfaccin

del

cliente,

mejorar

resultados

financieros y retener y atraer a los empleados adecuados), los

gerentes obtendrn solamente resultados mediocres. Entre otras
desventajas se tienen las siguientes:

No se obtiene cambios a corto plazo

Se requiere la colaboracin de todos los miembros de la

organizacin

No todos estn comprometidos con los objetivos de la

organizacin

Existe resistencia al cambio

Las culturas tradicionales estn muy arraigadas

Las personas no estn acostumbradas a tomar decisiones,

nicamente a ejecutar ordenes

1.8.

PASOS PARA SU IMPLEMENTACIN

A continuacin se mencionarn los siguientes pasos para

alcanzar este mtodo:

13

Conseguir el total apoyo de los superiores al proyecto.

Definir la visin del proyecto y compartirla con todos los que

participan en l.

Desarrollar el enfoque de la organizacin, las estrategias y los

valores, lo cuales debern ser compartidos por los integrantes
de la organizacin.

Crear equipos de trabajo de una forma continua.

Formar a la mano de obra de la organizacin en los conceptos

vinculados

con

el

liderazgo,

la

delegacin,

equipos

autodirigidos, entre otros.

Disear adecuadamente los puestos: Tareas, objetivos y

responsabilidades incorporados a cada uno de ellos y
comunicar a todos los interesados al respecto.

Definir correctamente los objetivos a escala corporativa y los

que se esperan de cada individuo y que deben estar alineados
con la estrategia de la organizacin.

Formar sistemas de comunicacin apropiados para tener

feedback sobre el sistema.

Definir sistemas de gestin del desempeo para evaluar y

desarrollar el rendimiento de cada uno de los integrantes de la
empresa sealando los puntos fuertes y dbiles y planes de
accin consecuente as como planes de carrera asociados.

Definir sistemas de retribucin variable.

Cuando se crea un equipo de alta eficiencia, se deduce un

proceso de desarrollo y en su camino se atraviesa por tres etapas
para poder alcanzarla, los cuales son los siguientes:

Fase 1: Reclutamiento de los individuos. Cuando los

equipos tienden a centrarse en la persona, a tener objetivos
individuales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a
no enfrentar el conflicto.

14

Fase 2: Grupos. Cuando los integrantes desarrollan una

identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propsito y
establecen normas para trabajar juntos.

Fase 3: Equipo. Cuando los equipos se concentran en el

propsito, los integrantes no slo lo entienden sino que estn
comprometidos con l y lo utilizan para orientar las acciones y
decisiones.

15

CAPTULO II

EL DOWNSIZING

OBJETIVOS

Definir el concepto del downsizing, y sus caractersticas ms

importantes, as como sus principios ms relevantes.

Explicar en qu circunstancias se debe aplicar el downsizing, de

acuerdo a las necesidades de la empresa

Conocer las ventajas y desventajas del downsizing, y de la misma

manera las tcnicas para implementarlo.

16

CAPTULO II

EL DOWNSIZING

INTRODUCCIN

Las crisis econmicas y financieras, son parte del proceso de vida

que tiene una empresa; es por ello que una respuesta generalizada por
parte de las empresas, ante un ambiente econmico incierto ha sido
reducir el nmero de empleados a travs de las estrategias de
downsizing.

Las estrategias de reestructuracin corporativa y organizativa

constituyen la alternativa estratgica ms caracterstica en la evolucin de
las grandes empresas en las ltimas dos dcadas. En un entorno de
continuos y acelerados cambios, la prioridad es ahora cmo deshacerse
de las actividades y recursos que impiden a las empresas ser
suficientemente flexibles.

17

2.1.

CONCEPTO

Se define como una alternativa

de reorganizacin o

reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a cabo

una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional
y el establecimiento adecuado de la planta de personal para
mantener la competitividad.

En strictu sensu significa una reduccin de la planta de

personal, pero, en general expresa una serie de estrategias
orientadas al Rightsizing (logro del tamao organizacional ptimo)
y/o al rethinking (repensar la organizacin)5.

Se debe ser cuidadoso en la ejecucin de medidas de

downsizing, pues son decisiones que afectan profundamente la
vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva
a cabo una disminucin en la fuerza laboral.

El carcter deliberado e intencional del downsizing es

fundamental,

ya

que

nos

permite

distinguirlo

del

declive

organizacional que es un fenmeno que ocurre involuntariamente y

que conlleva la erosin de los recursos bsicos de una
organizacin. Pero tambin es verdad que el downsizing es
utilizado por las organizaciones tanto para afrontar una situacin de
declive o ruina empresarial como para aumentar su productividad y
su competitividad.

ALCARAZ, E. y Hughes, B. (2004). Diccionario de trminos econmicos, financieros y

comerciales ingls-espaol / Spanish English (4 edicin revisada y ampliada).
Barcelona, Ariel. Pg. 95

18

2.2.

CLASIFICACIN

2.2.1. REACTIVO
Se responde al cambio, a veces, sin un estudio
acucioso de la situacin. Los problemas que se derivan de
esta posicin suelen ser predecibles: reduccin de la planta
de personal slo por respuesta, sin un diagnstico
adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos son
costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la
empresa.

Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie

de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de
crisis, reduccin laboral, sin un diagnstico previo y un
ambiente de trabajo trastornado. Los daos son costosos, y
tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia
organizacional.

2.2.2. PROACTIVO
Es un proceso de anticipacin y preparacin para
eventuales cambios en el entorno, este tipo de opcin
posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere
de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la
empresa.

2.3.

PRINCIPIOS

Analizar y eliminar toda actividad, proceso o rea que no

agregue valor.

19

Reducir los procesos, hacindolos ms cortos, simples y

productivos.

Promueve la descentralizacin de las decisiones, cambiando la

actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a
un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un
compromiso por parte de las persona y de una administracin
estratgica al respecto.

Deriva en funciones ms seleccionadas y especficas. Los

resultados sern el reflejo de una administracin estratgica de
los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas
formas o herramientas de la administracin6.

2.4.

CARACTERSTICAS

Cuando se tiene un marco sistemtico de trabajo y una

metodologa adecuada.

Cuando

se

disminuye

los

costos

al

reducir

algunos

departamentos que integraban la empresa y que ya no son

necesarios.

Cuando se establece las herramientas que se emplearn.

Desarrolla un plan de administracin del cambio.

Cuando se tiene un plan para mantener y mejorar el

desempeo durante y despus del downsizing.

Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para

ello.

Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o

redefinir.

En resumen, se puede decir que las caractersticas principales

del Downsizing es cuando en una empresa u organizacin se

BIASCA, R.E. (1989). Downsizing: preparando la empresa para los aos 90,
reestructurando, replanteando y recreando la empresa para enfrentar tiempos difciles
con rentabilidad. Buenos Aires. Ed. Machi. Pgs. 26-33

20

disminuye los costos, restablece las competencias y se genera

unas organizaciones flexibles y ligeras

2.5.

FACTORES PARA APLICARLO

2.5.1. EL FACTOR COMPETENCIA

La intensificacin de la competencia internacional se
inici en los aos ochenta con la penetracin exitosa de los
mercados internacionales por parte de las compaas
japonesas y ha adquirido nuevas dimensiones con el
proceso de globalizacin econmica. La baja de aranceles a
los productos del exterior hace a las empresas muy
sensibles a aspectos como el costo de sus productos y la
calidad de los mismos. A diferencia de aos anteriores en
que los productos nacionales eran protegidos, lo que
permita a la industria nacional un grado de ineficiencia
comparativa con el exterior, ahora la tendencia es a evitar la
proteccin y a dejar que las empresas compitan con los
estndares internacionales.

2.5.2. EL FACTOR TECNOLGICO

Uno de los fenmenos caractersticos de las ltimas
dcadas es el rompimiento de una ecuacin que nos
enseaba que el crecimiento econmico traa como
consecuencia un incremento del empleo. Paradjicamente
estamos presenciando en los pases ms industrializados un
fenmeno inverso: el crecimiento econmico sin aumento
proporcional o sin aumento del todo, del empleo.

21

2.5.3. DEFICIENTE GESTIN GERENCIAL

Una causa que ha tomado fuerza recientemente,
seala que la errnea administracin de las empresas, en
especial la falta de visin gerencial ante los cambios y el
proceso de globalizacin econmica, ha determinado que
muchas de ellas se encuentren ante la necesidad de hacer
fuertes recortes de personal. Las empresas que han
visualizado correctamente los cambios y se han preparado
para enfrentarlos y aprovechar las oportunidades que se
presentan, no han tenido que recurrir a prcticas como el
Downsizing

compiten

con

xito

nacional

internacionalmente.

2.5.4. FUSIONES, ADQUISICIONES Y ALIANZAS

Entre las estrategias gerenciales ms comunes en el

mundo

actual

estn

las

fusiones,

adquisiciones

de

empresas, y las alianzas estratgicas. Muchas veces el

resultado de la aplicacin de estas estrategias es el despido
significativo de personal, especialmente cuando se trata de
fusiones.

2.6.

TCNICAS

Estas estrategias van desde las que se basan en un menor

control organizacional, reducciones progresivas, y con pocos
efectos sobre los empleados, hasta aquellas que conllevan un alto
control empresarial o gerencial, se llevan a cabo con rapidez y sin
previo aviso y resultan tremendamente devastadoras y traumticas
para los trabajadores.

22

Un caso paradigmtico de este ltimo tipo de estrategia sera

el despido sin ningn tipo de cobertura de desempleo ni de
indemnizacin. Un reciente estudio ha analizado las principales
caractersticas de la permanencia en el trabajo en funcin de que la
organizacin se encuentre en periodo de expansin o de declive7.

La forma de llevar a cabo una reduccin de plantilla es de

gran importancia, no slo econmica sino tambin psicosocial. Se
sabe que el empleo de estrategias deficientes o injustas perjudica
ms que beneficia a la productividad, a la calidad de los servicios y
al bienestar de los empleados.

Un reciente estudio ha intentado integrar downsizing y

aprendizaje organizacional, llegando a la conclusin de que el
downsizing (aprendizaje adaptativo o de curva nica) y la
reorientacin (aprendizaje generativo o de doble curva) tienen
efectos negativos y positivos, respectivamente, sobre los tres
elementos de la orientacin hacia el aprendizaje: el compromiso
con el aprendizaje, la visin compartida y la apertura de ideas en
muchos casos las estrategias perjudican ms que benefician a las
empresas, ya que son pocas las organizaciones que aciertan con el
mtodo de downsizing ms idneo para su situacin.

2.7.

VENTAJAS

a) Incremento de la productividad.
Lograr resultados con el mnimo de sus recursos es una de
las ventajas ms importantes del downsizing, especialmente en

JOFR, A. (1999). Enfoques gerenciales modernos: anlisis de cada enfoque y factores

crticos para su aplicacin. San Jos de Costa Rica: Delphi. Pgs. 78-81

23

sectores altamente competitivos. Una drstica disminucin de

personal, en reas no sensibles de la empresa, disminuye los
costos de manera significativa. Este logro puede ser la diferencia
entre permanecer o desaparecer.

b) Menos burocracia.
Muchos de los problemas que enfrentan las organizaciones
se derivan de la burocratizacin, que tiende a provocar lentitud y
complejidad en los procesos, poco espacio para la creatividad y la
innovacin, deficiencias en la calidad de los servicios, y dificultades
para definir la responsabilidad.

c) Toma gil de decisiones.

La toma de decisiones es un proceso fundamental, la
organizacin debe buscar la forma de imprimirle mayor rapidez, lo
cual se logra con una estructura ms plana. La disminucin de
unidades,

actividades

niveles

jerrquicos

permite

tomar

decisiones con ms calma y de manera simplificada.

d) Facilita las comunicaciones.

Estructuras planas menos complicadas, permiten mejor
relacin entre jefaturas y la operativa de la empresa.

e) Promueve el espritu emprendedor.

Las organizaciones en su proceso de crecimiento o
consolidacin, tienden a formalizarse demasiado, llegando a
beneficiarse la rutina, la rigidez y la estandarizacin, dejando poco
espacio o haciendo complejo el camino a nuevas ideas, nuevos

24

productos y servicios, nuevas formas de enfocar el negocios y,

sobre todo, a nuevas formas de pensar y aprender.

2.8.

DESVENTAJAS

El principal inconveniente del Downsizing es la desmotivacin

de los trabajadores. Para evitarla es importante informar y
explicar a los trabajadores lo que est sucediendo y de las
razones que impulsan estos cambios.

Si se aplica como una forma de reducir costes y no por motivos

estratgicos, no suelen obtenerse beneficios ni incrementar la
productividad. El xito del Downsizing requiere combinarlo con
programas de formacin continua, para los empleados, que
quedan en la empresa.

Se debe ser cuidadoso en la ejecucin de medidas de

Downsizing, pues son decisiones que afectan profundamente la
vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se
lleva a cabo una disminucin en la fuerza laboral.

Las compaas deben ser conscientes de las importantes

consecuencias

que

tiene

el

seguir

esta

estrategia,

principalmente para los recursos humanos de la organizacin:

Afecta a la moral y actitudes de los trabajadores provocando

desconfianza, desmotivacin y estrs.

Es una estrategia especialmente perjudicial en entornos

basados en la creatividad y el trabajo en equipo porque rompe
dicha capacidad y las interrelaciones establecidas.

Muchas veces no son los empleados menos capaces los que

se ven forzados a abandonar si no los ms valiosos para la
empresa.

Aparecen tambin repercusiones negativas desde el punto de

vista familiar y social.

25

2.9.

PASOS PARA SU IMPLEMENTACIN

Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o

a verificar si se est alcanzando de manera adecuada los objetivos
esenciales de la organizacin (en este caso, puede efectuarse un
cambio en la misin, en los procesos de trabajo, o un cambio en el
nmero de trabajadores).

Revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el

downsizing, as como las herramientas que se emplearn para
realizarlo.

Desarrollar un plan de administracin del cambio con una

visin clara especialmente de la visin futura de la empresa y de la
identidad organizacional y los pasos especficos para llevarlo a
cabo.

Definir un plan para mantener y mejorar el desempeo

organizacional durante y despus del downsizing.

Considerar cmo el proceso de planeacin del downsizing

involucrar a los empleados, los sindicatos y los clientes (o en su
caso a los ciudadanos, en planes en el sector pblico).

26

CONCLUSIONES

El empowerment es la herramienta que hace posible un cambio

significativo en las organizaciones, dentro de las cuales se debe optar por
el mejor sistema de empoderamiento, y tener los resultados ms
convenientes de acuerdo a los objetivos a mediano y largo plazo.

Se requiere de una cultura organizativa que lo haga posible, con una

implicacin directa de los directores y la asuncin de una definida
estrategia empresarial.

Es necesario un clima adecuado, por lo que las polticas de gestin

de recursos humanos deben fomentar y promover al personal dentro de la
empresa. De este modo, este potencial se convertir en un valor
estratgico competitivo para la organizacin.

Como herramienta organizacional el downsizing puede facilitar la

toma de decisiones, mejorar la productividad y promover el desarrollo de
organizaciones ms competitivas, eficientes y flexibles.

Para aplicar esta herramienta se debe ser muy cuidadoso, pues son
decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los
individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminucin en la
fuerza laboral.

27

BIBLIOGRAFA

BLANCHARD, Kenneth H. El empowerment requiere ms de un minuto. /

Ken Blanchard, John P. Carlos & Alan Randolph. Bilbao:
Deusto, 1996.

BLANCHARD, Kenneth H. Empowerment: tres claves para que el proceso

de facultad a los empleados funcione en su empresa. / Ken
Blanchard, John P. Carlos & Alan Randolph. Barcelona:
Norma, 1996.

SMITH, Jane. Cmo delegar responsabilidades. Barcelona: Gedisa, 2001.

ALCARAZ, E. y Hughes, B. (2004). Diccionario de trminos econmicos,

financieros y comerciales ingls-espaol / Spanish English
(4 edicin revisada y ampliada). Barcelona, Ariel.

BIASCA, R.E. (1989). Downsizing: preparando la empresa para los aos

90, reestructurando, replanteando y recreando la empresa
para enfrentar tiempos difciles con rentabilidad. Buenos
Aires. Ed. Machi.

JOFR, A. (1999). Enfoques gerenciales modernos: anlisis de cada

enfoque y factores crticos para su aplicacin. San Jos de
Costa Rica: Delphi.

28

ANEXOS

ANEXO 1: NIVELES DE EJECUCIN DEL EMPOWERMENT

29

ANEXO 2: METOLODOGA DEL DOWNSIZING EN FUNCION AL

CONTROL DEL NIVEL GERENCIAL

30