Carreras sin fronteras, el capital social, y gestin del conocimiento: implicaciones para el

desempeo organizacional

Resumen El propsito de este trabajo es evaluar crticamente la utilizacin de las carreras

en las organizaciones sin fronteras a travs de la lente de la forma en que el impacto de la
formacin y el despliegue del capital social de la organizacin. Construimos un modelo de
los efectos positivos y negativos de las carreras sin fronteras en la formacin de capital
social, proponiendo una imagen ms matizada de las carreras sin fronteras. Dividimos
carreras sin fronteras en cuatro tipos: internas psicolgicas, interna promulgada,
psicolgica externa y externa promulgada. Nuestro modelo delinea las condiciones bajo
las cuales los diferentes tipos de carreras sin fronteras afectan a la formacin y el
despliegue de la organizacin de capital estructural, social y cognitivo de relacin y ofrecer
proposiciones sobre la base de nuestro anlisis. Adems, examinamos el tipo de
conocimiento (de exploracin o de explotacin) perseguidos por la empresa como un
moderador
clave
para
las
relaciones
que
nosotros
proponemos.
Introduccin
Con pocas excepciones, la investigacin sobre carreras sin fronteras ha sido a nivel
individual. Se ha hecho hincapi en sus efectos positivos, lo que implica que crear muchas
oportunidades de desarrollo para las personas - y, por extensin, tienen muchos
beneficios para las organizaciones y sectores industriales (Cohen & Mallon, 1999). Sus
aspectos negativos potenciales han recibido una atencin mucho menor. El propsito de
este trabajo es evaluar crticamente el uso de las carreras en las organizaciones sin
fronteras a travs de la lente de cmo afectan el capital social de organizacin, un
requisito fundamental para el xito de la organizacin en una economa global (Kogut y
Zander, 1992, 1996; Kostova y Roth, 2003; Nahapiet y Ghoshal, 1998).
Se propone un modelo terico que especifica las condiciones en las que las carreras sin
fronteras mejorar o perjudicar el capital social en las organizaciones. Se argumenta que
existen importantes diferencias entre las actitudes en relacin con cruce de fronteras y
actual cruce de fronteras y entre los comportamientos internos y externos de
organizacin cruce de fronteras. Hemos presentado una tipologa de las carreras sin
fronteras y argumentan que el tipo de carrera sin fronteras tiene consecuencias para la
formacin y utilizacin del capital social de la organizacin. Capital de organizacin social
juega un papel importante en la creacin y el aprovechamiento de la base de
conocimientos de una empresa (Nahapiet y Ghoshal, 1998), y el conocimiento ha sido
reconocido como un importante contribuyente a la competitividad de las empresas
(Argote, 1999; Grant, 1996; Kogut y Zander, 1992, 1996; Spender, 1996). A tal fin,

ofrecemos propuestas relativas a un factor de contingencia clave que puede moderar la

conveniencia de los diferentes tipos de cruce de fronteras, a saber, el tipo de
conocimiento que la empresa lleva a cabo para el xito competitivo.
Nuestro enfoque en este trabajo es la teora sobre las carreras de los trabajadores del
conocimiento bsico, en lugar de las carreras de la fuerza de trabajo total de una empresa.
Por los trabajadores del conocimiento bsico, nos referimos a aquellos que''. . . poseen
capital humano valioso y firme-especficas (que) proporcionan la base de conocimientos
bsicos, que es una fuente primaria de la competitividad'' (Kang, Morris y Snell, 2007: 243,
vase tambin Lepak y Snell, 1999, 2002).

Elegimos este delimitador ya que son los empleados ms necesarias para la creacin, el
aprovechamiento y la utilizacin de los recursos de conocimiento a disposicin de la
organizacin. Dado el alto valor y la singularidad de alta de su capital humano, estos
empleados son los ms crticos a la consecucin de los objetivos estratgicos de la
empresa (Snell & Lepak, 2002).

Carreras sin fronteras

Segn su definicin original, carreras sin fronteras abarcan seis significados diferentes: (1)
participacin de los movimientos a travs de las fronteras de varias empresas, (2) llamar la
validacin y comercializacin de su empleador actual fuera de, (3) se mantienen con las
redes externas y la informacin; (4) romper tradicionales suposiciones acerca de la
jerarqua de organizacin y promocin; (5) se refieren a rechazar las actuales
oportunidades de carrera por motivos personales o familiares; (6) se basan en las
interpretaciones del actor de carrera que puede percibir un futuro sin fronteras,
independientemente de las limitaciones estructurales ( Arthur & Rousseau, 1996: 6). Estas
formas diversas carreras tienen una caracterstica ms de gran alcance en comn - todos
ellos representan ''el opuesto de 'organizacin' carreras - carreras concebido para
desarrollarse en un entorno de trabajo nico''(Arthur, 1994; Arthur & Rousseau, 1996: 5) .
Carreras sin fronteras son vistos como bienes personales de los individuos (Inkson y
Arthur, 2001). Muchos ven el papel de las organizaciones que se limitan a proporcionar a
los empleados con tareas desafiantes, la educacin profesional, la informacin y otros
recursos del desarrollo (Arthur & Rousseau, 1996; Hall, 2004). Los individuos son
motivados por su propia definicin personal de xito (vanse los trabajos relacionados en
las carreras de proteico y el xito psicolgico por Hall y sus colegas, por ejemplo, Hall,
1976, 1996, 2004; Hall & Mirvis, 1996) Se amasar capital carrera (Inkson y Arthur, 2001)
mediante la eleccin de proyectos que les permitan acumular conocimientos diversos,

desarrollar amplias redes profesionales, y mantener una gran visibilidad. Obtener el

mayor rendimiento sobre el capital de carrera a menudo requiere el cruce de una o ms
fronteras (divisionales, de organizacin, de trabajo, nacionales, etc) (Brousseau,
Conductor, Eneroth, y Larsson, 1996; Hall & Mirvis, 1995; Rousseau y Wade- Benzoni,
1995).
Hay tres limitaciones importantes de la literatura carrera sin fronteras. En primer lugar,
varias excepciones pesar de la reciente (Briscoe y Hall, 2006; Briscoe, Hall, y Frautschy
DeMuth, 2006; Greenhaus, Callanan, y DiRenzo, de prxima publicacin; Sullivan y Arthur,
2006), en gran medida la investigacin ha conceptualizado carreras sin fronteras que
comparten una nica definicin. En segundo lugar, ha habido una consideracin muy
limitada de su impacto en las organizaciones (Becker & Haunschild, 2003). En tercer lugar,
ha habido un marcado nfasis en su influencia positiva con slo unos pocos autores se
adopta un tono ms cauteloso (Baker & Aldrich, 1996; Brousseau et al., 1996; Dany, 2003;
Hirsch y Shanley, 1996; King, 2004; Marler, Barringer, y Milkovich, 2002; Nicholson, 1996;
Pelar y Inkson, 2004; Pringle y Mallon, 2003; Sommerlund y Boutaiba, 2007). En este
trabajo nos proponemos abordar estas limitaciones mediante la construccin de un
modelo que distingue entre cuatro tipos de carreras sin fronteras y discutir cmo cada
tipo de impactos (positiva o negativamente) la efectividad organizacional a travs del
mecanismo del capital social.

Los rostros de las carreras sin fronteras

Aunque las carreras sin fronteras fueron conceptualizados originalmente para trascender
los lmites y niveles de anlisis -''fsica y psicolgica, objetiva y subjetiva'' (Briscoe y Hall,
2006: 6), en la dcada despus de la introduccin de la construccin, la investigacin se
centr principalmente en el componente objetivo, la interpretacin de carreras sin
fronteras a medida que mltiples a travs de varias organizaciones (Sullivan y Arthur,
2006). En esencia, las carreras sin fronteras se han convertido en sinnimo de carreras
entre organizaciones (por ejemplo, Yamamoto, 2006). Esta tendencia se debe
probablemente a una combinacin de consideraciones metodolgicas (en comparacin
con otros careermeanings sin fronteras, organizationalmobility es el ms fcil de la
captura), el texto exacto de su definicin original, y los ejemplos ms comunes de las
carreras sin fronteras (los profesionales de TI, equipos de filmacin y el como, cuya carrera
caminos implican frecuentes organizacin cruce de fronteras; Briscoe y Hall, 2006; Briscoe
et al., 2006; Sullivan y Arthur, 2006).

El nfasis en la movilidad entre organizaciones ha dado lugar a preocupaciones acerca de

la simplificacin de la carrera sin fronteras pide a construir y para el restablecimiento de
su versatilidad (por ejemplo, Arthur, Khapova, y Wilderom, 2005; Briscoe y Hall, 2006;
Briscoe et al., 2006 ; Sullivan y Arthur, 2006). As, Arthur et al. (2005) nota que, adems de
la movilidad entre organizaciones, a las carreras sin fronteras ''tambin incluyen la
posibilidad de que la movilidad entre organizaciones en lugar de cambios explcitos de'
'empresario (p181, subrayado en el original). Ms recientemente, y Arthur Sullivan (2006)
sugieren que las carreras sin fronteras se caracterizan por dos tipos bsicos de movilidad,
cada uno mide en una serie continua - la movilidad fsica (el paso a travs de fronteras) y
la movilidad psicolgica (receptividad y la capacidad de percepcin a los lmites de cruz).
En una publicacin relacionada, Briscoe et al. (2006) evaluar las carreras sin fronteras a
travs de dos dimensiones: mentalidad sin fronteras, o la actitud general de trabajo a
travs de fronteras organizativas y las preferencias de movilidad de la Organizacin, o el
grado de inters en permanecer con una (o varias) empresa (s). Mientras mentalidad sin
fronteras y la preferencia de movilidad en la Organizacin reflejan Sullivan y (2006) de
Arthur movilidad psicolgica y fsica, respectivamente, las dos dimensiones presentadas
por Briscoe et al. (2006) son las actitudes. Por otra parte, Greenhaus et al. (De prxima
publicacin) proponen un alejamiento de movilidad psicolgica (una faceta que creen que
es mejor capturada por las caractersticas personales y construye como la orientacin
profesional proteica) a favor de la conceptualizacin de la carrera sin lmites en un
continuo de la movilidad fsica no tradicionales.

Aunque la investigacin reciente indica anteriormente ha contribuido enormemente a

aclarar la construccin, perfeccionamiento y un modelo terico ms completo se
necesitan. Para seguir siendo fiel a la concepcin original de las carreras sin fronteras y
mantener la riqueza terica del constructo, tanto psicolgicos como fsicos de movilidad
debe ser preservado. Sin embargo, la investigacin claramente debe reconocer que hay
una distincin categrica entre estas facetas: la movilidad psicolgica es un reflejo de las
actitudes (evaluacin de la gente de una entidad, en este caso, la evaluacin del acto de
cruzar las fronteras), mientras que la movilidad fsica representa comportamientos (el
acto observables de cruce de fronteras). Desde hace tiempo se estableci que las
actitudes son indicadores fiables de los comportamientos embargo, siguen siendo tericas
y prcticas distintas (por ejemplo, Ajzen y Fishbein, 1977; Bentler y Speckart, 1979;
Fishbein y Ajzen, 1975).
Otro importante - y en gran medida investigado - la distincin en cuanto a cruce de
fronteras, ya sea psicolgica o fsica, es el tipo de frontera se cruce. Diferentes lmites de

carrera son agrupados tradicionalmente, con un abrumador nfasis en las fronteras

externas de la organizacin.

Incluso conceptualizaciones de la movilidad psicolgica implcita referencia a la

receptividad a cambiar de empleador (por ejemplo, Arthur et al., 2005; Briscoe et al.,
2006). Sin embargo, no hay nada en la conceptualizacin original (Arthur, 1994; Arthur &
Rousseau, 1996) y las recientes aclaraciones tericas (por ejemplo, Sullivan y Arthur,
2006) que sugiere que los lmites organizativos cruce es un requisito previo para las
carreras sin fronteras.

La diferenciacin entre lo interno y externo de organizacin cruce de fronteras es de gran

importancia terica y prctica, y debe ser incorporado en una concepcin integral de la
carrera sin fronteras construir.

Se presenta un modelo que distingue a: (a) entre las actitudes y comportamientos y (b)
entre el interior y exterior de organizacin cruce de fronteras. Teniendo en cuenta estas
dos dimensiones simultneamente, cuatro tipos de carrera pueden ser reconocidos sin
fronteras: interno carreras sin fronteras psicolgicas, o la disposicin psicolgica para
desplazarse dentro de los lmites de una sola organizacin en busca de incrementar la
habilidad individual y conjuntos de conocimientos y tareas que proporcionan el mejor
ajuste a objetivos actuales una de las carreras; interna promulgada carreras sin fronteras,
o el movimiento real de todo dentro de los departamentos de organizacin, funciones y
unidades geogrficas; externa carreras sin fronteras psicolgicas, o la disposicin
psicolgica para hacer cambios y la disposicin para trasladarse a otro empleador con el
fin de aumentar la los rendimientos de un capital humano y, por ltimo, exterior
promulgado carreras sin fronteras, o la movilidad real a travs de diferentes empresas.
A diferencia de la mayora de los estudios previos, este trabajo analiza las carreras sin
fronteras desde una perspectiva organizacional. Carreras se puede conceptualizar a nivel
individual como a nivel de organizacin de anlisis e investigacin a menudo no es clara
sobre cmo estos dos niveles estn conectados (Gunz & Jalland, 1996). Por un lado, la
carrera sin fronteras se ha definido como un constructo a nivel individual. Esto est en
contraste con la literatura carreras tradicionales, que ha exagerado el nivel de
organizacin y las carreras objetivo y rest importancia a los objetivos individuales de
carrera y control individual. Sin embargo, las delimitaciones estricta entre las carreras
individuales y de organizacin han sido criticados (Cohen & Mallon, 1999). La mayora de
los individuos construyen sus carreras dentro de las organizaciones y su carrera est

fuertemente influenciado por los sistemas existentes de gestin de carrera. A travs de su

socializacin y prcticas, las organizaciones juegan un papel importante en la formacin
de las carreras individuales, incluso para aquellos cuyas carreras se desarrollan en
mltiples organizaciones. En otras palabras, los procesos de organizacin afectan a los
procesos individuales de carrera profesional (y viceversa) (Gunz, 1989; Herriot y
Pemberton, 1996; Pelar y Inkson, 2004; Sturges, de visitas, Conway, Davey & Mackenzie,
2002).
A nivel individual, psicolgico carreras sin fronteras reflejan las actitudes individuales
hacia la movilidad interna o externa, mientras que promulg carreras sin fronteras se
refieren a las trayectorias profesionales individuales que se caracterizan por real la
movilidad intra o inter-organizacionales. A nivel organizativo, a las carreras sin lmites se
refieren al tipo predominante de carrera con el apoyo de la organizacin. A travs de sus
prcticas de recursos humanos y las estructuras de oportunidades que crea, una
organizacin puede cultivar en su amindset empleados que pueden llevar a una
preponderancia de internos o externos psicolgica carreras sin fronteras psicolgicas.
enfoques de la organizacin de personal son un determinante importante de la movilidad
interna o externa dentro ya travs de las empresas (es decir, promulgada carreras sin
fronteras). Aunque el pensamiento de las organizaciones como la gestin de carreras sin
fronteras parece contrario a la intuicin, las organizaciones pueden emular el desarrollo
de las carreras sin fronteras (Wolfgang Mayrhofer, comunicacin personal, noviembre de
2007).
As, las organizaciones que quieren promover carreras sin fronteras internas psicolgicos
pueden crear condiciones que favorezcan la movilidad psicolgica interior sin
formalmente garantizar la movilidad real. Ejemplos de prcticas de recursos humanos
incluyen la seleccin de los locales ms''''(en lugar de cosmopolitas'',''Gouldner, 1957), la
evaluacin de ajuste persona-organizacin como una parte de la seleccin de los
empleados, mediante anuncios internos de trabajo ampliamente, el mantenimiento de
una base de datos de bsqueda de empleo , la antigedad o mediante el pago por
longevidad otros, que ofrece formacin especfica, los programas de tutora de
organizacin, utilizando los equipos de proyectos ad hoc o crossdepartmental o
incluyendo el desarrollo de cuadros internos como los criterios de desempeo para
gerentes y supervisores. Interior promulg carreras sin fronteras ser animado por la
bsqueda activa de rotacin de puestos de trabajo, la dotacin de personal interno de
ofertas de trabajo, la sucesin de gestin interna, adaptar la formacin adecuada se
mueve con la organizacin, la transferencia de personas a travs de los departamentos
lateralmente para aumentar su valor para ellos y para la empresa, optando por iniciativas
como el reparto del trabajo y slo con los despidos como ltimo recurso en condiciones
de incertidumbre econmica, as como para dar preferencia a los antiguos empleados de

plantilla nuevas posiciones despus de un perodo de reduccin de personal. Sin fronteras

exteriores carreras psicolgico puede ser promovido a travs de la seleccin de los
cosmopolitas'', ''de formacin general y el desarrollo (por ejemplo, el pago de la matrcula
MBA), no se pongan en venta la formacin patrocinada por la compaa con promociones,
alentando a los trabajadores a permanecer activos en las redes de asociaciones
profesionales y comerciales , mejorar el acceso a informacin en tiempo real en el trabajo
en la industria de mercado, asesoramiento profesional o la comunicacin explcita de que
los empleados solo control y asumir la responsabilidad de sus propias carreras, con la
promesa de empleo en lugar de la seguridad del empleo, la participacin en colaboracin
con otras compaas en bsqueda de empleos (por ejemplo, , vase la descripcin de
iniciativas como la Alianza de Talento en Lancaster, 1997). Exteriores promulg carreras
sin fronteras ser dominante en las organizaciones que se basan en el mercado exterior,
para dotar de personal a todos los niveles de empleados, utilice los trabajadores
estacionales o temporales, con frecuencia cambiar entre expansin y contraccin de los
niveles de empleo en respuesta a diferentes presiones econmicas, y tienen una historia
de frecuentes reduccin y / o la subcontratacin / recolocacin de las actividades de la
organizacin.
Existen diferencias categricas entre los cuatro tipos de carrera sin fronteras que
proponemos. La diferencia entre los dos es interna y externa de los dos tipos de carrera
ms grande que las diferencias entre lo psicolgico interno y el mercado interior sin
fronteras y promulgada carrera entre lo externo y el psicolgico promulgado externa
carrera sin fronteras. El primero es una diferencia de clase y el segundo y el tercero son
diferencias de grado. Por ejemplo (y que refleja la relacin entre actitudes y
comportamientos - Fishbein y Ajzen, 1975), las prcticas utilizadas para avanzar sin
fronteras internas carreras psicolgicas son consistentes con las prcticas que puedan
fomentar la interna promulgada carreras sin fronteras, pero se distinguen claramente de
las prcticas que se han diseado para avanzar los dos tipos externos carrera.
Dos corrientes de apoyo a la investigacin un argumento a favor de la relacin entre la
organizacin y los distintos niveles de anlisis. En primer lugar, los estudiosos han
propuesto diversas tipologas de sistemas de carrera y la lgica de carrera en las
organizaciones (Gunz, 1988; Gunz, Jalland, y Evans, 1998; Sonnenfeld y Peiperl, 1988). Los
modelos propuestos permiten a la libertad individual de eleccin en la promulgacin de
las carreras, pero tambin dicen que a pesar de la variacin dentro de la empresa, habr
un referente (individual) el modelo de carrera que se pueden identificar para cada
organizacin (o unidad organizativa). En segundo lugar, de acuerdo con la teora del rol, la
organizacin influye en el individuo mediante el envo de las expectativas sobre el
comportamiento de funcin, definida como la ''acciones recurrentes de un individuo,
enlaces pertinentes con las actividades repetitivas de los dems para que den un

resultado previsible'' (Katz & Kahn, 1978: 189). Por lo tanto, las expectativas del rol
enviada por la organizacin garantizar unos patrones bastante predecibles del
comportamiento individual. Adems, las funciones a nivel individual se combinan para
formar un fenmeno en el nivel superior de anlisis, o el papel de estructuras (para una
discusin ms detallada, vea el camarero, Fulmer, y Barrick, 2005).
Las organizaciones pueden crear y mantener varias modalidades de la carrera entre
modos de transporte para dar cabida a diferentes grupos de empleados. En particular, las
diferencias en cmo las organizaciones de gestin de la carrera de los empleados de base
y perifricos han sido reconocidos por los investigadores (Chambel y Castanheira, 2007;
Fenwick, 2007; Kang et al., 2007). Cada grupo puede presentar un convenio firmado
normativos distintos (Coyle-Shapiro, 2006). En este trabajo, nos centramos en los distintos
modos de transporte organizaciones carrera patrn de adaptacin hacia un grupo de
empleados, los que son bsicos para la base de conocimientos de la empresa en lugar de
los que sirven en calidad de apoyo no crtico. En el desarrollo de nuestras proposiciones
nuestra variable independiente clave ser una organizacin global de las prcticas de
gestin de la carrera con respecto a sus trabajadores del conocimiento bsico. Si bien
reconocemos que puede haber una variacin entre los individuos, nos estamos centrando
en la orientacin general de la organizacin hacia el que ver la carrera que anima a sus
empleados los conocimientos bsicos para adoptar (Leana y Van Buren, 1999; Rousseau,
1995).

Capital Social

Fundamentada en los trabajos de Granovetter (1973), el capital social se refiere a los

activos que residen en las relaciones entre las personas que pueden facilitar la accin
instrumental (Coleman, 1988; Leana y Van Buren, 1999). Inkpen y Tsang (2005) ofrecen
una definicin ms elaborada del capital social de organizacin como''. . . el total de
recursos incrustados en el interior, disponible a travs de, y la derivada de la red de
relaciones que posee un individuo o una organizacin'' (P151). Nos centramos en los
aspectos beneficiosos de capital social para el desempeo de la empresa, preliminar a
analizar cmo puede afectar a las carreras sin fronteras capitales social de la organizacin.
Nahapiet y Ghoshal (1998) distinguen entre tres categoras de capital social: estructural,
relacional y cognitiva. En su marco, el capital social estructural incluye la existencia de
vnculos entre los empleados, su configuracin (incluyendo la densidad, la conectividad y
la jerarqua) (Krackhardt, 1992) y el grado en que son apropiables por el actor para fines
distintos para los que fueron creados (Coleman, 1988). capital relacional social hace
hincapi en los activos que se derivan de la interaccin con otros en la red y ha sido

descrita como de comportamiento en lugar de arraigo estructural. Un elemento central

del capital social de relacin es la confianza (Inkpen y Tsang, 2005), sobre todo la
confianza generalizada (Leana y Van Buren, 1999) que se acumula con el tiempo en los
dems y se convierte en disponible para individuos que no han participado en la
formacin de un conexin particular (Kostova y Roth, 2003; Nahapiet y Ghoshal, 1998).
Asociatividad, la disposicin a subordinar los objetivos individuales con los objetivos
colectivos (Leana y Van Buren, 1999), tambin se pueden incluir como un aspecto central
del capital social relacional. La reciprocidad inherente al concepto de asociatividad
significa que''. . . (A) dar prioridad para usted hoy se hace en el entendimiento tcito de
que se le devolver algn da''(Adler y Kwon, 2002: 19, nfasis aadido; Putnam, 1995).
Por ltimo, el capital social cognitiva ha sido descrito como el''. . . la provisin de recursos
para compartir, representaciones, interpretaciones y sistemas de significado entre las
partes''(Nahapiet y Ghoshal, 1998: 244). Sus dos dimensiones clave son los objetivos
compartidos (que se define como el grado de entendimiento comn''y el enfoque a la
realizacin de tareas de la red y los resultados'', Inkpen y Tsang, 2005: 153) y la cultura
compartida entre los miembros de la organizacin (el conjunto de
normas institucionalizadas de conducta, Inkpen y Tsang, 2005).

En trminos generales, hay dos puntos principales dentro de la literatura relativa a que el
capital social reside - a nivel individual o a nivel de grupo. La primera es la opinin de que
el capital social es ante todo una forma individual y genera una buena propiedad. Esta
visin se centra en el lugar de un actor central en una red (Burt, 1992; Oh, Kilduff, y latn,
1999; Portes, 1998) y como lugar de esa persona en una red proporciona beneficios de
acceso a la informacin (Adler y Kwon, 2002 ; Nahapiet y Ghoshal, 1998). dimensiones
importantes de esta perspectiva incluyen el nmero de vnculos tiene un miembro de la
red (densidad), con quin, y la fuerza de un empate en particular (es decir, lo frecuente y
cercano es el contacto con un empate). Muy a menudo un actor central sirve como un
puente entre dos personas o grupos de conocimiento que no se conocen entre s, con el
consiguiente beneficio para esta persona (pero no necesariamente en beneficios para su
organizacin). Algunos las conexiones flojas o lagunas en la estructura de red, es por tanto
conveniente a fin de que se produzca este puente (Burt, 1992).

El segundo enfoque importante para el capital social pone mayor atencin en el nivel de
organizacin. Se centra en los atributos cognitivos y relacionales de los vnculos entre los
actores que dan la cohesin colectividad y permiten la accin colectiva (Coleman, 1990;
Putnam, 1995). Estos atributos incluyen la confianza, normas compartidas y
entendimientos, y la buena voluntad (Adler y Kwon, 2002; Fukuyama, 1995; Leana y Van

Buren, 1999). Esta propiedad colectiva de capital social es a menudo argumenta que una
buena disposicin de cualquier persona en el grupo, sin importar si l o ella ha tomado un
papel activo en su creacin (es decir, est disponible incluso para nuevos miembros).

Carreras sin fronteras y la formacin de capital social

Carreras en las organizaciones tanto en forma como estn configuradas por el capital
social (Tempest, McKinlay, y Starkey, 2004: 1527). Dado el uso frecuente de contactos
sociales para obtener informacin acerca de posibles ofertas de trabajo, el capital social
estructural a nivel individual puede ser fundamental tanto en la bsqueda de empleo y el
nivel de carrera (por ejemplo, Raider y Burt, 1996; Siebert, Kramer, y Linden, 2001) .
carreras sin fronteras puede crear un crculo virtuoso por el cual los requisitos de las
carreras sin fronteras hacen necesario que las personas a desarrollar sus redes personales,
estas redes a su vez facilitar la carrera sin fronteras, que conducen a la creacin de an
ms extensas redes, y as sucesivamente.

Con respecto a las organizaciones, sin embargo, los efectos de las carreras sin fronteras
son mucho ms ambiguas (Tempest et al., 2004). Por un lado, y Burt Raider (1996)
argumentan que las carreras sin fronteras puede ser visto como un mecanismo'' para la
construccin estratgica de las redes empresa'' (p. 196).

Las personas que se unen a la organizacin llevar su capital social estructural y por lo
tanto facilitar el acceso a las empresas a ampliar sus redes sociales que luego pueden ser
aprovechados por las empresas. Sin embargo, este capital social estructural es bajo el
control de la persona que lo cre. l / ella puede implementar a los fines de organizacin o
no, dependiendo de su motivacin (Adler y Kwon, 2002). La movilidad individual por el
bien de las carreras sin fronteras tambin pueden reducir el capital social de una
organizacin. El fomento del capital social necesita un nivel determinado umbral de
estabilidad de los miembros de la organizacin, como la inestabilidad puede''. . . socavar la
capacidad de los individuos para formar relaciones significativas''(Leana y Van Buren,
1999: 544). Sin embargo, una consecuencia clave de las carreras sin fronteras es
disminucin de la estabilidad de la adhesin de organizacin que viene como resultado de
altos niveles de rotacin voluntaria en busca de mejorar las oportunidades de carrera.
Esto incluye el distanciamiento psicolgico que se produce cuando los individuos no se
mueven realmente, pero tienen sus maletas para tomar ventaja de cualquier oportunidad
de mejorar la carrera (Pearce y Randel, 2004). Cuando carreras sin fronteras se exhorta a

los individuos tienden a cultivar agujeros estructurales que beneficien a sus carreras
(Hirsch y Shanley, 1996). Por otra parte, utilizan sus recursos individuales (por ejemplo,
tiempo) para permanecer negociables en lugar de crear capital social organizacional
(Pearce y Randel, 2004). Esto puede llevar a un creciente grupo de empleados con talento
en desarrollo de su carrera entre en lugar de en las organizaciones, lo cual puede resultar
en el individualismo, la poltica y los comportamientos de baja confianza (Nicholson,
1996).
En otras palabras, la investigacin existente ha propuesto tanto positivos como negativos
de las carreras sin fronteras en la formacin de capital social de organizacin. Estos
argumentos se pueden alinear en conflicto mediante la utilizacin de la imagen ms
matizada de las carreras sin fronteras se han expuesto anteriormente, en la que nos
basamos para ofrecer una serie de proposiciones.

El impacto diferencial de los tipos de carreras sin fronteras en la formacin de capital

social de organizacin

En cuanto a la formacin de capital social (es decir, la creacin de vnculos sociales), hay
una gran diferencia entre las organizaciones que alientan a los empleados para moverse
por las internas departamentos funcionales o unidades geogrficas y facilitar estos
movimientos (es decir, el mantenimiento de su interior y psicolgica interna promulgada
sin fronteras carreras), las organizaciones donde los empleados se les ensea a pensar en
la movilidad como mejorar su carrera, incluso en los casos en que las tasas reales de
rotacin son bajos (es decir, el fomento de carreras sin fronteras psicolgicas) y las
organizaciones con altas tasas de rotacin (es decir, sin fronteras exteriores promulgado
carreras). Se argumenta que, si bien sin fronteras internas carreras probablemente
aumentarn los tres tipos de capital social de organizacin, sin fronteras exteriores
carreras
pueden
tener
efectos
perjudiciales
(vase
el
cuadro
1).
Interior psicolgica e interna promulgada carreras sin fronteras es probable que tengan
efectos positivos similares sobre el capital social de la organizacin. Al pensar en moverse
alrededor de la organizacin son las personas propensas a formar nuevas relaciones con
los colegas en todos los departamentos. Estas nuevas relaciones ser un resultado natural
de las transferencias dentro de la organizacin. De organizacin del capital social
estructural se incrementar, ya que habr una mayor vinculacin entre los empleados y la
configuracin de estos vnculos se mejorar. El aumento de la cohesin social que resulta
de los dos tipos de carreras sin fronteras internas aumentar la confianza generalizada y la
asociatividad, por lo tanto a incrementar el capital social relacional. En el caso de carreras

sin fronteras internas promulgada, la confianza y la asociatividad de la persona debe

desarrollar en una sola unidad con el fin de realizar su trabajo tendr que ser desarrollado
de nuevo en la nueva unidad o funcin, manteniendo al mismo tiempo por lo menos
algunos vnculos con colegas de la unidad organizativa en la que l / ella antes era de
trabajo, dando lugar a un aumento adicional del capital relacional social (Kostova y Roth,
2003). Por ltimo, el aumento de la conectividad y / o transferencias de empleados entre
los departamentos dar lugar a la dispersin y el fortalecimiento de ideas similares en
toda la organizacin (Edstrom y Galbraith, 1977; Jaeger, 1983; Nohria y Ghoshal, 1997) y,
a su vez, en un aumento de capital social cognitivo . Las transferencias internas se exigen a
los empleados para construir nuevo capital social en aras de conseguir su trabajo hecho,
mientras que el interior de carreras psicolgicos dependen de empleados tomen la
iniciativa de ampliar sus redes de trabajo. Por lo tanto, esperamos que las carreras sin
fronteras internas promulgado aumentar el capital social de organizacin en mayor
grado en comparacin con el interior de carreras psicolgica, ya que impliquen el cruce de
las fronteras reales dentro de la organizacin y no slo alimentar la intencin de hacerlo.

Proposicin 1a: Interior psicolgica e interna promulgada carreras sin fronteras aumento
estructural, relacional y cognitiva del capital social de organizacin, con carreras sin
fronteras internas promulgada el aumento del capital social de organizacin interna de
ms de carreras sin fronteras psicolgicas hacer.
Exteriores psicolgica y externos han promulgado sin fronteras carreras similares - aunque
negativa - los impactos sobre el capital social de la organizacin. Sin embargo, la forma en
que afectan a la formacin y la utilizacin del capital social de organizacin son un tanto
distintas, segn se detalla a continuacin. Promocin exterior de carreras sin fronteras
psicolgicas pueden dar lugar a los empleados seguir estrategias individuales de
subsistencia, tales como carreras de cartera. Tales estrategias individualizadas de gestin
del riesgo puede llevar a comportamientos oportunistas (Tempest et al., 2004). En el caso
del capital social estructural, mientras que un individuo puede mejorar sus redes externas
a la espera de la movilidad, el uso de estas redes en beneficio de la propia empresa actual
est sometida a los caprichos de esa persona. las redes internas de organizacin es
probable que sufren de la falta de tiempo y esfuerzo que los individuos con una
orientacin hacia el exterior en el pas formando y mantenerlos. Como ha sealado Leana
y Van Buren (1999),''no hay garanta de que el gerente con una red bien desarrollada
intrafirma se usa (y la informacin de la red proporciona concomitante) para apoyar
objetivos de la organizacin''(p. 546) .

Del mismo modo, Pearce y Randel (2004) encontraron que las expectativas de movilidad
en la Organizacin se asocia con una menor inclusin social en el trabajo (ya su vez con
niveles de rendimiento ms bajo). De organizacin social y cognitivo capital relacional es
probable que tambin sufren de falta de inversin, incluyendo la inversin emocional de
los individuos en sus organizaciones. Mientras que en su tipo individuos trabajan da a da
se utilizan sus vnculos y contribuir a la confianza generalizada, es menos probable que
contribuya al bien de organizacin de la asociabilidad. Los empleados seguirn siendo
motivados a contribuir a los objetivos organizacionales especficos que puedan mejorar
sus objetivos laborales propios (por ejemplo, ganar una licitacin, la adquisicin de un
nuevo cliente, el desarrollo de un nuevo producto). Pero tambin puede ser motivado a
optar por proyectos con menor visibilidad o aquellos para los que puede tener que
subordinar sus propios objetivos para las metas organizacionales y son proclives a seguir
las asignaciones nico que mejorar sus propias carreras. Adems, habr menos motivos
para internalizar las normas de organizacin y la cultura. Como agentes libres, se les haya
aconsejado evitar exceso de especializacin, a largo plazo y de grupo (Hirsch, 1987;
Rosado, 2001). En este contexto, el tiempo y el compromiso necesarios para comprender,
asimilar y construir en el sistema de la organizacin de los significados y las normas ser
visto por las personas a ser de pocos resultados, ya que exigir demasiado de una
empresa de inversin especfico (Hirsch & Shanley, 1996).
Exteriores promulg carreras sin fronteras tambin es probable que sea perjudicial para el
capital social de organizacin, ms que externa carreras sin fronteras psicolgicas. En
general, mientras que seleccione relaciones personales y profesionales pueden
permanecer, movimientos externos es probable que cortar muchos vnculos entre los
empleados antiguos y actuales, creando inestabilidad en las redes internas. la movilidad
externa puede tener un efecto positivo sobre la organizacin mediante el aumento de la
coordinacin entre empresas, si los antiguos empleados ayudar a salvar las redes entre
dos empresas que cooperaron (Raider y Burt, 1996). Pero esto depende de dos
condiciones. En primer lugar, si el puente que se construye es a discrecin de las personas
que se van. En segundo lugar, slo es til si las organizaciones entre las cuales los
empleados han hecho la transicin se encuentran en el mismo negocio o estn
cooperando (o un potencial real para la cooperacin que existe).
La organizacin puede obtener el individuo capital estructural social de las personas que
se unen a la organizacin y / o que reemplacen a aquellos empleados que se fue. Sin
embargo, una vez ms la transicin del capital social individual en el capital estructural de
organizacin es a discrecin de las nuevas contrataciones (Tempest et al., 2004).
En cuanto a la cuestin de la salida de los empleados, Raider y Burt (1996) sealan que
puede tener consecuencias no deseadas cuando los empleados se llevan consigo el capital

social de exclusin, tales como relaciones con los clientes, o si se afilian o establecer una
organizacin que opera en competencia directa con la organizacin se fueron. En una nota
similar, Griffith y Harvey (2004) comentan que las organizaciones adquieren a menudo las
redes de profesionales y la experiencia mediante la contratacin de distancia de sus
competidores, pero no prestan atencin a las redes y los conocimientos que pierden a sus
competidores. Ms concretamente, Broschak (2004) estudi cmo la movilidad gerente
afectado a la disolucin de los vnculos entre las organizaciones y sus clientes. Sus anlisis
demostraron que las relaciones de mercado estaban incrustados en las redes de
relaciones sociales y que la movilidad de los administradores de cambio se asoci con la
disolucin de estos lazos. Ante estos retos, el beneficio potencial para el capital de
organizacin social de una empresa externa de carreras sin fronteras se ve compensado
por la prdida de las redes internas como las personas se desplazan a travs de las
organizaciones.
Relacional y capital social cognitivo tambin daados por las carreras sin fronteras
exteriores promulgado, ms que por el exterior de carreras sin fronteras psicolgicas. Las
relaciones a largo plazo son necesarios para cultivar la confianza y las normas de la
asociatividad. Por el contrario, las carreras sin fronteras exteriores promulgado puede
conducir a ''marchito y alejado'' capital de organizacin social que puede frustrar los
incentivos para cooperar e innovar (Tempest et al., 2004: 1524). Una expectativa
ampliamente compartida de la tenencia de empleo a corto plazo puede destruir
gradualmente la confianza, la lealtad y el compromiso mutuo. Si bien la confianza formal
se puede desarrollar en las organizaciones donde promulg carreras sin fronteras
exteriores dominan, la alta probabilidad de la movilidad externa, no es posible ms
profunda, las experiencias informales de confianza para desarrollar y madurar (Leana y
Van Buren, 1999; Tempest et al., 2004). Capital social de organizacin cognitiva tambin
sufre. Cuando los vnculos se rompen las posibilidades para la construccin de
conocimientos compartidos y representaciones desaparecer. Si bien la prdida de un solo
empleado - o incluso unos pocos - es poco probable que el dao del capital social de
organizacin, si la empresa sufre un gran nmero y frecuencia de salidas, tanto la
confianza y la asociatividad se ver afectada, y tambin la formacin de normas estables y
los sistemas de de significado.

Proposicin 1b: Externo psicolgica y externos promulgado carreras sin fronteras

disminucin estructural, relacional y cognitiva del capital social de organizacin, con
carreras sin fronteras exteriores promulg la disminucin del capital social de organizacin
ms que la externa carreras sin fronteras psicolgicas hacer.

El efecto moderador de los conocimientos de tipo

Hemos argumentado que las carreras sin fronteras afectan el capital social. Esta relacin
es importante para las organizaciones ya que el capital social desempea un papel crucial
en el desempeo organizacional a travs de alimentar la creacin de conocimientos y la
transferencia. informacin escritores han propuesto que el capital social puede aumentar
la disposicin de una persona para compartir el conocimiento (Hansen, 1999; Nahapiet y
Ghoshal, 1998; Pfeffer, 1988), puede mejorar la calidad, la pertinencia y oportunidad
(Adler y Kwon, 2002), y puede ayudar a empresas de coordinar de manera efectiva a
travs del intercambio de informacin (Kostova y Roth, 2003; Nahapiet y Ghoshal, 1998).
La creacin resultante de un mayor conocimiento y de transferencia son clave para la
adaptacin y de su supervivencia (marzo, 1991), y en ltima instancia en beneficio de
empresa competitiva (Kogut y Zander, 1996; Nahapiet y Ghoshal, 1998; Nonaka, Toyama,
y Nagata, 2000).

Una contingencia que influye en la relacin entre el capital social y desempeo de la

empresa es el tipo de conocimiento que la empresa persigue. Por extensin, la
conveniencia de los diferentes tipos de carreras sin fronteras tambin est influenciada
por el tipo de conocimiento que la empresa tiene que aprovechar ms el fin de crear una
ventaja competitiva. La distincin ms comn en el contexto de la estrategia de la
organizacin es que entre los conocimientos de explotacin y exploracin (marzo, 1991).
explotadoras conocimiento se basa en una base existente de conocimiento para crear
innovaciones incrementales correspondientes a las operaciones corrientes (Dewar y
Dutton, 1986). Se refiere a procesos tales como el refinamiento, seleccin,
implementacin y ejecucin (marzo, 1991). exploratorio es el conocimiento''. . . bsqueda
de ideas radicalmente nuevas capacidades e innovaciones, especialmente en entornos de
gran complejidad o cambiar''(Kang et al., 2007). Es mejor representados''de expresiones
tales como bsqueda, la variacin, la asuncin de riesgos, la experimentacin, el juego, la
flexibilidad, el descubrimiento, la innovacin''(marzo, 1991: 71). Dependiendo del tipo de
conocimiento a partir del cual una empresa se centra, las tareas de sus trabajadores del
conocimiento bsico variar y, a su vez afectan a los tipos de capital social que necesitan
para funcionar bien, haciendo de esta manera un adecuado para categorizar las empresas.
Debido a la creacin de conocimientos y la explotacin son crticas para la supervivencia
firma, todas las empresas exitosas perseguir ambos tipos de conocimiento en cierto grado
(O'Reilly y Tushman, 2004). Durante largos perodos de tiempo, las empresas poner el
peso en un tipo de conocimiento sobre el otro, como puede verse al contrastar los

Laboratorios Bell con Intel durante el siglo XX, o el examen de conocimiento exploratorio
centrado tales empresas como Nike y McKinsey (Bontis, 1998) .
Somos conscientes de que si el conocimiento de explotacin o exploracin se lleva a cabo
puede depender del nivel dentro de la organizacin que se examina (Gupta, Smith y
Shalley, 2006). Sin embargo, con el fin de simplificar nuestra discusin, y sobre la base de
Kang et al. 'S (2007) marco, we utilize dos arquetipos de organizacin racional del
intercambio de conocimientos: las organizaciones que se centran en la explotacin del
conocimiento y las organizaciones que se centran en la exploracin del conocimiento.
Adems, nos centramos en la puesta en comn de conocimientos tcitos (en
contraposicin al explcito) el conocimiento, ya que es difcil de codificar y transferencia a
travs de la organizacin sin amplios contactos interpersonales (capital social es menos
relevante para la transferencia de conocimiento explcito; Hansen, Mors, y Lovas , 2005;
Kogut y Zander, 1992; Miller, Zhao, y Calantone del 2006). Adems, el conocimiento tcito
es una fuente clave para el aprovechamiento sustentable de la organizacin
(Subramaniam y Venkatraman, 2001).
Nuestro argumento central en la seccin que sigue es que las empresas que aplican los
conocimientos de explotacin necesitan mayores niveles de capital social de organizacin
en comparacin con las empresas que hacen hincapi en el conocimiento experimental.
Esto hace que psicolgica interna e interna promulgada carreras sin fronteras ms
deseable y externa psicolgica y externos promulgadas carreras sin fronteras menos
deseables en el primer tipo de empresas. Tambin sostienen que las empresas persiguen
el conocimiento de exploracin puede encontrar externos promulgado carreras sin
fronteras conveniente si se utilizan de manera limitada y gestionado de manera
estratgica, pero fuera de carrera sin fronteras psicolgicas sern en su mayora
negativos.
carreras sin fronteras del conocimiento en las organizaciones frunciendo explotacin
Siguiendo los conocimientos de explotacin es la base de la capacidad de la organizacin
para perfeccionar y consolidar sus productos y servicios existentes (McFadyen y Cannella,
2004). Es ms seguro en el resultado que el conocimiento experimental, y se centra en
una bsqueda interna de las bolsas existentes de los conocimientos y la transferencia
efectiva de los mismos con el fin de crear un conocimiento valioso (Schultz, 2001). El
aprendizaje se centra en las bases de conocimientos existentes de la empresa y trata de
extraer un mayor valor a travs de innovaciones incrementales, pertinentes a las
operaciones corrientes (Dewar y Dutton, 1986; Subramaniam y Youndt, 2005).
la explotacin del conocimiento es de gran ayuda mediante el establecimiento de
relaciones e interacciones ms ms intensa entre los miembros de la organizacin (Miller
et al., 2006; Moran, 2005; Subramaniam y Youndt, 2005). Kang et al. (2007) han sugerido
recientemente que el intercambio de conocimientos de explotacin se sirve mejor a

un''''cooperativa arquetipo relacional (p. 242) que consiste en redes densas con lazos
fuertes (por ejemplo, las relaciones fuertes y frecuentes; Granovetter, 1973) entre los
miembros de la organizacin y la confianza generalizada de alta entre los individuos en las
diferentes unidades sobre la base de normas de reciprocidad. Debido a que la explotacin
del conocimiento basado en la informacin es ya familiar, para compartir esquemas
cognitivos que facilitan la combinacin de conocimiento, integracin y absorcin son
particularmente valiosos.

Hansen y sus colegas (Hansen, 1999; Hansen et al., 2005) han argumentado que la
investigacin se beneficiarn de la diferenciacin de las fases de intercambio de
conocimientos, a saber, la bsqueda de nuevos conocimientos y la transferencia de los
conocimientos adquiridos. Las dos fases imponer requisitos diferentes en las
organizaciones y se ven facilitadas por diferentes factores. La bsqueda de nuevos
conocimientos se ve facilitado por los vnculos dbiles y las relaciones que cruzan las
fronteras organizacionales y proporcionar informacin no redundante, mientras que la
transferencia de conocimientos se ve facilitada por fuertes lazos internos, especialmente
cuando el conocimiento se transfiere es tcito (Hansen, 1999). Las organizaciones que la
explotacin aprovechar el conocimiento pondr un nfasis relativamente dbil en la
bsqueda de informacin exterior y un nfasis mucho mayor en la transferencia de
conocimientos. Como tales, se benefician del aumento de capital social mediante el
fortalecimiento de las redes de organizacin de sus empleados internos, y la mejora de la
cohesin social y esquemas cognitivos compartidos en la organizacin (vase tambin,
Hardagon
y
Sutton,
1997;
Inkpen
y
Tsang,
2005;
Kang
et
al.
2007).
En otras palabras, la utilizacin de redes internas es muy importante para la creacin de
valor a partir del conocimiento de explotacin. Como consecuencia de ello, la mentalidad
cultivada por carreras sin fronteras internas psicolgica y el personal se mueve iniciado de
conformidad con las carreras sin fronteras internas promulgada ser beneficioso para
promover la explotacin del conocimiento, por lo que tendr un impacto global positivo
en la empresa. Por el contrario, sin fronteras exteriores promulgado carreras que
conducen a la salida del personal y resultar en prdidas de capital estructural, social
cognitiva y relacional, ser muy perjudicial para el funcionamiento eficaz de las
organizaciones que persiguen el conocimiento de explotacin.

Sin fronteras exteriores carreras psicolgica ser igualmente indeseables. En cuanto a las
etapas del intercambio de conocimientos, estas carreras prosperar a partir de una
bsqueda
del
conocimiento
y
los
contactos
externos
y
no

grandes beneficios de una participacin voluntaria en la transferencia de conocimiento

interno. Por lo tanto externa carreras sin fronteras psicolgicas pueden aportar una
contribucin relativamente pequea a la explotacin del conocimiento, a pesar de que tal
vez son menos dainos que los externos promulgado carreras sin fronteras.
carreras sin fronteras en las organizaciones que persiguen el conocimiento exploratorio
Siguiendo el conocimiento experimental con frecuencia se enfoca en identificar y utilizar
el conocimiento novela de una variedad de fuentes de extender ms all de los lmites
organizativos. Siguiendo las innovaciones radicales a travs del aprendizaje exploratorio
requiere el acceso a bases de nuevos conocimientos, tanto internos como externos a la
empresa, a que incorporen en, o incluso sustituir, presente la empresa las actividades de
valor
(Levinthal
y
Marzo,
1993).
las redes internas con vnculos no redundantes y amplias redes externas por lo tanto ser
ms beneficiosa para la empresa. Las conexiones externas permiten a los empleados el
acceso al conocimiento que puedan tener de otra manera no estaba disponible para ellos
(Burt,
1992,
1997;
Obstfeld,
2005).
En cuanto a las fases de intercambio de conocimientos (Hansen et al., 2005), las empresas
que aplican el conocimiento experimental es un fuerte nfasis en la bsqueda de nuevos
conocimientos. Como las redes internas se vuelven ms fuertes, bsqueda conocimiento
externo se vuelve menos probable. Fuertes lazos llevar consuelo y la similitud y el
resultado de la convergencia de los conocimientos (Hansen, 1999; Hansen et al., 2005), en
ltima instancia asfixiante creacin de nuevo conocimiento (Inkpen y Tsang, 2005; Leana y
Van Buren, 1999, y marzo de 1991; McFadyen y Cannella, 2004; Obstfeld, 2005). Por el
contrario, los vnculos dbiles reducir los costos de bsqueda y facilitar la bsqueda de
nuevos
conocimientos
(Hansen,
1999).
As, en las empresas que se centran en el conocimiento experimental, el capital
estructural social de los miembros puede ser ms flexible empresa (es decir, cuentan con
estructuras de red menos densa) que en un entorno de explotacin de los conocimientos
(Burt, 2000). El beneficio de la creacin de nuevos capitales externos social estructural
ser mayor que en un entorno de explotacin del conocimiento, como nuevos miembros
llegan con nuevos conocimientos, as como conexiones a fuentes de conocimiento
previamente desconocidos, y potencialmente valiosas. Esto supone que los individuos se
asociaron a la organizacin estar dispuesta a compartir sus redes y el conocimiento.
En suma, en lo que respecta a la bsqueda del conocimiento, las organizaciones que
persiguen beneficios conocimiento exploratorio de niveles moderados de volumen de
negocios y ms lenta la socializacin de los nuevos miembros de la organizacin. Esto
puede asegurar la afluencia de nuevos conocimientos y mantener la diversidad de los
conocimientos y las actitudes individuales (marzo, 1991). Sin embargo, el conocimiento
perseguir exploratorio implica no buscar slo el conocimiento sino tambin la

transferencia de conocimientos. Desempeo de la organizacin slo se ver reforzada si el

nuevo conocimiento se transfiere e integrado con el conocimiento existente de la
organizacin. Junto a los argumentos sobre la necesidad de redes ms flexibles dentro de
la organizacin (que la bsqueda del conocimiento beneficio), la literatura tambin ha
sugerido que una fuerte cohesin social relacional es importante transferir el
conocimiento tcito complejos dentro de una empresa (Hansen, 1999; Hansen et al.,
2005; Moran, 2005). El conocimiento tcito es el ms fcil de transferir a travs de
relaciones de confianza y no competitivos, en ambientes donde los individuos estn
dispuestos a compartir sus conocimientos y tener un entendimiento comn y compartido
marcos de comunicacin con sus compaeros de trabajo (Hansen, 1999; Inkpen y Tsang,
2005; Moran, 2005; Reagan y McEvily, 2003). Por otra parte, las empresas deben crear
condiciones que faciliten la aceptacin y legitimacin de nuevas ideas. Por el impacto de
los avances radicales para ser optimizado, que necesitan para obtener el reconocimiento,
la difusin y la moneda (y Youndt Subramaniam, 2005). Las innovaciones son ms fciles
de introducir a la organizacin por las personas fsicas en las poblaciones ricas de los
conocimientos de organizacin social (Obstfeld, 2005) y tienen ms probabilidades de ser
aceptada por la organizacin en general slo cuando las redes sociales son fuertes (y
Youndt
Subramaniam,
2005).
En conjunto estos argumentos sugieren que las empresas persiguen el conocimiento de
exploracin se beneficiarn de capital estructural algo suelto. Adems, un cierto
agotamiento del capital social cognitivo puede ser beneficiosa, ya que esto permite la
creacin de nuevos esquemas de entendimiento para utilizar el conocimiento nuevo y
radical. Al mismo tiempo, sin embargo, niveles significativos de capital social relacional y
cognitivo son todava necesarios, si las innovaciones deben ser bien integrados en las
poblaciones de conocimiento organizacional. Cules son las implicaciones para la
utilizacin de las carreras sin fronteras en las empresas? Interior psicolgica e interna
promulgada carreras sin fronteras siguen siendo importantes en las condiciones de la
exploracin del conocimiento a pesar de que son menos importantes que en el caso de la
explotacin
del
conocimiento.
El aumento de la creacin de redes dentro de la organizacin y la movilidad dentro de la
organizacin es necesario para socializar con eficacia los nuevos miembros de la
organizacin y les permite difundir los conocimientos que aportan, desde el exterior. Sin
fronteras exteriores carreras psicolgica todava no deseados a pesar de que son menos
perjudiciales que las de empresas persiguen el conocimiento de explotacin. A fin de
mantener su empleabilidad externa, los empleados sean ms proactivos en el
mantenimiento de sus redes externas y en la bsqueda de nuevos conocimientos. Sus
redes externas pueden dar lugar a nuevas piscinas de conocimiento valioso para la
empresa, y es poco probable a no utilizar la nueva informacin y el conocimiento accesible

externamente.
Es cierto que esto puede ayudar en la incorporacin de nuevas ideas desde el exterior. Sin
embargo, desde el punto de vista de la empresa, las transferencias de conocimiento va a
depender de la voluntad y el inters propio de estos empleados. Estas transferencias
pueden ser espordicos y aleatorios dada su compromiso inferiores al xito futuro de la
empresa que los que tienen carreras sin fronteras internas promulgado. Por ltimo, si ha
gestionado bien, sin fronteras exteriores promulgado carreras se plantean pocos riesgos
para las empresas en entornos de conocimiento de exploracin y, de hecho, incluso puede
ser beneficioso para las empresas persiguen la exploracin del conocimiento. Kang et al.
(2007) proponen que los requisitos de aprendizaje exploratorio puede ser satisfecha por
un arquetipo de relacin empresarial''.''Este arquetipo es apoyada por el desarrollo
profesional que ayuda a''[empleados] experiencia diversas oportunidades de empleo, ms
all
de
los
lmites
de
una
experiencia
nica
"
(p.
250).
Exteriores promulg carreras sin fronteras dar lugar a la incorporacin de nuevos
miembros con conocimientos frescos, y permitir que los que ya no son empleados de
plantilla (Hirsch y Shanley, 1996) para migrar a las nuevas empresas. De hecho, los
sectores industriales donde la exploracin de los conocimientos es imprescindible (por
ejemplo, desarrollo de software, produccin de pelculas) se caracterizan a menudo por
los cambios frecuentes de empleo - y han proporcionado ejemplos arquetpicos de
carreras sin lmites deseables de la que tanto los empleados como los empleadores se
beneficien. Sin embargo, sin fronteras exteriores promulgado carreras se puede alentar
slo hasta cierto punto. Si se toma demasiado lejos, pueden destruir el capital social
relacional y cognitivas necesarias para la utilizacin de nuevos conocimientos (Figura 1).
Proposicin 2a: Teniendo en cuenta su impacto en el capital social y la influencia
moderadora del tipo de conocimientos sobre la relacin entre el capital social y el
desempeo organizacional, psicolgica interna e interna promulgada carreras sin
fronteras sean ms beneficiosas a las organizaciones que persiguen la explotacin del
conocimiento que en las organizaciones que persiguen el conocimiento exploracin.
Proposicin 2b: Teniendo en cuenta su impacto en el capital social y la influencia
moderadora del tipo de conocimientos sobre la relacin entre el capital social y el
desempeo organizacional, sin fronteras exteriores carreras psicolgica ser ms
perjudicial para las organizaciones que persiguen la explotacin del conocimiento que a
las organizaciones que procede a la exploracin del conocimiento.
Proposicin 2c: Teniendo en cuenta su impacto en el capital social y la influencia
moderadora del tipo de conocimientos sobre la relacin entre el capital social y el
desempeo organizacional, sin fronteras exteriores promulgado carreras ser perjudicial
para las organizaciones que persiguen la explotacin del conocimiento y puede ser algo
beneficioso para las organizaciones que persiguen el conocimiento exploracin.

Un resultado un tanto sorprendente de nuestro anlisis es que, mientras externa

promulgado carreras sin fronteras son ms perjudiciales que las carreras psicolgica sin
fronteras externas a la formacin y la utilizacin del capital social, no son necesariamente
menos deseable en trminos de desempeo organizacional. Esto es porque cuando las
empresas que aplican el uso del conocimiento de exploracin externa promulgado
carreras sin fronteras estratgicamente, los efectos que estas carreras tienen en el capital
social puede conducir a beneficios tales como acceso a valiosos bolsillos externos de
conocimiento a travs de la contratacin de nuevos empleados. El mismo tipo de
beneficios no son realizados por las carreras sin fronteras exteriores psicolgico porque
los contactos con fuentes externas de conocimiento son impulsados por el deseo de los
miembros por separado para mantener la empleabilidad, y no necesariamente producir
conocimiento que es valioso para la empresa.

Discusin y direcciones futuras de investigacin

En este trabajo se analiza el papel de las carreras en las organizaciones sin fronteras, su
efecto sobre la formacin de capital social y su efecto final sobre los resultados
empresariales. Tambin proponemos que tipo de conocimiento que la empresa persigue
es un factor de contingencia crucial que modera la fuerza del impacto. El documento
ofrece dos principales contribuciones al campo de las carreras sin fronteras. En primer
lugar, la investigacin anterior ha retrasado a menudo las manzanas y las naranjas en el
mismo saco, suponiendo que todas las carreras sin fronteras son alike.We aclarar el
concepto, identificando y definiendo cuatro categoras de carreras sin fronteras (interna
psicolgica, interna promulgada, psicolgica externa, promulgada y externa) . Nuestro
objetivo no es proporcionar una lista de todos los caminos posibles carreras sin fronteras
o reemplazar los seis significados originales carrera sin fronteras. Por el contrario, basado
en dos dimensiones fundamentales subyacentes de las carreras sin fronteras, se
identifican cuatro tipos de carrera generalizada que se basan en los significados originales
sino que ofrecen una mayor flexibilidad. Con esto pretendemos dar una mayor
especificidad conceptual en lnea con las ltimas llamadas para el desarrollo futuro de la
construccin (Pringle y Mallon, 2003) y proponer una clasificacin que pueden ayudar a
futuras investigaciones desentraar algunas de las incoherencias que rodean la
construccin.
En segundo lugar, llamar la atencin sobre un tema relativamente poco investigado: el
impacto de las carreras sin fronteras en el desempeo organizacional. Argumentamos que
algunos tipos de carreras sin fronteras puede disminuir (aumentar) la formacin de

estructural, relacional y cognitiva del capital social organizacional que a su vez se reflejar
en ms pobres (mejor) performance.We organizacin tambin discuten que, dependiendo
de si una empresa lleva a cabo la exploracin del conocimiento o la explotacin, el
impacto de la consiguiente prdida (ganancia) de capital social es probable que sea ms o
menos grave (beneficiosas) en trminos de desempeo organizacional y la competitividad.
La mayor transparencia conceptual que se presenta aqu, junto con la especificacin de las
relaciones con el capital social y el desempeo organizacional, proporciona una
plataforma slida para investigaciones futuras, tanto conceptual como emprico. En
primer lugar, es posible que haya otros mediadores entre las carreras sin fronteras y el
desempeo organizacional. Por ejemplo, es posible que los diferentes tipos de carreras sin
fronteras producen distintas culturas organizacionales, o que dan lugar a las piscinas de
los empleados con conocimientos ms o menos diversos y habilidades, lo que a su vez
influyen
en
el
rendimiento
de
la
organizacin.
En segundo lugar, hay una serie de contingencias adicionales que pueden ser investigados.
Por ejemplo, una de las caractersticas de organizacin importante a considerar es el
tamao de la organizacin, especialmente en relacin a las seales externas promulgado
carreras sin fronteras. Hay argumentos que sugieren que las organizaciones ms pequeas
ser ms influida negativamente por las salidas de los empleados, pero la evidencia
tambin sugiere que bajo condiciones especficas, las organizaciones ms grandes pueden
sufrir consecuencias igualmente indeseables (para una discusin ms detallada, vea
Broschak, 2004). Otra prometedora de contingencia se refiere al nivel de los flujos de
recursos y la interdependencia entre las unidades organizativas (Kostova y Roth, 2003). A
medida que aumentan las interdependencias, la necesidad de coordinar entre los distintos
niveles y funciones en la organizacin hacen que sea difcil confiar en las estructuras
formales para asegurar el flujo de los recursos con xito. Esto obliga a las empresas a
buscar formas ms informales de coordinacin y control (Bartlett y Ghoshal, 1989), es
decir, el capital social de organizacin se vuelve crtica. Estas circunstancias exigen la
utilizacin de la gama de internos e internas psicolgica promulgado carreras sin
fronteras, mientras que el uso de exteriores psicolgica y externos promulgado carreras
sin fronteras es probablemente bastante perjudicial. En cambio, la externa promulgado
tipos de carrera no puede ser tan perjudicial en condiciones de bajos niveles de las
interdependencias
de
las
unidades
organizativas.
Otra rea que la investigacin futura debera abordar es un perfeccionamiento de las
categoras de definicin de la carrera sin fronteras que hemos ofrecido en este documento
y su transposicin a nivel individual (Sullivan y Arthur, 2006). Por ejemplo, la esencia de las
carreras internas y externas psicolgica psicolgica a nivel individual deben ser
examinados ms de cerca. Una cuestin a considerar es si en el plano individual hay una
clara distincin entre la movilidad psicolgica interna y externa (Sullivan y Arthur, 2006):

son dos actitudes distintas, posiblemente determinado por una construccin de centrales
subyacentes tales como la personalidad proactiva, o son diferentes expresiones de la
actitud psicolgica de movilidad mismo? Considerando que las organizaciones pueden
disear sistemas especficos de recursos humanos y prcticas que orienten la gente a
pensar sobre los movimientos internos o externos sobre todo, podemos hablar sobre las
personas que est condicionada a preferir la movilidad interna o externa?
El aspecto motivacional de la movilidad es un rea relacionada fructfera para investigar.
Por ejemplo, qu importa si la persona est pensando en que se desplazan dentro o fuera
de la organizacin porque l / ella quiere o l / ella tiene que? Investigaciones recientes
han sugerido que las carreras sin fronteras puede ser liberador para algunos, pero siento
como una carga para los dems que puedan percibirlas como una inquietante prdida de
la estabilidad y la continuidad (Baker & Aldrich, 1996; Marler et al., 2002; Pelar y Inkson,
2004). Las diferencias en la base motivacional para la movilidad psicolgica podra, por
ejemplo, la influencia del grado en que los empleados aumentar el capital social
relacional,
especficamente
confianza
y
compromiso.
Un examen de carreras sin fronteras exteriores psicolgica parece especialmente
pertinente en vista del trabajo de investigacin reciente sugiere que la economa que a
pesar de la retrica prevaleciente, la tenencia de la media real y la estabilidad del empleo
no han sufrido cambios dramticos en las ltimas dcadas (Auer y Cazes, 2000; Huff
Stevens, 2005; Neumark, Polsky, y Hansen, 1999). Un tren de ideas parece haber sido
desarrollado sin pruebas claras y convincentes de que la estabilidad del empleo ha
experimentado el tipo de cambio masivo a menudo implicadas en la literatura.
La investigacin social de capital tambin presenta varios aspectos clave que requieren un
mayor desarrollo. Primero, los investigadores han afirmado que el capital social de
organizacin est formado sobre la base del capital social individual pero salvo algunas
excepciones notables (por ejemplo, Inkpen y Tsang, 2005; Kostova y Roth, 2003), no han
examinado en detalle el mecanismo exacto por medio que el capital social individual se
transforma en capital social de la organizacin. El proceso no es automtico. Una
dimensin aparentemente importante del proceso es el tiempo - cunto tiempo toma
para que las personas a trasladar su capital social a su organizacin, y viceversa? La
evaluacin de los aspectos dinmicos de la formacin de capital social es necesario para
comprender an ms concretamente cmo carreras caracteriza por frecuentes cambios
pueden afectar el capital social de organizacin y, a su vez, el desempeo organizacional.
Nuestro anlisis de los centros externos carreras sin fronteras en las organizaciones
incluidas en la''perder''final de cruce de fronteras organizacionales, es decir, las
organizaciones cuyos empleados salen a fin de desarrollar sus carreras elsewhere.We
reconocer que las organizaciones que estn unidas por los nuevos empleados en busca de
mejores oportunidades de desarrollo profesional estn ganando capital social individual.

Sin embargo, como hemos sugerido en este documento, cada capital social estructural no
implica automticamente se transforman en el capital social de la organizacin. Por otra
parte, ms all del impacto de la salida de los empleados en el capital social, tambin hay
que considerar aspectos relativos a la facilidad, la oportunidad, y el coste de contratar a
buenos empleados nuevos. Estos argumentos sugieren que cuando las personas cambian
las organizaciones, la''perder''organizacin pierde ms de lo que se gana por el''''ganando
organizacin. Las investigaciones futuras deberan probar este problema empricamente.
En relacin con esto, nuestra discusin se centra en el capital social que existe dentro de
las empresas y no toma en cuenta los efectos indirectos positivos que pueden ocurrir en
varias redes entre empresas (para una explicacin ms amplia, vase Inkpen y Tsang,
2005).
.
Implicaciones prcticas

Nuestro anlisis de las carreras sin fronteras se proponen algunas implicaciones

organizativas importantes. carreras sin fronteras deben ser considerados cuidadosamente,
con un pleno reconocimiento de sus beneficios y desventajas, como los enfoques de
gestin de carrera tienen el potencial de influir significativamente en el capital de
organizacin social y el desempeo organizacional. En lugar de abarcar todos los aspectos
de las carreras sin fronteras, las organizaciones deben manejarlos estratgicamente.
Tienen que crear las condiciones que facilitan la movilidad interna psicolgica y las
transferencias internas, reducir al mnimo la movilidad indeseables psicolgica externa, y
aceleran el ritmo ptimo de la movilidad externa para mantener tanto el flujo continuo de
nuevas ideas y la estabilidad que permite la transferencia ms eficiente de estas nuevas
ideas. Si las condiciones exigen que las empresas promuevan psicolgica externa o
externa promulgado carreras sin fronteras (por ejemplo, en las condiciones de
inestabilidad econmica que requieren las organizaciones para mantener la mxima
flexibilidad), tambin se aconseja emplear un mecanismo para contrarrestar los efectos
potencialmente
negativos
de
estos
tipos
de
carrera.
Por ejemplo, mientras que las organizaciones deben ayudar a mantener la empleabilidad
de los empleados y la liquidez, primero debe tratar de coincidir con el orificio interno de
los empleados y comunicar que la organizacin est tomando medidas para ayudarles a
realizar sus objetivos profesionales, en lugar de invocar el exterior de las imgenes
psicolgicas de carrera sin fronteras a todos los veces. Para aliviar el impacto negativo de
las salidas de los empleados del personal externo promulgado carreras sin fronteras, las
organizaciones pueden tratar de controlar activamente las relaciones con los antiguos
empleados, similar a la manera de McKinsey & Co. mantiene conexiones con el alumnado

su'',''muchos de los cuales trabajan para el potencial clientes. Algunas ideas incluyen el
patrocinio de eventos sociales para los antiguos empleados de correo o boletines de la
empresa. Tales esfuerzos de construccin de relaciones puede ayudar a las empresas
retener el capital social que comparten con los antiguos empleados (Somaya, Williamson
& Lorinkova, 2007). Otra posibilidad es mantener una alianza con el cliente o la pareja de
sociedades en las que los empleados salgan de la empresa se les da preferencia de nuevos
puestos de trabajo en las empresas de otra alianza. Las investigaciones futuras sobre las
prcticas de organizacin debe identificar otras formas en que las organizaciones pueden
gestionar todo tipo de carreras sin lmites tales que el capital de organizacin social (y
desempeo
de
la
organizacin)
se
ha
mejorado.
La investigacin ha sugerido que la clave para el intercambio de conocimientos con xito
un equilibrio entre las redes internas y externas, y los lazos fuertes y dbiles (Hansen,
1999; Hansen et al., 2005; McFadyen y Cannella, 2004). El reto de organizacin es
encontrar el equilibrio adecuado de las carreras sin fronteras internas y externas. En
definitiva, nuestro examen de las carreras sin lmites y su impacto en el capital de
organizacin social y los resultados sugieren que las empresas son los mejores aconseja
acceder a la gestin carrera como un proceso de negociacin entre los individuos y
organizaciones (Schein, 1996). Estamos de acuerdo con Sturges et al. (2002) que
argumentan que la gestin de la carrera de organizacin y gestin de carreras s no se
excluyen mutuamente. Tambin mantienen que las carreras se manejan mejor por una
asociacin recproca entre individuos y organizaciones que crea un crculo virtuoso a
travs del cual los empleados estn comprometidos con la organizacin y listo para
manejar sus propias carreras en formas que beneficien tanto a ellos mismos y sus
empleadores
(Sturges
y
otros
.,
2002).
Conclusin
Est claro que las carreras sin fronteras constituyen un rea rica e importante de la
investigacin para los estudiosos de gestin, con el potencial de efectos significativos en la
formacin de capital social de organizacin, y en ltima instancia, sobre los resultados
empresariales. El establecimiento de la veracidad de los vnculos tericos que hemos
propuesto en este trabajo es importante para nuestra comprensin de los componentes
crticos de xito de la organizacin. El documento propone una serie de ideas para futuros
trabajos empricos y pueden servir como punto de partida para nuevas elaboraciones
terico-tierra en las carreras sin fronteras, la formacin de capital social, y la relacin de
estas
dos
construcciones
con
el
desempeo
organizacional.
.