UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

Propuesta de Manual de Procedimientos para la

Gerencia de Operaciones AU en ADO y Empresas
Coordinadas Regin Xalapa

TESINA
Para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Administracin
Presenta:

Yamil David Bautista Pimentel

Asesora:

M.A. Mara Cristina Sosa Snchez

Cuerpo Acadmico:

Procesos Administrativos Dentro de las

Organizaciones Sociales
Xalapa-Enrquez, Veracruz

Agosto 2008

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y Administracin

Propuesta de Manual de Procedimientos para la

Gerencia de Operaciones AU en ADO y Empresas
Coordinadas Regin Xalapa

TESINA
Para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Administracin
Presenta:

Yamil David Bautista Pimentel

Asesora:

M.A. Mara Cristina Sosa Snchez

Cuerpo Acadmico:

Procesos Administrativos Dentro de las

Organizaciones Sociales
Xalapa-Enrquez, Veracruz

Agosto 2008
3

DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS
A mi padre:
Eres la personas ms especial que conoc
gracias a ti estoy donde estoy, me siento
orgulloso de ser tu hijo. Siento mucho que
no puedas estar junto a mi para ser participe
de sta alegra, pero se que desde donde estas
vez logrado nuestro sueo pap.
Y esto es por ti. Te Quiero. D.E.P.

A mi madre:
Eres la mujer ms fuerte que he conocido en la vida,
gracias mam por estar con migo en momentos tan difciles e importantes,
creo que nadie se compara con tigo y le doy gracias a dios
por haberme puesto en tu camino espero no fallarte nunca
y seguir siendo el hijo en el que siempre has credo.

A mi hermano Julio:
Gracias por haberme dado la cobija que me cubri
durante todo ste tiempo, adems de haberme apoyado
incondicionalmente en momentos difciles, creo que no importa
lo alejados que a veces estemos, lo importante es que somos hermanos

A mi hermano Miguelito:
Creo que tuviste mucho que ver en mi formacin,
gracias a ti aprend a ser una persona importante,
aprend a no quedarme sin conocer, a no tener
miedo, a alcanzar mis propsitos y metas,
solo te adelantaste un poco, pero todos vamos para aya.
Te quiero mucho Micky D.E.P.

NDICE

RESUMEN...8
INTRODUCCIN....9

CAPITULO I
GENERALIDADES

DE

LA

ADMINISTARCIN

DE

LOS

MANUALES

ADMINISTRATIVOS14
1.1 Concepto de Administracin....15
1.2 Proceso administrativo.........16
1.2.1 Definicin del proceso administrativo..18
1.3 Organizacin...18
1.4 Organizacin como funcin administrativa y etapa del
proceso administrativo19
1.4.1 Alcance de la Organizacin..20
1.5 Tcnicas relacionadas con la organizacin......20
1.5.1 Organigrama21
1.5.1.1 Clasificacin de los organigramas21
1.5.2 Flujogramas o diagramacin ...22
1.5.2.1 Flujograma Vertical.....23
1.5.2.2 Flujograma Horizontal...................25
1.5.2.3 Flujograma de Bloques...26
1.6 Manuales administrativos.26
1.6.1 Concepto..27
1.6.2 Objetivos..27
1.6.3 Ventajas y desventajas del uso de los manuales
administrativos...28
1.7 Clasificacin de manuales....28
1.7.1 Por su naturaleza o rea de aplicacin......................................28
1.7.2 Por su contenido... ...29
1.7.3 Por su funcin especfica............................................................30

1.8 Manual de procedimientos.31

V

1.8.1 Concepto...31
1.8.2 Beneficios del manual de procedimientos31
5

1.8.3 Contenido del manual de procedimientos....32

1.9 Comprensin de los procesos...32
1.9.1 Definicin de proceso..33
1.9.2 Modelo de proceso...33
1.9.3 Otras caractersticas del proceso..34
1.10 Teora de sistemas....35
1.10.1 Qu es la teora de sistemas?......35
1.10.2 Desde que aspectos se puede considerar el enfoque de
Sistemas?........................................................................35
1.10.3 Qu caractersticas distinguen a la teora de sistemas?.....36
1.10.4 Qu es un sistema?.............................................................37
1.10.5 Cules son las partes bsicas de un sistema?....................37
1.10.6 Por qu se aplica la teora de sistemas en las
organizaciones?...................................................................38

CAPITULO II
ANTECEDENTES Y CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA ADO Y EMPRESAS
COORDINADAS REGIN XALAPA.40
2.1 Antecedentes de ADO y Empresas Coordinadas Regin
Xalapa41
2.2 Resea Histrica de Grupo ADO41
2.3 Misin de Grupo ADO...44
2.4 Estructura Orgnica del Grupo ADO..44
2.5 Direccin de transporte forneo..45
2.6 Grupo ADO Transporte Forneo Regin Xalapa................45
2.7 Objetivo de la Gerencia Comercial Operativa de Servicios
Intermedios49
2.8 Diagnstico de la Gerencia de Operaciones.49

VI

CAPITULO III

PROPUESTA DE MANUAL DE PROCEDIMIENTS PARA EL REA DE

OPERACIONES AU EN ADO Y EMPRESAS COORDINADAS REGIN
XALAPA.....51
3.1 Justificacin.52
3.2 Manual de procedimientos......53
3.3 ndice...54
3.4 Introduccin.....................55
3.5 Objetivo del manual..56
3.6 Antecedentes de ADO y Empresas Coordinadas Regin
Xalapa..57
3.7 Marco Legal de la Gerencia de Operaciones Regin
Xalapa...60
3.8 Misin y Visin de Operaciones AU Regin Xalapa...61
3.9 Estructura Orgnica de Operaciones AU Regin Xalapa..62
3.10 Procedimientos.......63
3.10 Diagramacin......73
3.11Simbologia utilizada en la diagramacin..80

CONCLUSIONES......................81
FUENTES DE INFORMACIN..85
INDICE DE FIGURAS..87
INDICE DE TABLAS88

RESUMEN
VII

La organizacin investigada es el Grupo ADO y Empresas Coordinadas

Regin Xalapa. Pero especficamente el rea de Operaciones AU. En el marco
terico se plantean los conceptos y temas ms importantes y relevantes que nos
dan una visin general de los manuales de procedimientos, tema central de sta
investigacin.
En el segundo captulo de ste trabajo recepcional se encuentra toda la
resea histrica de la empresa, as como un anlisis general del rea de la empresa
que ser investigada.
Y como tercer y ltimo captulo, se presenta la propuesta del manual de
procedimientos para el rea de Operaciones AU.

INTRODUCCIN

INTRODUCCIN

El directivo puede encontrarse planificando, organizando, dirigiendo o

controlando, pero en todas estas situaciones el contenido fundamental de su trabajo
consistir en tomar decisiones ante los problemas y en establecer comunicaciones
con las personas afectadas, tanto al interior como al exterior de la organizacin,
para hacerlas partcipes de los cambios que hayan de tener en cuenta en sus
actuaciones como consecuencia de tales decisiones.
Hoy en da, son numerosas las tcnicas que se utilizan para ayudar a las
personas en su ardua tarea de tomar decisiones. Los problemas que se presentan
en las organizaciones son variados, complejos y la calidad de las decisiones
depende principalmente de la informacin y conocimientos que la persona tenga o
pueda adquirir.
La actividad de administrar es una labor humana que obliga a entablar
relaciones entre un grupo de personas que persiguen objetivos comunes. La nica
forma posible de llevar a acabo el proceso administrativo, es que se produzca el
necesario intercambio de informacin entre los miembros de los grupos.
Este trabajo recepcional, representa mi proyecto final para obtener el grado
de licenciado en administracin. En ste se ha conjugado mi inters por dejar una
aportacin de un manual de procedimientos, en donde adems se encuentran
conceptos, ideas, y modelos que se usan en la administracin y de temas que
competen a sta.
La metodologa que sustenta mi trabajo, es la investigacin bibliogrfica y de
campo, colaborando en ella mi directora de trabajo recepcional y personal de la
empresa a la que se le realic la propuesta. Esto con el fin de que el contenido de
este trabajo recepcional diera respuesta a una propuesta de mejora en los
procedimientos de la empresa que investigu.
La estructura de ste trabajo recepcional fue diseada con el objetivo de
permitir visualizar el desarrollo de un manual de procedimientos, en qu se apoya
y como se hace. Para lograr lo anterior, decid presentar todo el material necesario
para establecer una mejor comprensin de los temas que se desarrollaran dentro
del manual, de una forma concreta de tal forma que el lector pueda digerir la
informacin terica de una manera muy prctica.
El tema principal de ste trabajo recepcional radica en los manuales de
procedimientos en una organizacin, este tema lo eleg ya que la empresa
estudiada, cuanta con procedimientos y manuales establecidos, pero son de tal
10

complejidad que no son llevados a cabo tal y como han sido redactados, adems de
que en su mayora, las personas que se encargan de llevar a cabo las tareas, no
conocen dichos manuales.
En la actualidad, existe mucha competencia entre empresas, y es difcil
agilizar los procedimientos de produccin, ya sea de productos o de servicios, si la
empresa no cuenta con documentos en los cuales se establezcan las funciones y
actividades que debe realizar cada empleado para lograr el objetivo de produccin
en el menor tiempo posible. Para lograr todo lo anterior, es preciso establecer
manuales de operacin en los que se establezcan los procedimientos necesarios,
para la realizacin de las actividades de trabajo
Estos documentos, en los que se establecen funciones y actividades que
debe realizar cada empleado, son de suma importancia para el logro de la misin
de la empresa, ya que lo que se busca es establecer herramientas y tcnicas de
trabajo en las que se reduzcan tiempos, que a su vez se refleja en una disminucin
de gastos para la organizacin.
En un captulo primero, manejo todo el marco terico de este trabajo
recepcional, en el que establezco todas las herramientas tericas necesarias para
realizar manuales, como principal tema encontraras la definicin de diferentes
autores, acerca de la Administracin. Con ellas obtendrs un panorama ms amplio
de la actividad que se realizar al establecer los manuales dentro de una
organizacin y principalmente de cmo se debe manejar una empresa. Adems se
encuentran temas como el proceso administrativo, en el que se analizan las cuatro
etapas de ste proceso. Y se le da prioridad a la etapa de organizacin, que es la
etapa en la que se aplican los manuales, dentro del proceso administrativo.
Otro tema que se encuentra dentro del primer captulo, son las tcnicas
relacionadas con la organizacin, como son los organigramas y los flujogramas. Los
organigramas son de vital importancia para la empresa, en ellos se puede observar
los niveles de comunicacin que existen entre los diferentes departamentos o reas
de la organizacin, adems de su nivel de mando. Y son muy tiles, tambin, para
determinar el tamao de la organizacin y saber con cuanto recurso humano se
debe contar. Otra tcnica que podemos utilizar son los flujogramas, stos nos van a
mostrar el camino que deben seguir los procesos que se realizan para llevar a cabo
la produccin de algn producto o la prestacin de un servicio, ya sea el caso.

11

Estos temas son muy importantes dentro de la organizacin sin duda alguna, no
pueden faltar dentro de una empresa, y mucho menos dentro de un manual.
Para que todos los procedimientos cuenten con un seguimiento congruente,
de acuerdo a las actividades que se deben realizar, he tomado en cuenta a la teora
de sistemas, en sta teora se puede observar la importancia de un buen
eslabonamiento de las actividades, para llevar a cabo un recorrido de la materia
prima e insumos y obtener un buen producto o servicio. Un sistema bien adecuado
a nuestras necesidades, es una herramienta muy til para que nuestro proceso sea
eficaz y obtengamos resultados satisfactorios en nuestra administracin. Despus
de leer ste tema, obtendrs conocimientos amplios sobre la teora de sistemas,
ya que se abarca una explicacin detallada de sta teora.
El tema ms importante de ste captulo se ha manejado de manera extensa
de tal forma que el lector pueda entender y comprender de una manera muy fcil la
utilidad de los manuales. El siguiente tema es Manuales Administrativos; en este
tema he tratado de abordar todo su contenido para que no existan dudas sobre l,
adems de que es materia importante para asunto de investigacin de ste trabajo
recepcional. En primera instancia, he colocado el concepto de ste tema, que es el
que nos ampla el conocimiento o visin sobre los manuales administrativos. Pero
para entender ms afondo cual es el propsito de tener manuales en la
organizacin, decid mostrar los objetivos que tiene el uso de stos manuales. Una
vez entendido el concepto y los objetivos, hay que saber cuales son las ventajas y
alertar a los que usen esta herramienta administrativa con las desventajas de usar
los manuales. Por ltimo, y para finalizar el primer captulo, se plantea una
clasificacin detallada de los manuales administrativos, para que dependiendo de
las necesidades del administrador, sea el tipo de manual necesario que deba
implantar dentro de la organizacin.
En un segundo captulo de ste trabajo recepcional, se maneja toda la
informacin recabada de la empresa a la que se le dar una propuesta de cambio
en sus procedimientos, materia de ste trabajo recepcional. Para ello toda la
informacin de la empresa, que aqu se plantea, ha sido escrita en forma narrativa,
para que el lector pueda entenderla de una forma fcil y pueda entender las
actividades de esta organizacin.
Primero conoceremos cuales fueron los orgenes de sta empresa que es
ADO y Empresas Coordinadas Regin Xalapa, con la historia de esta empresa nos
12

daremos cuenta de el fin que la empresa a alcanzado y de los objetivos a los que
quiere llegar. Una pequea historia sobre quienes fueron los fundadores de la
empresa, ao en que se fund, la misin que la empresa tiene.
Sin duda alguna conoceremos la estructura organizacional del Grupo ADO, y
nos daremos cuenta de la magnitud de sta empresa. As como de la direccin de
Transporte forneo, en la que veremos las diferentes reas en las que se divide
sta empresa para un mejor servicio. Siguiendo con la lnea de sta empresa,
conoceremos la gerencia en la cual enfocamos el problema, y a la cual
propondremos un manual de procedimientos para mejorar los procesos existentes.
Y por ltimo se muestra un diagnstico general de la situacin que presenta la
Gerencia de Operaciones AU Regin Xalapa, gerencia que ocupa nuestro principal
tema de investigacin.
Y para concluir con ste trabajo recepcional muestro un tercer captulo en el
cual se incluye el manual propuesto para la Gerencia de Operaciones AU Regin
Xalapa.
Este trabajo ha sido elaborado con la finalidad de lograr un cambio en los
procedimientos de dicha gerencia, que sean entendibles, poco confusos y fcil de
implantar. Esperando que sean de total utilidad y que la informacin aqu
presentada logre satisfacer las necesidades del lector.

13

CAPITULO I

GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIN Y DE
LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS.

1.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACIN

14

En la actualidad, el mundo que vivimos es una sociedad compuesta de

organizaciones. Todas las actividades orientadas a la produccin de bienes o la
prestacin de servicios son planeadas, coordinadas, dirigidas y controladas en
las organizaciones, las cuales estn constituidas por personas y por recursos
no humanos. La vida de las personas depende de las organizaciones y stas
ltimas dependen del trabajo de las primeras.
La administracin no es una actividad mecnica que dependa de ciertos
hbitos que deben ser superados o corregidos a fin de lograr un
comportamiento correcto. A continuacin se enmarcan algunas definiciones
propias de la administracin:
La palabra administracin viene del latn ad (direccin, tendencia) y
minister (subordinacin u obediencia), y significa cumplimiento de una funcin
bajo el mando de otro; esto es, prestacin de un servicio a otro.

Segn Wilburg Jimnez Castro:

Una ciencia compuesta de principios, tcnicas y prcticas, cuya

aplicacin o conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de
esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos
comunes que individualmente no se pueden lograr en los organismos sociales.
(Hernndez y Rodrguez, 2004)

Segn Fremont E. Kast:

Es la coordinacin de hombres y recursos materiales para el logro de

objetivos organizativos, que se logra por medio de cuatro elementos: direccin
hacia objetivos, a travs de la gente, mediante tcnicas y dentro de una
organizacin. (Hernndez y Rodrguez, 2004)

Segn Jos Antonio Hernndez Arena (2004) dice:

La administracin es una ciencia social que persigue la satisfaccin de

objetivos institucionales, por medio de una estructura formal y a travs del
esfuerzo humano.
15

Segn mi punto de vista:

La administracin es una ciencia social que busca la satisfaccin
de objetivos, mediante la coordinacin de recursos, por medio de una
estructura formal y a travs del esfuerzo humano.

1.2 PROCESO ADMINISTRATIVO

La teora neoclsica tambin se denomina escuela operacional

escuela del pensamiento administrativo, debido a que concibe la administracin

como un proceso de aplicacin de principios y de funciones para la
consecucin de objetivos. Las diversas funciones del administrador, en
conjunto, conforman el proceso administrativo. Por ejemplo, planeacin,
organizacin, direccin y control, consideradas por separado, constituyen las
funciones administrativas; cuando se toman como una totalidad para conseguir
objetivos,

conforman

el

proceso

administrativo.

Figura

1.1.

(Idalberto

Chiavenato, 2000)

Planeacin

Organizacin

Direccin

Control

Figura 1.1 Proceso Administrativo

De acuerdo a Hernndez y Rodrguez, (2004), el Proceso Administrativo

(PA) es un importante instrumento para manejar de manera integral una
empresa y lograr los objetivos de la misma, ya que proporciona una
metodologa relativamente simple y sencilla de aplicacin. Empieza por

16

visualizar una empresa, cualquiera que sea su naturaleza (pblica, privada, de

asistencia social, de actividad poltica, etc.), y nos da las guas de cmo
planearla, organizarla, dirigirla y controlarla, incluyendo los pasos para
conseguir el equipo humano necesario para su administracin.

Se puede sealar como ventajas de la aplicacin de PA, las siguientes:

1. Es una gua prctica y metodolgica para la generacin de empresas.

2. Permite sistematizar y controlar las operaciones continuas.
3. Da las bases para estructurar el trabajo y dividirlo en departamentos y
jerarquas conforme a las necesidades y los recursos de las empresas.
4. Permite establecer un sistema de seleccin de individuos acorde con las
necesidades de la empresa.
5. Permite el desarrollo de capacidades y competencias laborales.
6. Facilita la direccin, al darle estrategia y control a quien la conduce.
7. Facilita el anlisis de problemas para su solucin.
8. da las bases para aplicar el mtodo cientfico para el mejoramiento de la
empresa o su replanteamiento.
9. es un instrumento importante de reorganizacin de la empresa.

Las

funciones

administrativas,

consideradas

en

su

totalidad,

conforman el proceso administrativo; cuando se toman aisladamente, la

planeacin, la organizacin, la direccin y el control son solo funciones
administrativas.

Para estudiar el proceso administrativo, debe tenerse en cuenta que

est constituido por planeacin, organizacin, direccin y control. Figura 1.2

Planeacin

Decisin sobre
los objetivos.
Definicin de
los planes
para
alcanzarlos.

Organizacin

Recursos y
actividades
para alcanzar
los objetivos:
rganos y
cargos.

Direccin

Desempeo
de los cargos.
Comunicacin,
liderazgo y
motivacin del
personal.

Control

Determinacin
de estndares
para medir el
17
desempeo,
corregir los
desvos o

Figura 1.2 Proceso Administrativo, actividades.

1.2.1 Definicin del proceso administrativo

Para comprender mejor el PA, definiremos el concepto de proceso:
Secuencia sistematizada de actividades para alcanzar un fin.
Definicin de administrar: Gobernar, Regir o aplicar
Definicin del Proceso Administrativo: Pasos para sistematizar la
operacin de una empresa en forma efectiva desde su presin, planeacin,
organizacin, integracin, direccin y control de sus actividades, que permitan
el adecuado aprovechamiento de sus recursos y la mxima motivacin del
elemento humano que lo conforma.

1.3 ORGANIZACIN
La palabra organizacin puede adoptar varios significados en
administracin, de los cuales los dos principales segn Chiavenato (2000) son:
1. Organizacin como entidad social orientada hacia objetivos especficos y
estructurada de manera deliberada. La organizacin es una entidad
social porque est constituida por personas, y est orientada hacia
objetivos porque esta diseada para alcanzar resultados; por ejemplo,
obtener

ganancias,

proporcionar

satisfaccin

social,

etc.

Est

estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su ejecucin se

asigna a los miembros de la organizacin. En ste sentido, la palabra
organizacin

significa

cualquier

empresa

humana

conformada

intencionalmente para conseguir determinados objetivos. Desde ste

punto de vista, la organizacin puede visualizarse desde dos aspectos
distintos:

18

a. Organizacin formal: basada en una divisin racional del trabajo que

especializa rganos y funciones en determinadas actividades. Es la
organizacin planeada o definida en el organigrama, consagrada por la
direccin y comunicada en todos los manuales de la empresa.
b. Organizacin informal: surge de modo natural y espontneo, debido a
las relaciones humanas que establecen las personas que desempean
cargos en la organizacin formal. Se basa en relaciones de amistad y el
surgimiento de grupos que no aparecen en el organigrama ni en ningn
otro documento formal.

2. Organizacin como funcin administrativa y parte integrante del proceso

administrativo. En este sentido, organizacin se refiere al acto de
organizar, integrar y estructurar los recursos y los rganos involucrados
en su administracin; establecer relaciones entre ellos y asignar las
atribuciones de cada uno.

1.4 ORGANIZACIN COMO FUNCIN ADMINISTRATIVA

Y ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
En este sentido Chiavenato 2000 dice, que la organizacin se refiere al
acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los rganos involucrados
en su administracin; establecer relaciones entre ellos y asignar las
atribuciones de cada uno.
La organizacin consiste en:

Dividir el trabajo, es decir, determinar las actividades para alcanzar los

objetivos planeados (especializacin).

Agrupara las actividades de una estructura lgica (departamentalizacin)

Designar a las personas para que las lleven a cabo (cargos y tareas)

Asignar los recursos necesarios.

Coordinar los esfuerzos.

1.4.1 Alcance de la organizacin

19

Segn Chiavenato (2000) dice que en la organizacin pueden considerarse

tres niveles diferentes:
1. Organizacin en el nivel global: abarca a la empresa como totalidad. Se
denomina diseo organizacional, que puede ser de tres clases:
organizacin lineal, organizacin funcional y organizacin de lnea-staff.
2. Organizacin en el nivel departamental: es la organizacin que abarca
cada departamento de la empresa. Se denomina diseo departamental o
simplemente departamentalizacin.
3. Organizacin en el nivel de tareas y operaciones: organizacin enfocada
hacia cada tarea, actividad u operacin especfica. Se denomina diseo
de cargos o tareas y est constituido por la descripcin y el anlisis de
cargos.

Las grandes corporaciones cuentan con unidades de organizacin y

mtodos, encargadas de generar manuales, organigramas, descripciones de
funciones y puestos lo mismo que procedimientos de trabajo. Estas unidades
son normativas, en tanto que establecen las normas de operacin obligatorias
para todas las dems unidades.

1.5

TCNICAS

RELACIONADAS

CON

LA

ORGANIZACIN
Chiavenato (2000), nos dice que utilizar diagramas, puede ayudar a
comprender y visualizar mejor algunos aspectos de la organizacin formal de
una empresa. Cuando estos diagramas se refieren a aspectos globales o
parciales de la estructura organizacional, se denominan organigramas
(diagramas de organizacin); cuando se refieren a aspectos globales o
parciales de rutinas o procedimientos, se denominan flujogramas (diagramas
de flujo o secuencia de operacin).
Los organigramas son diagramas estticos, en tanto que los
flujogramas son diagramas que muestran la dinmica y el movimiento de las
operaciones.

20

1.5.1 Organigrama
Organigrama es el diagrama que representa la estructura formal de la
empresa en l aparecen con toda claridad:

La estructura jerrquica, que define los diversos niveles de la

organizacin.

Los rganos que componen la estructura.

Los canales de comunicacin que unen los rganos.

Los nombres de quienes ocupan los cargos (en algunas ocasiones).

Segn Franklin (2004) se utilizan diversos criterios para su preparacin como

son:

Precisin:

Deben

definirse

con

exactitud

todas

las

unidades

administrativas.

Sencillez: Debe ser muy simple y comprenderse fcilmente.

deben homogenizarse las lneas y figuras que se utilicen en su diseo.

Uniformidad: deben homogenizarse las lneas y figuras que se utilicen

en su diseo.

Presentacin: Su funcionalidad depende en gran medida de su formato y

estructura.

Vigencia: para conservar su vigencia el organigrama debe mantenerse

actualizado.

1.5.1.1 Clasificacin de los Organigramas

Franklin nos muestra en el 2004, la siguiente clasificacin de los
organigramas.

Por su naturaleza:
Microadministrativos
Macroadministrativos
Mesoadministrativos

Por su mbito:
Generales

Por su contenido:
Integrales

21

Funcionales
De puestos, plazas y unidades

Por su presentacin:
Verticales
Horizontales
Mixtos
De bloque

1.5.2 Flujogramas o Diagramacin

EL Flujograma o Diagrama de Flujo, consiste en representar
grficamente hechos, situaciones, movimientos o relaciones de todo tipo, por
medio de smbolos.
A continuacin se observar de tres autores diferentes el concepto
de Flujograma o Diagramas de Flujo, caractersticas, tipos, simbologa, diseo
y elaboracin.
Segn Gmez Cejas, Guillermo. (1997); El Flujograma o
Fluxograma, es un diagrama que expresa grficamente las distintas
operaciones que componen un procedimiento o parte de este, estableciendo su
secuencia cronolgica. Segn su formato o propsito, puede contener
informacin adicional sobre el mtodo de ejecucin de las operaciones, el
itinerario de las personas, las formas, la distancia recorrida el tiempo empleado,
etc.
Segn Chiavenato Idalberto. (2001); El Flujograma o Diagrama de
Flujo, es una grfica que representa el flujo o la secuencia de rutinas simples.
Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestin, las unidades
involucradas y los responsables de su ejecucin.
Indican la secuencia del proceso involucrado y los responsables
de

ejecutarlo,

permitiendo

la

visualizacin

de

eventuales

actividades

innecesarias que podran abreviarse, cancelarse o distribuirse en otras

actividades pertinentes.

En general los diversos tipos de flujogramas tienen en comn las

siguientes caractersticas:

22

Representan las unidades de trabajo.

Representa las articulaciones entre las unidades de trabajo.

Representan la secuencia de trabajo en cada unidad.

Representan con bastante evidencia lo que es formal.

Existen 3 clases de flujogramas:

Vertical o diagrama de anlisis del proceso

Horizontal

De bloques

En la elaboracin de flujogramas se utilizan smbolos para mostrar

las actividades que se realizan como son: operacin, transporte, inspeccin,
demora o retraso, detencin,

ejecucin, autorizacin, verificacin, recibo,

almacenamiento, etc. Todo depende del tipo de flujograma que se este

elaborando.

1.5.2.1 Flujograma vertical

Tambin llamado diagrama de anlisis del proceso, posee dos grandes

ventajas: la primera consiste en que puede imprimirse en un formulario
estandarizado, lo cual permite que puedan utilizarlo empleados de poca
formacin tcnica quienes pueden llenarlo con cierta facilidad consultando las
listas de actividades o fases; la segunda es la rapidez del procedimiento pues
los smbolos y convenciones ya se hallan impresos.

Es un diagrama destinado a la representacin de rutinas de una

unidad administrativa o de un centro de produccin. Consta de varias
columnas: en una se ponen los signos convencionales de operacin,
transporte, inspeccin y parada; en otra el nmero de pasos o fases
correspondientes a las etapas de las tareas; en otra columna de mayor tamao,

23

se describe cada paso o fase. En otras dos columnas se anota la distancia del
recorrido de cada paso y el tiempo medio de ejecucin.
En la elaboracin del flujograma, se adoptan diferente simbologa que
pueden variar, pues no son estndares universales. Figura 1.3

Smbolos

Significado
El crculo indica una operacin. Una operacin se ejecuta cuando algo se
crea, modifica, aumenta o disminuye. Ejemplo: elaboracin de un documento,
anotacin de un registro, estampado de una firma.

La flecha o un crculo pequeo corresponden a un transporte o la tarea de

llevar algo de un local a otro. Ocurre cuando un objeto un mensaje o un
documento se llevan de un lugar a otro.

El cuadrado indica inspeccin, verificacin o control, bien sea de cantidad o de

calidad. Es la fiscalizacin o verificacin sin ejecutar operaciones. Ejemplo:
cotejo de un documento o verificacin de una firma.

La letra D representa una demora o retraso, sea por congestin, por distancia
o por esperar alguna disposicin de otra persona. Indica espera o
aplazamiento por agenda o llegada de alguna cosa de la que se depende para
proseguir el proceso.

El tringulo con el vrtice hacia arriba o hacia abajo representa una detencin
muy prolongada o casi definitiva. Puede ser un almacenaje o un archivo.

Figura 1.3 Smbolos del flujograma vertical.

stas

convenciones

pueden

complementarse

inscribiendo

nmeros en los crculos para individualizar cada operacin o en los cuadros

para individualizar cada inspeccin o control. Dentro de los tringulos pueden
escribirse las letras T (transitorio) o D (definitivo) para sealar el
almacenamiento o el archivo.

1.5.2.2

Flujograma horizontal

24

En este flujograma, la secuencia de la rutina va de izquierda a

derecha, y los smbolos no estn impresos, sino que deben disearse. Existen
reglas especiales, como los normgrafos, que traen el perfil de las figuras. El
flujograma horizontal es ms apropiado para estudiar en detalle una rutina
compleja que exige la participacin de varias unidades de trabajo. Consta de
dos columnas que deben llenarse: en la columna vertical se enumeran y
describen las diversas fases de la rutina; en la columna horizontal se indica la
participacin de los diversos rganos o unidades de trabajo. Algunos
flujogramas horizontales disponen tambin de una columna para registrar los
tiempos de ejecucin.
El flujograma horizontal muestra los movimientos poco racionales
de la rutina, y retrocede sucesivamente locales u rganos ya recorridos.
Tambin posibilita la comparacin de la cantidad de trabajo de cada uno de los
rganos, as como el desdoblamiento de la rutina en sus puntos de
estrangulamiento o congestin. Figura 1.4
En general, el flujograma horizontal emplea los mismos smbolos
del flujograma vertical. El flujograma horizontal hace nfasis en las personas o
los rganos que participan en determinado procedimiento o rutina. En
procedimientos o rutinas que involucren mucho rganos o personas, el
flujograma horizontal permite visualizar la parte que corresponde a cada uno y
comparar la distribucin de la tareas entre todos los involucrados para
emprender una posible racionalizacin o redistribucin, o para dar una idea de
la participacin existente con el fin de facilitar los trabajos de coordinacin e
integracin.

Ejecucin Autorizacin Transporte Verificacin Recibo Almacenamiento

Figura 1.4 Smbolos del flujograma de una rutina de compra y recibo de material.

1.5.2.3

Flujograma de bloques

25

Este tipo de flujograma consta de una secuencia de bloques

encadenados entre s, cada uno de los cuales tiene un significado. Presenta
dos ventajas: utiliza una simbologa ms abundante y variada y no se limita a
columnas preestablecidas en el diagrama. Figura 1.5
Los analistas de sistemas lo utilizan mucho para representar
grficamente las entradas, operaciones y procesos, salidas, conexiones,
archivo, etc., que constituyen el flujo o las secuencias de un sistema
cualquiera.

Documento

Archivo

Procesamiento
U operacin

Decisin

Operacin
predeterminada

Terminal

Entrada y Salida

Conexin

Figura 1.5 Smbolos principales del flujograma de bloques.

1.6 MANUALES ADMINISTRATIVOS

Los

manuales

administrativos

son

indispensables

en

las

organizaciones, debido a la complejidad de sus estructuras, el volumen de sus

operaciones, los recursos que se les asignan, la demanda de productos,
servicios o ambos y la adopcin de tecnologa avanzada para atender
adecuadamente la dinmica organizacional. (Harbur, 2002)

1.6.1 Concepto

26

Segn Rodrguez Valencia (2002) dice que: son documentos que

sirven como medios de comunicacin y coordinan para registrar y transmitir
ordenada y sistemticamente tanto la informacin de una organizacin, como
las instrucciones y lineamientos necesarios para que desempee mejor sus
tareas.

1.6.2 Objetivos

Presentar una visin de conjunto de la organizacin, grupal o sectorial.

Precisar las funciones de cada unidad administrativa para definir

responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.

Coadyuvar a la correcta realizacin y uniformidad de las labores

encomendadas a todo el personal.

Ahorrar tiempo y esfuerzo en la realizacin de funciones al evitar la

repeticin de instrucciones y directrices.

Agilizar el estudio de la organizacin.

Facilitar el reclutamiento, seleccin e integracin de personal.

Sistematizar la iniciativa, aprobacin y aplicacin de las modificaciones

necesarias en la organizacin.

Determinar la responsabilidad de cada unidad y puesto respecto de la

organizacin.

Mostrar claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los

distintos niveles jerrquicos que la componen.

Promover el aprovechamiento racional de los recursos humanos,

materiales, financieros y tecnolgicos disponibles.

Funcionar

como

medio

de

relacin

coordinacin

con

otras

organizaciones. (Rodrguez Valencia, 2002)

1.6.3

Ventajas

administrativos.

desventajas

del

uso

de

los

manuales

Tabla: 1.1

27

Ventajas
1.

Logra y mantiene un slido plan de

organizacin.
2.
Asegura que todos los interesados
tengan una adecuada comprensin
del plan general y de sus propios
papeles y relaciones pertinentes.
3.
Facilita el estudio de los problemas
de organizacin.
4.
Sistematiza
la
iniciacin,
aprobacin y publicacin de las
modificaciones necesarias en la
organizacin.
5.
Sirve como una gua eficaz para la
preparacin,
clasificacin
y
compensacin del personal clave.
6.
Determina la responsabilidad de
cada puesto y su relacin con los
dems de la organizacin.
7.
Evita conflictos jurisdiccionales y la
yuxtaposicin de funciones.
8.
Pone en claro las fuentes de
aprobacin y el grado de autoridad
de los diversos niveles.
9.
La informacin sobre funciones y
puestos suele servir como base para
la evaluacin de puestos y como
medio de comprobacin del progreso
de cada quien.
10. Conserva un rico fondo de
experiencia administrativa de los
funcionarios ms antiguos.
11. Sirve como una gua en el
adiestramiento de novatos.

Desventajas
1.

Muchas
compaas
consideran
que
son
demasiado pequeas para
necesitar un manual que
describa asuntos que son
conocidos por todos sus
integrantes.
2.
Algunas consideran que es
demasiado caro, limitativo y
laborioso preparar un manual
y conservarlo al da.
3.
Existe el temor de que
pueda conducir a una estricta
reglamentacin y rigidez.

Tabla: 1.1 Ventajas y desventajas

1.7 CLASIFICACION DE MANUALES

La clasificacin que Rodrguez Valencia (2002) nos muestra de
los Manuales Administrativos es la que se muestra continuacin:

1.7.1 Por su naturaleza o rea de aplicacin

28

Microadministrativos: son los manuales que corresponden a una sola

organizacin.
Macroadministrativos: son documentos que contienen informacin de
mas de una organizacin.
Mesoadministrativos: Incluyen a una o mas organizaciones de un
mismo sector de actividad o ramo especifico. Se usa normalmente en el sector
pblico, aun que tambin puede emplearse en el sector privado.

1.7.2 Por su contenido

De organizacin: contienen informacin detallada referente a los
antecedentes, legislacin, atribuciones, estructura, organigrama, misin y
funciones organizacionales.
De procedimientos: Tambin llamados manuales de instrucciones
sobre el trabajo, de estndares o rutinas de trabajo, de trmites y mtodos de
trabajo, de operaciones o prcticas de trabajo. Son documentos que
especficamente nos sealan como deben

realizar sus actividades los

empleados. Son instrumentos de informacin en los que se consignan en forma

metdica, las operaciones que deben seguir para la realizacin de las
funciones y/o actividades de o entre cada unidad de trabajo de una
organizacin.
De calidad: son documentos que describen y consignan los
elementos del sistema de calidad, el cual incluye informacin sobre el alcance,
polticas, objetivos generales, estructura, responsabilidades, normas aplicables,
definiciones, lista de distribucin y codificacin de procedimientos.
De historia de la organizacin: refieren la historia de una
organizacin, es decir, su creacin, crecimiento, logros, evolucin, situacin y
composicin. Este tipo de conocimientos proporciona al personal una visin de
la organizacin y su cultura, lo que facilita su adaptacin y ambientacin
laboral. La informacin histrica puede enriquecer otros manuales, como el de
organizacin, polticas, etc.
De polticas: Tambin se denominan de normas, estos manuales
incluyen guas bsicas que sirven como marco de actuacin para realizar
acciones, disear sistemas e implementar estrategias en una organizacin.

29

De contenido mltiple: estos manuales concentran informacin

relativa a diferentes tpicos o aspectos de una organizacin.
De puestos: conocido tambin como manual individual o instructivo
de

trabajo,

precisa

la

identificacin

las

relaciones,

funciones

responsabilidades asignadas a los puestos de organizacin.

De tcnicas: este documento detalla los principios y criterios
necesarios para emplear las herramientas tcnicas que apoyan la ejecucin de
procesos y funciones.

1.7.3 Por su funcin especfica o rea de actividad.

De ventas: es un compendio de informacin especfica para
apoyar la funcin de ventas.
De produccin: elemento de soporte que dirige y coordina
procesos de produccin en todas sus fases. Constituye un auxiliar muy valioso
para uniformar criterios y sistematizar lneas de trabajo en reas de fabricacin.
De finanzas: manuales que respaldan el manejo y la distribucin
de los recursos econmicos en todos los niveles de

una organizacin, en

particular en las reas responsables de su captacin, aplicacin, resguardo y

control.
De personal: identificados tambin como manuales de relaciones
industriales, de reglas de empleado o de empleo.
De operacin: estos manuales se utilizan para orientar el uso de
equipos y apoyar funciones altamente especializadas o cuyo desarrollo
demanda un conocimiento muy especfico.
De sistemas: instrumento de apoyo que permite el funcionamiento
ptimo de sistemas de informacin, administrativos, informticos, etc., de una
organizacin.

1.8 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

30

El manual de procedimientos, independientemente de servir como

medio de consulta y de acuerdo con la concepcin moderna de los manuales,
tambin se utiliza como medio de comunicar oportunamente todos los cambios
en las rutinas de trabajo que se generan con el progreso de las empresas.
Estos documentos registran y transmiten, sin distorsiones, la informacin
bsica requerida referente al funcionamiento de las unidades administrativas;
adems, facilitan la actuacin de los elementos humanos que colaboran en la
obtencin de los objetivos y el desarrollo de las funciones.

1.8.1 Concepto
Segn Gmez Ceja, (1997) dice que un manual de procedimientos
es el documento que contiene la descripcin de las actividades que deben
seguirse en la realizacin de las funciones de una unidad administrativa, o de
dos o ms de ellas. Incluye adems los puestos o unidades administrativas que
intervienen, precisando su responsabilidad y participacin.
Los manuales suelen contener informacin y ejemplos de
formularios, autorizaciones o documentos necesarios, maquinas o equipo de
oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar en el correcto
desarrollo de las actividades.

1.8.2 Beneficios del manual de procedimientos

Tener consignado por escritos los procedimientos administrativos
existentes de una empresa, trae aparejado una serie de beneficios. Entre los
ms tangibles y reconocidos, se tienen los siguientes:
1. Reduccin de gastos generales.
2. Control de las actividades.
3. Mejoramiento de la eficiencia de operacin y reduccin de costos.
4. Sistematizacin de actividades.
5. Informacin de actividades.
6. Adiestramiento.
7. Gua de trabajo a ejecutar.
8. Revisin constante y mejoramiento de las polticas y procedimientos.
9. Auditoria administrativa de polticas, procedimientos y controles.

31

1.8.3 Contenido del manual de procedimientos

Segn Gmez Ceja (1997), el contenido del manual de
procedimientos se conformar por la siguiente informacin:
o Portada de identificacin
o ndice del manual
o Introduccin
o Base legal
o Objetivo del manual
o Procedimientos

Folio de identificacin

Objetivo del procedimiento

Polticas y/o normas de operacin

Descripcin narrativa del procedimiento

Diagrama de flujo del procedimiento

o Glosario de trminos
o ndice temtico

1.9 COMPRENSIN DE LOS PROCESOS

Las organizaciones tienen necesidades de definir sus procesos
productivos en todas las reas: comercializacin, compras, produccin,
almacenaje, contabilizacin, contratacin, capacitacin, etctera.
Estos procesos son repetitivos, son operaciones continuas o peridicas
y siguen una secuencia preestablecida. Los procedimientos son el know how
(el saber hacer) de la empresa. Es tan importante su correcta formulacin que
un error en un movimiento (operacin) puede afectar la productividad y, por
ende, la competitividad de la empresa, ya que muchas de stas operaciones,
por su frecuencia, tienen un alto costo.

32

1.9.1 Definicin de proceso

Para poder hablar de un proceso, se tiene que mencionar su significado,

por ello aqu presentamos su concepto:

Segn Johanson, McHugh, Wheler, Pendlebury (1998), Proceso es una

serie de actividades vinculadas que toma materia prima y la transforma en un
producto o servicio.
Los procesos son la base sobre la cual todas las entidades
manufactureras crean riqueza.

1.9.2 Modelo de proceso

Es posible describir un proceso, la transformacin de los insumos en

rendimientos, en la forma que se observa en el diagrama siguiente: Figura: 1.6
Insumos

Rendimientos
Proceso

Figura: 1.6 Transformacin de insumos

Sin embargo, la representacin grfica de un proceso no es del todo

correcta. Deja fuera dos importantes elementos: clientes y proveedores.
Figura: 1.7

Proveedores

Insumos

Proceso

Rendimiento

Clientes

Figura 1.7 Clientes y proveedores dentro del proceso

Como se observa en este modelo, un proceso transforma los insumos en

rendimientos. Por lo general, los proveedores proporcionan algunos insumos.
El objetivo de cualquier proceso es satisfacer con xito las necesidades de los

33

clientes. Para lograrlo, es preciso obtener una retroalimentacin continua de

los rendimientos. Otro objetivo del proceso, es entregar mejores rendimientos,
ms rpido y ms barato que la competencia.
Existen varios tipos de diagramas de procedimientos, segn las diversas
necesidades de la empresa. Los procesos se expresan grficamente por medio
de smbolos los que han sido generados por la ANSI (American Nacional
Standard Institud/ Instituto Nacional Americano de Estndares), la ASME
(Sociedad Estadounidense de Ingenieros de Manufactura), la simbologa ISO
9000, entre otros organismos. Cada empresa puede generar su propio cdigo;
lo importante es ser congruente y consistente, estandarizarlos.
Actualmente las empresas requieren documentar sus procesos, pues la
globalidad exige que las empresas aseguren su calidad, dentro de un nivel de
estndares invariable para dar confiabilidad al comprador.

1.9.3 Otras caractersticas del proceso

Es preciso cubrir algunos puntos adicionales de los procesos antes de

abrir la caja negra de stos. La mayora de las empresas estn organizadas en
lneas departamentales o funcionales. La organizacin en departamentos o
funciones separados crea una jerarqua funcional. Sin embargo, los procesos
no saben de jerarquas funcionales, hacen cosas diferentes como atravesar los
lmites de departamentos y funciones. Ya que los procesos son horizontales y
las organizaciones son verticales.
Esta

diferencia

entre

procesos

organizaciones

crea

muchos

problemas. Generan una abundancia de pugnas internas, mala comunicacin y

una coordinacin deficiente. Para evitar tal confusin, las empresas comienzan
a organizarse en funcin a los procesos.
La meta de cualquier proceso es transformar los insumos en
rendimientos con la mayor eficacia, confiabilidad y eficiencia.

1.10 TEORA DE SISTEMAS

1.10.1 Qu es teora de sistemas?

34

Es un enfoque de anlisis para encarar fenmenos (complejos) como si

fueran un sistema, como totalidad, con todas sus partes interrelacionadas e
interactuando entre s.
La teora de sistemas propone un cambio de metodologa. Los
siguientes postulados de la teora de sistemas describen las ideas generales
que la sustentan:
1. El orden, la regularidad y la carencia de azar son preferibles a la
carencia de orden y a la existencia de un estado aleatorio.
2. La bsqueda de referencias empricas para abastecer un orden y leyes
formales puede partir de un origen terico o uno emprico.
3. Existe orden en las condiciones del mundo exterior y emprico: una ley
de leyes.
4. Para establecer el orden, la cuantificacin y la matematizacin son
auxiliares altamente valiosos.
5. Se basa en una bsqueda sistemtica de la ley y el orden en el universo.

1.10.2 Desde que aspectos se puede considerar el enfoque de

sistemas?
Existen 6 maneras de ver el enfoque de sistemas, stos son:
a) Una metodologa de diseo. El enfoque de sistemas permite a los que
toman

decisiones

en

las

organizaciones,

considerar

todas

las

ramificaciones de sus decisiones.

b) Un marco de trabajo conceptual comn: un objetivo es buscar similitudes
de estructura y propiedades, as como fenmenos comunes que ocurren
en sistemas de diferentes disciplinas.
c) Una nueva clase de mtodo cientfico. Incluye nuevas formas de
enfrentarse con las llamadas variables flexibles, como valores, juicios,
creencias y sentimientos, dentro de una organizacin.
d) Una teora de organizaciones. Busca unir el punto de vista conductual
con el estrictamente mecnico y considerar la organizacin como un
todo integrado, cuyo objetivo es lograr efectividad total del sistema, en
tanto que armoniza los puntos de conflicto de sus componentes.

35

e) Direccin por sistemas. Al tratar cada situacin sta debe considerarse

en el contexto y marco de trabajo de la organizacin tomada como un
sistema, un todo complejo en el cual el director busca la efectividad total
de la organizacin y no una efectividad ptima en forma aislada o local.
f) Mtodos relacionados. Existe diferencia entre el anlisis de sistema y el
enfoque de sistemas. El anlisis de sistemas se dedica al estudio de
problemas

relacionados

con

los

sistemas

de

informacin,

de

administracin, sistemas de procesamiento de datos, sistemas de

decisiones, sistemas de negocios y similares.

1.10.3 Qu caractersticas distinguen a la teora de sistemas?

Las caractersticas distintivas de la teora de sistemas son: Tabla: 1.2
Independencia de objetos, atributos, acontecimientos y otros
aspectos similares
Totalidad
El sistema es un todo no dividido
Todos los sistemas incluyen componentes que interactan y
Bsqueda de
la interaccin hace que se alcance alguna meta, un estado
objetivos
final o una posicin de equilibrio
Concepto
Insumos y productos
Lo que recibe el sistema es modificado por ste, de tal forma
Transformacin que en virtud de los cuales acta la salida difiere de la forma
de la entrada
Est relacionada con la tendencia natural de los objetos a
Entropa
caer en un estado de desorden
La regulacin implica acatar el diseo originario de accin y
Regulacin
advertir y corregir las desviaciones con respecto al plan
Jerarqua
Implica la introduccin de sistemas en otros sistemas
Las unidades especializadas desempean funciones
Diferenciacin
especializadas Diferenciacin especializada y Divisin del
trabajo
Los resultados finales se pueden lograr con diferentes
Equifinalidad
condiciones iniciales y de maneras diferentes
Ningn sistema es completo en s mismo, todo sistema es un
Subsidiaridad
subsidiario en su delimitacin y en sus aportes de otros
sistemas que forman su entorno

Interrelacin

Tabla: 1.2 Caractersticas de la teora de sistemas

1.10.4 Qu es un sistema?
Es un conjunto de elementos, interrelacionados entre s con el medio o
entorno que lo rodea, de tal manera que forman una totalidad. Tabla 1.3

36

Cualquier coleccin de elementos dentro de un cierto marco de

referencia
Elementos Son los componentes o partes que constituyen el sistema
Lo constituye todo lo que reside fuera del control del sistema y
Entorno
tiene alguna influencia sobre l
Es un atributo definidor de una cosa o un ser. Es la unidad o suma
Totalidad
total
Conjunto

Tabla: 1.3 Definicin de sistema

Todo sistema debe tener: Tabla: 1.4

Permite que el sistema funcione eficazmente frente a las

acciones de los factores externos al mismo
Para que el sistema sea capaz de evolucionar dinmicamente
Adaptabilidad
con arreglo a su entorno
Eficiencia
Por lo cual el sistema atiende su objetivo
Es la capacidad de actuacin del sistema total en mayor
Sinergia
magnitud que la suma de las partes que lo componen

Estabilidad

Tabla: 1.4 Contenido del sistema

1.10.5 Cules son las partes bsicas de un sistema?

Un sistema se puede conceptualizar con cinco partes bsicas: Figura 1.8

1. Entrada

2. Proceso de transformacin

4.
Retroalimentacin

3. Salida

5. Medio

Figura: 1.8 Partes del sistema

1. Entrada. Es la fuerza de arranque que suministra al sistema sus

necesidades operativas; puede ser materia, energa, personas o
informacin.
2. Proceso. Es lo que transforma una entrada en una salida; puede
ser una mquina, un individuo, una computadora, un producto
qumico, un equipo, una tarea realizada.
37

3. Salida. Es el resultado del funcionamiento del proceso, es decir,

el propsito para el cual existe el sistema puede ser un producto,
un servicio, energa, etc.
4. Retroalimentacin. Representa una reintroduccin de una parte
de la salida de un sistema como entrada del mismo sistema. El
objetivo de la retroalimentacin es mantener la salida bajo ciertas
condiciones deseadas.
5. Medio. Es aquella parte que se encuentra al margen del control
completo del sistema y que determina de algn modo el
desempeo del mismo. Debe ejercer, asimismo, una influencia
considerable y significativa en el comportamiento del sistema.

1.10.6 Para que se aplica la teora de sistemas en las

organizaciones?
Una manera de justificar el uso de la teora de sistemas en las
organizaciones es considerar las posibles aplicaciones que se le puede dar en
ellas:
a) Ayuda al administrador a encarar su tarea desde un punto de vista ms
amplio y funcional, y de ello lo obliga a eso.
b) Facilita la identificacin de otros subsistemas que son entradas o salidas
entre departamentos.
c) Permite al administrador enfocar sus objetivos en relacin con un
conjunto ms grande de objetivos de dichos subsistemas.
d) Permite a la organizacin estructurar los sistemas de una manera
coherente con los objetivos de dichos subsistemas.
e) Hace posible aprovechar la especializacin en el interior del sistema y
de los subsistemas.
f) Permite evaluar la eficacia organizativa y de los subsistemas.
Entendiendo por eficacia, la capacidad de la organizacin, en trminos
absolutos relativos, de explotar su ambiente para adquirir recursos

38

escasos y valiosos y lograr tres metas esenciales: producir, adaptarse y

no agotar sus recursos.
g) Facilita la comprensin de su medio, ya que puede proporcionar un arco
de referencia ms explicito y facilitar la toma de decisiones al respecto.
h) Proporciona una base comn para definir las operaciones de
manufactura y de servicios como sistemas de transformacin.
i) Proporciona una base importante para el anlisis y diseo de
operaciones.
j) Proporciona puntos de vista para el diseo y administracin de sistemas
productivos en reas funcionales fuera de la funcin de produccin o
manufactura.
(Audirac Camarena, Len Estavillo, Domnguez Gonzlez, Lpez Garca,
Puerta Negrete, 2004)

39

CAPITULO II
ANTECEDENTES Y CARACERSTICAS DE LA
EMPRESA ADO Y EMPRESAS COORDINADAS
REGIN XALAPA

2.1

ANTECEDENTES

DE

ADO

EMPRESAS

COORDINADAS REGIN XALAPA

40

El

grupo ADO Transporte Forneo Regin Xalapa, cuenta con una

trayectoria de ms de 65 aos. Aos que han servido como formacin de tan

reconocida empresa. Ya llevan varias rutas recorridas y eso les permite afirmar
que la clave de un desarrollo sostenido est en el respeto y preocupacin que
cada uno de sus integrantes tiene por los dems que colaboran en esta
empresa.
Si tuvieran que explicar en una idea sencilla lo que los caracteriza como
organizacin es que buscan todos los das comportarse de manera digna,
como personas valiosas que disfrutan sirviendo a otras personas igualmente
valiosas, por eso la seguridad y el bienestar de cada uno de sus integrantes lo
toman muy en serio.
Las expectativas que tienen hacia ellos mismos son altas. Eso les exige
un compromiso con los principios y valores de su organizacin, para lograr la
satisfaccin de clientes, socios, colaboradores y de la comunidad a la que
pertenecen.

2.2 RESEA HISTORICA DE GRUPO ADO

sta empresa naci hace ms de 65 aos, en una poca difcil para
imaginar que poda ser el principio de la organizacin slida que son hoy. Esto
fue posible por la fortaleza de espritu y visin de sus fundadores. La historia de
lo que son es algo que no deben olvidar para seguir construyendo este camino
que les fue legado.

Antes de convertirse en Grupo ADO sta empresa administraba de

manera independiente sus diferentes lneas de transporte.

La marca ms antigua es Autobuses Unidos (AU), que surge en 1926

con el nombre de Flecha Roja. Su primera corrida fue de Mxico a Puebla,
Veracruz y Oaxaca.
La lnea ADO naci en 1939, con la ruta de Mxico a Puebla, Perote,
Xalapa y Veracruz.

41

El origen de ADO equivale al origen de todo el transporte del pas,

fueron pioneros en la industria y cuando sta empresa empez sus
operaciones, una de las marcas de autobuses de entonces tena 10 aos en el
mercado, sin embargo, no fue competencia porque sus fundadores encontraron
al mercado con una diferenciacin vital; empezaron a ofrecer un servicio de
primera: con esmero y fe en lo que hacan.

Un grupo de personas visionarias y un tanto aventureras, con un fuerte

espritu de servir a la comunidad se lanzaron al desafo de comunicar a la
capital de nuestro pas con la ciudad de Veracruz.

Entre los fundadores Severino Prez, Rafael Bastn, Adolfo Castellanos,

Aurelio Prez, Jos Uriarte y Lauro Moreno, exista la clara idea de
proporcionar a los pasajeros el mejor servicio posible, lo que hoy llamamos
calidad.

Grupo ADO naci a unos aos de concluida la revolucin mexicana y

durante el inicio de la segunda guerra mundial. En 1938 fue expropiado el
petrleo en nuestro pas, por lo que la situacin era complicada, de reto.

La dcada de los 40`s y 50s se caracteriz por la unin de nuevos

socios y lneas, lo que dio a la empresa una expansin que le permiti adquirir
vehculos ms modernos.

Tambin fueron tiempos de logros como el llegar a Coatzacoalcos y

despus a Villahermosa, abriendo camino a rutas que ninguna otra empresa de
la poca tubo la visin de identificar.

En los 60s se invirti en autobuses mas cmodos y funcionales, con

aire acondicionado y baos. En esa poca la flotilla lleg a 200 unidades, y se
contaba con un taller de mantenimiento. A fines de sta dcada empez a
percibirse la inquietud de institucionalizar la empresa.

42

En los 70s, como parte de la formalizacin de la estructura

organizacional, el C.P. Agustn Irurita Prez fue nombrado Gerente General de
ADO. Hoy el C.P. Irurita es Director General del Grupo, como resultado de la
transicin que vivi la empresa en 1994, de la figura de permisionarios a
socios.

Los 80s fueron una poca crucial para ADO, fue un momento de crisis,
del que no hubiera salido la empresa de no haber tenido el coraje y el deseo de
superar las adversidades. Haba pocos conductores para el nmero de
autobuses; los excesos de trabajo y las altas velocidades a que conducan
originaron accidentes muy frecuentes y por lo tanto una imagen desfavorable
de la empresa. Para resolverlo, decidieron asignar a 2 conductores por unidad
y establecer un lmite de velocidad de 95 km/hr, vigente hasta nuestros das.

En los 90s la firma del TLC (Tratado de Libre Comercio con Canad y
Estados Unidos puso en alerta a la empresa porque exiga estar preparados
para competir con calidad mundial.

Hasta antes de 1994, 3 marcas de lo que hoy es Grupo ADO, eran

administradas

de

manera

independiente:

AU(Autobuses

Unidos),

ADO(Autobuses de Oriente) y OCC (mnibus Cristbal Coln); eso ocasionaba

diferencias importantes en la forma de trabajar de cada una y en el servicio a
los clientes, as que una de las decisiones mas importantes de las ltimas
dcadas fue la creacin de las empresas regionales, en 1994 , con la finalidad
de tener un mayor acercamiento con los usuarios y colaboradores del Grupo.
De sta manera nace la organizacin ADO y Empresas Coordinadas Regin
Xalapa.

En la ltima dcada, Grupo ADO le ha apostado a la mejora continua del

servicio, a travs de un modelo de Gestin de Negocios por Calidad. Fue una
solucin necesaria para homologar los procesos de administracin de las
recin fundadas Empresas Regionales y tambin ha sido la filosofa con que
se trabaja, piensa y vive en sta organizacin.

43

2.3 MISION DEL GRUPO ADO

Transportar personas y cosas con seguridad y calidad, asegurando la
satisfaccin de los clientes, garantizando una rentabilidad competitiva.

2.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL GRUPO

ADO
Grupo ADO tiene sus oficinas corporativas en la ciudad de Mxico,
donde 5 directores son los responsables de definir las estrategias de la
organizacin en sus 5 direcciones de Negocio: Figura: 2.1

Consejo de Administracin.
(Presididos por los socios)

Direccin General

Transporte
Forneo

Transporte
Especializado

Empresas
Comerciales

Multipack

Figura: 2.1 Estructura organizacional de grupo ADO

2.5 DIRECCIN DE TRANSPORTE FORNEO

En la Direccin de Transporte Forneo son 14 empresas regionales,
desde Mxico, D.F. hasta Cancn, Qroo. Unidas por la misma filosofa de
trabajo y objetivos institucionales:

44

Mxico Oriente-Mxico Sur-Mxico Norte- Puebla- Crdoba- Xalapa

Coatzacoalcos- Cancn- Tuxtla Gutirrez- Oaxaca- Villahermosa- Mrida
Servicios de Lujo- Ticket Bus

En ellas trabajan ms de 22,000 personas. Toda esa fuerza humana les

ofrece la oportunidad de seguir construyendo una gran empresa con presencia
nacional.

2.6 GRUPO ADO TRANSPORTE FORNEO REGIN

XALAPA
En la Regin Xalapa, que es la regin seleccionada para efectuar esta
investigacin, la conforman 6 zonas integradas por la Estructura Comercial:
Martnez de la Torre, Perote, Xalapa, Cardel, Veracruz y San Andrs Tuxtla.
Son alrededor de 1,200 colaboradores, integrados en las 6 reas de la
organizacin regional: Administracin, Comercial, Operaciones, Mantenimiento,
Recursos Humanos y Jurdico. stas son coordinadas a travs de Gerencias
de rea, las cuales reportan a la Gerencia General ubicada en la ciudad de
Xalapa. Figura: 2.2

Gerencia General

Gerencia
Comercial
Xalapa

Gerencia
Comercial
Veracruz

Gerencia
Comercial
Op. Serv. Int.

Gerencia
Comercial
Op. Costa

45

Figura: 2.2 Gerencias de la regin Xalapa

Descripcin por gerencia

Gerencia General: Asegura el cumplimiento de la misin de la empresa
mediante la planeacin estratgica, la aplicacin del modelo de calidad, el
establecimiento de programas de trabajo, el fomento a la innovacin, el
fortalecimiento al trabajo en equipo y el desarrollo humano por medio del
facultamiento, manteniendo una relacin justa, respetuosa, humilde y de
servicio.

Gerencia Comercial Xalapa: Promueve la transportacin de personas,

asegurando la satisfaccin de los clientes y la productividad de las corridas, as
como el ptimo funcionamiento de las instalaciones.

Gerencia Comercial Veracruz: Asegura la permanencia de empresa en el

mercado, la comercializacin y la productividad de las corridas, as como la
atencin de los pasajeros y el ptimo funcionamiento de las instalaciones.
Fomenta el trabajo en equipo, la planeacin estratgica y el ejercicio de
liderazgo con honestidad, responsabilidad, justicia, congruencia, humildad y
vocacin de servicio.

46

Gerencia

Comercial

Operativa

de

Servicios

Intermedios:

Asegura

la

transportacin de personas y sus pertenencias dentro de una oferta oportuna

mediante la conjuncin de un trabajo en equipo y del desarrollo constante del
personal operativo y comercial que permitan la satisfaccin de los pasajeros y
la rentabilidad competitiva del parque vehicular; en el marco de la tica,
honestidad e igualdad.

Gerencia Comercial Operativa Costa: Asegura la permanencia de la empresa

en el mercado, la comercializacin y la productividad de las corridas, as como
la atencin de los pasajeros y el ptimo funcionamiento de las instalaciones.
Fomenta el trabajo en equipo, la planeacin estratgica y el ejercicio de
liderazgo con honestidad, responsabilidad, justicia, congruencia, humildad y
vocacin de servicio.

Gerencia de Operaciones ADO: Garantiza la transportacin de personas y sus

pertenencias mediante una operacin de excelencia basada en procesos y
mejora continua, a travs del desarrollo constante del personal operativo que
permita una rentabilidad competitiva.

Gerencia de Operaciones TRS: Garantiza la transportacin de las personas y

sus pertenencias en mercados competidos de la regin, asegurando la
satisfaccin del pasajero mediante una logstica de servicio flexible, basada en
procesos y mejora continua, a travs del trabajo en equipo que fomente el
desarrollo personal, la participacin y el reconocimiento, que permita la
rentabilidad competitiva.

Gerencia Administrativa: Garantiza el adecuado manejo y registro de las

operaciones econmicas de la empresa; as como

el cumplimiento de las

obligaciones fiscales, laborales y de abastecimiento de recursos e insumos a

las distintas reas de la organizacin, participando en la satisfaccin de los
clientes internos y externos. Tambin genera informacin oportuna, veraz y
suficiente para la toma de decisiones.

47

Esta gerencia controla los aspectos administrativos de las regiones de

Xalapa, Puebla y Crdoba.

Gerencia de Recursos Humanos: asegura la planeacin y desarrollo integral

del personal con la oportunidad, seguridad y calidad requeridas para contribuir
a la misin de la empresa.
Esta gerencia gestiona los recursos humanos de las Regiones de
Xalapa y Crdoba.

Gerencia Jurdica: Asesora, previene, defiende y representa a la empresa ante

cualquier autoridad, empleado y/o tercero que legalmente atente en su contra.

Gerencia de Informtica: Proporciona soluciones tecnolgicas integrales a los

negocios, promoviendo la confianza, un servicio de calidad y la rentabilidad a
travs de equipos de trabajo multidisciplinarios, contribuyendo a la optimizacin
de procesos y el desarrollo integral de los colaboradores.
Esta gerencia administra los procesos informticos de las regiones de
Xalapa, Puebla y Crdoba.

Gerencia de Mantenimiento: Proporciona autobuses seguros y confortables,

asegurando la satisfaccin de los clientes, garantizando una rentabilidad
competitiva, mediante programas de mantenimiento preventivo basado en
procesos y equipos de trabajo en mejora continua.

A continuacin se presenta el organigrama de la Gerencia Comercial Operativa

de Servicios Intermedios. Figura: 2.3

48

Gerente de
operaciones

Asistente de
rea

Controlador de
trfico

Tablerista

Preceptor

Conductores

Preceptor
tcnico

Entrenador de
Conductores

Recamareros

Auditor de
conduccin

Inspeccin Vial

Analista de
Tacografa
(Copiloto)

Inspectores

Figura: 2.3 Estructura Organizacional de la Gerencia Comercial Operativa de Servicios

Intermedios Regin Xalapa

2.7

OJETIVO

DE

LA

GERENCIA

COMERCIAL

OPERATIVA DE SERVICIOS INTERMEDIOS

Asegura la transportacin de personas y sus pertenencias dentro de una
oferta oportuna mediante la conjuncin de un trabajo en equipo y del desarrollo
constante del personal operativo y comercial que permitan la satisfaccin de los
pasajeros y la rentabilidad competitiva del parque vehicular; en el marco de la
tica, honestidad e igualdad.

2.8

DIAGNSTICO

DE

LA

GERENCIA

DE

OPERACIONES
La Gerencia de Operaciones, se encuentra estructurada, de la manera
ms estudiada posible, ya que por sus operaciones de trabajo, deben tener una
logstica muy concreta.

49

Entre los manuales que la gerencia tiene, se encuentran los manuales

de Anlisis de puestos, manual de Organizacin, manual de Procedimientos y
manual de Polticas. Los cuales despus de un anlisis realizado a dichos
documentos, observamos que no estn debidamente actualizados, adems de
que sus manuales carecen de las especificaciones tcnico-administrativas
necesarias.

En el manual de Procedimientos, encontramos muchas

irregularidades, ya que son incongruentes y no son utilizados.

Adems de que hay puestos en el organigrama, que no existen en el
manual de anlisis de puestos.
La mayora de los empleados no conocen la existencia de stos
manuales, y mucho menos la estructura y especificaciones de sus puestos. Lo
cual conlleva a que los procesos de operacin tengan errores y no sean
eficientes, y exista una prdida de recursos, tiempos, y desviacin de
informacin.
La informacin que obtuve para la realizacin de sta propuesta, fue
mediante dos fuentes, que son documental y observacin: Con la informacin
documental, obtuve todos los manuales existentes de la empresa, as como su
historia, resea, organigramas, misin y visin. Y pude encontrar todas las
carencias que tienen para poder ser implementadas. Y con la observacin,
pude constatar que los manuales existentes, no son del todo eficientes para
que los procesos y procedimientos sean llevados a cabo. Los manuales son
complejos y por lo tanto difciles de entender.
De ah la necesidad de hacer una propuesta que pueda simplificar los
procesos y que stos sean sencillos, sin que dejen de cumplir con su objetivo

50

CAPITULO III
PROPUESTA DE UN MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS PARA EL REA DE
OPERACIONES AU EN ADO Y EMPRESAS
COORDINADAS REGIN XALAPA

51

3.1 JUSTIFICACIN
Los temas expuestos en el capitulo uno, brindan una visin general
sobre los procedimientos que se involucran en las estructuras organizacionales
y que permiten el funcionamiento de las mismas, as como la importancia de
contar con manuales de procedimientos

que permiten delimitar funciones,

acciones, responsabilidades, obligaciones y derechos en las reas de trabajo

con las que cuentan las empresas.
En una organizacin de servicios, es de suma importancia establecer
modelos de trabajo, para controlar las tareas y hacer ms fcil la capacitacin
de los empleados al ser nuevos miembros de la organizacin, y adems
conlleva a la reduccin de costos, al no haber tareas innecesarias en las que
haya prdidas de tiempo en sus procedimientos.
El siguiente manual de procedimientos, tiene la finalidad de establecer
nuevas tcnicas de trabajo del rea de Operaciones AU, ya que actualmente,
los manuales con los que la empresa cuenta son complejos y, por tanto, no se
identifican con claridad los procedimientos.
sta propuesta tiene como objetivo, plasmar con exactitud los nuevos
procedimientos para simplificar las tareas y se obtengan mejores resultados al
ser aplicados dentro de la organizacin.
Este captulo se centra en el diseo de un manual que permita
establecer los procedimientos de trabajo de cada integrante de la gerencia de
Operaciones AU Regin Xalapa, para lograr mayor eficiencia en sus
actividades, y delimitar su rea de accin dentro de la misma. Para cuestiones
de ste trabajo recepcional, solo se presentan seis procedimientos diferentes
de las actividades que se realizan en la Gerencia de Operaciones AU Regin
Xalapa.

A continuacin se presenta la propuesta de manual de procedimientos

para la Gerencia de Operaciones AU, en la empresa ADO y Empresas
Coordinadas S.A. de C.V.

52

ADO Y EMPRESAS COORDINADAS S.A.

DE C.V.
GERENCIA DE OPERACIONES AU
SERVICIO INTERMEDIO REGIN XALAPA

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

JULIO 2008
53

INDICE

1. Introduccin
2. Objetivo del manual
3. Antecedentes de ADO Y Empresas Coordinadas Regin Xalapa
4. Marco Legal de ADO Y Empresas Coordinadas Regin Xalapa
5. Misin y Visin de Operaciones AU Regin Xalapa
6. Estructura Orgnica de Operaciones AU Regin Xalapa
7. Procedimientos
8. Flujogramas
9. Simbologa utilizada

54

INTRODUCCIN

Como toda organizacin, la empresa ADO y Empresas Coordinadas Regin

Xalapa, requiere contar con todos los elementos organizacionales que le permitan
lograr un funcionamiento institucional adecuado y garantizar la eficiencia y la eficacia
de los procedimientos en la prestacin de los servicios que les son propios.
Este manual de procedimientos

presenta de manera concisa toda la

informacin relativa a los antecedentes, objetivo general, atribuciones y organizacin

interna de la Gerencia Comercial Operativa de Servicios Intermedios Regin Xalapa,
de tal modo que oriente y delimite el contexto de actuacin, los objetivos y las
acciones o tareas de cada uno de los integrantes de sta gerencia.
Su propsito es proporcionar una gua pormenorizada de las acciones diarias
y peridicas que son responsabilidad de cada rea para mejorar el servicio al cliente
y con ello contribuir en la consecucin de objetivos de la empresa.

55

OBJETIVO DEL MANUAL DE PROCEDIMIETOS

Brindar una gua a los trabajadores de la Gerencia de Operaciones, que

los ayude a conocer la forma en la que se deben realizar las actividades
de la gerencia, mediante procedimientos sencillos, entendibles, pero
concisos.

56

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ADO Y EMPRESAS

COORDINADAS REGIN XALAPA

sta empresa naci hace ms de 65 aos, en una poca difcil para imaginar
que poda ser el principio de la organizacin slida que son hoy. Esto fue posible por
la fortaleza de espritu y visin de sus fundadores. La historia de lo que son es algo
que no deben olvidar para seguir construyendo este camino que les fue legado.

Antes de convertirse en Grupo ADO sta empresa administraba de manera

independiente sus diferentes lneas de transporte.

La marca ms antigua es Autobuses Unidos (AU), que surge en 1926 con el

nombre de Flecha Roja. Su primera corrida fue de Mxico a Puebla, Veracruz y
Oaxaca.
La lnea ADO naci en 1939, con la ruta de Mxico a Puebla, Perote, Xalapa y
Veracruz.

El origen de ADO equivale al origen de todo el transporte del pas, fueron

pioneros en la industria y cuando sta empresa empez sus operaciones, una de las
marcas de autobuses de entonces tena 10 aos en el mercado, sin embargo, no fue
competencia porque sus fundadores encontraron al mercado con una diferenciacin
vital; empezaron a ofrecer un servicio de primera: con esmero y fe en lo que hacan.

Un grupo de personas visionarias y un tanto aventureras, con un fuerte

espritu de servir a la comunidad se lanzaron al desafo de comunicar a la capital de
nuestro pas con la ciudad de Veracruz.

Entre los fundadores Severino Prez, Rafael Bastn, Adolfo Castellanos,

Aurelio Prez, Jos Uriarte y Lauro Moreno, exista la clara idea de proporcionar a
los pasajeros el mejor servicio posible, lo que hoy llamamos calidad.

57

Grupo ADO naci a unos aos de concluida la revolucin mexicana y durante

el inicio de la segunda guerra mundial. En 1938 fue expropiado el petrleo en
nuestro pas, por lo que la situacin era complicada, de reto.

La dcada de los 40`s y 50s se caracteriz por la unin de nuevos socios y

lneas, lo que dio a la empresa una expansin que le permiti adquirir vehculos ms
modernos.

Tambin fueron tiempos de logros como el llegar a Coatzacoalcos y despus

a Villahermosa, abriendo camino a rutas que ninguna otra empresa de la poca tubo
la visin de identificar.

En los 60s se invirti en autobuses mas cmodos y funcionales, con aire

acondicionado y baos. En esa poca la flotilla lleg a 200 unidades, y se contaba
con un taller de mantenimiento. A fines de sta dcada empez a percibirse la
inquietud de institucionalizar la empresa.

En los 70s, como parte de la formalizacin de la estructura organizacional, el

C.P. Agustn Irurita Prez fue nombrado Gerente General de ADO. Hoy el C.P.
Irurita es Director General del Grupo, como resultado de la transicin que vivi la
empresa en 1994, de la figura de permisionarios a socios.

Los 80s fueron una poca crucial para ADO, fue un momento de crisis, del
que no hubiera salido la empresa de no haber tenido el coraje y el deseo de superar
las adversidades. Haba pocos conductores para el nmero de autobuses; los
excesos de trabajo y las altas velocidades a que conducan originaron accidentes
muy frecuentes y por lo tanto una imagen desfavorable de la empresa. Para
resolverlo, decidieron asignar a 2 conductores por unidad y establecer un lmite de
velocidad de 95 km/hr, vigente hasta nuestros das.

58

En los 90s la firma del TLC (Tratado de Libre Comercio con Canad y
Estados Unidos puso en alerta a la empresa porque exiga estar preparados para
competir con calidad mundial.

Hasta antes de 1994, 3 marcas de lo que hoy es Grupo ADO, eran

administradas de manera independiente: AU(Autobuses Unidos), ADO(Autobuses
de Oriente) y OCC (mnibus Cristbal Coln); eso ocasionaba diferencias
importantes en la forma de trabajar de cada una y en el servicio a los clientes, as
que una de las decisiones mas importantes de las ltimas dcadas fue la creacin
de las empresas regionales, en 1994 , con la finalidad de tener un mayor
acercamiento con los usuarios y colaboradores del Grupo. De sta manera nace la
organizacin ADO y Empresas Coordinadas Regin Xalapa.

En la ltima dcada, Grupo ADO le ha apostado a la mejora continua del

servicio, a travs de un modelo de Gestin de Negocios por Calidad. Fue una
solucin necesaria para homologar los procesos de administracin de las recin
fundadas Empresas Regionales y tambin ha sido la filosofa con que se trabaja,
piensa y vive en sta organizacin.

59

MARCO LEGAL DE LA GERENCIA DE OPERACIONES REGION

XALAPA

Nombre de la gerencia:
Gerencia de Operaciones AU Regin Xalapa

Razn Social:
o Coordinados de Mxico Oriente, S.A. de C.V.
(Administrativos)

o Servicios Unidos de Mantenimiento, S.A. de C.V

(Mecnicos)

o Autobuses Alas de Oro, S.A. de C.V.

(Conductores AU y TRV)

Marco Legal al que deben sujetarse:

o Ley de trnsito y trasporte para el Estado de Veracruz de Ignacio de
la Llave, Ley nmero 579
o Reglamento de Trnsito de carreteras federales

60

MISIN Y VISIN DE OPERACIONES AU REGIN XALAPA

MISIN
Asegurar que la transportacin de las personas y sus bienes se de a travs de una
planeacin y operacin de excelencia.

VISIN
Ser la empresa lder que brinde a sus clientes buen servicio haciendo de su viaje
una experiencia nica.

61

ESTRUCTURA ORGNICA DE OPERACIONES AU REGIN XALAPA

Gerente de
operaciones

Asistente de
rea
(secretaria)

Controlador
de trfico

Tablerista

Preceptor

Conductores

Preceptor
tcnico

Entrenador de
Conductores

Recamareros

Auditor de
conduccin

Inspeccin
Vial

Analista de
Tacografa
(Copiloto)

Inspeccin

Figura 3.1 Estructura Orgnica de Operaciones AU Regin Xalapa

62

PROCEDIMIENTOS

63

PROCEDIMIENTOS

No. De Procedimiento: 101

Nombre del Procedimiento: ENROLAMIENTO DE AUTOBSES

Objetivo del Procedimiento:

Mantener unidades disponibles para realizar los viajes necesarios, en tiempos

establecidos y lograr la satisfaccin del cliente.

Procedimiento:

1. El Controlador de Trfico pide a los Preceptores una lista de los autobuses

disponibles para realizar viajes.
2. Los Preceptores entregan la lista de los autobuses disponibles, al Controlador
de Trfico.
3. El Controlador de Trfico realiza la lista de horarios en que van a realizar los
viajes los autobuses.
4. Con la lista de autobuses disponibles, El Controlador de Trfico realiza el rol
de viajes.
5. Se pasa la lista de horarios al Gerente de Operaciones.
6. El Gerente de Operaciones, deber autorizar el horario que ha sido propuesto
por el controlador.
7. Si el Gerente de Operaciones no autoriza la lista de horarios, el controlador
vuelve a realizar el rol de viajes.
8. Una vez autorizado el rol, es pasado a los preceptores.
9. Con rol en mano, los Preceptores deben comunicar a los conductores sus
horarios de viaje.
10. El tablerista se encargar de verificar que se lleven a cabo las corridas de
viaje, en tiempo y forma.
11. Los operadores debern checar horarios de salida de sus corridas, con el
tablerista.

64

12. Al llegar a la terminal destino, el operador deber checar su llegada con el

tablerista.
13. En caso de que el operador no est o que el autobs tenga fallas mecnicas,
el tablerista y el controlador debern solucionar el problema.

65

PROCEDIMIENTO

No. De Procedimiento: 102

Nombre del Procedimiento: TRABAJO DEL CONDUCTOR DURANTE EL VIAJE

Objetivo del Procedimiento:

Proporcionar a los conductores una gua de la forma en la que realizar las

actividades durante el viaje, dando una a una las instrucciones que debe seguir

Procedimiento:

1. Los conductores son notificados por los preceptores de su rol de trabajo.

2. Una vez notificado el rol, los conductores estarn al pendiente

de sus

horarios de viaje.
3. Antes de iniciar el viaje, deber checar su salida con el controlador de trfico.
4. Una vez a bordo del autobs, el conductor deber cobrar a cada uno de los
pasajeros que suban al autobs.
5. El conductor es el encargado de transportar a los pasajeros y sus
pertenencias de manera segura.
6. Durante el viaje estar inspeccionado por los inspectores.
7. En caso de que haya anomalas, los inspectores las reportarn con los
preceptores de cada conductor.
8. Los preceptores sern encargados de llamar la atencin y dar las sanciones
correspondientes a cada conductor q sea acreedor de stas.
9. Durante el viaje los conductores, debern cuidar el rendimiento del
combustible.
10. Los auditores de conduccin, verificarn peridicamente el desenvolvimiento
de la conduccin tcnica del conductor durante el viaje.
11. En caso de que la conduccin no sea la correcta, el copiloto ser el
encargado de dar seguimiento a los reportes de los auditores de conduccin.
12. Al llegar al destino, el conductor deber checar en control su llegada.

66

13. Deber entregar la cuenta de el dinero que ingres durante al viaje a el

departamento de ingresos.
14. Si aun queda tiempo antes de su prxima salida, podr descansar en los
dormitorios de la empresa.

67

PROCEDIMIENTO

No. De Procedimiento: 103

Nombre del Procedimiento: CAPACITACIN DE CONDUCTORES

Objetivo del procedimiento:

Dar a conocer las personas que van a intervenir en la capacitacin de conductores,

as como los pasos que se deben seguir para que la capacitacin se realice

Procedimiento:

1. El preceptor tcnico da a los entrenadores, las fechas en las que pueden dar
cursos de capacitacin para conductores.
2. Se realiza un temario para aplicarlo en el curso.
3. Los entrenadores comienzan a preparar temas y material necesario para los
cursos a impartir.
4. Notifican la fecha exacta en la que se impartir el curso y es publicada.
5. Se les hace llegar una notificacin a los preceptores de las fechas del curso.
6. Los preceptores sern los encargados de reclutar y asignar conductores para
que asistan a los cursos que se impartir el curso.
7. Se da el curso.
8. El curso ser impartido en las aulas de taller, dentro de las oficinas, o en los
patios de la empresa, dependiendo del tipo de taller.
9. Los entrenadores sern quienes verifiquen la asistencia de los operadores de
cada uno de los preceptores, tomando asistencia de los conductores
presentes.
10. Los entrenadores pasarn una lista a los preceptores, de los asistentes a los
cursos impartidos.
11. Una vez concluido el curso, los entrenadores, realizan una bitcora de lo
acontecido en el curso, y es entregado al Gerente de Operaciones, para
constatar la realizacin de dicho curso.

68

PROCEDIMIENTO

No. De Procedimiento: 104

Nombre del Procedimiento: SERVICIO DE LAVADO DEL AUTOBS

Objetivo del procedimiento:

Mantener limpios los autobuses, mediante un sistema en el que se programan por

fecha y hora, los autobuses que entrarn al servicio de lavado

Procedimiento:

1. El preceptor da una lista del nmero de autobuses al tablerista para que los
programe a servicio de lavado.
2. El tablerista programa los autobuses para llevarlos a lavar.
3. El tablerista hace entrega del rol del servicio de lavado a los preceptores
4. Los preceptores comunican a los conductores fecha y hora en la que les toca
lavado a los autobuses.
5. Los conductores debern registrarse en tiempo y fecha con el tablerista, para
el servicio de lavado.
6. El tablerista da la orden para entrar a servicio de lavado.
7. Una vez autorizado el servicio de lavado, el conductor lleva el autobs al rea
de lavado.
8. Terminado el proceso de lavado, el conductor se reporta con el tablerista para
confirmar que el servicio se llevo a cabo satisfactoriamente.
9. Una vez concluido, el conductor estar en espera de su prxima salida a
viaje.
10. Si aun cuenta con tiempo de espera, el conductor puede hacer uso de los
dormitorios para descansar un momento.

69

PROCEDIMIENTO

No. De Procedimiento: 105

Nombre del Procedimiento: MANTENIMIENTO DE AUTOBUSES
Objetivo del procedimiento:
Mantener un control de los autobuses a los que se les debe dar mantenimiento,
mediante la programacin por hora y fecha de los autobuses.
Procedimiento:
1. El encargado de taller, pide la planilla de autobuses existentes a los
preceptores, para realizar un rol de mantenimiento preventivo a los
autobuses.
2. Una vez realizado el rol, el encargado de taller entrega a los preceptores la
lista del rol.
3. El preceptor notifica a los conductores la fecha en la que el autobs entrar
al mantenimiento.
4. El encargado de taller entrega una copia del rol de mantenimiento al
tablerista, para que se encargue de cubrir a los autobuses que estarn en
mantenimiento.
5. Los auditores de conduccin, sern los encargados, de verificar que los
conductores lleven al autobs a su mantenimiento correspondiente.
6. Taller se encargar de realizar todo el mantenimiento necesario a los
autobuses.
7. Los conductores debern cuidar cada detalle que se le haga al autobs
dentro del proceso de mantenimiento.
8. Una vez concluido el proceso de mantenimiento, el conductor deber
corroborar que los detalles que necesitaban compostura, hallan sido
arreglados.
9. En caso de que el autobs no halla quedado bien, deber volver a entrar a
taller para ser arreglado de nuevo.
10. Pero si el autobs qued bien, deber ser llevado a os andenes y esperar su
turno de viaje.

70

11. Al final del da, el encargado de taller enviar por correo al preceptor, una
notificacin de los autobuses que asistieron y de los que no.

71

PROCEDIMIENTO

No. De Procedimiento: 106

Nombre del Procedimiento: SANCIONES PARA CONDUCTORES

Objetivo del procedimiento:

Establecer el mtodo que se debe seguir para llevara cabo la sancin de los
conductores despus de haber cado en anomalas

Procedimiento:

1. Los auditores de conduccin, los analistas de tacografa y el encargado de

taller, sern quienes comunicarn a los preceptores las faltas que hayan
tenido los conductores.
2. Dependiendo la falta que halla tenido el conductor, ser el castigo que
obtendr.
3. En caso de que la falta halla sido no ir al mantenimiento preventivo, el
conductor se har acreedor a una llamada de atencin, y ser reprogramado
para un prximo mantenimiento, adems ser desenrolado y perder viajes
como castigo de su falta.
4. En caso de que la falta cometida halla sido reportada por el analista de
tacografa, el conductor ser llamado a platicar con el preceptor tcnico, quien
ser el que har firmar una responsiva al conductor para que ste no vuelva a
cometer una falta como la sucedida anteriormente.
5. En caso de que las faltas, sean muy graves, el preceptor tcnico tiene la
obligacin de enterar al Gerente de Operaciones de la falta ocurrida. Y ste
ser quien dictamine la sancin necesaria. Que van desde desenrolar a los
conductores, hasta el despido.

72

DIAGRAMACIN

73

FLUJOGRAMAS
No. De Procedimiento: 101
Nombre del procedimiento: ENROLAMIENTO DE AUTOBUSES
Gerencia de Operaciones
Controlador de Trfico

Preceptor

Gerente

Conductores

Inicio

Pide una lista de

autobuses disponibles

Realiza lista de
autobuses disponibles

Entrega lista de
autobuses disponibles
Realiza horarios en que
se vana a realizar los
viajes
NO
Realiza rol de viajes

Se entrega lista de
horarios y rol de viajes

Analiza y
autoriza su
ejecucin
Si
Comunica los horarios
y rol de viaje

Entrega rol autorizado

Verifica que las corridas

se hagan en tiempo y
forma

Checan rol de
viajes

Autoriza la salida de los

conductores

Checar salida
de viaje
Checar
llegada de
viaje
Fin

Elabor: L.A. Yamil David Bautista Pimentel

74

FLUJOGRAMAS
No. Del Procedimiento: 102
Nombre del procedimiento: TRABAJO DEL CONDUCTOR DURANTE EL VIAJE
Gerencia de Operaciones
Preceptor

Controlador de Trfico

Conductor

Inspeccin Vial

Auditor de conduccin

Dormitorios

Ingresos

Inicio
Notificar a los
conductores su
rol de trabajo

Estarn pendientes de
sus horarios de viaje
Autoriza salida al
conductor

Checar su salida

Cobrar el boleto
de los pasajeros
que aborden
Transporta a los
pasajeros a su
destino
Dar sanciones
por anomalas
durante el viaje

Inspeccionar durante
el viaje al conductor y
reporta anomalas

Contina el viaje
a su destino

Verificarn el
desenvolvimiento de
la conduccin tcnica

Deber cuidar el
rendimiento de
combustible

Contina con su
recorrido

Checa llegada del

conductor

Si
La
conduccin
tcnica es
buena

Deber checar su
llegada al destino

Entrega cuenta del

dinero recaudado
durante el viaje

Si an queda tiempo
antes de su prximo
viaje, podr descansar

No
Dar seguimientos
para mejorar
conduccin
Recibir cuenta
de conductor

Dar alojamiento
a conductores

Fin
Elabor: L.A. Yamil David Bautista Pimentel
75

FLUJOGRAMAS

No. Del procedimiento: 103

Nombre del procedimiento: CAPACITACIN DE CONDUCTORES
Gerencia de Operaciones
Preceptor
Tcnico

Entrenador

Preceptor

Conductor

Gerente de
Operaciones

Inicio
Da fecha para que
den los cursos

Recibe fecha en la
que dar el curso

Preparan temario
que se aplicar en
el curso

Prepara temas y
material para los
cursos

Notifican fecha en
que se impartir el
curso y la publican

Reciben
notificacin de la
fecha del curso

Imparten el curso

Reclutan y
asignan
conductores a
curso

El curso ser
impartido donde
se requiera.

Verifican
asistencia de
conductores

Reciben lista de
asistencia de
conductores

Realizan bitcora
del curso

Recibe bitcora
del curso
impartido

Fin
Elabor: L.A. Yamil David Bautista Pimentel
76

FLUJOGRAMAS

No. Del procedimiento: 104

Nombre del procedimiento: SERVICIO DE LAVADO DEL AUTOBS
Gerencia de Operaciones
Tablerista

Conductor

Serv. De lavado

Preceptor

Dormitorios

Inicio
Recibe lista de
autobuses, y los
programa a
servicio de lavado

Entrega lista con

el nmero de
autobuses

Recibe rol, y
comunica a
conductores

Hace entrega del

rol
Reciben fecha y
hora, para servicio
de lavado

Da la orden para
entrar a servicio
de lavado

Se registra para el
servicio de lavado

Lleva la unidad al
rea de lavado

Se encargan de
realizar el proceso
de lavado

Reporta que el
autobs est listo
Reprograma el
autobs para
viaje

Espera a su
prxima salida

Da descanso a los
conductores
mientras espera
su prxima salida

Fin

Elabor: L.A. Yamil David Bautista Pimentel

77

FLUJOGRAMAS

No. De procedimiento: 105

Nombre del procedimiento: MATENIMIENTO DE AUTOBUSES
Gerencia de Operaciones
Taller

Preceptor

Conductor

Tablerista

Auditor de
conduccin

Inicio

Pide planilla de
autobuses
existentes

Entrega planilla de
autobuses

Realiza rol de
mtto. Preventivo

Recibe copia del

rol de mtto.
preventivo

Entrega rol de
mtto. preventivo

Recibe y Notifica
fecha en la que el
autobs entrar a
mtto.

Realizan mtto. al
autobs

Recibe fecha para

entrar a mtto.
preventivo

Cubre a los
autobuses que
estarn en mtto.

Verifican que
los autobuses
sean llevados a
mtto.

Lleva el autobs
al mtto. preventivo

No

Checar que le
hayan corregido
las fallas al
autobs

Correcciones

Enva por correo,

lista de asistentes
a mtto.

Si
Recibe lista de
asistentes a mtto.

Esperar en
andenes su
prximo turno

Fin

Elabor: L.A. Yamil David Bautista Pimentel

78

FLUJOGRAMAS

No. De procedimiento: 106

Nombre del procedimiento: SANCIONES PARA CONDUCTORES
Gerencia de Operaciones
Auditor de

Analista de

conduccin

tacografa

Taller

Preceptores

Conductor

Preceptor

Gerente de

Tcnico

Operaciones

Inicio

Comunica
fallas

Comunica
fallas

Comunica
fallas
Recibe
quejas
Dar sancin

Por no asistir
a mtto.

Recibe
sancin

Pltica con
conductor

Llamada de
atencin

Por exceso
de velocidad

Recibe
sancin

No
Falla
Grave

Si
Lo hace
firmar
responsiva

Comunica
con Gerente

Recibe
sancin

Recibe
informe

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Elabor: L.A. Yamil David Bautista Pimentel

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SIMBOLOGIA UTILIZADA EN LA DIAGRAMACIN:

SIMBOLOS PARA LA DIAGRAMACIN

Funcin

Smbolo

Inicio o Fin del proceso

Procesamiento u Operacin

Decisin

Figura:3.2 Simbologa para la diagramacin

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CONCLUSION
Actualmente y ante un mundo globalizado, las empresas prestadoras de
servicios y/o productos deben contar con las herramientas indispensables para
enfrentar la competitividad y sobretodo para mantenerse dentro de la preferencia de
los clientes potenciales de sus servicios y/o productos.

Una forma de apoyar la realizacin del que hacer cotidiano dentro de una
empresa es contar con un manual de procedimientos, el cual es un instrumento de
informacin donde se consignan, en forma metdica los pasos y operaciones que
deben seguirse para la realizacin de un trabajo.

Los manuales tienen como objetivo uniformizar y controlar el cumplimiento

de las rutinas de trabajo, identificar la responsabilidad por fallas y errores, y evitar
desperdicios.

Al hacer la investigacin terica para realizar la propuesta del manual de

procedimientos, me di cuenta de las diferencias que existen entre la clasificacin de
los manuales y las reas en las que se pueden aplicar dentro de la empresa. Al
conocer toda la teora, pude constatar la importancia que tienen los manuales en la
organizacin.

Los manuales de procedimientos generalmente contienen un texto que

seala las polticas y procedimientos a seguir en la ejecucin de un trabajo, con
ilustraciones a base de diagramas, cuadros y dibujos para aclarar los datos. Y as
hacerlos mas atractivos visualmente.

De poco serviran las manifestaciones detalladas de procedimientos si al

mismo tiempo la organizacin y las normas bsicas no son, cuando menos,
medianamente firmes y comprensibles. Es decir, debe existir congruencia entre la
situacin actual de la empresa y lo que se redacte en los procedimientos, porque de
no ser as, la implantacin de los manuales no tendr el xito que se espera.

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Los manuales de procedimientos deben ser, concretos, deben contener muy

especificadas las actividades que se deben realizar, y sear quienes son los
responsables de las actividades marcadas en los procedimientos. Adems de que
debe tener un orden, en el que se marquen cronolgicamente las actividades que se
han de realizar.

En la preparacin de cualquier manual de procedimientos me pareci muy

interesante que debe existir manifestacin clara de las normas generales de la
empresa y comprensin total de la organizacin bsica de la misma. Y conocer de
manera general el funcionamiento de la organizacin para que los procedimientos
contengan todas las actividades necesarias que se han de realizar.

El dominio de las herramientas de diagnstico, como son los flujogramas, es

muy importante que lo tengan claro los gerentes de la empresa y los encargados de
realizar los manuales procedimientos, ya que los flujogramas son la herramienta
mas usada para dicha tarea. En ellos se muestra de manera ms clara el
procedimiento a seguir para realizar las diferentes actividades, y enmarca al
responsable de llevarlas a acabo.

Respecto a la representacin del procedimiento en un diagrama de flujo, es

necesario que su simbologa sea homognea y acorde con las normas establecidas
por la organizacin responsable de la materia de mejoramiento administrativo.
Actualmente existen diversos autores que muestran las diferentes simbologas que
se pueden usar. En algunos casos los smbolos son los mismos pero los significados
son diferentes. Para realizar los flujogramas se pueden usar smbolos existentes
establecidos por autores, o la misma empresa puede crear sus propios smbolos de
acuerdo a sus necesidades, pero siempre y cuando sean usados uniformemente en
sus procedimientos.

En la actualizacin y elaboracin del procedimiento y de sus manuales se

debe seguir una accin participativa de toda la organizacin principalmente en las
reas en donde se involucran las actividades, las operaciones y las tareas. Para
conocer todas las actividades que se desempean durante el procedimiento que se
valla a redactar.
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Este tema desarrolla conciencia para la alta gerencia, para que implante
programas de entrenamiento en los diferentes departamentos (especialmente en
recursos humanos) de capacitacin en la elaboracin de los manuales de
procedimientos, para as poder tener una gua en caso de que falle algo en el
proceso productivo, ya que es el propsito fundamental de su elaboracin.
Recordando que los manuales de procedimientos son un

tesoro tan invaluable

dentro de la organizacin.

Los manuales son una herramienta necesaria para la organizacin, ya que

en ellos se encuentran escritas y fundamentadas las actividades, y as no existe
conflicto entre como y quien debe realizar las tareas dentro de un procedimiento en
la empresa. Pero sin duda alguna, hacer un manual de procedimientos, no es tarea
fcil, ya que el responsable debe conocer al cien por ciento todo el funcionamiento
de la empresa. Y adems una vez estructurado debe ser implantado y controlado
para que ste logre el resultado esperado por la empresa.

Como administradores debemos saber usar los manuales, adems de saber

como redactarlos, ya que pueden ser usados como una herramienta importante en
nuestro desempeo como gerentes o administradores dentro de una organizacin,
ya sea de tipo pblica o privada.

En primera instancia, es satisfactorio reconocer cada una de las posibles

actividades de la empresa que necesiten de establecer procedimientos, para apoyar
a la simplificacin de las tareas, y disminuir tiempos muertos, y actividades
innecesarias que se puedan evitar.

Posteriormente, analizar y conocer las rutinas diarias de trabajo, dejan como

administradores un gran conocimiento de la empresa, y nos proporcionan
experiencia que usaremos para poder desarrollar y establecer los procedimientos, al
concluir la redaccin de stos.

Haber realizado este manual, me deja un gran cmulo de experiencia, para

estudios posteriores sobre los manuales administrativos, en general, el tema es muy

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bueno, con grandes herramientas para analizar las actividades que surgen de
necesidades dentro de la empresa.

En cuanto al manual propuesto, se espera que logre

el objetivo de

simplificar las actividades y penetrar en la conciencia de quienes lo llevaran a cabo.

Teniendo en cuanta de que al implantarlo, deba ser un manual fcil de entender y
que no necesite un mayor conocimiento intelectual, si no que sea con un lenguaje
cotidiano y comn para los empleados encargados de realizar los procedimientos
logren entender fcilmente y no exista una resistencia a los posibles cambios. Al
redactar los procedimientos, fue necesario realizar previamente un estudio de campo
en la organizacin, para conocer con exactitud los procedimientos que se
presentaron.

Se espera que el grupo ADO, considere como una estrategia de mejora en

los procedimientos de la gerencia de Operaciones AU, ste manual propuesto,
dando a sta un incremento de los resultados que la empresa busca. Mediante la
simplificacin de sus procedimientos y ahorrando tiempos, esfuerzos, y lo mejor
disminuyendo el derrame econmico.

Como administradores debemos saber usar lo manuales, adems de saber

como redactarlos, ya que pueden ser usados como una herramienta importante
dentro de nuestro desempeo como gerentes o administradores dentro de una
organizacin, ya sea de tipo pblica o privada.

Se puede concluir que los manuales de procedimientos son fundamentales

para los procesos de una empresa, ya que sin ellos se pierde tiempo muy valioso, al
igual que se desaprovechan muchos recursos, tanto financieros como humanos.
Aqu es donde interviene el trabajo del administrador, ya que de ste depende tomar
la decisin de cambiar sus manuales o de crearlos en caso de que no existan.

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FUENTES DE INFORMACIN
Referencias Bibliogrficas:

1. AUDIRAC CAMARENA Carlos A., DE LEON ESTAVILLO Vernica,

DOMINGUEZ

GONZLEZ, Alberto, LOPEZ GARCA Mara Elena y

PUERTA NEGRETE Lourdes Isabel. ABC del Desarrollo Organizacional,

8va Reimpresin, Mxico, Ed. Trillas, 2004, 110 Pg.

2. CHIAVENATO, Adalberto, Introduccin a la teora general de la

administracin, 5ta Edicin, Mxico D.F., Ed. Trillas, 2001, Pg. 1056.

3. FRANKLIN FINCOWSKY, Enrique Benjamn, Organizacin de empresas,

1ra Edicin, Mxico, Ed. Mc Graw Hill, 2003, Pg. 369.

4. GMEZ CEJA, Guillermo, Planeacin y Organizacin de Empresas, 8va

edicin, Mxico, Ed. Mc Graw Hill, 2003, Pg. 432

5. GMEZ CEJA, Guillermo, Sistemas Administrativos Anlisis y Diseo,

1ra edicin, Mxico, Ed. McGraw Hill, 1997, Pg. 290

6. HARBUR, Jerry L., Manual de Trabajo de Reingeniera de Procesos, 6ta

Reimpresin, Mxico, Ed. Panorama, 2001, 174 Pg.

7. FERNNDEZ ARENA, Jos Antonio, El proceso administrativo, 2da

edicin, Mxico D.F., Ed. Diana, 2004, Pg. 305

8. HERNNDEZ Y RODRIGUEZ, Sergio, Administracin Pensamiento,

Proceso, Estrategia y Vanguardia, Ed. Mc Graw Hill, Edicin 2004,
Mxico, 469 Pg.

9. H.

HALL,

Richard,

Organizaciones

Estructuras,

Procesos

Resultados, Sexta Edicin, Mxico, Ed. Prentice Hall, 1996, Pg. 358
85

10. JOHANSSON, MCHUGH, PENDLEBURY y WHEELER, Reingeniera de

procesos de negocios, 4ta Reimpresin, Mxico, Ed. Limusa, 1998, 268
Pg.

11. RODRGUEZ VALENCIA, Joaqun, Como elaborar y usar los manuales

administrativos, Ed. Thomson Internacional, Edicin 2002, Pg. 192

Manual de la empresa:
o Grupo ADO Transporte Forneo Regin Xalapa, Manual de Induccin, 2003.
o Manual de Procedimientos.
o Manual de Anlisis de Puestos.

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NDICE DE FIGURAS
Figura: 1.1 Proceso Administrativo.16
Figura: 1.2 Proceso Administrativo, actividades...18
Figura: 1.3 Smbolos del flujograma vertical.....24
Figura: 1.4 Smbolos del flujograma de una rutina de compra y recibo de material..25
Figura: 1.5 Smbolos principales del flujograma de bloques..26
Figura: 1.6 Transformacin de insumos33
Figura: 1.7 Clientes y proveedores dentro del proceso.....33
Figura: 1.8 Partes del sistema.37
Figura: 2.1 Estructura organizacional de grupo ADO..44
Figura: 2.2 Gerencias de la regin Xalapa46
Figura: 2.3 Estructura organizacional de la gerencia comercial operativa de
servicios intermedios49
Figura: 3.1 Estructura orgnica de operaciones AU regin Xalapa..62
Figura: 3.2 Simbologa para la diagramacin80

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NDICE DE TABLAS
Tabla: 1.1 Ventajas y Desventajas del uso de los manuales administrativos28
Tabla: 1.2 Caractersticas de la teora de sistemas36
Tabla: 1.3 Definicin de sistemas..37
Tabla: 1.4 Contenido del sistema..37

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