LA RUTA CRITICA

La ruta crtica se refiere a la secuencia de actividades que deben ser completadas de acuerdo al
cronograma para todo el proyecto de manera que se concluya de acuerdo ste. Si la fecha de
terminacin del proyecto se ha recorrido, es porque al menos una actividad de la ruta crtica no se
complet a tiempo. Es importante tener clara la secuencia de la ruta crtica para saber donde
tenemos flexibilidad y donde no. Podemos tener una serie completa de actividades que se
terminen retrasadas, a pesar de ello el proyecto total se completar a tiempo, esto debido a que
las actividades rezagadas estn fuera de la ruta crtica. Por otro lado, si el proyecto se est
retrasando, el colocar recursos adicionales en las actividades que estn fuera de la ruta crtica no
traer como resultado que el proyecto total se complete con mayor prontitud.
Hay que observar que la ruta crtica solo va a ser calculada si tenemos secuenciadas todas las
actividades del cronograma. La ruta crtica se basa en la comprensin de las actividades sucesoras
y predecesoras de cada actividad. Si las actividades no estn secuenciadas, la ruta crtica puede ser
calculada de manera errnea.
TEORIA DE RESTRICCIONES
En los ltimos aos se han desarrollado una serie de herramientas de gestin con la finalidad de
lograr procesos de mejoramiento continuo. Se han desarrollado diferentes corrientes de
pensamiento que contemplan conceptos tales como calidad total, mejoramiento continuo,
sistema de justo a tiempo y una menos difundida llamada Teora de Restricciones.
A principios de los aos 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribi su libro La Meta y empez el
desarrollo de una nueva filosofa de gestin llamada Teora de Restricciones (TOC por sus siglas
en ingls).
La TOC naci como solucin a un problema de optimizacin de la produccin. Hoy en da se ha
convertido en un concepto evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar todos
los niveles de la organizacin, desde los procesos centrales hasta los problemas diarios.

QU ES TEORA DE RESTRICCIONES?
TOC se basa en que toda organizacin es creada para lograr una meta. Si nuestra organizacin
tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los logros obtenidos, ha estado
determinados por la o las restricciones que actan sobre la organizacin. Si no hubiese existido
alguna restriccin, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos.
Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener ms de la meta de la
organizacin.

TIPOS DE RESTRICCIONES:
Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un factor tangible del
proceso de produccin.
Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto por la demanda de sus
productos o servicios.
Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado prcticas, procedimientos, estmulos
o formas de operacin que son contrarios a su productividad o conducen (a
veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados.
CMO ENFOCAR EL PROCESO DE MEJORA CONTNUA?
TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de mejora:
1) Identificar las restricciones.- Este Paso es, en nuestra opinin, el ms difcil ya que normalmente
llamamos "restriccin" a los sntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general
sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de mquinas, falta de
materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas, ausentismo, exceso de
stocks, etc. La Teora General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta,
siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cun complejo o
complicado sea.
2) Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones.- Las restricciones impiden al sistema alcanzar un
mejor desempeo en relacin a su Meta (Sea sta ganar dinero, cuidar la salud de la poblacin,
aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente
cmo vamos a utilizarlas, cmo vamos a explotarlas.
Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen numerosos mtodos para
obtener de ellas el mximo provecho.
Ejemplos sencillos de cmo explotar una restriccin son los siguientes:
La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms hbiles, se debera
hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se debera evitar las paradas
para almorzar (rotando a la gente), se debera evitar que quedara sin trabajar por falta de
materiales, se lo debera dotar de un programa ptimo donde cada minuto se aproveche para
cumplir los compromisos con los clientes, etc.
La restriccin est en el mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que todos los pedidos se
despachan en el plazo comprometido con los clientes.
No hay excusa ya que la empresa tiene ms capacidad de produccin que la demanda del
mercado.

La restriccin es una materia prima (El abastecimiento es menor que las necesidades de la
empresa): Minimizar el scrap y las prdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las
se van a vender en el corto plazo, etc
3) SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.- Este paso consisteen obligar al resto de los
recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, segn fue definido en el
paso anterior.
Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por
tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte obteniendo el mximo rendimiento
respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que acte de manera de facilitar que las
restricciones puedan ser explotadas segn lo decidido en el Paso 2, Es esencial, entonces, tener en
cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con xito la subordinacin.
La SUBORDINACIN es quizs el paso ms difcil de asimilar para quienes hemos sido educados en
el Pensamiento Cartesiano. Aunque no es tarea sencilla IDENTIFICAR las restricciones,
intuitivamente sabemos que existen. EXPLOTARLAS significa obtener lo mximo posible de ellas, lo
que tampoco se opone a nuestra forma de pensar tradicional. Pero ... SUBORDINAR todo lo
dems al ritmo que marcan las restricciones? Obligar a la mayora de los recursos a trabajar
menos de lo que podran? Eso s que es exactamente opuesto a nuestro pensamiento tradicional.
4) ELEVAR las restricciones de la empresa.- Para seguir mejorando es necesario aumentar la
capacidad de las restricciones. ste es el significado de ELEVAR.
Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:
-

La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.

La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas

La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restriccin

La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en crecimiento.

En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3,
Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido an
el mximo provecho del mismo segn como estaba definido originalmente.
5) Volver al Paso 1.- En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos si sta sigue
siendo una restriccin. Si se rompe la restriccin es porque ahora existen otros recursos con
menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso.