Maximiano 02 PDF

SIGNIFICADO DA ADMINISTRAO 51
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ne os negcios e deixe a empresa totalmente para eles. Alegam que estudaram e se

prepararam profissionalmente para administrar a empresa e que a poca do pai j
passou. Ultimamente, Ricardo est tendo srios conflitos com os filhos por causa dessa questo. Depois de muita discusso, Alberto, o filho mais velho, convenceu Ricardo
de que novos mercados poderiam ser explorados. Desenvolveu novos produtos e passou a fornecer para outros tipos de clientes, que vendem roupas de griffe em shopping
centers. Esse mercado parece ter grande potencial. O xito animou Alberto, que agora
acredita ter um argumento forte para discutir com o pai. Querendo evitar que o conflito se torne mais agudo, Ricardo concordou em cuidar do suprimento de matriasprimas e da produo. No entanto, no consegue deixar totalmente de se ocupar dos
problemas de desenvolvimento de produtos, vendas, finanas e administrao geral
da empresa, que os dois filhos disputam com ele.
Ricardo se pergunta freqentemente:
- Afinal, quem deve mandar aqui? Eu, que fiz esse negcio e meus filhos nascerem e crescerem, ou eles? Eles alegam que estudaram Administrao e esto
mais preparados do que eu para resolver os problemas da empresa. Dizem
at que minha experincia no vale mais nada hoje em dia. No quero aumentar o conflito, mas tambm no quero abandonar a empresa totalmente.
QUESTES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Voc conhece casos semelhantes a este?

Em caso afirmativo, qual foi o desfecho?
Quais as causas principais do conflito entre Ricardo e seus filhos?
Quem deve mandar na empresa?
Qual o peso relativo da experincia e da educao formal, no processo de administrar a empresa?
Quais as conseqncias previsveis de Ricardo continuar administrando a empresa?
Quais as conseqncias previsveis de os filhos ficarem com a empresa?
Quais as conseqncias previsveis de no haver um acordo entre as duas partes?
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PAPEL DO GERENTE
PAPEL DO GERENTE 53
INTRODUO
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Os objetivos principais deste captulo so:
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Descrever as principais contribuies para o entendimento do papel dos gerentes nas organizaes.
Analisar as diferenas de contedo entre trs nveis gerenciais.
Estudar um conjunto de habilidades que influenciam o desempenho dos gerentes.
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O captulo anterior dedicou-se a esclarecer o que significa o processo de administrar. Este captulo ir associar o processo de administrar figura dos gerentes. Como
foi dito no captulo anterior, todas as pessoas administram recursos e objetivos em
alguma escala. Alguns administradores administram outras pessoas e organizaes.
Esses so chamados gerentes (ou chefes).
O estudo do papel e do trabalho dos gerentes um dos temas centrais da teoria
geral da administrao. Provavelmente, o mais antigo estudioso da gerncia foi o
historiador romano Plutarco, que viveu entre os anos 46 e 120. Plutarco estudou biografias e comparou, dois a dois, governantes como Cesar e Alexandre, Rmulo e Teseu.1
Depois de Plutarco, inmeros historiadores, filsofos e cientistas dedicaram-se a estudar, entender e fazer proposies para a atuao dos dirigentes. Neste captulo, sero
estudados diversos autores modernos que se dedicaram a esse tema, comeando por
Fayol. A Figura 2.1 apresenta uma sntese desses autores e suas idias.
FIGURA
2.1
Principais estudiosos do papel

dos gerentes.
ESTUDOS SOBRE O PAPEL

DOS GERENTES
HENRI FAYOL (1916)
Processo administrativo
CHESTER BARNARD (1938
Funes do executivo
HERBERT SIMON (1960)
Processo decisrio
HENRY MINTZBERG (1973)
Papis do gerente
ROSEMARY STEWART (1982)
Processo decisrio
FRED LUTHANS(1988)
Desempenho dos gerentes
ANDREW GROVE (1983)
Princpios de administrao de alta

performance
PLUTARCO. Vidas paralelas. So Paulo : Paumape, 1991. Introduo.
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HENRI FAYOL E O PROCESSO ADMINISTRATIVO

provvel que, para muitas pessoas, administrar signifique planejar, organizar,
dirigir e controlar. precisamente a definio apresentada no incio deste livro; a
definio da escola do processo administrativo. Essa a escola que define no apenas o
processo administrativo, mas o prprio papel dos gerentes, em termos dessas quatro
funes.
A personagem mais importante que sistematizou e divulgou essas idias foi o
engenheiro francs Henri Fayol (1841-1925). Ao lado de Frederick Taylor e Max Weber,
Fayol, como mostra a Figura 2.2, um dos integrantes da escola clssica da administrao. Em 1860, Fayol foi contratado para trabalhar na corporao mineradora e
metalrgica francesa Comambault. Fayol passou toda a sua vida nessa empresa, aposentando-se como diretor geral, em 1918. Em 1888, quando foi promovido a essa
posio, a empresa estava beira do desastre. Os acionistas no recebiam nenhum
dividendo desde 1885, as fbricas s produziam prejuzos e as minas de carvo estavam quase exauridas. Fayol conseguiu mudar esse quadro, fechando unidades deficitrias, lanando novos produtos e adquirindo novas minas de carvo. Aos 77 anos,
quando se aposentou, Fayol havia conseguido fazer uma empresa extremamente bemsucedida.
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
FIGURA 2.2
A escola clssica da administrao.
ESCOLA CLSSICA DA
ADMINISTRAO
MAX WEBER
(1864-1920)
FREDERICK TAYLOR
(1856-1915)
TIPO IDEAL DE
BUROCRACIA
ADMINISTRAO
CIENTFICA
HENRI FAYOL
(1841-1925)
PROCESSO
ADMINISTRATIVO
E PAPEL DOS
GERENTES
Nos ltimos anos de sua vida, Fayol dedicou-se a divulgar princpios de administrao, que se baseavam em sua experincia. Ele fundou o Centro de Estudos Administrativos e coordenava reunies semanais das quais participavam importantes industriais, funcionrios do governo, escritores, filsofos e militares. Um dos resultados dessas iniciativas foi a circulao de 2.000 cpias de um panfleto que propunha a aplicao dos princpios de Fayol administrao militar. Ele chegou a lecionar na Escola
Superior de Guerra e suas idias foram ensinadas na escola de suprimentos da Mari-
PAPEL DO GERENTE 55
nha francesa. No ltimo ano de sua vida ele comentou as relaes entre suas idias e
as de Taylor, dizendo que deviam ser vistas como complementares.
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Em 1926, o Centro de Estudos Administrativos fundiu-se com a Conferncia da

Organizao Francesa, criada para divulgar as idias de Taylor, dando origem ao Comit Nacional da Organizao Francesa, que se tornou a mais importante associao
francesa dedicada ao estudo da administrao.
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Em 1916, aos 75 anos, Fayol publicou o livro Administrao geral e industrial. Em

1929 o livro foi publicado em ingls, mas tornou-se conhecido nessa lngua apenas em
1949, com o ttulo General and industrial management.2
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A administrao funo distinta das demais funes da empresa, como finanas, produo e distribuio.
A administrao compreende cinco funes: planejamento, organizao, comando, coordenao e controle.
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Segundo Fayol, nesse livro:
1.1
FUNO ADMINISTRATIVA
De acordo com Fayol, a administrao uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (famlia, negcios, governo), que sempre exigem algum grau de
planejamento, organizao, comando, coordenao e controle. Portanto, todos deveriam estud-la, o que exigiria uma teoria geral da administrao que pudesse ser ensinada. Para responder a essa necessidade, Fayol criou e divulgou sua prpria teoria, a
qual comea por dividir a empresa em seis atividades ou funes distintas (Figura 2.3):
I II IIIIVV_-
Tcnica (produo, manufatura).

Comercial (compra, venda, troca).
Financeira (procura e utilizao de capital).
Segurana (proteo da propriedade e das pessoas).
Contabilidade (registro de estoques, balanos, custos, estatsticas).
VI- Administrao (planejamento, organizao, comando, coordenao e con-
trole).
SHELDRAKE, John. Management theory. Londres : International Thomson Business, 1996. p. 45-47.
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FIGURA 2.3
Funes da
empresa, segundo Fayol.
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EMPRESA
FUNO
FINANCEIRA
FUNO DE
SEGURANA
FUNO DE
CONTABILIDADE
FUNO
TCNICA
Organizao
Comando
Coordenao
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FUNO
COMERCIAL
Planejamento
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FUNO DE
ADMINISTRAO
Controle
Fayol sugeriu que a funo administrativa fosse a mais importante de todas e

definiu cada um de seus componentes da seguinte maneira:
Planejamento: consiste em examinar o futuro e traar um plano de ao a

mdio e longo prazos.
Organizao: montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento.
Comando: manter o pessoal em atividade em toda a empresa.
Coordenao: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforo.
Controle: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as ordens.
Voc j viu essas definies antes, neste mesmo livro, e provavelmente em outras
publicaes. De fato, essas so definies universais de administrao, adotadas por
muitos autores.
1.2
PAPEL DO GERENTE SEGUNDO FAYOL
Fayol considerava a empresa como sistema racional de regras e de autoridade,

que justifica sua existncia na medida em que atende ao objetivo primrio de fornecer
valor, na forma de bens e servios, a seus consumidores. Essa idia aplica-se a qualquer tipo de organizao, embora Fayol tivesse usado como ponto de partida uma
empresa industrial. O trabalho do dirigente consiste em tomar decises, estabelecer
metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organizao,
de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar
estejam numa seqncia lgica.
PAPEL DO GERENTE
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Uma vez organizada uma empresa, seus colaboradores necessitam de ordens para
saber o que fazer, suas aes precisam de coordenao e suas tarefas precisam de
controle gerencial. Esse o papel dos gerentes. Para assegurar o desempenho satisfatrio
desse papel, Fayol indicou 16 deveres, enumerados na Figura 2.4. Finalmente, Fayol
completa sua teoria com a proposio de 14 princpios que devem ser seguidos para
que a administrao seja eficaz. Estes princpios so diretrizes que, em sua opinio,
devem orientar a ao dos administradores. Esto listados na Figura 2.5.
FIGURA 2.4
I - Assegurar a cuidadosa preparao dos planos e sua rigorosa execuo.
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Os 16 deveres
do gerente,
segundo Fayol.
- Cuidar para que a organizao humana e material seja coerente com o objetivo, os
recursos e os requisitos da empresa.
III
- Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enrgica e nica.
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II
IV
- Harmonizar atividades e coordenar esforos.
- Formular as decises de forma simples, ntida e precisa.
VI
- Organizaraseleoeficientedopessoal.
VII - Definir claramente as obrigaes.
VIII - Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade.

IX - Recompensar justa e adequadamente os servios prestados.
- Usar sanes contra faltas e erros.
XI - Manter a disciplina.
XII - Subordinar os interesses individuais ao interesse geral.
XIII - Manter a unidade de comando.

XIV - Supervisionar a ordem material e humana.
XV - Ter tudo sob controle.

XVI - Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada.
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FIGURA 2.5
1. DIVISO DO
TRABALHO
Designao de tarefas especficas para cada indivduo,

resultando na especializao das funes e separao dos
poderes.
2. AUTORIDADE E
RESPONSABILIDADE
A primeira o direito de mandar e o poder de se fazer

obedecer. A segunda, a sano - recompensa ou penalidade que acompanha o exerccio do poder.
3. DISCIPLINA
Respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus

agentes.
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Os princpios
de administrao de Fayol.
De forma que cada indivduo tenha apenas um superior.
5. UNIDADE DE
DIREO
Um s chefe e um s programa para um conjunto de

operaes que visam ao mesmo objetivo.
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4. UNIDADE DE
COMANDO
6. INTERESSE
GERAL
Subordinao do interesse individual ao interesse geral.
7. REMUNERAO
DO PESSOAL
De forma eqitativa, e com base tanto em fatores externos

quanto internos.
8. CENTRALIZAO
Equilbrio entre a concentrao de poderes de deciso no

chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a
iniciativa dos subordinados.
9. CADEIA ESCALAR
(LINHA DE
AUTORIDADE)
Hierarquia, a srie dos chefes do primeiro ao ltimo escalo,

dando-se aos subordinados de chefes diferentes a autonomia
para estabelecer relaes diretas (a ponte de Fayol).
10. ORDEM
Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar.
11. EQIDADE
Tratamento das pessoas com benevolncia e justia, no

excluindo a energia e o rigor quando necessrios.
12. ESTABILIDADE
DO PESSOAL
Manuteno das equipes como forma de promover seu

desenvolvimento.
13. INICIATIVA
Faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes.
14. ESPRITO DE
EQUIPE
Desenvolvimento e manuteno da harmonia dentro da fora

de trabalho. Fayol condenou o estilo de administrao que se
baseia na poltica para governar. Em suas palavras: No h
nenhum mrito em criar intriga entre os funcionrios. Qualquer
principiante pode fazer isso. Por outro lado, preciso verdadeiro
talento para coordenar esforos, encorajar keenness, usar todas
as aptides das pessoas, e recompensar os mritos individuais
sem despertar cimes nem prejudicar relaes harmoniosas.
PAPEL DO GERENTE 59
PRINCPIO DE PETER
Fayol foi o pioneiro no reconhecimento de que a administrao deveria ser vista

como funo separada das demais funes da empresa. O maior impacto dessa idia
est em identificar o trabalho dos administradores e separ-lo das atividades
operacionais da empresa. Dirigentes que no conseguem perceber essa distino envolvem-se com os detalhes tcnicos da produo e prestao de servios, negligenciando o papel de administrar a empresa como um todo.
Essa dificuldade, de separar a administrao das operaes, foi usada para ilustrar o princpio de Peter, segundo o qual todos atingem um dia seu nvel de incompetncia. De acordo com Lawrence J. Peter, um especialista muito competente pode tornarse um administrador incompetente, desde que continue a raciocinar e comportar-se
como especialista, sem conseguir assumir o papel e as responsabilidades de administrador. Apontando essa distino entre a funo administrativa e as atividades
operacionais, Fayol ajudou a tornar mais ntido particularmente o papel dos executivos - os administradores de nvel mais alto na hierarquia da organizao.
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1.3
1.4
POSDCORB
A etapa seguinte na histria da escola do processo administrativo ocorreu no
final dos anos 30. Uma dupla de autores ingleses (L. Gullick e Lyndall Urwick) props
a sigla POSDCORB (Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting
and Budgeting - Planejamento, Organizao, Alocao de Pessoal, Direo, Coordenao, Ccontrole e Oramentao), para resumir as funes relacionadas com a administrao e o papel do gerente.
Finalmente, o uso consagrou a definio do processo administrativo com quatro
funes bsicas: planejamento, organizao, direo (ou liderana) e controle. Esta
classificao usada hoje para organizar a maior parte do contedo dos livros de
administrao.
Depois de Fayol, muitos outros autores se propuseram a refletir e escrever sobre
o papel dos gerentes. So eles Mintzberg, Barnard e outros, que sero analisados a
seguir.
CHESTER BARNARD E AS FUNES DO EXECUTIVO3

Chester Barnard nasceu em 1886 e estudou economia em Harvard, sem ter conseguido o diploma. Comeando como estatstico em 1909, na American Telephone
and Telegraph, chegou, em 1922, a vice-presidente e diretor geral da Bell Telephone
Company da Pennsylvania. Aos 41 anos, foi promovido a presidente da New Jersey
3
BARNARD, Chester. The functions of the executive. Cambridge, Massachusetts : Harvard University
Press, 1938.
Bell Telephone Company. Tinha intensa atividade como voluntrio, dirigindo organizaes que trabalhavam com servio social. Em 1948, aposentou-se da companhia
Bell para tornar-se presidente da Fundao Rockefeller, na qual ficou at sua morte
em 1961.
Barnard tinha slidas relaes com a comunidade acadmica, na qual era reconhecido como "filsofo-praticante" da administrao. Em 1937, foi convidado a ministrar um curso aberto em Harvard. Ele concordou em dar oito sesses, sobre as
funes do executivo. A editora da universidade o procurou e lhe pediu que transformasse o contedo dessas sesses em livro, que viria a ser As funes do executivo, de
1938.
Desde o lanamento, o livro foi criticado por seu volume (330 pginas) e sua
falta de regularidade. A maior parte da obra dedicada importncia da cooperao
nas organizaes formais. Apenas no final Barnard concentra-se no assunto que est
no ttulo. Apesar das crticas, suas proposies foram muito divulgadas e vieram a
influenciar e servir de base para boa parte da pesquisa que viria a ser feita a respeito
dos gerentes.4
Nesse livro ele expe idias que se tornariam dominantes no estudo da administrao nas dcadas seguintes. Eficincia, eficcia, equilbrio dinmico com o ambiente
externo e autogesto so algumas de suas idias mais importantes sobre as organizaes e os gerentes (Figura 2.6):
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6O
FIGURA 2.6
Funes do executivo, segundo

Barnard.
FUNES DO
EXECUTIVO
Incutir senso de
propsito moral
Trabalhar com a
organizao
informal
Facilitar a
comunicao
Tomar
decises
Entender a aceitao
da autoridade
A sobrevivncia de uma organizao depende muito mais do equilbrio com

um ambiente externo em contnua mudana do que dos sistemas internos. O
executivo, para garantir a sobrevivncia da organizao, deve privilegiar a
comunicao, como forma de obter a cooperao da organizao informal. A
organizao informal, se devidamente reconhecida e compreendida, pode
oferecer uma grande contribuio para a sobrevivncia da organizao formal.
A cooperao entre os funcionrios e os gerentes pode ser avaliada em termos de sua eficcia e eficincia. A capacidade de realizar objetivos declara-
SHELDRAKE, John. Op. cit. p. 117-127.
PAPEL DO GERENTE 61
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dos, segundo Barnard, a eficcia de um sistema cooperativo. A eficincia de

um sistema sua capacidade de satisfazer os motivos dos indivduos, incentivando-os a cooperar. Eficincia, em outras palavras, segundo Barnard, a
capacidade de atender os objetivos das pessoas.
A disposio para cooperar depende do equilbrio que o indivduo percebe
entre o esforo (contribuio, segundo Barnard) que dedica organizao e
os benefcios que dela recebe. Os benefcios so incentivos financeiros e tambm recompensas no materiais e persuaso (ou doutrinao). Barnard acreditava que uma das tarefas mais significativas do executivo a obrigao de
doutrinar seus empregados, incutindo neles um senso de propsito moral.
Barnard deu grande nfase ao trabalhador individual, que considerava o "fator
estratgico bsico" em qualquer organizao.
A arte da tomada de deciso extremamente importante no papel dos gerentes. Este assunto viria a despertar grande ateno dos pesquisadores e tericos do processo decisrio.
Os gerentes devem estar conscientes de que dependem dos subordinados para
implementar suas decises. O executivo prudente no emite ordens que ele
sabe sero rejeitadas por sua equipe. O conceito tradicional de autoridade
deve ser revisto, porque a aceitao das ordens crtica para a eficcia do
gerente.
Esse ltimo ponto ajuda muito a entender como, na concepo de Barnard, se

administram outras pessoas. Ele acrescenta que o direito de dar ordens e o poder de se
fazer obedecer no garantem que os subordinados se comportem da maneira esperada pelos gerentes. A aceitao por parte dos subordinados essencial para que a
autoridade seja eficaz. Se as pessoas seguirem as ordens cegamente, os gerentes no
precisam encar-las como seres humanos pensantes. A teoria da aceitao da autoridade destaca uma importante dimenso comportamental da administrao e da relao
entre administrador e subordinado. Barnard acreditava que os objetivos individuais e
organizacionais poderiam ser compatibilizados desde que os gerentes entendessem a
idia da regio da indiferena - aquilo que o empregado aceitaria fazer sem questionar
a autoridade do gerente. Quanto maior a quantidade de tarefas que estivessem dentro
da regio de indiferena, maior seria a cooperao.
Entretanto, Barnard acrescentou que o essencial do trabalho do executivo no

era dirigir pessoas, que, trabalhando em regime de cooperao, deveriam ser
autogeridas.
Em resumo, as funes do executivo, de acordo com Barnard, abrangem trs
responsabilidades principais:
I - Desenvolver e manter um sistema de comunicao com a organizao informal, como estratgia para possibilitar a eficcia da organizao formal.
II - Promover a formao e manuteno de um sistema de recursos humanos,
incluindo a motivao das pessoas, por meio de incentivos eficazes.
62
HERBERT SIMON E O PROCESSO DECISRIO

Herbert Simon, nos anos 60, fez uma contribuio de grande importncia para o
trabalho dos gerentes. De acordo com Simon, administrar sinnimo de tomar decises. Essencialmente, toda ao gerencial tem natureza decisria. Com esse ponto de
vista, Simon isolou um aspecto do trabalho gerencial que j havia sido abordado por
Fayol e Barnard, ampliando-o para estudo.
0 processo de tomar decises tem trs fases, segundo Simon:
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III- Formular e definir os propsitos, objetivos e fins da organizao, o que inclui a doutrinao dos funcionrios operacionais com os propsitos gerais e
as grandes decises, de modo que eles permaneam coesos e capazes de
tomar as decises finais, que so detalhadas, de maneira coerente.5
Inteleco ou prospeco: anlise de um problema ou situao que requer

soluo.
Concepo: criao de alternativas de soluo para o problema ou situao.
Deciso: julgamento e escolha de uma alternativa.
Cada fase um processo decisrio em si, assim como a implementao das deci-
ses.
Idealmente, as decises gerenciais, de acordo com Simon, tm sua base na teoria

econmica tradicional, que pressupe a maximizao dos ganhos por meio da
racionalidade. Ou seja, os gerentes (e as pessoas, de forma geral) procuram agir segundo o modelo do homem econmico, que consegue lidar com toda a complexidade
do mundo e reduzi-la a variveis controladas. 0 homem econmico seleciona o melhor curso de ao, dentre todas as possibilidades, de modo a aproveitar todas as
vantagens. 0 modelo simplifica pensamento e ao, j que a racionalidade tem limites
e no possvel apreender toda a complexidade do mundo. Simon compartilha com
seu colega March a criao do conceito de racionalidade limitada, que exprime essa
incapacidade.
Em lugar do homem econmico, Simon prope o modelo do homem administrativo, que procura tomar as decises satisfatrias (em lugar das decises maximizadas).
As decises satisfatrias so aquelas que atendem aos requisitos mnimos desejados.
Os tomadores de deciso contentam-se com simplificaes da realidade, nas quais h
os elementos mnimos que as limitaes humanas conseguem manejar. Os administradores guiam-se pela regra de que qualquer deciso serve, desde que parea resolver o
problema.
Idem, ibidem.
PAPEL DO GERENTE 63
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Simon distingue dois tipos de decises: programadas e no programadas. As decises programadas so repetitivas e tomadas automaticamente. Hbito, rotinas, manuais de instrues e operaes padronizadas so formas de tomar decises programadas. As decises no programadas no dispem de solues automticas. Lanar
novos produtos, reduzir o quadro de funcionrios e mudar a sede da empresa so
exemplos de decises no programadas.
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Para lidar com as decises no programadas, Simon indica que os gerentes devem desenvolver sua capacidade de julgamento, intuio e criatividade. Estas habilidades permitem lidar com a complexidade de modo mais eficiente do que a tendncia
simplificao excessiva que caracteriza as decises satisfatrias.
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HENRY MINTZBERG E OS PAPIS GERENCIAIS 6
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No incio dos anos 70, uma grande contribuio ao entendimento do papel dos
gerentes foi oferecida pelo professor canadense Henry Mintzberg, com base em seus
estudos de doutoramento no MIT. Em sua tese, que se tornou um livro clssico para o
estudo da administrao, Mintzberg questiona a idia de Fayol de que os administradores apenas planejam, organizam, dirigem e controlam. Essas funes dizem respeito ao processo administrativo, mas os gerentes tm muitas outras funes. Ou seja, os
gerentes tm outras responsabilidades gerenciais alm do desempenho das funes do
processo administrativo. Mintzberg estudou um pequeno grupo de altos executivos,
por meio da tcnica da observao direta e registro exaustivo de suas atividades em
dirios. Ele concentrou-se nas atividades que os gerentes realizam: o que eles fazem,
com quem conversam, como se comunicam, quanto tempo trabalham sozinhos e assim por diante.
Essa pesquisa deu-lhe a base para fazer a proposio de que as atividades dos
gerentes classificam-se em 10 papis. Mintzberg definiu um papel como um conjunto
organizado de comportamentos que pertencem a uma funo ou posio identificvel
e agrupou os 10 papis gerenciais em trs famlias: papis interpessoais, papis de
informao e papis de deciso (Figura 2.7).
MINTZBERG, Henry. The nature of managerial work. New York : Harper & Row, 1973. p. 54-94.
64
FIGURA
2.7
Papis
gerenciais, segundo
Mintzberg.
Administrador
de recursos
Negociador
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Figura de proa
Monitor
Lder
Disseminador
Ligao
Porta-voz
PAPIS
INTERPESSOAIS
PAPIS DE
INFORMAO
Os estudos de Mintzberg permitem concluir que:
4.1
Controlador de
distrbios
PAPIS DE
DECISO
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Empreendedor
Primeiro, h trs aspectos bsicos no trabalho de qualquer gerente: decises,

relaes humanas e processamento de informaes.
Segundo, o trabalho dos gerentes varia de acordo com nvel hierrquico, especialidade, tamanho da empresa, conjuntura econmica e outros fatores.
Provavelmente, a personalidade e os valores do gerente influenciam a maneira como ele trabalha.
Terceiro, o trabalho do gerente no consiste apenas em planejar, organizar,
dirigir e controlar. Estas funes do processo administrativo diluem-se e combinam-se com o desempenho dos papis, especialmente com os que envolvem a administrao de recursos e a tomada de decises.
PAPIS INTERPESSOAIS
Os papis interpessoais abrangem as relaes interpessoais dentro e fora da organizao: figura de proa, lder e ligao.
PAPEL DO GERENTE 65
4.1.1
FIGURA DE PROA
rto
O gerente age como um smbolo e representante (relaes pblicas) da organizao. O papel de figura de proa est presente em certo nmero de tarefas. Nenhuma
dessas tarefas envolve significativamente o processamento de informaes ou a tomada de decises.
4.1.2
LDER
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A liderana permeia todas as atividades do gerente. Sua importncia seria subestimada se julgada apenas em termos das atividades gerenciais que esto estritamente
relacionadas com a direo de pessoas.
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4.1.3
LIGAO
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O papel de ligao envolve a teia de relacionamentos que o gerente deve manter,

principalmente com seus pares. Nesses relacionamentos, ele vincula sua equipe com
outras, a fim de fazer o intercmbio de recursos e informaes que lhe permitam
trabalhar.
4.2
PAPIS DE INFORMAO
Os papis de informao esto relacionados com a obteno e transmisso de

informaes, de dentro para fora da organizao, e vice-versa.
4.2.1
MONITOR
No papel de monitor, o gerente recebe ou procura obter informaes que lhe

permitam entender o que se passa em sua organizao e no meio ambiente. Este papel
envolve a necessidade e a capacidade de lidar com uma grande variedade de fontes de
informao, que vo desde a literatura tcnica at a "rdio peo".
4.2.2
DISSEMINADOR
O papel de monitor tem o complemento da disseminao da informao externa

para dentro da organizao e da informao interna de um subordinado para outro.
4.2.3
PORTA-VOZ
Enquanto o papel de disseminador est relacionado com a transmisso de fora

para dentro, o papel de porta-voz envolve o inverso - a transmisso de informao de
dentro para o meio ambiente da organizao.
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4.3
PAPIS DE DECISO
rto
Os papis de deciso envolvem a resoluo de problemas e a tomada de decises,

relacionadas com novos empreendimentos, distrbios, alocao de recursos e negociaes com representantes de outras organizaes.
4.3.1
ENTREPRENEUR
56
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e
Como entrepreneur (empreendedor), o gerente iniciador e planejador da maior

parte das mudanas controladas em sua organizao. So as mudanas desejadas pelo
prprio gerente que podem incluir melhoramentos na organizao e a identificao e
aproveitamento de oportunidades de novos negcios, entre outras iniciativas.
10
02
4.3.2
CONTROLADOR DE DISTRBIOS
Os distrbios, ao contrrio das mudanas controladas, so aquelas situaes que

esto parcialmente fora do controle gerencial, tais como os eventos imprevistos, as
crises ou os conflitos. Para lidar com estas situaes, o gerente desempenha o papel de
controlador de distrbios.
4.3.3
ADMINISTRADOR DE RECURSOS
Segundo Mintzberg, a alocao de recursos o corao do sistema de formulao

de estratgias de uma organizao. O papel de administrar recursos, que inerente
autoridade formal, est presente em praticamente qualquer deciso que o gerente
tome. A administrao (alocao) de recursos compreende trs elementos essenciais administrar o prprio tempo, programar o trabalho alheio e autorizar decises tomadas por terceiros.
4.3.4
NEGOCIADOR
De vez em quando, a organizao envolve-se em negociaes que fogem da rotina, com outras organizaes ou indivduos. Freqentemente, o gerente quem lidera
os representantes de sua organizao nessas negociaes, que podem lidar com sindicatos, clientes, credores ou empregados individuais, entre outras possibilidades.
O desempenho dos papis propostos por Mintzberg parece depender do nvel
hierrquico do gerente. Para os gerentes de nvel mais alto, os papis de disseminador,
figura de proa, negociador, ligao e porta-voz parecem ser mais importantes, ao passo que o papel de lder parece ser importante em todos os nveis. A especialidade do
gerente tambm influencia o desempenho dos papis. Os papis interpessoais so
mais importantes na rea de vendas, enquanto os papis de informao predominam
na rea de finanas.7
HAMPTON, David R. Management. New York : McGraw-Hill, 1986. p. 29.
PAPEL DO GERENTE 67
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No Brasil, um estudo que utilizou o mtodo de Mintzberg revelou que os executivos principais de duas empresas de porte mdio tinham preocupaes de curtssimo
prazo e quase no se dedicavam a pensar no futuro da empresa. Seu dia-a-dia era feito
de resolver problemas imediatos, como assegurar que os fornecedores entregassem
suprimentos encomendados, atender reclamaes de clientes ou correr atrs de dinheiro nos bancos. Estas constataes sugerem que o papel de controlador de distrbios pode ser determinante em empresas de porte mdio, em conjunturas econmicas
conturbadas, como era o caso na poca, ou numa combinao dos dois fatores.8
ROSEMARY STEWART E AS ESCOLHAS GERENCIAIS 9
10
02
56
Outra contribuio acadmica importante para a compreenso do papel dos gerentes foi feita pela professora inglesa Rosemary Stewart, de Oxford. A professora
Stewart desenvolveu um esquema para ajudar a compreender a natureza genrica dos
cargos gerenciais e as diferenas entre eles, e que pode ser usado para analisar um cargo
em particular e a forma como um indivduo o desempenha. O esquema pode ser til para
gerentes preocupados com sua prpria eficcia, e para aqueles que devem selecionar, avaliar e treinar outros.
Um dos pontos principais do esquema desenvolvido pela professora Stewart a

noo de que os cargos diferem entre si tanto pela sua natureza intrnseca quanto pelo
fato de que ao desempenh-los, os ocupantes escolhem o que fazer e a maneira de
fazer. No esquema de Rosemary Stewart, os cargos gerenciais tm trs dimenses:
escolhas, exigncias e restries.
Ao contrrio do modelo de Mintzberg e de outros autores, Rosemary Stewart no

procura interpretar o contedo dos cargos gerenciais. Ela no diz qual o trabalho dos
gerentes, mas como se pode estud-lo.
5.1
EXIGNCIAS
Exigncias so as tarefas que o ocupante de qualquer cargo gerencial deve necessariamente desempenhar, porque fazem parte intrnseca de sua natureza ou constam
de sua descrio. As exigncias, ou demandas, compreendem o que obrigatrio fazer, como atingir certos padres de desempenho, manter certos contatos, participar de
certos tipos de reunies ou cumprir determinadas obrigaes burocrticas ou legais.
DRIZIN, Boris Robert. Uso e administrao de informaes para a tomada de decises estratgicas pelos
executivos brasileiros. Tese de doutoramento. So Paulo : Fundao Getlio Vargas, 1991.
9 STEWART Rosemary. Choices for the manager. Londres : McGraw-Hill (UK), 1982. p. 2-3.
68
5.2
RESTRIES
ESCOLHAS
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5.3
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As restries so os fatores internos ou externos organizao, que limitam o

que o ocupante do cargo pode fazer. As restries impostas ao desempenho de um
cargo podem se originar da legislao, da limitao de recursos, das instalaes, do
ritmo de trabalho de outras unidades da organizao e de muitas outras fontes.
10
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Escolhas so as atividades que o ocupante do cargo pode realizar, mas no

obrigado a realizar. So estas as oportunidades para fazer tarefas diferentes de outros
e de maneira diferente de outros. As escolhas gerenciais relacionam-se tanto ao tipo
de trabalho em si quanto forma de desempenh-lo. So exemplos de escolhas as
tarefas que o gerente decide ignorar ou delegar a subordinados, as habilidades que ele
prefere aprimorar e a nfase de sua ateno para certos aspectos de seu trabalho e da
unidade que ele administra. Escolhas, em resumo, so as decises que o gerente toma.
Essas dimenses dos cargos gerenciais, de acordo com a professora Stewart, podem ser representadas como crculos concntricos. A rea de cada um em relao aos
outros dois permite visualizar a distribuio das exigncias, restries e escolhas (Figura 2.8).
FIGURA 2.8
Trs dimenses
do papel dos
gerentes, segundo
Rosemary
Stewart.
RESTRIES
EXIGNCIAS
DECISES
PAPEL DO GERENTE
FRED LUTHANS E O DESEMPENHO DOS GERENTES
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Outro estudo, conduzido por Fred Luthans, concluiu que as atividades dos gerentes podem ser classificadas em quatro categorias:
a. Funes gerenciais: tomar decises, planejar e controlar,
b. Comunicao: trocar e processar informaes; processar documentao,
c. Administrao de recursos humanos: motivar, resolver conflitos, colocar pessoal, treinar.
d. Relacionamento (networking): manter relaes sociais, fazer poltica, interagir
com pessoas de fora da organizao.
10
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56
Luthans tambm fez uma distino entre gerentes de sucesso (que realizam
objetivos pessoais importantes, como avanar na carreira) e gerentes eficazes (que
realizam objetivos importantes para a organizao e so bem avaliados por sua equipe). Em suas concluses, apontou que os gerentes eficazes nem sempre so aqueles
que fazem as carreiras mais rpidas. Os gerentes de sucesso despendem mais tempo
com networking (48%) e comunicao (28%), ao passo que os gerentes eficazes
despendem mais tempo com as atividades de comunicao (44%) e administrao de
recursos humanos (26%).10 A Figura 2.9 sintetiza os nmeros da pesquisa de Luthans.
FIGURA 2.9
Prioridades
diferentes determinam sucesso e eficcia.
PRIORIDADES
SUCESSO
EFICCIA
Networking
Comunicao
Comunicao
Recursos
humanos
Administrao
Administrao
Recursos
humanos
Networking
10 LUTHANS, Fred, HODGETTS, Richard M., ROSENKRANTZ, Stuart A. Real managers. Cambridge,
Mass. : Ballinger, 1988.
69
70
PRINCPIOS DE ANDREW GROVE
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0 hngaro naturalizado americano Andrew Grove, Homem do Ano de 1997 da

revista Time, um dos fundadores e foi presidente da Intel. Formado em engenharia
qumica, tem o ttulo de PhD pela Universidade da Califrnia. Como cientista, Grove
teve participao importante na histria dos microprocessadores e da indstria da
computao. Como executivo, Grove tem concepes originais sobre a administrao.
Em primeiro lugar, ele acredita que todos so administradores. Em suas palavras,
devem ser includos entre os administradores...
... as pessoas que, embora no supervisionem algum diretamente, nem mesmo ocupem algum cargo relevante, afetam e influenciam o trabalho dos outros. So gerentes de tecnologia, que representam fontes de conhecimento, habilidade e experincia
para muita gente dentro da empresa. So como peritos ou especialistas, que agem
como consultores para outros membros da empresa: so na verdade ns de uma rede
mal definida de informao. Professores, pesquisadores de mercado, especialistas em
computador e engenheiros de trfego modelam o trabalho de outras pessoas por
meio de seu know-how, tanto ou mais que o administrador tradicional com autoridade funcional. Assim, um gerente de tecnologia pode legitimamente ser chamado de
administrador mdio. De fato, medida que nosso mundo torna-se cada vez mais
orientado para a informao e a prestao de servios, os gerentes de tecnologia vo
adquirindo maior importncia como membros da administrao mdia.
Para Grove, h trs idias bsicas que orientam a administrao de alta performance:
produo, trabalho de equipe e empenho individual.
7.1
PRODUO
Todos "produzem" de alguma forma. H funcionrios que fabricam chips, enquanto outros emitem faturas ou criam softwares ou anncios publicitrios. Esta perspectiva bsica proporciona uma maneira sistemtica de administrar, da mesma forma
como a linguagem e os conceitos financeiros criam uma abordagem comum para avaliar e administrar investimentos.
Produo, para Grove, a palavra que define os resultados do administrador. O
encarregado da fabricao de bolachas de silcio, das quais se cortam os chips, produz
bolachas bem acabadas e processadas, e de alta qualidade. O supervisor de um grupo
de projetos produz projetos completos, que funcionam e esto prontos para entrar em
produo. Se administra uma faculdade, ele produz alunos bem treinados e educados,
que j completaram o secundrio ou esto aptos a passar de ano. Se o administrador
cirurgio, seu produto ser um paciente totalmente curado e recuperado.
PAPEL DO GERENTE 71
Grove resume essa idia na seguinte proposio:
Produo de
sua
organizao
Produo das
organizaes
localizadas em
sua rea de
influncia
TRABALHO DE EQUIPE
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7.2
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Produo
do
administrador
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A maior parte das atividades humanas realizada por equipes, no por indivduos. Os resultados do administrador so os resultados das unidades organizacionais
sob sua superviso direta ou influncia - os resultados de sua equipe e de outras
equipes. Se o administrador tem um grupo de pessoas que se reportam a ele, ou um
crculo de pessoas sob sua influncia, seu produto deve ser avaliado pelo produto
criado por essas pessoas. Se o administrador um especialista, seu potencial para
influenciar as organizaes "vizinhas" enorme. O consultor interno, que proporciona
a viso adequada a um grupo que luta contra um problema, afetar o trabalho e o
produto de todo o grupo.
Ento, pergunta ele: o que podem fazer os administradores para ampliar os resultados de sua equipe? Especificamente, que atividades devem os administradores
realizar, sendo o tempo limitado? A resposta : a produtividade elevada do administrador depende da escolha de atividades de alta alavancagem administrativa.
Nesse ponto, Grove recorre aos conceitos de Mintzberg, em quem reconhece uma
grande contribuio para o entendimento de como os gerentes e executivos trabalham, para analisar seu prprio papel como administrador. Grove distingue a produo final das atividades operacionais que so necessrias para realiz-la (fazer julgamentos, dar orientao a funcionrios, alocar recursos, visitar as linhas de produo).
Analisando o registro de suas atividades dirias, Grove conclui que as mais importantes (que consomem mais tempo) so, nesta ordem: coleta de informaes, transmisso de informaes e tomada de decises. As atividades so meios para atingir ou
aumentar a produo. Assim, o administrador deve concentrar-se nas atividades que
produzam o mximo de alavancagem para a produo.
A produo do gerente pode ser ligada a suas atividades pela seguinte equao:
Produo
do
gerente
Produo
da
organizao
L1 x A1
L2 x A2
72
Para cada atividade do administrador (Al, A2...), a produo da empresa deve

aumentar em alguma proporo. O aumento diretamente proporcional alavancagem
(L1, L2...) de cada atividade.11 Em resumo, uma produo elevada depende da
alavancagem das atividades que o administrador realiza durante o dia.
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Grove recomenda aos administradores que se concentrem nas atividades com

maior potencial de alavancagem, como as seguintes:
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7.3
Dedicar com antecedncia tempo para as atividades de planejamento (planejar

a atividade de planejar).
Envolver-se pessoalmente com o aproveitamento de grandes oportunidades
ou problemas mais severos, como queixas de consumidores.
Evitar desperdcios e efeitos negativos sobre a atividade alheia, como participar de uma reunio sem preparar-se adequadamente, ou transmitir informaes de baixa qualidade.
Partilhar seu conhecimento com outros, que o transmitiro a outros.
Dedicar pouco tempo a atividades que afetaro por muito tempo as atividades
de outras pessoas, como a avaliao de desempenho.
Delegar e acompanhar.
DESEMPENHO INDIVIDUAL
Segundo Grove, uma equipe s trabalha bem quando cada um de seus integrantes empenha-se ao mximo. O empenho, ou desempenho, de uma pessoa na realizao do trabalho depende da capacidade e motivao dela.
Como a tarefa mais importante do administrador obter o mximo desempenho
da equipe, h duas formas de lidar com a alta produtividade: treinamento e motivao. Ambos so responsabilidades primrias do administrador. Ao tratar de motivao, Grove recorre a Maslow, para estabelecer a ligao entre a teoria da hierarquia
das necessidades (abordada no Captulo 10 deste livro) e as motivaes dos funcionrios.12
Na Figura 2.10, encontra-se um resumo das principais idias de Andrew Grove a
respeito do papel dos administradores.
11 L, do ingls leverage, alavancagem.

12 GROVE, Andrew S. Administrao de alta performance. So Paulo : Futura, 1997. p. 13-14.
PAPEL DO GERENTE
FIGURA 2.10
Princpios de
Andrew Grove.
rto
PRINCPIOS DE ADMINISTRAO DE
ALTA PERFORMANCE
Todos produzem
Produzir a
palavra que define
resultados
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PRODUO
TRABALHO DE EQUIPE
Produo sempre
trabalho de
equipe
Produo do
gerente feita dos
resultados de sua
equipe
Atividade do
gerente deve ser
dividida com a
equipe
eficientemente
DESEMPENHO
INDIVIDUAL
Desempenho
depende de
motivao e
competncia
Treinar e motivar
equipe so
responsabilidades
fundamentais do
gerente
NVEIS DE ADMINISTRAO
O estudo da administrao deve muito reflexo de Fayol, Sloan, Barnard, Grove
e os outros autores analisados nas sees anteriores. O estudante de administrao
tem muito a ganhar com a leitura crtica das biografias e relatos de experincias dessas e de outras pessoas que so ou foram gerentes. A maioria das pessoas aprende
apenas com a prpria experincia. Julgo-me um felizardo que aprende tambm com a
experincia dos outros (Bismarck).
Outros exemplos que o estudante de administrao pode e deve estudar incluem

executivos como Lee Iacocca, Akio Morita, Bill Gates e Ricardo Semler. Estas pessoas,
em sua maioria, como Fayol, Sloan ou Barnard, so presidentes de empresas ou, de
forma geral, pertencem alta administrao.
Embora o entendimento do papel dos executivos de nvel mais elevado seja fundamental para o estudante de administrao, as organizaes tm dois outros tipos de
gerentes, cujo papel importante estudar: os gerentes intermedirios e os supervisores
de primeira linha.
Desde que os primeiros autores escreveram a respeito da administrao at os
dias de hoje, a diviso de responsabilidades entre os trs nveis principais de adminis-
73
74
rto
trao sofreu radicais transformaes. At a dcada de 70, os trs nveis principais

subdividiam-se em inmeros nveis intermedirios. Eram comuns as empresas com
mais de 10 escales gerenciais. O processo administrativo e a comunicao eram extremamente fragmentados nessas estruturas. Dos anos 70 em diante, e com maior
velocidade nos anos 80, ganharam fora os processos de enxugamento, que provocaram a diminuio dessa hierarquia, que ficou reduzida a trs ou quatro nveis efetivos.
Dos anos 90 em diante, tomaram-se comuns as "pirmides achatadas" (Figura 2.11).
FIGURA 2.11
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Dois tipos de
estruturas.
DIRETORES
VICEDIRETORES
ASSESSORES
ALTA
ADMINISTRAO
GERENTES DE
DIVISO
GERENTES DE
DEPARTAMENTO
GERNCIA
INTERMEDIRIA
GERENTES DE
SEO
SUPERVISORES
MESTRES
LDERES DE
TURMAS
SUPERVISO
DE
PRIMEIRA
LINHA
DIRETORES
E
ASSESSORES
ALTA
ADMINISTRAO
GERENTES DE
DEPARTAMENTO
GERNCIA
INTERMEDIRIA
LDERES DE
GRUPOS
AUTOGERIDOS
DE TRABALHO
SUPERVISO
DE
PRIMEIRA
LINHA
PAPEL DO GERENTE 75
8.1
ALTA ADMINISTRAO
rto
A composio da alta administrao depende do tamanho, da complexidade e do

grau de profissionalizao da organizao. Numa empresa de grande porte, a alta
administrao compreende o executivo principal (presidente ou diretor geral) e os
diretores, logo abaixo.13 Acima do cargo do executivo principal, no h outros ocupantes de cargos com poder executivo.
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No entanto, os executivos principais e os diretores muitas vezes no administram

sozinhos e compartilham sua autoridade por meio de alguma forma de administrao
colegiada. Por exemplo:
O Presidente da Repblica, os governadores e os prefeitos dividem o poder

com o congresso, as assemblias e as cmaras de vereadores.
Os acionistas das empresas de capital aberto so representados por um
conselho de administrao, que tem poderes para nomear ou destituir o
executivo principal. Usualmente, o presidente do conselho de administrao cuida dos interesses dos acionistas no longo prazo, enquanto o executivo principal cuida do dia-a-dia dos negcios.
Os associados ou proprietrios de condomnios e clubes so representados
por um conselho deliberativo, que tem poderes para nomear e destituir o
sndico ou presidente.
Algumas empresas tm comisses de fbricas, conselhos de representantes
de funcionrios, ou mesmo conselhos de gesto, com autoridade e responsabilidade para tomar determinadas decises por conta prpria e outras
por consenso com os executivos principais.
Na prtica, esses rgos colegiados fazem parte da alta administrao, junto com
os executivos.
8.2
SUPERVISORES DE PRIMEIRA LINHA
Os supervisores de primeira linha, como o prprio nome indica, ocupam o primeiro degrau da administrao, quando se olha a escada de baixo para cima. Eles
esto na posio oposta dos executivos principais. Esto na base da pirmide, cuidando dos especialistas, tcnicos ou operadores, aquelas pessoas que desempenham o
trabalho operacional, fabricando peas, prestando servios, atendendo clientes, ensinando alunos ou fazendo a manuteno de avies.
No passado, os supervisores de primeira linha eram chamados feitores, capatazes
ou lderes de turma. Os supervisores "tomavam conta" das pessoas, dizendo-lhes o
que fazer, controlando o desempenho, disciplinando-as quando cometiam alguma falta e at mesmo dando-lhes permisso para que fossem ao banheiro. Os supervisores
13 Directors, nos Estados Unidos, so membros do Conselho de Administrao. Os Vice-presidents americanos, subordinados ao executivo principal, equivalem aos diretores brasileiros.
76
tambm eram chamados de mestres ou contramestres, uma herana dos dias do artesanato, quando os artesos cercavam-se de aprendizes a quem ensinavam o ofcio (da
a denominao oficial). Os oficiais especializavam-se gradativamente, at que se transformassem tambm em mestres. Entre o papel de mestre e o de feitor, os supervisores
foram figuras importantes em toda a era industrial.
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O papel do supervisor sofreu mudanas drsticas na atualidade. Os trabalhadores tornaram-se mais qualificados. Deixaram o papel de peas de mquinas, previsto
no modelo taylorista, e passaram a dominar conhecimentos tcnicos que, no passado,
pertenciam aos engenheiros: administrao da qualidade, operao de mquinas
computadorizadas, cadeias de clientes-fornecedores, mtodos de aprimoramento dos
processos de trabalho. Muitas empresas implantaram modelos de autogesto e
autocontrole, transferindo para os grupos de trabalho algumas atribuies que anteriormente pertenciam aos supervisores e outros gerentes. O papel de feitor caiu em
desuso e o supervisor no mais chefe de trabalhadores robotizados, mas coordenador ou lder de grupos autogeridos. A designao supervisor cada vez mais cai em
desuso, para ser substituda por lder ou coordenador de grupos de trabalho. Adiante,
o captulo sobre administrao participativa retoma este assunto.
8.3
GERNCIA INTERMEDIRIA
Entre os executivos e os supervisores de primeira linha, ficam os gerentes intermedirios.

No passado, os gerentes eram chefes dos supervisores de primeira linha. As grandes organizaes costumavam ter muitos escales hierrquicos cheios de gerentes de
departamento, gerentes de diviso, chefes de seo e assim por diante. Com a mudana de conceitos a respeito dos trabalhadores e dos supervisores de primeira linha, o
papel dos gerentes mudou tambm.
Uma das mudanas mais importantes foi a diminuio das hierarquias. As estruturas organizacionais "enxutas" reduziram a gerncia intermediria a poucos nveis,
mesmo nas empresas de grande porte. Os gerentes intermedirios, em menor quantidade, continuam sendo os elos entre os grupos operacionais de trabalho e a administrao superior.
HABILIDADES GERENCIAIS
O desempenho de qualquer papel gerencial, seja na alta administrao, na gerncia intermediria, ou em um grupo autogerido de trabalho, depende da posse e aprimoramento de habilidades. Habilidades so competncias para o desempenho de tarefas. Estudar as habilidades gerenciais outra forma de tentar entender o papel dos
gerentes.
PAPEL DO GERENTE 77
9.1
HABILIDADES SEGUNDO KATZ
rto
Um dos autores que estudaram as habilidades gerenciais foi Robert L. Katz, retomando e aprofundando idias adiantadas por Fayol. Num trabalho que alcanou grande repercusso, Katz dividiu as habilidades gerenciais em trs categorias:
9.1.1
HABILIDADE TCNICA
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A habilidade tcnica relaciona-se com a atividade especfica do gerente. Os conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas que
esto dentro do campo de sua especialidade fazem parte de sua habilidade tcnica.
Por exemplo, a habilidade tcnica de um diretor comercial compreende conhecer os
produtos e suas aplicaes, preos de venda, canais de distribuio, clientes e mercados e tcnicas de vendas.
9.1.2
HABILIDADE HUMANA
A habilidade humana abrange a compreenso das pessoas e suas necessidades,

interesses e atitudes. A capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas a
expresso da habilidade humana do gerente.
9.1.3
HABILIDADE CONCEITUAL
A habilidade conceituai envolve a capacidade de compreender e lidar com a complexidade da organizao como um todo e de usar o intelecto para formular estratgias. Criatividade, planejamento, raciocnio abstrato e entendimento do contexto so
manifestaes da habilidade conceituai.
Para Katz, conforme sobe-se na hierarquia, a importncia da habilidade tcnica
diminui, enquanto a habilidade conceituai torna-se mais necessria. Para um supervisor
de primeira linha, que est diretamente ligado ao trabalho operacional, o conhecimento tcnico muito mais importante do que para um executivo da alta administrao (Figura 2.12).14
14 KATZ, Robert L. Skills of an effectve administrator. Harvard Business Review, p. 33-42, Jan./Feb. 1955.
78
FIGURA 2.12
Habilidades
gerenciais, segundo Katz.
Administrao
superior
Gerncia
intermediria
Superviso de
primeira linha
HABILIDADES
CONCEITUAIS
HABILIDADES
HUMANAS
HABILIDADES
TCNICAS
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Fonte: Op. cit.
9.2
HABILIDADES SEGUNDO MINTZBERG
Segundo Mintzberg, a formao de gerentes reside no desenvolvimento das habilidades. Mintzberg acredita que seja preciso ir alm da transmisso de conhecimentos
e oferecer oportunidades para que as pessoas possam desenvolver e aprimorar suas
habilidades gerenciais. Ele identifica maior nmero de habilidades que Katz, associando-as diretamente aos papis gerenciais que criou.
As habilidades propostas por Mintzberg so oito:15
9.2.1
HABILIDADES DE RELACIONAMENTO COM COLEGAS
Para Mintzberg, nesta categoria est toda a capacidade de estabelecer e manter

relaes formais e informais com os colegas, especialmente do mesmo nvel hierrquico, para atender a seus prprios objetivos ou servir a interesses recprocos. Algumas
habilidades especficas nesta categoria so:
Construo de uma rede de contatos.

Comunicao formal e informal.
15 MINTZBERG, Henry. Op. cit. p. 188-193.
PAPEL DO GERENTE 79
Negociao.
Poltica (compreenso e sobrevivncia dentro da estrutura de poder das grandes burocracias).
rto
9.2.2
HABILIDADES DE LIDERANA
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As habilidades de liderana so necessrias para a realizao das tarefas que

envolvam a equipe de subordinados do gerente: orientao, treinamento, motivao,
uso da autoridade. De acordo com Mintzberg, as habilidades de liderana esto associadas intimamente com a personalidade inata.
HABILIDADES DE RESOLUO DE CONFLITOS
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56
9.2.3
Esto includas nessa categoria a habilidade interpessoal de arbitrar conflitos

entre pessoas e a habilidade de tomar decises para resolver distrbios. A utilizao
destas habilidades produz tenso. Portanto, esta habilidade exige outra: a tolerncia a
tenses.
9.2.4
HABILIDADES DE PROCESSAMENTO DE INFORMAES
Para Mintzberg, os estudantes de administrao devem aprender a construir redes informais e desenvolver habilidades de comunicaes, como expressar eficazmente suas idias e falar oficialmente como representante da empresa.
9.2.5
HABILIDADES DE TOMAR DECISES EM CONDIES DE

AMBIGIDADE
Em sua maior parte, as situaes que o gerente enfrenta no so estruturadas.

So situaes imprevistas, que precisam ser diagnosticadas e que exigem do gerente a
capacidade de decidir, em primeiro lugar, se preciso decidir. Alm disso, o gerente
no lida com uma deciso de cada vez. Freqentemente, o gerente enfrenta inmeros
problemas e precisa tomar muitas decises em curtos perodos. Ambigidade o que
acontece quando o gerente tem poucas informaes para lidar com essas situaes.
Para Mintzberg, a ambigidade inerente a muitas decises gerenciais.
9.2.6
HABILIDADES DE ALOCAO DE RECURSOS
Os gerentes lidam com recursos limitados que devem ser usados para atender a
necessidades que concorrem entre si. Eles devem decidir a quais atividades alocar seu
tempo, ou a quais projetos alocar funcionrios. Assim, a habilidade de alocao de
recursos fornece ao gerente os critrios para a definio de prioridades a fim de que as
escolhas sejam as melhores.
80
9.2.7
HABILIDADES DE EMPREENDEDOR
rto
Segundo Mintzberg, "essas habilidades envolvem a busca de problemas e oportunidades e a implementao controlada de mudanas organizacionais". Embora as escolas de administrao dediquem pouca ateno a este assunto, " possvel criar o
clima para encorajar o esprito empresarial".
9.2.8
HABILIDADES DE INTROSPECO
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Habilidades de introspeco, para Mintzberg, relacionam-se com a capacidade

de reflexo e auto-anlise. O gerente deve ser capaz de entender seu cargo e seu
impacto sobre a organizao. Para Mintzberg, a capacidade de aprender com a prpria experincia est acima de qualquer outra tcnica de aprendizagem.
10
10 ESTUDO DE CASO: SELEO DE UM EXECUTIVO

Voc faz parte de uma comisso formada para contratar o executivo principal de
um empreendimento de grande complexidade e importncia. Doze candidatos se apresentaram, dos quais vocs decidiram escolher trs. Para iniciar o processo seletivo,
vocs pediram que cada um deles dissesse, de forma sucinta, qual o aspecto mais
importante no papel de um executivo. Eis as respostas:
Candidato David:
- Satisfao do cliente, isso o que importa. No tenho nenhuma dvida de
que clientes satisfeitos so a base de qualquer empresa de sucesso. Todo executivo deve colocar no mais alto nvel de prioridade a satisfao do cliente
por meio da qualidade dos produtos e servios. Ele ou ela deve sempre fazer
a empresa toda pensar no cliente. Sem cliente satisfeito, no h negcio de
sucesso.
Candidato Andr:
- Para mim, o aspecto mais importante no trabalho de um executivo o que
chamo produo. Produo de bens e servios, isso. 0 executivo deve assegurar o funcionamento do sistema de operaes da empresa, que fornece
bens e servios ao cliente. O sistema no pode falhar. Ao mesmo tempo, o
executivo deve focalizar o futuro da empresa. Afinal, os produtos e servios
de hoje certamente sero outros amanh.
Candidata Rosemary:
- Deciso o fundamental. Para mim, o executivo deve ter a capacidade de
tomar as decises certas a respeito de objetivos e recursos, dentro de um
contexto de restries. Meu ponto de vista o mesmo de Chester Barnard.
Quem sabe tomar decises, sabe cuidar bem de qualquer negcio.
PAPEL DO GERENTE 81
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Candidato Peter:
- Acho que o executivo deve enfatizar os objetivos da empresa, segundo a viso
do acionista. Se o objetivo o lucro, o executivo deve enfatizar o lucro. Para
definir o aspecto mais importante no trabalho do executivo, devo saber quais
so os objetivos dos acionistas. Sem objetivos no h administrao eficaz.
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Candidata Marisa:
- Uma empresa, antes de tudo, formada por pessoas. Acho que o executivo
deve concentrar-se em criar um clima que seja positivo para as pessoas. Cuidem das pessoas, que elas cuidaro da empresa. Sou uma entusiasta das
idias dos humanistas da administrao.
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Candidato Igor:
- A essncia do trabalho de um executivo a estratgia. Planejar e executar
estratgias orientadas para a sobrevivncia e eficcia da empresa, esse o
negcio do executivo. preciso pensar constantemente nos clientes, concorrentes, fornecedores e distribuidores. Alm disso, a empresa deve estar bem
relacionada com sindicatos, associaes de classe e o ambiente poltico.
importante fazer lobby em Braslia, ter um poltico amigo, vocs sabem... Isso
garante o sucesso de qualquer negcio.
Candidato Tito:
- Eficincia, essa minha preocupao bsica. A questo mais importante da
qual o executivo deve cuidar a eficincia. O que eficincia? Bem, eliminao de desperdcios, desburocratizao, simplificao, tudo bem organizado... Uma empresa eficiente tem custos mais baixos e mais rpida em tudo.
Portanto, tem mais competitividade, que o que realmente importa.
Candidato Yoshio:
- A empresa de sucesso a empresa flexvel. Para mim, o mais importante que
o executivo tem a fazer montar uma empresa que seja capaz de acompanhar as oscilaes do mercado. A demanda sobe, a empresa produz mais. A
demanda cai, a empresa produz menos. Como fazer isso? Ora, com um horrio flexvel de trabalho e um sistema muito bem planejado de fornecimento
de insumos.
Candidato Henrique:
- Planejamento, organizao, direo e controle, isso administrao. O executivo deve definir objetivos, organizar as pessoas, dar as ordens, controlar o
andamento das atividades e fazer a avaliao do desempenho da empresa.
No vamos ficar inventando. O que essencial no trabalho do executivo os
clssicos j disseram.
Candidato Alfredo:
- Sempre digo que descentralizar a receita para o crescimento e o sucesso.
Vejam o exemplo das corporaes multinacionais. Como elas conseguiriam
82
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crescer sem descentralizao? Para mim, o aspecto mais importante no trabalho de um executivo a capacidade de delegar e transferir poder de deciso
para todos os funcionrios. Uma empresa eficaz aquela em que todos os
funcionrios assumem responsabilidade de tomar decises, cada pessoa e
grupo em seu mbito de trabalho. Quem precisa de chefe no sabe decidir
por conta prpria.
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Candidato Napoleo:
- Quando se trata de definir o trabalho de um executivo, fico com a opinio de
Maquiavel. A qualidade de um dirigente reflexo da qualidade de seus auxiliares. No tenho nenhuma dvida de que o aspecto mais importante do trabalho de um executivo sua equipe. Vejam o exemplo dos grandes lderes da
Histria. Todos cercados de lderes competentes, como eles. Dem-me pessoas com as quais eu possa formar uma equipe de primeiro nvel, e eu lhes
darei uma grande empresa.
Candidato Moiss:
- Antes de qualquer coisa, o executivo deve ser um lder. Definir a misso,
incentivar e motivar os funcionrios, saber mandar e cobrar, conduzir a empresa como s os lderes sabem fazer... Liderana a questo fundamental.
Em qualquer organizao de sucesso, seja uma empresa, pas ou exrcito, h
um lder vigoroso e respeitado por seguidores leais.
QUESTES
1. Se voc fosse candidato, qual seria sua resposta?
PAPEL DO GERENTE 83
2. Escolha trs candidatos, explicando quais voc acha que so os pontos fortes deles.
PONTOS FORTES DOS CANDIDATOS QUE

VOC ESCOLHEU
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SUAS TRS
ESCOLHAS
3. Junto com seus colegas de grupo, faa uma lista nica dos trs candidatos que
passaro para a segunda fase do processo seletivo.
AS TRS ESCOLHAS
DO GRUPO
PONTOS FORTES DOS CANDIDATOS QUE

O GRUPO ESCOLHEU
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4. Por consenso com seus colegas, escolha o candidato que ir ocupar a posio.
Justifiquem sua escolha.
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TEORIA DAS ORGANIZAES
86
INTRODUO
Apresentar o tipo ideal de burocracia e definir suas caractersticas.

Analisar as disfunes do modelo burocrtico de organizao.
Contrastar o modelo burocrtico com o modelo orgnico de estrutura
organizacional.
Examinar o conceito de imagens das organizaes.
Explicar o conceito de learning organization.
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Os objetivos principais deste captulo so:
Os captulos anteriores definiram o processo de administrar e seus personagens, os gerentes. Agora o momento de aprofundar o exame das organizaes.
Como dizem March e Simon na abertura de seu livro Organizations, mais fcil
mostrar as organizaes do que tentar defini-las.1 A escola em que voc estuda uma
organizao, assim como a universidade da qual faz parte, que, por sua vez, integra
outra organizao maior, o governo do Estado. Tambm uma organizao a
Diretoria de Recursos Humanos da Volkswagen do Brasil, assim como a Secretaria
das Finanas da Prefeitura de sua cidade - organizaes dentro de outras organizaes. Certas organizaes, as fbricas, so mquinas que produzem outras mquinas, que se juntam em mquinas maiores.
To grande a importncia das organizaes na sociedade moderna que inmeros cientistas dedicaram-se a estud-las, criando um dos pilares da teoria geral da
administrao. Um dos mais influentes desses pesquisadores foi Max Weber, que desenvolveu a noo de tipo ideal de burocracia para explicar as organizaes formais.
Seu trabalho to importante que influenciou praticamente todos os autores que
retomaram o assunto. Junto com Taylor e Fayol, Weber um dos integrantes da
chamada escola clssica da administrao.
Este captulo procura fazer um resumo da longa tradio no estudo das organizaes, que comeou com Weber e atraiu inmeros pesquisadores. A Figura 3.1 resume as principais contribuies ao estudo das organizaes, que voc encontrar
neste captulo.
MARCH, James G., SIMON, Herbert A. Organizations. New York : John Wiley, 1958. p. 1.
87
FIGURA 3.1
ESTUDOS DAS ORGANIZAES
TIPO IDEAL DE
MAX WEBER
TIPOLOGIAS
ALTERNATIVAS
DISFUNES
ORGANIZACIONAIS
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Principais contribuies ao
estudo das organizaes.
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MODELO MECANICISTA
E MODELO ORGNICO
IMAGENS DAS
ORGANIZAES
APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
MAX WEBER E A BUROCRACIA
FIGURA 3.2
Max Weber.
Max Weber (Figura 3. 2) nasceu em 1864, na Prssia.

Em 1882, entrou na Universidade de Heidelberg, tendo
interrompido seus estudos em 1884, para passar um ano
como oficial convocado do exrcito. Completou seus estudos universitrios em 1886. Em 1894, tornou-se professor universitrio, na ctedra de Economia Poltica. Em
1897, voltou a Heildelberg como professor de Economia.
No mesmo ano, seu pai faleceu. Weber sofreu um colapso
nervoso e abandonou a vida acadmica. Nos 20 anos seguintes, viajou pelos Estados Unidos e Europa, poca em
que seus interesses voltaram-se para a Sociologia. Durante
a Primeira Guerra Mundial, Weber trabalhou em administrao hospitalar e adotou uma posio contrria ao
regime monrquico. Essa conduta deu-lhe um posto na
comisso que redigiu a Constituio de Weimar, aps a
guerra. Em 1918, voltou ao cargo de professor universi-
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trio. Em 1920, Weber faleceu aps ter contrado a gripe que grassou na Europa
nessa poca, matando mais gente do que a guerra. Weber desapareceu no pice de
suas capacidades intelectuais, deixando grande obra incompleta.
Na poca de sua morte, seus escritos encontravam-se em estado catico. Nada
havia sido traduzido para o ingls. Weber nunca produziu uma obra completa e
mesmo Economia e sociedade, seu livro mais famoso, foi feito a partir de fragmentos.
Em 1930, o socilogo americano Talcott Parsons traduziu A tica protestante e o esprito do capitalismo, projetando-o no cenrio internacional. Em meados dos anos 40,
seus escritos sobre a burocracia foram traduzidos para o ingls.2
As ORGANIZAES NA VISO DE WEBER
10
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1.1
1.2
Weber no tentou definir as organizaes, nem estabelecer padres que elas

devessem seguir. Ao contrrio do que pensam algumas pessoas, Weber no defendeu
uma receita de organizao. Seu tipo ideal no um modelo prescritivo, mas uma
abstrao descritiva. um esquema que procura sintetizar os pontos comuns maioria das organizaes formais modernas, que contrastam com as sociedades primitivas e feudais. Weber pintou a burocracia como mquina completamente impessoal,
que funciona de acordo com regras, enquanto as pessoas ficam em plano secundrio
ou nem so consideradas. Weber estudou o alicerce formal-legal em que as organizaes reais se assentam, focalizando sua ateno no processo de autoridade-obedincia (ou processo de dominao) que, no caso das organizaes modernas, depende
de leis. No modelo de Weber, organizao formal e organizao burocrtica so
sinnimos.
.
A DOMINAO SEGUNDO WEBER3
A anlise que Weber fez da burocracia comea com a discusso dos processos
interligados de dominao (ou autoridade) e obedincia. Dominao ou autoridade,
segundo Weber, a probabilidade de haver obedincia dentro de um grupo determinado. H trs tipos puros de autoridade ou dominao legtima (aquela que conta
com o acordo dos dominados). A Figura 3.3 resume os principais pontos de cada
uma dessas trs bases da autoridade.
SHELDRAKE, John. Management theory. Londres : International Thomson Business, 1996. p. 59-65.
WEBER, Max. Economia y sociedad. Mxico : Fondo de Cultura Econmica, 1992. p. 172-178 e 716752.
89
FIGURA 3.3
BASE DA AUTORIDADE
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Trs bases da
autoridade,
segundo Max
Weber.
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CARISMA
A obedincia deve-se "devoo" dos seguidores pelo lder. A autoridade est na prpria pessoa do lder, que demonstra, ou os seguidores acreditam, que ele tem qual idades que o tornam admirado.
Exemplo: liderana poltica.
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TRADIO
A obedincia deve-se ao respeito dos seguidores s orientaes que passam de gerao a gerao. Os seguidores obedecem porque o lder (a
figura da autoridade) aparenta ter o direito de comando segundo os usos e
costumes.
10
Exemplo: autoridade na famlia.
ORGANIZAO E
NORMAS
1.2.1
CARACTERSTICAS
A obedincia dos seguidores deve-se crena no direito de dar ordens que

a figura da autoridade tem. Esse direito estabelecido por meio de normas
aceitas pelos seguidores e tem limites. A figura da autoridade somente pode
agir dentro dos limites de seu cargo ou bureau. Todas as organizaes formais
dependem dessa base da autoridade.
Exemplo: todas as organizaes burocrticas.
DOMINAO DE CARTER CARISMTICO
A dominao de fundo carismtico repousa na crena na santidade, herosmo

ou exemplaridade de uma pessoa e nas ordenaes por ela criadas ou reveladas. No
caso da autoridade carismtica, a obedincia devida ao lder pela confiana pessoal
em sua revelao, herosmo ou exemplaridade, dentro do crculo em que se acredita
em seu carisma. A palavra que Weber usou para designar a atitude dos seguidores
em relao ao dominador carismtico devoo. Sua descrio da dominao
carismtica ajusta-se imagem do grande lder religioso, social ou poltico, do grande condutor de multides de adeptos. Porm, a idia de carisma est associada a
qualquer tipo de influncia que dependa de qualidades pessoais.
1.2.2
DOMINAO DE CARTER TRADICIONAL
A dominao de fundo tradicional repousa sobre a crena quotidiana na santidade das tradies que vigoram desde tempos distantes e na legitimidade daqueles
que so indicados por essa tradio para exercer a autoridade. No caso da autoridade tradicional, a obedincia devida pessoa do senhor indicado pela tradio e a ela
vinculado, dentro do crculo dos costumes. Dominao e obedincia na famlia, nos
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feudos, nas tribos e em certos tipos de relaes sociais so do tipo tradicional. Nos
sistemas em que vigora a dominao tradicional, as pessoas tm autoridade no por
causa de suas qualidades intrnsecas, como acontece no caso carismtico, mas por
causa das instituies tradicionais que representam. o caso dos sacerdotes e das
lideranas no mbito das instituies como os partidos polticos e as corporaes
militares.
1.2.3
DOMINAO DE CARTER RACIONAL
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A dominao de fundo racional repousa sobre a crena na legalidade de ordenaes institudas racionalmente e dos direitos de mando das pessoas a quem essas
ordenaes responsabilizam pelo exerccio da autoridade. A autoridade, portanto,
contrapartida da responsabilidade. No caso da autoridade legal, a obedincia devida s ordenaes impessoais e objetivas, legalmente institudas, e s pessoas por elas
designadas, que agem dentro de uma jurisdio. A autoridade racional fundamentase em leis que estabelecem direitos e deveres para os integrantes de uma sociedade
ou organizao. Por isso, a autoridade que Weber chamou de racional sinnimo de
autoridade formal. Uma sociedade, organizao ou grupo que depende de leis racionais tem estrutura do tipo legal-racional ou burocrtica. uma burocracia.
1.3
PREMISSAS DA AUTORIDADE LEGAL-RACIONAL
Aps descrever os trs tipos de dominao, Weber dedica-se a analisar a fundo

as caractersticas da dominao ou autoridade racional - as chamadas caractersticas da burocracia. Estas caractersticas esto presentes em todas as organizaes da
sociedade moderna e so o germe do Estado moderno. A autoridade legal-racional
ou autoridade burocrtica substituiu as frmulas tradicionais e carismticas nas
quais se baseavam as antigas sociedades.
As caractersticas da burocracia, identificadas por Weber, agrupam-se em trs

categorias: formalidade, impessoalidade e profissionalismo. Essas caractersticas compem o tipo ideal de Max Weber, uma abstrao que procura retratar as organizaes formais. A Figura 3.4 apresenta o resumo das idias de Weber a esse respeito,
analisadas a seguir.
FIGURA 3.4
Principais caractersticas
das organizaes burocrticas, segundo
Weber.
FORMALIDADE
As burocracias so essencialmente sistemas de normas. A figura da autoridade

definida pela lei, que tem como objetivo a racionalidade da coerncia entre
meios e fins.
IMPESSOALIDADE
Nas burocracias, os seguidores obedecem a lei. As figuras da autoridade so

obedecidas porque representam a lei.
PROFISSIONALISMO
As burocracias so formadas por funcionrios. Como fruto de sua participao,

os funcionrios obtm os meios para sua subsistncia. As burocracias operam
como sistemas de subsistncia para os funcionrios.
1.3.1
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FORMALIDADE
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Na burocracia, a autoridade definida pela lei. Esta caracterstica da burocracia ampara-se nas seguintes idias interdependentes:
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1.3.2
Todo direito, pactuado ou outorgado, um conjunto de regras abstratas,

institudas intencionalmente e de maneira racional, com a inteno de ser
respeitado, pelo menos dentro do crculo por ele regido.
A administrao consiste em cuidar racionalmente dos interesses previstos
pelas ordenaes da sociedade, dentro dos limites das normas jurdicas por
ela aceitas.
A autoridade legal pressupe o exerccio continuado e sujeito a leis, de funes ou atividades dentro de um mbito de deveres e servios objetivamente
delimitado. As funes ou atividades compreendem a atribuio dos poderes necessrios a sua realizao e a definio estrita dos meios de coero
eventualmente admissveis bem como as hipteses, previamente definidas,
em que esses meios podem ser aplicados. Uma atividade estabelecida desta
forma chama-se autoridade ou magistratura, segundo Weber.
A lei cria figuras de autoridade, responsveis pela administrao: chefe, magistrado e funcionrio, por exemplo. O comportamento das pessoas em quem
essa autoridade foi investida tambm determinado pelas leis: o chefe tambm obedece ordem impessoal que orienta suas decises.
As funes ou atividades esto distribudas dentro de uma hierarquia administrativa, ou seja, a autoridade est ordenada dentro de uma escala.
IMPESSOALIDADE
A obedincia das pessoas que integram uma burocracia determinada pelas

leis. A obedincia impessoal. As normas so obedecidas, no as pessoas.
1.3.3
As pessoas, obedecendo, somente o fazem como membros da sociedade, e

obedecem ao direito (no vontade de outras pessoas), na condio, por
exemplo, de cidados de um Estado.
Os membros da sociedade, quando obedecem ao chefe, no o fazem para
atender a sua pessoa, mas ordem impessoal que ele representa, estando
obrigados a obedecer dentro da competncia limitada ou jurisdio daquele, racional e objetivamente outorgada.
PROFISSIONALISMO
Numa burocracia, o trabalho realiza-se por meio de funcionrios que ocupam

cargos.
Os funcionrios tm atribuies oficiais, fixas e ordenadas por meio de regras, leis ou disposies do regulamento administrativo. Os poderes de man-
92
rto
do necessrios para o cumprimento desses deveres esto tambm determinados de modo fixo.
Para o cumprimento regular e contnuo dos deveres assim distribudos e
para o exerccio dos direitos correspondentes, designam-se pessoas com qualificaes bem determinadas, adquiridas por meio de aprendizagem profissional.
Os funcionrios so pessoalmente livres e tm responsabilidades apenas em
relao ao cargo. So contratados, remunerados, exercem o cargo como
nica ou principal profisso e tm carreira. No caso mais racional, no existe apropriao dos cargos. O ocupante no dono do cargo.
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Aps analisar as caractersticas da dominao legal-racional, Weber conclui

que a administrao burocrtica a forma mais racional de exercer a dominao. A
burocracia, ou organizao burocrtica, possibilita o exerccio da autoridade e a
obteno da obedincia com preciso, continuidade, disciplina, rigor e confiana. A
burocracia mais racional porque mais capaz de atender ao objetivo da organizao social (por meio da dominao-obedincia) do que o carisma ou a tradio. Para
Weber, a burocracia to racional que mesmo no caso de revoluo ou guerra, continua a funcionar exatamente como o fazia no governo legal anterior. H inmeras evi-
dncias histricas que comprovam esta afirmao de Weber.
Para Weber, a sociedade e as organizaes modernas so sistemas de normas

impessoais que regem o comportamento das pessoas. Essa idia bsica estimulou a
imaginao de muitos cientistas, que se propuseram a explicar as organizaes e o
comportamento das pessoas. A anlise que Weber fez da burocracia um marco. o
ponto de partida para a maioria desses cientistas, para concordar ou discordar do
cientista alemo. Os pensadores da escola humanista, por exemplo, enxergam as
organizaes como sistemas sociais, nos quais o que mais importa o comportamento humano. Outros cientistas acham que Weber pintou um tipo excessivamente
ideal. As organizaes reais so to cheias de imperfeies, que o tipo ideal se torna
uma abstrao por demais simplificada. Outros, ainda, acham que o tipo ideal
insuficiente para retratar todas as organizaes. Uma linha de pesquisa que se revelou muito frutfera a que trabalha com um tipo ideal totalmente oposto ao de Weber:
o tipo orgnico.
Em seguida, sero examinados outros autores que comearam no ponto em
que Weber terminou, cujas idias esto resenhadas na Figura 3.5.
93
FIGURA 3.5
Herana de
Weber.
TIPO IDEAL DE MAX

WEBER
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ETZIONI
TIPOLOGIAS
ALTERNATIVAS
BLAU E SCOTT
PERROW
DISFUNES
ORGANIZACIONAIS
ROTH
MERTON
MODELO
MECANICISTA E
MODELO ORGNICO
BURNS E STALKER
TIPOLOGIA DE ETZIONI
Para o cientista social Amitai Etzioni, o modelo weberiano do tipo ideal aplicase particularmente a empresas e governo, mas no abrange todas as organizaes. O
humanista Etzioni acredita que as organizaes so unidades sociais, que tm objetivos
especficos, e por isso no se encaixam num modelo universal. Apesar de diferentes
umas das outras, as organizaes agrupam-se em categorias. As categorias permitem fazer anlises comparativas e ressaltar peculiaridades. Segundo Etzioni, h trs
tipos ou categorias de organizaes. Cada tipo de organizao definido pelo tipo de
poder exercido sobre as pessoas. Cada tipo de poder d origem a um tipo de obedincia (compliance).
A obedincia a relao em que uma pessoa comporta-se de acordo com a
orientao que dada por outra e apia-se no poder desta segunda pessoa. O tipo de
poder determina o tipo de obedincia (ou envolvimento, ou ainda, contrato psicolgico), que define a natureza da organizao. H trs tipos principais de poder, trs
tipos de contrato psicolgico e, conseqentemente trs tipos principais de organizaes (Figura 3.6).
94
FIGURA
3.6
Tipos de poder,
obedincia e
TIPO DE CONTRATO
PSICOLGICO
TIPO DE ORGANIZAO
PODER COERCITIVO: baseia-se em punies.
ALIENATRIO: obedincia
mecnica.
COERCITIVA: objetivo controlar o comportamento.
PODER MANIPULATIVO:
baseia-se em recompensas.
CALCULISTA: obedincia interesseira.
UTILITRIA: objetivo obter

resultados por meio de barganha com os funcionrios.
PODER NORMATIVO: baseia-se em crenas.
MORAL: disciplina interior.
NORMATIVA: objetivo realizar misso ou tarefa em que

os participantes acreditam.
TIPO DE PODER
organizao,
TIPOS DE PODER
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2.1
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segundo
Etzioni.
Poder, segundo Etzioni, a capacidade de induzir ou influenciar o comportamento de outra pessoa. Nas organizaes, o poder pertence s elites. Os participantes de nvel mais baixo (lower participants) so aquelas pessoas que no tm poder e
so influenciadas pelo poder das elites. O poder das elites decorre dos cargos ocupados ou das caractersticas pessoais, ou de ambos. O poder varia de acordo com os
meios empregados para fazer as pessoas concordarem. Os meios podem ser fsicos,
materiais ou simblicos e determinam o tipo de poder das elites. O tipo de poder
define o tipo de contrato psicolgico ou obedincia, o qual, por sua vez, define o tipo
ou categoria da organizao.
De acordo com Etzioni, h trs tipos de poder: coercitivo, manipulativo e
normativo.
2.1.1
PODER COERCITIVO
O poder coercitivo repousa sobre a aplicao, ou ameaa de aplicao, de sanes fsicas, como dor, deformidade ou morte, restrio de movimento ou controle da
satisfao de necessidades como comida, sexo e conforto.
2.1.2
PODER MANIPULATIVO
O poder da manipulao baseia-se no controle de recursos materiais e recompensas. O poder manipulativo exercido por meio da troca de algum tipo de recompensa pelo comportamento esperado.
2.1.3
PODER NORMATIVO
O poder normativo baseia-se no controle e manipulao de recompensas simblicas, como lderes, crenas, meios de informao, prestgio e estima e rituais. O
TEORIA DAS ORGANIZAES 95
poder normativo est associado ao controle moral e tico dos integrantes da organizao, que so regidos por motivos como convico, f, crena ou ideologia.
TIPOS DE ENVOLVIMENTO
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2.2
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Envolvimento (ou contrato psicolgico) a orientao de uma pessoa em relao a um objeto. O envolvimento varia de intensidade, que pode ser alta ou baixa; e
de direo, que pode ser positiva ou negativa. Segundo Etzioni, o envolvimento positivo comprometimento; o envolvimento negativo alienao. Entre os dois extremos, o comprometimento neutro. H trs tipos bsicos de envolvimento: alienatrio,
calculista e moral.
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2.2.1
ALIENATRIO
O envolvimento negativo de alta intensidade caracteriza o contrato psicolgico

do tipo alienatrio. A organizao e a pessoa, ou duas pessoas, so estranhos que se
hostilizam quando o contrato psicolgico alienatrio, marcado pelo desinteresse.
Prisioneiros, internos de campos de concentrao e soldados conscritos na fase de
treinamento bsico tendem a se alienar de suas organizaes, exemplificando o
envolvimento negativo de alta intensidade. O contrato psicolgico alienatrio est
mais freqentemente associado com o poder coercitivo, porque a obedincia depende da aplicao de alguma espcie de fora ou coao. Quem obedece, portanto, o
faz porque est sendo coagido ou porque deseja evitar o castigo, e no porque est
convencido da necessidade de obedecer.
2.2.2
CALCULISTA
O contrato psicolgico do tipo calculista fica na regio intermediria entre o

envolvimento altamente positivo e o envolvimento altamente negativo. Quando h
um contrato deste tipo entre uma pessoa e uma organizao, ou entre duas pessoas,
predomina entre os dois lados alguma espcie de interesse ou relao de troca. Pessoas que trabalham em regime diarista e prestadores de servios sob encomenda, e as
pessoas que os contratam, de forma geral, exemplificam este tipo de contrato calculista, regido por uma relao de compra e venda. O contrato do tipo calculista ocorre
mais freqentemente associado ao poder da remunerao ou manipulao de recompensas. A obedincia conseguida por meio da expectativa ou oferecimento de
recompensas, ou troca de recompensa pelo comportamento, e no pela fora ou pelo
comprometimento.
2.2.3
MORAL
O contrato psicolgico do tipo moral caracteriza o envolvimento positivo de alta

intensidade, que Etzioni chama de comprometimento. comportamento totalmente
oposto da alienao, em que h completo desinteresse. Exemplificam este tipo de
comportamento missionrios, adeptos de seitas e pessoas que se dedicam a atividades
96
TIPOS DE ORGANIZAES
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2.3
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em que encontram recompensas psicolgicas intrnsecas. O envolvimento moral, mais

freqentemente, est associado com o poder normativo. Neste caso, a obedincia
fruto da crena ou f na norma, pessoa ou ordenao, e no da expectativa de alguma recompensa ou receio de alguma punio. Este tipo de obedincia identificado
por Etzioni aproxima-se da obedincia que Weber associa autoridade carismtica.
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Aps definir os tipos de poder e os tipos de contrato psicolgico, Etzioni prope

classificar as organizaes em trs tipos, com base no padro predominante de obedincia: coercitivas, utilitrias e normativas, representadas na Figura 3.7.
FIGURA 3.7
TIPO DE
ORGANIZAO
FORMA DE
CONTROLE
EXEMPLOS
Coercitiva
Violncia
Campos de
concentrao,
hospitais penitencirios.
Utilitria
Recompensa
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Tipos de organizaes segundo Etzioni.
2.3.1
Normativa
Comprometimento
Organizaes de
negcios.
Organizaes de
voluntrios.
ORGANIZAES COERCITIVAS
Nas organizaes coercitivas, a coero ou fora fsica o principal meio de

controle sobre os participantes operacionais, que no detm o poder, chamados por
Etzioni de participantes de nvel mais baixo (lower participants). Campos de concentrao, prises e hospitais penitencirios so os principais exemplos de organizaes
deste tipo, cuja tarefa principal deixar as pessoas do lado de dentro, impedindo-as
de sair. Se as restries fossem suspensas e a coero deixasse de ser usada, ningum
permaneceria na organizao. A segunda tarefa nas organizaes coercitivas manter
a disciplina ou padro esperado de comportamento. Nas organizaes coercitivas,
essas tarefas so realizadas por meio do uso real ou pela ameaa do uso da fora.
2.3.2
ORGANIZAES UTILITRIAS
A remunerao o principal meio de controle das organizaes utilitrias. Nessas organizaes, o envolvimento calculista caracteriza a orientao da grande maio-
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ria dos participantes operacionais e mesmo dos membros das elites. Normalmente,
as empresas de negcios so organizaes utilitrias. Porm, algumas delas podem
ter estruturas normativas, quando os lower participants so profissionais de nvel
superior, como consultores, advogados, pesquisadores ou mdicos. Para empregados
de fbrica, de forma geral, a remunerao o principal meio de controle. Outros
fatores, como satisfao intrnseca no cargo, prestgio e estima e, at certo ponto, as
relaes sociais no trabalho, podem determinar o desempenho. No entanto, no conjunto, a remunerao pesa mais, segundo Etzioni. Alm da remunerao, as organizaes utilitrias recorrem a recompensas como promoes, benefcios e incentivos
para obter o comportamento esperado.
2.3.3
ORGANIZAES NORMATIVAS
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Organizaes religiosas, organizaes polticas de forte programa ideolgico,

hospitais gerais, universidades e organizaes de voluntrios, de forma geral, dependem muito mais do comprometimento de seus participantes operacionais do que de
recompensas. Usar qualquer tipo de fora est fora de cogitao e, em muitas delas,
no h sequer necessidade de remunerar os participantes, que trabalham espontaneamente, sem esperar outra recompensa que no seja a prpria participao ou a contribuio para realizar a misso. Estas so as organizaes em que o poder normativo
o principal meio de controle dos participantes operacionais, os quais apresentam
alto nvel de comprometimento.
Nas organizaes normativas, os participantes internalizam orientaes aceitas como vlidas. Liderana, rituais, manipulao de smbolos sociais e de prestgio
esto entre as tcnicas de controle mais importantes nas organizaes normativas.
Apesar de ter sido enfatizada no passado, a coero desempenha papel secundrio.
Por exemplo, nas escolas, em que, de forma geral, a predisposio dos alunos para o
aprendizado a mola propulsora do comportamento, a remunerao no tem grande influncia.
2.4
ESTRUTURA DUPLA DE OBEDINCIA
Alm dos trs tipos bsicos, Etzioni identifica as organizaes que utilizam dois
tipos de poder: so aquelas com estrutura dupla de obedincia (dual compliance)
(Figura 3.8):
Combinao de poder normativo e coercitivo em organizaes de combate.

Combinao de poder normativo e utilitrio em alguns sindicatos.
Combinao de poder utilitrio e coercitivo em algumas empresas, como
propriedades rurais que operam no sistema de semi-escravido.
98
FIGURA 3.8
Tipos puros de
poder e estrutura dupla de
obedincia.
id o
ig Ro
al b
e
rto
PODER
COERCITIVO
Empresas que
ocupam escravos
Organizaes de
combate
Organizaes
sindicais
PODER
UTILITRIO
10
02
56
PODER
NORMATIVO
As organizaes com estruturas similares de contrato psicolgico tm objetivos

similares, e vice-versa. Certas combinaes de obedincia e objetivos so mais eficazes
do que outras. Objetivos so situaes ou estados que as organizaes pretendem atingir.
TIPOLOGIA DE BLAU E SCOTT

Blau e Scott desenvolveram outro dos modelos mais conhecidos para interpretar as organizaes. Blau e Scott no criticam Weber, como Etzioni. Apenas propem
um esquema alternativo, que compreende quatro categorias ou tipos de organizaes.
Para Blau e Scott, as organizaes devem ser agrupadas em categorias estruturadas de acordo com o beneficirio principal da organizao. Ou seja, para definir
as categorias a que pertencem as organizaes, preciso responder pergunta:
Quem se beneficia com a existncia da organizao?
Quatro categorias de participantes podem beneficiar-se (Figura 3.9):

FIGURA
3.9
Classificao
das organizaes, segundo
o tipo de
beneficirio.
BENEFICIRIO
EXEMPLO
OS PRPRIOS MEMBROS DA ORGANIZAO
Clubes, associaes, cooperativas.
OS PROPRIETRIOS OU DIRIGENTES
Empresas de forma geral.
CLIENTES
Hospitais, agncias sociais, universidades.
SOCIEDADE EM GERAL
Organizaes do Estado e do governo.
3.1
MEMBROS DA ORGANIZAO
id o
ig Ro
al b
e
rto
Certas organizaes so criadas para prestar algum tipo de servio para seus
prprios membros e no algum tipo de cliente externo. As associaes de benefcio
mtuo, como as cooperativas, as associaes profissionais, sindicatos, fundos mtuos, consrcios e clubes esto neste caso. Os associados e a administrao so seus
prprios clientes. Os eventuais funcionrios, porm, no se encaixam na mesma
categoria.
PROPRIETRIOS ou DIRIGENTES
As organizaes que tm interesses comerciais e finalidade lucrativa de - as

empresas privadas - so criadas tambm para beneficiar seus criadores. Ao contrrio da categoria anterior, o propsito no prestar algum tipo de servio, mas proporcionar um meio de vida ou de acumulao de capital.
10
02
56
3.2
3.3
CLIENTES DA ORGANIZAO
Para Blau e Scott, h organizaes que beneficiam grupos especficos de clientes: hospitais, universidades, escolas, organizaes religiosas e agncias sociais encaixam-se neste caso.
3.4
PBLICO EM GERAL
Finalmente, h organizaes que so criadas por iniciativa do Estado para oferecer algum tipo de benefcio para a sociedade. Este o caso das organizaes de
Estado, que atuam naquelas reas de competncia exclusiva do Estado, como o Poder Judicirio, as Foras Armadas, a polcia, a diplomacia e o fisco. Para algumas
destas organizaes, a satisfao do cliente no critrio muito importante de avaliao. Outras organizaes, como as escolas pblicas ou os bancos estatais, podem
concorrer com a iniciativa privada.4
4 BLAU, Peter, SCOTT, Richard. Organizaes formais. So Paulo : Atlas, 1970.
100
DlSFUNES DA BUROCRACIA
id o
ig Ro
al b
e
rto
Alm de ter estimulado o desenvolvimento de tipologias alternativas, como a de

Etzioni, o trabalho de Weber tambm provocou a reflexo sobre as prprias organizaes reais. Sero elas realmente como Weber retratou em seu tipo ideal? Ser a
burocracia to cheia de vantagens como ele a fez parecer? No ser o tipo ideal uma
abstrao por demais idealizada? Questes como essas passaram pela cabea de muitos
autores, que se propuseram a analisar criticamente a prpria realidade retratada por
Weber. Esto nesse caso Charles Perrow, William Roth e Robert K. Merton. 0 panorama das disfunes organizacionais, segundo esses diversos autores, encontra-se na
Figura 3.10.
FIGURA
3.10
02
56
Algumas
disjunes
organizacionais,
DISFUNO
PARTICULARISMO
10
segundo dife-
rentes autores.
4.1
CARACTERSTICAS
Defender dentro da organizao os interesses de grupos

externos, por motivos de convico, amizade ou interesse
material. Ex.: fazer "panelinhas" com colegas da mesma
escola.
"FAZER A CAMA"
Defender interesses pessoais dentro da organizao. Ex.:

contratar parentes, fazer negcios com empresas da famlia.
EXCESSO DE REGRAS
Multiplicidade de regras e exigncias para a obteno

de determinado servio. Ex.: firma reconhecida.
HIERARQUIA e
INDIVIDUALISMO
A hierarquia divide responsabilidades e atravanca o

processo decisrio. Reala vaidades e estimula disputa
pelo poder. Ex.: hierarquia das grandes empresas e das
corporaes militares.
MECANICISMO
Burocracias so sistemas de cargos limitados, que colocam pessoas em situaes alienantes. Ex.: Cargos de escritrio, montadores de peas.
DISFUNES SEGUNDO PERROW
Charles Perrow est entre os que acreditam que o tipo ideal de Weber nunca
alcanado, porque as organizaes so essencialmente sistemas sociais, feitos de
pessoas, e as pessoas no existem apenas para as organizaes. As pessoas, segundo
Perrow, tm interesses independentes das organizaes em que vivem ou trabalham
e levam para dentro delas toda a sua vida externa. Portanto, dentro das organizaes
coexistem a vida profissional do funcionrio e seus interesses pessoais. Os funcionrios no so seres exclusivamente burocrticos e as organizaes refletem as imperfeies dos seres humanos.
Alm disso, a organizao burocrtica que Weber idealizou parece servir melhor para lidar com tarefas estveis e rotinizadas, nas quais se baseia a eficincia.
101
rto
Portanto, o tipo ideal no retrata as organizaes dinmicas, para as quais a mudana constante. De fato, o modelo weberiano parece retratar com mais propriedade
as organizaes mecanicistas, pouco dinmicas, orientadas basicamente para as
atividades padronizadas e repetitivas. Quando h muita mudana, as eficincias da
burocracia no podem ser alcanadas.
id o
ig Ro
al b
e
Alm de questionar o tipo ideal de Weber, Perrow critica as prprias organizaes formais, apontando as disfunes que o cientista alemo deixou de considerar
em seu modelo. Perrow aponta quatro problemas que as organizaes formais apresentam: particularismo, "fazer a cama", excesso de regras e hierarquia.
4.1.1
PARTICULARISMO
10
02
56
Particularismo, segundo Perrow, o que acontece quando as pessoas levam para

dentro das organizaes os interesses dos grupos de que participam fora dela. Muitas
pessoas esto voluntria ou involuntariamente afiliadas a grupos externos, ou fazem parte de grupos sociais. Amigos que se diplomaram na mesma escola ou no
mesmo perodo, clubes de servio, grupos tnicos, pessoas que vieram da mesma
regio ou cidade, pessoas afiliadas ao mesmo partido poltico ou que compartilham a
mesma ideologia poltica, ou grupos de interesses econmicos. Quando uma pessoa
tem algum vnculo com um agrupamento qualquer, destes ou de outra espcie, fora
da organizao, pode lev-lo para dentro dela.
Perrow aponta vrios casos de particularismo, desde as panelinhas de pessoas

formadas por uma mesma escola at a situao em que o funcionrio contrata os
servios de uma empresa, no porque sejam melhores que os da concorrncia, mas
porque o proprietrio e ele freqentam a mesma igreja. Ou ento, pelo mesmo motivo, um agente policial deixa de investigar com rigor os negcios suspeitos de um
empresrio. As organizaes so ferramentas sociais e o particularismo forma de
ganhar controle sobre essa ferramenta.
4.1.2
"FAZER A CAMA"
"Fazer a cama" (feathering the nest) consiste em usar a organizao para fins
pessoais do funcionrio e no de um grupo, que a disfuno anterior. No tipo ideal
de Weber, o funcionrio recrutado, selecionado e treinado de acordo com suas
qualificaes e as exigncias de seu cargo. A organizao cumpre seus objetivos porque o funcionrio realiza tarefas em estrita obedincia a deveres oficialmente definidos. Na vida prtica, muitas vezes o funcionrio usa a organizao para o atendimento de seus interesses pessoais e dificilmente age com a neutralidade prevista por
Weber.
Polticos e juizes nomeiam parentes para trabalhar como assessores, enquanto
fiscais da alfndega recebem dinheiro para no cobrar impostos de sonegadores e
contrabandistas. Policiais associam-se a contraventores e compradores de empresas
industriais recebem presentes dos fornecedores. O processo de cuidar dos interesses
pessoais est na raiz da corrupo e do nepotismo. Perrow cita ainda como exemplos

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SIGNIFICADO DA ADMINISTRAO 51

ne os negcios e deixe a empresa totalmente para eles. Alegam que estudaram e se

Voc conhece casos semelhantes a este?

Os objetivos principais deste captulo so:

Principais estudiosos do papel

ESTUDOS SOBRE O PAPEL

HENRI FAYOL (1916)

CHESTER BARNARD (1938

HERBERT SIMON (1960)

HENRY MINTZBERG (1973)

ROSEMARY STEWART (1982)

Desempenho dos gerentes

ANDREW GROVE (1983)

Princpios de administrao de alta

PLUTARCO. Vidas paralelas. So Paulo : Paumape, 1991. Introduo.

HENRI FAYOL E O PROCESSO ADMINISTRATIVO

A escola clssica da administrao.

Em 1926, o Centro de Estudos Administrativos fundiu-se com a Conferncia da

Em 1916, aos 75 anos, Fayol publicou o livro Administrao geral e industrial. Em

Segundo Fayol, nesse livro:

Tcnica (produo, manufatura).

VI- Administrao (planejamento, organizao, comando, coordenao e con-

Fayol sugeriu que a funo administrativa fosse a mais importante de todas e

Planejamento: consiste em examinar o futuro e traar um plano de ao a

PAPEL DO GERENTE SEGUNDO FAYOL

Fayol considerava a empresa como sistema racional de regras e de autoridade,

I - Assegurar a cuidadosa preparao dos planos e sua rigorosa execuo.

- Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enrgica e nica.

- Harmonizar atividades e coordenar esforos.

- Formular as decises de forma simples, ntida e precisa.

VII - Definir claramente as obrigaes.

VIII - Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade.

- Usar sanes contra faltas e erros.

XIII - Manter a unidade de comando.

XV - Ter tudo sob controle.

Designao de tarefas especficas para cada indivduo,

A primeira o direito de mandar e o poder de se fazer

Respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus

De forma que cada indivduo tenha apenas um superior.

Um s chefe e um s programa para um conjunto de

Subordinao do interesse individual ao interesse geral.

De forma eqitativa, e com base tanto em fatores externos

Equilbrio entre a concentrao de poderes de deciso no

Hierarquia, a srie dos chefes do primeiro ao ltimo escalo,

Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar.

Tratamento das pessoas com benevolncia e justia, no

Manuteno das equipes como forma de promover seu

Faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes.

Desenvolvimento e manuteno da harmonia dentro da fora

Fayol foi o pioneiro no reconhecimento de que a administrao deveria ser vista

CHESTER BARNARD E AS FUNES DO EXECUTIVO3

Funes do executivo, segundo

A sobrevivncia de uma organizao depende muito mais do equilbrio com

SHELDRAKE, John. Op. cit. p. 117-127.

dos, segundo Barnard, a eficcia de um sistema cooperativo. A eficincia de

Esse ltimo ponto ajuda muito a entender como, na concepo de Barnard, se

Entretanto, Barnard acrescentou que o essencial do trabalho do executivo no

HERBERT SIMON E O PROCESSO DECISRIO

Inteleco ou prospeco: anlise de um problema ou situao que requer

Idealmente, as decises gerenciais, de acordo com Simon, tm sua base na teoria

HENRY MINTZBERG E OS PAPIS GERENCIAIS 6

Os estudos de Mintzberg permitem concluir que:

Primeiro, h trs aspectos bsicos no trabalho de qualquer gerente: decises,