Objetivos generales:

Llevar ordenadamente las cuentas de la empresa. Estar informados de cual es la

situacin delamisma y buscar alternativas atractivas que permitan ahorrar en costos y/o
gastos para aumentar las expectativas de rendimiento.
Objetivo a corto plazo:
Determinar el flujo de efectivo para iniciaroperaciones de produccin. Determinar costos y
gastos variables y fijos, asi como el capital necesario a apostar, al igual que los crditos
requeridos. Establecer las entradas y salidas de efectivo,evaluar el proyecto con los
indicadores financieros propuestos, adems de establecer sistemas de financiamiento. Se
espera que al finalizar los primeros seis meses de operacin las utilidades.

Nmina puntual
El departamento de contabilidad es responsable de la administracin y actualizacin de toda la
informacin de nminas para los empleados existentes en un determinado negocio. Uno de los objetivos
es proporcionar informacin precisa de la nmina y los pagos a los empleados. Las ganancias del
empleado deben ser deducidas de impuestos antes de ser emitidas a los trabajadores en cuestin.
Adems, el departamento de contabilidad debe tener el objetivo de enviar estos pagos a tiempo a pesar
de otros proyectos o plazos por llegar.

Cuentas pendientes
Las cuentas por cobrar describen las cuentas para los clientes que deben el dinero a la empresa. Los
clientes que compran productos y las empresas que compran servicios continuos del negocio dado entran
en esta categora. Un objetivo para todos los contables que trabajan en el departamento de contabilidad
es dar seguimiento a todos los crditos pendientes, lo que significa ponerse en contacto con los
compradores para ver cundo se harn los pagos. En el momento de la venta, se emite una factura con
una fecha de pago, pero las empresas ocupadas o particulares pueden requerir una notificacin adicional,
que es una meta comn para un departamento de contabilidad para mantener las finanzas de la empresa
equilibradas.

Cambios en la direccin de prespuesto

Los directivos y los ejecutivos suelen tener reuniones sobre los temas de aumentar beneficios sin
perjudicar la calidad de la produccin. Si son necesarios cambios presupuestarios, el gerente de
contabilidad suele ofrecer su entrada sobre los cambios, ya que sabe cmo est la compaa
financieramente. Uno de los objetivos es ofrecer cambios y soluciones que mantengan equilibrado el
valor neto de la empresa y asegurar que el presupuesto tenga un beneficio positivo cada mes a pesar de
los cambios realizados.

Servicio al cliente
Como los representantes de la contabilidad suelen ponerse en contacto con las cuentas para cobrar los
pagos, es un objetivo comn proporcionar servicio al cliente e informacin siempre que sea posible. Los
objetivos comunes del departamento incluyen responder consultas o mensajes de correo electrnico en

24 horas, pagar facturas a la compaa en 10 das hbiles de la recepcin, dirigir cualquier recargo a los
clientes que perdieron un plazo de pago y ofrecer informacin sobre las facturas actuales.

Efectuar asientos de las diferentes cuentas, revisando, clasificando y registrando

documentos, a fin de mantener actualizados los movimientos contables que se
realizan en la Institucin.
FUNCIONES, ACTIVIDADES Y/O TAREAS

Recibe, examina, clasifica, codifica y efecta el registro contable de

documentos.
Revisa y compara lista de pagos, comprobantes, cheques y otros registros
con las cuentas respectivas.
Archiva documentos contables para uso y control interno.
Elabora y verifica relaciones de gastos e ingresos.
Transcribe informacin contable en un microcomputador.
Revisa y verifica planillas de retencin de impuestos.
Revisa y realiza la codificacin de las diferentes cuentas bancarias.
Recibe los ingresos, cheques nulos y rdenes de pago asignndole el
nmero de comprobante.
Totaliza las cuentas de ingreso y egresos y emite un informe de los
resultados.
Participa en la elaboracin de inventarios.
Transcribe y accesa informacin operando un microcomputador.
Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral,
establecidos por la organizacin.
Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomala.
Elabora informes peridicos de las actividades realizadas.
Realiza cualquier otra tarea afn que le sea asignada.

1.- AMBITO DE LA ACTUACIN:

RESPONSABILIDAD:
MATERIALES:
Maneja constantemente equipos y materiales de fcil uso, siendo su
responsabilidad directa y maneja peridicamente equipos y materiales
medianamente complejos, siendo su responsabilidad indirecta.
DINERO:
Es responsable indirecto de ttulos y valores.
INFORMACIN CONFIDENCIAL:

Ninguna.
TOMA DE DECISIONES:
Las decisiones que se toman se basan en procedimientos y experiencias
anteriores, para la ejecucin normal del trabajo, a nivel operativo.
SUPERVISIN:
El cargo recibe supervisin especfica de manera directa y constante y no ejerce
supervisin.

RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS:

RELACIONES INTERNAS:
El cargo mantiene relaciones continuas con personal de la unidad de contabilidad,
a fin de ejecutar lo relativo al rea; exigindose para ello una normal habilidad
para obtener cooperacin.
RELACIONES EXTERNAS:
Ninguna.
2.- CONDICIONES AMBIENTALES Y RIESGO DE TRABAJO:
AMBIENTE DE TRABAJO:
El cargo se ubica en un sitio cerrado, generalmente agradable y no mantiene
contacto con agentes contaminantes.
RIESGO:
El cargo est sometido a un riesgo irrelevante, con posibilidad de ocurrencia baja.
ESFUERZO:
El cargo exige un esfuerzo fsico de estar sentado/parado constantemente y
caminando peridicamente y requiere de un grado de precisin manual bajo y un
grado de precisin visual medio.
3.- PERFIL DEL CARGO:
EDUCACIN Y EXPERIENCIA:

A) EDUCACIN:
Bachiller Mercantil, ms curso de contabilidad de por lo menos dos (2) aos
de duracin.
EXPERIENCIA:
Un (1) ao de experiencia progresiva de carcter operativo en el rea de
registro de asientos contables.
B) EDUCACIN:
Bachiller.
EXPERIENCIA:
Cinco (5) aos de experiencia progresiva de carcter operativo en el rea
de registro de asientos contables.
CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y DESTREZAS:
CONOCIMIENTOS EN:
Aritmtica simple.
Principios de contabilidad.
Procedimientos de oficina.
Procesamiento electrnico de datos.
Tenedura de libros.
Sistemas operativos, hojas de clculo.
Transcripcin de datos.
HABILIDAD PARA:
Seguir instrucciones orales y escritas.
Comunicarse en forma efectiva tanto de manera oral como escrita.
Efectuar clculos con rapidez y precisin.
DESTREZA EN:

El manejo de mquina calculadora.

En el manejo de microcomputador.
ADIESTRAMIENTO REQUERIDO:
Contabilidad general computarizada.
Tcnicas modernas de oficina.
Entrenamiento en el sistema de su unidad.

NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN

OBJETIVO GENERAL DE LA CONTABILIDAD.Proporcionar informacin de hechos econmicos, financieros y sociales suscitados en

una empresa u organizacin; de forma continua, ordenada y sistemtica, sobre la
marcha y/o desenvolvimiento de la misma, con relacin a sus metas y objetivos
trazados, con el objeto de llevar CUENTA Y RAZON del movimiento de las riquezas
pblicas y privadas con el fin de conocer sus resultados, para una acertada toma de
decisiones.

OBJETIVOS ESPECFICOS DE LA CONTABILIDAD.La contabilidad tiene por objeto proporcionar los siguientes informes:
1. Obtener en cualquier momento informacin ordenada y sistemtica sobre el
movimiento econmico y financiero del negocio.
2. Establecer en trminos monetarios, la informacin histrica o predictiva, la
cuanta de los bienes, deudas y el patrimonio que dispone la empresa.
3. Registrar en forma clara y precisa, todas las operaciones de ingresos y
egresos.
4. Proporcionar, en cualquier momento, una imagen clara de la situacin
financiera del negocio.
5. Prever con anticipacin las probabilidades futuras del negocio.
6. Determinar las utilidades o prdidas obtenidas al finalizar el ciclo econmico.
7. Servir como comprobante fidedigno, ante terceras personas de todos aquellos
actos de carcter jurdico en que la contabilidad puede tener fuerza probatoria
conforme a Ley.

8. Proporcionar oportunamente informacin en trminos de unidades monetarias,

referidas a la situacin de las cuentas que hayan tenido movimiento hasta la
fecha de emisin.
9. Suministrar informacin requerida para las operaciones de planeacin,
evaluacin y control, salvaguardar los activos de la institucin y comunicarse
con las partes interesadas y ajenas a la empresa.
10. Participar en la toma de decisiones estratgicas, tcticas y operacionales, y
ayudar a coordinar los efectos en toda la organizacin.
El propsito fundamental de la contabilidad es proporcionar informacin relacionada
con una entidad econmica, as la contabilidad se refiere a la medicin, al registro y a
la presentacin de este tipo de informacin a varios tipos de usuarios.
La contabilidad proporciona datos para convertirlos en indicadores de actuacin, en
cierto modo coadyuvan a evaluar la trayectoria de la organizacin, da un parmetro
general del valor de la misma en el tiempo que se precisa dicha informacin, por que
se llevan los registros (anotaciones) de las operaciones que se susciten a lo largo de
un determinado tiempo de trabajo, ya sea diario, semanal o anual, de dinero,
mercaderas y/o servicios por muy pequeas o voluminosas que sean estas.

COMO CONTRIBUYO PARA LOGRARA

Tres pasos para mejorar el rendimiento de tus

trabajadores
Los resultados y las ganancias de la empresa, son impactados de manera directa por el
rendimiento de sus trabajadores. Seleccionar y contratar personal para la empresa es una
actividad permanente y de un impacto tremendo en los negocios de cualquier tamao.
El control del rendimiento de esos empleados y trabajadores es responsabilidad del rea de
Recursos Humanos; pero el rea Financiera Contable tambin tiene inters especial. Sin
embargo, es la Gerencia General, el empresario y el dueo de negocios quien a final de cuentas
es responsable del desempeo de sus trabajadores.
Una empresa con empleados mediocres, produce resultados mediocres.La planilla y el
salario, con sus respectivas cargas sociales, representan uno de los costos ms altos que tienen
los negocios. Puede representar entre el 15% y el 40% de las ventas de una empresa. De ah
el impacto que tiene sobre las utilidades.
Pero adems, del impacto en las ganancias, obtener el mayor rendimiento del personal
representa para la empresa cumplir con la promesa hecha al cliente de calidad y de servicio. La
eficiencia del recurso humano en prcticamente todas las empresas es vital para el xito.

Qu es una evaluacin del rendimiento?

Para qu se utiliza un sistema de evaluacin del rendimiento?

Cmo se implanta un sistema de evaluacin del rendimiento?
Cmo elaborar la Ficha de Evaluacin para un Departamento y para un Trabajador?
Qu escalas o criterios de medicin se deben establecer?
stas y otras preguntas son las que pretendemos evacuar con este artculo y con los siguientes
vinculados al mismo tema.

Cul es la aplicacin prctica de los resultados que generan las evaluaciones de rendimiento en
su empresa?
Esta es quizs la pregunta ms importante de todas. El empresario exitoso es una persona
pragmtica, utiliza solo aquello que demuestra producir utilidad o beneficios en la prctica.
La evaluacin del rendimiento de los trabajadores es un proceso integral, sistemtico y
continuo. Tiene como objetivo conocer, determinar y comunicar a los empleados, de la
manera ms precisa posible, la forma en que estn desempeando su trabajo, sus actitudes,
comportamientos y rendimiento laboral. Para establecer, con base en los resultados, programas
de mejora e implementar polticas objetivas y justas en material salarial, formacin y promocin
para el personal.
La evaluacin del rendimiento en una empresa debe ser una prctica de trabajo cotidiana.
actividad es como un motor que estimula, activa y desbloquea las reas de confort.

Esta

Las evaluaciones influyen en el nivel futuro del esfuerzo de cada trabajador, as como en el
rendimiento correcto de sus tareas. Si el colaborador se esfuerza suficiente, su rendimiento
mejorar sustancialmente.
Cuando las evaluaciones son asociadas a programas de incentivos o estrategias de promocin,
adquieren una nueva dimensin dentro de la empresa. Se convierten en algo dinmico, vivo,
esperado, deseado.
Todo tipo y tamao de negocio: pequeo, mediano, gran empresa o multinacional debe
implantar programas de evaluacin del rendimiento y ste deben ser dinmicos, parte de la vida
misma de la empresa.
En este artculo vamos a introducir el proceso y en dos que vendrn sobre este mismo tema
agregaremos las tcnicas, rutinas y prcticas para implementar las evaluaciones. Daremos el
paso a paso que sern gua prctica para una evaluacin del rendimiento efectiva y dinmica,
especialmente para pequeas y medianas empresas.
Las evaluaciones del personal son una herramienta para la de toma decisiones.
Una evaluacin cuidadosa del rendimiento de una persona puede aportar informacin sobre sus
deficiencias en conocimientos, competencias o habilidades. Al identificar dichas debilidades y
fortalezas, pueden corregirse aquellas y mejorarse stas, mediante programas de induccin,
capacitacin y entrenamiento apropiados.
Esto es as porque la evaluacin del rendimiento es til tambin para conocer la efectividad de
los programas de reclutamiento, seleccin y entrenamiento. Incluso de manera directa, valoran
la capacidad de los jefes inmediatos y de la Gerencias, quienes al final de cuentas son los
responsables de los trabajadores que tienen a cargo.

La evaluacin de rendimiento aporta tambin a los trabajadores informacin acerca de su

competencia y progreso en el trabajo. Este tipo de informacin es muy importante para
mantener la motivacin de los trabajadores.
Estas evaluaciones pueden usarse tambin para estimular y motivar a los empleados sobres
cambios concretos en comportamientos o actitudes que deberan hacer para mejorar su
eficiencia laboral.
Puesto que deseamos que el conocimiento sea prctico, empezaremos utilizando una
herramienta sencilla para organizar los primeros pasos que llevarn a implementar un programa
de Evaluacin del Rendimiento de su Personal.
Utilizaremos el PIM: Preparar + Implementar + Medir

1.
2.
3.
4.
1.
2.

3.
4.
5.

1.

2.
3.

4.
5.

Etapa I Preparar el Terreno

Defina el Objetivo General que se espera lograr.
Establezca claramente las metas, objetivos, resultados y criterios de mejora que desea alcanzar.
Establezca los procedimientos para llevar a cabos las evaluaciones de rendimiento.
Defina claramente las responsabilidades para cada una de las actividades.
Etapa II Implemente y haga que la evaluacin sea parte de la vida de la empresa
Comunicar a todo el personal los objetivos, alcance y beneficios para la empresa y para ellos de
realizar las evaluaciones de rendimiento.
Nombrar y presentar a las personas responsables de llevar a cabo las valoraciones. Podra ser
aconsejable que un comit o equipo, cuente con la presencia de trabajadores lderes por
departamento. Si es una empresa pequea, con menos de 25 trabajadores, esta recomendacin
tambin se aplica. No tema.
Establezca y comunique de manera sencilla; pero clara, cules sern los diversos criterios de
valoracin y el peso de cada uno dentro de la calificacin.
Establezca las herramientas y mecanismos necesarios para obtener la informacin que se
requiere para medir el rendimiento de cada departamento, de cada puesto y de cada trabajador.
Elabore y no deje de mejorar la entrevista que servir de gua para reconocer el logro y progreso
de cada empleado.
Etapa III Mida los resultados y establezca las consecuencias
Asegrese de obtener peridicamente un reporte por parte de los responsables, sobre las
evaluaciones realizadas, los resultados obtenidos y las calificaciones asignadas a cada trabajador
y a cada departamento. El promedio de calificacin de los trabajadores es la calificacin de su
departamento.
Revise y aplique los procedimientos de sancin, promocin o incentivos que se hayan establecido
para los resultados.
Comunique los resultados y motive la mejora, presentando con entusiasmo los casos ms
exitosos, as como los incentivos o premios obtenidos por ellos gracias a su rendimiento
superior.
Compruebe que existe un sistema de apoyo permanente que estimula el mejoramiento continuo,
la gestin y el desarrollo superior del desempeo de cada trabajador.
Mida el impacto que van teniendo los programas de evaluacin del desempeo en indicadores
ms fros de resultados como las ventas, los mrgenes de ganancia por producto, los costos y
gastos fijos, las utilidades y las ganancias de la empresa.
Est comprobado y usted los comprobar que obtendr mltiples beneficios al implementar
programas de evaluacin del rendimiento en su empresa y ms si estos programas se convierten
en parte de su vida misma.

Esto son algunos beneficios:

Mejora el ambiente laboral y el estado de nimo de los trabajadores.

Enva un mensaje claro y directo de que la empresa est atenta y desea tener solo personal que
tenga altos niveles de rendimiento y eficiencia.
Reduce la rotacin del personal.
Reduce el costo del proceso de reclutar, seleccionar y entrenar nuevos empleados
Estimula el crecimiento y desarrollo de la persona dentro de la empresa, lo promueve a hacer
carrera, a crecer dentro de la organizacin.
Se crea un espritu de equipo y sentido de logro cuando las evaluaciones son individuales y
grupales.
Mejoran todos los indicadores financieros: ventas, mrgenes de ganancias, bajan los costos
fijos, aumentan las ganancias.
Las evaluaciones deben convertirse en herramientas tiles y aliadas en el crecimiento de la
empresa.
Los trabajadores son individuos, personas, tienen familias, una historia, desean mejorar su
propia situacin.
Si el empresario, dueo de negocio y gerente logra hacer coincidir las necesidades y deseos de
cada empleado dentro de la empresa, ver crecer sus utilidades y ganancias, puesto que el
recurso humano es el principal activo con que cuenta toda empresa.
Empresas con utilidades mediocres, pueden mejorar su situacin a muy corto plazo con solo
establecer dentro de su empresa, sistemas de evaluacin del rendimiento de los trabajadores,
asociados a programas de incentivos y estrategia de promocin. As la evaluacin es como el
turbo que aumenta el rendimiento de un motor, en este caso de una empresa.
Para que un negocio sea exitoso debe provocarte ilusin y deseo. Tener un equipo de trabajo
con personas motivadas y orgullosos, es parte de ese estmulo que provoca la energa para
construir, crear y producir.

En reuniones por separado con los distintos grupos

de empleados, surgirn numerosas propuestas de

objetivos y metas, por ejemplo:
Empleados del mostrador de recepcin

salida como sea posible.

de computacin del mostrador de recepcin.

s tareas de preparacin antes del

horario pico del hotel como sea posible (por
ejemplo, determinar las habitaciones que se
asignarn a los huspedes esperados) .

procesamiento de huspedes (una meta amplia,

que incluye las tres anteriores).

asignadas (responder el telfono, llevar registros

de contabilidad, etc.) como sea posible.

huspedes.
de satisfaccin de los
huspedes con los procedimientos de ingreso y
salida del hotel.

(desde la llegada a la cola hasta la llegada al

mostrador).

de huspedes (desde su llegada al mostrador

hasta que finaliza el procesamiento).

requerida.

trabajo.

acontecimientos del lugar, etc

Como todos sabemos estamos viviendo una poca de grandes cambios, pues cada da el
mundo es ms competitivo y ms difcil por lo que en las organizaciones tienen una tarea ms
difcil y considerando los momentos econmicos por lo que pasa el pas es bueno tratar de
maximizar la produccin de los empleados tenerlos cohesionados e incentivados para hacer
frente a estos tiempos y para esto existe la evaluacin del desempeo que es una tcnica de
la administracin de Rec. humanos y que nos indica el buen funcionar tanto productivo como
de
relacin
con
los
dems
empleados.
Evaluacin

del desempeo

Es la actividad de personal por medio la cual la organizacin determina, mediante un proceso

formal y sistemtico, la extensin en la cual el trabajador esta desempeando su trabajo en
forma eficiente y efectiva, en relacin a los estndares preestablecidos por un periodo
determinado.
La finalidad de la evaluacin del desempeo es lograr determinar cuales son los buenos
empleados, tambin indica las virtudes de los trabajadores para otros cargos, con esto
obtenemos una visin ms amplia sobre el potencial desarrollo de ese recurso humano en el
cargo.
A travs de la evolucin del desempeo es posible localizar problemas de supervisar, de
integracin del trabajador a la organizacin o al cargo que ocupa en la actualidad, de
desperdicio de recurso humano con un potencial mas elevado que el requerido por el cargo,
de motivacin, etc. De acuerdo a los problemas identificados, la evaluacin
del desempeopuede colaborar en la determinacin de la falta de desarrollo de una poltica de
res humanosadecuadas
a
las
necesidades
de
la
organizacin.
La responsabilidad por la evaluacin del desempeo depende de la poltica de Rec.humanos
Que tenga una determinada organizacin, si esta es centralizada, se asigna la responsabilidad
a un organismo de staff perteneciente al rea de Rec. humanos. En otros casos se le asigna a
una comisin de evaluacin de desempeo, donde la centralizacin es menos ya que
participan evaluadores de distintas reas de la organizacin, incluso existen casos donde la
evaluacin es completamente descentralizada, porque es el propio colaborador quien se
evala siendo minimamente controlado por su superior directo. Generalmente es mas utilizado
un promedio entre centralizacin y descentralizacin, donde existe centralizacin en lo
referente al proyecto, la construccin y la implantacin del sistema, y una relativa
descentralizacin
en
lo
que
se
refiere
a
la
aplicacin
y
ejecucin.
La evaluacin del desempeo es una tcnica de control, es una comparacin entre un plan
y el cumplimiento real de ste, que se manifiesta a travs del desempeo del colaborador.
Por
esto
es
necesario
tener
presente
que:
- No existe tcnica que pueda evaluar una persona tal cmo es, la evaluacin
deldesempeo slo apunta a evaluar la actuacin de las personas en funcin a las tareas
propias del cargo y con mximo conocer algunos factores de potencialidad para ejercer

funciones
superiores.
- Sirve de base para decidir ubicacin y movimientos del personal, corrige u
orientadesempeo futuro, reconociendo sus logros habilidades y limitaciones, dndole as un
sentido
motivacional
y
de
retroalimentacin.
- No se puede basar en criterios de opiniones o juicios de terceros, es decir, no es subjetivo.

Los

objetivos

de

la

evaluacin

del desempeo:

La evaluacin del desempeo no puede generarse a travs del solo juicio superficial del
evaluador o jefe directo con relacin al comportamiento del subordinado, es necesario llegar a
un nivel de mayor profundidad, encontrar las cusas y planificar con el evaluado; si es
necesario un cambio en la actitud o desempeo del evaluado, ste debe estar al tanto de lo
que se har y como se har, adems de estar en completo acuerdo para as evitar
distorsiones
que
perjudiquen
a
la
organizacin.
La evaluacin del desempeo no es un fin es solo una herramienta o un medio para mejorar
los resultados de los recursos humanos de la empresa; que se utiliza para lograr los siguientes
objetivos:
1)

Ascensos.

Es importante que los trabajadores se encuentren ubicados en los cargos donde puedan
generar la mayor eficiencia y productividad, con sus capacidades personales.
Por esto un sistema de evaluacin bien desarrollado, es de gran utilidad para saber cuales son
los
trabajadores
que
se
deben
considerar
para
ser
promovidos.
Es conveniente tener presente que se debe indicar cual es la capacidad potencial del
trabajador y cual es el desempeo que hace al trabajador bueno en su trabajo, para as no
confundirse con un buen desempeo del trabajador en su cargo con una capacidad potencial
del
trabajador
para
desempearse
en
un
cargo
de
mayor
jerarqua.

2)Traslados

Que
pueden
generarse
problemas econmicos de

despidos.

por desempeo insatisfactorio

la

del

trabajador

o por
empresa.

Cuando la empresa se encuentra con problemas econmicos puede obligar a la empresa a

disminuir el personal o trasladar del personal de una seccin a otra, para esto es bueno la
evaluacin porque as los traslados y despidos se hacen de la forma ms justa.
3)Entrenamiento

La evaluacin del desempeo ubica a los trabajadores necesitan un entrenamiento especial y

las
deficiencias
que
puedan
presentarse
en
algunas
reas.
4)

incentivos

de

remuneraciones

por

un

buen desempeo.

En ciertas empresas la evaluacin sirve para establecer aumentos de salarios en cambio

existen otras que tambin la consideran pero en conjunto con la antigedad para subir los

salarios
5)

Informacin

bsica

dar
para

la

incentivos.

investigacin

de

Rec.

humano

La evaluacin del desempeo puede utilizarse con fines de investigacin, como seria su uso
en
la
validacin
de
test.
6)Aumentar

la

productividad

La evaluacin del desempeo puede servir como un incentivo para que los trabajadores se
superen
en
el
desarrollo
de
sus
tareas.
7)Perfeccionamiento

de

los

trabajadores

Esto se logra entregando los resultados as el trabajador ve sus cualidades y defectos y con
este
conocimiento
puede
mejorar
a
futuro.
8)Mejoramiento

de

las

relaciones

entre

superiores

subordinados

Existe un mayor conocimiento mutuo, se conocen las habilidades y fortalezas de los

trabajadores, adems es un sistema que debiera lograr obtener motivados a los trabajadores,
lo
que
a
su
vez
motiva
a
sus
superiores.

Justificacin
del
trabajo
Al llevar a cabo un programa de evaluacin bien planeado, coordinado y desarrollado,
generalmente
proporciona beneficios a
corto,
mediano
y
largo
plazo.
Por lo que consideramos que nuestro trabajo va a ser de gran ayuda para los profesores
evaluados,
su
jefe
la
universidad
y
la
comunidad.
Beneficios para

los

profesores:

1.-el profesor evaluado conocer las exigencias y el comportamiento que la facultad valora en
el
desarrollo
de
sus
funciones.
2.-conocer las expectativas que sus alumnos tienen en relacin a su desempeo, sabr
cuales
son
sus
habilidades
y
deficiencias
3.-adquiera

condiciones

Beneficios para

de

auto

su

critica
o

auto
sus

evaluacin.
jefes:

1.-Basado en las variables y factores de evaluacin, donde la subjetividad esta fuera, se

puede
evaluar
mejor
el desempeo y
comportamiento
de
los
trabajadores.
2.-Proponer

medidas

orientadas

mejorar

el desempeo de

sus

colaboradores.

3.- Mayor comunicacin con el docente evaluado al explicar como es el sistema de evaluacin
y como se desarrolla su desempeo dentro de la Facultad de Ciencias Econmicas
y Administrativas de
la
Universidad
Central.

Beneficios para

la

universidad

principalmente

para

la

facultad

1.-est en condiciones de evaluar a los profesores a corto, mediano y largo plazo. Conoce la
distribucin
de
cada
docente.
2.-identifica las necesidades de cada docente en cuanto mejorar su desempeo.
3.-genera una poltica de docentes mas dinmica, ofreciendo oportunidades de progreso y
desarrollo, estimulando la calidad de su trabajo y mejorando las relaciones humanas en el
trabajo.
(NOTA: todos estos beneficios antes expuestos estn bajo el supuesto de que nuestro trabajo
esta evaluando el desempeo de todos los docentes de la facultad lo que no es correcto ya
que por motivos de tiempo, costos y considerando que es solo un trabajo a nivel estudiantil
universitario para aprender a realizar este trabajo en el futuro, solo esta hecho con cuatro
profesores.

Para nuestro trabajo lo primero que nosotros realizamos para hacer una evaluacin del
desempeo es trazar los objetivos, es decir, especificar y enumerar los rasgos clave a medir y
tareas
que
constituyen
el
trabajo
de
un
profesor.
Para fijar los niveles de desempeo nos fue necesario ver que fueran aceptables para cada
rasgo. Adems los niveles de desempeo deben ser medibles, para esto nosotros le incluimos
algn numero de manera que actuara como unidad de medicin que aclarar el requisito de
desempeo, para esto es necesario que quede perfectamente claro el nivel de desempeo
deseado, es decir, eliminar lo ms posible la subjetividad de las preguntas.
Algunas

pautas

que

usamos

para

hacer

la

evaluacin

fueron:

Los niveles de desempeo deberan estar principalmente bajo el control del profesor:
Esto quiere decir que los rasgos a medir se ven influidos exclusivamente por los profesores y
no por otros factores que puedan escapar al control de l ya que si esto ocurriera no
reflejaran de manera precisa los esfuerzos y comportamientos reales de los empleados.
Los

niveles

de

desempeo

deberan

ser

especficos:

Esto quiere decir que los niveles deben ser claros de manera de lograr un mnimo de
subjetividad. Esto debido a que cada persona puede interpretar de manera diferente cada
pregunta
Los

Rasgos

de

importancia

deberan

incluir

niveles:

Con el fin de comprobar si los rasgos y niveles que se han identificado para los profesores se
relacionan con las metas de su ramo o de la universidad hay que ver si estos logran reflejar la
medicin o determinacin del rendimiento de los profesores para la universidad.
Niveles

de

desempeo

establecer:

Para evitar que nuestra evaluacin del desempeo se extendiera demasiado de manera que
fuera no se volviera inmanejable nosotros limitamos la cantidad de niveles a establecer, ya
que, todos los rasgos que no estn cubiertos por los niveles de desempeo sern cumplidos
igual que en el pasado, esto ultimo podra ser tomado como un supuesto de manera de poder
hacer
la
evaluacin.
Para determinar
existente relativa
que podra pasar
de

los niveles para medir el desempeo nosotros revisamos la informacin

al desempeo, adems de tratar de los niveles sean demasiado rgidos ya
que un profesor este por encima de los niveles de desempeo o por debajo
los
niveles
de
desempeo.

Reunir

informacin

medir

el

desempeo

Una vez que nosotros establecimos los niveles del desempeo, es necesario determinar como
se reunir la informacin relativa al desempeo. Este proceso nos permite medir el
desempeo
de
un
empleado
frente
a
las
metas
y
niveles
Para esto nosotros escogimos el sistema de evaluacin de escala de calificacin de etapa
mltiple
que
consiste
en
usar
una
hoja
de
encuesta.
Forma

de

la

encuesta

Para utilizar este mtodo en la encuesta colocamos diversas preguntas asociadas a los rasgos
puntualidad, respeto, disponibilidad, compromiso, responsabilidad motivacin, conocimiento
de la materia, iniciativa, criterio y consecuente y cada pregunta consta de varios grados,
(siempre, casi siempre, generalmente, casi nunca y nunca)cada uno de ellos con su
correspondiente valor numrico que nos servir para calcular el puntaje ya que el puntaje
total estar determinado por la suma de los puntajes parciales, es decir, los obtenidos en
cada
rasgo.

El sistema a usar ser reunir informacin a travs de encuestas en los cursos, para efectos de
nuestro trabajo escogimos dos cursos representativos, en estos cursos habr ms de una
seccin de manera que podamos realizar comparaciones de las dos secciones de un curso,
como tambin podamos realizar comparaciones de los dos cursos, tambin se puede
comparar lo que opina el profesor con respecto a lo que opinan sus alumnos de manera de ver
las diferencias que se pueden originar, tambin se puede comparar lo que opina un profesor
con respecto a lo que opina otro sobre el desempeo personal, las combinaciones a realizar
son
varias.
Retroalimentacin
Es importante destacar que al final de nuestro trabajo se proceder a realizar una
retroalimentacin de los profesores de manera de proporcionarles una direccin y una gua.
Una de las funciones ms importantes de un buen sistema de retroalimentacin es que ayuda
a la universidad a saber si se sabe mantener o si habra que modificar el desempeo de un
profesor.
Para poder retroalimentar a los profesores la mejor forma de hacerlo es grficamente, as ellos

mismos podrn sacar sus conclusiones a travs de observar el grfico, eso si esto se tiene
que acompaar de una retroalimentacin escrita o explicada.
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Cada empleado se enfrenta a las evaluaciones de desempeo en su lugar de trabajo.

Los gestores basan estas evaluaciones en los objetivos y el desempeo del empleado.
En conjunto, el gerente y el empleado crean medidas de rendimiento para utilizar en
futuras evaluaciones. Esto permite al empleado entender exactamente cmo ser
juzgado su desempeo. Estas medidas de desempeo deben abordar las necesidades
de los contadores financieros, tales como la capacidad de cumplir con los plazos,
registro de datos financieros precisos o comunicarse con los no contables. Los
directores financieros de contabilidad incorporan estas medidas de rendimiento
nicas en su proceso de evaluacin.

COMO MEDIR EL RENDIMIENTO DE GESTIN EMPRESARIAL?

julio 8, 2012 por Juan Carlos Valda

1 Votes

Por Jaime Vidal Henderson

Esta gua nos permite un mejor entendimiento de la forma como se puede medir la performance
empresarial.

Dirigido a todas las personas que buscan entender los principios de medicin de performance.
Asimismo describe las tareas necesarias que se deben seguir para evaluar si el camino que sigue
el plan de tecnologa y sistemas de informacin maximiza las metas y objetivos empresariales.
Estos mismos principios se aplican cuando buscamos evaluar la performance de la empresa en
trminos de cumplimiento con la misin de la empresa.
Las organizaciones son exitosas cuando sus unidades de negocios y las reas de soporte
trabajan integrados para lograr un mismo objetivo.
Esta condicin se cumple cuando medimos performance, pero el sentido de la misma tiene
mucho ms alcance que el simple hecho justificar el desarrollo medidas de performance.
Trabajar en forma integrada considera relevante el desarrollo de estrategias de negocio, definir
nuevas inversiones y/o enfoque de proyectos que maximizen su contribucin a la estrategia del
negocio, a la evaluacin, al mejor uso del flujo de comunicacin para mejorar la performance de
la empresa.
Principales roles de los actores en cada etapa:1. Etapa:
La alta gerencia transforma la visin y la estrategia del negocio en acciones a nivel operativo
desarrollando un tablero de mando para control (balanced scorecard) para la organizacin.
Las unidades de negocios y los profesionales de tecnologa de informacin contribuyen al
sistema de control definiendo la informacin relevante y la capacidad del sistema de informacin
necesario para que la organizacin pueda tener xito. Se define profesionales de TI a gerentes,
analistas y todo especialista que planifica o analiza requerimientos.
Etapas 2. Hasta 8.(excepto la 4.)
Los profesionales de TI se retroalimentan de las unidades de negocios para refinar la informacin
y las capacidades definidas antes en la 1. etapa; desarrollan una scorecard para la funcin de
TI y las mtricas adecuadas para su medicin; y comunican sus resultados.
Tanto las unidades de negocios como los profesionales de TI establecen las bases e interpretan y
usan los resultados para mejorar el desempeo demandan. Dentro de unidades de negocios se
consideran gerentes, tcnicos y especialistas que planifican, analizan y conocen los procesos de
cada negocio.
4.Etapa:

Un equipo de trabajo conformado por personal de las unidades de negocios, de personal de TI, y
otros miembros de diferentes reas participan en la estimacin de costos, valorizan y calculan el
riesgo del proyecto desde el punto de vista econmico. La alta gerencia junto con los gerentes
de las unidades de negocios definen la ponderacin ptima de factores de evaluacin.
Acto seguido, descomponen el proyecto total en sub-proyectos para poder ordenarlos de
acuerdo al valor agregado que proporciona cada uno.
Resumen Ejecutivo
El objetivo del documento es ofrecer las pautas para el desarrollo e implantacin de medidas
efectivas de la gestin empresarial utilizando tecnologa de la informacin. Dichas medidas se
orientan hacia la satisfaccin del cliente; permiten observar comprensiva y acusiosamente la
asignacin de recursos, programas o actividades; reduce el problema de recoleccin de datos; y
deben ser aceptadas y usadas como herramienta para mejorar el nivel de desempeo.
La herramienta para el desempeo de la gestin une planeamiento de la inversin con la
retroalimentacin permanente de informacin relevante pertinente, al manejo de proyectos y
procesos.
No es posible saber si un proyecto o una campaa ha sido gerenciada eficientemente si no
sabemos como medirla (muchas veces los indicadores financieros tradicionales ofrecen parte de
la medicin pudiendo esconder imperfecciones).
El trabajo tiene ocho etapas que forman integradamente un proceso completo de medicin que
incluye la transformacin de las estrategias de negocios en acciones, a nivel operativo; seleccin
de proyectos que otorguen mayor valor a la empresa; desarrollo de mecanismos de medicin;
medicin, anlisis y comunicacin de los resultados; y encontrar los caminos para mejorar el
desempeo de la gestin empresarial. Las ocho etapas contemplan una secuencia lgica de
tareas que son fcilmente integradas con las prcticas usuales de gestin gerencial.
Una gerencia basada en la continua bsqueda de un mejor desempeo, necesariamente
depender del uso efectivo de mtricas de gestin. Las etapas para el desarrollo e implantacin
de mtricas efectivas de la gestin son:
1.Etapa: Alinear los planes funcionales de las unidades de negocios y tecnologa de
informacin, con las metas y objetivos de la empresa.

Una medida de gestin efectiva comienza evaluando desde la etapa de planeamiento, para
observar el nivel de contribucin de cada rea de negocios y el rea de sistemas tienen con
respecto a la misin y plan estrategico empresarial. Los sistemas de informacin deben apoyar a
las reas funcionales para que puedan escoger los mejores proyectos que maximizen su
contribucin a las metas y objetivos de la empresa. Este alineamiento puede facilitarse con
apoyo en una estructura de medicin conocida como Tablero integral de control (en ingls:
Balanced Scorecard).
Esta estructura que la identificaremos en adelante, para efectos prcticos BS, contempla cuatro
ngulos para evaluar a una unidad de negocios.
Los ngulos o puntos de vista incluyen visin financiera, de satisfaccin del cliente, al interior del
negocio[ o de la(s) unidad(es)], y el grado de aprendizaje e innovacin. La BS sirve a su vez en
la segunda etapa como estructura de soporte para poder evaluar rendimiento.
2 Etapa: Desarrollo de mtricas de rendimiento.
Para evaluar la eficiencia y eficacia de cada unidad de negocio es necesario la seleccin de un
nmero limitado de adecuadas mtricas de rendimiento que contemplen tanto los objetivos de
corto y de largo plazo.
Para proyectos de largo plazo son los altos directivos quienes liderar el equipo para el desarrollo
de mtricas.
Medir el resultado de una inversin no se reduce a la comparacin con los costos, plazo
transcurrido y calidad.
El resultado de una inversin es el efecto que produce en toda la organizacin. Ejemplos en este
sentido incluyen mtricas sobre el nivel de mejora en la calidad o en la forma en que los
servicios de la organizacin se brindan al cliente.
Para el desarrollo de mtricas de rendimiento hay que determinar el objetivo de cada proyecto o
unidad de negocio; decidir de qu forma se van a lograr; conocer los resultados esperados y
hacia donde apuntan estos; y entender cun importante es lograr el resultado.
Hay que cuantificar la importancia de cada uno. La organizacin podr mejorar la forma de
evaluar su rendimiento y asegurarse la aceptacin de la misma si sus reas funcionales,
apoyadas por la tecnologa de la informacin, desarrollan y promueven una sociedad con sus

clientes asi como con sus accionistas. Las mtricas de rendimiento tienen una fuerte orientacin
hacia la satisfaccin del cliente.
3.Etapa: Establecer horizontes para la comparacin de los rendimientos futuros.
Contar con horizontes de comparacin permite a la organizacin determinar si el rendimiento de
la empresa mejora o declina como consecuencia de una inversin o del desempeo de una
determinada unidad de negocios.
Es importante destacar que un horizonte de comparacin ser vlido si corroborados,
identificados y aceptados tanto por los clientes como por los accionistas. La informacin contable
podra servir como elemento de comparacin si, y solo si, los estados financieros cumplen los
requisitos antes indicados.
En el caso que la empresa no cuente con horizontes de comparacin, las mtricas de
rendimiento son las que servirn como horizonte.
4.Etapa: Elegir proyectos que ofrezcan mayor valor a la organizacin.
En el entorno de hoy, con presupuestos apretados, las organizaciones disponen de fondos para
un nmero limitado de proyectos.
En consecuencia, deben elegir los proyectos que les brinden el mayor valor posible.
La definicin de valor se sustenta en el rendimiento econmico estimado de la inversin ms su
contribucin estimada al cumplimiento de las prioridades fijadas por la empresa.
Como herramienta de soporte para la toma de decisiones, hay que establecer indicadores de
evaluacin de rendimiento y riesgo. Estos indicadores deben considerar los activos involucrados
de las principales reas funcionales y dems reas.

5.Etapa: Recoleccin de informacin.

El momento oportuno para establecer la informacin requerida para las mtricas escogidas es
en el transcurso de la segunda y tercera etapas. La debe preguntarse:
Qu informacin me ayudan a determinar el resultado de un proyecto?
Qu informacin es relevante para determinar la eficacia de un proyecto?

La informacin depender de la disponibilidad, costo de obtenerla y plazo establecido.

Mayor importancia debe tener contar con informacin correcta(vlida) que informacin ideal.
6.Etapa: Anlisis de resultados.
Con los resultados obtenidos, debemos conducir revisiones de lo medido para determinar si el
proyecto logr los objetivos y si los indicadores de medicin utilizados midieron adecuadamente
los resultados.
Una pregunta importante en este momento debe ser: Los resultados difieren de los esperados?
Durante el proceso de revisin buscar la forma de mejorar el rendimiento, afinar la exactitud de
medicin de los indicadores y identificar lecciones aprendidas que nos sirvan para futuros
proyectos.
Los reportes ms tiles sobre rendimiento son aquellos que sirven para rastrear resultados en el
tiempo y permiten identificar tendencias.

7. Etapa: Integrarse al proceso de gerenciar.

Para asegurarse que los resultados realmente mejoraron el rendimiento, integrarlos al proceso
actual de gestin. Si nadie aprovecha los resultados obtenidos con la medicin, entonces
ninguno tomar en serio el proceso de medicin propuesto.
Una empresa que forma parte de una corporacin tiene que rendir reportes sobre su rendimiento
paralelamente a sus requerimientos de presupuesto.
Dado que muchos proyectos toman aos para ver los resultados, las empresas tienen el reto de
ser capaces de identificar resultados esperados que sustenten sus requerimientos de inversin.

8. Etapa: Transmitir resultados.

La iniciativa de comunicar resultados internamente ayuda a mejorar la coordinacin entre las
reas y mejorar la visin del negocio que tienen empleados y ejecutivos.

Compartir resultados sobre nuestras decisiones de apalancamiento nos permite obtener apoyo y
ganar confianza con la casa matriz. Comunicar resultados a los clientes sirve para consolidar su
lealtad hacia nosotros y consolida las relaciones con estos.
Etapa final: Puesta en marcha del proyecto.
Medir la gestin demanda inversin de recursos.
Organizaciones exitosas consideran indispensable asignar todos los recursos necesarios al
comienzo, para poder desarrollar la adecuada estructura de mtricas.
La evidencia emprica nos muestra que las organizaciones consumen ms recursos al inicio para
poder desarrollar el conocimiento y la habilidad de base y para inyectar tcnicas de
administracin sustentadas en mtricas de la gestin. Conforme las organizaciones aprenden,
cada vez se necesitan menos recursos.
Al principio, medir el nivel de gestin, alinear proyectos(de las unidades de negocios y de la
contribucin de la tecnologa de informacin) a los resultados de toda la organizacin puede ser
difcil de conceptualizar y de identificar, debido a lo ambiguo que puede ser la interpretacin de
un resultado.
Los involucrados necesitarn tiempo y experiencia antes que sean capaces de desarrollar y
aplicar las mtricas de gestin en forma eficiente.
La cantidad de recursos y tiempo necesarios depender del grado de alcance que se otorgue al
proyecto; del nivel de integracin existente entre las unidades de negocios, el rea de sistemas
y otras reas; del conocimiento y la habilidad de los encargados del desarrollo; y del nivel de
compromiso proactivo que la gerencia tiene.
Un cambio significativo en la forma de pensar y en la cultura organizacional es necesario para el
desarrollo y la aplicacin de la administracin con mtricas de gestin sirva para mejorar
nuestro rendimiento. La empresa puede dirigir la base de estos cambios motivando y
defendiendo la razn para el uso de mtricas de gestin.
Esto suceder nicamente si la alta gerencia apoya y participa activamente en el proceso.
Toma tiempo incorporar las mtricas de gestin a la cultura empresarial. Las organizaciones que
desean pueden acelerar el proceso de implantacin usando decididamente un marco terico y

una metodologa como la BS(tablero integrado de control) durante el planeamiento y medicin

de cada uno de sus proyectos, sean para una forma de negocio o para los negocios existentes.
Autor Jaime Vidal Henderson ( Lima Peru)
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COMO CONTRIBUYO

Objetivos del control administrativo:

El control administrativo en la organizacin contribuye al logro de los siguientes objetivos:

diagnosticar, comunicar y motivar.

Diagnosticar:
El control administrativo es una herramienta que durante la actuacin o toma de decisiones de
la administracin permite que se descubran sntomas que arrojen luz sobre afeas problema o
reas de ciertos, para determinar las acciones que se deben realizar a fin de corregir una
situacin o capitalizar un acierto. En esta forma se logran determinar focos conflictivos o de
aciertos, utilizndose el control administrativo como un medio de prever, ms que de corregir
apresuradamente bajo presin. La accin preventiva es mejor que la correctiva.
Comunicacin:
Otro objetivo bsico del control es proporcionar un medio de comunicacin entre las personas
que integran la organizacin. Esto se logra informando los resultados de las diversas
actividades que se lleven a cabo dentro de la empresa.
Motivacin:
El ser humano necesita ser estimulado. Requiere incentivos para que contribuya al logro de
los objetivos de la compaa. Pero tambin requieren que los objetivos de la empresa no se
encuentren en conflicto con sus objetivos personales o con los de su grupo social.

ETAPAS PARA DISEAR UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO

Definicin de los resultados deseados:

El diseo de un buen sistema de control debe iniciarse en funcin de un objetivo fijado por la
administracin, determinado el conjunto de acontecimientos deseables en el futuro. Una vez
ms queda demostrada la interaccin entre plantacin y control. En esta etapa se debe tratar
de que los resultados deseados expresen en dimensiones cuantificables la definicin de los
resultados deseados.

2- Determinacin de las predicciones que guiaran hacia los resultados deseados:

La idea de que el control administrativo consiste exclusivamente en comparar lo efectivamente
producido con lo deseado es errnea. Un control administrativo efectivo es el que se preocupa
por determinar con anticipacin los elementos de prediccin que durante el proceso del control
ayudaran a la obtencin de los resultados deseados.
3-Determinacin de los estndares de los elementos predictivos en funcin de los
resultados:
Lo que se pretende en esta es fijar el nivel que se considera aceptable y con el cual se harn
las comparaciones. Es decir, cada elemento predictivo necesita un estndar en funcin de los
resultados deseados

4- Especificacin de flujo de informacin :

El xito de un sistema de informacin para ejercer el control administrativo esta en funcin de
aplicar la filosofa de la calidad del servicio, es decir barra que preguntarle a cada responsable
de las diferentes reas que integran la empresa sean de lnea o bien de staff.

5-Evaluacin y aplicacin de la accin correctiva.

Antes de iniciar la accin correctiva se requiere un anlisis cuidadoso de cada elemento
predictivo para detectar donde se encuentran realmente la falla y no emprender acciones
correctivas sin estar seguros de la efectividad del remedio.
La eleccin final y aplicacin de la correctiva deben ser responsabilidad del ejecutivo de lnea,
de modo que dicha accin no perturbe la secuencia normal de actividades. En esta etapa, el
administrador debe preguntarse si es imprescindible planear nuevamente, es decir, corregir el
curso de accin actual, en la funcin de la correccin propuesta, de tal forma que la brecha
entre lo presupuestado y lo real se haga cada vez menor.
VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD

1- Facilita la correcta evaluacin de la actuacin de los ejecutivos de la empresa. Proporciona

informacin y seala las reas que lograron su objetivo, la que lo superaron, siempre hay un
responsable a cargo de cada rea.
2- Ayuda a la aplicacin de la administracin por excepcin. Permite a cada administrador
comparar entre su presupuestado y lo realmente obtenido para atender las variaciones
significativas, especialmente a detectar que actividades o procesos no agregan valor y deben
ser eliminados.
3- Elimina la presentacin tradicional de los resultados favoreciendo una mejor delimitacin de
responsabilidad.
4- Motiva a utilizar la administracin por objetivo o por resultado, ya que separa el objetivo
principal de la empresa en sub objetivos destinados a cada rea, sealando a cada ejecutivo
las pautas para lograrlo.

Partidas controlables y no controlables:

Una vez que se han determinado las reas, sus responsables y la codificacin respectiva, toca
determinar en cada una de las reas de responsabilidad el control que se tendr de las
partidas que utiliza dicha unidad. Las partidas controlables son la clave para evaluar la
actuacin de los ejecutivos. El costo controlable es realizado por una persona que tiene
autoridad y responsabilidad sobre su incurrenca. Esto no quiere decir que el ejecutivo
responsable de un rea solo se preocupe de las partidas controlables, porque existen ciertas
partidas que aunque no sean controlables para el, se deben mostrar en su reporte de
actuacin, para analizarle cuidado que tiene al administrar los recursos encomendados el. Por
ejemplo la depreciacin de la maquinaria del grupo tecnolgico dos, no es controlable para el
jefe del cuidado del grupo tecnolgico, porque el monto de la inversin y de la depreciacin
fue decidido por el director de la divisin.

Evaluacin de las diferentes reas de responsabilidad:

La eficiencia con que se maneja un rea depende de la relacin de sus insumos y resultados.
Dicha relacin puede ser medida comprando lo que agrega valor respecto a lo que no agrega
valor. La manera en que se realiza esta comparacin depende de la naturaleza del rea de
responsabilidad de que se trate. No es igual el anlisis para un centro de costos, que el de un
centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los diferentes matices que pueden tomar
las reas de responsabilidad y con base en ello elaborar el estudio basado en actividades con
el cual se medir la eficiencia de dicha unidad o rea.

VVVVVVVVVVVVVVVVCONTRIBUYO

El sistema de control interno o de gestin es un conjunto de reas funcionales en

una empresa y de acciones especializadas en la comunicacin y control al interior de la
empresa. El sistema de gestin por intermedio de las actividades, afecta a todas las partes de
la empresa a travs del flujo de efectivo. La efectividad de una empresa se establece en la
relacin entre la salida de los productos o servicios y la entrada de los recursos necesarios
para su produccin. Entre las responsabilidades de la gerencia estn:

Controlar la efectividad de las funciones administrativas.

Regular el equilibrio entre la eficacia y la eficiencia en la empresa.

Otros aspectos del desarrollo de la empresa, como crecimiento, rentabilidad y liquidez.

Cmo los estados financieros de propsito

general contribuyen al logro de los objetivos de la
informacin financiera
Los estados financieros de propsito general se dirigen a un pblico diverso,
informndole a los lectores lo bien que una empresa ha navegado los
avatares econmicos durante un perodo determinado, por ejemplo, un trimestre o
un ao fiscal. Estos estados ayudan a la compaa a cumplir con los objetivos
esenciales de la informacin financiera. A diferencia de los informes financieros de
amplia base, los estados contables de propsito especfico permiten a un pblico ms
estrecho, reguladores o un sindicato prestamista, por ejemplo, poder evaluar la
situacin financiera de una empresa.