Parte Dos

Casos
SS

Agua
de
Islandia

tan Otis acababa de colgar el telfono y

contemplaba la oferta
que le haba
Roger
Morey, viamsung,
Koreashecho
largest
conglomerate,
cepresidente
de
Citicorp,
de
un
trabajo
en
la
divisin
de inhas set a goal to become one of the worlds top ten corpoversiones
bancarias.
Stan
haba
dejado
una
buena
imagen
en
rations by the year 2000 by achieving annual sales of $200
las
entrevistas
y
la
administracin
de
Citicorp
se
impresiobillion, and be among the top five electronics manufacturn por
credenciales
de una
importante
universidad
priers
withsus
annual
sales of $56
billion.
For Samsung
to achieve
vada
del
nordeste.
Pienso
que
usted
puede
trabajar
bien
this ambitious goal, a New Management policy was
aqu, Stan.
una semana
si acepta
el trabajo,
launched
in Dganos
1993. Thisendirective
to Samsungs
230,000
memdijo
Morey.
bers is to put away outdated practices and initiate a new apStan to
haba
trabajo durante
tres meses,ofcon
bueproach
the buscado
global environment.
A generation
Korean
nos
resultados,
pero
una
alternativa
complicaba
la
decisin
managers came of age thinking that if they built it, they
de aceptar
puesto. competitive
Unos mesesenvironment
antes, Stan haba
vuelto
de
could
sell it.elTodays
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playun
largo
viaje
por
Europa,
regalo
de
graduacin
de
sus
paers such as Samsung to contribute to local communities
dres. Entre
otros lugares,
fue the
a Reykjavk,
Islandia.
around
the world
by offering
best products
and Aunque
services
no hablaba bien el idioma, le encant el pas. Lo que le fascin en particular
la falta de industria y la pureza del
Culture era
Defined
paisaje natural. En especial, senta que el agua tena muy
buen sabor. De regreso a casa, comenz a considerar la poeverywhere.
sibilidad
de comercializar
agua enmore
Estados
Unidos.
The
company
wants to be el
culturally
sensitive,
and not
just to avoid gaffes. Programs developed for this purpose
have taken many forms. For the last few years, Samsung has
been sending
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overseas for a
El mercado
aguaemployees
en Estados
year. A total of 1,800 have completed such tours: 450 in
Unidos
Japan,
340 in North America, 100 in Central and South
America, 240 in China, 340 in Europe, and 200 elsewhere in
Para
la posibilidad
de importar
agua deeither:
IslanAsia. concretar
Their mission
is not 100
percent el
business
dia,
Stan
saba
que
primero
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que
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ms
International exposure is important, but you have tosobre
deel
mercado
de agua enofEstados
Unidos.
Afortunadamente,
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the foreign
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as well.
unos
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de laoffuniversidad
en una
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watch people,
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develop
de
investigacin
de
mercados.
Como
le
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a Stan
unos
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program
favores,
los
amigos
le
proporcionaron
un
informe
de
concosts about $80,000 a year per person and takes key people
sultora
sobre
el
mercado
de
agua.
out of circulation. But Samsung is convinced that cultural
immersion will pay off in more astute judgments about
what customers want. One concrete result is that the comEl
informe
de more
consultora
pany
is tailoring
products for specific overseas markets
despite
resistance oftiene
engineers
in Seoul. They
one
El
agua embotellada
una participacin
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Estados But
Unidos.
muestra
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Samsung
Much
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la
distribucin
de lamarketers.
participacin
del of
mercado.
1

aguaattributed
se clasificatoen
dos grupos
generales:
el agua
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people
like Park
Sang Jin,
who has
been
overseas
for fifteen
years, El
mostly
the United
perficial
y el agua
subterrnea.
agua in
superficial
se States.
refiere
If
we do notaldo
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weagua
will never
catch up
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agua
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o lago. El
subterrnea
es
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our
competitors,
he
states.
el agua atrapada debajo de la superficie de la tierra. Las caOverseas-bound
managers
attend a humano
monthlong
boot
tegoras
principales de
agua de consumo
disponicamp
where
they
are
awakened
at
5:50
a.m.
for
a
jog,
medbles en Estados Unidos son el agua tratada o procesada, agua
itation,
then
lessons onagua
issues
as table soda
manners
mineral,and
agua
gasificada,
desuch
manantial,
clubory
avoiding
sexual
harassment.
For
example,
participants
are
agua tnica.
taught
not
to
ask
female
job
applicants
whether
they
are
El agua tratada o procesada proviene de una reserva cenmarried,
theyyintend
to marry,
age, ordespus
religion.
tral o de when
un pozo,
en general
fluyetheir
entubada
de
que se ha purificado y fluorizado. El agua mineral es agua
de manantial
More
Cultureque contiene una cantidad sustancial de minerales naturales o agregados artificialmente. El agua mineral
Samsung employees coming back from overseas see much
natural se obtiene de un manantial natural o de mantos
work to be done. After five years in Paris, Kim Jeong Kyu
freticos subterrneos. La composicin del agua en la fuenrecognizes that time abroad has changed him. Now back in
te es constante y el derrame y la temperatura en sta son esSeoul, he is trying to change Samsungand having probtables. El agua mineral se distingue de otras categoras de
lems. Even if I have a good idea, I will not suggest it too
agua por
nivelThey
constante
y las
porciones
relativamente
alfast,
Kimelsays.
will say,
He
doesnt know
the Korean
tas de minerales
en elbut
punto
donde sale
situation.
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will work in France,
not here.
de la fuente. Un proceso artificial no modifica el contenido
natural delofagua
en la fuente.
Degree
Research
Centralization The company
El
agua
gasificada
contiene
natural
o artiwants to be culturally
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sensitive, and
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salen
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carbono
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Japan,
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America,
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Central and
South
America,
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La soda
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corriente.
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y el
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offimo proceso velop
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soda club, pero
se le agregan
amargos.

cials. The program costs about $80,000 a year

per person and takes key people out of circulation.
But Samsung
is convinced
that elaboculEl profesor Michael
R. Czinkota
, con la ayuda
de George Garca,
r este caso de tural
estudio.immersion will pay off in more astute

Parte Dos CASOS

ILUSTRACIN

Participacin del mercado de bebidas a menudeo en Estados Unidos, 1998

T embotellado
(2.2%)
Agua embotellada
(11.0%)

Vino
(1.7%)

Bebidas para
deportistas
(1.8%)

Licores
(1.1%)

Bebidas
de frutas
(13.4%)

Bebidas
refrescantes
(49.1%)

Cerveza
(19.7%)
FUENTE:

Beverage World.

Los minerales son un elemento importante del sabor y

calidad del agua. La clase y la variedad de minerales acuferos la hacen una bebida muy sana y sabrosa. La combinacin de minerales determina el grado relativo de acidez.
El grado de acidez se mide con el factor pH. La escala del
pH es de 0 a 14; el punto neutral es 7. Un grado ms alto
quiere decir que el agua contiene ms slidos, como magnesio, y se dice que es dura. El agua con un grado bajo se clasifica como suave o blanda. Mucha agua entubada es suave, pero la mayora de las aguas de venta comercial tiende a
ser dura.

Cmo evala la labor de los gobiernos

federal y estatal para asegurar la calidad
del agua potable?

Consumo de agua en Estados Unidos

Ha recibido notificaciones o escuchado advertencias comunitarias

sobre problemas de calidad de las
reservas de agua potable?

En general, el agua entubada ha sido barata, relativamente

pura y abundante en Estados Unidos. En el pasado, principalmente los sectores ricos de la poblacin estadounidense
consuman el agua embotellada. En la ltima dcada, el agua
embotellada ha tenido un mercado ms amplio. Este cambio se debe a cuatro factores principales:
1. Mayor conciencia de los consumidores de las impurezas de las reservas de agua de las ciudades (vase la
ilustracin 2).
2. Mayor inconformidad con el sabor, olor y calidad del
agua entubada.
3. Mayor opulencia de la poblacin y precios ms bajos
de agua embotellada.

ILUSTRACIN

Conciencia del consumidor sobre

calidad del agua de las ciudades

Qu clase de agua toma, en general,

en casa: agua entubada, agua
entubada filtrada o agua embotellada?

FUENTE:

Muy buena20%
Buena49%
Pobre18%
Muy pobre11%
Agua entubada53%
Agua entubada
filtrada24%
Agua embotellada22%
S21%
No79%

Gallup Poll Monthly, junio de 1998.

4. Mayor deseo de conservar la salud y evitar el excesivo

consumo de cafena, azcar y otras sustancias del caf
y bebidas refrescantes.
Los consumidores de agua embotellada en Estados Unidos
viven principalmente en los estados de California, Florida,
Texas, Nueva York y Arkansas. En 1998, las ventas de agua embotellada de esos estados constituyeron 53.7% del total a nivel
nacional; California acapar 26% de las ventas de la industria.

 El mercado de agua en Estados Unidos

ILUSTRACIN

Consumo de bebidas en Estados

Unidos, 1998

VENTAS AL MENUDEO
($ MILES DE MILLONES)

Bebidas refrescantes
Cerveza
Licores
Bebidas de frutas
Vino
Agua embotellada
T embotellado
Bebidas para deportistas

$53.7
53.3
34.1
15.2
13.0
5.1
3.2
2.2

CONSUMO PER CPITA

(GALONES)

54.6
21.9
1.3
15.0
2.5
13.3
2.7
2.2

FUENTE: Beverage Marketing Corporation, Bottled Water in the U.S., edicin

de 1999.

En todo el pas, una de cada 13 familias toma agua embotellada. Se estima un consumo promedio nacional per cpita
de 13.3 galones. La ilustracin 3 hace una comparacin del
consumo per cpita de agua embotellada y de otras bebidas.
Antes de 1976, se consideraba que el agua embotellada
principalmente era una especialidad gastronmica, un producto suntuario de los ricos. Hoy se venden ms de 750 marcas de agua embotellada en el mercado estadounidense. El volumen de agua embotellada vendido subi de 255 millones

ILUSTRACIN

de galones en 1976 a 3,600 millones de galones en 1998. De

1988 a 1998, el consumo de agua embotellada en Estados
Unidos subi en ms de 200%, arrebatando parte del mercado de bebidas al caf, t, leche, jugo y bebidas alcohlicas
(vase la ilustracin 4).
En 1998, la industria de agua percibi ingresos de un poco menos de $4,000 millones al nivel de mayoreo y $5,100
millones al nivel de menudeo. La cantidad de galones de
agua embotellada subi en casi 9% entre 1997 y 1998. La
ilustracin 5 proporciona ms informacin sobre las ventas
de agua embotellada en Estados Unidos. El agua sin gas
constituye aproximadamente 91% de la cantidad de galones
de agua embotellada y subi en 11.9% en 1998. El agua gasificada baj en 3.6%.
En 1998, el volumen del agua de importacin tuvo una
participacin de 4.5% del mercado estadounidense, pero de
18.5% en cuanto a dlares de mayoreo (vase la ilustracin 6).
El principal pas importador de agua hacia Estados Unidos
es Francia (de donde es Perrier), con una participacin de
61.2% del total de agua embotellada de importacin. Canad, origen del agua Naya, ocupa el segundo lugar con 25.3%
e Italia, el tercer lugar, con 7.2% de los galones importados
(vase la ilustracin 7).
De los productores nacionales, el grupo Perrier de Amrica es el lder con una participacin de 29.4% del mercado. Sus
tres marcas ms vendidas son Poland Spring, Arrowhead y
Zephyrhills. Con dos marcas lder y cinco de las ocho ms
vendidas, Perrier acapara ms o menos una cuarta parte del
mercado (vase la ilustracin 8).

Crecimiento del consumo de bebidas en Estados Unidos, 1988-1998

220%
200
180

Tasa de crecimiento

160
140
120
100
80
60
40
20
0
20
40
FUENTE:

Norland International.

Agua
Bebidas
embotellada refrescantes

Caf/t

Leche

Bebidas
en polvo

Cerveza/
vino/licores

Jugos

Parte Dos CASOS

ILUSTRACIN

Ventas de agua embotellada en Estados Unidos, miles de millones de dlares al menudeo, 1998

Miles de millones de dlares al menudeo

$4.50
3.98

4.00
3.58
3.50

3.22
2.96

3.00

2.70
2.47

2.50
2.00

1.76

2.22

2.19

90

91

2.29

1.92

1.50
1.00
0.50
0.00
88

FUENTE:

89

93

94

95

96

97

98

Beverage Marketing Corporation.

ILUSTRACIN

Participacin de importaciones en
mercado de agua embotellada de
Estados Unidos

DLARES DE MAYOREO ESTIMADOS

1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998

92

8.0%
11.7
10.0
11.0
12.1
11.9
13.0
11.2
12.6
15.0
16.2
14.4
15.3
17.9
18.5
FUENTE: International Bottled Water Association,
http://www.bottledwater.org.

ILUSTRACIN

CANTIDAD
DE
GALONES

1.8%
2.8%
2.6%
2.7%
3.1%
3.1%
3.7%
3.5%
4.1%
4.1%
4.2%
3.6%
3.8%
4.6%
4.5%

Importacin de agua embotellada

por pas, 1998
Otros pases
6.3%

Italia
7.2%

Canad
25.3%

FUENTE:

Beverage Marketing Corporation.

Francia
61.2%

 Investigacin adicional

ILUSTRACIN

MARCA

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Poland Spring (Perrier)

Arrowhead (Perrier)
Sparkletts (McKesson)
Evian (Danone International)
Aquafina (Pepsi-Cola)
Zephyrhills (Perrier)
Hinckley & Schmitt (Suntory)
Deer Park (Perrier)
Ozarka (Perrier)
Crystal Geyser (Suntory)

FUENTE:

Regulacin del agua embotellada en Estados Unidos

Las 10 principales aguas

embotelladas de 1998

LUGAR

VENTAS EN
MILLONES
DE DLARES

350.90
283.20
205.00
200.70
165.00
134.40
128.60
123.60
122.80
113.10

Beverage World, abril de 1999.

Investigacin adicional
Segmentos
En el negocio del agua embotellada existen dos industrias y
segmentos distintos. El de mayor volumen es el negocio de
agua en envases retornables o de cinco galones. Las compaas Arrowhead, Hinckley & Schmitt y Sparkletts son los
lderes. Estas compaas surten los garrafones a oficinas, pero tambin fabrican envases de dos galones y medio y de un
galn que se distribuyen en los supermercados. Esta categora de agua embotellada se vende como alternativa al agua
entubada.
Las aguas embotelladas Evian, Vittel y Perrier se venden
como alternativa a las bebidas alcohlicas y refrescantes. Los
empaques varan entre envases de seis onzas a dos litros, y
de vidrio, plstico PET (polietilentereftalato) y aluminio.
Con mayor frecuencia, los productores de agua embotellada
han cambiado de los envases de vidrio al plstico, debido a
la mayor aceptacin de tal empaque en el mercado. Las botellas PET constituyeron un avance en la industria: protegen
los nutrientes sin perder el sabor, y varias industrias las reciclan o vuelven a usar. Las botellas PET son de diversos tamaos y son las que ms se usan para agua en el mercado
de hoy.
Crece la competencia en el mercado de agua embotellada,
pues las grandes compaas de bebidas, como Coca-cola,
han introducido nuevas marcas de agua embotellada. El precio del agua embotellada sigue bajando. La imagen tambin
es muy importante: muchos envases de agua embotellada
tienen paisajes de montaas y manantiales que cautivan al
consumidor y le hacen sentir que bebe el agua ms pura disponible.

Los gobiernos federal y estatal y las asociaciones del ramo reglamentan y controlan la industria del agua embotellada en
Estados Unidos. La Administracin de Alimentos y Medicamentos estadounidense (Food and Drug Administration,
FDA), segn el Acta Federal de Alimentos, Medicamentos y
Cosmticos (Federal Food, Drug and Cosmetic Act, FFDCA)
reglamenta el agua embotellada como producto alimentario,
incluidas el agua que se vende en pequeos envases en tiendas minoristas y los recipientes de cinco galones (19 litros)
que se distribuyen en el mercado de oficinas y hogares. Al
igual que todos los productos alimentarios salvo las carnes
y aves (los cuales reglamenta el Departamento de Agricultura estadounidense), el agua embotellada est sujeta a los extensos requisitos de etiquetacin y calidad alimentaria de la
FDA. Adems, todos los productos de agua embotellada de
importacin deben cumplir con las normas del pas de origen
y de Estados Unidos. Los productores que realizan comercio
entre los estados estn sujetos a inspecciones peridicas,
sorpresivas, de la FDA.

La situacin de Islandia
La economa de Islandia tiene una orientacin general hacia
el mercado, con un extenso sistema de bienestar pblico, bajo desempleo y una distribucin de ingresos notablemente
uniforme. En exportaciones, la economa depende en gran
medida de la industria pesquera, que genera 75% de los ingresos de exportacin y ocupa 12% de la fuerza del trabajo. El
descenso de la pesca y del precio mundial de sus principales
exportaciones (pescado y productos de pescado, aluminio y
ferrosilicio) afectan la salud de la economa.
Uno de los principales objetivos del gobierno es la diversificacin de su base de exportaciones. Tambin planea
continuar sus polticas de reducir los dficits presupuestario
y de la cuenta corriente, limitar los prstamos en el exterior, contener la inflacin, reformar las polticas pesquera
y agrcola y privatizar las empresas paraestatales. El gobierno sigue oponindose al ingreso del pas a la UE, principalmente porque no quiere perder el control de sus recursos
pesqueros.
En los ltimos aos ha tenido un alto crecimiento econmico, baja inflacin, bajo desempleo y aumento del nivel
de vida. De esas medidas, Islandia es de las economas ms
sanas de la OCDE. De 1994 a 1997, tuvo un crecimiento
econmico promedio de ms de 3.4% al ao y alcanz 3.9%
en 1998. El desempleo ha cado de 5% de la fuerza del trabajo en 1995 a 4% en 1996, y cay an ms, a 3.8%, en 1998. En
comparacin, la Unin Europea tuvo una tasa de desempleo
promedio de 11.1% en 1998. La inflacin, que a menudo ha
sido un problema de la economa, ha bajado de 2.3% en
1996 a 1.8% en 1998.
El Ministerio de Comercio, despus de consultar con el
Banco Central, tiene la responsabilidad final en el otorga-

Parte Dos CASOS

miento de permisos de importacin y exportacin. El Banco

Central es responsable de la reglamentacin de las transacciones del tipo de cambio, incluidos los controles de capital.
Tambin es responsable de asegurar que todas las divisas
que reciban los ciudadanos se depositen en los bancos autorizados. Todas las exportaciones comerciales requieren un
permiso. Es necesario dar a guardar los documentos de embarque con un banco autorizado. Es necesario entregar los
recibos por exportaciones al Banco Central.
En general, el entorno de negocios de Islandia es favorable
a la inversin de otros pases. Todas las inversiones de personas que no son ciudadanos estn sujetas a aprobacin. La
participacin de no residentes en compaas de coinversin
islandesas no puede rebasar 49%. No obstante, el gobierno
ha comenzado a abolir las restricciones a fin de crear una at-

msfera de inversiones ms propicia. Analiza la restriccin

que requiere que se entregue el capital de otros pases propiedad de personas no residentes que entra en forma de
divisas.
Islandia es integrante del rea Econmica Europea (AEE),
lo que proporciona la posibilidad de que las compaas canadienses y estadounidenses tengan un acceso libre de impuestos a los Estados integrantes de la Unin Europea. Tambin
es miembro de la Organizacin de Naciones Unidas, el rea
de Libre Comercio Europea y la Organizacin Mundial de
Comercio. Islandia disfruta de la posicin normal de relaciones comerciales (antes Nacin Ms Favorecida) con Estados
Unidos, segn la cual el agua mineral y el agua gasificada de
Islandia estn sujetas a un arancel de 0.33 centavos por litro.
El agua natural (destilada) no est sujeta a ningn arancel.

P R E G U N TA S PA R A D I S C U S I N
1. Hay suficiente informacin para determinar si la importa-

3. Explique algunas posibles causas de la fluctuacin de la par-

cin de agua de Islandia sera un negocio rentable en el mercado estadounidense? Si no, qu informacin adicional se
requiere para tomar esa decisin?
2. Existen condiciones del mercado estadounidense propicias
para la importacin de agua de Islandia?

ticipacin del mercado de las importaciones en los ltimos

diez aos.

Joemarin
Oy

Video

n general, se cree que los primeros

clientes del negocio de veleros de Finlandia eran los vikingos. Despus de la Segunda Guerra Mundial, Finlandia export barcos y buques como pago de las indemnizaciones.
Su larga tradicin de fabricar veleros se debe, sin duda, a su
cercana al mar, una larga costa y 60,000 lagos. De los yates
veleros, los Swan de Nautor Oy y los Finnsaliers de Fiskars
Oy son famosos y admirados en todo el mundo. En Finlandia hay otros cien constructores de veleros que producen
10,000 yates veleros al ao.
Aunque la mayora de los productores de veleros finlandeses est ubicada en la costa, por obvias razones, Joemarin Oy se localiza en el pueblo de Joensuu, a aproximadamente 450 km al noreste de Helsinki. Joemarin se fund
en el pueblo cuyo nombre es parte del nombre de la compaa debido a las labores de Kehitysaluerahasto, que es la
Fundacin para el Fomento del Desarrollo Regional del
gobierno finlands. Esta entidad proporcion un prstamo
de cuatro millones de marcos finlandeses a Joemarin, una
compaa de propiedad particular, para iniciar operaciones en la regin de Joensuu por la alta tasa de desempleo
del pueblo.
La actual lnea de productos consta de tres clases de veleros de fibra de vidrio. El Joemarin 17 es un yate velero
costero con una nueva orientacin hacia el diseo. (Vase la figura 1.) La idea es crear un velero en que la familia pueda pasar el fin de semana o vacaciones en aguas
costeras sin perder la emocin de un velero. El velero es
muy veloz. La asociacin finlandesa de Yates de Carrera,
segn un ensayo, dice que el Joemarin 17 es el mejor de
su clase: Es delicado, vivo, espacioso y fcil de navegar.
Est bien balanceado y tiene un interior de alta calidad.
Es muy veloz sobre la marcha y de vivo timn al viento
libre.
FUENTE:

James H. Sood, de la Universidad Americana, elabor el caso.

Reimpreso con permiso.

El Joemarin 17, un pequeo crucero de da con literas

para dos adultos y dos nios, tiene 12 metros cuadrados de
vela, pesa tonelada y media y mide poco ms de 4.3 metros
de eslora. El casco est hecho de plstico reforzado con vidrio (GRP) y el mstil y botavara son de aluminio. Tiene
una quilla hundible que es til para navegar aguas bajas o
para cargar el velero a un remolque. La figura 2 ilustra el
trazado.
El Joemarin 34 es un velero relativamente grande con
motor y tres camarotes para siete personas. En el gran saln
hay una mesa de comedor ajustable, una galera completa y
un compartimiento de navegante. Est separado del camarote de proa por una puerta plegadiza. El camarote de popa, al que se entra por una escalera independiente, contiene
una litera doble, armario, lavamanos y cajones. El bao y
regadera estn situados entre el camarote de proa y el gran
saln. El velero tiene 49 metros cuadrados de vela, pesa
aproximadamente cinco toneladas y mide 10.3 metros de eslora. Un elemento importante del velero es el motor de diesel de 47 caballos de fuerza.
El Joemarin 34 tiene la misma orientacin hacia el diseo como el 17. Est bien equipado, con suficiente espacio
para siete personas. Un elemento importante es que los
tres camarotes aseguran considerable intimidad. Adems,
la forma del casco moderno lo hace un excelente yate
velero.
El diseo del Joemarin 36 tiene otro propsito. Los 17
y 34 se orientan a la familia que le gusta ir de excursin en
velero, con una combinacin de elementos de seguridad y
comodidad con la capacidad de un buen velero, pero el 36
es, ante todo, un velero. Tiene dos literas, una pequea galera y bao-regadera, pero principalmente es un velero de
carrera y no trae tantas comodidades. Tiene 39 metros
cuadrados de vela, pesa un poco menos de cuatro toneladas
y tiene 4 metros de eslora. Tambin tiene un pequeo motor de diesel (7 caballos de fuerza) en caso de necesidad.

Parte Dos CASOS

FIGURA

Joemarin 17: Ideal para excursiones familiares y carreras emocionantes

El Joemarin 36 es un diseo sueco tradicional y, por ende,

se dirige casi nicamente al mercado sueco.
La compaa se form para fabricar veleros de exportacin. El mercado finlands de veleros es pequeo debido a
la corta temporada. No obstante, la compaa ha comercia-

FIGURA

El diseo del Joemarin 17

lizado el 17 en Finlandia con buenos resultados, aunque al

inicio fue difcil debido a la falta de distribuidores de veleros.
Para superar el problema, Joemarin persuadi a varios distribuidores nuevos de automviles de todo el pas para que
distribuyeran el Joemarin 17. La compaa proporcion un

 Joemarin Oy

velero a cada distribuidor de automviles para colocarlo en

la sala de exhibicin. El distribuidor recibira una comisin
de 15% de la venta.
Aunque muchas personas se burlaron de la idea, el sistema gener buenas ventas y dio a conocer a la compaa
en todo el pas. Esta situacin hizo que una de las mayores
cooperativas minorista-mayoristas del pas aceptara comercializar los veleros. Al igual que la mayora de las cooperativas, esta organizacin comenz vendiendo productos
agrcolas; hoy vende casi todo producto de consumo imaginable. El actual contrato establece que la cooperativa comprar 80 veleros Joemarin 17 al ao durante los prximos
tres aos.
El mercado sueco es atendido por un agente de ventas,
pero ste no ha sido muy eficiente. Como en Suecia tambin
hay muchos constructores de veleros, la compaa slo ha
intentado vender el 36 en ese pas. En Dinamarca, Francia,
Holanda, Alemania y el Reino Unido, Joemarin ha comercializado el 34 por medio de importadores. Los importadores
operan marinas as como nuevos distribuidores de veleros.
Compran los veleros de Joemarin para sus propias cuentas
y les suben el precio en 20%. A cambio de derechos exclusivos de comercializacin en sus pases respectivos, aceptan
comprar una cantidad mnima (por lo general de tres a cuatro) del 34 al ao. Ninguno de los importadores quiere trabajar el 17 ni el 36; el costo de embarcar el 17 es muy alto
en comparacin con su valor, y en el caso del 36, hay poco
inters de los consumidores.
Joemarin planea introducir un nuevo velero. Los diseadores de los veleros actuales son relativamente desconocidos
(para los consumidores), pero el casco del nuevo velero lo
realiz un diseador conocido en todo el mundo. Sus honorarios iniciales fueron de $10,000 ms regalas de $1,200 por
cada velero que se fabricara. El nuevo velero, el Joemarin 29,
tiene un interior similar al 34, lo que es de esperarse, pues
los mismos empleados de la compaa disearon los interiores y cubiertas de ambos veleros.
El nuevo velero cuenta con tres camarotes con cupo para seis personas y una eslora de 3.2 metros, pesa 4 toneladas
y tiene un espacio de camarotes unidos y un camarote de
popa independiente, pequea galera, bao y regadera y
motor de diesel de 12 caballos de fuerza. Como la nueva tcnica de construccin reduce de manera considerable la cantidad de fibra de vidrio que se requiere, los costos variables
de la construccin del 29 son slo 60% de los costos del 34.
Con un precio de venta preliminar de 195,000 marcos finlandeses, el Joemarin 29 est atrayendo mucho inters, y la
compaa se preocupa de que las ventas afecten negativamente la venta del 34.
La compaa clasifica el costo del marketing como gastos
fijos, porque es difcil asignar el costo del marketing a productos especficos. El principal elemento del programa es la
participacin en exhibiciones internacionales de barcos en

Londres, Pars, Hamburgo, Amsterdam, Copenhague y

Helsinki. El propsito inicial de participar en las exhibiciones es encontrar a importadores de los mercados meta;
luego, la compaa sigue participando en las exhibiciones
como apoyo a los programas de marketing de los importadores. Los importadores tambin cuentan con el apoyo de
anuncios en importantes revistas de yates en los mercados
nacionales. Las labores de ventas personales de Joemarin
consisten principalmente en atender a los importadores y
agentes y participar en las exhibiciones de barcos. La mayor
parte de los costos de promocin de ventas corresponde a
lujosos folletos de ventas que la compaa elabora por cada
velero. Imprime los folletos a cuatro colores en tres cuartillas dobladas de papel de alta calidad. Los costos son muy
elevados, pues tiene que imprimir una cantidad relativamente pequea de cada folleto en finlands, sueco, francs,
alemn e ingls. Proporciona los folletos a los agentes e
importadores y en las exhibiciones.
La compaa est preparando su plan de marketing y
produccin para el ao venidero a fin de obtener financiamiento. El presidente est fuertemente comprometido al
crecimiento continuo de la compaa, y segn los indicadores del mercado hay una demanda relativamente fuerte del
17 en Finlandia y del 34 en la mayora de los otros mercados nacionales. La tabla 1 muestra las ventas de los aos anterior y presente, y la tabla 2 muestra las ganancias del ao
en curso.
El principal problema en la elaboracin del plan para el
ao entrante es el de determinar el precio de cada velero en
cada mercado. En los aos previos, Joemarin ha fijado los
precios en marcos finlandeses, desde la fbrica. Ahora, la administracin est convencida de que tendr que cambiar las
condiciones de los precios a fin de competir en los mercados de otros pases. Por tanto, la compaa ha decidido ofrecer a los consumidores de otros pases precios CIF en la moneda de esos pases. Espera aprovechar los transbordadores
entre Finlandia y Suecia, Dinamarca y Alemania, para ver si
el nuevo sistema de precios es ms competitivo.
Joemarin tambin quiere asegurar a sus agentes e importadores que los precios sigan en vigor durante todo el ao,
pero el gerente de finanzas est preocupado por la posible
volatilidad del tipo de cambio debido a las diversas tasas de
inflacin en los pases mercado. La tabla 3 muestra los tipos
de cambio actuales, las tasas esperadas de inflacin y los costos estimados para embarcar el Joemarin 36 a Estocolmo y
el Joemarin 29 y 34 a las marinas de otros pases.
Otra dificultad en la fijacin del precio de la lnea de productos de Joemarin es la fijacin de un precio para el 29 de
modo que refleje su valor pero no reduzca las ventas del 34.
Hay tres escuelas de pensamiento sobre la fijacin del precio de los veleros con motor. La teora predominante es
que el precio es una funcin de la eslora del velero. Varias
personas, por otro lado, piensan que el peso del velero es un

10

Parte Dos CASOS

TA B L A

Ventas de Joemarin
AO PASADO

J/M-17
J/M-29
J/M-34
J/M-36

CANTIDAD

PRECIO
PROMEDIOa

200

30
4

27,000

324,000
189,000

PRESENTE AO
INGRESOS

CANTIDAD

PRECIO
PROMEDIOa

5,400,000

9,720,000
756,000
15,876,000

240

36
5

29,700

356,000
207,900

INGRESOS

7,128,000

12,830,000
1,039,500
20,997,900

Todos los precios son del fabricante; los precios e ingresos estn en marcos finlandeses: 1.00 marco finlands = U.S. $0.185.

TA B L A

Ganancias de Joemarin para el presente ao

Ingresos de ventas
Costos variables (mano de obra directa y materiales)
Costos fijos:
Produccin (instalaciones, salarios de administracin
de produccin)
Costos del diseo del producto (salarios, prototipos,
pruebas, consultores)
Costos de administracin (salarios, seguros, gastos
de oficina)
Costos de marketing (salarios, anuncios, exhibiciones,
promocin de ventas, viajes)
Total de costos fijos
Ganancias previas a impuestos

EN MARCOS
FINLANDESES

COMO
PORCENTAJE
DE VENTAS

20,790,000a
13,510,000

65.0%

945,000

4.5

1,323,000

6.4

648,000

3.1

2,284,000
5,200,000
2,080,000

11.0
25.0%
10.0

Todos los precios son del fabricante; los precios e ingresos estn en marcos finlandeses: 1.00 marco finlands = U.S. $0.185.

TA B L A

Costos para embarcar el Joemarin 36 a Suecia, y para el Joemarin 29 y 34 a otros pases

PAS

ACTUAL TIPO DE CAMBIO

EN MARCOS FINLANDESES

TASA
ESPERADA
DE INFLACIN

Dinamarca
Francia
Holanda
Suecia
Reino Unido
Alemania
Finlandia

corona danesa 0.628

franco francs 0.778
florn holands 2.015
corona sueca 0.725
libra esterlina 8.308
marco alemn 2.204

12%
10
9
12
14
7
12

COSTOS ESTIMADOS DE
EMBARQUE Y SEGURO
POR VELERO (EN
MARCOS FINLANDESES)

13,500
19,000
17,000
10,000
22,000
17,000

 Joemarin Oy

FIGURA

11

Precio de menudeo en el mercado europeo de yates veleros

en funcin de eslora

Escala de precios $0-$50,000

Con motor auxiliar

Sin motor auxiliar

Precio (en miles)

o Precio por encima de $50,000

Eslora (metros)
NOTA: Todos los yates a la derecha de la lnea continua gruesa tienen un precio por encima de $50,000.

criterio mucho ms preciso. La tercera opinin sostiene

que el precio es una funcin de las caractersticas y equipo especiales. La figura 3, que elabor una empresa suiza de

investigacin de mercados, muestra la relacin entre los actuales precios a menudeo y la eslora de los nuevos veleros
con motor en el mercado europeo occidental.

12

Parte Dos CASOS

P R E G U N TA S PA R A D I S C U S I N
1. Determine el precio de venta ptimo del fabricante en el

4. Determine los precios CIF, en las monedas de otros pases,

mercado finlands para los cuatro veleros de Joemarin en

el ao entrante.
2. Determine los precios CIF para el Joemarin 36 al consumidor
final en Suecia en el ao entrante. La comisin del agente es
de 15% del precio de venta final, y el precio de venta final debe estar en coronas suecas.
3. Recomiende un plan de accin para la compaa en el caso
del Joemarin 36.

del Joemarin 29 y 34, a los importadores de Dinamarca,

Francia, Holanda, Reino Unido y Alemania, para el ao
entrante.
5. Elabore un plan de marketing y produccin para la compaa en el ao entrante. Qu pasos puede dar la compaa
para asegurar que el plan satisfaga la demanda de sus productos en los mercados de otros pases?

Arquitectos y
planeadores
de
Sperry/MacLennan

n agosto de 1988, Mitch Brooks, socio

menor y director de Sperry/MacLennan (S/M), un despacho
de arquitectos de Dartmouth, Nueva Escocia, que se especializa en instalaciones de recreo, elaboraba un plan para
exportar los servicios de la empresa. Su intencin era presentarlo a los otros directores en su reunin de la primera
semana de octubre. El mercado regional de servicios de arquitectura daba ciertas seales de desaceleracin, y S/M se
dio cuenta de que tendra que encontrar nuevos mercados.
Como Sheila Sperry, la gerenta de oficina y una de los directores, afirm en una reunin: Tenemos que ir ms all de
nuestro propio patio. Despus de todo, slo podemos construir en l X cantidad de albercas.

Acerca de la compaa
Drew Sperry, uno de los socios mayores de S/M, form la
compaa en 1972 como el despacho de un arquitecto. Despus de graduarse del Technical College de Nueva Escocia
(hoy Technical University de Nueva Escocia) en 1966, trabaj seis aos para Robert J. Flinn, antes de decidirse a comenzar su propio negocio. En ese entonces, ya haba establecido
una clientela leal y una reputacin como buen arquitecto y
planeador. En el primer ao, el negocio prosper, en parte,
gracias a un contrato con el Departamento de Turismo de la
provincia de la Isla Prncipe Eduardo, para planear los parques y disear las instalaciones de los parques, desde mobiliario hasta centros interpretativos. Al fin del primer ao, la
compaa se incorpor con el nombre de H. Drew Sperry
and Associates; para ese momento, Sperry ya haba empleado a tres arquitectos, un dibujante y un secretario. Uno de
los arquitectos era John MacLennan, quien despus lleg a
ser socio mayor de Sperry/MacLennan.
FUENTE:

La Dra. Mary R. Brooks, de la universidad Dalhousie, elabor este caso para estimular la discusin del saln de clase y no para ilustrar el
manejo eficaz o ineficaz de una situacin administrativa. Se agradece la

En los aos setenta, el despacho creci rpidamente al

ritmo de la expansin de la economa local, no obstante la
fuerte competencia del mercado de servicios de arquitectura. Del programa de arquitectura del Technical College de
Nueva Escocia (TUNS) se matriculaban ms arquitectos que
queran permanecer en las (provincias) Martimas de lo
que la economa poda ocupar. Otra causa de la fuerte
competencia era la percepcin que las empresas y el gobierno tenan de la regin, crean que para obtener lo mejor, era
necesario ir a Toronto o Nueva York. El mayor reto de la
compaa en esa poca fue persuadir a las autoridades locales de que no era necesario ir al centro de Canad para
obtener servicios de arquitectura de primera lnea.
Cuando la generacin sesentera entr al mercado de vivienda, se gener ms que suficiente actividad para hacer
prosperar el despacho de Sperry, que ya en 1979 contaba
con 15 empleados y sucursales en Charlottetown y Fredericton. Estableci las sucursales para tener una presencia en el
mercado local y cumplir con requisitos de licenciamiento en
un tiempo de crecimiento agresivo. La sucursal de Charlottetown llevaba el nombre de Allison & Sperry Associates,
con el socio Jim Allison, y la de Fredericton tuvo a cargo al
socio Peter Fellows.
Pero el crecimiento no dur. A inicios de los aos ochenta, la industria tuvo dificultades y muchos despachos de
arquitectos no pudieron seguir en el negocio durante la recesin de 1981-1982. S/M tuvo que reducir en gran medida
el personal y cerrar las sucursales. Con problemas financieros y habiendo terminado un centro deportivo cvico multiusos, el Dartmouth Sportsplex, la compaa entr a un concurso de diseo de un centro acutico en Saint-John, Nuevo
Brunswick. Tena que ganar o cerrar el negocio. La compaa despidi a todos menos los tres socios: Drew, Sheila
Sperry y John MacLennan. No obstante, un dibujante y un
ayuda de la Secretara de Estado, Programa de Estudios Canadienses, en la
elaboracin del caso. Derechos reservados 1990 por Mary R. Brooks.
Reimpreso con permiso.

13

14

Parte Dos CASOS

secretario se negaron a irse y trabajaron unos meses sin paga con la esperanza de que ganara la compaa; hoy en da
an se les estima su fe en ella.
Su persistencia y fe fueron recompensadas. En 1983,
Sperry gan el contrato para el centro acutico de los Juegos Canadienses que iban a celebrarse en Saint-John. Los
clientes queran construir un nuevo centro acutico que
fuera la sede del evento y despus funcionara como centro
comunitario autosuficiente. El centro tena que dar una
imagen de pensamiento avanzado al mundo y ser eje del
plan de renovacin urbana. Por eso, era imprescindible
que el centro cumpliera con todos los requisitos tcnicos
de la competencia y que el diseo incluyera elementos de
renovacin para su posterior conversin en centro comunitario con un nuevo elemento de diseo de Sperry, la
playa bajo techo. La Sociedad de los Juegos Canadienses
de Saint-John decidi contratar a Sperry y qued muy
complacida con el edificio, en especial porque ste recibi
dos premios de diseo en 1985: el Premio de Edificio de
Mrito por su diseo sobresaliente, de Athletics Business,
y el Premio de Edificio de Excelencia del Departamento de
Parques y Recreo de Canad. Sperry obtuvo un reconocimiento internacional en el campo de centros deportivos y
gan una reputacin como buena compaa de diseo de
centros deportivos.
Desde el comienzo, la compaa se emocionaba y se diverta con el trabajo de centros deportivos. Sheila Sperry
dijo que esos clientes quieren que seamos innovadores y
nuevos. Es un sueo para un arquitecto porque le da la
oportunidad de utilizar muchas formas y colores y la luz natural. Es un medio muy estimulante donde trabajar. Por
tanto, en 1984 decidieron centrar la publicidad en ese campo y consolidar su imagen de diseador de albercas con
una exclusiva sociedad con Creative Aquatics. El programa
acutico y la experiencia de operaciones tcnicas (materiales, sistemas, tratamiento de agua, seguridad y as por el estilo) de Creative Aquatics complementaron la experiencia de
diseo y planeacin de Sperry.
En 1984, la industria de construccin volvi a prosperar;
las reducidas tasas de inters prendieron un miniauge de
construccin, lo que tuvo a todo mundo ocupado de 1984 a
1987. Jim Reardon ingres a la empresa en 1983 y pronto
adquiri experiencia y conocimientos que facilitaron el paso de la compaa por la inevitable expansin. John MacLennan, entonces ya socio mayor de la compaa, quera desarrollar una base en el gran mercado de Toronto y establecer
una oficina ah. Jim Reardon asumi las actividades de John
con muy poca dificultad, pues ya haba trabajado de cerca con
l en el rea de centros de recreo del negocio. Reardon lleg
a ser socio menor en 1986.
Cuando John MacLennan se estableci en Toronto en
1985, la compaa cambi de nombre a Sperry-MacLennan
con la esperanza de usar el nombre para ambas oficinas.
No obstante, la Asociacin de Arquitectos de Ontario fall

que no poda incluir Sperry en el nombre porque Drew

Sperry no era residente de Ontario, y la oficina de Toronto tuvo que operar con el nombre de MacLennan Architects. Paso a paso, la oficina de Toronto lleg a ser autosuficiente y la compaa entr en una nueva etapa de
crecimiento.
Mitch Brooks ingres al despacho en 1987. Se titul en
TUNS en 1975 y fue uno de los pocos miembros de su clase que intent hacer negocios en Halifax. La decisin de
aceptar a Brooks como socio, si bien menor, se debi a la
compatibilidad. Brooks era un buen arquitecto de produccin y las obras a su cargo se realizaron a tiempo y dentro
del presupuesto, un factor compatible con la orientacin de
Sperry/MacLennan al servicio para el cliente. La compaa
tuvo ingresos de aproximadamente $1.2 millones en el ao
fiscal de 1987 por concepto de cobros de servicios; no obstante, los salarios fueron un gasto fuerte y las ganancias
netas (despus de pagar impuestos pero antes de pagar los
bonos para los empleados) constituyeron solamente 4.5%
de los ingresos.
A fines de agosto, cuando la temperatura comenzaba a
bajar, Mitch Brooks contemplaba una nueva tarea: hacer
planes para las actividades del invierno. La compaa tena
una firme reputacin en el mercado canadiense de centros
deportivos. Haba completado o tena en obra cinco complejos deportivos en las Martimas y cinco en Ontario y tres
centros ms estn en la etapa del diseo. Haba recibido ms
premios, y esa maana Drew recibi la noticia de su ltimo
premio: el Gran Premio de Canadian Architect de $10,000
por el Centro Comunitario y Acutico del Gran Ro cerca de
Kitchener, Ontario. Es un premio muy prestigioso porque lo
dan los compaeros arquitectos en reconocimiento de excelencia en diseo. La semana pasada, Sheila Sperry haba recibido la noticia de que la YM-YWCA de Amherst, Nueva
Escocia haba recibido la Medalla de Oro Nacional de Albercas y Balnearios de Amrica por diseo de albercas, sobre
los concursantes de Francia y Mxico, lo que le mereci un
reconocimiento internacional. Mitch Brooks se entusiasm
con la tarea. Con 19 empleados ocupados y un competidor
en la costa oeste, decidieron esa maana que ya era hora de
estudiar la posibilidad de exportar su experiencia ganada
con grandes esfuerzos.

La industria de arquitectura
Para practicar la arquitectura en Canad, el arquitecto tiene
que graduarse de una escuela acreditada y cumplir un tiempo
de aprendiz con un arquitecto con licencia, en que tiene que
aprender en la prctica todos los elementos de la profesin. Al
fin del aprendizaje, el arquitecto potencial tiene que pasar un
examen similar al que se requiere en Estados Unidos.
Los arquitectos reciben una licencia del gobierno provincial y las licencias no se transfieren tan fcilmente de una a
otra provincia. Existen diversos niveles de reciprocidad. Por

 La industria de arquitectura

eso, son comunes las coinversiones en el negocio. Para cruzar las fronteras provinciales, los despachos de arquitectos
de una provincia con frecuencia hacen una coinversin con
una compaa local. Por ejemplo, la conocida compaa de
diseo de Arthur Erikson de Vancouver/Toronto participa
con frecuencia en coinversiones con arquitectos de produccin locales, como en el caso del diseo de la nueva
Biblioteca de Derecho Sir James Dunn en el plantel de la
universidad Dalhousie en Halifax.
En Estados Unidos, los arquitectos canadienses son muy
respetados. All, el principal obstculo a sus labores son las
leyes migratorias, que limitan el movimiento de los empleados y dificultan la obtencin de contratos. El Tratado de
Libre Comercio y el acuerdo de reciprocidad que firmaron
el Instituto Estadounidense de Arquitectos y el Real Instituto de Arquitectura de Canad, un grupo voluntario que
representa las asociaciones provinciales, eliminarn estas
polticas.
Como a los arquitectos de Nueva Escocia les est prohibido, por tica, anunciar sus servicios, la mejor publicidad
del arquitecto es una buena obra, bien hecha y bien recibida. La asociacin provincial (la Asociacin de Arquitectos de
Nueva EscociaNSAA) proporcionar a los clientes potenciales informacin bsica sobre las compaas con licencia,
su rea de especializacin, etc. Las normas de la NSAA limitan
el marketing a anuncios de nuevos socios, presentaciones a
potenciales clientes meta, anuncios del tamao de una tarjeta de presentacin y participaciones en actos de los medios
de comunicacin.
La asociacin provincial tambin proporciona una tabla
de tarifas mnimas, si bien muchos clientes consideran que
son lo mximo que deben de pagar. Aunque los arquitectos
quisieran pensar que el cliente decidir hacer negocios con
l porque estima sus obras anteriores, el precio del servicio
es, en muchos casos, lo que cuenta en la toma de la decisin.
Algunos urbanistas prefieren contratar los servicios a partir
de otra norma, no la tabla de tarifas, sino una cantidad global o un precio por metro cuadrado. Aunque la organizacin profesional no apoya la reduccin de tarifas, s es un
factor que influye en la obtencin de contratos, en particular en el caso de altas tasas de inters y un mercado lento de
construccin.
Como el producto de una compaa de arquitectura es
el servicio de disear un edificio, la comercializacin del
producto depende de la experiencia del arquitecto con una
categora particular de edificio. Por eso, es imprescindible
que el arquitecto convenza al cliente de que l o ella tiene la
experiencia y habilidad necesarias para realizar el proyecto y
completarlo de manera satisfactoria. S/M descubri que,
con sus grandes proyectos, es necesario dedicar un tiempo a
reunirse con el cliente en el lugar del proyecto pero que no
necesariamente tiene que hacer el diseo ah.
El proceso de comercializar los servicios de arquitectura
es una de las ideas de marketing. Por tanto, es imperativo
que el arquitecto y el cliente tengan los mismos objetivos y,

15

fundamentalmente, la misma visin. Aunque a veces el presupuesto del cliente restringe esa visin, una parte del proceso de marketing son las comunicaciones con el cliente para
asegurar que existan esos objetivos comunes.
Los arquitectos consiguen trabajo de diversas maneras.
Casi no existen los clientes que llegan en forma espontnea
al despacho en busca de servicios; la mayora de los contratos de S/M son producto de uno de los siguientes cinco
procesos:
1. Un cliente satisfecho da una recomendacin.
2. Se anuncia un concurso de diseo con jurado (S/M encontr que estas obras prestigiosas, si bien ofrecen
compensacin parcial de segundo lugar, no valen la
pena a excepcin de ganar, pues tienen elevados costos
y la compensacin a los concursantes de segundo lugar es muy baja. El segundo lugar es lo mismo que el
ltimo lugar. S/M gan en concursos el Dartmouth
Sportsplex y el Centro Acutico de Saint-John).
3. Un cliente publica una Licitacin de Propuestas o
Una Licitacin de Expresiones de Inters como primer paso de un proceso de seleccin formal. (S/M
evala estas oportunidades; a menos que tenga una
posibilidad de 75% de ganar el contrato, no vale la pena arriesgarse.)
4. Un potencial cliente invita a un nmero limitado de
empresas de arquitectura a presentar sus credenciales
como primer paso del proceso de seleccin formal.
(S/M ha elaborado un paquete de credenciales que
puede adaptar de acuerdo al cliente.)
5. S/M se entera de un potencial edificio y va en busca del
cliente y le presenta sus credenciales.
Los cuarto y quinto procesos son los ms comunes en el
caso de edificios para instituciones y grandes corporaciones.
Como los compradores primarios de los centros deportivos
tienden a ser municipios o instituciones educativas, por ese
camino S/M obtiene una parte sustancial de su trabajo. Aunque los concursos con jurado no son muy comunes, la posible publicidad que genera un contrato en tal proceso es
importante para S/M. La compaa ha encontrado que la
obtencin de un contrato depende con frecuencia de los criterios del cliente y de la situacin del mercado local en ese
momento, sin un claro patrn para una clase especfica de
edificio.
Despus de que el arquitecto firma el contrato, se reunir varias veces con el cliente a medida que evoluciona el
concepto y elabora los dibujos y caractersticas. En el caso
de un gran centro deportivo, a veces son necesarios cientos de horas de reuniones. Segn la categora del proyecto,
las reuniones con el cliente se celebran cada semana o cada
dos semanas; durante la elaboracin de los dibujos de trabajo y caractersticas para un edificio complejo, a veces se
celebran reuniones dos veces al da. Por tanto, el contacto
constante con el cliente es una parte tan importante del servicio que los dibujos, caractersticas y supervisin del sitio

16

Parte Dos CASOS

y, en los hechos, puede constituir el factor principal para obtener futuros contratos.
Los urbanistas de Nueva Escocia no son compradores leales, pues cambian de arquitecto con casi cada proyecto grande. No obstante, los arquitectos tienden a pensar que la lealtad
del comprador es mayor de lo que en realidad es. Por eso, S/M
evala minuciosamente a cada comprador, con un inters en
aquellos que pueden comprar un producto de primera calidad. La filosofa de S/M es proporcionar productos de calidad con servicio de calidad para clientes de calidad, y as
disear edificios que aumenten el prestigio de la compaa.

La oportunidad
En 1987, el Departamento de Asuntos Externos y el Real Instituto de Arquitectura de Canad encomendaron un estudio
de las oportunidades de exportacin para los arquitectos con
la premisa de que sera posible realizar libre comercio en servicios de arquitectura bajo el Tratado de Libre Comercio. El
estudio, titulado Precisin, planeacin y perseverancia: la exportacin de servicios de arquitectura a Estados Unidos, identific ocho nichos para los arquitectos canadienses en el mercado estadounidense, uno de los cuales eran los centros
educativos, en particular instituciones preuniversitarias.
El nicho, que Brooks consideraba que tuviera la mayor
compatibilidad con la experiencia de S/M, lo controlan los gobiernos de los estados y las organizaciones privadas. Es sabido
que las universidades no son muy leales a compaas locales y
por eso constituyen un potencial mercado. El estudio dijo que
las instituciones preuniversitarias requieren de habilidad de
diseo y administracin, sea cual fuere la fuente. Identific las
instalaciones atlticas como posible nicho de los arquitectos
con experiencia en el diseo de proyectos multiusos. Por ltimo, el estudio concluy: En el caso de la mayora de las instituciones de educacin superior, existe un cmulo de requisitos de nuevas construcciones y mantenimiento capital.
Adems de esos factores, el estudio seal otros factores
que Brooks consideraba eran de importancia:
1. Per cpita, Estados Unidos tiene 30% menos compaas de arquitectura que Canad.
2. El mercado comparte muchos valores y prcticas de
trabajo canadienses.
3. Comienza a invertirse la tendencia de la poblacin a
mudarse del noreste al sur.
4. Los estadounidenses estn exigiendo mejores edificios.
Aunque Brooks sabe que las compaas canadienses siempre han tenido una buena reputacin a nivel internacional
por la calidad de sus obras, se preocupa de que, en comparacin con las empresas canadienses, las estadounidenses estn
muy adelantadas en el uso del CADD (diseo y dibujo asistido por computadora) en el campo de diseo conceptual hasta la administracin de obras. S/M, a pesar de sus mejores intenciones, no pudo dominar el CADD pero est en el proceso

de solicitar a la Agencia Canadiense Atlntica de Oportunidades una ayuda financiera para cambiar al CADD.
Por ltimo, el estudio advierte que a veces son necesarias
coinversiones con una empresa de arquitectura estadounidense pero tambin es importante investigar en forma activa la
red de administradores de obras de la APPA (Asociacin de
Administradores de Plantas Fsicas de las Universidades y
Colegios).
Con el libre comercio, los arquitectos podrn comercializar libremente sus servicios. Podrn viajar a Estados Unidos
y establecer despachos sin tener que solicitar credenciales al
Instituto Estadounidense de Arquitectos; mientras que sean
miembros de sus respectivas asociaciones provinciales y hayan pasado los exmenes de licenciamiento provinciales y
requisitos de aprendizaje, podrn viajar y trabajar en Estados Unidos e importar el personal que requieran.

Dnde empezar?
En una reunin en Halifax en enero de 1988, el Departamento de Asuntos Externos seal que el comercio de servicios de
arquitectura en Estados Unidos iba a representar un beneficio positivo del Tratado de Libre Comercio que estaba por entrar en vigor en enero de 1989. En respuesta, S/M ha elegido
a Nueva Inglaterra para una campaa de expansin debido a
la cercana geogrfica a su base en la regin de Halifax/Dartmouth y a la densidad demogrfica y condiciones climatolgicas similares. Por otro lado, con toda la propaganda sobre el
libre comercio y el fuerte nfasis en Estados Unidos, Brooks
est muy preocupado de que la empresa pase por alto otros
mercados muy lucrativos para la experiencia de la empresa.
Como parte de su presentacin a la junta en octubre, quiere
identificar y evaluar otros posibles mercados para los servicios de S/M. Otras regiones de Estados Unidos o pases ricos
de Europa donde solan patrocinar centros de recreo y toman
en serio el diseo, podran representar mejores mercados de
exportacin, dados los buenos resultados de la empresa en el
mercado local y el reconocimiento internacional que gener
el premio de diseo por la obra de Amherst. Brooks considera que un objetivo aceptable sera disear dos centros deportivos al ao en un nuevo mercado.
Como parte de buscar pistas, Brooks tom en cuenta que
la tarifa de admisin a la APPA es de $575, lo que proporciona acceso a una lista de miembros una vez al ao. sa es slo
una fuente de pistas. Otra fuente de informacin es el Bur
del Censo del Departamento de Comercio estadounidense. Se
pregunta si hay otras posibles fuentes de informacin.
S/M espera tener muy buenos resultados en el mercado
de Nueva Inglaterra donde hay muchas pequeas universidades y colegios. Despus de una dcada de recortes presupuestales, jams ha habido tantas donaciones de corporaciones y apoyo financiero de egresados, y muchos planteles
tienen instalaciones deportivas obsoletas y con psimo mantenimiento. Por otro lado, Mitch Brooks no est seguro de

 Preguntas para discusin

que el mercado de Nueva Inglaterra sea el ptimo. Despus

de todo, un seminario sobre la exportacin al que asisti la
semana pasada seal que tal vez el mercado geogrfico ms

17

cercano o incluso el mercado de mayor cercana mental no

sea la mejor eleccin a largo plazo para maximizar las ganancias y/o la participacin del mercado.

P R E G U N TA S PA R A D I S C U S I N
1. Qu clases de informacin tendr que recoger Brooks antes
de poder empezar a evaluar el mercado de Nueva Inglaterra?
Formule unas preguntas que piensa son cruciales para su
evaluacin.
2. Cules criterios de eleccin, a su parecer, son importantes
para evaluar cualquier mercado alternativo? Cules parme-

tros preliminares del mercado son importantes para evaluar

las opciones globales de S/M?
3. Con la premisa de que S/M elija el mercado de Nueva Inglaterra, qu informacin necesitar para instrumentar
una estrategia de entrada?

Spectrum
Color
Systems,
Inc.

nthony Cordera, vicepresidente ejecutivo de Spectrum Color Systems, dio un suspiro al colgar el
telfono. La conversacin an le daba vueltas en la mente
mientras observaba los coloridos rboles otoales por la
ventana de su oficina. Cordera repas cada matiz de la conversacin que acababa de tener con Roberto Cortez, vicepresidente de las operaciones europeas de BASF International.
BASF haba sido un buen cliente de Spectrum, pero hoy
Cortez hablaba con desdn, acusando a Spectrum de prcticas dudosas en sus tratos con BASF. Cordera odiaba que
una relacin tan lucrativa se echara a perder, pero no vea
ninguna solucin. Al regresar a su escritorio, se preguntaba
si Spectrum pronto enfrentara sentimientos similares de
otros grandes clientes multinacionales. Al mismo tiempo,
sopesaba cmo tratar el problema en la prxima reunin de
la junta sin alarmar al presidente de la compaa y junta
de directores.

Historia
Spectrum Color Systems es una empresa industrial mediana con sede en el este de Estados Unidos. Se form en 1952
cuando Procter & Gamble (P&G) abord a Daniel Clark, un
cientfico del gobierno que trabajaba en tcnicas para medir
los aspectos de color y apariencia.
Procter & Gamble reconoci que sus consumidores tenan una percepcin de calidad relacionada con el color
de los productos. Para ofrecer coherencia a sus consumidores, P&G buscaba un proceso para estandarizar el color y
la apariencia de los productos que fabricaba. Clark resisti la
oferta de trabajar con P&G para construir una mquina que

FUENTE:

El profesor Michael R. Czinkota y el candidato a Maestra en Administracin de Empresas Marc S. Gross elaboraron este caso. Se agradece
el apoyo financiero del Departamento de Educacin estadounidense. Se
han cambiado algunos de los nombres para proteger intereses de propiedad. Michael R. Czinkota.

18

poda cuantificar los elementos del color, pero reconoci las

extensas aplicaciones comerciales de tal mquina. Clark form su propia compaa. Spectrum Color Systems inici con
la filosofa sencilla de proporcionar soluciones a los problemas del cliente relacionados con la medicin y control de los
atributos de color y apariencia. Las primeras mquinas se
desarrollaron bajo un contrato con P&G. Como el movimiento del control de calidad tuvo auge en todo el mundo
industrializado, la demanda de los productos de Spectrum
creci.
Spectrum Color Systems sigue siendo de propiedad particular; la familia Clark es propietaria mayoritaria y controla los derechos de votacin. En 1990, Daniel Clark falleci.
Su hijo, Paul, es el ejecutivo en jefe y presidente; administra
las ventas nacionales, finanzas y recursos humanos. Anthony
Cordera comenz a trabajar en Spectrum en 1985. Como
vicepresidente ejecutivo, es responsable de manufacturas,
ingeniera, ventas internacionales, embarques y recepcin.
Reporta directamente a Paul Clark.
La familia Clark retiene aproximadamente 55% de las
acciones de la compaa, entre ellas todas las acciones con
derecho a voto. El ejecutivo y el personal asociado participan en un plan de acciones de los empleados y, juntos, son
propietarios de 45% de las acciones.

Lnea de productos
Spectrum Color Systems fabrica y vende una amplia gama de
colormetros y espectrofotmetros. Las mquinas cuantifican los elementos del color y apariencia. Tales mediciones
son importantes, pero hacerlas no es fcil. Un colormetro
es el instrumento ms bsico; algunos modelos tienen un
precio de por lo menos $2,000. La mayora de los grandes
fabricantes elige los espectrofotmetros, que tienen una capacidad ms precisa de medicin, tienen un desempeo ptimo y ms opciones. En general, son sistemas integrados
que cuestan hasta $150,000.

 Equipo de ventas

Spectrum ofrece productos en lnea y productos de laboratorio. Disea los productos en lnea para servir en una lnea
de produccin, en que los productos pasan por debajo del
instrumento, el cual monitorea de manera constante la apariencia del producto. Fabrica los sistemas en operaciones de
lote y los adapta segn las necesidades del cliente. Por lo comn, los elementos especiales sirven aplicaciones especficas
del usuario y abarcan equipos tales como digitalizadoras pticas mviles que miden la variacin lateral del color as como
programas de computacin para satisfacer las necesidades de
industrias especficas. Fabric los primeros instrumentos en
los aos cincuenta; stos proporcionaron a los usuarios con
valores numricos por medio de un monitor rudimentario y
sistema de impresin de tinta con una demora de 15 a 30 segundos entre el acto de medicin y el resultado numrico.
Hoy, todos los productos de la compaa se controlan con
programas de computacin orientados al usuario que monitorean las tendencias del color a lo largo del proceso de produccin y dan resultados en tiempo real. El cliente utiliza los
productos de laboratorio cuando toma una muestra de la lnea de produccin y la lleva al instrumento para su medicin.
Los instrumentos de Spectrum se utilizan en una amplia
gama de industrias. Las grandes compaas de productos
alimenticios miden el color de los productos y del empaque
para asegurar su uniformidad. Las compaas de pintura
compran los instrumentos para igualar colores y arriendan
el equipo a las tiendas de pintura. Las compaas automotrices utilizan los productos para asegurar que la tela del interior, las molduras de plstico y la pintura exterior tengan
el mismo color. Algunas compaas han obligado a los proveedores a proporcionar un balance de la variacin del color con cada embarque. Hace poco, Spectrum vendi algunos aparatos a una gran panificadora que hornea los bollos
para McDonalds. Esta ltima haba estipulado en el contrato que no slo se deba producir los bollos a tiempo sino
con ciertas caractersticas de color. La panificadora pidi
ayuda a Spectrum a fin de satisfacer las normas de color.
Un gran fabricante y proveedor de mezclilla (lona para
jeans) utiliza el espectrofotmetro Color-Probe de Spectrum en su operacin de teido para medir y clasificar el color de cada hilo de la mezclilla; tiene un enorme impacto
porque se fabrican millones de metros de mezclilla y el precio flucta de manera importante segn el color.

19

res: Color Systems (CS), de Estados Unidos, con $35 millones de ventas al ao, e International Color, del Reino Unido,
con $20 millones de ventas al ao. Dos compaas pequeas
ocupan la tercera y cuarta posiciones de participacin del
mercado; Speare tiene aproximadamente $12 millones de
ventas al ao y Scientific Color genera aproximadamente $9
millones de ventas al ao (vase la figura 1).
Aunque Color Value International tiene casi 50% de participacin del mercado mundial, Cordera piensa que Spectrum
ahora tiene una ventana de oportunidad nica. La confusin
que gener la fusin de las tres compaas y la prdida de
buena voluntad con el cambio de nombre de CS, una marca
bien establecida y respetada, a Color Value International, le
dieron a Spectrum una ventaja de ventas. Adems, Spectrum
entr al mercado de igualacin y formulacin de colores, una
de las lneas de productos ms lucrativas de Color Value. Para obtener una participacin del mercado estadounidense, la
administracin de Spectrum decidi convertirse en vendedor
de bajo precio y ofrecer sus nuevas mquinas y programas de
computacin de igualacin de colores a la mitad del precio
de la competencia. El tpico espectrofotmetro de Color Value International tiene un precio de $50,000, pero Spectrum
ofreci una mquina ms sencilla a $25,000. Para seguir en la
competencia, Color Value International tuvo que reducir en
forma drstica sus precios para competir con Spectrum, y as
recort en gran medida sus ganancias.

Expansin internacional
En los aos cincuenta y sesenta, la administracin de Spectrum dedic la mayor parte de su tiempo a la fabricacin de
instrumentos y a embarcarlos para satisfacer la demanda, y
no elabor una estrategia para expandir sus operaciones en
los mercados nacional e internacional. Su expansin en los
mercados internacionales dio resultados a pesar de no tener
un plan estratgico.
En los primeros das, Spectrum simplemente responda a
los pedidos de grandes compaas como Procter & Gamble
para surtir instrumentos a subsidiarias en el exterior. Despus de conocer y aprender el negocio de exportacin, los
Clark decidieron vender activamente en Europa. En 1984,
las ventas internacionales constituan una cuarta parte de las
ventas de la corporacin. En 1992, tenan una participacin
de una tercera parte.

La competencia
El mercado de medidores de color y apariencia es un nicho
de mercado de aproximadamente $130 millones a $140 millones de ventas anuales en el mundo. Spectrum ha tenido
un promedio de ingresos de ventas al menudeo y mayoreo
de $20 millones al ao en los ltimos tres aos, el segundo
lugar de participacin del mercado. La industria se concentr en 1990 cuando Color Value, una empresa suiza con $5
a $10 millones de ingresos de ventas al ao, decidi dominar el negocio del color. Color Value International, propiedad de una gran cervecera suiza, compr a dos competido-

Equipo de ventas
Desde su formacin, la compaa contrataba a agentes de
ventas independientes en el mercado nacional; en 1986
cambi de plan: estableci un equipo de ventas interno.
Cordera, con su experiencia en marketing, organiz el equipo de ventas nacional a fin de tener un control ms directo
sobre las estrategias de marketing y ventas. Despus de hacer
visitas a varias oficinas de agentes, Cordera comenz a calcular el costo real de mantener tal relacin de ventas. Trabaj

20

Parte Dos CASOS

FIGURA

Concentracin de la industria del color

Spectrum
Color Systems
14.3%

Antes de 1990

CS
25%

IC
14.3%

Speare
8.6%

Color Value
International
7.1%

Otras compaas
24.3%

Scientific
6.4%

Color Value
International
46.4%

Despus de 1990

Spectrum
Color Systems
14.3%

Otras compaas
24.3%

Speare
8.6%

Scientific
6.4%

de cerca con Bob Holland, el jefe de finanzas de la compaa, para cuantificar ciertos costos ocultos e intangibles de
la relacin de agente. Spectrum dedic importantes recursos
para atraer el tiempo y la atencin de los agentes hacia sus
productos y proporcion todo el apoyo tcnico porque pocos agentes tenan conocimientos tcnicos. Adems, aunque
Spectrum era responsable de cobrar a los clientes y pagaba
15% del precio de venta como comisin al agente, no tuvo

acceso a las listas de usuarios finales ni de las personas que

tomaban las decisiones en la organizacin del cliente. Spectrum es una compaa orientada a aplicaciones; por ende, el
acceso a los que toman las decisiones y a los usuarios finales
en las organizaciones del cliente proporciona valiosa informacin para el desarrollo de productos y ventas de aplicaciones transferibles a actuales y futuros clientes. Un detallado
anlisis financiero compar el costo real de utilizar los agentes

 Desarrollo de un equipo internacional de ventas directas

de ventas y el costo anticipado de un equipo de ventas interno. El anlisis indic que Spectrum podra aumentar las
ventas, reducir costos y aumentar el control desarrollando
su propio equipo de ventas.
Para realizar ventas en el mercado internacional, Spectrum an dependa sobre todo de distribuidores independientes. Spectrum venda los instrumentos directamente a
los distribuidores al precio de mayoreo. Hizo las cobranzas
a los distribuidores con condiciones netas a un plazo de 30
das. Proporcion a los distribuidores folletos de ventas y
manuales en ingls. Los distribuidores tradujeron los folletos segn sus necesidades.
En los das iniciales, Spectrum elega a los distribuidores
en gran parte al azar. Los distribuidores de otros productos
se enteraban de Spectrum y enviaban cartas a los Clark en
que expresaban un inters en distribuir los instrumentos.
Los Clark invitaban al distribuidor a Estados Unidos para
ver los productos y recibir capacitacin en sus operaciones
y convertirse en distribuidor de la compaa. Hoy, Spectrum
tiene distribuidores en todo el mundo y una profunda penetracin del mercado de Europa y el Lejano Oriente. Aunque los productos de la compaa han tenido una constante demanda internacional, sigue teniendo problemas con los
distribuidores internacionales.
En 1984, el nico distribuidor francs de Spectrum, Gerard Bieux, de repente cerr sus operaciones por razones
mdicas. Bieux mantena en reserva sus operaciones de ventas y por eso no mantena listas de clientes ni registros de
ventas. No qued nadie que pudiera llenar el vaco; la administracin de Spectrum tuvo que comenzar de nuevo a forjar la distribucin en Francia.
Cordera ha dedicado mucho tiempo a localizar a otro
distribuidor francs y forjar una relacin lucrativa. La relacin funcion para Spectrum hasta 1990, cuando un importante competidor compr al distribuidor. De nuevo, Cordera qued sin representacin francesa para los instrumentos.
Cordera se dio cuenta de que el proceso de seleccin de
un distribuidor era crucial para la expansin internacional
de la compaa y decidi asumir una orientacin ms proactiva en la seleccin de distribuidores. Trabaj de cerca con
Holland para formular criterios de seleccin de distribuidores a partir de la estabilidad financiera, los programas formales de capacitacin y los objetivos financieros. Adems, insisti en que todos los distribuidores tuvieran tcnicos de
mantenimiento capacitados en la casa matriz estadounidense. El distribuidor tena que cubrir el pasaje por avin del
tcnico y Spectrum cubra alimentos, hospedaje y capacitacin. Spectrum no aplicaba la estrategia tanto por razones financieras sino para obligar al distribuidor a comprometerse
en lo financiero y en lo emocional a vender los productos.
Con la organizacin del equipo de ventas directas nacional, Cordera decidi que de luchar por forjar una presencia
internacional, Spectrum tendra que dar pasos hacia la formacin de un equipo internacional de ventas directas. En
1991, Spectrum abri su primera oficina de ventas europea
en Pars. En 1992, abri una oficina en Alemania.

21

Desarrollo de un equipo internacional

de ventas directas
A pesar de los detallados planes, el establecimiento del presupuesto y el anlisis de estrategias previo a la apertura de
las oficinas europeas, cada una tuvo prdidas netas en el primer ao de operaciones. Cordera consult con grandes empresas de contabilidad en Francia y Alemania para conocer
las leyes de negocios europeas y elaborar proyecciones presupuestarias en el primer ao. Adems, la administracin de
Spectrum pidi informacin al Departamento de Desarrollo Econmico de su estado sobre impuestos, embarques
internacionales, permisos de trabajo y restricciones migratorias para ciudadanos estadounidenses que trabajan en el
exterior. A pesar de sus labores, la combinacin de los costos de operacin, que superaron los clculos de Spectrum, y
un bajo nivel de ventas relacionado con la recesin europea,
gener prdidas de primer ao en Francia y Alemania.
Las diferencias culturales contribuyeron a los altos costos.
A diferencia del equipo de ventas estadounidense, en que la
mayor parte de la compensacin a los representantes de
ventas consta de comisiones, tradicionalmente los representantes de ventas europeos reciben altos salarios y comisiones
ms bien bajas. Adems, los empleados reciben un bono
anual equivalente a un mes de salario sin importar su desempeo. Los empleados despedidos pueden recibir un pago de
liquidacin de hasta un ao de salario segn la antigedad
de la relacin y el puesto que ocupen en la compaa. Los
gerentes medios y altos esperan disponer de un automvil
de la compaa, cosa que la administracin de Spectrum
acept con muchos problemas, pues ni Cordera ni Clark
disponan de un automvil de la compaa. A pesar de su
inconformidad, Cordera acept proporcionar estos beneficios porque pensaba que era importante atraer a empleados
de alta calidad para las nuevas oficinas. Los contratos de empleo de largo plazo que se requieren en Europa estipularon
todos estos beneficios.
Pronto, surgieron dificultades con el representante de
ventas en Pars. En la contratacin de personal para la oficina parisiense, Cordera, en gran parte por querer tener a un
vendedor trabajando ya en Francia, opt por un individuo
quien, si bien tena las mejores credenciales, no tena la audacia, orientacin de ventas y habilidad tcnica necesarias
para el puesto. Cordera se decepcion con el desempeo del
representante de ventas pero descubri que el proceso para
despedirlo era tardado y arduo. Spectrum comenz a trabajar con un abogado en Pars y proporcion al empleado un
documento por escrito que explicaba las razones de su desagrado y las metas de ventas que tendra que cumplir para
conservar el puesto. Al final, Spectrum tuvo que negociar un
costoso paquete de liquidacin.
Hoy, parece que las actividades internacionales ya estn en
marcha, con las dos oficinas en el exterior. La oficina parisiense tiene un director internacional de ventas, un representante

22

Parte Dos CASOS

de ventas, un tcnico de mantenimiento y dos secretarios.

Desde esa oficina, Spectrum realiza actividades de marketing,
ventas, instalacin y mantenimiento para Francia. La oficina
alemana tiene dos representantes de ventas, un secretario y un
tcnico de mantenimiento para el mercado alemn.
Para evitar futuros problemas de contratacin, Cordera
estableci un programa que lleva empleados claves de las
operaciones europeas a la casa matriz, con el propsito de
integrar esos individuos a la cultura corporativa de la compaa y generar una atmsfera de equipo. Cordera coment
al respecto: El fax y el telfono son equipos geniales, pero
nada comparables con una cena en que podemos sentarnos
a conversar en persona.

Compromiso a clientes europeos

En el pasado, la administracin haba comercializado los
mismos productos en todo el mundo. Con el tiempo, la
compaa reconoci que los mercados europeo y estadounidense tenan distintas necesidades y preferencias de equipo
y programas de computacin. Por ejemplo, los representantes de ventas con frecuencia encontraron que sus actividades de ventas trataban principalmente los programas de
computacin que acompaan los instrumentos, porque sa
es la parte que el cliente ve, toca y siente.
Para obtener buenos resultados en el mercado, la administracin decidi que era necesario disear productos para
satisfacer las necesidades de los clientes europeos. De las dos
opciones, la primera fue traducir los programas de computacin existentes y agregar los matices que pedan los europeos. La propuesta habra requerido mucho tiempo y capital.
La segunda opcin fue adquirir una compaa de software
en el exterior.
En 1991, Cordera localiz a una pequea compaa de programas en Suiza que ya tena productos en alemn, francs,
italiano y espaol que eran muy aplicables al sistema de Spectrum. Spectrum compr la compaa por $275,000. Adems
de la propiedad y los derechos de los programas, Spectrum
adquiri los servicios del fundador de la compaa, un activo
valioso, pues habla cinco idiomas y puede adaptar los programas de Spectrum segn las necesidades del mercado europeo.
Con el capital que haban generado sus operaciones, Spectrum Color Systems pag la adquisicin. En el pasado, la
administracin haba asumido una posicin conservadora
sobre el financiamiento. La orientacin se centra en la administracin del capital, de esforzarse por generar suficiente
capital para financiar cualquier expansin. Spectrum no hubiera hecho la adquisicin a menos que tuviera el capital.
Spectrum mantiene una lnea de crdito, pero hasta ahora no ha pedido prstamos para financiar su expansin. A
veces, la administracin pide prestado $500,000 de su lnea
de crdito, lo invierte en certificados de depsito de corto
plazo y amortiza el prstamo antes del fin de plazo, a fin de
mantener activa la cuenta.

Situacin de la decisin
En los dems mercados internacionales, Spectrum an utiliza distribuidores, lo que hace poco gener importantes
problemas. Cuando BASF International de Alemania compr un instrumento de la oficina alemana de Spectrum, recomend que su subsidiaria espaola comprara el mismo
instrumento. Cuando BASF recibi la factura del distribuidor espaol de Spectrum, el precio era ms de 50% mayor
que el que pag en Alemania. Desde luego, Cortez pensaba que de alguna manera Spectrum le sacaba provecho en
Espaa. No obstante, Spectrum puede hacer muy poco sobre
tales disparidades, pues segn los convenios con los distribuidores, stos compran los productos y determinan el alza
del precio por su cuenta. Adems, las reglas antimonopolio
de la Unin Europea prohben que Spectrum fije un precio
estndar para sus distribuidores.
En Italia y Espaa, este convenio con los distribuidores
es muy provechoso. Dada su orientacin hacia la administracin del capital, Spectrum duda en establecer operaciones directas en esos pases. Cordera piensa que sera difcil
administrar el capital con eficacia en Italia y Espaa, donde los vendedores a veces tienen que esperar seis meses o
un ao para recibir los pagos de los clientes. La ventaja de
vender por medio de distribuidores es que Spectrum puede cobrar a 30 o 45 das y el distribuidor tiene que esperar
el pago.

Estrategias futuras
En 1993, ambas oficinas europeas eran rentables. Con la
formacin del Mercado Comn Europeo, Spectrum poda
utilizar sus operaciones francesa y alemana como base para
expandirse en otros pases sin duplicar labores. Por ejemplo,
la empresa poda poner representantes de ventas directas en
todo el continente con el apoyo de los tcnicos de mantenimiento de la oficina central que viajaran a otros pases para realizar instalaciones y mantenimiento. Cordera an consideraba que las oficinas de ventas directas eran un proyecto
costoso y en cierto sentido riesgoso. Con su experiencia,
pensaba que tales oficinas tardaran al menos un ao en
llegar a ser autosuficientes y esas prdidas financieras generaran fricciones con el presidente y la junta directiva de
Spectrum. Por tanto, Cordera no estaba preparado para una
confrontacin directa con los distribuidores con el alza del
precio. Tema tener que establecer de manera prematura
otras oficinas de ventas directas y repetir o hasta agravar los
problemas que la compaa ya haba soportado.
Adems, las recientes fluctuaciones de los tipos de cambio entre el dlar estadounidense y las monedas europeas
haban reducido los mrgenes de las ventas de exportacin y
el capital disponible. La situacin amenazaba con retrasar la
expansin que tena planeada Cordera en el Lejano Oriente.

 Preguntas para discusin

En la actualidad, Spectrum vende por medio de los distribuidores en la cuenca del Pacfico y China, pero Cordera estaba en medio de negociar una coinversin en China. Cordera pensaba que para seguir expandindose en todo el mundo
y en especial en la cuenca del Pacfico, Spectrum tendra que
establecer una operacin mixta. Las diferencias culturales de

23

la cuenca del Pacfico parecan demasiado grandes como para que Spectrum las superara sola, as que Cordera buscaba
unir la tecnologa y la distribucin de ventas de Spectrum
con una compaa con capacidad de fabricacin semejante
a Spectrum.

P R E G U N TA S PA R A D I S C U S I N
1. Benefician o perjudican las actuales reglas de la UE a las
operaciones europeas de Spectrum Color Systems en materia
de la fijacin de los precios del distribuidor y ventas directas?
2. Cmo afectan las fluctuaciones del tipo de cambio a los
ingresos de Spectrum? Piensa que la administracin de
Spectrum preferira un dlar fuerte o dbil? Por qu?

3. Cmo debe responder la administracin de Spectrum a la

situacin con BASF?

4. Qu ha hecho Spectrum para satisfacer las distintas necesidades de los clientes de otros pases? Qu ms podra hacer
para satisfacerlos?

Rancho de
Cocodrilos
Otjiwarongo

n la incubadora calurosa y hmeda de

su rancho de cocodrilos en el pequeo pueblo namibiano
de Otjiwarongo, el Sr. van Dyk amontonaba, preocupado, en
un espacio reducido los cajones de plstico con 1,350 huevos de cocodrilo recin puestos. Ya era el 10 de diciembre de
1993, y l saba que tendra que expandir la incubadora y el
criadero del rancho de cocodrilos antes de enero de 1996, a
fin de tener suficiente espacio para atender al doble de la
cantidad actual de huevos que se esperaba en la temporada
de 1996.
Para financiar la expansin, el Sr. van Dyk esperaba conquistar un mercado estable y constante para su oferta de
pieles de cocodrilo. Con su experiencia limitada, no estaba
seguro cmo y dnde comenzar a exportar.
El Sr. van Dyk tambin sopesaba la opcin de exportar
productos procesados de piel de cocodrilo, como bolsos,
calzado y cinturones. Sin los recursos para construir su
propia curtidura, tendra que encontrar una planta de procesamiento y manufactura. Exista la posibilidad de mandar
hacer productos acabados para la exportacin en Sudfrica.
Al contemplar las opciones para financiar la expansin, el
Sr. van Dyk se acord de la propuesta de formar una sociedad que haba recibido de un inversionista de Europa quien
poda procesar las pieles en productos de calidad: durante
una visita en septiembre de 1993, un turista alemn mostr
inters en invertir en el rancho de cocodrilos del Sr. van
Dyk.

Daan Strauss, coordinador de Desarrollo de Pequeas Empresas del Instituto para la Capacitacin de Administradores y Lderes (IMLT), Namibia,
escribi este caso, en el marco del Proyecto ITC/PRODEC para Elevar la
Capacitacin de Negocios Internacionales en organismos africanos selectos. El autor elabor el caso para los programas de capacitacin y no con
el propsito de ilustrar el manejo correcto o incorrecto de situaciones de
negocios.
FUENTE: African Cases in International Business, Centro del Comercio Internacional y PRODEC, Ginebra, 1995.

Al salir de la incubadora al criadero, igualmente caluroso pero menos hmedo, donde criaba los cocodrilos recin
salidos del cascarn, el Sr. van Dyk saba que tena que emprender un plan mucho antes de la temporada de 1996.

Antecedentes
El Sr. van Dyk estableci el Rancho de Cocodrilos de Otjiwarongo en 1986. Anteriormente, operaba su propio centro
de servicio de motores y una panadera en Khorixas, un
pueblo en el norte de Namibia. Tambin criaba ovejas y ganado, pero debido a las sequas y frecuentes robos, abandon
las operaciones agropecuarias. Vendi sus negocios y tom
la decisin de establecer un rancho de cocodrilos porque se
consideraba un agricultor de corazn y porque le interesaba
el turismo. Hizo visitas a varios criaderos de cocodrilos en
Sudfrica y Botswana, donde hizo un estudio minucioso de
la cra de cocodrilos en 1985.
El Sr. van Dyk eligi a Otjiwarongo como ubicacin ideal.
El clima del lugar, caluroso durante los meses del verano y
clido en el invierno, favoreca la cra de cocodrilos. Estaba
ubicado en la principal ruta del turismo del pas, y poda encontrar una fuente constante de carne con que alimentar a
los cocodrilos, porque el matadero de reses local estaba dispuesto a proporcionarle becerros nonatos.
La cra de cocodrilos es un proyecto intensivo en capital. Se construyeron una incubadora y un criadero al lado
del patio de procreacin, para asegurar que los huevos pudieran incubarse y los cocodrilos pudieran criarse en condiciones ideales. En 1988, los edificios de la propiedad del
Sr. van Dyk tenan un valor de N$800,000. La proyeccin
del costo de la expansin propuesta era aproximadamente N$600,000(US$1.00 = N$3.60).
El Sr. van Dyk tambin construy una tienda de curiosidades a la entrada al rancho. En la tienda, haba diversos
productos de cocodrilo, tales como cascos de huevo, crneos
25

26

Parte Dos CASOS

y esqueletos, y calzado y cinturones de piel de cocodrilo que

haba mandando hacer en Sudfrica. El Sr. van Dyk y su esposa lamentaban el hecho de que no podan tener ms productos en la tienda, pero tuvieron que mantener el surtido
al mnimo debido a la falta de capital.
Desde que establecieron el rancho, el Sr. van Dyk y su
esposa haban estado invitando a los turistas al rancho en
Otjiwarongo, en los altos del norte de Namibia central. Llegaban un promedio de mil turistas al mes. Las entradas representaban un ingreso considerable antes de comenzar la
exportacin de las pieles en 1991. En 1993, los turistas todava aportaban N$6,000 al mes a los ingresos del Sr. van Dyk,
aunque la exportacin de las pieles de cocodrilo se haba
convertido en la principal fuente de ingresos.
La venta de carne de cocodrilo a los restaurantes de los
pueblos del pas generaba ms ingresos para el rancho. En
1993, el Sr. van Dyk vendi 1,100 kg de carne de cocodrilo.
Iba a matar 600 cocodrilos en 1994, y vender 15,000 kg de
carne. Haba una posibilidad de exportar la carne a Singapur, pero el distribuidor con que habl ah peda al menos
cuatro toneladas por embarque. Eso quera decir que el Sr.
van Dyk hubiera tenido que matar al menos 1,500 cocodrilos para llenar un contenedor de exportacin, lo que no fue
posible en 1993. Proyectaba el inicio de la exportacin de
carne para 1998.
El Sr. van Dyk era miembro de la Asociacin de Criaderos de Cocodrilos del Transvaal en Pretoria, Sudfrica. En
1991, obtuvo una licencia para comercializar especies en peligro de extincin a la CITES (Convencin sobre el Comercio Internacional de Especies de Flora y Fauna Silvestres en
Peligro de Extincin) en Lausana, Suiza, en que participan
112 pases de todo el mundo. Para exportar pieles de cocodrilo, es necesario ingresar a la CITES, pues la mayora de
las especies de cocodrilos estn en la lista de especies en peligro de extincin de la CITES.
Segn un artculo publicado en Industrie du cuir en Pars en febrero de 1992, se consideraba la cra como un buen
mtodo para preservar las especies que escaseaban y al mismo tiempo comercializar las pieles. Hay dos sistemas para
criar cocodrilos:

Ranchos, en particular en el sur de frica (en especial Zimbabwe), que tienden a criar cocodrilos del
Nilo. Toman los huevos en estado natural y cran los
cocodrilos en cautiverio hasta que tengan la medida
comercial de 1.5 a 2 metros. En ese momento, los
matan.
Granjas, las que en general manejan todo el ciclo de
reproduccin. Hay numerosas granjas en Tailandia y
Estados Unidos.

El artculo supona que 80% de las existencias de pieles

de cocodrilo en el mundo, de aproximadamente 400,000 al
ao, provena de las granjas. Haca diez aos, antes de la
aprobacin de leyes de proteccin de especies en peligro de

extincin en muchos pases, la cifra alcanzaba aproximadamente 2 millones de pieles al ao.

Cra de cocodrilos
El Sr. van Dyk compr por N$220,000 el grupo original de
49 cocodrilos adultos del Nilo a un granjero de Botswana en
1986. Guard los recin salidos del cascarn de los primeros
huevos y despus de pasar cuatro aos en el criadero, encerr las 58 hembras en un segundo patio de procreacin que
el Sr. van Dyk vena desarrollando desde 1987. Esperaba
que las hembras comenzaran a poner huevos en la temporada de 1996.
Tras adaptarse a su nuevo entorno, los cocodrilos adultos
iban poniendo ms huevos. El Sr. van Dyk incub los huevos con los siguientes resultados:
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993

58
364
488
540
630
705
936
1,050

salidos
salidos
salidos
salidos
salidos
salidos
salidos
salidos

de
de
de
de
de
de
de
de

71 huevos
408 huevos
530 huevos
630 huevos
714 huevos
838 huevos
1,273 huevos
1,356 huevos

Durante el periodo de fertilizacin, la temperatura afectaba la tasa de fertilidad de los huevos. En 1993, 12% de los
huevos qued sin fertilizar; en 1992 la cifra fue de 23%.
La cantidad de huevos que pona una hembra dependa
de la edad. Las jvenes ponan un promedio de 21 huevos
por temporada y las maduras ponan hasta 75. El resultado
fue un promedio de 48 huevos por hembra. Tan pronto las
hembras ponan los huevos, se empaquetaban en cajones y
se despachaban a la incubadora. Para asegurar buenos resultados en la incubadora, era necesario empaquetar los huevos en los cajones en la misma posicin que la hembra los
haba puesto.
Para maximizar las ganancias, el Sr. van Dyk tuvo que
asegurarse de que las pieles de sus cocodrilos fueran de alta
calidad. Mantena a los recin salidos del cascarn en un
criadero durante dos aos y medio; a esa edad, tenan una
longitud de 1.4 metros y pieles de 35 cm de ancho, lo que
traera el mejor precio. Para evitar rasguos en la piel de los
cocodrilos, en el criadero no haba piedras. Para mantenerlos sanos, era necesario tener un alto nivel de humedad y
temperaturas ideales, un surtido constante de vitaminas a
las cras y condiciones limpias e higinicas, lo que a su vez
generaba un entorno ms favorable para obtener pieles de
alta calidad.
A la edad de dos aos y medio, los cocodrilos por lo general comenzaban a pelear entre s, lo que causaba rasguos
y perjuicios a las pieles y as el valor se reduca. A esa edad,

 Marketing

tambin son peligrosos y comienzan a atacar a los trabajadores que limpian el criadero.
Como son criaturas sumamente sensibles, los jvenes
cocodrilos se perturban con facilidad por fuertes ruidos,
movimientos repentinos, luz y vibraciones. A causa del efecto de los turistas sobre los cocodrilos, el Sr. van Dyk slo
pona 10% de los jvenes cocodrilos a la vista del pblico
y siempre pidi a los turistas que hablaran en voz baja y
caminaran despacio.

Costos e ingresos
El Sr. van Dyk obtuvo el capital inicial para el rancho por medio de un banco comercial y por medio de una corporacin
de desarrollo de Namibia. En 1993, an estaba endeudado
con ambas instituciones por los prstamos que pidi en 1988,
pagaderos a plazos de cinco y trece aos respectivamente.
El Sr. van Dyk tena los siguientes gastos mensuales en el
ltimo trimestre de 1993:
Agua y electricidad:
Alimento de cocodrilo:
Salarios:
Costos del veterinario:
Costos administrativos:
Otros (incluido su salario):
Pagos e intereses:

N$2,200
N$4,000
N$2,000
N$150
N$100
N$5,000
N$5,000

En diciembre de 1993, el Sr. van Dyk esperaba percibir los

siguientes ingresos:
Exportacin de 150 pieles:
Venta de carne:
Entradas de turistas:

N$30,000
N$8,000
N$6,000

No obstante, ese mes fue excepcional debido al plan inicial de exportar 150 pieles a Alemania, pedido que todava
no se haba confirmado. El promedio de ingresos mensuales
era N$20,000.

Marketing
El estatuto de la Asociacin de Criaderos de Cocodrilos del
Transvaal estipulaba que cada criador era responsable de comercializar sus propios productos, lo que dejaba la responsabilidad de comercializar y vender en manos del Sr. van
Dyk, un campo en que no tena mucha experiencia.
Aunque el Rancho de Cocodrilos de Otjiwarongo es
nico en Namibia, enfrentaba la competencia mundial de
exportacin de pieles de cocodrilos. Los cocodrilos, entre
ellos los caimanes, lagartos de Indias y cocodrilos, se ha-

27

llan en todo el mundo: los caimanes en Amrica Central

y del Sur, los lagartos en el sudeste de Estados Unidos y
China. Ms de 20 especies de cocodrilos estn esparcidas en
muchos ms lugares: el norte de Australia, frica, el sudeste de Asia, India, Amrica Central y del Sur y las Antillas.
El tamao del cocodrilo vara segn la especie, de 1.5 a 2
metros en el caso de la especie enana, de 5 a 7 metros en
el caso de los cocodrilos Nilo e indopacfico. En el sur de
frica, hay 23 competidores que cran cocodrilos, en su
mayora en la provincia de Natal, Sudfrica, pero tambin
en Zimbabwe, Zambia, Botswana, Malawi y Mozambique.
Zimbabwe era el principal exportador de pieles de cocodrilo Nilo en el sur de frica y el segundo productor despus
de Estados Unidos.
Otras pieles, como las de avestruz y bfalo, formaban
parte de la competencia que enfrentaba el Sr. van Dyk. El comercio de pieles est sujeta a las tendencias de la moda. El
Sr. van Dyk consideraba que eso era una razn de la fluctuacin de los precios, de US$9.00 por centmetro en 1991 a
US$3.00 en 1993 por pieles de primera calidad de 30 cm de
ancho.
Debido a su reducido capital, el Sr. van Dyk no colocaba
anuncios. Primero tengo que cuidar a mis cocodrilos antes de que pueda encontrar capital para poner anuncios,
dijo.
El Sr. van Dyk comenz a exportar pieles en diciembre de
1991. Las cantidades y los destinos de las exportaciones fueron los siguientes:
1991
1992
1993
1993

163
250
100
150

pieles
pieles
pieles
pieles

a
a
a
a

Espaa
Espaa
Singapur
Singapur

(Transaccin directa)
(Transaccin directa)
(Transaccin directa)
(Por medio de agente
sudafricano)

En noviembre de 1993, asegur un pedido inicial de un

comprador alemn por 150 pieles seguido de un pedido de
50 pieles al mes por medio de un agente de Sudfrica. El alemn dijo que iba a estar en Sudfrica a comienzos de diciembre de 1993, pero no se present. Para el Sr. van Dyk, el
negocio qued en el aire.
En las pocas ocasiones en que haba exportado las pieles, pidi las direcciones de compradores potenciales a las
embajadas en Windhoek, o los compradores que se haban
enterado del rancho, se pusieron en contacto con l.
El pedido ms reciente de Alemania en noviembre de
1993 cotiz los siguientes precios por centmetro de pieles
de primera calidad:
2024 cm:
2529 cm:
3034 cm:
35 cm 1:

US$1.80
US$2.80
US$3.50
US$5.00

28

Parte Dos CASOS

Los precios de las pieles de segunda clase eran 25% menos, y las de tercera clase ni siquiera se aceptaban en el
mercado.
Para hacer negocios en el exterior, el Sr. van Dyk prefera
hacerlo con compradores alemanes. Como Namibia tiene
vnculos histricos con Alemania, la mayora de los turistas
que visitaban el rancho hablaban alemn. El Sr. van Dyk
tambin se comunicaba bien en alemn y le era difcil realizar comunicaciones directas con otros pases. Para formar
una sociedad, prefera a un socio suizo o alemn. Por otro
lado, la preferencia no le impeda vender pieles a compradores no alemanes.
Para hacer negocio con compradores del exterior, el Sr.
van Dyk tena tratos directos con ellos, por medio de un
agente o a veces por medio de un socio potencial de otro
pas. No obstante, el Sr. van Dyk y su esposa estaban muy
renuentes a formar una sociedad debido a un previo incidente desagradable con un socio de otro pas, quien perdi
el inters cuando se dio cuenta de que no perciba ingresos
con la rapidez que quera. Los van Dyk todava sopesaban la
posibilidad, pero no estaban seguros de que las ventajas
valdran ms que las desventajas. El potencial inversionista
alemn haba dicho que hara una visita en enero de 1994
para continuar las conversaciones, y los van Dyk pensaban
en las condiciones que propondran para una posible sociedad. El Sr. van Dyk esperaba un acuerdo en que el socio sera responsable de todas las actividades de marketing y l
mismo se encargara del funcionamiento del rancho y de los
turistas.
Debido a la apremiante necesidad de capital para financiar la expansin, el Sr. van Dyk tambin consideraba la
posibilidad de exportar productos procesados de piel de cocodrilo. Podra hacerlo por medio de una curtidura de
Sudfrica, pero saba que eso sera costoso debido al largo
tiempo entre el envo de las pieles a la curtidura y las ventas de los productos acabados. Tendra que cargar con los

costos de curtir y fabricar los productos. En 1993, el proceso de curtir costaba N$2.50 por centmetro, o aproximadamente N$75.00 por piel. Tambin consideraba la venta de
los productos en la tienda del rancho, pero tales productos
de calidad no salan con suficiente rapidez en Otjiwarongo.
nicamente de vez en cuando pasaba un turista acomodado para comprar algunos productos, pero de todos modos
era una posible fuente de ingresos. La otra opcin era mandar procesar las pieles por medio del socio potencial europeo, de modo que los productos acabados estuvieran ms
cerca del usuario.
Haba otra posibilidad: hacer negocios con un comprador italiano quien haba informado que visitara el rancho
en enero de 1994. El italiano an no haba confirmado la visita y al Sr. van Dyk le preocupaban los negocios con los
compradores que daban la impresin de poca seriedad. No
obstante, haba obtenido cierta informacin sobre el mercado italiano (vase el apndice) y estaba listo para explorar
cualquier oportunidad de negocios.
En diciembre de 1993, el Sr. van Dyk tena 600 cocodrilos listos para el mercado, de los 2,100 jvenes cocodrilos del
criadero. Pronostic una produccin de 2,000 recin salidos
en 1994 y 3,000 en 1995. De 1996 en adelante, podra duplicar la produccin, cuando las hembras del segundo patio de
procreacin comenzaran a poner huevos. En esta situacin,
tendra que construir una segunda incubadora y criadero
antes de 1996. El promedio de sus ingresos mensuales slo
alcanzaba para el funcionamiento del rancho. Las proyecciones para 1996 en adelante indicaban que habra suficiente
capital para la expansin, pero si las instalaciones necesarias
no estuvieran listas antes de 1996, no estaran en posicin
de atender el aumento de la produccin.
Como nico criador de cocodrilos de Namibia y responsable de su propio marketing, el Sr. van Dyk se preguntaba
qu accin debera tomar para asegurar la necesaria expansin de sus operaciones antes de 1996.

P R E G U N TA S PA R A D I S C U S I N
1. Cules son las ventajas y las desventajas de las opciones que
tiene el Sr. van Dyk?
2. Qu criterios debe aplicar el Sr. van Dyk en la eleccin de
los mercados?
3. En vista de los citados criterios de seleccin, qu informacin adicional necesitara el Sr. van Dyk para elaborar su
estrategia de marketing?

4. Cules seran los pasos ms importantes del plan de accin

de marketing de exportacin del Sr. van Dyk?

 Apndice: Comercio internacional de pieles de cocodrilo Nilo

Importaciones de pieles de cocodrilo Nilo

en el mundo (cantidad de pieles)

Apndice: Comercio internacional

de pieles de cocodrilo Nilo
Los mercados de pieles de cocodrilo de Italia
y Francia*
Panorama

Desde fines de los aos ochenta, los precios

de las pieles de cocodrilo Nilo en el mundo han cado en
forma drstica y la demanda est bajando de manera estrepitosa. Los cambios de las tendencias de la moda y los gustos de los consumidores as como la recesin mundial han
contribuido mucho al descenso de la demanda de las pieles
del cocodrilo Nilo de las granjas de frica.
La competencia del comercio de pieles saladas-mojadas
de este tipo de cocodrilo provena de Zimbabwe, Zambia,
Malawi, Botswana y Mozambique y tambin de Etiopa,
Kenya, Madagascar y Tanzania, que tena una reserva de la
especie y por ende exportaba bajo un sistema de cuotas de exportacin anuales especficas. Como muestra la tabla de abajo, Zimbabwe era el exportador lder de pieles de cocodrilo
Nilo y el segundo productor de pieles de cocodrilo o lagartos de Indias despus de Estados Unidos.

Exportaciones de pases africanos (cantidad de pieles)

PAS

1986

1987

1988

1989

Zimbabwe
Malawi
Tanzania
Sudfrica
Madagascar
Kenya
Mozambique
Botswana
Zambia

7,216
684
763
87
673

10
3,117

7,924
1,173
1,724
758
4,338
150
529
65
3,235

11,609
1,329
2,311
1,905
3,177
1,400
795
69
3,738

10,647
2,104
1,715
4,326
4,543
2,499
1,554
204
2,389

FUENTE:

29

CITES Annual Returns.

Desde los aos noventa, la competencia de Estados Unidos ha ido en aumento y ha inundado el mercado con pieles baratas de sus granjas. De Amrica del Sur provena gran
cantidad de pieles de caimanes en estado natural.
Las pieles de Estados Unidos eran ms baratas que las africanas, con un precio promedio de aproximadamente US$3.00
por centmetro a inicios de los noventa, pero las pieles sudamericanas eran ms anchas y por tanto las preferidas para fabricar bolsos, que requieren pieles de ms 35 cm de ancho.
*Extractos del Informe de Investigacin del Mercado de PRODEC nm. 12/91
de la Sra. Queen Sachile, Los mercados para las pieles de cocodrilo saladas-mojadas de Zambia en Italia y Francia, Helsinki, 1991. Publicado por
el Programa para la Cooperacin y Desarrollo de la Escuela de Economa
de Helsinki (PRODEC), Tlnkatu 11A, 00100 Helsinki, Finlandia.

AO

IMPORTACIONES
EN EL MUNDO

1986
1987
1988
1989

18,753
24,147
29,524
35,515

FUENTE:

CITES Annual Returns.

El mercado italiano

El informe dice que Italia importaba pieles de cocodrilo de diversas fuentes de todo el
mundo y seal el origen de las importaciones, segn la
siguiente tabla.
Segn las opiniones de los curtidores a quienes se entrevist para el informe, las cifras irregulares de importacin
reflejan la reducida disponibilidad en los pases proveedores,
lo que obligaba a los curtidores a comprar el mximo de
cantidades disponibles de cualquier fuente porque la demanda de las pieles era muy alta en ese entonces.
Todos los curtidores entrevistados dijeron que en ese
momento operaban a aproximadamente 50% por debajo de
su capacidad debido al descenso de la demanda y que reciban la mayora de las pieles de Amrica del Sur y Estados
Unidos, pases que son fuentes ms baratas. Adems, las pieles de Amrica del Sur eran ms anchas. Ninguno de los entrevistados se interesaba en una coinversin para producir
las pieles del cocodrilo Nilo.
Las curtiduras importan la mayora de las pieles hacia
Italia, donde las procesan y tien de diversos colores segn
las necesidades de los fabricantes de los cinturones, bolsos,
carteras, calzado y otros productos destinados al mercado
local o a la exportacin.
La mayora de los curtidores italianos importaba directamente de los criaderos en los pases exportadores. La importacin de pieles no estaba sujeta a ningn arancel sin importar la fuente. Las pieles se embarcaban a Italia por carga
area empacadas en bolsas dobles de yute con etiquetas que
indicaban la cantidad de pieles y el peso.
En 1990, CITES public los siguientes precios CIF para
diversas pieles:
Cocodrilo Nilo
Poroso
Caimn
Lagarto Misisip

US$1214/cm
US$1214/cm
US$4548/sq. ft.
US$68/cm

CITES estimaba que los precios haban cado en 50%

en 1991.

30

Parte Dos CASOS

Importaciones de cocodrilo Nilo a Italia

(cantidad de pieles)
PAS DE
ORIGEN

Kenya
Madagascar
Malawi
Sudfrica
Sudn
Tanzania
Zambia
Zimbabwe
Total
FUENTE:

1985

1986

1987

1988

1989

108

3
1
112

92
191

289
3
4

569

2
100

1,251

256

1,609

600
100
766
570

1
566
1,937
4,540

700

700

CITES Annual Returns.

El mercado francs

Debido a la sobreoferta de pieles

de las granjas estadounidenses en el mercado francs a un
precio por debajo del que ofrecen los productores africanos,
rige un factor competitivo que hasta ahora no ha existido.
Los productores africanos enfrentaban un constante aumento de la competencia de precios entre los diversos pases africanos que producen las pieles, as como una fuerte
competencia de Estados unidos.
Muchos curtidores franceses hacan sus compras en Estados Unidos por los precios ms bajos as como por el mercado estadounidense seguro de pieles procesadas y productos.
Los importadores franceses pedan las pieles directamente
va area a los productores. Las compaas a las cuales se entrevist para el informe se interesaban en importar las pieles de las granjas africanas en el futuro, pero a un precio por
debajo de US$5.00 por centmetro. En 1991, los importadores franceses cotizaban las pieles de Estados Unidos en
US$2.50/cm por pieles de 18-24 cm, US$4.50/cm por pieles
de 25-35 cm y US$10.00/cm por pieles mayores de 35 cm.
En cuanto a las coinversiones en frica, las compaas francesas consideraban que los requisitos del mercado, como lo

son el tiempo de entrega, calidad y especificacin de color

de los productos de cocodrilo, dificultaran la administracin de una curtidura en frica. Opinaban que tendran
que hablar con los productores africanos cuando aumentara la demanda en Europa.

Importaciones de cocodrilo Nilo a Francia

(cantidad de pieles)
PAS DE
ORIGEN

1986

1987

1988

1989

Botswana
Kenya
Madagascar
Malawi
El Congo
Mozambique
Sudfrica
Sudn
Zambia
Zimbabwe
Total

418
403
332

40
2,650
2,082
4,714
10,639

60
150
4,231
572
649
529
757
2,499
1,552
7,159
18,158

66
551
3,074
507
150
795
633
1,500
2,692
6,042
16,010

193
2,184
4,525
741
150
1,554
3,612
54
2,385
10,237
25,635

FUENTE:

CITES Annual Returns.

Importaciones de cocodrilo Nilo a otros pases

importadores importantes
PAS

1990

Blgica
Egipto
Japn
Singapur
Suiza
FUENTE:

3,945
900
12,979
1
342

1991

7,075
7,010
1,401

1992

TOTAL

4
7,900
11,693
32,946
407

3,951
8,800
31,747
39,958
2,150

World Conservation Monitoring Centre, Cambridge, Reino Unido.

Damar
International

amar International, una naciente empresa importadora de artesanas, principalmente de origen

indonesio, se estableci en Burke, Virginia, en las afueras de
Washington, D.C. Se organiz como una sociedad general y
es propiedad nicamente de Dewi Soemantoro, la presidenta, y Ronald I. Asche, el vicepresidente. Sus actividades por
hora y sin salario y las de los familiares de Soemantoro en
Indonesia constituyen la fuerza de trabajo de la empresa. El
financiamiento externo ha provenido de amigos y familiares
de los socios en Indonesia y Estados Unidos.
Damar International estima que sus ingresos actuales por
ventas anuales son de $20,000 a $30,000. Aunque la empresa todava no comienza a generar ganancias, los ingresos de
ventas y base de clientes se han aumentado con mayor rapidez de lo previsto en el plan original de negocios de Damar.
En general, los socios estn satisfechos con los resultados
hasta la fecha y se proponen continuar ampliando las operaciones.
Damar International se estableci con el propsito de
aprovechar la experiencia y los contactos internacionales
de Soemantoro. Ella es hija de un empleado del Servicio Exterior de Indonesia y pas la mayor parte de su juventud y
edad adulta en Europa occidental y ha vivido los ltimos 18
aos en Estados Unidos. Su familia, incluida su madre, vive
en Indonesia. Adems del ingls y malayo, Soemantoro habla francs, alemn e italiano. Si bien ha trabajado los ltimos cuatro aos en la administracin de informacin en la
regin de Washington, primero para MCI y hoy para Records Management, Inc., tiene un inters en la importacin
por los seis aos que trabaj como consultora de administracin. En ese trabajo, con frecuencia asesoraba a los clientes sobre la importacin de prendas de vestir, muebles y productos ornamentales de Indonesia. A instancias de su familia

FUENTE :

Gould.

Este caso fue elaborado por Michael R. Czinkota y Laura M.

y amigos, decidi formar su propio negocio. Soemantoro se

encarga de las compras y administracin; Asche es responsable del marketing y las ventas.
En la actualidad, Damar International importa prendas
de vestir, latonera de alta calidad, accesorios de batik, tallados en madera y muebles de Indonesia. Los artesanos de las
aldeas crean todos los productos en una industria en casa.
Damar International estima que 30% de sus ingresos de la
venta de importaciones de Indonesia proviene de las prendas de vestir, 30% de los accesorios de batik, 30% de los
tallados en madera, y 10% de la latonera y muebles, en partes iguales. Adems, Damar comercializa en el este de Estados Unidos unas artesanas similares provenientes de las
Filipinas y Tailandia que importa una pequea compaa
californiana, la cual, a su vez, comercializa algunas importaciones indonesias de Damar en la costa occidental.
La mayora de los compradores de Damar est conformada por pequeas tiendas y boutiques. Damar no surte a
grandes tiendas departamentales ni a tiendas de cadenas minoristas. Por medio de su participacin en ferias de regalos,
comerciales y de artesanas, la empresa ha ampliado su base
de clientes desde la regin de Washington hasta muchas localidades en el este de Estados Unidos.
Damar prosigue una estrategia de nicho surtiendo artesanas indonesias a pequeas tiendas minoristas. Si bien diversos importadores venden similares productos fabricados
en masa en Indonesia a las tiendas departamentales y las cadenas de minoristas, Damar no conoce ningn competidor
que surta artesanas a boutiques. Es difcil para los pequeos minoristas comprar directamente las cantidades que requieren los grandes importadores de productos fabricados
en masa. Mayor importancia reviste el problema de organizar a los artesanos indonesios para producir su mercanca
en suficiente cantidad como para satisfacer las necesidades
de los grandes minoristas.
Damar tiene la poltica de tener poco inventario o ninguno. Soemantoro trasmite los pedidos de los compradores

31

32

Parte Dos CASOS

a su familia en Indonesia, la cual contrata su produccin

con los artesanos de las aldeas de Java y Bali. Con amplios
parmetros, los compradores pueden delinear las modificaciones de las artesanas indonesias tradicionales. Con frecuencia, Soemantoro coopera con su madre para crear diseos que adaptan los productos tradicionales a los gustos
estadounidenses y a las indicaciones de los compradores estadounidenses. Soemantoro se comunica al menos dos veces
a la semana con su familia por telex o por telfono, con nuevos pedidos y para ver cmo van los pedidos previos. Adems, Soemantoro hace una visita anual a Indonesia para
coordinar polticas con la familia y mantener los contactos
con los artesanos.
Damar tambin llena pedidos que levanta la familia de
Soemantoro en Indonesia. Por tanto, la compaa exporta e
importa a pesar de la base de personal muy reducida. En ese
sentido y en las fuentes de financiamiento, Damar es muy
atpica. La gran fuerza de la empresa, que le permite ocupar
un nicho casi vaco del mercado con un capital y fuerza de
trabajo sumamente reducidos, son claramente las conexiones personales de la familia Soemantoro. Sin utilizar intermediarios, esta sola familia bicultural es capaz de vincular
los minoristas estadounidenses y los artesanos de las aldeas
indonesias y surtir los productos que, si bien nicos y no estandarizados, tienen una orientacin especfica hacia el mercado estadounidense.
La principal debilidad de Damar es su estructura de finanzas. Son obvios los lmites de la cantidad de dinero que
puede pedir prestado a familiares y amigos. Necesita capital
de trabajo, pues tiene que pagar los artesanos indonesios
antes de que reciba el pago completo de los compradores
estadounidenses. Aunque pide un depsito de 10% cuando
los compradores hacen sus pedidos, el restante 90% no es
cobrable sino a 30 das de la fecha del embarque F.O.B.
Washington, D.C. No obstante, la sencillez de la estructura
de finanzas de Damar tiene ventajas: hasta la fecha, ha podido operar sin cartas de crdito y el concomitante dolor de
cabeza del papeleo.
Un importante problema de importacin que an subsiste ha sido el papeleo y los trmites con los clientes

estadounidenses y las reglas de cuotas. A veces, por tener

que cumplir con esas reglas, no se han llenado los pedidos a
tiempo. Adems, como la oficina de comercio de Indonesia
est en Nueva York, no en Washington, a veces, por el reducido personal de Damar, ha sido difcil obtener la ayuda del
gobierno indonesio para agilizar tales problemas. Por ejemplo, una vez la aduana estadounidense retras un pedido debido a una confusin entre el Departamento de Comercio
estadounidense y las autoridades de exportacin indonesias
sobre los sellos y etiquetas de importacin. La solucin del
problema tard varias semanas.
Aunque Damar recibi informacin sobre las reglas directamente del Departamento de Comercio estadounidense
cuando comenz a importar, ha tenido mnimos contactos
con el gobierno porque contrata agentes aduanales para manejar los trmites.
Una de las lecciones ms importantes que la empresa ha
aprendido es el papel crucial de participar en ferias de regalos, comerciales y de artesanas. Soemantoro piensa que el
mayor error de la empresa hasta la fecha fue no asistir a una
feria comercial en Nueva York. Con los contactos que ha hecho con potenciales compradores en ferias comerciales e
investigaciones desde la calle a las boutiques, Damar se ha
beneficiado mucho de las referencias tiles de los clientes
existentes. Los compradores han sido de gran ayuda para
identificar las ferias comerciales que ofrecen las mayores posibilidades. En esta rea, es muy clara la importancia de la
labor de Damar para desarrollar contactos personales.
Asimismo, los contactos personales proporcionan a Damar
la posibilidad de diversificar en nuevas lneas de importacin. Por medio de un contacto que estableci un amigo en
Francia, Soemantoro est haciendo planes para importar
blusas de seda y porcelana francesa hecha a mano.
Damar se preocupa de la expansin sostenida del negocio
de importacin de artesanas indonesias porque en la actualidad, la empresa no tiene suficientes recursos para organizar una produccin en gran escala en la industria de artesanas de Indonesia. Otras importantes preocupaciones son
las potenciales demoras de embarques y las fluctuaciones del
tipo de cambio.

 Preguntas para discusin

33

P R E G U N TA S PA R A D I S C U S I N
1. Evale las diversas estrategias de expansin para Damar In-

3. Cmo puede protegerse Damar contra las fluctuaciones del

ternational en Estados Unidos.

2. Discuta las opciones de expansin de Damar en Indonesia y
Francia y su importancia para el mercado estadounidense.

4. Cules son los probables efectos de las demoras de los embar-

tipo de cambio?
ques para Damar? Cmo puede contrarrestar estos efectos?