Unidad 3 Solucion de Problemas de Manufactura

INSTITUTO TECNOLGICO DE CERRO AZUL
SOLUCIN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

Sistemas de Manufactura
Equipo #3
2014
SISTEMAS DE MANUFACTURA
INGENIERA INDUSTRIAL
Catedrtico: Ing. Jorge Martn Simbrn Jimnez
Equipo #3
Guillermo Garca Gonzlez
Hipolito Camarillo Zagada
Ileana Cruz Carrasco
Josu Seixas Del ngel Domnguez
Karen Pequeo Prez
Keila Zurisadai Flores Cruz
Lesli Vernica Prez Reyes
Mariela Gonzlez Prez
Equipo #3
Contenido
Introduccin .....................................................................................................................................................4
UNIDAD 3 SOLUCIN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA .................................................................................6
3.1 TOPS (Equipos Orientados a la Solucin de Problemas) ............................................................................6
3.2 Aplicacin Seis Sigma (DFSS, DMADV, DMAIC) ..........................................................................................8
3.3 Herramientas Lean Manufacturing ..........................................................................................................11
3.4 Herramientas Creativas para la Solucin de Problemas ..........................................................................52
Conclusin ......................................................................................................................................................62
Bibliografa ......................................................................................................................................................63
Equipo #3
INTRODUCCIN
La evolucin del concepto de calidad aplicado a la industria, y ahora a los servicios, muestra
claramente que se ha pasado de una etapa, en donde la calidad era aplicada totalmente al control
realizado al final de las lneas de produccin, a otra donde aplicamos calidad total a todo dentro de
la organizacin. Por ende, ya se habla de calidad de vida en el trabajo, calidad de vida en los
servicios y calidad ambiental. Entonces, se aplica control de calidad sobre las operaciones desde el
diseo hasta que se obtiene el producto final e inclusive se habla de la calidad en la atencin al
cliente.
El camino que nos lleva hacia la Calidad Total crea una nueva cultura, establece y mantiene un
liderazgo, desarrolla al personal y lo hace trabajar en equipo, adems de enfocar los esfuerzos de
calidad total hacia el cliente y a planificar cada uno de los pasos para lograr la excelencia en sus
operaciones.
El hacer esto exige vencer obstculos que se irn presentando a lo largo del camino. Estos
obstculos traducidos en problemas se deben resolver conforme se presentan evitando con esto las
variaciones del proceso. Para esto es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por
el sentido comn, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que
al momento de obtener un resultado contrario al esperado nadie quiera asumir responsabilidades.
De all la importancia de basarse en hechos reales y objetivos, adems de que surge la necesidad
de aplicar herramientas de solucin de problemas adecuadas y de fcil comprensin. La resolucin
de problemas forma parte de la filosofa de mejoramiento continuo y los problemas que son
reiterativos merecen especial atencin, pues son los que ms impactan los resultados de las
empresas.
Requieren medidas especficas ms si son reiterativos, pues sus efectos se oponen a los objetivos
organizacionales, as los problemas son definidos como comportamientos no deseados de un proceso y su
relacin con los errores determina la concepcin de aplicar medidas preventivas y/o correctivas segn el
caso y facilitan los ajustes y validacin de los procesos.
La poltica de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un punto de referencia
para dirigir la organizacin. Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a la organizacin a aplicar
sus recursos para alcanzar dichos resultados. La poltica de la calidad proporciona un marco de referencia
para establecer y revisar los objetivos de la calidad, los objetivos de la calidad tienen que ser consistentes
con la poltica de la calidad y el compromiso de mejora continua y su logro debe poder medirse.
La evolucin del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos de una
etapa donde la calidad solamente se refera al control final al lema: La Calidad no se controla, se fabrica.
Analizaremos las 8 disciplinas que existen para dar solucin a problemas como son construir el equipo,
describir el problema, y otras ms que conoceremos detalladamente ms adelante, se puede utilizar para
identificar, corregir y eliminar la repeticin de problemas referidos a la calidad.
Tambin se hablara de la aplicacin de Seis Sigma, este se utiliza para eliminar los costes de la no calidad
(desperdicios, retrocesos, etc.), para reducir la variacin de un aspecto o caracterstica de un producto y
acorta los tiempos de respuestas a las peticiones de los clientes.
Equipo #3

Lean manufacturing es un sistema y filosofa de mejoramiento de procesos de manufactura y servicios, que
elimina el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de produccin y el costo.
Las Herramientas creativas para la solucin de problemas, es una metodologa que nos ofrece un esquema
organizado para usar unas tcnicas especficas de pensamiento crtico con vistas al logro de resultados,
novedosos y tiles.
Equipo #3
UNIDAD 3. SOLUCIN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

3.1 TOPS (Equipos Orientados a la Solucin de Problemas)
8DS (OCHO DISCIPLINAS PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS)
Las ocho disciplinas para la resolucin de problemas (en ingls Eight Disciplines Problem Solving) es
un mtodo usado para hacer frente y resolver problemas. Tambin se le conoce como 8D,
Resolucin de problemas 8-D, G8D o Global 8D.
Las 8D son una metodologa que permite a los equipos trabajar juntos en la resolucin de
problemas, usando un proceso estructurado de 8 pasos que ayuda a focalizarse en los hechos y no
en las opiniones. Se denomina 8D porque son 8 disciplinas o hbitos que los grupos deben poner en
prctica si quieren resolver exitosamente los problemas.
El gobierno de los estados unidos fue el primero en estandarizar el mtodo 8D durante la segunda
guerra mundial. El mtodo 8D se cre originalmente en la empresa norteamericana de automvil
Ford, siendo desarrollado durante varias dcadas, incluyendo "TOPS" (Equipos de trabajo dedicados
a un problema). A final de los aos 90 Ford creo y aprob una nueva versin del 8D denominada
oficialmente "Global 8D"(G8D) que sirve como estndar actual en Ford y en muchas otras
compaas del sector del automvil.
D1 Formar el Equipo
Crear un grupo pequeo grupo de personas con la mezcla correcta de habilidades, experiencia y
autoridad para resolver el problema e implementar las soluciones. Asegrese que esas personas
tienen el tiempo y la inclinacin para trabajar en pos de un objetivo comn.
D2 Definicin del Problema
Especificar el problema del cliente interno o externo identificando que es lo que sali mal, con que
y describiendo el problema en trminos cuantificables que respondan las siguientes preguntas:
Quin?, Qu?, Dnde?, Cundo?, Por qu?, Cunto? Y Cmo?
Equipo #3

Cmo podemos arreglar algo si no sabemos qu es lo que no funciona? Cunto ms clara la
descripcin, ms posibilidades de resolverlo. Debe ser especfico y cuantificar lo ms posible.
D3 Implementar Acciones de Contencin
Definir, implementar y verificar la efectividad de acciones temporales para aislar a los clientes del
proceso, del defecto del problema. Buscando:
Atenuar el efecto del problema.

Ganar tiempo para el anlisis y ejecucin de acciones definitivas.
Qu tipo de curita puede usar hasta saber qu es lo que realmente est causando el problema?
Implemente una solucin provisoria y monitoree el impacto para asegurarse que las cosas no
empeoran.
D4 Identificar la Causa Raz
Identificar y probar todas las causas potenciales, utilizando la descripcin del problema y los datos
de las pruebas para aislar y verificar la causa raz. Esta ltima Se lleva a cabo a travs de
experimentacin (o simulacin), verificar si se ha encontrado, la causa raz y ver si es posible
generar y eliminar el problema.
Puede haber muchas sospechas sobre la causa del problema, pero usualmente slo unas pocas
culpables. La clave es descubrir cul o cules. Es importante utilizar herramientas estadsticas e
indicadores para evitar las opiniones y basarse en datos lo ms objetivos posible.
D5 Desarrollar y Verificar la Solucin
Seleccionar entre las soluciones alternativas para el problema y confirmar a travs de programas de
pruebas que las causas del problema han sido eliminadas, sin efectos colaterales no deseados.
Ahora ya sabe qu est causando el problema. Qu har para
arreglarlo? Pruebe para estar seguro de que las correcciones
planificadas no tienen efectos no deseados. Si es as, hay
correcciones complementarias que los eliminan?.
D6 Implementar Acciones Correctivas
Implementar acciones correctivas permanentes y verificar su efectividad en el proceso,
monitoreando para asegurar que todo funciona. Si no vuelva a revisar las disciplinas anteriores y
probar de nuevo. Se dice que las acciones correctivas eliminan la causa del problema, no solo su
efecto. Las acciones correctivas son permanentes por lo tanto no debe volver a ocurrir.
Ahora s. Implemente las soluciones principales y complementarias y monitoree para asegurarse
que todo funciona. Si no, vuelva atrs y pruebe de nuevo.
Equipo #3

D7 Prevenir la Recurrencia del Problema
Modificar los sistemas de administracin, sistemas de operacin, prcticas y procedimientos para
evitar recurrencias de ste y otros problemas similares. El objetivo es que una vez que se haya
resuelto un problema, este no debe presentarse nuevamente en la empresa. Modificar los sistemas
de gestin de sistemas, sistemas de operacin, prcticas y procedimientos para prevenir la
recurrencia del problema.
Si hizo todo este proceso, no querr que el tema aparezca nuevamente. Prevenga que eso suceda
actualizando todo lo relacionado al proceso: especificaciones, manuales de entrenamiento,
procedimientos de control de errores, comunicacin, etc.
D8 Felicitar al Equipo de Trabajo
Felicitar a todos los miembros del equipo por sus esfuerzos colectivos y desarrollar un ambiente
propicio para mejoras continuas. Si no hay reconocimiento, la tendencia es que los miembros del
equipo no tengan deseos de participar en otras ocasiones y se des motiven. El reconocimiento es el
mejor mtodo para moldear el comportamiento.
El equipo es quien logr el resultado. Entonces es hora de festejar: comunique el xito al resto de la
organizacin y reconozca el esfuerzo. Replique los aprendizajes en otras reas de la organizacin.
(Esto ayuda a que alguien vuelva a descubrir la rueda).
3.2 APLICACIN DE SEIS SIGMA (DFSS, DMADV, DMAMC)

Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestin que mide y mejora la Calidad, ha llegado a ser
un mtodo de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo
con niveles prximos a la perfeccin. Pero qu es exactamente Seis Sigma?
Dicho en pocas palabras, es un mtodo, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles
prximos a la perfeccin, diferente de otros enfoques ya que tambin corrige los problemas antes
de que se presenten. Ms especficamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los
procesos repetitivos de las empresas.
Literalmente cualquier compaa puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseo, comunicacin,
formacin, produccin, administracin, prdidas, etc. Todo entra dentro del campo de Seis Sigma.
Pero el camino no es fcil. Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el
proceso Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicacin, persistencia y, por
supuesto, inversin econmica.
Un tpico coste de no Calidad -errores, defectos y prdidas en los procesos- puede suponer el 20
30 por 100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al nivel Seis Sigma (3,4 errores o
defectos por milln de oportunidades), las posibilidades de mejorar significativamente los
resultados son ilimitadas. Solamente ser necesario que la organizacin ponga a disposicin sus
capacidades y proceda de manera consistente con sus recursos.
Equipo #3

Es esencial que el compromiso con el enfoque Seis Sigma comience y permanezca en la alta
direccin de la compaa. La experiencia demuestra que cuando la direccin no expresa su visin de
la compaa, no transmite firmeza y entusiasmo, no evala los resultados y no reconoce los
esfuerzos, los programas de mejora se transforman en una prdida de recursos vlidos. El proceso
Seis Sigma comienza con la sensibilizacin de los ejecutivos para llegar a un entendimiento comn
del enfoque Seis Sigma y para comprender los mtodos que permitirn a la compaa alcanzar
niveles de Calidad hasta entonces insospechados
El paso siguiente consiste en la seleccin de los empleados, profesionales con capacidad y
responsabilidad en sus reas o funciones que van a ser intensivamente formados para liderar los
proyectos de mejora. Muchos de estos empleados tendrn que dedicar una parte importante de su
tiempo a los proyectos, si se pretenden resultados significativos.
La formacin de estos lderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro das cada una, a lo largo de
un periodo de 12 semanas durante el cual trabajarn en un proyecto concreto de mejora, que los
capacitar como candidatos a una nueva profesin, "black belts" como implantadores de estas
avanzadas iniciativas de Calidad. Esta formacin, impartida por expertos, incluye la seleccin de un
proyecto en la primera semana y la aplicacin de lo aprendido a dicho proyecto antes de la sesin
siguiente, mediante un equipo de mejora.
Para alcanzar el nivel "black belt" los candidatos tienen que demostrar los resultados conseguidos
en el proyecto y ste nivel los capacita para continuar liderando nuevos equipos para nuevos
proyectos de mejora.
El mtodo Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicacin, proyecto a proyecto, de
un proceso estructurado en cinco fases.
Definicin. Se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la
direccin para evitar la infrautilizacin de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se
prepara su misin y se selecciona el equipo ms adecuado para el proyecto, asignndole la
prioridad necesaria.
Medicin. Consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave de los
clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros
(variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o
variables clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la
capacidad del proceso.
Anlisis. El equipo analiza los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y

comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas
estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es
decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta
del proceso.
Mejora. En ella el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto (relacin matemtica

entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar
y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de
los parmetros o variables de entrada del proceso.
Equipo #3
Control. Consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo
conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado
los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo
informa a la direccin y se disuelve.
En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo general como las 7
herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y tratamiento de datos; las otras, especficas
de estos proyectos, son herramientas estadsticas, entre las que cabe citar los estudios de
capacidad del proceso, anlisis ANOVA, contraste de hiptesis, diseo de experimentos y, tambin,
algunas utilizadas en el diseo de productos o servicios, como el QFD y AMFE.
Estas herramientas estadsticas que hace unos aos estaban solamente al alcance de especialistas,
son hoy accesibles a personas sin grandes conocimientos de estadstica. La disponibilidad de
aplicaciones informticas sencillas y rpidas, tanto para el procesamiento de datos como para los
clculos necesarios para su anlisis y explotacin, permiten utilizarlas con facilidad y soltura,
concentrando los esfuerzos de las personas en la interpretacin de los resultados, no en la
realizacin de los complejos clculos que antes eran necesarios.
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los
proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto o servicio, permitiendo
conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costes que se deriva de la disminucin de fallos
o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.
As, las experiencias de las compaas que han decidido implantar Seis Sigma permiten indicar
desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 mil millones de dlares
de ahorro en 11 aos (Motorola), aumentos de productividad del 6 por 100 en dos aos (Allied
Signal), hasta los ms recientes de entre 750 y 1000 millones de dlares de ahorro en un ao
(General Electric).
El Proceso DMADV es muy similar el DMAIC; sin embargo, este ltimo se utiliza cuando se desea
disear un nuevo proceso que nos permita conocer los niveles deseados de produccin desde el
principio:
Paso1: Definir el Problema
Paso 2: Medir el Problema
Paso 3: Analizar el Problema
Paso 4: Disear
Paso 5: Validar
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3.3 HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING
Lean manufacturing es una filosofa de gestin enfocada a la reduccin de los ocho tipos de
desperdicios (sobreproduccin, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario,
movimiento y defectos, Potencial humano sub-utilizado) en productos manufacturados. Eliminando
el despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de produccin y el costo, se reducen. Las
herramientas lean (en ingls, sin grasa o esbelta) incluyen procesos continuos de anlisis
(Kaizen), produccin pull (en el sentido de Kanban), y elementos y procesos a prueba de fallos
(poka yoke).
Las 8 herramientas de Lean:
El sistema Lean Manufacturing es un modelo de gestin que lleva a la empresa que lo implanta a niveles
altamente rentables y competitivos. El motor que dinamiza la implantacin del sistema se basa en el
convencimiento y apoyo de la gerencia de la empresa durante el lanzamiento de este proyecto.
El uso de las herramientas que el sistema ofrece, permite picotear y mejorar en aquellas actividades y
campos donde se aplique, pero es necesaria una estandarizacin del sistema que afirme y consolide todas
las acciones que se realicen.
Al final de manera progresiva los buenos resultados son patentes y apreciados en el corto y medio plazo. En
todas aquellas empresas donde el sistema ha sido aplicado con rigor se aseguran resultados promedios de
productividad superiores al 25%. Permitiendo un crecimiento progresivo hasta convertirse en lderes del
mercado.
1 Las 5 S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke)

Este concepto se refiere a aplicar housekeeping, es decir, la creacin y mantenimiento de reas
de trabajo limpias, organizadas y seguras. Se trata de mejorar la calidad de vida en el trabajo. Las 5S
provienen de trminos japoneses Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.
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Seiri (Clasificar)
El primer paso del housekeeping, incluye la clasificacin de los tems del lugar de trabajo en dos
categoras lo necesario y lo innecesario. Debe establecerse un mximo sobre el nmero de tems
necesarios.
Una mirada inspectiva minuciosa puede revelar que en el puesto de trabajo diario slo se necesita
un nmero pequeo de elementos y herramientas; muchos objetos nunca se utilizaran o solo se
necesitarn en pocas ocasiones, por ejemplo: herramientas sin uso, productos defectuosos,
sobrantes, materias primas sin uso, contenedores, escritorios, bancos de trabajo,
archivos de documentos, estantes, tarimas, cajas y otros tems. Un mtodo prctico y fcil consiste
en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das.
Confeccione etiquetas circulares de color rojo de un tamao que se pueda apreciar a simple vista.
Seleccione un rea de trabajo, y coloque etiquetas rojas sobre los elementos que considera
innecesarios.
Cuando no est claro si se necesita o no un determinado tem, debe colocarse una etiqueta roja
sobre este, para poder conservar estos tems, debe demostrar su necesidad. Todo lo que tenga una
etiqueta roja debe retirarse del lugar de trabajo.
Las cosas que no tengan un uso futuro evidente y que no tengan valor intrnseco, se descartan. Las
cosas que no se vayan a necesitar en los prximos 30 das pero que podran utilizarse en algn
momento en el futuro, se llevan a bodegas.
El trabajo en proceso que exceda las necesidades del lugar deber enviarse a bodega o devolverse
al proceso responsable de producir el excedente. Al final de la campaa Seiri, todo el personal debe
reunirse y mirar el montn de desperdicios.
En esta etapa debe determinarse el nmero mximo de tems que deben permanecer en el lugar de
trabajo: partes y suministros, trabajo en proceso, etc.
Seiton (Ordenar)
Una vez que se han retirado del lugar de trabajo los tems innecesarios, queda solamente el nmero
mnimo de tems necesarios para realizar los trabajos estos se deben clasificar y disponer en forma
ordenada con el fin de disminuir los tiempos de bsqueda.
Para que exista un orden, cada tem debe tener:
Una ubicacin clara.

Una cantidad mxima permitida.
Un nombre.
Un volumen designado.
Cuando se ha alcanzado el nivel mximo permitido de inventario, debe detenerse la produccin en

el proceso anterior, no hay necesidad de producir ms de lo que puede consumir el proceso
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siguiente. De esta forma, seiton garantiza el flujo de un nmero mnimo de tems de estacin a
estacin.
Seiso (Limpiar)
Es mantener limpio el entorno, mquinas, herramientas, pisos, paredes y otras reas del lugar de
trabajo. Al mantener limpia una mquina se puede descubrir muchos defectos de funcionamiento.
Cuando la mquina est cubierta de aceite, holln o polvo, es difcil identificar cualquier problema
que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la mquina podemos detectar con
facilidad una fuga de aceite, una grieta que se est formando o bien tuercas y tornillos sueltos. Una
vez detectados estos problemas se pueden solucionar con facilidad.
Seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operarios, ya que pueden hacer
muchos descubrimientos tiles mientras limpian las mquinas.
Seiktsu (Estandarizar)
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzado con la aplicacin
de las primeras 3S.
Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la ubicacin de
fotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas para que pueda ser visto por todos los
empleados y as recordarles que ese es el estado en el que debera permanecer, otra es
el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con
respecto a su rea de trabajo.
Shitsuke (Diciplina)
Solo la disciplina evitar el incumplimiento de las normas y procedimientos ya establecidos. La
disciplina implica control peridico, autocontrol de los empleados, respeto por s mismo y por los
dems para tener una mejor calidad de vida laboral.
Evaluacin de las 5s
Con el fin de revisar el progreso alcanzado, se debe realizar una evaluacin en forma regular. Solamente
despus de aprobado el trabajo en el primer paso, los trabajadores podrn seguir al paso siguiente.
Autoevaluacin.
Evaluacin por parte de un consultor experto.
Evaluacin por parte de un superior.
Una combinacin de los tres puntos anteriores.
Competencia entre grupos.
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2. KANBAN
El sistema Kanban tambin se ha llamado el " Mtodo de Supermercado", porque la idea fue
tomada de los supermercados. Supermercados y grandes tiendas de retail
usan tarjetas de control para los productos donde existe importante informacin como el nombre
del producto, el cdigo de producto y la ubicacin del producto en el almacn. En un supermercado
las existencias de productos son los que necesita el cliente; estn disponibles cuando el cliente los
necesita y en la cantidad requerida.
La primera empresa manufacturera en utilizar este concepto fue Toyota, Taiichi Ohno, fue quien
promovi la idea de justo a tiempo y aplic este concepto, compar el supermercado y el cliente;
con el proceso anterior y el proceso siguiente, respectivamente en una empresa de manufacturas.
Al tener el prximo proceso (el cliente) ir al anterior proceso (el supermercado) para tener las
partes necesarias cuando son necesarias y en la cantidad necesaria.
Un Kanban es una tarjeta que va dentro una funda rectangular de plstico. Se utilizan
principalmente dos tipos: el Kanban de transporte y el Kanban de produccin. El primero especifica
el tipo y la cantidad de producto a retirar por el proceso posterior, mientras el Kanban de
produccin indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior denominndose por tal
razn Kanban de proceso.
Reglas Kanban
Regla 1 El proceso posterior recoger del anterior los productos necesarios en las cantidades
precisas del lugar y momento oportuno.
Se deber prohibir cualquier retiro de piezas o elementos sin la correspondiente utilizacin del
Kanban. Estar tambin prohibido cualquier retiro de piezas o elementos en cantidades mayores
que las especificadas en los kanbans. Por ltimo, un Kanban siempre deber estar adherido a un
producto fsico (o a un contenedor). Se debe tener en cuenta que, como requisitos previos del
sistema,
habr
que
incorporar
las condiciones
siguientes:
nivelado
de
la
produccin, organizacin de los procesos y estandarizacin de tareas.
Regla 2 El proceso precedente deber fabricar sus productos en las cantidades requeridas por el
proceso siguiente.
Por tal motivo se prohbe una produccin mayor que el nmero de fichas Kanban. Por otra parte,
cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos de piezas, su produccin deber
seguir la secuencia con que se han entregado los diversos tipos de Kanban.
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Regla 3 Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente.
El incumplimiento de esta regla comprometera la existencia misma del sistema Kanban. Si llegaran
a identificarse en el proceso siguiente algunos elementos defectuosos, tendra lugar una parada de
la lnea, al no tener unidades extras en existencia y devolvera los elementos defectuosos al anterior
proceso. El sistema se basa pues en la idea de autocontrol siendo su propsito el evitar la repeticin
de defectos.
Regla 4 El nmero de Kanban debe minimizarse.
Kanban expresa la cantidad mxima de existencias de un determinado insumo o elemento,
la autoridad final para modificar el nmero de Kanbans se delega en el supervisor de cada proceso.
Si un proceso se perfecciona gracias a la disminucin de tamao del lote y al acortamiento del plazo
de fabricacin ser posible disminuir a su vez el nmero de Kanban necesarios. La delegacin de
autoridad para determinar el nmero de Kanban es el primer paso para promover el
perfeccionamiento de las capacidades directivas.
Regla 5 El Kanban habr de utilizarse para lograr la adaptacin a pequeas fluctuaciones de
la demanda.
El Kanban es una de aquellas herramientas que si se utiliza de forma incorrecta puede causar una
enorme diversidad de problemas. Para utilizar el Kanban de forma adecuada y eficiente, se debe
establecer claramente un objetivo y funcin para determinar luego las normas para su uso.
La informacin en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades
de manufactura como las de proveedor de material. La informacin necesaria en Kanban sera la
siguiente:
Nmero de parte del componente y su descripcin.

Nombre / Nmero del producto.
Cantidad requerida.
Tipo de manejo de material requerido.
Dnde debe ser almacenado cuando sea terminado.
Punto de reorden.
Secuencia de ensamble / produccin del producto.
3. JUST IN TIME (JUSTO A TIEMPO)

Just-in-Time fue creado y desarrollado en la empresa Toyota por el ingeniero Taiichi Ohno. Su
concepto principal es que define el despilfarro como cualquier actividad que no aporta valor para el
cliente. Toyota adopt la estrategia de eliminar todo uso de recursos por encima del mnimo
terico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energa), adems, de comprar los
productos en el momento preciso y en las cantidades requeridas.
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La principal fuente de despilfarro es la existencia de stocks en sus diversas formas, lo que arrastra o
genera ineficiencias (sobreproduccin, procesos inadecuados, movimientos improductivos,
productos defectuosos, tiempos muertos, etc.)
As nace el concepto justo a tiempo, como base de un sistema de arrastre o pull , el que busca
producir en cada etapa del proceso la clase de piezas o componentes requeridos, en las cantidades
necesarias y en el momento oportuno y si fuera posible, con calidad perfecta.
El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:
Atacar los problemas fundamentales.

Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.
Estos cuatro principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicacin
del sistema JIT
Una manera de ver ello es a travs de la analoga del ro de las existencias (figura 5). El nivel del ro
representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega
por el mismo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (o sea reducir el nivel de sus
existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas surgan
en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.
En cambio, la filosofa del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos
y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del ro). El nivel de las existencias puede
reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema tambin se
resolvera, y as sucesivamente.
Figura 5. El ro de las existencias
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Eliminar despilfarros.
En este contexto significa eliminar todo aquello que no aada valor al producto. Ejemplos de
operaciones que aaden valor son los procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes
electrnicos, etc. Ejemplos de operaciones que no aaden valor son la inspeccin, el transporte, el
almacenaje, la preparacin, entre otros. Por ejemplo el enfoque tradicional es tener inspectores
estratgicamente situados para examinar las piezas y si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva
ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que
los inspectores muchas veces descubren las fallas cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo
cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones sin lugar a dudas muy caras.
En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspeccin
independiente, poniendo el nfasis en dos imperativos:
Hacer bien las cosas a la primera.

Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo
las medidas correctivas que sean necesarias, proporcionndole unas pautas que debe
alcanzar.
Eliminar despilfarros requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la
organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de las personas de la empresa. Si se quiere
eliminar las prdidas con eficacia, el programa debe implicar una participacin total de la mayor
parte de los empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada
empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofa JIT en la cual se pone un especial
nfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportes cuando se formulen
planes y se hagan funcionar las instalaciones. Slo de esta forma podremos utilizar plenamente las
experiencias y pericias de los trabajadores.
Buscar la simplicidad.
Los enfoques de la gestin productiva de moda durante la dcada de los setenta y principio de los
ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. JIT pone nfasis en la
bsqueda de la simplicidad, basndose en el principio de que enfoques simples conducirn hacia
una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: Flujo de
material y el Control.
Flujo de material
Consiste en eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible
unidireccionales.
La mayora de las plantas occidentales fabrican en base a lotes, estn organizadas en base a una
disposicin por procesos. Cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que
se aade al tiempo que se invierte en el transporte de los artculos de un proceso a otro. Las
consecuencias son largos plazos de fabricacin, problemas de planificacin, retrasos en las
entregas, cancelacin de pedidos, cambio en las prioridades, los productos se paran y quedan
estancados en la fbrica.
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El Control
Just in Time examina la fbrica y parte de la base de que se puede conseguir muy poco colocando
un control complejo en una fbrica compleja.
JIT pone nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema
simple de controles. El enfoque JIT, est basado en el uso de los sistemas de arrastre, asegura que
la produccin no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo as el producto en curso y los
niveles de existencias; al mismo tiempo, disminuye los plazos de fabricacin y el tiempo se invierte
en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo.
Just-in-Time hace uso del sistema de arrastre Kanban, elimina el conjunto complejo de flujos
de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Esta es la principal
diferencia con respecto a los enfoques occidentales de control de materiales. Si disminuye la
demanda, el personal y la maquinaria no producen artculos.
Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-in-Time tipo arrastre
son las siguientes:
Reduccin de la cantidad de productos en curso.

Reduccin de los niveles de existencias.
Reduccin de los plazos de fabricacin.
Reduccin gradual de la cantidad de productos en curso.
Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella.
Identificacin de los problemas de calidad.
Gestin ms simple.
Establecer sistemas para identificar problemas.

El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadstico de
procesos (CEP) ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que
identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare,
perjudicial. Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de manera que
accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema. Hay que hacer dos cosas:
Establecer mecanismos para identificar los problemas.

Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener
una ventaja a largo plazo.
Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada "Teora de los Cinco
Ceros", siendo estos:
Cero Defectos.
Cero Averas.
Cero Stock.
Cero Plazos.
Cero Papel.
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4. SMED (Single Minute Exchange of Die)
El Cambio de Herramienta en un solo Digito de Minuto, es esencial para realizar la produccin en
pequeos lotes y para tratar los cambios de la demanda. Forma parte del corazn del sistema de
produccin Toyota. Es un mtodo necesario para alcanzar el JIT (Shigeo Shingo.,1985) que como
escribe el autor es un fin no un medio.
El SMED contiene tres elementos esenciales:
Es un mtodo de pensamiento bsico sobre la produccin

Es un sistema realista
Es un mtodo practico
El SMED naci en 1950 cuando Shigeo Shingo diriga un estudio de mejora de eficacia para Toyo
Kogyo (Mazda). Esta pretenda eliminar los grandes cuellos de botella provocadas por las prensas
de moldeado de carroceras. Despus de realizar un anlisis in situ, vio que las operaciones de
preparacin de maquina eran realmente de dos tipos fundamentalmente diferentes:
Preparacin interna(IED), solo pueden realizarse con la maquina parada

Preparacin externa (OED), pueden realizarse cuando la maquina est en operacin.
Shigeo Shingo se dio cuenta que muchas veces en el cambio de matriz de la prensa el operario
perda mucho tiempo en buscar pernos que faltaban en la matriz a montar ocurriendo esto una vez,
la prensa estaba parada. Todo lo que se hizo fue establecer un procedimiento de preparacin
externa: verificar que los pernos necesarios estaban listos para la siguiente preparacin. Esto elev
la eficacia de las prensas alrededor del 50% y el cuello de botella desapreci. As naci el SMED.
En 1969, visit una planta de Toyota en la que haba una prensa de 1000 toneladas que
Wolkswagen cambiaba de tiles y operaba en 2 horas, sin embargo ellos lo hacan en 4 horas. En un
primer momento distingui junto al jefe de planta las IED de las OED, intentando mejorar cada una
por separado, al igual que haba hecho con xito en otras empresas. Despus de 6 meses rebajaron
el tiempo a 90 minutos. Poco despus el director de la divisin les encomend reducirlo a tres
minutos. Tras reflexionar brevemente les lleg la inspiracin "Por qu no convertir preparaciones
internas en externas?". Tras meditar en cmo hacerlo list ocho tcnicas para acortar los tiempos
de preparacin de prensas. Usando esto fueron capaces de alcanzar el objetivo de 3 minutos. En
ese momento bautiz ese concepto como "Cambio de tiles en menos de 10 minutos" o SMED.
El SMED fue adoptado por todas las fbricas de Toyota y continu evolucionando como uno de los
elementos principales del Sistema de Produccin Toyota. El desarrollo del concepto SMED le llev
diecinueve aos en total. Su fundamento es:
Separacin de preparacin interna y externa

Convertir preparacin interna en externa
Perfeccionar todos los aspectos de la operacin de preparacin.
En sntesis la relacin del SMED con el Sistema de Produccin Toyota es:
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La eliminacin de los despilfarros de la sobreproduccin (sistema Ford) no pueden

alcanzarse sin el SMED.
La reduccin de los plazos de ejecucin requiere pequeos lotes de produccin.
Se debe llegar a dominar el SMED si deseamos tener capacidad para responder a los
cambios en la demanda de los consumidores.
Por lo que se puede decir que la piedra angular del Sistema de Produccin Toyota es el SMED y es la
tcnica base para articular esta nueva filosofa de produccin.
Otros efectos del SMED son:
Ofrece un mtodo para alcanzar una produccin en pequeas series y alta diversidad con
mnimos niveles de stock, con el consiguiente uso de la planta ms eficiente.
Aumento de productividad conforme se eliminan operaciones de manejo de stock.
Eliminacin de stock errneos debido a errores en la estimacin de la demanda,
Reduccin de deterioros de las mercancas,
Aumento de habilidad de produccin mezclada de varios tipos de artculos reduciendo el
stock adicional.
Incremento de las tasas de trabajo de mquinas y de su capacidad productiva,
Eliminacin de errores de preparacin de mquinas, mejora de la calidad,
Incremento de la seguridad industrial.
Reduccin del tiempo de preparacin.
Reduccin de costos.
Mejora de la actitud de los operarios.
Menor nivel de entrenamiento.
Reduccin de plazos de fabricacin.
Eliminacin de esperas de proceso.
Incrementar la flexibilidad de la produccin.
Eliminacin de ideas preconcebidas.
Acortar los plazos de fabricacin hasta el mnimo y responder inmediatamente a los cambios
de la demanda.
5 JIDOKA
La palabra jidoka se refiere a "la automatizacin con un toque humano", en contraposicin a una
mquina automtica que slo se mueve bajo la vigilancia y supervisin de un operador. Este
concepto tiene sus orgenes en el telar automtico inventado en 1896 por Sakichi Toyoda fundador
de Toyota.
Jidoka permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad. As, por ejemplo, si existe
una anormalidad durante el proceso, este se detendr ya sea automtica o manualmente,
impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el proceso. Todo lo contrario a los sistemas
tradicionales de calidad, en los cuales las piezas son inspeccionadas al final de su proceso
productivo. Jidoka mejora la calidad en el proceso ya que solo se producirn piezas con cero
defectos.
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Jidoka no funciona con slo con el simple hecho de detectar una anomala y parar la lnea, es algo
ms, es corregir la condicin anormal e investigar la causa raz para eliminarla para siempre. Una
buena ejecucin de Jidoka consta de cuatro pasos:
1.
2.
3.
4.
Detectar la anormalidad.
Detener la lnea de produccin.
Fijar o corregir la condicin anormal.
Investigar la causa raz e implementar las medidas correctivas.
Los dos primeros pasos pueden ser automatizados, los pasos tres y cuatro son de total dominio de
personas, ya que requieren de un diagnstico, de un anlisis y de una resolucin de problemas. os
de los elementos esenciales para Jidoka funcione son sistemas Andon y Poka-yoke.
6. TPM (Total Productive Maintenance)
El concepto de TPM (Mantenimiento Total Productivo) nace en la empresa Toyota bajo el alero del
Sistema de Produccin Toyota. Esta nueva forma de abordar el mantenimiento fue desarrollado a
fines de los aos sesenta por el ingeniero Seiichi Nakajima con la gua de Shigeo Shingo y con la
premisa de Total Quality Management (TQM), ide una forma de lograr Cero paradas y Cero
defectos en el sistema productivo.
TPM es un sistema innovador de produccin que consiste en que el personal da a da realice
actividades de mantenimiento bsico a la maquinaria, equipos e instalaciones, esto permite el
mejoramiento continuo a travs del conocimiento profundo de la maquinaria y proceso por parte
del operario.
El objetivo del mantenimiento de mquinas y equipos lo podemos definir cmo conseguir un
determinado nivel de disponibilidad de produccin en condiciones de calidad exigible, al
mnimo costo y con el mximo de seguridad para el personal que las utiliza y mantiene.
Por disponibilidad se entiende la proporcin de tiempo en que la maquina est dispuesta para la
produccin respecto al tiempo total. Esta disponibilidad depende de dos factores crticos:
1. La fiabilidad, es un ndice de la calidad de las instalaciones y de su estado de conservacin, y
se mide por el tiempo medio entre averas. Tiempo entre fallas.
2. La mantenibilidad es representado por el tiempo que se demora en reparar la falla.
En consecuencia, un adecuado nivel de disponibilidad se alcanzar con unos ptimos niveles de
fiabilidad y de mantenibilidad, es decir, que ocurran pocas averas y que stas se reparen
rpidamente.
Evolucin del TPM
Para llegar al Mantenimiento Productivo Total hubo que pasar por tres fases previas:
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1. El Mantenimiento de Reparaciones (o Reactivo), el cual se basa exclusivamente en la
reparacin de averas. Solamente se proceda a labores de mantenimiento ante la deteccin
de una falla o avera y una vez ejecutada la reparacin no se buscaban las causas.
2. El Mantenimiento Preventivo, Con sta metodologa de trabajo se busca por sobre todas las
cosas la mayor rentabilidad econmica en base a la mxima produccin, establecindose
para ello funciones de mantenimiento orientadas a detectar y/o prevenir posibles fallos
antes que tuvieran lugar.
3. El Mantenimiento Productivo, constituye la tercera fase de desarrollo antes de llegar al
TPM. El Mantenimiento Productivo incluye los principios del Mantenimiento Preventivo,
pero le agrega un plan de mantenimiento para toda la vida til del equipo, ms labores e
ndices destinamos a mejorar la fiabilidad y mantenibilidad.
TPM desarrolla e incorpora una serie de conceptos nuevos a los mtodos existentes, entre los
cuales cabe destacar el Mantenimiento Autnomo, el cual es ejecutado por los propios operarios
de produccin, la participacin activa de todos los empleados, desde los altos cargos hasta los
operarios de planta. Tambin agrega a conceptos antes desarrollados como el Mantenimiento
Preventivo, nuevas herramientas tales como las Mejoras de Mantenibilidad, la Prevencin de
Mantenimiento y el Mantenimiento Correctivo.
El TPM adopta cmo filosofa el principio de mejora continua desde el punto de vista del
mantenimiento y la gestin de equipos. El Mantenimiento Productivo Total ha recogido tambin los
conceptos relacionados con el Mantenimiento Basado en el Tiempo (MBT) y el Mantenimiento
Basado en las Condiciones (MBC).
El MBT trata de planificar las actividades de mantenimiento del equipo de forma peridica,
sustituyendo en el momento adecuado las partes que se prevean de dichos equipos, para
garantizar su buen funcionamiento.
El MBC trata de planificar el control a ejercer sobre el equipo y sus partes, a fin de asegurarse de
que renan las condiciones necesarias para una correcta operacin y puedan prevenirse posibles
averas o anomalas de cualquier tipo.
El TPM constituye un nuevo concepto en materia de mantenimiento, basado este en los siguientes
cinco principios fundamentales:
1. Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta los operarios de planta. Incluir a
todos y cada uno de ellos permite garantizar el xito del objetivo.
2. Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la mxima eficacia en el
sistema de produccin y gestin de los equipos y maquinarias. De tal forma se trata de llegar a
la Eficacia Global (OEE).
3. Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas tal que se facilite la
eliminacin de las prdidas antes de que se produzcan y se consigan los objetivos.
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4. Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para alcanzar el objetivo de
cero prdidas mediante actividades integradas en pequeos grupos de trabajo y apoyado en el
soporte que proporciona el mantenimiento autnomo.
5. Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la produccin, incluyendo diseo
y desarrollo, ventas y direccin.
La aplicacin del TPM garantiza a las empresas resultados en cuanto a la mejora de la productividad
de los equipos, mejoras corporativas, mayor capacitacin del personal y transformacin del puesto
de trabajo.
Entre los objetivos principales y fundamentales del TPM se tienen:
Reduccin de averas en los equipos.

Reduccin del tiempo de espera y de preparacin de los equipos.
Utilizacin eficaz de los equipos existentes.
Control de la precisin de las herramientas y equipos.
Promocin y conservacin de los recursos naturales y economa de energticos.
Formacin y entrenamiento del personal.
Para que TPM pueda funcionar se deben exponer los defectos ocultos y restaurar las condiciones
ptimas del equipo antes de su deterioro.
Las siguientes cinco medidas ayudan a eliminar los desperfectos:
1.
2.
3.
4.
5.
Regularice las condiciones bsicas de: Limpieza, lubricacin y reapriete.

Seguir los procedimientos de operacin.
Elimine el desperfecto.
Mejore las debilidades del diseo.
Mejore las habilidades y destrezas de los operadores y operarios de mantenimiento.
7. QFD (Quality Function Deployment)

El Despliegue Funcional de la Calidad, conocido por QFD, por sus siglas inglesas, Quality Function
Deployment, es una herramienta para escuchar a los clientes y entender lo que ellos esperan del
producto o servicio que van a adquirir, y usando un sistema lgico, relaciona las caractersticas de
calidad primarias (QUES) definidas por el cliente con las caractersticas de calidad tcnicas
(COMOS), asegurando la mejor manera para satisfacer esas necesidades con los recursos
disponibles. QFD es una metodologa de diseo de productos y servicios para asegurar que la voz
del cliente sea escuchada a lo largo de la planificacin y del desarrollo del proceso. Escuchar,
entender, interpretar y traducir la voz del cliente dicen, teniendo en cuenta al mismo tiempo las
caractersticas de calidad cientfico tcnica y los recursos disponibles es el corazn filosfico del
QFD .
La aplicacin de esta metodologa fue llevada a cabo por primera vez en Japn, en 1972, por Kobe
Shiipyard en la Mitsubishi Heavy Industries. Ms tarde en la dcada de los ochenta, con resultados
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sorprendentes, fue aplicada en empresas del sector industrial y ms tarde tambin en empresas de
servicios; algunas compaas usando QFD para el desarrollo de sus productos o servicios han
experimentado hasta un 50% de reduccin en los costos, 33% de reduccin en el tiempo de
desarrollo y 200% de incremento en la productividad.
En el sector sanitario son aun escasas las experiencias de la aplicacin del QFD al diseo de
servicios, pero no cabe duda que un enfoque de la atencin sanitaria centrada en el usuario va a
hacer necesario en un futuro no muy lejano considerar esta herramienta en el diseo de los
servicios sanitarios.
Beneficios de la Metodologa QFD
La meta bsica del QFD es resolver los tres principales problemas en los mtodos tradicionales de
diseo de productos o servicios: desatencin de la voz de cliente, prdida de informacin y
diferentes individuos y funciones trabajando para diferentes requerimientos. En QFD, estos tpicos
son direccionados respondiendo efectivamente a las siguientes preguntas:
Cules son las "calidades que los clientes desean?

Qu funciones debe cumplir el producto y que funciones debemos usar para proveer ese
producto o servicio?
Basndonos en los recursos disponibles, Cmo podemos proveer a nuestro cliente lo que l
espera?
Los principales beneficios de la metodologa QFD son: asegura la satisfaccin del cliente, establece
una fuente de informacin (base de datos) para futuros diseos, servicios y mejoras del proceso y
proporcionar un sistema fiable del seguimiento del producto o servicio a travs del proceso.
En el QFD, acadmicamente podemos diferencias dos partes: el diseo de la matriz de planificacin
QFD y el anlisis de la matriz o lectura de la matriz.
El propsito de la matriz de planificacin QFD es trasladar las necesidades del cliente a las
caractersticas de las actividades del proceso, las cuales sern desplegadas a travs del diseo del
mismo. Esta matriz requiere de ocho pasos:
Paso 1.- Definir requerimientos de calidad en trminos del cliente. (QUEs)

Paso 2.- Enunciar las actividades del proceso. (COMOs)
Paso 3.- Crear la matriz de relaciones entre los QUEs y los COMOs.
Paso 4.- Anlisis de cmo nos ven a nuestra organizacin y a la competencia. (Evaluacin
competitiva)
Paso 5.- Objetivos de las actividades del procesos (CUANTO)
Paso 6.- Evaluacin de los objetivos de las caractersticas de calidad de las actividades del
proceso.
Paso 7.- Importancia tcnica o relativa de las actividades del proceso.
Paso 8.- Matriz de correlaciones entre COMOs.
Paso 1.- Definir requerimientos de calidad en trminos del cliente. (QUEs)

Consiste en listar los requerimientos del servicio o producto final para satisfacer al cliente y en
valorar la importancia (I) de los mismos en una escala. Se definen pues las caractersticas de calidad
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primarias que deben reunir el producto o servicio.Esta etapa se cubre mediante las conclusiones de
un grupo focal de clientes (una muestra representativa de doce a quince clientes que usaran el
producto o servicio).
Paso 2.- Enunciar las actividades del proceso. (COMOs)
Consiste en listar las etapas o actividades del proceso que deben ser cumplidas para satisfacer los
requerimientos del producto o servicio.
Paso 3.- Crear la matriz de relaciones entre los QUEs y los COMOs.
QFD provee un mtodo sistemtico, para identificar cules son las relaciones entre los QUEs y los
COMOs (si existe asociacin o relacin entre cada que y cada como desde un anlisis
cualitativo o mediante una revisin de las evidencias disponibles). Se utilizan una serie de valores o
iconos que indican las mayor o menor relacin:
9: Relacin fuerte
3: Relacin media
1: Relacin dbil
Paso 4. Anlisis de cmo nos ven a nuestra organizacin y a la competencia. (Evaluacin
competitiva)
En esta etapa se analiza y comparan los resultados de las evaluaciones de la satisfaccin del cliente
con los productos o servicios de nuestra organizacin y de la competencia.
Paso 5.- Objetivos de las actividades del proceso (CUANTO)
Una vez enunciados los potenciales COMOs (actividades del proceso) del proceso, se identifican
sus metas, estndares o criterios de calidad que han de alcanzarse. Los valores de la meta son
usados para ayudar a cuantificar cada COMO. Las metas de los COMOs pueden incrementarse,
reducirse o alcanzar un valor especfico, dependiendo de lo que se trate.
Paso 6.- Evaluacin de los objetivos de las caractersticas de calidad de las actividades del
proceso.
Consiste en analizar y comparar, si fuese posible, los resultados de las evaluaciones de los objetivos
de las caractersticas de calidad de las actividades del proceso de nuestra organizacin y de la
competencia.
Paso 7.- Determinar la importancia tcnica de las actividades del proceso.
Se trata de determinar cul es la importancia en trminos absolutos y relativos con la que
cada actividad del proceso contribuye a la satisfaccin del usuario
Se determina a partir del (importancia del cliente (I) * el peso asignado a las relaciones) segn el
convenio:
9: Relacin fuerte
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3: Relacin media
1: Relacin dbil
Paso 8.- Matriz de correlaciones
En este paso se analizan las correlaciones entre los COMOs. En una tabla triangular, el techo de la
matrz, se establece la correlacin entre cada uno de los COMOs segn el siguiente convenio:
Correlacin negativa
Correlacin positiva
Anlisis de la Matriz QFD

Revisar las filas: Una fila vacia, sin relaciones, indica que falta satisfacer ese requerimiento con uno
o varios COMO`S.
Revisar las columnas: Una columna vaca, sin relaciones, indica posiblemente que estamos ante
una caracterstica del proceso redundante o innecesaria.
Determinar puntos de promocin: Puntos en los que los requerimientos de los clientes obtienen
mejores resultados en nuestra organizacin que en la competencia
Determinar la importancia tcnica de las actividades: Identifica las actividades del proceso que
mayor contribucin tiene a satisfacer al cliente
Estudiar los puntos crticos o reas de oportunidad: Aquellos QUES a los que los clientes otorgan
una importancia alta y la valoracin que el cliente hace de ellos en nuestra organizacin es menor
que en la competencia
Seleccin de las actividades del proceso a mejorar:. Para cada rea critica de mejora seleccionar
los puntos de fuerte relacin entre QUEs y COMOs en la matriz:
Identificar la importancia tcnica

Tomar en consideracin la dificultad tcnica requerida para realizar el cambio
Si la dificultad tcnica es enorme podemos tomar rutas alternativas a travs de la matriz de
correlaciones positivas.
8. VSM (Value Stream Mapping)

El Mapeo de Flujo de Valor es una herramienta que sirve para ver y entender un proceso e
identificar sus desperdicios. Permite detectar fuentes de ventaja competitiva, ayuda a establecer un
lenguaje comn entre todos los usuarios del mismo y comunica ideas de mejora. Enfoca al uso de
un plan priorizando los esfuerzos de mejoramiento. Un flujo de valor muestra la secuencia y el
movimiento de lo que el Cliente valora. Incluye los materiales, informacin y procesos que
contribuyen a obtener lo que al Cliente le interesa y compra. Es la tcnica de dibujar un mapa
o diagrama de flujo, mostrando como los materiales e informacin fluyen puerta a puerta desde
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el proveedor hasta el Cliente y busca reducir y eliminar desperdicios. Es til para la planeacin
estratgica y la gestin del cambio.
Existen diferentes formatos de diagramas de flujo, entre otros muchos estn los diagramas de:
Tortuga, Pulpo, SIPOC (acrnimo de Supplier-Inputs-Process-Outputs-Customer), siendo ste ltimo
uno de los ms empleados. Por facilidad didctica se puede usar como la base de partida de la
elaboracin de VSM, ya que muestra todos los elementos en una forma simple que se usarn en
VSM y que evita dejar por olvido alguno de ellos.
Una vez que se concluye el SIPOC completo, mostrando todos los proveedores, todos los procesos y
todos los Clientes; se procede a seleccionar el proceso crtico a mapear para el VSM para mejorar el
proceso o el sistema en base a:
Plan Estratgico de la empresa,

Condiciones Financieras de la Lnea de Productos que contribuye con un mayor porcentaje en los
ingresos,
En base a desarrollar una lnea de productos que est teniendo mayor auge en el mercado dentro
de la gama de procesos que se manejan y que se provee podra modificar la estructura de
ingresos,
Algn otro aspecto de alta relevancia para la Direccin.
Posteriormente se pueden mejorar los ramales en funcin de la mejora lograda en el proceso

principal previamente mapeado. El VSM (del proceso principal) que se mapear ya no requiere que
se indiquen todos los proveedores ni todos los Clientes ya que se har el mapeo en base a una ruta
crtica. A Toyota se le atribuye el origen del uso del VSM con el nombre de Mapeo del Flujo de
Material e Informacin.
An y cuando esta herramienta se origin para usarse en Procesos de Manufactura, es
ampliamente usado en Procesos Administrativos. En el ANEXO SIMBOLOGA se muestra un ejemplo
aplicable a un proceso de administracin para mostrar su sencillez de uso y alto beneficio que
reporta su empleo.
Diferencia entre los conceptos de mapeo del flujo de valor y anlisis de cadena de valor
Michael Porter con su libro: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance (1985), fue el iniciador de la idea de "Cadena de Valor para establecer como base
fundamental el concepto de lo que es realmente importante y tiene valor para el Cliente final y
como mejorar la eficiencia del proceso en todo el SISTEMA.
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El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta que clasifica las actividades en Primarias o
secuenciales y Secundarias o Transversales . Ayuda a visualizar fuentes de desperdicio y cuellos
de botella o restricciones del sistema. Peter Hines y Nick Rich han sugerido las siguientes
herramientas (artculo Siete Herramientas del Mapeo del Flujo de Valor del Sistema
International Jurnal of Operations & Production Management) y Lean Enterprise Research Centre,
Cardiff Business School, Cardiff, UK:
Mapeo de la actividad de los procesos. Origen: Ingeniera Industrial

Matriz de la respuesta de la cadena de abastecimiento. Origen: Comprensin del
tiempo/logstica.
Restricciones en la Variedad de Produccin. Origen: Administracin de Operaciones.
Mapeo del filtro de calidad.
Mapeo de amplificacin de la demanda. Origen: Dinmica de sistemas.
Anlisis del punto de decisin. Origen: Respuesta eficiente del consumidor / logstica.
Mapeo de la Estructura Fsica
Algunos autores del pensamiento Magro o Esbelto hacen la diferenciacin de los dos trminos y
establecen las diferencias mostradas a continuacin en la tabla.
En este documento se usar PROCESO y SISTEMA indistintamente y VSM para referir tanto
al mapeo de valor del Proceso como al del Sistema como extrapolacin del procedimiento.
Tipos de actividades en un flujo de valor
Las actividades que aaden valor agregado real son aquellas que el Cliente est dispuesto a pagar,
son las que est esperando para satisfacer su requerimiento y resolver su necesidad. Hay muchas
otras actividades que la compaa productora o de servicios requiere y son necesarias para su
operacin interna, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el Cliente
(actividades que NO dan valor aadido para el Cliente).
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Estas actividades se deben reducir al mximo sin afectar las polticas internas de la empresa o
revisar stas ltimas para mejorarlas y poder ser ms competitivos. Adems, existen otras
actividades que no agregan valor alguno ni al Cliente ni son esenciales a la empresa y son un
verdadero desperdicio de recursos, estas se deben eliminar a la brevedad.
Elaboracin de un VSM
Jim Womack y Dan Jones describieron cmo hacer paso a paso un Proceso productivo Lean-esbelto:
1. Encontrar un agente del cambio
2. Encontrar un maestro que enseara la tcnica
3. Crear una crisis que motive la accin para la necesidad del uso de la nueva tcnica
4. Mapear el flujo de valor para todas las familias de productos
5. Encontrar y empezar a eliminar importantes desperdicios rpidamente.
Gua paso a paso para hacer un mapa de flujo de valor
1Etapa. Seleccin y capacitacin del grupo VSM. Identificar la familia de productos
1.- Seleccionar un grupo de 3 a 5 personas que conozcan el proceso que se va a mapear. Personas
con una actitud positiva al cambio y mente abierta.
Seleccionar de entre ellos al lder que coordinar las actividades y
que tenga la capacidad de mantener al equipo enfocado en lograr
resultados. Deben recibir una capacitacin en cuanto a:
(A) Los diferentes Tipos de Desperdicios.
(B) Diferenciar claramente los Tipos de Actividades desde la
perspectiva del Cliente: {Valor Agregado Necesarias - Negociables,
y No Valor Agregado Necesarias- Desperdicios}
(C) Revisin General Simplificada del Pensamiento Lean. (D) Forma
de clasificar y seleccionar Familias de Productos.
La capacitacin tiene que ser enfocada al tipo de empresa y giro:
Servicios/Manufactura
2.- Despus de que el equipo seleccionado conoce el procedimiento a seguir deber caminar varias
veces a lo largo de toda la cadena de valor que ser mapeada, de principio a fin; es decir de puerta
de entrada de las materias primas de los proveedores a la puerta de salida de los productos al
Cliente viendo todos los detalles del proceso (incluyendo posibles errores de la operacin
misma).VER LA REALIDAD ACTUAL. Debiendo usar las 5W (who, what, when, where y why) para
comprender en detalle porqu se hacen las cosa como se hacen actualmente.
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3.- Seleccionar uno de los criterios que se pueden utilizar para agrupar productos cuando existe una
gamma muy grande de los mismos, algunas posibilidades se muestran a continuacin en la
siguiente tabla:
Se recomienda aplicar la regla de Pareto (20 % de los tipos de proceso manejan el 80% de los
productos; 20% de los Clientes consumen el 80% de un productos, o un concepto similar) para
cuando el nmero de criterios y posibles familias es alto. Con lo cual nos permite tener una mejor
visualizacin de la familia ms conveniente a emplear en nuestro mapeo.
4.- Se debe limitar el Mapa solo a una familia de productos. Elegir la familia de productos que
tengan un mayor impacto en los requisitos del negocio, preferentemente que tengan un flujo
comn mnimo de un 70% y/o un Tiempo Takt mucho mayor de 35 segundos. Preferentemente se
busca que no haya muchos tipos de productos en la familia para facilitar el mapeo, sobre todo las
primeras veces que se emplea esta herramienta. Siendo conveniente que la familia de productos
sea de alto volumen y/o frecuencia. Una familia es un grupo de productos que pasan a travs de
procesos similares y equipos en comn. Un nmero importante de autores no recomienda agrupar
a las familias de productos mirando las etapas por las que pasan aguas arriba de su fabricacin (aun
cuando hay otros autores que lo hacen indistintamente con resultados satisfactorios).
Anote claramente cul es su familia de productos seleccionada, cuntas piezas se terminan en dicha
familia, cunto es requerido por el Cliente y con qu frecuencia.
Verificar que la seleccin es la ms conveniente o pueda optar por otra que se considere mejor.
En manufactura frecuentemente se hace uso del Criterio N 8 de la tabla anterior: Tipo de Proceso
Vs. Productos
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Se acostumbra a usar una Matriz de Proceso y Producto para facilitar la identificacin de la familia
de producto. Cumplindose con el parmetro de que los productos pasen por un mnimo de 70% de
los procesos. Equivalente a la matriz de: Cantidad de Producto/Ruta del Producto.
2 Etapa. Diagrama del estado actual
Seleccin de Simbologa / Manufactura.
La simbologa utilizada en VSM aun no est normalizada, solo por ejemplificar: Es factible utilizar la
lnea de tiempo (LT), flechas, tringulos y rectngulos con diferentes colores los contornos,
indicando en su interior toda la informacin necesaria (proveedor: color w, Cliente: color .x,
procesos: color y, etc.).
Si se desea mayor simplicidad pueden ser la LT, las flechas, tringulos y rectngulos sin usar colores.
Se pueden crean iconos de acuerdo a las necesidades de cada empresa. El mapeo conviene hacerlo
a lpiz sobre papel, durante las continuas visitas al proceso mismo.
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Un mapa del estado actual muestra los procesos/sistemas de trabajo como actualmente existen.
Esto es vital para entender las necesidades para el cambio y para entender donde se encuentran las
oportunidades de mejora.
El grupo seleccionado; Etapa deber confiar exclusivamente en sus observaciones, tiempos
cronometrados por ellos e informacin que los miembros del grupo obtengan, debindose apegar
en sus anotaciones y observaciones de lo que se hace actualmente y no a lo que se debera estar
haciendo en base a su criterio. Ya que lo que se desea es corregir en un futuro prximo malos
hbitos y procedimientos mal entendidos y usados porque siempre se ha hecho as, etc.
Descripcin del Procedimiento.
La clave del mapeo es entender lo que requiere y espera el Cliente desde su propia perspectiva,
para dibujar la cadena de valor reduciendo el desperdicio y mejorando la velocidad de flujo, para
producir con la mayor efectividad al menor costo, y que el Cliente reciba el producto correcto; justo
cuando lo requiere al precio correcto. Usando la simbologa ms ampliamente empleada, y
siguiendo los pasos que se indican a continuacin:
1. Dibujar los iconos del Cliente, proveedor y control de produccin.
2. Ingresar los requisitos del Cliente por mes y por da.
3. Calcular la produccin diaria y los requisitos de contenedores
4. Dibujar el icono que sale de embarque al Cliente y el camin con la frecuencia de entrega.
5. Dibujar el icono que entra a recibo, el camin y la frecuencia de entrega.
6. Agregar las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha.
7. Agregar las cajas de datos abajo de cada proceso y la lnea de tiempo debajo de las cajas.
8 Agregar las flechas de comunicacin y anotar los mtodos y frecuencias.
9 Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las cajas de datos. Obtenerlos directamente
cronometrndolos.
A. El Tiempo del Ciclo (CT) Es el tiempo que pasa entre la fabricacin de una pieza o producto
completo y la siguiente.
B. El tiempo del valor agregado (VA) Es el tiempo de trabajo dedicado a las tareas de produccin
que transforman el producto de tal forma que el Cliente est dispuesto a pagar por el producto.
C. El tiempo de cambio de modelo (C/O). Es el tiempo que toma para cambiar un tipo de proceso a
otro. Tiempo de puesta a punto. (Un cambio de color a otro, etc.)
D. El nmero de personas (NP) El nmero de personas requeridas para realizar un proceso
particular.
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E. Tiempo Disponible para Trabajar (EN) Es el tiempo de trabajo disponible del personal restando
descansos por comidas, ir al bao, etc.
F. El plazo de Entrega - Lead Time (LT) Es el tiempo que se necesita para que una pieza o producto
cualquiera recorra un proceso o una cadena de valor de principio a fin.
G. % del Tiempo Funcionando (Uptime) Porcentaje de tiempo de utilizacin o funcionamiento de las
mquinas.
Confiabilidad de la mquina.
H. Cada pieza Cada (CPC): Es una medida del lote de produccin, cada cuanto cambia de modelo
(cada da, cada turno, cada hora, cada tarima, cada charola, etc.) Determinar qu datos reunir y
reunir el mismo conjunto de datos en cada paso del proceso. Las medidas del tiempo siempre
deben estar en segundos por consistencia y fcil comparacin.
10. Agregar los smbolos y el nmero de los operadores.
11. Agregar los sitios de inventario y niveles en das de demanda y el grfico o icono ms abajo
Los Niveles de Inventario se pueden convertir a tiempo en base a:
= (Cantidad de inventario)*(Tiempo Takt) / (Tiempo disponible diario)
= (Cantidad de Inventario) / (Requerimiento diario del Cliente)
Tiempo Takt = (Tiempo Disponible por da) / (Demanda del Cliente por da).
Tiempo Takt es el ritmo al cual cada proceso debe estar produciendo. Es sincronizar el ritmo de la
produccin con el ritmo de las ventas.
12. Agregar las flechas de empuje, de jalar y de primeras entradas primeras salidas.
13. Agregar otra informacin que pueda ser til.
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14. Agregar los datos de tiempo, turnos al da, menos tiempos de descanso y tiempo disponible.
15. Agregar las horas de trabajo valor agregado y tiempos de entrega en la lnea de tiempo ubicada
al pie de los procesos.
16. Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo total de procesamiento.
Verificacin de la Realidad del Mapa del Estado Actual del Proceso.
La forma de poder detectar errores en los mapas del estado actual consiste en verificar que los
resultados sean compatibles con los resultados del sistema del mundo real.
El primer lugar para buscar posibles errores es en los resultados del tiempo de entrega de la
produccin y el nmero de unidades producidas en el perodo de ejecucin. Si los resultados se
desvan de la realidad actual, se deben revisar las colas e inventarios del mapa, para ver si se
comporta como se esperaba.
Un inventario o WIP que crece continuamente, o uno que cae rpidamente a cero, indica un
problema en una operacin. Con frecuencia, el tiempo de ciclo o tiempo de funcionamiento es
errneo, o puede ser el caso de uso de horas extra no contabilizadas adecuadamente para la
produccin.
Un tiempo de inactividad reducido (menos de 7 minutos) difcilmente se registra o se hace
incorrectamente y esta inactividad repetida afecta notablemente, al igual que reportar cambios de
configuracin en forma errnea, es decir parte reportada como setup y parte como paro.
Esto puede significar que los resultados del modelo se comparan frente a un conjunto de resultados
correctos, que conduce a decisiones incorrectas. Esto refuerza la importancia de pasar tiempo en el
proceso, observando y cronometrando lo que realmente ocurre, y la comprensin de cmo se
recopilan los datos.
Una vez que estos errores se corrigen, puede existir problema con el tiempo de entrega correcto.
Normalmente es ms difcil determinar la causa, pero en general se debe a errores cometidos en la
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simplificacin de una o ms etapas. Aislando el problema mediante la sustitucin de un proceso
que se haya simplificado, y usar en su lugar un proceso por lotes simple (ya que slo requiere el
ajuste del tamao de lote y el tiempo para completar) es factible la solucin. Si esto corrige el
problema, se deben volver a calcular los nuevos valores.
Es importante estar consiente que si lo que se alimenta al VSM Estado Actual es BASURA, lo que se
obtendr en el Estado Futuro, invariablemente ser un total desperdicio.
Caractersticas de una cadena de valor esbelta
Una produccin esbelta es la que tiene un proceso que nicamente hace lo que el siguiente proceso
necesita cuando lo necesita y como lo requiere.
Se trata de ligar todos los procesos desde Cliente final hasta la materia prima en un flujo discreto
(sin flujos adyacentes) que genere el tiempo de ciclo de valor agregado ms corto, la ms alta
calidad y el costo ms bajo.
Para poder llevar a cabo el Mapeo del Estado Futuro del VSM es indispensable empezar por
establecer las caractersticas bsicas de una cadena de valor esbelta, las cuales se deben cumplir:
(A).- Producir de acuerdo al "TAKT TIME" Tiempo TAKT O RITMO
Tiempo takt = tiempo disponible por turno entre los requerimientos del Cliente en dicho turno.
TAKT TIME: Es que tan seguido se debe producir una parte o producto, basado en las ventas para
cumplir los requerimientos del Cliente. Takt Time se calcula dividiendo el tempo de trabajo
disponible (tiempo total menos descansos) por turno (en segundos) entre la demanda de Cliente
por turno (en unidades).
Condiciones requeridas por el tiempo TAKT:
Se debe proporcionar una respuesta inmediata -dentro del tiempo takt- a los problemas.
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Se deben eliminar las causas de los tiempos muertos no planeados. Ligado con la aplicacin del
Mantenimiento Productivo Total (Ver: MPT Rafael Cabrera Calva)
Se deben eliminar o reducir al mnimo los tiempos de cambio de modelo aplicando SMED.
Se debe buscar establecer un Flujo Continuo siempre que sea factible.

Se refiere a producir una pieza a la vez, siendo entregada inmediatamente al siguiente paso o
proceso sin almacenaje. Flujo continuo es la manera ms efectiva de producir y reduce el Tiempo
Takt del ciclo.
(B).- Desarrollar un flujo continuo donde sea posible

Sin embargo, existen condiciones que hacen extremadamente difcil poder conseguir un flujo
continuo, tales como:
Algunos procesos estn diseados para operar a muy altos o bajos tiempos de ciclos y
necesitan cambios de modelos para servir a mltiples familias de productos. (Prensado,
moldeo, etc.).
Algunos procesos como aquellos de los proveedores estn muy alejados de la planta de
manufactura y embarcar una pieza a la vez no es un enfoque realista. Y ms an si los
proveedores estn en otro pas o continente.
Algunos procesos tienen un tiempo de ciclo muy largo o son poco confiables para ponerlos
junto a otro proceso en tiempo continuo.
Existen algunos procedimientos que permiten mejorar condiciones para asemejar flujo continuo:
(C).- Usar "supermercados" para controlar la produccin donde no se pueda aplicar un flujo
continuo
Los SUPERMERCADOS son la mejor solucin para los casos en los cuales el Cliente requiere
productos terminados con demandas sumamente variables e impredeciblemente. Tambin son
adecuados cuando los tiempos de entrega de los competidores son menores que los que se pueden
ofrecer con el proceso propio.
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La mejor ubicacin del Supermercado es lo ms adyacente al embarque. Los Supermercados son
usados cuando el flujo continuo es interrumpido. Es necesario usar Supermercados con sistemas
Jalar Pull donde es necesario llevar a cabo conversiones debido a muy rpidos o muy lentos
tiempos de ciclo y mltiples familias de productos, tambin se usan en cadenas de suministro largas
ya que una pieza en un tiempo.
Sin embargo, hay un costo asociado adicional con un Supermercado.
Usando un sistema de jalar por medio de supermercado (SUPERMARKET) se necesitar programar
solamente un punto en la cadena de valor. A este punto se le llama MARCAPASOS DE PROCESO
porque es la manera que se controla la produccin en este punto y marcar la pauta para toda la
cadena de valor.
Cualquier proceso despus del Marcapasos debe ser Flujo Continuo. Es decir, el proceso Marcapaso
es frecuentemente el proceso de flujo continuo ms cercano al Cliente en la cadena de valor.
(D).- El marcapasos de proceso es usualmente la ltima estacin de la cadena de valor. En el

diagrama de estado futuro, el marcapasos de proceso es aquel que es controlado por los
requerimientos externos del Cliente.
(E).- Distribuir la produccin de los diferentes productos en una igual cantidad sobre el tiempo total
de trabajo del marcapasos en el proceso (Nivelar la mezcla de la PRODUCCION-HEIJUNKA)
La mezcla de produccin se nivela en el proceso Marcapaso distribuyendo la produccin de los
diferentes productos equitativamente sobre el tiempo en el marcapaso.
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Nivelando la mezcla de producto estaremos distribuyendo la produccin en diferentes productos en
iguales cantidades durante un periodo de tiempo. Por ejemplo en lugar de ensamblar todos los
productos de tipo A en la maana y tipo B en la tarde, nivelar significa alternar repetidamente
pequeos lotes de A y B. Adicionalmente las cargas de trabajo entre operadores se nivelarn.
(F).- Desarrollar un "Pull inicial" liberando y retirando pequeos incrementos de trabajo en el
marcapasos de proceso. (Nivelar el volumen de produccin).
Establecer un nivel de produccin consistente o nivelar el ritmo de produccin creando un flujo de
produccin predecible el cual por su naturaleza har resaltar los problemas y obligar a tomar una
rpida accin correctiva.
(G).- Desarrollar la habilidad de hacer cada parte todos los das (despus cada turno, despus cada
hora, despus cada tarima, etc.)
Debindose hacer en el proceso de fabricacin antes del marcapasos de proceso. El tamao del lote
o EPE... en las cajas de datos significa: "todas las partes, todos los das", "Every Part, Every Day".
Despus del cual se deber escribe el tiempo que corresponda endas,horas o turnos, etc.
3 Etapa. Mapeo del estado futuro
El Mapeo del Estado Futuro de la Cadena de Valor ayuda a desarrollar la Estrategia de Manufactura
Esbelta. Es conveniente contar con conocimientos de las dems herramientas del Pensamiento
Esbelto. Para disear un Estado Futuro ayuda el conocer: Kanban, Clulas de Manufactura, SMED,
Poka Yoke, etc. aun y cuando no es indispensable, y pudiese crear confusin como sucede cuando
se mapea un Proceso Administrativo si es que no se tienen perfectamente claros estas tcnicas, en
todos los casos; a lo que conducen es a mejorar la velocidad de flujo eliminando el desperdicio de
tiempo y con ello, lograr entregar lo requerido por el Cliente en las cantidades exactas con la
calidad necesaria justo cuando son requeridas a un costo aceptable.
Equipo #3
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Lo UNICO que se busca es establecer que es lo que se necesita que ocurra y cuando debe ocurrir
para mejorar el proceso de Estado Actual.
Para construir el Mapa del Estado Futuro se parte del Mapa de Estado Actual. En ocasiones se
puede partir de un ideal e irlo aterrizando en forma lgica y congruente de acuerdo a los recursos
disponibles o factibles de conseguir.
El mapa que se muestra a continuacin revela los resultados finales. Las mejoras visualizadas por el
equipo de trabajo se marcan en rojo y que se basaron principalmente al contestar las preguntas de
Rother y Shook y en especial: Qu mejoras al proceso seran necesarias para que el flujo de la
cadena de valor sea el diseo especfico del Estado Futuro?
En Toyota adems de usarse el mapeo del flujo de Informacin y material, se usa para establecer el
flujo de PERSONAL. El trmino Shojinka (reubicacin del personal excedente) necesario para
rebalanceo de los recursos humanos luego de reducir los desperdicios del flujo), equivale a
incrementar la productividad mediante ajuste y programacin del flujo de los recursos humanos en
base a su versatilidad (un trabajador para diferentes tareas y actividades: Chaku Chaku).
Frecuentemente se usa diagramas de Radar para evaluar avances de los operadores en las
diferentes mquinas.
Equipo #3
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El mapa de estado futuro es un Mapa Visionario que sirve para proponer sugerencias y
recomendaciones para un flujo de valor ideal. Varias tcnicas de manufactura esbelta se adoptan
para reducir el tiempo de entrega, aumentar el rendimiento y reducir los desperdicios de todo tipo
que se logren detectar. Para poder elaborar el Mapa de estado Futuro es necesario:
1.- Crear una Grfica del Ciclo Tiempo Takt
Con los datos recolectados y calculados durante la elaboracin del estado Actual del VSM se puede
trazar la grfica del ciclo del Tiempo Takt, esta grfica compara los ciclos de tiempo individual de
cada etapa del proceso contra el tiempo Takt del proceso/sistema total. Lo cual ayuda a visualizar y
determinar cules son las etapas cuello de botella lo cual obliga a enfocarse a una solucin de que
tanto se deben reducir los tiempos que actualmente se consumen en las etapas crticas que
sobrepasan el Takt y lo que se debe mejorar en el futuro (Posibles ejemplos: Mejorar OEE, reducir
tiempo de conversin, mejorar multihabilidad de operadores, etc.).
2. Identificar el proceso Cuello de Botella (Restriccin).
El proceso cuello de botella es la operacin con el tiempo de ciclo de valor agregado que exceda
el Takt Time. Se tiene el PROCES (ETAPA) #1 que consume solo 2 segundos, el cual es un recurso
no dedicado o sea es compartido para producir en otras familias de productos.
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Los PROCESOS (ETAPAS) #3 y #5 son cuellos de botella por exceder 44 segundos. Los otros tres
procesos (ETAPAS) su ciclo es menor al Takt Time y son recursos dedicados.
3. Calcular el nmero ptimo de operadores (clula de manufactura) e identificar las estaciones

de trabajo potenciales.
La grfica muestra que los procesos estn desbalanceados en los tiempos que consumen,
debindose balancear el trabajo, determinando el nmero ptimo de operadores (en la clula)
necesarios, buscando hacer un flujo continuo.
Para hacer esto, se debe tomar el tiempo total del ciclo y dividirlo entre el tiempo Takt,
redondeando el valor obtenido a la unidad superior completa, normalmente aumentando
ligeramente la cantidad de operadores, sin embargo si a pesar de ello no se logr la reduccin del
tiempo total del ciclo que sea igual o menor del tiempo Takt la cantidad de operarios debe volver a
quedar como estaba originalmente y buscar la cantidad optima de operadores estableciendo una
clula de manufactura que puede ser un arreglo U o de otra forma segn convenga al proceso.
De acuerdo al clculo del Muro de Balance se requieren 3 operadores de tiempo completo. Para
poder nivelar las cargas de trabajo es indispensable que al menos tres operadores sean
POLIVALENTES capaces de manejar muy hbilmente las ETAPAS de los PROCESOS #2, 3, 4, 5 y 6. Con
lo cual, el resto se podra desplazar a otra Seccin del Sistema (Planta) y reubicarlos mediante el
sistema Shojinka. Si todos los operadores son multihabiles es ms fcil su reubicacin aportando
una altsima flexibilidad al Sistema (Planta).
Como estarn muy cercanos al Takt Time los 3 operadores que manejarn las ETAPAS de PROCESOS
# 2, 3, 4, 5 y 6; se debe mantener un muy alto nivel de Mantenimiento Productivo Total
(Autnomo) as como buscar reducir los tiempos de conversin si fuesen requeridos, aun cuando en
el contexto de la informacin no se especifica nada al respecto. Otra opcin es contar con 4
operadores para estas 5 etapas/procesos o 3 y compensar con tiempo extra o buscar otras
opciones. Ver: Lean Six Sigma TOC. Rafael Cabrera Calva.
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Uno de los mayores beneficios que ofrece una clula de trabajo en forma de U es la proximidad.
Una clula U es una forma especfica diseada para eliminar el desperdicio de movimiento y
espacio, porque reduce grandemente el tener que desplazarse caminando de una estacin a otra y
regresar. Se busca que el operador termine donde empieza en arreglos U, con lo cual no hay
tiempo desperdiciado teniendo que caminar de regreso al inicio del proceso, lo cual contribuye a
disponer de mayor tiempo para actividades que si aaden valor agregado.
El sentido del flujo se recomienda sea a contra reloj debido al hecho que la mayora de la gente es
diestra. De esta forma al moverse a travs de la celda U, la mano dominante-derecha- est ms
cerca del trabajo por realizar.
Aparentemente esto no podra ahorrar mucho tiempo, pero los segundos suman rpidamente y se
ha contabilizado con cronmetro en mano las ventajas logradas por turno. Lo anterior debe hacer
pensar a la gente en un diseo ergonmico, ya que hay menos prdida de tiempo por incomodidad
en cada estacin en adicin a una mayor consideracin al operador.
Estas pequeas ventajas de arreglos en U facilitan reducir en muchas ocasiones los tiempos de
ciclo, en adicin de contar con personal verstil.
4. Decidir si se crea un aprovisionamiento de supermercado o se enva al Cliente por pedido.
Se debe decidir qu tipo de modelo de distribucin se desarrollar, dependiendo del patrn de
compra del Cliente entre otras cosas.
Las posibles opciones son: decidir entre crear un supermercado de productos terminados o si se
embarcarn los productos terminados directamente al Cliente.
Si la empresa solo produce un producto y la demanda es relativamente estable, lo ms lgico es
crear un modelo de distribucin por orden especfica. Sin embargo, debido a que la gran mayora de
las compaas producen ms de un producto y existen inexactitudes en los pronsticos de ventas
en casi todas las empresas, lo que tiene mayor lgica es crear un supermercado reducido.
Esto parecera ilgico ya que va en contra de uno de los desperdicios que se deben eliminar. Sin
embargo, la gran diferencia es que aqu nosotros controlamos el nivel de inventario en lugar de que
el nivel de inventario nos controle como en un sistema push de empujar el producto.
El Marcapaso es la etapa del proceso ms cercano al Cliente. La comunicacin se debe iniciar con el
Cliente y ligar las condiciones con los proveedores para prevenir las posibles fluctuaciones.
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Pitch es el incremento constante de trabajo que sale del marcapaso en determinada unidad de
tiempo.
Se empieza por liberar pequeas cantidades constantes en el proceso de marcapasos, mientras que
simultneamente se sacan iguales cantidades de bienes terminados o ritmo de retirada de
producto del supermercado.
La clave es crear un flujo predecible que permita actuar rpidamente resolviendo el problema.
5.- Nivelacin de la mezcla de la produccin en un proceso marcapaso.

Se debe distribuir equitativamente la produccin de los diferentes productos en el proceso
marcapaso. La manufactura tradicional errneamente agrupa los productos en lotes grandes
haciendo difcil servir a aquellos Clientes quienes necesitan fluidez. Lean/VSM estado Futuro
enfocan sus bateras en algo diferente, reducir al mximo posible los lotes producidos en dicho
tiempo buscando siempre lograr flujo continuo donde sea viable.
Lotes muy reducidos es lo conveniente si se reduce el tiempo de paro no programado, debindose
pensar en crear flujo continuo o EPE... Lo cual conlleva a buscar reducir al mximo posible los
tiempos requeridos para efectuar las conversiones o setups, en adicin obvia de eliminar o
reducir al mximo cualquier paro por falla, para lo cual es indispensable mejora la OEE mediante un
MPT riguroso y estricto trabajo en equipo unido de todo el personal. Ver LSSTOC Lean six Sigma
TOC o Manual de Lean Manufacturing. R.C. Cabrera Calva.
6. Determinar la localizacin de KANBAN y papelera Heijunka.
Cuando se crea un supermercado se debe tener una forma de sealizacin de cuando producir y
cuando no hacerlo, se puede hacer en diferentes formas. En este documento se opta por originar el
uso y ubicacin del KANBAN y de la papelera Heijunka inmediata al supermercado {dentro de la
trayectoria normal de flujo}. Establece la orden inmediata de: Que y Cuanto se debe producir.
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7. Mejorar las Comunicaciones y Programacin del Marcapasos.
Ahora corresponde mejorar la informacin y las comunicaciones En lugar de programar cada
proceso en forma individual, se lleva a cabo en forma global como un todo, partiendo del
Marcapaso hasta la puerta inicial del proceso.
El propsito del mapeo de la cadena de valor es hacer resaltar la causa del desperdicio y eliminarlos
o al menos reducirlos para la implementacin de un Estado Futuro de la cadena de valor que puede
convertirse en realidad en un periodo corto de tiempo, en adicin de crear un vnculo para mejorar
la comunicacin y confianza entre todos los involucrados, crendose una atmsfera de
colaboracin y unidad de grupo que se extender y repercutir positivamente con el Cliente.
8. Cuestionamiento que debe uno hacer para complementar el Estado Futuro.
Asumiendo que usted est trabajando para una empresa existente, con un producto y proceso
existente, algunos de los desperdicios en la cadena de valor sern el resultado del producto
diseado con la respectiva distribucin de equipo y planta , el proceso de maquinaria ya adquirido,
y el sitio remoto de algunas actividades.
Estas fases del Estado Actual probablemente no puedan ser cambiadas inmediatamente. A menos
que, est envuelto en una nueva introduccin de un nuevo producto o la reubicacin de su proceso
a otra instalacin, la primera interaccin de su mapa del Estado Futuro debe tomar diseos de
producto, procesos tecnolgicos y sitios de planta que dieron y tratan de remover tan rpidamente
como sea posible todas las causas de desperdicio no causado para estas fases.
Mike Rother y John Shook comentaron en Learning to see: qu podemos hacer con lo que
tenemos? Qu se necesita mejorar en esta etapa del proceso?
Las respuestas a estas preguntas repetidas constantemente en cada etapa donde exista algn
problema permiten sugerir algunas mejoras, que permiten establecer la visualizacin del Estado
Futuro del VSM.
Normalmente el grupo de personas que realiz el mapa de Estado Actual o presente, ha estado
configurando mentalmente el Estado Futuro a lo largo de este camino, con la suma de ideas
analizadas, discutidas y aceptadas por el grupo, se dibuja un mapa de Estado Futuro, dejando
constancia de las dems ideas que no se plasmaron en el mapa para un mayor anlisis si se juzga
conveniente, se establecen por escrito las razones por lo cual se eliminaron para que quede
constancia para un futuro.
El problema fundamental que se busca eliminar en el Estado Futuro, es la produccin por lotes y
empujn tratando de mejorar la velocidad de flujo:
En la manufactura tradicional cada proceso u operacin en el flujo funciona como una Unidad
aislada, produciendo a ritmos diferentes y empujando el producto hacia adelante, de acuerdo a
programas individuales.
En el estado futuro se trata como un sistema global, buscando la optimizacin del sistema
completo y no de reas individuales.
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Se considera que la raz principal de los desperdicios de manufactura es la sobre-produccin:
producir ms, antes de tiempo, o ms rpido, de lo requerido por el siguiente proceso (Cliente).
En el Estado Futuro se debe buscar crear un flujo continuo siempre que sea posible. Adicionalmente
se busca reducir los tiempos de ciclo eliminando toda actividad que no aade valor agregado desde
la perspectiva del Cliente como razn primordial.
Implementacin del estado futuro
En un Mapa de Cadena de Valor se observa el flujo completo cruzando todas sus facilidades. En
contraposicin de las organizaciones tradicionales que buscan optimizar reas individuales del
proceso, con lo que se conduce a que en la gran mayora de casos no se logre el ptimo del
SISTEMA (Ver LSSTOC-Rafael Cabrera).
Hay demasiado que hacer, por lo cual es conveniente subdividir inteligentemente la
implementacin en pasos del SISTEMA, esto es responsabilidad del grupo seleccionado y del
gerente de la cadena de valor.
Tal vez el punto ms importante acerca del plan de implementacin del estado futuro es no pensar
en implementarlo en un solo paso. Lo ms conveniente es imaginar un proceso de construccin en
series de flujos conectados para una familia de productos.
Para ayudar a hacer esto, trate de pensar en "Circuitos de flujo de valor del SISTEMA COMPLETO".
Divida su mapa de Estado Futuro en segmentos o Circuitos:
El Circuito Marcapaso: incluye el flujo de material e informacin entre el Cliente y su proceso
marcapaso. Este es el Circuito ms bajo en sus Planta, y la forma como maneje este Circuito
impactar todos los procesos hacia arriba de la cadena hasta llegar al circuito del proveedor
inclusive.
Circuitos Adicionales: hacia arriba del Circuito del marcapaso estn los Circuitos de jalar del flujo de
material e informacin, es decir, cada sistema de supermercado en su cadena de valor usualmente
corresponde con el final del Circuito anterior. La cantidad de estos circuitos depende de la
complejidad del macro-proceso o sistema.
Pasos para la implementacin del estado futuro
Circuito 1: Circuito de Marcapasos. Objetivos:
Desarrollar el flujo continuo desde soldadura hasta ensamble mediante polivalencia.

Elementos de trabajo Kaizen para reducir el tiempo de ciclo total x segundos.
Reducir el tiempo de cambio de conversin (SMED).
Mejorar la efectividad del proceso #2.
Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de piezas terminadas (tratar de eliminar
la programacin MRP usando Kanban mejorado).
Reducir las rutas de manejo de material entre los supermercados y las estaciones operativas.
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Metas:
Reducir x das de inventario en el supermercado de piezas terminadas.

Reducir el inventario entre las estaciones de trabajo (WIP).
Operar la estacin con x personas y el resto reubicarlos.
Circuito 2: Circuito de estampado. Objetivos:
Establecer el sistema de jalar con un supermercado de partes estampadas (eliminar la
programacin de estampado en base a estimados y usar Kanban).
Reducir el tamao del lote en Y piezas izquierdas, y Z piezas derechas.
Reducir el tiempo de cambio x minutos. Metas:
Reducir z das de inventario en el supermercado de soportes estampados.
Reducir el Tamao de lotes X y Y piezas entre cambios.
Circuito 3: Circuito del proveedor
Objetivos:
Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de Y materia prima crtica.

Introducir entregas de proveedor diarias de rollos. Analizar la posibilidad de usar sistema
Milk. Metas:
Reducir el inventario en el supermercado de la materia prima crtica Y.
Plan de cadena de valor

El objetivo del plan es el ideal aterrizado que se desea alcanzar en el futuro. Para lo cual es
indispensable establecer la planeacin en funcin de la estrategia particular de cada organizacin:
el Plan Anual de la Cadena de Valor {como una parte integral del total del sistema compuesto por
todas las familias de productos que le interesan a la empresa mantener vigentes}.
Este plan debe mostrar:
Detalle paso a paso para lograr el plan y cuando hacerlo;

Metas medibles
Puntos claros de control con fechas lmite reales y los responsables de que se cumplan.
Una posible opcin de que circuito atacar, es que el punto de inicio de la implementacin satisfaga
cualquiera de los siguientes criterios:
1. Donde el proceso es bien entendido por el personal que opera el proceso para dar soluciones
inmediatas a los problemas que seguramente surgirn y que el personal no se desmotive y fracase
la implementacin.
2. Donde la probabilidad de xito sea alta para motivar a todo el personal a adoptar el sistema y se
evite el natural rechazo por miedo a fallar.
3. Donde se puedan lograr grandes beneficios econmicos sin importar los serios problemas
inherentes que acompaaran tomar esta decisin.
Es obvio que si la organizacin no cuenta con la suficiente experiencia y an existe rechazo al
cambio por parte del personal, la tercera opcin conducir al irremediable fracaso no solo del
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proyecto, sino que crecer el rechazo a cualquier nueva propuesta. Conclusin: esta alternativa se
debe tomar cuando exista ya experiencia en Lean y un ambiente de mente abierta y positiva al
cambio y romper paradigmas.
La lgica de algunos asesores es inician en el Circuito de marcapaso, y se van trasladando corriente
arriba como sea necesario. El Circuito de marcapaso, empieza cerca del Cliente final, acta en el
Cliente interno y controla la demanda en los otros Circuitos. Ya que el flujo en el marcapaso se
vuelve esbelto y consistente, puede revelar los problemas que necesitan atencin inmediata.
En lo personal, considero que lo mejor es iniciar con el circuito que satisfaga la opcin #1 es el
mejor camino. Sin embargo, la estrategia de movimiento de flujo no evita la implementacin de sus
objetivos en ms de un Circuito de la Cadena de Valor a los dems, recomendndose evitar la
opcin #3 hasta haber adquirido el suficiente conocimiento como equipo de trabajo slido y
motivado a enfrentar retos.
Como se puede ver, el plan es totalmente dinmico y conlleva cambios de acuerdo a las mismas
necesidades de la organizacin que est llevando a cabo la implementacin, lo cual es una gran
ventaja sobre otros tipos de tcnicas.
El mejoramiento para cada Circuito sigue la lgica del modelo Lean: Se enfoca en la velocidad del
proceso (Lnea de tiempo: Buscar mejorar el Takt Time) a travs de la bsqueda de un flujo
continuo y la eliminacin de los desperdicios {empleando Kanban y Heijunka} y manteniendo como
filosofa la mejora continua (Kaizen) para suministrar lo que se necesita justo cuando se requiere.
Ver: Manual Lean Manufacturing o LSSTOC Simplificado. PYMES, R. Cabrera Calva.
El gerente de la cadena de valor debe indicar los conceptos relevantes en el plan anual de la cadena
de valor, una vez que fueron analizadas las pautas a seguir con la Direccin sobre el Plan Estratgico
General que busca la empresa cumplir.
Cada empresa puede disear su propio formato para su plan de cadena de valor, se muestra solo
como ejemplo una idea general:
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Usar el plan anual de la cadena de valor para evaluar el proceso, en forma peridica (semanal o
mensualmente), como un mtodo clave de cumplimiento de los objetivos planeados.
La clave para la revisin efectiva del progreso es saber motivar al personal con los resultados
positivos y enfocar los problemas no resueltos sin buscar culpables.
Utilizando el mtodo Socrtico, es conveniente que el grupo de VSM se pregunte continuamente:
qu se necesita hacer para conseguir que este objetivo avance y mejore?
Saldrn a la luz numerosas posibilidades y algunas sern muy buenas: No se debe desperdiciar el
TALENTO HUMANO. La base es la confianza en que no habr crticas ni burlas por expresar
alternativas de solucin.
El mejoramiento de la cadena de valor es responsabilidad del equipo y la gerencia de la cadena de
valor con la colaboracin general
La mejora en la cadena de valor es responsabilidad primaria del equipo VSM seleccionado y del
gerente, y no pueden delegarla. Usted puede cuestionarse en frente de las lneas de trabajo como
eliminar el desperdicio de ese circuito en especial, pero solo la Direccin tiene la perspectiva de ver
el flujo total del SISTEMA COMPLETO {incluye todas las familias de productos e intereses futuros de
la organizacin}. Razn por la cual es indispensable estar en contacto constante con la Direccin y
no desviarse del Plan Estratgico que contemple las acciones de mejora en funcin de lo que busca
la Direccin Globalmente.
Se tienen las siguientes necesidades:
Esfuerzos constantes para eliminar la sobreproduccin mediante Kanban. Si usted la

elimina, puede tener un buen flujo y un gran logro de equipo de trabajo.
Una firme conviccin que puede ser adoptada para trabajar en su sitio, acoplado con una
buena disposicin para tratar, fallar y aprender. No desfallecer por los No logros que
siempre habr, se est cambiando no solo una forma de trabajar de aos, sino todo un
nuevo enfoque de vida que busca el bien del SISTEMA global y no solo el bien individual de
una rea.
Usted puede necesitar un medio para conseguir personas que sigan su directriz, con actitud
positiva, mente abierta que busque mejorar constantemente. Se debe poner la mejor gente
disponible desde el inicio. Una vez que empiezan los logros, todo mundo desea ser parte del
equipo triunfador.
Soportar las operaciones, promover la corresponsabilidad de los miembros del equipo de
trabajo. Se busca la aportacin de todos los trabajadores con pequeas mejoras continuas
diarias base de Kaizen, las mejores aportaciones son del personal que trabaja da a da en la
lnea del proceso. Motivar la participacin constante diaria. No permitir que una idea no sea
emitida por temor a bromas y burlas del resto del personal.
Cambiar la organizacin enfocado a departamentos para combinar productos y
multihabilidades de los operadores, la no obstruccin es solo el inicio de la colaboracin.
Aun cuando la responsabilidad directa es del equipo que conforma el grupo de trabajo que
desarroll el VSM, esto no implica dejarlos solos y con ello la no participacin del resto del
rea dnde se est desarrollando las mejoras, por el contrario ya que el beneficio es para
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todos y debe existir una colaboracin total por parte de todo mundo. El maestro que
ensear la tcnica del cambio indicada por Jim Womack y Dan Jones en su libro Lean
Thinking no es experto en todos los procesos productivos, los expertos son los trabajadores
que estn en contacto con el equipo y el proceso todo el da todos los das.
No olvidar que lo importante es el bien comn no el individual, por eso se dice que es un
cambio de filosofa. Las soluciones no provienen de una sola persona, y normalmente habr
ms de un solo camino para llegar a la meta deseada, ninguna idea por ilgica que parezca,
si es emitida con el convencimiento de que es factible de realizarse debe ser considerada
con todo el respeto que merece la persona que la emiti. Es trabajo de equipo y cada uno
tiene enfoques diferentes en base a su experiencia, lo cual es parte del Talento Humano.
La manufactura esbelta puede ayudar a los gerentes y trabajadores a ver los desperdicios e
introducir las prcticas y formas de trabajo necesarias para remover estas causas.
Al revisar avances no se debe buscar culpables o ponerse estrellitas, el enfoque debe ser
encontrar causas raz que obstaculizan el logro programado y atacarlas con el apoyo
general, los logros son de TODOS porque todos estarn buscando mejorar el proceso que se
est enfocando. Cuando se logra esto, se est en el camino correcto de una verdadera
mejora continua global del sistema.
Se deben hacer a la idea que la implementacin exitosa no se logra de la noche a la maana
y estar dispuestos a pasar mucho tiempo enfocados a resolver todos los diferentes
problemas que en toda mejora se presentan con la correspondiente exigencia de una
entrega total que requiere mucha TRANSPIRACIN y un poco de INSPIRACIN para lograr la
META.
Otras herramientas:
ANDON
Es el trmino japons que significa "ayuda". Es un tablero de luces o seales luminosas que indican
las condiciones de trabajo de un rea entera de produccin, el color indica el tipo de problema o la
condicin de trabajo.
El tablero de alarmas ser activado va tirn de una cuerda o al apretar un botn por el operador
para una lnea productiva, tambin se puede activar automticamente.
Si un problema ocurre, el tablero de Andon se iluminar para sealar al supervisor que la estacin
de trabajo est en problema. A veces se incorpora una meloda junto con la tabla de Andon para
proporcionar un signo audible para ayudar al supervisor a comprender hay un problema en su rea.
Las variantes para los sistemas Andon son ilimitadas y el diseo depende del tipo de proceso y
cantidad de lneas o maquinas que se deseen monitorear.
Los Sistemas Andon simples con luz de un solo color:
Las luces apagadas indican que el proceso est trabajando normalmente, las luces encendidas
indican al supervisor la estacin de trabajo donde existe una anormalidad, pero no indica que tipo
de problema. El supervisor tendr que coordinar una accin junto con el departamento involucrado
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una vez que se entera de viva voz del operador del detalle de la anormalidad. Una vez solucionado
se apaga la luz.
Los Sistemas Andon Matriz con luz de un solo color:
Este tipo de tablero alerta al supervisor e indica el lugar y el tipo de anomala que se est
produciendo. Por ejemplo puede ser problemas de materia prima, mantenimiento, calidad etc. una
vez solucionado el problema se vuelve a apagar la luz.
Los Sistemas Andon Multicolor:
Indican al supervisor del rea el lugar y el tipo de anomala, pero como est sealado
con colores especficos para los departamentos de apoyo como mantencin, calidad, suministros
permite que ellos se enteren inmediatamente del problema.
El significado de cada luz de color cada empresa lo maneja a su gusto por ejemplo:
Figura 6. Luces utilizadas en tableros Andon

Ventajas de los sistemas Andon:
Permite acciones correctivas oportunas alertando al personal cuando ocurren las

condiciones anormales.
Ayuda los supervisores a pasar menos tiempo y esfuerzo supervisando la situacin, y ms
tiempo que solucionando anormalidades.
Elimina la correccin tarda basndose en reportes, los operadores pueden divulgar averas
inmediatamente y las medidas correctivas se pueden realizar en la fuente
con evidencias aun frescas.
Son simples y fciles entender
POKA YOKE
Este concepto fue desarrollado por Shigeo Shingo en los aos 60 quien lo desarroll ampliamente
en la empresa Toyota. El trmino Poka Yoke significa "a prueba de errores" y viene de las palabras
japonesas "poka" (error inadvertido) y "yoke" (prevenir).
Los sistemas Poka-yoke son herramientas simples que permiten llevar a cabo el 100% de
inspeccin, retroalimentacin y accin inmediata cuando los defectos o errores ocurren. La
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finalidad de los dispositivos Poka Yoke son detectar fallas antes de que sucedan. Originalmente el
sistema se concibi para corregir los errores de piezas mal fabricadas las cuales seguan en el
proceso productivo con el consiguiente aumento de costos por reproceso, actualmente, tambin se
garantiza la seguridad de los trabajadores de cualquier mquina o proceso en el cual se encuentren
relacionados, de esta manera, se evitan accidentes.
Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas
fabricadas se producan por no corregir aqullos, si los errores no se permite que se presenten en la
lnea de produccin, entonces la calidad ser alta y el reproceso poco. Esto aumenta la satisfaccin
del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo.
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:
1.
2.
La primera es la de hacer la inspeccin del 100% de las partes producidas.

La segunda es detectar anormalidades, dar retroalimentacin y accin correctiva.
El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos.
Defectos, son resultados

Errores son las causas de los resultados
Objetivos a lograr con poka-yoke:

1. Evitar de algn modo el error humano;
Los seres humanos siempre estamos propensos a cometer errores, tener incidentes o
accidentes y algunas causas son:
Olvidos,
Desconocimiento o inexperiencia;
Identificacin mala de una situacin por apuro o por estar alejada de la misma,
Voluntarios cuando decidimos ignorar las reglas,
Lentitud de acciones con respecto una situacin,
Falta de estndar, pautas o procedimientos,
Cuando la situacin es diferente a la que se da normalmente,
Intencionales Son los sabotajes.
2. Resaltar el defecto tal manera que sea obvio.
Algunos defectos que se pueden detectar son:

Montaje de piezas defectuoso.
Piezas omitidas.
Piezas equivocadas.
Proceso equivocado (Proceso para otro tem)
Operacin defectuosa.
Ajuste defectuoso.
Montaje del equipo defectuoso.
Herramientas y / o tiles mal preparados
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Clasificacin de los mtodos Poka-yoke
1. Mtodos de contacto. Son mtodos donde un dispositivo sensitivo detecta las
anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber
contacto entre el dispositivo y el producto.
2. Mtodo de valor fijo. Con este mtodo, las anormalidades son detectadas por medio de la
inspeccin de un nmero especfico de movimientos, en casos donde las operaciones deben
de repetirse un nmero predeterminado de veces.
3. Mtodo del paso-movimiento. Estos son mtodos en el cual las anormalidades son
detectadas inspeccionando los errores en movimientos estndares donde las operaciones
son realizadas con movimientos predeterminados. Este mtodo es extremadamente
efectivo y tiene un amplio rango de aplicacin. La posibilidad de su uso debe de
considerarse siempre que se est planeando la implementacin de un dispositivo PokaYoke.
Ejemplos de Poka-Yoke aplicados seran:
Formularios de colores determinados para su ms fcil identificacin y archivo, evitando el

archivar en un lugar incorrecto y de hacerlo poder identificar rpidamente el error.
La utilizacin de lector de cdigo de barras para evitar el error de carga de datos precios o
cdigos.
Los interruptores de los circuitos elctricos que previenen incendios al cortar la corriente
elctrica cuando existe una sobrecarga.
Los lavamanos cuentan con un orificio cerca del borde superior que previene el
derramamiento del agua fuera del lavamanos.
3.4 HERRAMIENTAS CREATIVAS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS

La evolucin del concepto de calidad aplicado a la industria, y ahora a los servicios, muestra
claramente que se ha pasado de una etapa, en donde la calidad era aplicada totalmente al control
realizado al final de las lneas de produccin, a otra donde aplicamos calidad total a todo dentro de
la organizacin. Por ende, ya se habla de calidad de vida en el trabajo, calidad de vida en los
servicios y calidad ambiental.
Recordemos que el concepto de calidad hoy en da, es aplicado en el mbito industrial, como el
logro de hacer las cosas bien la primera vez. Y se aplica control de calidad sobre las operaciones
desde el diseo. Hasta que se obtiene el producto final e inclusive se habla de la calidad en la
atencin al cliente.
El camino que nos lleva hacia la Calidad Total crea una nueva cultura, establece y mantiene un
liderazgo, desarrolla al personal y lo hace trabajar en equipo, adems de enfocar los esfuerzos de
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calidad total hacia el cliente y a planificar cada uno de los pasos para lograr la excelencia en sus
operaciones.
El hacer esto exige vencer obstculos que se irn presentando a lo largo del camino. Estos
obstculos traducidos en problemas se deben resolver conforme se presentan evitando con esto las
variaciones del proceso. Para esto es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por
el sentido comn, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que
al momento de obtener un resultado contrario al esperado nadie quiera asumir responsabilidades.
De all la importancia de basarse en hechos reales y objetivos, adems de que surge la necesidad
de aplicar herramientas de solucin de problemas adecuadas y de fcil comprensin.
Las herramientas y tcnicas cualitativas y no cuantitativas son las siguientes:
1. Recoleccin de datos.
2. Lluvia/Tormenta de ideas (Brainstorming).
3. Diagrama de Pareto.
4. Diagrama de Ishikawa.
5. Diagrama de flujo.
6. Matriz de relacin.
7. Diagrama de comportamiento
8. Diagrama de Gantt.
9. Entrevistas.
10. Listas checables.
11. Presentacin de resultados.
La experiencia de los especialistas en la aplicacin de estas herramientas seala que bien utilizadas
y aplicadas, con la firme idea de estandarizar la solucin de problemas, los equipos pueden ser
capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.
Recoleccin de datos
Es una recoleccin de datos para reunir y clasificar las informaciones segn determinadas
categoras de un evento o problema que se desee estudiar. Es importante recalcar que este
instrumento se utiliza tanto para la identificacin y anlisis de problemas como de causas.
Hace fcil la recopilacin de datos y su realizacin de forma que puedan ser usadas fcilmente y ser
analizadas automticamente. Una vez establecido el fenmeno que se requiere estudiar e
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identificadas las categoras que lo caracterizan, se registran los datos en una hoja indicando sus
principales caractersticas observables.
Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las
siguientes cuestiones:
La informacin es cuantitativa o cualitativa.
Cmo se recogern los datos y en qu tipo de documentos se har.

Cmo se utilizar la informacin recopilada.
Cmo se analizar.
Quin se encargar de recoger los datos.
Con qu frecuencia se va a analizar.
Dnde se va a efectuar.
Otros nombres
Hoja de recogida de datos

Hoja de registro
Verificacin
Chequeo o Cotejo
Procedimiento
1. Identificar el elemento de seguimiento
2. Definir el alcance de los datos a recoger.
3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar.
4. Disear el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo a la cantidad de informacin a
escoger, dejando espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y
termino, las probables interrupciones, las personas que recoge la informacin, la fuente etc.
Lluvia de ideas
Tcnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo reunido, de opinar o
sugerir sobre un determinado asunto que se estudia, ya sea un problema, un plan de mejoramiento
u otra cosa, y as se aprovecha la capacidad creativa de los participantes.
Se pueden tener dos situaciones ante la solucin de un problema:
1. Que la solucin sea tan evidente que slo tengamos que dar los pasos necesarios para
implementarla, y
2. Que no tengamos idea de cules pueden ser las causas, ni las soluciones.
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Es aqu donde la sesin de tormenta de ideas es de gran utilidad. Cuando se requiere preseleccionar
las mejores ideas.
Otros nombres
Brain Storming
Tormenta de ideas
Procedimiento
1. Nombrar a un moderador del ejercicio.
2. Cada miembro del equipo tiene derecho a emitir una sola idea por cada turno de emisin de
ideas.
3. No se deben repetir las ideas.
4. No se critican las ideas.
5. El ejercicio termina cuando ya no existan nuevas ideas.
6. Terminada la recepcin de las ideas, se les agrupa y preselecciona conforma a los criterios que
predefina el equipo.
Diagrama de Paretto
Grfico cuyas barras verticales estn ordenadas de mayor a menor importancia, estas barras
representan datos especficos correspondientes a un problema determinado, la barra ms alta est
del lado izquierdo y la ms pequea, segn va disminuyendo de tamao, se encuentra hacia la
derecha.
Ayuda a dirigir mayor atencin y esfuerzo a problemas realmente importantes, o bien determina las
principales causas que contribuyen a un problema determinado y as convertir las cosas difciles en
sencillas. Este principio es aplicable en cualquier campo, en la investigacin y eliminacin de causas
de un problema, organizacin de tiempo, de tareas, visualizacin del antes y despus de resuelto un
problema, o en todos los casos en que el efecto final sea el resultado de la contribucin de varias
causas o factores.
Procedimiento
1. Decidir qu problemas se van a investigar y cmo recoger los datos.
2. Disear una tabla de conteo de datos (totales).
3. Elaborar una tabla de datos.
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Tipo
Reclamo
de Nmero
Nmero Acumulado
% Acumulado
28,57
28,57
15
25.00
53.57
21
21.43
75.00
25
14.29
89.29
28
10.71
100.00
Lista de tems
Totales individuales
Totales acumulados
Composicin porcentual
Porcentajes acumulados
4. Organizar los tems de mayor a menor.

5. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal
Efectos
Desde o hasta el
total general
Desde o% hasta
100%
Causas
6. Construir un diagrama de barras.

7. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto).
8. Escribir cualquier informacin necesaria.
Diagrama de ishikawa
Tcnica de anlisis de causa y efectos para la solucin de problemas, relaciona un efecto con las
posibles causas que lo provocan.
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Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas races de un problema. Simplifica
enormemente el anlisis y mejora la solucin de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a
hacerlos ms entendibles, toda vez que agrupa el problema, o situacin a analizar y las causas y sub
causas que contribuyen a este problema o situacin.
Otros nombres
Diagrama de espina de pescado

Diagrama Causa Efecto
Procedimiento
1. Ponerse de acuerdo en la definicin del efecto o problema
2. Trazar una flecha y escribir el efecto del lado derecho
DEFECTO
3. Identificar las causas principales a travs de flechas secundarias que terminan en la flecha
principal
4. Identificar las causas secundarias a travs de flechas que terminan en las flechas secundarias,
as como las causas terciarias que afectan a las secundarias.
CAUSA MAYOR
CAUSA MAYOR
Causa menor
Subcausa
Causa menor
DEFECTOO
Subcaus
a
Causa menor
CAUSA MAYOR
CAUSA MAYOR
CAUSA MAYOR
CAUSA MAYOR
DEFECTO
CAUSA MAYOR
CAUSA MAYOR
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5. Asignar la importancia de cada factor

6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos, mtodos de trabajo,
mano de obra, medio ambiente (4 M`s)
7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema
8. Registrar cualquier informacin que pueda ser de utilidad
Matriz de relacin
Grfico de filas y columnas que permite priorizar alternativas de solucin, en funcin de la
ponderacin de criterios que afectan a dichas alternativas.
Cuando se requiere tomar decisiones ms objetivas.

Cuando se requiere tomar decisiones con base a criterios mltiples.
Otros nombres
Matriz de priorizacin
Matriz de seleccin
Procedimiento
1. Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas
2. Definir los criterios de evaluacin
3. Definir el peso de cada uno de los criterios
4. Construir la matriz
CRITERIOS
SOLUCIONES
10
Envo de solicitud por mensajera
Envo de solicitud va Faz o E -mail
Envo de solicitud va correo
40
20
30
TOTAL
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8
Definir la escala de cada criterio

5. Valorar cada alternativa con cada criterio (usando la escala definida anteriormente)
6. Multiplicar el valor obtenido en el lado izquierdo de las casillas, por el peso de cada criterio y
anotarlo a la derecha de cada casilla
7. Sumar todas las casillas del lado derecho y anotar el resultado en la casilla Total
8. Ordenar las alternativas de mayor a menor
Diagrama de Comportamiento
Herramienta que permite graficar los puntos del comportamiento de una variable, de acuerdo a
como se van obteniendo.
Para representar visualmente el comportamiento de una variable
Evaluar el cambio de una proceso en un perodo
Nombres
Diagrama de Tendencias
Procedimiento
1. Decidir qu problema se va a monitorear y cmo se van a recoger los datos
2. Mantener el orden de los datos, tal como fueron recolectados
3. Dibujar un eje vertical y uno horizontal (Eje X Tiempo - Eje Y Medida)
4. Marcar los puntos. Un punto marcado indica ya sea la medicin o cantidad observada en un
tiempo determinado
5. Unir las lneas de puntos
6. Escribir en el diagrama cualquier informacin necesaria
1
1
1
8
6
4
2
0
1
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Diagrama de Gantt
Grfico que establece el orden y el lapso en que deben ejecutarse las acciones que constituyen un
proyecto.
Permite vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo.

Permite determinar el avance en un momento dado.
Otros nombres
Cronograma de actividades
Procedimiento
1. Identificar y listar todas las acciones que se deben realizar para cumplir con un proyecto
2. Determinar la secuencia de ejecucin de las acciones
3. Definir los responsables de ejecutar cada accin
4. Escoger la unidad de tiempo adecuada para trazar el diagrama
5. Estimar el tiempo que se requiere para ejecutar cada accin
6. Trasladar la informacin anterior a las ubicaciones correspondientes en el diagrama
ACTIVIDAD
RESP
DIAS LABORABLES
Entrevistas
Tcnica que permite reunir informacin directamente con el involucrado en el proceso, cuyo
objetivo es obtener informacin de clientes o proveedores de un proceso.
Procedimiento
1. Planear la entrevista. Determinar qu informacin se necesita recopilar.
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2. Elaborar una gua para la entrevista (introduccin, preguntas relacionadas con el tema).
Elaborar una prueba piloto.
3. Seleccionar las personas que ms conozcan sobre el tema.
4. Programar la entrevista. Planear el tiempo necesario para realizar la entrevista.
5. Ubicar un lugar apropiado para realizar la entrevista sin interrupciones.
6. Invitar al entrevistado, informarle del objetivo, fecha y lugar donde se realizar la entrevista.
7. Realizar la entrevista (sea puntual, cordial y desarrolle la gua para la entrevista, luego resuma y
permtale al entrevistado hacer comentarios. Dele las gracias.)
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1
CONCLUSIN
Este artculo ofrece un ordenamiento del proceso a seguir para detectar y analizar problemas en
relacin con la calidad y despus, programar sus posibles soluciones.
Las herramientas y tcnicas que expone son de un amplio uso en el mundo actual, sobre todo por
aquellos que han situado a la calidad en el centro de su trabajo de direccin, tanto en las
organizaciones dedicadas a la produccin material como en las dedicadas a los servicios.
Para el interesado en andar por los caminos que mejoran la calidad, las herramientas y tcnicas
mostradas en este trabajo, su estudio y aplicacin sistemtica, le permitir dominarlas y evaluar los
resultados con lo cual, podr hacer las modificaciones que encuentre necesarias a la vez que
contribuir a mejorar la calidad de los servicios en los que se aplique. An mejor, se motivar lo
suficiente como ir a la bsqueda de mtodos, herramientas, tcnicas novedosas, enriqueciendo as
su conocimiento, el de los que le rodean y participan, para ir conformando una cultura de la calidad
que facilite la Lucha por la excelencia en los servicios
Cabe destacar que en la recoleccin de datos es muy importante, los que se obtienen con las quejas
de aquellas personas, que han recibido los servicios, directamente o por medio de familiares y
amigos, no slo por la obligacin de dar respuesta adecuada a los interesados, sino, por la rica
fuente de informacin de que se puede disponer acerca de los problemas en la calidad de esos
servicios.
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BIBLIOGRAFA
http://www.eoi.es/blogs/nayellymercedeslazala/2011/12/18/lean-manufacturing-y-susherramientas/
http://es.wikipedia.org/wiki/Ocho_disciplinas_para_la_resoluci%C3%B3n_de_problemas
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http://www.sld.cu/.../herramientas_basicas_para_la_solucion_de_problemas_1....
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http://www.monografias.com/trabajos47/just-in-time/just-in-time.shtml
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Instituto Mexicano de Control de Calidad, IMECCA, Formacin de facilitadores para el trabajo en
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Horovitz, Jacques, La Calidad del Servicio. Editorial McGraw Hill, 1991, Madrid, Espaa, 1991.
Robbins, Stephen P., Comportamiento Organizacional, Teora y
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Prctica.
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Thompson, Phillip C.. Crculos de Calidad. Cmo hacer que funcionen. Grupo Editorial Norma.
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Paredes y Asociados Ca. Ltda. Seminario Taller Administracin de Procesos. Panam Mayo de 1999.
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Pg.
Ferrada Cristian, (2001) Mejoramiento Continuo de Calidad, Herramientas para su implementacin,
(Primera Edicin), Editorial Universidad de Santiago, 297 Pg.
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Unidad 3 Solucion de Problemas de Manufactura

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INSTITUTO TECNOLGICO DE CERRO AZUL

SOLUCIN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

SOLUCIN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

SOLUCIN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

Catedrtico: Ing. Jorge Martn Simbrn Jimnez

SOLUCIN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

SOLUCIN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

SOLUCIN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

SOLUCIN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

UNIDAD 3. SOLUCIN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

SOLUCIN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

Atenuar el efecto del problema.

SOLUCIN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

3.2 APLICACIN DE SEIS SIGMA (DFSS, DMADV, DMAMC)

SOLUCIN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

Anlisis. El equipo analiza los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y

Mejora. En ella el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto (relacin matemtica

SOLUCIN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

SOLUCIN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

1 Las 5 S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke)

SOLUCIN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

Una ubicacin clara.

Cuando se ha alcanzado el nivel mximo permitido de inventario, debe detenerse la produccin en

SOLUCIN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

SOLUCIN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

SOLUCIN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

Nmero de parte del componente y su descripcin.

3. JUST IN TIME (JUSTO A TIEMPO)

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Atacar los problemas fundamentales.

Figura 5. El ro de las existencias

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Hacer bien las cosas a la primera.

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Reduccin de la cantidad de productos en curso.

Establecer sistemas para identificar problemas.

Establecer mecanismos para identificar los problemas.

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Es un mtodo de pensamiento bsico sobre la produccin

Preparacin interna(IED), solo pueden realizarse con la maquina parada

Separacin de preparacin interna y externa

En sntesis la relacin del SMED con el Sistema de Produccin Toyota es:

SOLUCIN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

La eliminacin de los despilfarros de la sobreproduccin (sistema Ford) no pueden

SOLUCIN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

SOLUCIN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

SOLUCIN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

Reduccin de averas en los equipos.

Regularice las condiciones bsicas de: Limpieza, lubricacin y reapriete.

7. QFD (Quality Function Deployment)

SOLUCIN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

Cules son las "calidades que los clientes desean?

Paso 1.- Definir requerimientos de calidad en trminos del cliente. (QUEs)

Paso 1.- Definir requerimientos de calidad en trminos del cliente. (QUEs)

SOLUCIN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

SOLUCIN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

Anlisis de la Matriz QFD

Identificar la importancia tcnica

8. VSM (Value Stream Mapping)

SOLUCIN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

Plan Estratgico de la empresa,

Posteriormente se pueden mejorar los ramales en funcin de la mejora lograda en el proceso

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Mapeo de la actividad de los procesos. Origen: Ingeniera Industrial