OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Al finalizar este mdulo, el estudiante estar en la capacidad de:

Revisar los fundamentos de la funcin de produccin como base conceptual de
la microeconoma
Comprender que la administracin de operaciones es la puesta en prctica de
la microeconoma.
Comprender las decisiones gerenciales entorno de la direccin de operaciones.
Conocer los alcances competitivos y las ventajas competitivas que las empresas
buscan.
Conocer las tres estrategias genricas de Michael Porter.
Conocer la concepcin de la cadena genrica de valor de Michael Porter
Conocer las decisiones acerca del proceso productivo y su capacidad.
Comprender la importancia de la tecnologa en los procesos.

1. LA FUNCIN DE PRODUCCIN
EN LA EMPRESA:
La funcin de produccin en la
empresa puede definirse como
el proceso de transformacin
de los factores que aqulla

toma de su entorno, en
productos que generan valor
agregado. Todo proceso de
produccin puede subdividirse
en tres fases unidas:

 Insumos:
implica
la
adquisicin, recepcin y
almacenamiento
de
materias primas. Pueden ser
material es o personas.
Procesos:
conjunto
de
operaciones a travs de las
cuales los factores se
transforman en productos.
Incluye planta (maquinarias,
materiales) y trabajo (mano
de
obra),
es
decir,
tecnologa
de
activos
productivos,
materiales
indirectos y conocimiento.
Productos: bienes fsicos
(materiales) Y/o servicios
(personas
satisfechas)
entregados del productor al
consumidor.
Las decisiones que corresponder
a la direccin de produccin
pueden clasificarse segn las
pautas de Schroeder, en:
Decisiones de proceso:
aquellas que se relacionan
con el diseo del proceso
fsico de produccin:
o Seleccin del tipo de
proceso.
o Eleccin
de
la
tecnologa
o Anlisis del Flujo del
proceso
o Distribucin de la
planta
Decisiones de capacidad:
tienen por objeto dotar a la
empresa de la suficiente
capacidad de produccin, e
incluyen:
o Decisiones
de
instalaciones

o Programacin
temporal
de
actividades
o Economas de escala
Decisiones de insumos:
aquellas relacionadas con el
sistema logstico, desde la
etapa de compras hasta el
almacenaje de materias
primas,
productos
en
proceso de fabricacin y
productos terminados.
Decisiones del Trabajo:
Aquellas relacionadas con el
aumento de productividad,
diseo del trabajo y su
valoracin.
Decisiones de calidad: Se
refieren a la planificacin y
al control de la calidad

2. ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
Hasta la fecha era habitual
concebir
la
funcin
de
produccin como una funcin
meramente tcnica, ignoraba su
potencial de utilizacin desde el
punto de vista estratgico. En
esta lnea de pensamiento la
funcin de produccin apareca
desvinculada del proceso de
direccin estratgica, proceso
en el que las variables
relevantes se identificaban con
cuestiones de las estrategias
financiera y de marketing
fundamentalmente.
Qu
es
una
ventaja
competitiva?
Segn el profesor Ansoff, son
aquellas
caractersticas
diferenciadoras
sobre
la

competencia que reducen los

costos de los productos,
ventajas que suelen ser el
resultado del producto o del
mercado. Este concepto es
indisociable del ms amplio de
estrategia que puede delinea el
modo como pretende obtener
sus objetivos a largo plazo.
Si con la estrategia pretende
obtenerse
una
ventaja
competitiva
que
permita
obtener una posicin slida en
el mercado respecto de los
competidores, se est ante una
estrategia competitiva y, dentro
de estas estrategias aquellas
que tienen la misma filosofa
seran estrategias competitivas
genricas.
Pueden distinguirse tres niveles
de estrategia jerarquizados, lo
cual significa que cada nivel
determina el siguiente:
Estrategia
corporativa:
establece la integracin de
la empresa en su entorno y
fija su misin econmicasocial.
Su
ncleo
fundamental es la definicin
producto-mercado
o Diversificacin
e
integracin vertical:
implica el desarrollo
de nuevos productos
en nuevos mercados;
varios
productosvarios mercados (no
relacionada);
un
productosvarios
mercados o varios
productos en un

mismo
mercado
(relacionada).
o Crecimiento de la
capacidad: puede ser
interno (desarrollo
de
productos
y
mercados) o externo
mediante adquisicin
o
con
rol
de
empresa.
o Desinversin total o
parcial.
Estrategia
de
negocio:
determinacin de la forma
de actuacin de la empresa
en cada uno de los
segmentos
productomercado.
Estrategias
funcionales:
limitada a las reas de
produccin,
financiera,
comercial e I & D
(Investigacin y Desarrollo).
Segn M. Porter, las estrategias
genricas en el mbito del
negocio son:
Liderazgo en costos
Implica producir con costos
ms
bajos
que
la
competencia; eso permite a
la
empresa
obtener
rendimientos superiores al
promedio,
incluso
en
sectores
de
fuerte
competencia. Adems de los
componentes especficos de
la funcin de costos, existen
otros factores estructurales
que tienen influencia sobre
los mismos, de entre ellos,
aquellos que afectan a la
produccin son:

 Economas
y
deseconomas
de
escala: es decir, al
incrementar
el
nmero de unidades
producidas,
los
costos decrecen por
mayor
o
mejor
produccin.
Curva de aprendizaje:
la que se obtiene al
reducirse
uniformemente los
costos a medida que
se
acumula
la
cantidad producida,
debido al aprendizaje
que experimenta la
mano
de
obra
directa.
Modelos
de
utilizacin de la
capacidad: la medida
de
utilizar
la
capacidad adecuada
a un volumen de
produccin y que no
exista
capacidad
ociosa, siempre que
exista la suficiente
demanda ya que ora
forma, lo que se
ahorre
por
aprovechar
la
capacidad, se gasta
produciendo
unidades que en
lugar
de
ser
vendidas,
permanecern
almacenadas.
Enlaces
entre
actividades: implica
una
coordinacin

correcta entre
mismas.
Transaccin entre
diferentes
actividades.
Enlaces entre
mismas
Programacin
temporal
actividades.

las
las

las

de

Diferenciacin
Una empresa se diferencia
en el mercado cuando
ofrece un producto que, por
los motivos que sea, el
consumidor considera como
nico y est dispuesto a
pagar su precio por l. Una
empresa puede disponer de
una diversidad de recursos
para distinguir un producto
de la competencia; esto se
lograra si potencia las
caractersticas
intrnsecas
del producto: calidad, diseo
e innovacin, y emplea las
variables de marketing y las
llamadas
caractersticas:
promocin,
publicidad,
envase.
Segn Porter, existe una
serie
de
factores
estructurales que influyen
en la diferenciacin del
producto. Aquellas que ms
afectan a la funcin de
produccin son:
Curva de aprendizaje.
Enlaces
entre
actividades

 Transacciones entre
actividades
Flexibilidad
productiva
Enfoque
Se usa cuando el alcance
competitivo es estrecho y
puede ser de dos tipos:
enfoque en costos y enfoque
en
diferenciacin.
(Ver
figura)

combinacin de recursos a
utilizar para obtener los
diferentes
productos
que
permitan a la empresa alcanzar
los objetivos del subsistema de
produccin,
definidos
anteriormente como producir
bienes
y
servicios
en
condiciones
de
calidad,
cantidad, costo y tiempo.

Figura 3.1: las estrategias

genricas de Porter

3. LA
DIRECCIN
DE
OPERACIONES PRODUCTIVAS
El
problema
econmico
fundamental de la direccin de
operaciones
productivas
consiste en determinar la

Para lograr estos objetivos, la

direccin
de
operaciones
productivas puede actuar sobre
la cadena de valor de la
empresa que, segn Porter, se

basa en la descomposicin de
la actividad principal (proceso
ampliado) de una empresa en
sus components bsicos: diseo
del producto, abastecimiento,
produccin, comercializacin y
adems funciones de apoyo.
(Ver figura)
En la cadena de valor se
distinguen dos tipos de actividades:
Primarias o principales:
o Seleccin del tipo de
proceso.
o Eleccin
de
Tecnologa
o Anlisis del flujo del
proceso
o Distribucin en la
planta
o Comercializacin.
De apoyo o auxiliares:
o Determinacin de la
infraestructura

o Decisiones acerca de
instalacioneseconomas de escala.
o Programacin
temporal
de
actividades.
o Definicin
de
requerimiento
de
materiales, fuerza de
trabajo.
DECISIONES
PROCESO

ACERCA

Decisiones
acerca
seleccin del proceso

DEL
de

la

La primera caracterstica para

clasificar
los
procesos
productivos es la secuencia de
las operaciones; segn esto, se
presentan los siguientes flujos:

Produccin Continua
Se desarrolla como una
secuencia lineal continua de las

Figura 4.1: la cadena de valor genrica de Porter

(direccin general,
operaciones que son necesarias
planificacin, control,
para producir un producto: bien
etctera).
o servicio. Usa un layou por
producto, que procesa altos
volmenes de produccin y

productos
usualmente
estandarizados.
Se Caracteriza por:
o Un producto final
normalizado y por
una
rutina
de
manufactura.
o Un elevado volumen
de produccin.
o Un inventario bajo
durante el proceso
de por corridas largas
de produccin.
o Un
proceso
de
flexibilidad limitada.
o Una aptitud limitada
del trabajador.
o Un control de Flujo
en la produccin.

Produccin Intermitente
Se desarrolla con el producto en
proceso siguiendo los centros de
trabajo que requiere para su
produccin, eliminando aquellos
no necesarios. Usa un layout por
proceso, que elabora volmenes
medianos de produccin y
productos
no
necesarios
estandarizados. Se caracteriza
por:
o Un proceso ms
flexible.
o Un mediano volumen
de produccin.
o Una
aptitud
de
calificacin
mayor
del trabajador.
o Un
control
del
pedido
en
la
produccin.

Produccin nica

Se desarrolla como una

secuencia no continua de las
operaciones, pero la confluencia
de las mismas contribuir al
objetivo del proceso. Usa una
layout por posicin fija, el cual
procesa volmenes bajos de
produccin y productos nicos
para
cada
proyecto.
Se
caracteriza por:
o Un producto final
nico que requiere
controles extremos
de produccin.
o Un bajo volumen de
produccin.
o Un inventario alto
durante el proceso
por una sola corrida
de produccin.
o Una alta flexibilidad
del proceso.
o Niveles altos de
calificacin
del
trabajador.
o Un
control
del
proyecto espacial de
produccin.

Existen seis factores que deben

tenerse en cuenta al seleccionar
un proceso:
Capital necesario para las
instalaciones y el equipo.
Que exista un volumen de
mercado para que a un
precio se asigne un volumen
de ventas.
La existencia de mano de
obra a un costo razonable.
La complejidad en la
administracin del proceso.

 La disponibilidad de materia
prima
en
cantidad
suficientes.
Que la tecnologa del
proceso-producto
sea
estable para dar apoyo al
proceso durante un periodo
de tiempo.

de procesos productivos que, se

supone, ya han sido tomadas.
De este modo, la distribucin en
planta contempla el empleo de
las instalaciones fsica de
fabricacin para un tipo
determinado
de
proceso
(intermitente, en lnea continua
o por proyecto):

Eleccin de la tecnologa
Ello exige una coordinacin con
la seleccin del proceso. Una
buena
eleccin
sera
la
combinacin de tecnologas
altas, intermedias y bajas que
estn en armina con las
necesidades
humanas
y
ambientales de la sociedad. Una
correcta
eleccin
implica
mejoras tecnolgicas en la
produccin, que es un factor
favorable
pata
que
el
aprendizaje reduzca los costos
de produccin.
Diseo del flujo del proceso
Debe contemplarse como un
problema sociotcnico, es decir,
describir
el
proceso
de
transformacin de los factores
de la produccin en productos,
pero no slo desde el punto de
vista tcnico, si no tambin
haciendo referencia al diseo
del trabajo y los aspectos
sociales del medio ambiente.
Esta decisin facilitar la
coordinacin y transaccin
entre actividades.
Distribucin de la planta
Despende en gran mediad de las
decisiones acerca de la eleccin

DECISIONES ACERCA DE LA
CAPACIDAD
Decisiones acerca
instalaciones

de

las

Como son decisiones tan

amplias, no slo requieren la
participacin de la direccin de
operaciones, sino de todas las
dems reas funcionales. Una
de
lasjustificaciones
ms
comunes de escala. Pero el
director l tomar esta decisin no
slo se ha de fijar en los costos,
sino en qu medida el
incremento de capacidad afecta
la calidad, el cumplimento de
plazos de entrega a los clientes,
la flexibilidad del proceso
productivo y la existencia del
mercado para los volmenes de
produccin previstos.
Planificacin agregada
Es decir, equilibrar la oferta y la
demanda de la produccin
dentro del corto y mediano
plazo, es decir, uno o dos aos.
La meta de esta planificacin
consiste en fijar los niveles
globales de produccin en un
futuro de corto y medio plazo, a
la luz de una demanda muchas

veces incierta y fluctuante y de

unas metas corporativas.

Programacin
operaciones

de

las

Se realiza para distribuir la

capacidad o los recursos
disponibles (equipo, mano de
obra y espacio) entre los
diversos trabajos, actividades y
clientes, lo que implica asegurar
que la capacidad disponible se
use de forma efectiva y eficiente
para lograr los objetivos de la
organizacin. Esto exige una
programacin temporal de
actividades.
Planificacin y programacin de
proyectos
La organizacin de operaciones
por proyectos se utiliza para
producir un producto nico. Los
tres objetivos de los proyectos
son
tiempo,
costo
y
funcionamiento. Como esos
objetivos se encuentran en
conflicto
constantemente,
deben tomarse decisiones de
cambio en el curso de la
administracin de proyectos.
De la recapitulacin de los
aspectos enumerados se deduce
que en la medida en que la
direccin de operaciones tome
decisiones acertadas acerca de
los mismos, stos podrn influir
sobre la funcin de produccin
para el logro de ventajas
competitivas.

4. LA
TECNOLOGA
DE
LA
INFORMACIN
Las nuevas tecnologas, y en
concreto las de la informacin,
pueden desempear un papel
importante en la direccin
estratgica de la empresa, de
forma que su incorporacin
incrementar
las
ventajas
competitivas dela misma. Esta
tecnologa puede definirse
como:
el
conjunto
de
desarrollos
tecnolgicos
relacionados con la elaboracin,
transmisin y presentacin de
datos con base en el
microprocesador, que se aplican
en las reas de la comunicacin,
el clculo y el control. La
aplicacin de estas tecnologas
de manufactura, sin olvidar la
existencia de las tecnologas de
la
informacin
como
el
intercambio electrnico de
documento (EDI_Electroni Data
Interchange),
pueden
clasificarse en:
Mquinas
de
control
numrico
(CNC:
Computarizes
Numerical
Control)
Son aquellas que realizan
todas las rdenes bajo un
dispositivo electrnico y que
antes eran realizadas por un
operario. Se le Conoce como
control
numrico
computarizado.
El CAD (Computer Aided
Design) / CAM (Computer
Aided Manufacturing)

El diseo y produccin
asistidos por computador
con representacin grfica
que toma en cuenta las
caractersticas del proceso
que luego va a utilizarse
para fabricar el producto.
Los sistemas de manufactura
Flexible
(FMS:
Flexible
Manufacturing systems)
Es un conjunto de mquinas
enlazadas a travs de un
sistema automtico de
trasporte y manejo de
materiales, cuya secuencia
la coordina un computador
central, que pueda ser
cambiada de acuerdo con la
demanda.
La fabricacin integrada por
computador (CIM: Computer
Integrated Manufacturing)
Es decir, automatiza un
conjunto cada vez mayor de
actividades, incluso ajenas a
la produccin, procedentes
del

parea comercial y financiera.

Segn Porter, la tecnologa de la
informacin
afecta
la
competencia y genera ventajas
competitivas a travs de los
diferentes
sistemas
de

informacin, en los siguientes

aspectos:
Modifica la estructura del
sector y las reglas de la competencia
Eso se manifiesta en:
Impactos ambientales

Productos y servicios: se
est pasando del peridico
impreso al computarizado.
Mercados: se ampla el
acceso a los mismos gracias
a las redes informticas.
Economas de escala: se
pasa de una estandarizacin
productiva a un flexibilidad
industrial.

Impactos Empresariales:

Competidores actuales: se
crean nuevas necesidades
con relacin a I & D,
(Investigacin y Desarrollo).
Productos sustitutos: la
tecnologa de la informacin
modifica los productos y
canales de distribucin, al
desplazarse de las grandes
superficies comerciales al
propio hogar (catlogos
electrnicos).
Compradores: gracias al
CAD, el detallista puede
tener un poder de mercado
que antes no tena.
Proveedores:
los
suministradores
de
tecnologa de informacin
pasan a tener un gran poder,
pues las empresas clientes
dependen de un nico
proveedor.

Crea ventajas competitivas

Al dotar a las empresas de nuevos medios para superar a sus competidores.
Genera nuevas oportunidades de negocio a parir de las actividades normales
de la empresa
Con mucha frecuencia, la alta direccin no toma en cuenta el potencial que
poseen
sus
departamentos
de
operaciones o produccin para reforzar
o
debilitar la capacidad competitiva de la
empresa.
Las
operaciones
han
estado
demasiado tiempo dominadas por
expertos y especialistas. Durante
muchos aos los ingenieros
industriales y, en la actualidad, son los
expertos en computadoras. Como resultado, los
ejecutivos de alto nivel tienden a evitar verse
comprometidos en la creacin de polticas de
operaciones; los gerentes de
operaciones
desconocen
la
estrategia de la empresa y una funcin que podra ser valiossima herramienta
de la estrategia de la empresa se convierte, en cambio, en un riesgo.