Introduccin al plan de negocios

Introduccin:
La idea de nuestra futura empresa revolotea por nuestra cabeza, nos bulle constantemente y una
vez estamos contagiados de ilusin nos suele susurrar a todas horas. Pues bien, es necesario
atrapar esa idea y hacerla crecer con un plan escrito que se denomina Plan de Negocio o Plan de
empresa.
El plan de negocios es un documento fundamental para el empresario, tanto para una gran
compaa como para una pyme. En distintas situaciones de la vida de una empresa se hace
necesario mostrar en un documento nico todos los aspectos de un proyecto: para su aprobacin
por superiores dentro de la organizacin, para convencer a un inversionista, para respaldar un
pedido de crdito, para presentar una oferta de compraventa, para conseguir una licencia o una
franquicia de una compaa local o extranjera, o para interesar a un potencial socio
El plan de negocios es algo as como el currculum vitae de un proyecto, y en muchos casos es
una exigencia de banqueros, gerentes e inversionistas. La aprobacin de un proyecto no depende
slo de una buena idea sino tambin de que se pueda demostrar su factibilidad y presentarla en
forma vendedora.
Pero el plan de negocios es tambin una herramienta de trabajo, ya que durante su preparacin se
evala la factibilidad de la idea, se buscan alternativas y se proponen cursos de accin; una vez
concluido, orienta la puesta en marcha.

1.- Plan de Negocio para la creacin de la empresa

1.1 Para qu sirve poner la idea por escrito?
Principalmente porque as se le da concrecin, porque cuando algo se escribe surgen multitud de
cuestiones importantes que al haber aflorado pueden ser examinadas y tratadas de manera
rigurosa, de modo que no queden en el aire y nos sorprendan en el momento ms inoportuno.
Adems, un plan de negocio nos servir para entidades que aporten financiacin (ya sean socios,
entidades estatales de apoyo o entidades financieras) e incluso el plan de negocio ha de ser visto
como un instrumento de venta; pues su seriedad y su calidad transmiten los valores de nuestra
futura empresa.

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La estructura y el orden de un plan de negocio puede diferir pero siempre mantiene un esquema en
el que se tratan puntos importantes que en ningn caso se deben obviar, pues si se hace se corre
el riesgo de empezar sin conocer aspectos importantes que luego nos sorprendern (seguramente
para mal)
Las partes importantes a desarrollar en nuestro plan son:

La Visin y la Misin.

El anlisis Interno y Externo: el anlisis DOFA (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y

Oportunidades)

La estrategia y los objetivos

El Plan de Produccin

El Plan de Marketing

El Plan Financiero

El Resumen Ejecutivo

El desarrollo de cada uno de estos temas corresponde a los vnculos que se encuentran a
continuacin, para seguir la continuidad del tema sigue el vnculo de Visin, Misin del plan de
negocio, o da clic aqu.
1.2 La visin de la empresa
A partir de ahora nos centramos en la realizacin de las distintas partes de un plan de empresa, ya
que dicho plan estar conformado por los puntos esenciales que hay que tener en cuenta para
cubrir y desarrollar los aspectos clave de una iniciativa de negocio
Como todo en esta vida nuestro plan debe comenzar por lo bsico (y por bsico me refiero a lo que
es la base, no a lo que es lo simple) y por ello el primer paso es redactar la Visin.

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La Visin representa el futuro perfecto de la iniciativa y se realiza formulando una imagen ideal del
proyecto y ponindola por escrito, a fin de crear el sueo (compartido por todos los que tomen
parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa. La Visin es pues la narracin de
dicho sueo empresarial.
Para ello, ignore por un momento las trabas que puedan aparecer por el horizonte y asuma que
este mundo es ideal. A partir de esta premisa se debe escribir una Visin que, de ser posible, d
respuestas al menos a estas preguntas.

1. Cmo ser el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos aos?

2. Cules sern los principales productos y servicios que ofrezca?
3. Quines trabajarn en la empresa?
4. Cules sern los valores, actitudes y claves de la empresa?
5. Cmo hablarn de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general que
tenga relacin con ella

La utilidad de la Visin radica en:

Ser fuente de inspiracin para el proyecto, representa la esencia que gua la iniciativa, de l se
extraen fuerzas en los momentos difciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccin
a todos los que se comprometen en el negocio.
La Visin comienza a enfocar en una direccin las fuerzas creativas y sirve de gua en momentos
de duda o dificultad.

1.3 La Misin Definiendo el negocio.

La misin, un concepto ligado con la visin, representa una definicin y concrecin de a qu
actividad se dedica la empresa, cmo la lleva a cabo y qu le diferencia de los dems. Aunque
esto puede parecer un paso simple es sorprendente la cantidad de empresas que no saben a qu
se dedican o que definen su actividad de una manera muy vaga, con lo que los esfuerzos para

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conseguir los objetivos tambin son difusos y se diluyen persiguiendo cada vez una cosa o
mantenindose en una indefinicin.
As pues, nuestro segundo paso ser redactar una misin, una definicin de la actividad que debe
dar contestacin a estas cuestiones:
1. A qu negocio se dedica la iniciativa?
Debemos especificar a qu productos o servicios consagramos la actividad.
2. Qu diferencia a su negocio de los dems tanto ahora como en el futuro?
Debemos pensar siempre desde la perspectiva de diferenciarnos e innovar, por ello hay que
detectar desde ya, la diferencia que har que nos elijan en vez de a otros, nuestra ventaja
competitiva y sostenible en el tiempo (esto es importante).
3. Cules son los valores y principios que impulsan a nuestra iniciativa?
Tiene que haber una serie de valores que identifiquen nuestra iniciativa (calidad, rapidez, servicio,
los que sean) y debemos sealarlos brevemente aqu.
4. Cmo ve y trata la empresa a sus empleados, proveedores, socios y clientes?
En la Misin tiene que haber cabida para dedicar una frase a cmo interactuar la empresa con el
resto de agentes que se vern inmersos en nuestra actividad y cmo los considera.

1.4 El anlisis FODA

FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le
permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas
particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples
aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de

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anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin,

empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas
como resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado, y en
las estrategias de mercadeo que disee y que califiquen para ser incorporadas en el plan de
negocios.

El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio.
Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera
objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos
sobre los cuales usted tiene algn grado de control.
La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe
enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqu usted tiene que desarrollar toda su
capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas
amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo
1.4.1 Fortalezas y Debilidades
Considere reas como las siguientes:

a) Anlisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles.

b) Anlisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad.

c) Anlisis de Riesgos
Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa.

d) Anlisis de Portafolio
La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin.
Hgase preguntas como stas:

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Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales
competidores?

Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo
superan?

Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden clasificar as:

Fortalezas Organizacionales Comunes

Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas competidoras. La
paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad
de implementar la misma estrategia.
Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de empresas
competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una
ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las
fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando:
Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras
empresas no pueden copiar.
Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras.
(Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).
Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia
que genere utilidad econmica.
La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que cesan todos
los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est refiriendo a aquellas que
le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su

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misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias
que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo.

1.4.2 Oportunidades y Amenazas

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy
altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa
encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo.
Considere:
Anlisis Externo
Continuando con el propsito de elaboracin del plan de negocio de la empresa, el siguiente paso
es el Anlisis Externo de los factores que afectan nuestro negocio.
El conocimiento es fundamental, bsico para definir estrategias y acciones, sin conocimiento
andaremos con los ojos vendados por un campo lleno de piedras. Para evitar tropezar en la
medida de lo posible es necesario adquirir el conocimiento clave para nuestro negocio y eso se
consigue a travs de anlisis.
Tropezar y caer son hechos inevitables. A todos y en todo ocurre y forma parte del aprendizaje, si
se teme fallar entonces se teme hacer cualquier cosa y nunca se aprender ni se har nada, pero
tambin es cierto que una buena prevencin y conocimiento adecuado evitan muchos tropiezos y
sirven tambin de aprendizaje.
Dicho esto pasemos a ver qu es el anlisis externo y cmo realizarlo.
Un anlisis externo supone la recogida de informacin, su anlisis propiamente dicho y la
elaboracin de conclusiones relevantes. A continuacin detallamos aspectos de los cuales recoger
informacin y algunas preguntas esenciales que deberamos poder contestar, igualmente,
dependiendo de cada iniciativa habr muchas ms preguntas relacionadas con ese aspecto que
habremos de responder.
La coyuntura general.

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1. Nos afecta el contexto econmico de manera relevante?

2. Hay leyes o polticas que tenemos que tener en cuenta?
3. Estamos en recesin o expansin econmica?
4. Hay tendencias que debamos considerar?
El funcionamiento del sector.

1. Est nuestro sector en declive, en apogeo, comenzando?

2. Conocemos nuestros proveedores y la forma de funcionar?
3. Hay concentracin en pocas empresas?
Los clientes.

1. Quines y cmo son (edad, sexo, status social)?

2. Cules son sus gustos?
3. Qu elementos de decisin les llevan a demandar el servicio o producto?
La competencia.-

1. Hay mucha o poca?

2. Hay lderes destacados?
3. Cmo lo hacen ellos?
4. Cmo nos afectar la competencia?
5. Y su poltica de precios y servicio?
Recuerde estos son algunos de los aspectos importantes a tener en cuenta y las preguntas
anteriores son indicativas, surgirn muchas ms y cunto ms conozcamos mejor.

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Podremos ver que surgen aspectos que nos favorecen (Oportunidades) y que nos dificultan
(Amenazas). Detllelos, nos van a ser tiles.

Grupos de inters:
Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.

El entorno visto en forma ms amplia:

Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc.
Pregntese:
Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
Cules son las mejores oportunidades que tiene?
1.4.3 Una sntesis del anlisis FODA
1. En cada mercado, el FODA debe relacionarse con la estrategia competitiva de la empresa
2. Las estrategias competitiva y de portafolio se impactan mutuamente.
3. Ambas decisiones estratgicas son los nicos instrumentos de Creacin de Valor
Econmico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposicin al riesgo.
4. No es suficiente quedarnos en la fase de diagnstico del FODA: debemos procurar instalar
un Sistema Integral de Innovacin.
5. El proceso del FODA debe ser interfuncional y en grupo.
6. El Sistema de Gestin de Proyectos debe alimentarse a travs del Sistema Integral de
Innovacin, y debe asegurar su implementacin.
7. Dado que seguramente se necesitarn cambios, es importante que se revisen las
innovaciones implementadas.
8. Un FODA puede ocasionar resistencia al cambio por parte de los empleados, por lo que
ser necesario trabajar en este sentido.
9. Al realizar el anlisis, descubriremos que hay mucha informacin que no conocemos
(principalmente sobre la competencia). As, el FODA nos servir para saber qu no
sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos
el riesgo).
10. El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre, es un procedimiento que no
termina nunca y que debe convertirse en parte de la cultura de la empresa

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2.- Cmo presentar el Plan de Negocios

2.1 Presentacin del Proyecto
Haga una presentacin completa del bien o servicio que desea ofrecer, y el mercado que desea
conquistar, para esto es necesario tener en cuenta estudios de oferta y demanda en datos reales
que apoyen su iniciativa. Se debe indicar cul es la idea fundamental detrs de la iniciativa, y
cuales son lo factores que la han motivado y por qu cree usted que va a ser exitosa.
Es importante establecer unos objetivos especficos desde el comienzo con sus respectivas
estrategias para lograrlos, se deben tambin analizar las debilidades y los riesgos de forma
objetiva ya que este es un ejercicio que permite identificar los puntos crticos en el desarrollo de su
idea; los objetivos deben involucrar las expectativas a corto, mediano y largo plazo.
Nombre el valor agregado de su producto, es una fortaleza para incentivar la inversin en su nueva
empresa e identifique los productos sustitutos elaborando un cuadro comparativo. Establezca
desde el comienzo los valores, criterios y polticas de su empresa y sus participantes.
Utilice un lenguaje prctico y sencillo, evite en lo posible los tecnicismos; el texto debe ser claro y
conciso.

2.2 Anlisis del Producto

Haga una resea del producto identificando sus bondades para el consumidor y las caractersticas
que lo hacen competitivo o innovador en el mercado mundial. Incluya una descripcin detallada y la
denominacin del producto, donde se describa el ciclo de vida del mismo, es importante nombrar el
valor agregado que usted le da al producto y las ventajas con que cuenta Colombia para
producirlo.

2.3 Estudio de Mercado

La investigacin es necesaria para realizar un estudio efectivo y minuciosos del producto y su
entorno para ello la historia del producto y la evolucin del sector al que pertenece son importantes
para comprender la situacin actual e identificar estrategias y oportunidades. Es necesario efectuar

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un anlisis de la demanda, de la oferta, de la comercializacin, del mercado internacional y de los

canales de distribucin.
El estudio analtico de la demanda representa una parte vital del proyecto la informacin debe ser
general y se debe desglosar hasta enfocarse en el grupo especfico de demanda (nicho de
mercado), identificando las necesidades generales (indicadores econmicos, datos geogrficos y
culturales) y posteriormente las ms especficas como lo son datos como dinero del que disponen
para gastar, gustos, cultura, hbitos, localizacin demogrfica, tendencias de consumo, entre otros.

2.4 Cmo compran, cundo y cunto?

La oferta se refiere a un anlisis sectorial donde se identifica y se estudia a los competidores tanto
nacionales como extranjeros contribuyendo al conocimiento del mercado y al desarrollo de
estrategias que mejoren mi competitividad. (ventanas de negocio, etc.)

2.5 Cmo trabaja? Cmo vende? Cules son sus fortalezas y debilidades?
Esta fase debe incluir unas proyecciones reales de oferta, mostrando cifras concretas justificadas
convenientemente.
La comercializacin y los canales de distribucin son fundamentales para fortalecer el producto, de
su eficacia y buen funcionamiento depende en gran medida su nivel de competitividad. Es
necesario nombrar la estrategia que van a aplicar para la promocin, comercializacin y la
penetracin del producto en el mercado deseado. La imagen de su producto, los mtodos que va a
utilizar, la seleccin de medios y sus respectivos costos. Incluya una descripcin fsica
internacional con datos reales o estimativos ya que son importantes para demostrar la viabilidad
del proyecto. En la distribucin del producto influye en gran medida la infraestructura con la que
cuenta el mercado, datos como el desarrollo de las comunicaciones, las carreteras, los canales
fluviales son relevantes para facilitar su acceso.
El principal inters es la exportacin, por lo tanto es indispensable hacer una investigacin
exhaustiva sobre el mercado internacional para incluir el mayor nmero de aspectos que sea
posible. Analizando la situacin del bien o servicio en el mercado potencial hay que determinar un
nivel de precios que sea acorde con el punto de equilibrio y sea competitivo.

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La globalizacin ha fomentado la creacin de acuerdos bilaterales o multilaterales que a travs de

preferencias arancelarias incentivan y facilitan el ingreso de ciertos productos a mercados
especficos, identificar estas facilidades reduce los costos y lo favorece.

2.6 Anlisis de la Empresa

Desarrolle una descripcin del sector al cual pertenece su empresa haciendo una resea de sus
antecedentes y su evolucin.
Describa el equipo de trabajo que participa para la creacin de la empresa y el equipo profesional
necesario, incluyendo un anlisis D.O.F.A. donde se identifiquen fortalezas y oportunidades para
as desarrollar estrategias enfocadas a fortalecerlas, e igualmente estrategias para combatir las
debilidades y amenazas. Recuerde que lo ms importante de un proyecto es la gerencia.

2.7 Estudio Administrativo

Este estudio representa uno de los aspectos ms importantes dentro del plan de negocios, si la
estructura administrativa es efectiva las probabilidades de xito son mayores; comience por
asignar funciones y responsabilidades sustentndolas en un organigrama donde se adopte y
describa la cultura organizacional de su empresa.
Elabore una descripcin detallada de los costos administrativos acompaado de cifras.
Incluya en esta misma seccin el aspecto legal de la empresa, nombrando su razn y objeto social,
los permisos que requiere, y los respectivos trmites de constitucin.

2.8 Estudio Financiero

Esta seccin debe contener la informacin acerca de su plan de financiamiento nombrando
aspectos como los recursos con los que cuenta, las facilidades de crdito. Las oportunidades de
inversin externa que tenga y las garantas.

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Describa y elabore tablas que sustenten su proyeccin de ventas y de costos, incluya una
descripcin del flujo de caja; esta proyeccin debe hacerse de manera mensual para el primer ao
de funcionamiento, y de manera trimestral para los siguientes cuatro aos.
Nombre el mtodo contable que va a aplicar en su empresa teniendo en cuenta aspectos como el
manejo de la tesorera, cartera (formas de pago), inventarios y la estructura del capital; resultados
como el costo total , la rentabilidad y los ingresos esperados deben estar claramente identificados.

2.9 Estudio Tcnico

Elabore una descripcin detallada del proceso de produccin teniendo en cuenta el tamao y las
caractersticas necesarias de su empresa como lo son ubicacin, servicios pblicos, medios de
transporte, e.t.c ; nombre las necesidades tcnicas o tecnolgicas que requiere y sus respectivos
beneficios. Describa los costos de produccin y desarrolle tablas para su sustentacin.

2.10 Estudio de Factibilidad

Explique y sustente la viabilidad administrativa, comercial, financiera y tcnica de su proyecto.

2.11 Cronograma de Actividades

Elabore un cronograma de actividades. Incluya una breve descripcin de cada una.

2.12 Conclusiones
Revise cules son las expectativas del negocio, indique las razones por las que es viable y exitoso.
Incluya la motivacin y las razones personales que tiene para consolidar el proyecto.
3.- Cmo armar un plan de negocios

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3.1 Los objetivos.

Ninguna empresa que pretenda competir en los complejos mercados actuales puede pasar por alto
la tarea de imaginar escenarios futuros. El plan de negocios muestra en un documento el o los
escenarios ms probables con todas sus variables, para facilitar un anlisis integral y una
presentacin a otras partes involucradas en el proyecto (inversionistas, socios, bancos,
proveedores, clientes).
Las ideas en abstracto pueden ser geniales, pero si no se tiene en claro cmo transformarlas en
realidad, pueden no encontrar apoyo, tambalearse frente a los problemas o quedar olvidadas en el
tiempo.
Los objetivos que justifican la elaboracin de un plan de negocios difieren segn el momento de la
vida de la empresa y el tipo de negocio que vaya a planificarse. En general, las razones por las que
se decide realizar un plan de negocios son:

1. Tener un documento de presentacin de un proyecto a potenciales inversionistas, socios o

compradores.
2. Asegurarse de que un negocio tenga sentido financiera y operativamente, antes de su puesta en
marcha.
3. Buscar la forma ms eficiente de llevar a cabo un proyecto.
4. Crear un marco que permita identificar y evitar potenciales problemas antes de que ocurran, con
el consiguiente ahorro de tiempo y recursos.
5. Prever necesidades de recursos y su asignacin en el tiempo.
6. Evaluar el desempeo de un negocio en marcha.
7. Valuar una empresa para su fusin o venta.
8. Guiar la puesta en marcha de un emprendimiento o negocio.
En las pymes, donde las decisiones suelen estar fuertemente concentradas en pocas personas, la
elaboracin de un plan de negocios tiene una ventaja adicional: permite establecer una distancia

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entre el humor cambiante (o los caprichos) de los empresarios y las decisiones de negocios
tomadas sobre la base de informacin y anlisis.

3.2 Antes de empezar.

Muchas veces se confunde la idea de un producto con un negocio. Antes de lanzarse a armar un
plan es necesario elaborar muy cuidadosamente la idea.
La realizacin de un plan de negocios no se limita a una tarea de redaccin. No es un proceso
lineal. Por lo tanto, suele resultar necesario volver a analizar cada punto frente a cada avance. Por
esto, es recomendable utilizar una computadora que permita ir recolectando la informacin y
modificndola, antes de llegar a la versin final.
Cada punto debe tener sentido en su relacin con los dems, y debe surgir de un anlisis en
profundidad, que suele llevar tiempo. Si bien el tiempo invertido puede significar costos, en
realidad, se trata de una inversin. Un plan de negocios bien realizado indica qu hacer y cmo
hacerlo, lo que permite ahorrar tiempo y evitar contratiempos posteriores. Llega incluso a
considerarse un activo en la evaluacin de un negocio, ya que lo convierte en un negocio con
"manual de instrucciones", como es el caso de las franquicias.
Antes de comenzar su elaboracin, es bueno organizar la informacin disponible, detectar cul es
la informacin faltante y determinar cmo se conseguir, adems de pensar si se est en
condiciones de realizarlo solo, o si se necesitar la participacin de otras personas o equipos
(responsables de reas, abogados, contadores, etc.).
Durante la elaboracin del plan debe tenerse en cuenta qu se quiere lograr con l (conseguir
dinero?, aprobacin de una idea?, un buen anlisis para uno mismo?), considerando cul es la
informacin que le interesa a quien lo recibir y de qu se le intenta convencer, pero cuidando
tambin que la visin personal no quite a la informacin presentada el sustento objetivo.

3.3 Componentes.
El plan de negocios recorre todos los aspectos de un proyecto. Los captulos que se desarrollarn
en el dossier incluyen: resumen ejecutivo, introduccin, anlisis e investigacin de mercado,
anlisis Swot, estudio de la competencia, estrategia, factores crticos de xito, plan de marketing,

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recursos humanos, tecnologa de produccin, recursos e inversiones, factibilidad tcnica,

factibilidad econmica, factibilidad financiera, anlisis sensitivo, direccin y gerencia, conclusiones
y anexos.

3.3.1 Resumen ejecutivo

Es un breve anlisis de los aspectos ms importantes de un proyecto, que se ubica delante de la
presentacin. Es lo primero que lee el receptor del proyecto, y quizs, por falta de tiempo, lo nico.
Debe describir en pocas palabras el producto o servicio, el mercado, la empresa, los factores de
xito del proyecto, los resultados esperados, las necesidades de financiamiento y las conclusiones
generales.
Si bien se ubica al comienzo del plan, es conveniente realizarlo al final, despus de haber
analizado todos los puntos. Su extensin es clave: no ms de dos pginas, preferentemente slo
una.
El objetivo de este resumen es captar la atencin del lector y facilitar la comprensin de la
informacin que el plan contiene, por lo que se debe prestar especial atencin a su redaccin y
presentacin.

3.3.2 Introduccin
Antes de comenzar el desarrollo se debe contextualizar el plan, describiendo:
1. Cul es el negocio que se desarrollar.
2. Quines realizan la presentacin del plan y para qu.
3. Si se trata de una empresa en marcha, cul es su misin y su trayectoria.
4. Cul es la fecha de presentacin y si existe un plazo para la aprobacin del plan.
5. Cul es el enfoque con que se prepar el plan.
3.3.3 Anlisis e investigacin de mercado

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Pocos errores son tan graves como lanzar un producto o servicio sin conocer en profundidad el
mercado.

La investigacin de mercado se utiliza para conocer la oferta (cules son las empresas o negocios
similares y qu beneficios ofrecen) y para conocer la demanda (quines son y qu quieren los
consumidores). El plan de negocios refleja algunos sucesos histricos (trayectoria de la empresa,
del mercado, del consumo, etc.), pero fundamentalmente describe situaciones posibles en el
futuro. En sus resultados se fundamenta gran parte de la informacin de un plan de negocios:
cules son las necesidades insatisfechas del mercado, cul es el mercado potencial, qu buscan
los consumidores, qu precios estn dispuestos a pagar, cuntos son los clientes que
efectivamente comprarn, por qu comprarn, qu otros productos o servicios similares compran
actualmente.
Si bien no en todos los casos es imprescindible contratar una investigacin de mercado extrema,
debe buscarse informacin sobre la demanda que responda estas preguntas, sustentando la
propuesta del plan de negocios. Fuentes como revistas y diarios especializados, cmaras
empresariales, internet, consultores o personas que ya estn en el mercado pueden aportar
informacin valiosa.

3.3.4 Anlisis FODA

El anlisis Foda (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una herramienta
estratgica que se utiliza para conocer la situacin presente de una empresa. Es una estructura
conceptual que identifica las amenazas y oportunidades que surgen del ambiente y las fortalezas y
debilidades internas de la organizacin.
El propsito fundamental de este anlisis es potenciar las fortalezas de la organizacin para:
1. Aprovechar oportunidades.
2. Contrarrestar amenazas.
3. Corregir debilidades.

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Las amenazas y oportunidades se identifican en el exterior de la organizacin, en su contexto. Esto

implica analizar:
1. Los principales competidores y la posicin competitiva que ocupa la empresa entre ellos.
2. Las tendencias del mercado.
3. El impacto de la globalizacin, los competidores internacionales que ingresan al mercado local y
las importaciones y exportaciones.
4. Los factores macroeconmicos sociales, gubernamentales, legales y tecnolgicos que afectan al
sector.

Las fortalezas y debilidades se identifican en la estructura interna de la organizacin. Deben

evaluarse:
1. Calidad y cantidad de los recursos con que cuenta la empresa.
2. Eficiencia e innovacin en las acciones y los procedimientos.
3. Capacidad de satisfacer al cliente.

Preguntas gua.
1. Para qu se armar el plan de negocios?
2. Quines lo elaborarn?
3. Cules son los plazos?
4. Cul es el punto de partida?
5. Cules son los supuestos?
6. Cules son los productos o servicios?

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7. Cules son las fortalezas que permitirn tener xito en este negocio?
8. Cules son las debilidades que se deben corregir?
9. Cmo se corregirn?
10. Cules son los factores que pueden poner en peligro el proyecto (amenazas)?
11. Cmo se neutralizarn o enfrentarn?
12. Cules son las oportunidades que pueden favorecer el negocio?
13. Cmo se har para aprovecharlas y para aumentar la probabilidad de que se presenten?
14. Qu se conoce sobre la demanda?
15. Quines son los consumidores?
16. Qu buscan?
17. Cmo se van a satisfacer sus necesidades?
18. Cuntos son los consumidores potenciales?
19. Y cuntos los que realmente comprarn?
20. Qu fuentes permiten llegar a estas conclusiones?

3.4 Sntesis.
El plan de negocios es un documento que se utiliza para analizar, evaluar y presentar un proyecto
comercial. Con l se examinan las alternativas para llevar adelante un negocio, evaluando la
factibilidad tcnica (puede hacerse?), econmica (dar los resultados esperados?) y financiera
(existen los recursos necesarios?).
El plan de negocios resume las variables producto o servicio, produccin, comercializacin,
recursos humanos, costos y resultados, finanzas.

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Comienza con una sntesis englobadora: el resumen ejecutivo. A continuacin presenta una
introduccin y luego el cuerpo principal, integrado por captulos o acepciones, en los que se aborda
el proyecto desde distintas perspectivas.
Es fundamental incluir en el plan de negocios los resultados del anlisis y la investigacin del
mercado en el que se operar y un anlisis de fortalezas y debilidades de la empresa y de las
amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno.

Etapa del ciclo de vida

Nombre del plan
Objetivo de la empresa
Variable clave
Start up
Plan de negocios de un nuevo lanzamiento
Penetracin de mercado
Participacin en el mercado
Plan de negocios de una nueva empresa
Atraer una pyme o una corporacin ROI* de la Pyme
ROl de la corporacin

Crecimiento
Plan de negocios de monitoreo Penetracin de mercado
Aumento de rentabilidad

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Participacin en el mercado
Productividad
Plan de negocios buy out**
Valuar la empresa
Valor actual neto y valor de la marca

Madurez
Plan de negocios de monitoreo
Chequeo de mercado
Aumento de rentabilidad
Participacin en el mercado

Productividad
Plan de negocios buy out
Valuar la empresa
Valor actual neto
y valor de la marca

Declinacin

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Plan de negocios buy out

Valuar la empresa Valor actual neto
y valor de la marca

3.5 Estudio de la competencia

Hay lugar en el mercado para el negocio propuesto? Cul es la mejor manera de ocuparlo? En
el caso de una empresa que ya est en marcha: Hay futuro para el negocio con la estrategia y la
oferta actual o habra que pensar en algo diferente? Estas son las preguntas que deberan ser
contestadas en la seccin del plan de negocios que analiza a la competencia.
Para ello se hace necesario establecer quines son los competidores, cuntos son (y cuntos
podran convertirse en competidores en el futuro) y cules son las ventajas competitivas de cada
uno de ellos.
Los competidores se agrupan en las siguientes categoras:
1. Competidores directos: ofrecen los mismos productos o servicios en el mismo mbito geogrfico.
2. Competidores indirectos: ofrecen productos o servicios que por sus caractersticas pueden
sustituir a los propios.
3. Competidores potenciales: hoy no ofrecen productos o servicios similares en el mismo mbito
geogrfico, pero, por su naturaleza, podrn ofrecerlos en el futuro. Aqu es fundamental tener en
cuenta que no se trata slo de empresas locales que podran llegar a ofrecer un producto similar,
sino tambin de empresas extranjeras que ya lo hacen en otros pases y que podran ingresar al
mercado local.
El plan de negocios debera incluir un benchmarking de la competencia; es decir, una planilla con
los competidores ms importantes, cada uno de ellos con una evaluacin en aspectos claves, tales
como:
1. Marca
2. Descripcin de producto/servicio

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3. Precios
4. Estructura
5. Procesos
6. Recursos humanos
7. Costos
8. Tecnologa
9. Imagen
10.Proveedores
El benchmarking permite establecer cules son los estndares de la industria, cules son las
ventajas competitivas de cada empresa, cules las barreras de entrada y cules las barreras de
salida.
El benchmarking suele realizarse tambin con las empresas que, si bien no participan del mismo
mercado, tienen factores de xito similares (atencin, clientes, logstica, imagen, manejo de
proveedores, etc).
De acuerdo con la evaluacin que se realice, se determina si es factible convivir con la
competencia y si es necesario neutralizarla o si algn competidor puede transformarse en socio a
travs de fusin o joint ventures o alianzas estratgicas.
La variable competencia es una de las menos controlables y una de las ms influyentes en el
desarrollo del negocio. Para contemplar diferentes escenarios, pueden elaborarse planes de
contingencia. Sin embargo, dado que la cantidad de escenarios posibles es infinita, ningn plan de
contingencias ser capaz de contemplar todas las reacciones y estrategias de la competencia. Por
ello, el plan de negocios no debe ser esttico sino que debe utilizarse para monitorear la realidad y
debe modificarse a la par de los cambios del mundo.
3.6 Estrategia
Este captulo del plan de negocios es breve (puede ocupar una sola pgina) pero imprescindible
para que el destinatario comprenda el encuadre general del negocio.

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La estrategia es necesaria para marcar el rumbo de la empresa. Aun cuando las condiciones del
mercado cambien, la empresa sabr cmo proceder si tiene una estrategia bien definida.
Basndose en los objetivos delineados en las secciones anteriores del plan, a los recursos y a los
estudios del mercado y de la competencia, puede definirse una estrategia que sea la ms
adecuada para el negocio en cuestin.
Existen algunas herramientas bsicas para el anlisis estratgico. La ms utilizada es la matriz de
estrategias genricas de Michael Porter. Segn este anlisis, toda empresa deber optar entre tres
estrategias posibles:

a) Liderazgo en costos: consiste en mantenerse competitivo a travs de aventajar a la

competencia en materia de costos. La ventaja en costos puede ser reflejada en precios ms
bajos o puede ser aprovechada para reinvertir el ingreso adicional en el negocio.

b) Diferenciacin: Esta es la estrategia ms usual cuando se presenta la necesidad de diversificar

la oferta de productos o servicios. Consiste en crear un valor sobre el producto ofrecido para
que ste sea percibido en el mercado como nico. Puede tratarse de diseo, imagen de marca,
tecnologa, servicio al cliente.

c) Enfoque: En la actualidad, sta es la estrategia ms frecuente para la creacin de nuevos

negocios. Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades en el mercado para una
oferta de productos y servicios especializada. El desarrollo de una estrategia de foco implica la
identificacin de un nicho de mercado que an no ha sido explotado.

3.7 Factores crticos de xito

Si bien un negocio es el resultado de una infinidad de variables, siempre pueden identificarse
algunos factores que, por el tipo de emprendimiento o por caractersticas particulares del mercado,
determinarn que el negocio funcione.
Al incluir los factores crticos de xito en el plan de negocios, se le est diciendo al destinatario: si
esto se cumple, el xito est garantizado. A lo largo de los captulos siguientes, el plan de negocios
se ocupar de especificar de qu manera operar para que efectivamente se cumplan esos factores
crticos.

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Los potenciales inversores, prestamistas o socios estn interesados en conocer indicadores que
les permitan evaluar el desarrollo del negocio una vez en marcha.
En este captulo es importante incluir un listado y una descripcin de no ms de 10 factores crticos
de xito, y un indicador que permita la medicin de cada uno de ellos.

Segn el tipo de negocios, algunos de los factores crticos de xito son:

1. Ventas
2. Costo promedio de insumos
3. Recursos humanos
4. Tasa de penetracin
5. Tasa de retencin de clientes
6. Tasa de errores de produccin
7. Productividad del personal
8. Plazo de entrega
9. Cantidad de devoluciones
10. Logstica
11. Imagen

3.8 Plan de marketing

El Plan de marketing es la instrumentacin de la estrategia de marketing. Slo tiene sentido si
previamente han sido definidos el posicionamiento de la empresa y el target al que apunta.

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Una vez explicitadas las decisiones estratgicas, el plan de marketing debe producir respuestas
convincentes a cuatro preguntas fundamentales:
1. Producto/servicio: Cules son los beneficios que la empresa o el producto/servicio generar
para los potenciales clientes?
2. Precio: A qu precio se va a ofrecer el producto/servicio y cunto influye el precio en la
decisin de compra de los potenciales clientes?
3. Distribucin: Cmo y en qu lugar se va a vender el producto/servicio?
4. Comunicacin: De qu manera se va a comunicar el producto/servicio de modo tal que los
clientes potenciales se enteren de su existencia y deseen comprarlo?
Algunas recomendaciones para estos cuatro subcaptulos del plan de marketing son:

3.8.1 Producto/servicio
1. Realizar una descripcin objetiva del producto/servicio con todas las caractersticas tcnicas,
incluyendo una descripcin del packaging. Si se tratara de un servicio, incluir un detalle del proceso
u operacin.
2. Realizar una descripcin de los beneficios que el producto/servicio brinda a los consumidores.
3. Marcar las diferencias entre el producto/servicio propuesto y los de la competencia.
4. Incluir planos, dibujos y fotos.

3.8.2 Precio
1. Incluir el precio o rango de precios al cual se ofrece o se pretende ofrecer el producto/servicio y
su fundamentacin.
2. Incluir un anlisis de sensibilidad para sustentar el rango adoptado y demostrar la elasticidad de
la demanda.

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3. Hacer referencia a la investigacin de mercado para justificar el rango de precios adoptado.

4. Incluir un anlisis de costos para dejar asentado cul es el punto de equilibrio y la rentabilidad
estimada.
5. Si se trata del lanzamiento de un nuevo producto, es importante incluir un anlisis de
contribucin marginal.
6.Si se trata de una empresa en marcha, incluir la evolucin de precios del mercado de los ltimos
cinco aos.

3.8.3 Distribucin
1. Especificar si la distribucin se har en forma directa o si actuarn intermediarios que harn
llegar el producto al consumidor final.
2. Determinar cul va a ser el alcance de la distribucin (parroquial, metropolitana, nacional,
regional, internacional).
3. Incluir un mapa del rea de cobertura.
4. Si el esquema de distribucin fuera complejo, incluir un diagrama que esquematice las etapas.
5. Justificar la eleccin de lugar para el establecimiento de oficinas, locales, depsitos, talleres y/o
fbricas.

3.8.4 Comunicacin
1. Describir el objeto de la comunicacin y el mensaje que se emitir para lograrlo.

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2. Determinar los medios de comunicacin que se utilizan o que se utilizarn para promover el
producto/servicio (medios masivos, marketing directo, puntos de venta, va pblica, auspicios, boca
a boca).
3. Mostrar el plan de comunicaciones para un perodo de al menos un ao.
4. Incluir el anlisis costo-beneficio del plan de comunicaciones.
5. Si se trata de una empresa en marcha, incluir campaas realizadas y resultados obtenidos.

3.9 Recursos humanos

Para la creacin de una empresa o el lanzamiento de un nuevo producto, el captulo de recursos
humanos debe concentrarse en los siguientes aspectos:
1. Qu estructura tendr la empresa en su punto mximo de expansin (organigrama ptimo)?
2. Qu estructura tendr al inicio y cmo evolucionar la incorporacin de recursos humanos a
medida que la empresa crezca (organigrama mnimo requerido)?
3. Qu cantidad de gente se necesitar en el horizonte de planeamiento adoptado (generalmente
entre dos y cinco aos)?
4. Qu puestos ocuparn en la empresa, sector o equipo?
5. Cul ser el costo de contratacin y remuneracin?
Si el objeto del plan de negocios fuera la venta de una empresa en marcha o la bsqueda de algn
tipo de asociacin, debe incluirse una nmina del personal actual, un organigrama, el costo actual
y un plan para el futuro que incluya los aspectos mencionados en el primer prrafo.
La conduccin, es decir, la direccin y la gerencia, son tan importantes para el xito de una
empresa, negocio o producto, que merecen un captulo aparte. Este punto ser tratado en la
tercera entrega de este dossier.

3.10 Estrategia de produccin

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En el caso de que el negocio est vinculado a la manufactura, el plan de negocios deber dedicar
un captulo a la planificacin de la produccin. Si la empresa piensa expandirse, manteniendo la
misma capacidad productiva, este captulo no es necesario.
Para un proyecto de empresa o de producto que requiera instalaciones productivas, el plan de
negocios deber describir el modo en que stas se obtendrn y cmo ser reclutado el personal de
produccin. Un flujo o diagrama de proceso puede ayudar al lector del plan a comprender la forma
en que se operar.
Los supuestos que se establecen en esta seccin servirn de base para las proyecciones de
egresos en el flujo de fondos (que se incluye en el captulo de Factibilidad Financiera). Para que la
informacin sea lo ms exacta posible, resulta conveniente pedir presupuestos a posibles
proveedores.
Uno de los factores ms decisivos para el xito de la estrategia de produccin es la administracin
de los tiempos. Es necesario coordinar los tiempos de produccin para adecuarse a la demanda.
Para ello se hace imprescindible una programacin de atrs para adelante, mediante la cual la
proyeccin de ventas gobierna sobre el proceso de produccin y determina las cantidades a
producir, los insumos a comprar y los productos terminados a almacenar.
Es importante que esta seccin contenga un anlisis de los proveedores de insumos para la
produccin. Seguramente la calidad de los productos ser un factor de xito del negocio y
depender en gran medida de la calidad de los insumos.
En caso de emprendimientos industriales donde la maquinaria sea un factor clave de xito, es
recomendable presentar una breve descripcin de los equipos y su funcionalidad.
3.11 Sntesis
Delineados los objetivos del plan de negocios, y una vez que se ha realizado un anlisis general
del mercado, comienza el cuerpo central del documento. Partiendo del anlisis de la competencia,
que puede sistematizarse a travs del benchmarking, se establecen las oportunidades que existen
en el mercado y los rasgos que van a diferenciar el negocio.
Con esa informacin se est en condiciones de redactar el captulo posterior, que consiste en la
enumeracin de los factores crticos de xito.

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Luego, el plan de negocios se convierte en un plan de planes. A lo largo de varios captulos se

detallan el plan de marketing, el plan de recursos humanos y el plan de produccin. Cada uno de
ellos representa las diferentes pticas del negocio y permite su visualizacin.
3.12 Recursos e inversiones.
Este captulo del plan de negocios debe mostrar cules son los recursos (tcnicos, humanos,
econmicos, etc.) necesarios para poner en marcha el proyecto y dnde y cmo se obtendrn,
especificando las necesidades de inversin.
Los rubros que deben describirse dependen de las particularidades de cada proyecto, pero algunos
de los que normalmente forman parte de cualquier proyecto son:
1. Inmuebles
2. Seleccin y contratacin de personal
3. Instalaciones
4. Maquinarias
5. Inscripciones, registros y licencias
6. Capacitacin y entrenamiento
7. Mercaderas
8. Investigaciones de mercado
9. Publicidad y promocin
10. Capital de trabajo
Este ltimo punto es fundamental: el capital de trabajo es el que necesitar la empresa para
mantenerse en funcionamiento hasta comenzar a generar ingresos y para cubrir las brechas
temporales entre los pagos y las cobranzas.
A una descripcin general de qu es cada rubro y cmo se satisfar (compra, alquiler, contratacin
de especialistas, etc.) debe agregar cul ser la cantidad total de dinero o monto de la inversin
inicial que se necesitar y cul ser el origen del mismo. Las alternativas bsicas de financiamiento

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son el capital ajeno, obtenido a travs de prstamos o inversin, y el capital propio de las personas
o empresas que realizan el plan.
Si la presentacin del Plan de Negocios se realiza para obtener financiamiento, los inversores o
prestamistas estarn interesados en conocer cul es el grado de inversin que realizar quien
presenta el proyecto, para evaluar su compromiso.

3.13 Factibilidad tcnica.

En esta etapa debe mostrarse una evaluacin que demuestre que el negocio es posible de poner
en prctica y de sostenerse, de acuerdo con lo enunciado en el plan. Se deben proporcionar
evidencias de que se ha planificado cuidadosamente, y que se han contemplado los problemas
que involucra poner en marcha el proyecto en cuestin y mantenerlo en funcionamiento.
La enumeracin de los principales aspectos a resolver y una propuesta de solucin para cada uno
de ellos ayuda a demostrar la factibilidad del proyecto.
Algunos aspectos que deben ser considerados son los siguientes:
1. Ensayo e investigacin: Se prob el producto/servicio? Cundo? Cmo? Funciona
correctamente? Se conocen otras experiencias similares?)
2. Ubicacin: Cmo se decidi o decidir? Cmo se har para estar cerca de los clientes y de
los proveedores?
3. Escalas de produccin: Es posible responder a las ventas previstas con la escala
seleccionada? Existen posibilidades de ampliacin/reduccin de la capacidad?
4. Proyectos complementarios: Es necesario desarrollar proyectos complementarios para poner
en marcha el proyecto en cuestin? Es posible hacerlo? Quin lo har? Cmo lo har?
Cundo lo har?
5. Tecnologa: Cmo se obtendr la tecnologa necesaria para el desarrollo? Ya fue probada?
Cmo se adecuar el proyecto a los avances tecnolgicos?
6. Personal: Hay en el mercado personal calificado para las funciones que se requieren? Y si no
es as, cmo se capacitar al plantel?

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7. Materias primas: Es constante el abastecimiento? Est sujeto a cambios en el mercado?

Existen proveedores alternativos a los seleccionados?
3.14 Factibilidad econmica.
Sin ganancias, las empresas no sobreviven. En esta seccin del plan de negocios debe mostrarse
que el proyecto presentado es factible econmicamente y sobrevivir. Lo que significa que la
inversin que debe realizarse est justificada por la ganancia que generar.
En trminos sencillos, la rentabilidad de un proyecto estar determinada por la diferencia entre lo
que se compra y lo que se vende, despus de descontar todos los gastos que demandan los
procesos internos de la empresa. Para calcular la ganancia que se estima para el proyecto, es
necesario trabajar con un esquema que contemple los grandes nmeros: costos y ventas.

3.14.1 Ventas. En este punto, el precio del producto/servicio juega un papel fundamental, ya que es
determinante del volumen de ventas, por lo que debe explicarse brevemente cmo se le ha
definido. El plan debe mostrar estimaciones de ventas (en unidades y en dinero) para un perodo
de al menos un ao, justificando cmo se han calculado (investigaciones de mercado, negocios
similares, opiniones de especialistas, etc.). Es importante explicitar cmo evolucionarn las ventas
del producto/servicio a lo largo del tiempo y por qu (venta regular, estacional u ocasional).

3.14.2 Costos. Debe presentarse la estructura de costos para el funcionamiento del proyecto
analizando los costos fijos y variables. Los costos variables son aquellos que guardan una relacin
directamente proporcional con el nivel de produccin; como materia prima, mano de obra directa,
fuerza motriz, comisiones, impuestos a la facturacin, etc. Se consideran costos fijos, tambin
llamados gastos de estructura, todos los que se mantienen invariables o se modifican solo como
consecuencia de cambios en la capacidad productiva de la empresa: costos de edificios, seguros,
sueldos de supervisin, sueldos indirectos, gastos de mantenimiento, etc.
El objetivo del anlisis de costos y ventas es poder armar un balance proyectado para el perodo
que se est planificando, mostrando las ganancias o prdidas que el negocio generar una vez
puesto en marcha. Este balance debe permitir detectar en qu momento el negocio comenzar a
dar ganancia.

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3.14.3 El punto de equilibrio, es decir, la cantidad de productos/servicios que deben venderse para
que la empresa no gane ni pierda dinero, es otro de los datos que vale la pena incluir en el plan, ya
que permite visualizar el lmite entre el rea de prdidas y el rea de ganancias.
Otra informacin que puede incluirse es la contribucin marginal: el precio de venta neto de un
producto/servicio menos su costo variable. Si bien es cierto que la contribucin marginal no indica
la rentabilidad de un producto, es un instrumento orientador para la toma de decisiones y la
comprensin del negocio.

3.15 Factibilidad financiera

La base de este captulo es el flujo de fondos, que sintetiza numricamente todos los aspectos
desarrollados a lo largo del plan de negocios. Su preparacin requiere la elaboracin de una lista
de todos los ingresos y egresos de fondos que se espera que produzca el proyecto en cuestin, y
ordenarlos en forma cronolgica.
Una premisa a tener en cuenta es que solamente se deben incluir en el flujo de fondos aquellos
ingresos y egresos que estn directamente asociados con el proyecto; es decir, aquellos que no
existiran si el proyecto no se realizara. Este es un aspecto a considerar en los casos de proyectos
que se implementan en empresas en marcha.
En otras palabras, el flujo de fondos de un proyecto est integrado por los ingresos y egresos
incrementales que genera el proyecto. Por ejemplo, si se est analizando un proyecto de
lanzamiento de un nuevo producto, los costos fijos de la planta manufacturera no se incluirn en el
flujo de fondos del proyecto, ya que son costos en los que se incurrira independientemente de que
se fabrique o no el nuevo producto. A este tipo de costos (los que existen independientes de la
realizacin del proyecto) se les denomina costos hundidos y no se les incorporar al flujo de
fondos.
Otra premisa fundamental en la elaboracin del flujo de fondos es que se utiliza el criterio de lo
percibido para incluir ingresos o egresos que efectivamente se producirn y no se contemplan los
conceptos devengados. Dicho en otras palabras, a diferencia de lo que sucede en el balance
proyectado, se tienen en cuenta solo los billetes que ingresen o egresen de la caja, y nada ms
que eso.
El horizonte de planeamiento es el lapso durante el cual el proyecto tendr vigencia y para el cual
se construye el flujo de fondos. La determinacin del horizonte de planeamiento de un proyecto

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indica su comienzo y finalizacin. De ah en ms se supone que los flujos de fondos son

marginales y carecen de importancia para la evaluacin del proyecto. Debe explicarse en el plan
cul es este horizonte y por qu se ha determinado as.
Debe presentarse adems un anlisis del flujo de fondos realizado con una serie de herramientas
financieras o criterios de evaluacin de los proyectos de inversin. Algunos indicadores financieros
que no deben dejar de incluirse en el plan de negocios son los siguientes:
1. Perodo de recuperacin (payback)
2. Valor actual neto (VAN)
3. Tasa interna de retorno (TIR)
Perodo de recuperacin.
Tambin denominado payback, paycash, payout o payoff, indica el tiempo que la empresa tardar
en recuperar la inversin, con la ganancia que genera el negocio. Es una cantidad de meses o
aos.
Puede calcularse en forma simple, sumando los resultados netos al monto de la inversin inicial,
hasta llegar a cero. En este caso no se estara considerando el "valor tiempo del dinero", por lo
que, si el plazo analizado es extenso, se produce una distorsin de valores (se comparan pesos de
un momento con pesos de 12, 24 o 36 meses despus). Por esto, tambin es til calcular el
perodo de repago compuesto en el que se incorpora una tasa al flujo de fondos que refleja las
diferencias temporales.
Valor Actual Neto (VAN).
Es el valor de la inversin en el momento cero, descontados todos sus ingresos y egresos a una
determinada tasa, que refleja las expectativas de retorno depositadas en el proyecto. Indica un
monto en pesos que representa la ganancia que se podra tomar por adelantado al comenzar un
proyecto, considerando la "tasa de corte" establecida.
Uno de los puntos conflictivos en torno al VAN es la determinacin de la tasa seleccionada y por
qu. Esencialmente, hay cuatro opciones:
1. El inters del mercado

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2. La tasa de rentabilidad de la empresa

3. Una tasa cualquiera elegida por el inversor
4. Una tasa que refleje el costo de oportunidad

Tasa Interna de Retorno (TIR).

Es la tasa de inters efectiva que da la inversin en el negocio en evaluacin. Es la mxima tasa
que es posible pagar por el financiamiento de un proyecto, ya que devolviendo un prstamo con
esa tasa, con los ingresos generados, el proyecto no dara ganancia ni prdida. La frmula para
calcular este indicador es algo compleja, pero con una calculadora financiera o una planilla de
clculo resulta muy simple de obtener: solo se necesita cargar los datos del flujo de fondos, y la
frmula financiera que ya est cargada se aplica con solo presionar enter.
Si el Plan de Negocios se est presentando para solicitar un prstamo, adems de la informacin
ya descrita, es fundamental incluir:
1. Monto exacto de los fondos que se solicitan
2. Perodo por el que se pide el crdito
3. Qu uso especfico se dar al prstamo (capital de trabajo, instalaciones, equipamiento, etc.)
4. Un flujo de fondos con el repago del prstamo incluido para que quienes lo evalen puedan ver
que el proyecto permite devolver el dinero.
Anlisis de sensibilidad. En todo proyecto se trabaja con algunos factores sobre los que se tiene
poder de decisin (variables controlables), y otros sobre los que solo se pueden realizar
estimaciones (variables no controlables).
Algunas de las variables controlables incorporadas al plan son:
1. Precio
2. Producto
3. Logstica

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4. Promocin
Las principales variables no controlables en un proyecto son:
1. Competencia
2. Consumidores
3. Entorno econmico, poltico, legal, etc.
El flujo de fondos refleja, en consecuencia, una cantidad de supuestos sobre el comportamiento de
las variables. El anlisis de sensibilidad es una tcnica que permite evaluar el impacto de las
modificaciones de los valores de las variables ms importantes sobre los beneficios y,
consecuentemente, sobre la tasa de retorno.
Los resultados de este tipo de anlisis suelen incluirse en el Plan de Negocios, ya que, saber
cules son las variables ms sensibles, es decir, las que ms afectan los resultados del proyecto
en caso de modificarse, es til para tomar decisiones.

Preguntas gua
1. Qu recursos (fsicos, econmicos, humanos, tecnolgicos, etc.) se necesitan para emprender
este proyecto? Dnde y cmo se obtendrn?
2. Cules son los desembolsos necesarios para poner en marcha el proyecto? Cmo se
financiarn?
3. Cul es el monto de la inversin inicial?
4. Se ha hecho un estudio que garantice que el proyecto es viable tcnicamente?
5. Cules son los principales problemas a solucionar durante la puesta en marcha y una vez que
el proyecto est funcionando?
6. Cules son y cmo se han establecido los precios de los productos/servicios?
7. Cules son los costos fijos que debern afrontarse?

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8. Cules son los costos variables del proyecto?

9. Cul es el punto de equilibrio, o sea, el punto en el que la empresa no ganara ni perdera?
10. En qu momento el proyecto comenzar a generar ganancias?
11. Cmo se distribuyen los ingresos y egresos a lo largo del tiempo?
12. Qu sealan los indicadores financieros? Cul es el perodo de recuperacin de la
inversin? Cul es la tasa interna de retorno (TIR)? Cul es el valor actual neto (VAN) del
proyecto?
13. Cmo se modifican los resultados al variar los principales supuestos sobre los que se basa el
flujo de fondos?

3.16 Sntesis. Luego de una definicin de la estructura y los objetivos del plan de negocios,
comienza su redaccin. Los captulos Recursos e Inversiones son parte de este cuerpo principal y
describe cules son los recursos que sern necesarios para poner en marcha el proyecto que se
est presentando, cmo se obtendrn y qu necesidades de inversin se requieren.
3.17 Direccin y gerencia. Quines gerenciarn el proyecto? O, en el caso que se trate de la
venta de una empresa, quines son sus actuales directores o socios?, qu gerenciamiento
estara "comprando" el destinatario del plan de negocios?
Para tomar una decisin acerca de un proyecto no solamente hay que tener en cuenta los factores
tcnicos, econmicos y de mercado, sino tambin quines son sus cabezas. Un excelente proyecto
puede fracasar si est en manos de personas inadecuadas.
Tratndose de un proyecto para una empresa en marcha (por ejemplo, su venta o fusin, la
incorporacin de capital o la solicitud de un prstamo) resulta importante destacar los siguientes
datos:
Principales accionistas: aqu rige aquello de "dime con quin andas y te dir quin eres". Un
potencial socio o prestamista analizar quines son los que invierten en la empresa; querr saber
si son personas conocidas, si les va bien en sus otros negocios, si son honestos, si viven en el
pas. En la seccin que nombra a los accionistas deben proporcionarse datos y no opiniones.

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Esos datos deben incluir: nombre y apellido, nacionalidad, lugar de residencia, profesin, actividad,
primera fecha de adquisicin de acciones, porcentaje de acciones en su poder, participacin en
otras sociedades. Antes de presentar el plan conviene consultar a los accionistas citados acerca de
los datos a incluir.
Directorio: los miembros del directorio son los que toman las grandes decisiones y, especialmente
en las pymes, son la cara visible de la organizacin.
Sobre ellos, hay que incluir los siguientes datos: nombre y apellido, profesin, nacionalidad, pas
de residencia, fecha de incorporacin a la empresa, cargo ejecutivo, si lo tiene; participacin
societaria, si la tiene; algunas experiencias laborales previas y otras actividades presentes que
ayuden a armar el perfil.
Activos humanos: en el caso de la venta de una empresa o de una fusin o alianza estratgica,
es importante destacar las destrezas que la empresa ha adquirido con el tiempo, que surgen de las
personas que la forman. Aqu conviene nombrar a las personas claves de la organizacin, gerentes
y asesores, y destacar su currculum y sus aportes a la empresa.
Garantas: a modo de referencia, nombrar a los auditores y abogados de la empresa.
Si el proyecto involucra un nuevo negocio o una licencia o franquicia, es fundamental destacar el
gerenciamiento. Probablemente, el plan lo presenten aquellos que se proponen como gerentes, a
posibles inversores o a la empresa licenciataria o franquiciante. Cualquiera de estos destinatarios
estar interesado en evaluar la capacidad y experiencia de quienes llevarn adelante la gestin del
negocio. Tambin un prestamista evaluar la capacidad gerencial como un elemento del xito del
negocio. Es recomendable incluir como anexo el currculum completo de cada gerente.

3.18 Conclusiones. A diferencia del resumen ejecutivo, que es una sntesis de los temas
abordados en el plan de negocios, las conclusiones contienen un factor subjetivo, porque su autor
realiza una interpretacin de los hechos. Este es el lugar apropiado para convencer al destinatario
del plan de negocios de realizar aquello que se espera de l (comprar, aprobar, invertir, etc).
Utilizando los datos ms significativos de la propuesta (por ejemplo, la clientela, los recursos
humanos, el crecimiento sostenido o el mercado potencial), las conclusiones no deben extenderse
y deben motivar a la accin. Al escribir las conclusiones, tener en cuenta:

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El destinatario del plan de negocios: cmo es su forma de actuar, qu considera fundamental, qu

considera trivial, cules son sus intereses, qu gana si acepta la propuesta, qu pierde si la deja de
lado.
Los hechos concretos: si las conclusiones son vagas, mejor no incluirlas. Las conclusiones deben
ser claras, sintticas y enrgicas. Prrafos cortos con hiptesis sustentadas en hechos concretos.
El momento de lucirse: es probable que el destinatario del plan no se detenga a leer los detalles
de cada captulo. Pero s prestar atencin a las conclusiones. No hay que dejar pasar esta
oportunidad. Es como estar en el escenario: es preciso actuar. Puede resultar efectivo, segn el
caso, apartar las conclusiones del libro o carpeta que contiene el cuerpo principal del plan de
negocios y presentarlas en forma separada.
3.18 Recomendaciones para la presentacin escrita del Plan de Negocios.
Es imprescindible que la presentacin del plan de negocios sea cuidadosa y atractiva, ya que es la
imagen del proyecto frente al potencial socio o inversor. Una presentacin realizada con
computadora es la mejor forma de lograr este objetivo, adems de facilitar los cambios a medida
que se elabora el plan. Algunos puntos a tener en cuenta para la redaccin y presentacin del Plan
de Negocios:
No debe ser un volumen de enciclopedia. Una extensin de 25 a 35 pginas, incluyendo los
anexos, es adecuada.
Es aconsejable encuadernar el plan en una carpeta, preferiblemente con tapa transparente para
incluir una cartula de presentacin.
Se recomienda la utilizacin de mrgenes amplios, ya que ayudan a no saturar de informacin
cada pgina y permiten al lector hacer anotaciones durante la lectura.
Incluir un ndice para facilitar al lector la bsqueda de los captulos o secciones del plan.
Comenzar cada seccin en una nueva pgina, ya que mejora la presentacin y facilita la
bsqueda de temas.
Utilizar ilustraciones y grficos, pero sin abusar de este recurso. Los grficos ayudan a la mejor
comprensin de la informacin, pero en exceso pueden dificultar la lectura del plan. En todos los
casos, hay que asegurarse de explicar claramente la informacin que se utiliza en cada grfico,
incluyendo referencias y epgrafes.

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Las hojas que se utilicen para la presentacin deben llevar membrete. Por un lado, es bueno
reforzar la presencia del emisor en cada pgina. Por el otro, esto permite identificar las hojas si
stas se desprendieran de la carpeta.
Es necesario "explicitar" todos los supuestos sobre los que basa el anlisis. Esto puede hacerse
en el texto principal, cada vez que corresponda, o al inicio de cada captulo en forma de listado.
El plan debe ser consistente. Los captulos deben guardar coherencia entre s. Por ejemplo, si en
la seccin de Estrategia se menciona como factor crtico de xito la rapidez de respuesta, la
investigacin de mercado deber demostrar que ste es un factor determinante para la compra, y
el captulo de Recursos Humanos deber mostrar cunta gente habr que contratar para asegurar
la rapidez de respuesta.

3.19 Recomendaciones para la presentacin oral del Plan de Negocios.

La mejor manera de vender una propuesta es una presentacin oral con soporte multimeditico. El
Plan de Negocios, en palabras de su autor, es ms convincente y permite el agregado de
informacin en caso de ser requerido. Para la presentacin oral vale la pena tener en cuenta los
siguientes puntos:
Evale previamente a la presentacin quines formarn su audiencia, qu grado de inters
tendrn en el proyecto y cunto tiempo tendr disponible para exponer. Estas variables son claves
para la organizacin de una presentacin eficaz.
En la mayora de los casos, quien hace la presentacin es uno de los interesados en que el
proyecto sea aceptado, o incluso es quien lo llevar adelante. La audiencia evaluar a la persona e
incluir esa evaluacin como factor de decisin. Por esa razn, es importante tener como objetivo
cautivar a la audiencia, mostrando conocimiento, entusiasmo y confianza. Adems, el expositor
debe ser capaz de responder correctamente las preguntas que le harn. Es recomendable hacer
un ensayo con socios o colaboradores y pedirles que se pongan en postura crtica.
La presentacin debe durar el tiempo justo: el suficiente para exponer todo lo importante sin
aburrir a la audiencia. Evale la atencin a medida que habla. Si ve que la gente est cansada,
acorte su discurso. Es preferible hablar menos y dejar que los interesados pregunten. Para hacer
su presentacin en el tiempo que considera justo, establezca una duracin estimada y annciela:

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"Voy a exponer el plan para la creacin de una empresa sin antecedentes en el pas. La
presentacin durar 45 minutos. Luego dedicar el tiempo que deseen para contestar preguntas".
Maneje la presentacin de acuerdo con el pblico. Si hay participacin, utilcela para introducir los
temas (no se altere porque cambi el orden de los temas; despus puede recapitular). Si no hay
participacin, mantenga un ritmo andante. El pblico aprecia este ritmo mucho ms que el largo. Si
hay desacuerdo, no intente la defensa inmediata. Escuche y encuentre el momento oportuno para
refutarlo con datos concretos. Tambin puede ser que no tenga usted una respuesta. En ese caso,
dgalo: "Es una excelente pregunta. Tendr que investigar para darle una respuesta apropiada".
Al igual que las conclusiones del plan escrito, los ltimos cinco minutos de la presentacin son
claves. Es el momento para utilizar la pasin y poner las cartas sobre la mesa. Aqu puede ser
subjetivo y utilizar frases como "estoy convencido(a) de que esta empresa va a ser un xito", o
"tengo absoluta certeza de que podr llevar adelante este proyecto".
Herramientas para la presentacin. Existen numerosos recursos de presentacin para acompaar
la exposicin oral que permiten un despliegue multimedia que ayudar a impactar a la audiencia.
El documento escrito: la versin escrita del plan de negocios puede ser entregada al comienzo o
al final de la presentacin oral. Debe asegurarse de tener suficientes copias para todos los
presentes. El documento puede consistir en una carpeta (hay muchas opciones en el mercado;
utilice una moderna) o puede estar encuadernado con anillado.
Power Point: son una forma clsica y efectiva de realizar una presentacin visual. Las imgenes
son de calidad fotogrfica. La regulacin de tiempos se logra mediante control remoto.
Retroproyector con transparencias: es una alternativa a las diapositivas, que se ha generalizado
por la facilidad para producir las transparencias con una computadora personal y una impresora a
inyeccin de tinta. Las imgenes son de menor calidad, pero este sistema tiene la ventaja de que
se puede escribir sobre las transparencias.
Proyecciones multimedia: es la ltima tendencia en presentaciones. Permite la ampliacin de
imgenes de la computadora y, adems, incorpora animacin y sonido. Las presentaciones pueden
contratarse a especialistas o prepararse con la ayuda de un software de presentaciones.
Video: algunas imgenes, como paisajes, animacin, instalaciones y procesos productivos, se
entienden mejor con video. El video debera ser utilizado como soporte para lograr mayor
comprensin por parte de la audiencia. Sin embargo, resulta muy difcil que el video mantenga el

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hilo de la conferencia del modo en que s lo hacen las proyecciones, diapositivas o presentacin
computadorizada.
Pizarrones, pizarras: siempre es bueno tener a mano un lugar para escribir. Las presentaciones
en computadora o proyectadas son efectivas pero dejan poco lugar para lo espontneo. Un lugar
para graficar pensamientos, hiptesis y relaciones no est de ms.
Preguntas gua.
El proyecto de nuevo negocio, licencia o franquicia contempla el management? Si es as,
quines son los mnager del proyecto?
El proyecto de venta de empresa, fusin o alianza incluye el detalle de quines son sus
actuales directores, accionistas, gerentes y garantes?
Cules son las conclusiones que se derivan de lo expuesto en el plan de negocios?
Las conclusiones presentadas tienen sustento en el plan?
Qu acciones espera que tomen quienes leen el plan?
Cmo se orienta al lector, desde las conclusiones, a tomar este curso de accin?
Qu informacin adicional es necesaria para comprender el proyecto y tomar la determinacin
que se espera?
Qu anexos ilustran o dan ms atractivo al proyecto presentado?
Cmo se presentar el plan?
Se realizar una presentacin oral para complementar el documento escrito?
El orador est preparado para desempear un buen papel en la presentacin y para responder
preguntas incisivas? Qu recursos de presentacin se utilizarn?
Los Anexos sirven para agregar informacin que, incluida en el cuerpo principal, dificultara la
lectura, tales como informes de auditora y currculos.
Es imprescindible que la presentacin del Plan de Negocios sea cuidadosa y atractiva, ya que es la
imagen del proyecto frente al potencial socio o inversor. El plan debe estar encuadernado y no

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debe exceder las 35 pginas. Los captulos deben guardar coherencia entre s y todos los
supuestos deben explicitarse. La mejor manera de impactar y persuadir a los potenciales socios,
compradores o prestamistas es la presentacin oral con soporte multimeditico.

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