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Ejemplos:
Al llevar el automvil o al televisor a reparar cuando se dice que los servicios
representan casi la mitad de los gastos del consumidor, se entiende la importancia
econmica de los servicios. Esta cifra no incluye las bastas cantidades que se gastan en
los servicios industriales y para negocios. De cualquier forma los gastos en servicios
para negocios han aumentado ms rpidamente que los gastos en los servicios para el
consumidor. El crecimiento de los servicios para negocios se puede atribuir al hecho
que los negocios son cada vez ms complejos, especializados y competitivos, como
consecuencia, la gerencia se ha visto obligada a llamar a expertos que proporcionan
servicios en investigacin, impuesto, publicidad, relaciones laborales y muchas reas
ms.
El ritmo del crecimiento no ha sido uniforme en toda las categoras de servicios al
consumidor. A medida que el ingreso aumenta y los estilos de vida han cambiado, la
demanda de ciertos servicios ha crecido relativamente ms rpido que la de otra.
Ejemplo:
La asistencia al cine ha disminuido cuando los individuos optaron por la televisin.
Los gastos de servicios de transporte pblico aumentaran relativamente a medida que
las personas utilicen menos sus automviles particulares.
Para capitalizar en una economa creciente de servicios muchos fabricantes de
productos han diversificado sus actividades hacia los servicios. Algunos detallistas han
hecho lo mismo.
MODELO MOLECULAR
Este refuerza la idea de que casi todos los productos contienen tanto elementos tangibles
como intangibles. Una ventaja de la elaboracin y uso de este modelo es que es un
instrumento administrativo que facilita la oportunidad de visualizar la entidad de
mercado entero (producto) de la empresa.
Las lneas areas difieren de los automviles en que, normalmente los consumidores no
son dueos de la lnea area, en este caso compran los servicios de transporte y los
correspondientes elementos tangibles (crculos de lneas continuas) e intangibles
(crculos de lneas punteadas) relacionados en el acto de viajar en avin. Por otra parte,
el consumidor que compra un automvil se beneficia en primera instancia, del hecho de
ser dueo de un bien material, que le brinda un servicio: el transporte.
Opciones
Vehculo
TRANSPORTE
TRANSPORTE
Vehculo
TRANSPORTE
Alimentos
y Bebidas
TRANSPORTE
Distribucin
TRANSPORTE
Distribucin
Precio
Posicionamiento en
el Mercado
Precio
Posicionamiento en
el Mercado
Elemento Tangible
Elemento Intangible
Fuente: Adaptado de G: Lynn Shostack, Breaking Free from Product Marketing, The
Journal of Marketing, p.76
industriales que suelen ser el tipo de empresa final al que el capital riesgo vende en su
salida de la compaa.
Qu es un modelo de servuccin?
Modelo de Servuccin, que es ni ms ni menos una plantilla donde se programa todo lo
relacionado a la prestacin del servicio. El cual debe ser respetado e implementado a los
fines de prestar un servicio eficiente.
Un ejemplo: imagnese un restaurante, en dicha plantilla deben "anotarse" todas las
actividades que hacen a la prestacin del servicio, desde las calcomanas de tarjetas de
crdito que reciben ( pegados en las puertas de acceso) para que el cliente ya conozca
que tarjeta se reciben antes de entrar hasta la organizacin interna del comedor para que
no falte nada, cmo se distribuyen las mesas, qu debe tener cada mesa en cuanto a
untensillos, soportes para que los comensales dejen sus abrigos, indicacin de
sanitarios, sector fumadores, etc.
Es decir que deben contar con un modelo de Servuccin (planilla o como quiera
llamarlo) que prevee todas las acciones que deben llevarse a cabo a los fines de que el
cliente se encuentre con un servicio eficiente.
FUNCIONES DE COMPRA
Es posible distinguir cinco funciones que podra desempear la gente en una decisin de
compra:
. Iniciador. Una persona que sugiere la idea de adquirir el producto o servicio
especfico.
. Influyente. Una persona cuyos puntos de vista o sugerencias tienen algn peso en la
decisin final.
. El que decide. Una persona que determina alguna parte de la decisin de compra.
. Comprador. La persona que hace la compra.
. Usuario. Una persona que consume o usa el producto.
Una empresa necesita identificar estas funciones porque tienen implicaciones en el
diseo del producto, la determinacin de los mensajes y el destino que se asigna al
presupuesto de promocin.
TIPOS DE CONDUCTA DE COMPRA
El proceso de toma de decisiones del consumidor vara segn el tipo de decisin de
compra. Entre ms complejas y costosas son las decisiones, tienden a requerir ms
deliberacin del consumidor y ms participantes en la compra.
Alto compromiso
Bajo compromiso
compleja
de Conducta de compra que
Diferencias significativas Conducta
compras
busca la variacin
entre marcas
Pocas diferencias entre Conducta de compra que
Conducta de compra habitual
reduce la disonancia
marcas
1. Conducta de compra compleja: los consumidores pasan por una conducta de compra
compleja cuando estn muy involucrados en la adquisicin y tienen conciencia de que
existen diferencias de importancia entre las marcas, y se ven muy involucrados en la
compra cuando sta es costosa, arriesgada y muy auto expresiva. En general, el
consumidor no tiene un gran conocimiento de la categora del producto y debe aprender
mucho al respecto. Este comprador pasar por un proceso de aprendizaje cognoscitivo
que se caracteriza, en primer lugar, por el desarrollo de creencias sobre el producto,
despus por actitudes y, por ltimo, por hacer una eleccin cuidadosa de compra. El
mercadlogo necesita desarrollar estrategias que ayuden al consumidor en el
aprendizaje acerca de los atributos y clase de producto, la importancia relativa de estos
atributos y la permanencia de su marca en los atributos de ms importancia. El
mercadlogo debe diferenciar las caractersticas de su marca.
informacin comercial, por lo general, cumple una funcin informativa, y las fuentes
personales, una funcin de legitimacin y/o evaluacin.
A travs de recabar informacin, el consumidor conoce las marcas que existen en el
mercado y sus caractersticas. El conjunto total de marcas disponibles es llamado grupo
de conocimiento. Algunas de estas marcas satisfarn los criterios iniciales de compra e
integrarn el grupo de consideracin. Conforme se rene ms informacin, slo algunas
marcas permanecern como alternativas importantes y formarn el grupo de
alternativas.
Por tanto, una empresa debe "estrategizar" para que su marca forme parte del grupo de
prospectos conocidos, del de consideracin y del de alternativas. En lo que se refiere a
fuentes de informacin del consumidor, el mercadlogo debe identificarlas con cuidado
y evaluar su importancia relativa.
Evaluacin de alternativas: no existe un proceso nico de evaluacin que utilicen todos
los consumidores, o ni siquiera un consumidor en todas las situaciones de compra.
Existen varios procesos de evaluacin de la decisin. Los modelos que ms se utilizan
en el proceso de evaluacin por parte del consumidor, estn orientados en forma
cognoscitiva, o sea que ven al consumidor formndose juicios de producto,
primordialmente sobre bases conscientes y racionales.
Los atributos que resultan interesantes para los consumidores varan dependiendo del
producto.
Los consumidores difieren en cuanto a los atributos de un producto que consideran
relevantes o sobresalientes. Pondrn ms atencin en aquellos que les darn los
beneficios que buscan. Con frecuencia, el mercado para un producto puede segmentarse
de acuerdo con los atributos sobresalientes para diversos grupos de consumidores.
A los mercadlogos debe preocuparles ms la importancia de los atributos que el que
sobresalgan. Deben medir los pesos de importancia que los consumidores adjudican a
los diferentes atributos.
Las creencias relativas a la marca constituyen la imagen de marca. Las creencias del
consumidor en relacin a la marca pueden variar en funcin de sus experiencias y el
efecto de la percepcin selectiva, la distorsin selectiva y la retencin selectiva. Se
presume que el consumidor tiene una funcin utilitaria para cada atributo. Esta funcin
describe la forma en que el consumidor espera que la satisfaccin proporcionada por el
producto vare con los diferentes niveles de cada atributo.
El consumidor llega a las actitudes (como juicio o preferencias) hacia las marcas
alternativas, a travs de algn procedimiento de evaluacin.
El modelo de valores de expectativas es uno de los diversos modelos posibles para
describir la forma en que los consumidores evalan las alternativas. Un fabricante puede
hacer varias cosas para influir en las decisiones del consumidor:
Modificar el producto.
Alterar las creencias sobre la marca.
UNIDAD II
EL PROCESO DE TOMAS DE DECISIN DEL CONSUMIDOR EN EL
MARKETING DE SERVICIOS.
Consideraciones especiales con relacin al servicio
La dinmica competitiva de las empresas hoy en da, se centra cada vez ms en las
estrategias de servicios, convirtindose el servicio en el elemento estratgico de la
competitividad de todas las empresas en general y de las empresas comerciales y de
servicios en particular. Por lo tanto, hoy la ofensiva se centra en el campo de los
servicios. Servicios antes, durante y despus de la venta de los productos, pero servicio
tambin en los sectores de servicios propiamente dicho: banca, transporte, turismo,
servicios pblicos, hostelera y muchos otros.
Un factor de xito en el marketing de servicios es tener una posicin estratgica
claramente articulada. El desarrollo de este tipo de estrategia necesita de estudios de
mercado que identifiquen dichos segmentos, su tamao y sus necesidades especficas.
Tambin es necesario analizar las fortalezas y debilidades de la competencia para servir
a los anteriormente mencionados segmentos. Una vez que la empresa ha definido y
encontrado su hueco de mercado y su posicin estratgica, sta debe ser claramente
articulada y puesta en conocimiento de sus propios empleados y de sus clientes
PROCESO DE COMPRA EMPRESARIAL
La demanda corporativa es una demanda derivada, ya que procede finalmente de la
demanda de productos o servicios de consumo. Por ejemplo, las universidades por lo
general restringen sus presupuestos cuando disminuyen las inscripciones a sus cursos.
Si las ventas de automviles se reducen, GM limitar los costos de sus viajes. Ambos
acontecimientos producirn una disminucin de la asistencia a las conferencias o
eventos en otras localidades.
Naturaleza de la unidad de compra
En comparacin con las compras de consumo, las compras corporativas usualmente
incluyen a ms compradores y una estrategia de compra ms profesional. Las
corporaciones que con frecuencia utilizan los hoteles para efectuar sus juntas o
reuniones pueden contratar a sus propios organizadores de eventos. Los organizadores
profesionales de eventos reciben capacitacin para habilitarlos en las negociaciones. El
trabajo de un agente de viajes corporativo consiste en buscar los mejores precios en
boletos de avin, automviles de renta y hoteles. Por tanto, los hoteles deben contar con
vendedores bien capacitados para negociar con compradores que tienen una excelente
capacitacin.
Tipos de decisiones y el proceso de decisin
Los compradores corporativos por lo general se enfrentan a decisiones de compra ms
complejas que los consumidores finales. Sus compras a menudo implican grandes
sumas de dinero, aspectos tcnicos complicados (tamaos y arreglos de las habitaciones,
salas de descanso, equipo audiovisual y detalles similares), consideraciones econmicas
e interacciones con mucha personas en todos los niveles de la organizacin. El proceso
de compra corporativa tiende a ser ms formal que el proceso de compra que llevan a
cabo los consumidores y requiere una estrategia de compra ms profesional. Mientras
ms compleja sea la compra, es ms probable que muchas personas participen en el
proceso de toma de decisiones. La factura por una junta de ventas, con duracin de un
da para 20 personas, puede ser de varios miles de dlares. Si IBM realiza una serie de
junta de ventas en todo el pas, sera mejor que la empresa solicitara una cotizacin a
varias cadenas de hoteles y que dedicara tiempo a analizar las ofertas.
Por ltimo, en el proceso de compra corporativa, el comprador y el vendedor dependen
uno de otro de manera importante. Las ventas se han convertido en un proceso de
consultora. El personal del hotel desarrolla mens creativos interesantes, fiestas
especiales y recesos para tomar caf. El personal de servicio de convenciones del hotel
trabaja en colaboracin con los organizadores de eventos para resolver los problemas.
En pocas palabras, los integrantes del personal del hotel se disponen a trabajar con sus
clientes corporativos y de la asociacin para encontrar soluciones adecuadas a las
necesidades de los clientes. Finalmente, los hoteles y las empresas proveedoras
conservan a sus clientes satisfaciendo sus necesidades actuales y al imaginar la manera
de satisfacer sus necesidades futuras.
La unidad de toma de decisiones de una organizacin compradora, en ocasiones llamada
centro de compra, se define como todos aquellos individuos y grupos que participan en
el proceso de la toma de decisiones de compra, que comparten metas comunes y los
riesgos que surgen de las decisiones.
El centro de compra incluye a todos los integrantes de la organizacin que desempean
cualquiera de los seis papeles siguientes en el proceso de compra:
1. Usuarios. Los usuarios son todos aquellos que usarn el producto o servicio. Con
frecuencia, inician la propuesta de compra y ayudan a definir las especificaciones del
producto. Si los asistentes a una junta de ventas tienen una mala experiencia, podrn
influir para que la empresa ya no utilice los servicios del hotel en el futuro.
2. Influenciadores. Son aquellas personas que ejercen influencia directa en la decisin
de compra, pero no toman por s mismos la decisin final. A menudo ayudan a definir
las especificaciones y proporcionan informacin para evaluar las alternativas. Los ex
presidentes de asociaciones comerciales pueden ejercer influencia en la seleccin del
lugar de reunin. La secretaria ejecutiva, una esposa, los gerentes regionales y muchas
otras personas tienen la posibilidad de influir en forma significativa en la seleccin de
los sitios para juntas, seminarios, conferencias y otras reuniones de grupos.
3. Decisorios. Las personas que tienen la capacidad de tomar una decisin seleccionan
los requisitos del producto y los proveedores. Por ejemplo, el gerente de ventas de una
empresa para el rea de Manta seleccionar el hotel y negociar los acuerdos cuando la
junta de ventas regional se lleve a cabo en esa rea.
4. Aprobador. Los aprobadores son los que autorizan las acciones propuestas de las
personas que toman las decisiones y de los usuarios. Aunque el gerente de ventas de
Manta realiza los arreglos para la junta, los contratos necesitan someterse a la
aprobacin formal del vicepresidente de mercadotecnia.
5. Compradores. Los compradores tienen la autoridad formal para seleccionar a los
proveedores y establecer los trminos de la compra. Los compradores ayudan a definir
las especificaciones del producto y desempean un papel importante en la seleccin de
los vendedores y en la negociacin.
La infraestructura de su empresa
Una infraestructura intuitiva y fcil de usar, le proporciona un cuadro de mando central
para consolidar, analizar, diagnosticar y responder a eventos en cualquier sistema o
servicio de su infraestructura empresarial.
Proteja su negocio
Use para implementar controles de seguridad y auditoria en sus sistemas, redes y bases
de datos. Puede ayudarle a escalar su proyecto de Gestin de Operaciones hasta
conformar un entorno completo de Gobierno de las TIC o de Gestin de Cumplimiento
de Regulaciones
Demuestre resultados
Utilice reportes histricos y demostrar el cumplimiento de los Acuerdos de Nivel de
Servicio y el cumplimiento de regulaciones.
UNIDAD III
MEZCLA DE PROMOCIN DE LOS SERVICIOS
La mezcla de promocin, tambin conocida como mix de promocin, mezcla total de
comunicaciones de marketing, mix de comunicacin o mezcla promocional, es parte
fundamental de las estrategias de mercadotecnia porque la diferenciacin del producto,
el posicionamiento, la segmentacin del mercado y el manejo de marca, entre otros,
requieren de una promocin eficaz [1] para producir resultados.
Por ello, es conveniente que todas las personas involucradas con las diferentes
actividades de mercadotecnia conozcan en qu consiste la mezcla de promocin y
cules son sus principales herramientas, para que de esa manera estn mejor capacitadas
para apoyar adecuadamente a su planificacin, implementacin y control.
Definicin de la Mezcla de Promocin, Segn Expertos en la Materia:
Para la American Marketing Asociation (A.M.A.), la mezcla de promocin es "un
conjunto de diversas tcnicas de comunicacin, tales como publicidad, venta personal,
promocin de ventas y relaciones pblicas, que estn disponibles para que un vendedor
(empresa u organizacin) las combine de tal manera que pueda alcanzar sus metas
especficas" [2].
Para Philip Kotler y Gary Amstrong, autores del libro "Fundamentos de Marketing", la
mezcla de promocin o "mezcla total de comunicaciones de marketing de una empresa,
consiste en la combinacin especfica de herramientas de publicidad, promocin de
ventas, relaciones pblicas, ventas personales y marketing directo que la empresa utiliza
para alcanzar sus objetivos de publicidad y marketing" [3].
Para Stanton, Etzel y Walker, autores del libro "Fundamentos de Marketing", la mezcla
de promocin es la combinacin de ventas personales, publicidad, promocin de ventas
y relaciones pblicas de una organizacin " [1].
Segn el Diccionario de Marketing de Cultural S.A., "el mix de comunicacin (mezcla
de promocin) es un elemento del marketing mix de la empresa que sirve para informar
al mercado y persuadirlo respecto a sus productos y servicios. El mix de comunicacin
utiliza herramientas como la venta personal, publicidad, promocin de ventas,
merchandising (o promocin en el punto de venta), relaciones pblicas y publicidad
blanca (comunicacin en medios masivos que no paga la empresa u organizacin que se
beneficie con ella" [4].
En resumen, la mezcla de promocin es la combinacin de ciertas herramientas como la
publicidad, venta personal, promocin de ventas, relaciones pblicas, marketing directo,
merchandising y publicidad blanca, para lograr metas especficas en favor de la empresa
u organizacin.
Herramientas de la Mezcla de Promocin:
A continuacin, se detallan las principales herramientas de la mezcla de promocin
junto a una breve explicacin:
Herramienta
Explicacin
Publicidad
Venta Personal
Promocin de Ventas
Relaciones Pblicas
Marketing Directo
Merchandising
Publicidad Blanca
Fuentes Consultadas:
[1]: Del libro: Fundamentos de marketing, 13a Edicin, de Stanton, Etzel y Walker,
Pgs. 577 y 578.
[2]: Definicin extrada del sitio web de la American Marketing Asociation,
MarketingPower.com, seccin Dictionary of Marketing Terms, URL del sitio:
http://www.marketingpower.com/ y posteriormente traducida al espaol.
[3]: Del libro: Fundamentos de Marketing, Sexta Edicin, de Philip Kotler y Gary
Amstrong, Pg. 470.
[4]: Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., Pg. 217.
Estrategias de comunicacin.
El xito de la comunicacin, entonces, no radica tanto en la eficacia con que el mensaje
emitido se ajusta a un medio y a cdigos ya preestablecidos o previamente compartidos
sino en la capacidad de generar instancias de intercambio y puesta en comn entre
sujetos que apunten a la revisin y a la transformacin de lo estatuido previamente.
Primero buscamos el mensaje que queremos transmitir, deba ser la identificacin, la
esencia de la empresa, es decir, deba transmitir su misin y visin.
Luego, decidido el mensaje, pasamos a la planificacin, medios, targetsms o
menos y por ltimo lo llevamos a cabo.
Pero al final, qu es la estrategia de comunicacin? Es el documento final, es el
proceso de planificacin o implementacin?
En el blog de Francisco Barranco me encuentro este post que resume adecuadamente lo
que es una estrategia de comunicacin:
La estrategia de comunicacin es un prrafo y tres palabras:
La estrategia de comunicacin consiste en definir con claridad quines somos y qu
ofrecemos. Nada ms. Y nada menos.
Porque definir quines somos y qu ofrecemos de manera distintiva, clara, simple y
persuasiva, es una tarea que slo los grandes logran desarrollar con xito. Veamos
algunos ejemplos:
La estrategia de comunicacin de Coca-Cola fue durante algunos aos una de las ms
eficaces del mundo. Coca-Cola era lo autntico (the real thing). Ante una estrategia de
lder como esta, Pepsi respondi con acierto con mensajes de rebelda (Estas loco?
Bebe Pepsi o Generation Next). Todas las tcticas de comunicacin de los dos
UNIDAD IV
ADMINISTRACIN DE LAS EVIDENCIAS FSICAS,
EMPLEADOS DE SERVICIOS, CLIENTES DE SERVICIOS
ADMINISTRAR
Leyenda:
DPI: Direccin por instruccin, DPO: Direccin por objetivos, DPV: Direccin por
valores.
En el proceso de trabajo de la Direccin Estratgica (DE) y la Administracin Por
Objetivos (APO) son muchas las herramientas tiles que empleamos para el diseo de la
misin hasta la evaluacin sistemtica de los objetivos tareas, desde un inicio se insiste
en no establecer una camisa de fuerza en cuanto al estilo de trabajo, aunque ciertamente
se impone en todo proceso, cierto rigor en limites, reglas y orden, para de esa forma
lograr llegar al fin trazado.
Es posible que la experiencia y madurez, que se va alcanzando en toda esta labor,
facilite introducir cambios metodolgicos, pero para ello se requiere en primera
instancia estar bien dotados de los conocimientos necesarios y contar con la
acumulacin del diseo, realizacin y ajuste de varias estrategias.
Veamos el diseo del perfil que la organizacin debe trazarse junto con la declaracin
de la misin o propsito organizacional.
Recursos para la planeacin estratgica:
Finanzas:
Evaluar cuidadosamente las fortalezas y debilidades en el financiamiento, presupuesto,
planeacin financiera, sistema contable, solvencia, liquidez y cuanto elemento
econmico nos sea de utilidad. No ver solamente los dados pasados y actuales sino
tambin disponer de una planeacin financiera a corto y largo plazo que est en
correspondencia con la estrategia de la entidad.
Alternativas estratgicas:
El anlisis anterior de debilidades, amenazas, fortalezas y debilidades, estimula en el
equipo de diseo estratgico de la entidad u organizacin, el proceso creativo de
bsqueda de alternativas, pues de nada vale haber detectado debilidades y amenazas,
sino que lo inteligente es hacerse fuerte ante ellas con las fortalezas y oportunidades.
Existen estrategias que tienden a especializarse o concentrarse, otras tienen la filosofa
de ir hacia atrs y despus hacia delante, otras se concentran en la diversificacin, otras
en la innovacin tecnolgica, incluso hay entidades que deciden entrar en la carrera del
no cambio y acuerdan no hacer nada, es decir continan un camino conocido y dejan
que otros cometan los posibles errores en las innovaciones.
Algunas seleccionan una estrategia internacional, otras deciden la liquidacin, que
puede dar lugar a la terminacin de una lnea de produccin o de servicios no rentables.
Estn tambin las que deciden asociarse con firmas nacionales o extranjeras.
Como se aprecia, existe una visin general de factibilidades. Dentro de ellas existen
muchas variaciones posibles y con frecuencia no se realizan puramente sino que se
combinan entre ellas, es evidente que tanto la evaluacin como la eleccin de una
estrategia, es una tarea difcil, compleja y requiere de una labor acertada de todo el
equipo. Al hacer la eleccin estratgica debe haber una clara conciencia de los riesgos y
si estos pueden estar determinados es ms sensato, pues as se est en mejores
condiciones para enfrentarlos, se habla mucho del momento oportuno o just in time
(JIT) y realmente existen decisiones y acciones que hay que realizarlas en su momento
preciso, sino pierden la efectividad. Como es lgico la organizacin no opera al vaco y
en muchas ocasiones una nueva accin estratgica provoca una reaccin contraria para
la que hay que estar preparados.
Contra las eventualidades:
No es nada fcil predecir el futuro con una total exactitud, por lo que se deben preparar
planes de contingencia, sustentadas en diferentes condiciones, como es lgico no se
pueden prever todas pero s las ms crticas o cruciales para la supervivencia y el xito
de la entidad.
Efectividad mediante el empleo de la matriz F.O.D.A.:
En lo descrito anteriormente se aprecia la importancia de la planeacin estratgica, la
vinculacin de las capacidades y posibilidades de la organizacin con el entorno, ahora
Ambiente interno
El ambiente interno de la organizacin se evala en busca de sus fortalezas (F) y sus
debilidades (D) y se enumeran en las celdas respectivas. Estos factores pueden
encontrarse en la administracin, organizacin, operaciones, finanzas, servicios,
produccin, comercializacin y en otras reas.
Estrategias
Como se puede apreciar en la figura 3, hay cuatro grupos donde se concentran
estrategias, tcticas y acciones diferentes en funcin de la alternativa elegida, siendo
interesante conocer como ellas cuatro interactan entre s con todo el conjunto de
variables que esto conlleva, siendo el aspecto esencial la estrategia, pudindose aplicar a
las tcticas para que servirn para implantar la estrategia y as mismo a las acciones que
ms especficamente apoyarn las tcticas trazadas.
1. Estrategia debilidades amenazas (D A) mini mini.
El objetivo de la estrategia D A tiene como propsito minimizar las debilidades y las
amenazas. Por ejemplo una entidad que se tenga que enfrentar a amenazas externas y
debilidades internas, se encuentra como es lgico en una situacin crtica y precaria; por
lo que tiene que luchar por sobrevivir e incluso decidir la opcin de liquidacin.
La estrategia D A tambin puede orientarse en el sentido que prefiera fusionarse o tal
vez reducir determinadas operaciones y lucha denodadamente por vencer las amenazas
y debilidades, la posicin D A todos insisten en evitarla.
2. Estrategia debilidades oportunidades (D O) mini maxi.
En este caso se intenta reducir al mnimo las debilidades y aumentar al mximo las
oportunidades.
En una entidad pueden identificarse oportunidades en el ambiente externo, pero a su
vez, tener debilidades organizacionales que le impidan o desfavorezcan el avance de la
marcha de la produccin o los servicios.
3. Estrategia fortalezas amenazas (F A) maxi mini.
El basamento de esta estrategia est sustentada en las fortalezas de la organizacin que
puede contrarrestar las amenazas del entorno, por lo que la tendencia sera la de elevar
al mximo las fortalezas y minimizar las amenazas.
Hay que ser muy cuidados y audaces, pues en muchos casos las amenazas del entorno
son bien difciles de vencer y las fortalezas deben emplearse con sumo cuidado y
discrecin.
4. Estrategia fortalezas y oportunidades (F O) maxi maxi.
A todos nos gustara estar en una entidad u organizacin donde tuviramos un
incremento de fortalezas y oportunidades, pudiendo ser lderes por las fortalezas
internas as como aprovechar al mximo las oportunidades del entorno; y tanto las
debilidades como las amenazas intentarn vencerlas y contrarrestarlas para convertirlas
en fortalezas y oportunidades.
La matriz FODA en el tiempo:
No es sensato pensar que el diseo de la matriz FODA es cuestin de un paso formal en
un proceso nico, donde una vez concluido este ya no vuelve a l, no, la dinmica de
esta labor nos impone que constantemente tengamos que laborar con versiones nuevas y
actualizadas, por lo que dispondremos de matrices en el pasado, presente, futuro y a su
vez el presente actualizado reiteradamente; veamos:
Estudio
de
un
caso:
(Figura
5)
Vemos en la matriz FODA una magnifica herramienta de trabajo, siempre que sea
adecuadamente manipulada por manos sabias.
Diez reglas de oro para triunfar en el empleo de la matriz F.O.D.A:
1. Laborar en equipo.
2. Contar en el grupo de trabajo con agentes de cambio.
3. Disponer de informacin para tener visin de futuro.
4. Ser realistas en el hoy.
5. Pensar y actuar con flexibilidad.
6. Estimular la creatividad.
7. Contar con en el equipo con los principales implicados.
8. Tener la certeza de que el mxima nivel de direccin est identificado e
implicado en la temtica y el problema en cuestin.
9. Ser oportunos y puntuales en las acciones.
10. Disear tantas matrices FODA como sean necesarias.
Al hablar de valores no significa, ni mucho menos, que los objetivos deban olvidarse,
ambos se necesitan mutuamente.
La DPV no anula la DPO, sino que la complementa y facilita su puesta en prctica al
otorgarle un mayor significado.
Los valores esenciales compartidos vienen a ser elementos crticos de xito alrededor de
los cuales ha de girar la estructuracin de objetivos de carcter instrumental.
Si los valores sirven para atribuir sentido a la accin, los objetivos sirven para traducir
la accin en rendimiento y recompensas especficas.
Seamos capaces de enfrentar los retos y as estaremos en mejores condiciones de
vencerlos.
Conclusiones:
Como se puede apreciar la labor con las herramientas que nos brinda la FODA tanto
dentro de la Direccin Estratgica como en la Administracin por Objetivos, son
variadas y no se emplean en su totalidad, ya que en algunos casos solamente se
enuncian debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades y en otros se emplean para
identificar si la estrategia ser ofensiva, a la defensiva, de contingencia o de
supervivencia, en cambio vemos que su utilizacin es ms verstil y amplia.
Recomendaciones:
1. Ampliar la divulgacin y multiplicacin hasta el nivel donde se ejecutan las acciones
en las entidades y organizaciones del Territorio en los temas de Direccin Estratgica y
Administracin por Objetivos.
2. Efectuar talleres sobre temtica especficas en los grupos de Diseo Estratgico de los
municipios.
3. Alcanzar ms utilizacin de la FODA en el diseo estratgico en los territorios.
Bibliografa:
La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son
elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus
objetivos. Existen tres tipos de recursos:
RECURSOS MATERIALES: Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones
fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
RECURSOS TCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos,
organigramas, instructivos, etc.
TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan
comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades
a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales,
aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn insatisfechos con el
empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y
eso se ha convertido en una preocupacin para muchos gerentes. Tomando en
consideracin los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se
volvern ms importantes con el paso del tiempo.
Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de tcnicas y conceptos
de administracin de personal para mejorar la productividad y el desempeo en el
trabajo. Pero aqu nos detenemos para hacernos una pregunta: Pueden las tcnicas de
administracin del talento humano impactar realmente en los resultados de una
compaa? La respuesta es un "SI" definitivo.
En el caso de una organizacin, la productividad es el problema al que se enfrenta y el
personal es una parte decisiva de la solucin. Las tcnicas de la administracin de
personal, aplicadas tanto por los departamentos de administracin de personal como por
los gerentes de lnea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el
desempeo.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos
necesarios para la organizacin, los empleados - el talento humano - tienen una
importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa
en cualquier organizacin. La gente se encarga de disear y producir los bienes y
servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos
financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organizacin. Sin gente
eficiente es imposible que una organizacin logre sus objetivos. El trabajo del director
de talento humano es influir en esta relacin entre una organizacin y sus empleados.
"La direccin del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relacin
de los empleados que influye en la eficacia de stos y de las organizaciones"
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que
desean desempear. Algunos empleados desean colaborar en la direccin de sus puestos
de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su
organizacin. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los empresarios
deben redisear los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formacin antes de
contratar. As mismo, estn cambiando los ndices de poblacin y la fuerza laboral.
DESARROLLO DE UNA FILOSOFA DE LA ADMINISTRACIN DEL
TALENTO HUMANO
Las acciones de las personas siempre estn basadas en sus suposiciones bsicas; esto es
particularmente cierto en relacin con la administracin de personal. Las suposiciones
bsicas con respecto a las personas, pueden ser, si se les puede tener confianza, si les
desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, por qu actan como lo hacen y la forma
en que deben ser tratadas, comprenden una filosofa propia de la administracin de
personal. Todas las decisiones sobre el personal que se tomen - la gente que se contrate,
la capacitacin que se les ofrece, las prestaciones que se le proporcionen - reflejan esta
filosofa bsica.
Cmo se desarrolla una filosofa as? En cierta medida, eso es algo que se tiene de
antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo una
filosofa inicial basada en sus experiencias, educacin y antecedentes, sin embargo, esta
filosofa no est grabada en piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida en
que la persona acumula nuevos conocimientos y experiencias. Por lo tanto, se proceder
a analizar algunos de los factores que influyen en estas filosofas.
Influencia de la filosofa de la alta administracin.
Uno de los factores que darn forma a la filosofa personal de cada empleado ser la de
la alta administracin de la empresa para la cual trabaje. Aunque la filosofa de la alta
administracin puede o no ser explcita, generalmente se comunica por medio de sus
acciones y se extiende a todos los niveles y reas en la organizacin.
Influencia de las suposiciones bsicas propias acerca del personal.
La filosofa que se tenga sobre la administracin del personal estar influida tambin
por las suposiciones bsicas que se hagan sobre las personas. Por ejemplo, Douglas
McGregor distingue entre dos conjuntos de suposiciones que clasific como Teora X y
Teora Y. Afirma que las suposiciones de la Teora X sostienen que:
El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo evitar si
puede.
Debido a esta caracterstica humana de rechazo al trabajo, la mayora de las personas
deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a fin de lograr
que realicen un esfuerzo adecuado.
El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar responsabilidades.
En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto de
suposiciones de la Teora Y, las cuales sostienen que:
o El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo.
o El control externo y la amenaza de castigos no son los nicos medios para lograr
que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la organizacin.
Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones
humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseanzas, muy pragmticas
por cierto, tienen aun hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso de
cuatro dcadas de teoras y modas gerenciales.
McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos formas de
pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los directivos
de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que slo se
mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan
en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
Veamos con ms detenimiento las premisas de las dos posturas:
TEORA X
Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de
mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio
y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo o como
dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos
necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin.
Las premisas de la teora X son:
Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a
la segunda;
En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no
trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos
para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa; El individuo tpico
evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere seguridad por encima de
todo, por ello es necesario que lo dirijan.
"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es
una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa,
poltica y gestin"
McGregor
TEORA Y
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo
una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados
para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus
trabajadores en favor de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:
El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al
individuo promedio no le disgusta el trabajo en s; No es necesaria la coaccin, la fuerza
o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la
empresa.
Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se
les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede
ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organizacin.
En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar
responsabilidades sino a buscarlas.
La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio
que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin
Integracin
La Teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos individuales con los
corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los crculos de calidad Cul de las dos es
mejor? o cul es ms aplicada en las empresas? No s, lo que s s es que me identifico
ampliamente con la segunda.
IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO EN LA
EMPRESA
Sabemos que la tecnologa de avanzada es indispensable para lograr la productividad
que hoy nos exige el mercado, pero vemos tambin que el xito de cualquier
emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de
innovacin que tenga la gente que participa en la organizacin.
Adems en la era actual, la tecnologa y la informacin estn al alcance de todas las
empresas, por lo que la nica ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de
otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organizacin de adaptarse al
cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitacin y aprendizaje
continuo en las personas a fin de que la educacin y experiencias sean medibles y ms
an, valorizadas conforme a un sistema de competencias.
La cadena de servicios utilidades
La visin estratgica de las Operaciones de los servicios est orientada a generar valor
al servicio a travs de las personas que son parte del servicio con el objetivo de
satisfacer al cliente y exceder sus expectativas.
Como el esquema para que la alta direccin pueda satisfacer al cliente externo, primero
tiene que satisfacer al cliente interno (empleados), la razn radica en la cadena de
utilidades
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Las colas de espera se producen por desbalances de corto plazo entre la capacidad de la
oferta, y el volumen de la demanda.
Tpicamente, un sistema altamente utilizado, a menos que diversifique su oferta en
muchos servidores (agentes), brindar una pobre calidad de servicio: largas colas, altos
tiempos de espera y, por consiguiente, insatisfaccin de los clientes. Sin duda, en un
entorno de sistema congestionado y pobre calidad de servicio, ampliar y/o gestionar
adecuadamente la capacidad de la oferta es la clave para mejorar su desempeo.
No obstante, existen otras medidas para mejorar la calidad del servicio, que actan
sobre los tiempos de espera percibidos por los clientes. Segn diversos estudios
experimentales conducidos por el equipo imaginativo de Walt Disney World, en
muchos casos se observa una clara disparidad entre estos ltimos, y los tiempos de
espera reales.
David Maister, autor del libro Managing the Professional Service Firm, defini hace ya
varios aos lo que se conoce como "la primera ley de la gestin de servicios",
representada por la relacin: Satisfaccin = Percepcin Expectativas. Segn
Maister, si un cliente espera un cierto nivel de servicio, y percibe la calidad de servicio
recibida como ms alta, ser un cliente satisfecho.
Hay dos direcciones entonces sobre las que el prestador puede trabajar para mejorar la
calidad del servicio. Por un lado, inducir en el cliente expectativas que puedan ser
cumplidas; por el otro, gestionar la percepcin de los tiempos de espera. La ecuacin
anterior es netamente dinmica, y se resuelve ante cada encuentro entre proveedor y
cliente. La consistencia de su gestin a travs del tiempo tambin es crtica.
Los estudios de psicologa contempornea en "teora de la perspectiva" de Kahneman y
Tversky tambin ayudan a interpretar la ley anterior, y justifican la importancia de su
gestin. Segn esta teora, la utilidad percibida por los consumidores ante ganancias es
menor a la desutilidad proporcional percibida por prdidas. En otras palabras, si la
ecuacin anterior arroja un resultado positivo cuantificado por un 5, tendremos un
cliente medianamente conforme; pero si el resultado es -5, entonces tendremos un
cliente MUY disconforme.
Maister propone ocho principios bsicos que las organizaciones pueden aplicar para
influir en la satisfaccin de sus clientes desde el punto de vista de la percepcin de los
tiempos de espera:
1) Los tiempos de espera desocupados se perciben como ms largos.
Por lo tanto, haga que su cliente se desfocalice de la espera, por ejemplo, brindando un
ambiente confortable y entretenido.
2) Las esperas previas a la atencin son ms largas que esperas "en proceso".
Una medida atinada es el desdoblamiento del servicio en etapas. Por ejemplo, en locales
de comida rpida, en horas de alto trfico, algn empleado suele tomar el pedido del
Para lograr esto es necesario que se cuente con un directivo que se preocupe por
identificar y resolver los problemas, sino le interesa, entonces el directivo no tiene razn
de ser.
Nunca se debe perjudicar a un cliente por el bien de la empresa o por el bien de un
empleado, es por esta razn que las personas encargadas del servicio al cliente deben
mantenerse siempre imparciales ante las quejas de los consumidores y no ocultar
informacin sobre los empleados.
A veces es necesario pedir disculpas, tomar en cuenta que no se pierde nada y ganas
mucho, no hay nada ms molesto para un cliente que la mala atencin del personal, este
siempre debe ser amable y corts; si el personal con el que cuenta la empresa no cuenta
con esta caractersticas por el bien de la misma, ese empleado no debe de tener relacin
directa con los clientes.
Muchas empresas tratan de reducir costos, afectando severamente a clientes, al
reflexionar sobre la importancia de nuestro consumidor podemos preguntarnos si una
"cortesa" podra mantener contento al cliente y no afectar a la empresa.
Podramos ver esas cortesas como una inversin para mantener a nuestros clientes y no
como un costo para la empresa, por ejemplo: en la venta de automviles una clienta se
encuentra insatisfecha y muy molesta por la calidad de un estero, el automvil cuenta
con garanta pero en esta no est incluido el estreo Qu le convendra ms a la
empresa? Otorgar una cortesa de reparacin? O perder a un cliente?
Tal vez segn el punto de vista de los empleados que atiende al cliente en realidad este
no merezca recibir algo, pero el objetivo es hacer que el consumidor reciba siempre lo
que espera.
Existen infinidad de consejos y estrategias para ofrecer un contacto positivo con los
clientes para mantenerlos siempre contentos, y ofrecer a la empresa una forma eficaz de
adquirir informacin til sobre estilos de vida y gustos de los clientes, es decir,
segmentar los clientes con los que cuenta cada empresa para poder ofrecer ofertas
irresistibles.
Con todo lo dicho anteriormente podemos decir que el CRM es bsicamente la visin de
la empresa, que sera enfocar todas las funciones, procedimientos y atenciones a los
clientes, es decir, convertir las necesidades del consumidor en las normas del xito de la
empresa, una vez que los ejecutivos crean fielmente en esta frase se obtendr el xito
que siempre se ha buscado y que est al alcance de nuestras manos.
Las principales reas del CRM dentro de una organizacin son: atencin y servicio
al cliente y sobre todo es la fuerza para del departamento de ventas.
La atencin y servicio al cliente para una persona que no est muy relacionada con los
conceptos podra significar bsicamente lo mismo, sin embargo, son dos reas distintas
pero ambas tienen el mismo nivel de importancia dentro del negocio.
La primera (atencin al cliente), se refiere al rea de la organizacin que escucha a los
clientes en cuanto a elogios y reclamaciones, as como la identificacin de clientes
Para llegar ah, usted debe primero definir su caso de negocio (business case), con un
modelo de negocios centrado en el cliente y capacidad de manejo de nuevas tecnologas.
Usted puede tambin integrar la tecnologa a travs de la cadena cliente proveedor.
Uniendo sistemas discretos de sus sistemas de front office a los de back office
le permite dar informacin a sus clientes o proveedores al toque de un Mouse. A travs
de la rpida implementacin y operacin de sus sistemas de CRM, es posible obtener
resultados inmediatos!
Sistemas de informacin sobre la calidad del servicio: La informacin para la toma de
decisiones desde la perspectiva del cliente. Estas investigaciones pueden ser estudios de
expectativas (cualitativos) o estudios de satisfaccin (cuantitativos).
Asesora y capacitacin en Servicio al Cliente: No basta tener buenas estrategias, su
gente y sus procesos deben estar preparados para implementarlas.
Diseo e implementacin de Unidades Organizacionales que brinden Servicio al
Cliente: Para competir exitosamente su empresa debe desarrollar tres habilidades
bsicas con relacin a sus clientes: Habilidad para desarrollar conocimiento del cliente,
habilidad para disear sistemas de respuesta y habilidad para crear estndares de
servicio. Estas habilidades se pueden desarrollar a travs de la creacin de Unidades de
Servicio al Cliente.
UNIDAD V
DEFINICIN Y MEDICIN DE LA SATISFACCIN DEL CLIENTE,
CALIDAD DE SERVICIOS, RETENCIN DEL CLIENTE
Importancia de la calidad de servicios.
En la calidad del servicio es posible distinguir varios atributos:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Fiabilidad
Rapidez/agilidad
Responsabilidad
Competencia
Cortesa
Accesibilidad
Comunicacin
Credibilidad
Seguridad
Compresin/conocimiento del cliente
Incrementos de los costos, al reducirse los beneficios por los errores cometidos.
Deterioro en el personal a causa de la desmotivacin que producen las quejas de
los clientes y el mal funcionamiento del servicio.
Disminucin de los precios a cobrar por el servicio brindado, debido a su
inferior calidad.
Las Expectativas: Las expectativas son las "esperanzas" que los clientes tienen por
conseguir algo. Las expectativas de los clientes se producen por el efecto de una o ms
de estas cuatro situaciones:
1) Promesas que hace la misma empresa acerca de los beneficios que brinda el producto
o servicio.
2) Experiencias de compras anteriores.
3) Opiniones de amistades, familiares, conocidos y lderes de opinin (p.ej.: artistas).
4) Promesas que ofrecen los competidores.
En la parte que depende de la empresa, sta debe tener cuidado de establecer el nivel
correcto de expectativas. Por ejemplo, si las expectativas son demasiado bajas no se
atraern suficientes clientes; pero si son muy altas, los clientes se sentirn
decepcionados luego de la compra [2].
Un detalle muy interesante sobre este punto es que la disminucin en los ndices de
satisfaccin del cliente no siempre significa una disminucin en la calidad de los
productos o servicios; en muchos casos, es el resultado de un aumento en las
expectativas del cliente [2] situacin que es atribuible a las actividades de
mercadotecnia (en especial, de la publicidad y las ventas personales).
En todo caso, es de vital importancia monitorear "regularmente" las "expectativas" de
los clientes para determinar lo siguiente:
- Si estn dentro de lo que la empresa puede proporcionarles.
- Si estn a la par, por debajo o encima de las expectativas que genera la competencia.
- Si coinciden con lo que el cliente promedio espera, para animarse a comprar.
Los Niveles de Satisfaccin: Luego de realizada la compra o adquisicin de un
producto o servicio, los clientes experimentan uno de stos tres niveles de satisfaccin:
Insatisfaccin: Se produce cuando el desempeo percibido del producto no alcanza las
expectativas del cliente.
Satisfaccin: Se produce cuando el desempeo percibido del producto coincide con las
expectativas del cliente.
Complacencia: Se produce cuando el desempeo percibido excede a las expectativas
del cliente.
Dependiendo el nivel de satisfaccin del cliente, se puede conocer el grado de lealtad
hacia una marca o empresa, por ejemplo: Un cliente insatisfecho cambiar de marca o
proveedor de forma inmediata (deslealtad condicionada por la misma empresa). Por su
parte, el cliente satisfecho se mantendr leal; pero, tan solo hasta que encuentre otro
proveedor que tenga una oferta mejor (lealtad condicional). En cambio, el cliente
complacido ser leal a una marca o proveedor porque siente una afinidad emocional que
supera ampliamente a una simple preferencia racional (lealtad incondicional).
Por ese motivo, las empresas inteligentes buscan complacer a sus clientes mediante
prometer solo lo que pueden entregar, y entregar despus ms de lo que prometieron [1].
equilibrio muy delicado entre seguir generando ms valor para lograr la satisfaccin del
cliente, pero sin que ello signifique "echar la casa por la ventana" [1].
Conclusiones:
No cabe duda, que el tener clientes complacidos o plenamente satisfechos es uno de los
factores clave para alcanzar el xito en los negocios. Para ello, una empresa necesita
determinar los niveles de satisfaccin de sus clientes realizando la siguiente operacin:
Rendimiento percibido - Expectativas = Nivel de satisfaccin del cliente
Pero, para ejecutar esta frmula se necesita acudir a la fuente primaria de informacin
que son los mismos clientes para averiguar (mediante una investigacin de mercados):
1) el resultado que obtuvieron al adquirir el producto o servicio y 2) las expectativas que
tenan antes de realizar la compra. Luego, se debe determinar el nivel de satisfaccin
para tomar decisiones que permitan corregir las deficiencias (cuando existe
insatisfaccin en los clientes), mejorar la oferta (cuando el cliente est satisfecho) o
mantenerla (cuando el cliente est complacido).
Dentro de todo este contexto, surge el reto para todos los mercadlogos de lograr
clientes complacidos mediante el incremento en la entrega de valor, pero de una forma
que sea rentable para la empresa, porque al final de cuentas, toda empresa justifica
su existencia al conseguir un determinado beneficio.
Finalmente, cabe recordar que si una empresa quiere lograr sus objetivos a corto,
mediano y largo plazo, debe establecer una cultura organizacional en la que el trabajo
de todos los integrantes est enfocado en complacer al cliente.
Fuentes Consultadas:
[1]: Del libro: Fundamentos de Marketing, de Kotler y Armstrong, 6ta Edicin, Pgs.
10,
11.
[2]: Del libro: Direccin de Mercadotecnia, de Philip Kotler, 8va Edicin, Pgs. 40, 41.
[3]: Del Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., Pg. 303.
Medicin de los niveles de satisfaccin
Objetivo
- Medir el nivel de satisfaccin de los clientes externos e internos de los laboratorios
nacionales de metrologa en relacin con el servicio de calibracin de equipos.
- Obtener informacin de los clientes que permita tomar acciones de mejoramiento en la
prestacin de los servicios.
Metodologa
Para la elaboracin de la medicin de satisfaccin del cliente se siguen las siguientes
etapas:
Elaboracin encuesta. Se determinaron las variables a medir con base en el estudio
propuesto.
Posteriormente se disea la encuesta con preguntas de seleccin mltiple.
Manipulacin o proceso de los datos: para transformarlos en informacin til para los
usuarios aplicando los procedimientos ms apropiados diseados por los constructores
del sistema de informacin.
Almacenamiento: Garantizando la seguridad, la disponibilidad y la calidad de la
informacin hasta el momento en que es requerida por el usuario.
Distribucin: O transporte de la informacin que precisa el usuario, cumpliendo los
requisitos de lugar y tiempo que aquel requiera.
Presentacin: De la informacin al usuario con el formato ms apropiado para su
utilizacin.
Elementos.
Para el desempeo de estas funciones antes mencionadas, y para contribuir al
funcionamiento de la organizacin a la que sirven, los sistemas de informacin precisan
una serie de elementos. Los dos primeros elementos son indispensables ya que justifican
la existencia del propio sistema de informacin, mientras que el resto son
instrumentales, ya que sirven de apoyo a stos.
Los elementos son los siguientes:
- Informacin; en el sentido ms amplio del trmino, es decir, datos, imgenes y sonido,
de forma aislada o en combinacin. Sin este elemento el sistema de informacin no
tiene razn de ser.
- Usuario/s; que pueden ser de la propia organizacin como ajenos a ellas. Adems no
se debe olvidar que estos usuarios son a su vez, elementos de otros sistemas de
informacin (por ejemplo: el empleado del departamento de venta de un proveedor).
- Soportes; o conjunto de instrumentos en que se materializa el sistema de informacin,
y que facilitan el desempeo de las funciones mencionadas anteriormente. Estos son:
o Sensores; que captan la informacin lo ms cerca del origen, llegando a evaluar
su calidad y grado de relevancia por el sistema.
o Portadores; que son quienes muestran la informacin al usuario (el papel de un
informe, la pantalla en la que se consulta determinada informacin.).
o Almacenes; donde se mantiene la informacin, ya procesada o en forma bruta,
hasta que es requerida por el usuario.
o Difusores; que son los elementos dedicados al transporte de la informacin
desde los almacenes al lugar en que la precisa el usuario.
En la medida en que estos instrumentos han de estar altamente especializados para
proporcionar el nivel de calidad de servicio que requiere la organizacin en que se opera
el sistema de informacin y pueden adoptar mltiples configuraciones fsicas as como
ratificar las ventajas que poseen los sistemas de informacin. [Edwards, 1997].
www.anvisa.gov.br/sangue/eventos/hemorrede_2004/Dia7-2Custos.pps
La importancia de retener clientes
Esta configuracin del cliente como centro de la escena, que no es ms que un abordaje
ejemplificante de la teora del Customer Relationship Management (CRM), pone de
manifiesto la importancia capital que la retencin de clientes implica en la empresa
contempornea.
Importantes Observaciones Previas
Previo a plasmar el concepto de revalorizacin dentro del marco de retencin de
clientes, es imprescindible abordar la idea del por qu es importante conservar los
clientes existentes y el por qu debe entenderse dicha mecnica dentro de la lgica del
CRM.
A) Conservar los clientes existentes es importante desde dos puntos de vista, a saber:
1) el cualitativo y 2) el cuantitativo.
1. Cualitativamente es importante porque la prdida de clientes afecta la imagen de la
empresa, ya que un cliente insatisfecho no slo no volver con nosotros sino que
tambin trasladar su mala experiencia a otros potenciales clientes y ello puede generar
una pirmide inversa con resultados nocivos para el prestigio de la corporacin.
2. Es innegable el alto costo que implica conseguir nuevos clientes, y en funcin de ello,
se han puesto en prctica diferentes mecanismos para calcular tales estimaciones. Nigel
Hill (2001) ha manifestado que un mtodo preciso consiste en aislar los costos
comerciales y de marketing, incluyendo los salarios y otros gastos generales. Se dividen
los costos de ventas y la captacin de nuevos clientes, se le aade el cien por cien de los
costos de promocin y se divide por el nmero de clientes nuevos, obtenindose un
costo medio de adquisicin exacto para cada nuevo cliente. Las conclusiones de Hill
son claras y especficas cuando asegura que si este ejercicio se lleva a cabo
minuciosamente, incluyendo todos los costos pertinentes, se puede uno encontrar con
que el costo de captacin de cada nuevo cliente es enormemente alto.
B) El otro aspecto de necesario abordaje previo es la necesidad de entender el proceso
de retencin del cliente a travs de mecanismos de su revalorizacin, dentro del
contexto de las ms modernas tcnicas de CRM.
Ignacio Garca Valcrcel (2001) estableci que el CRM es una estrategia de negocio
porque engloba a toda la organizacin de la empresa, ya que requiere, en gran parte de
los casos, un rediseo del negocio donde el cliente participa en forma directa en el
modelado de la empresa y teniendo en cuenta sus necesidades. En materia de objetivo,
ngel San Segundo (2002) expres que el fin del CRM es construir relaciones
duraderas mediante la comprensin de las necesidades y preferencias individuales y, de
este modo, aadir valor a la empresa y al cliente.
Deseara remarcar la importancia que reviste la introduccin del trmino valor como
objetivo del CRM realizada por San Segundo (2000). Esto es as pues es justamente ste
valor a la empresa, al producto y al cliente lo que atraviesa el proceso de
revalorizacin propuesto y cuyos trminos y alcances se explicarn ms adelante.
Ahora bien, el CRM lejos de ser un concepto esttico, caracterstico de las relaciones
comerciales de los ltimos aos, ostenta una lgica de dinamismo inscrita en si mismo.
Se produce un proceso de evolucin y adaptacin del todo hacia a lo particular, es decir,
de lo masivo a lo individual, del consumidor dentro de un segmento de clientes
determinados al consumidor como individuo. San Segundo (2000) indic que el CRM
facilita la transicin hacia una gestin de los clientes con un enfoque personalizado, a
travs de todos y de cada uno de los diferentes puntos de interaccin que existen entre la
empresa y el cliente.
En suma, ha quedado de manifiesto que dicha retencin y/o conservacin de los clientes
existentes, a travs de un mecanismo de revalorizacin, se deber entender como
consecuencia del cumplimiento de dos condiciones pre-existentes:
Una convincente comprensin de las razones de tipo cualitativo y cuantitativo para
retener clientes, antes apuntadas y; Un lgico ejercicio de inclusin, dentro del marco de
los principios del CRM, en los cuales se incluira el proceso dinmico del CRM y la
necesidad de aadir ms valor al cliente, al producto y a la empresa.
Sin embargo, y an con estas dos condiciones pre-existentes, es necesario indagar los
alcances prcticos de la retencin de clientes propiamente dicha. Cabe preguntarse:
queremos un cliente simplemente retenido o conservado? o, por el contrario, un
cliente retenido pero fiel a nosotros? Si comprendimos la magnitud de la importancia
del porqu es importante retener nuestros clientes y asimismo sabemos que debemos
realizar ello dentro de un mecanismo en el cual el cliente es el centro de la escena
(CRM), entonces es imprescindible comprender que debemos valorar y apreciar a
nuestros clientes, en su calidad de tal.
Los Alcances Conceptuales del Proceso de Revalorizacin en la Retencin de
Clientes
La idea crucial en la retencin real del cliente, logrando su fidelidad a nuestro producto,
es llevar a cabo la misma a travs de un proceso de revalorizacin del cliente. Dicha
revalorizacin, no se centrar en el aspecto cuantitativo. Por el contrario, la
revalorizacin en la retencin del cliente tiene tambin una importancia cualitativa
esencial.
Dentro de un proceso de retencin del cliente y de su revaloracin, se sobreentiende
insita la idea del fortalecimiento de la confianza erosionada como paso previo al logro
de la fidelidad hacia nuestro producto o servicio. En tal sentido, no olvidemos lo
manifestado por Ignacio Gara Valcrcel (2001) para quien hoy el cliente es el rey y se
lo ha situado en la cspide de los deseos empresariales. Es el valor ms importante e
indispensable. Sin cliente no hay nada.
Sin embargo, no se agota todo este mecanismo de revalorizacin del cliente en esta idea
simplemente. La revalorizacin trasciende la figura del cliente y se refiere tambin a
nuestros productos y, como consecuencia de ello, a nuestra empresa.
Ello es as porque un cliente que se siente valorizado no es garanta que seguir con
nosotros. Un cliente, debidamente valorizado, nos podra fcilmente decir: muchas
gracias por todo su aprecio, me gusta mucho su producto pero su competidor tiene este
mismo producto a un precio ms accesible para mi presupuesto. Por ello, la
revalorizacin en si misma es una moneda de dos caras. En otras palabras. El eje central
pasara a ser, el lograr percibir y entender el alcance conceptual de lo que debemos
revalorizar y dicha cuestin tiene dos aristas claramente diferenciadas pero
ntimamente interrelacionadas entre si, a saber: la revalorizacin del cliente,
propiamente dicho mediante un buen servicio de atencin de quejas y la revalorizacin
del producto o servicio ofrecido.
La Revaloracin del Cliente con un buen Servicio de Atencin de Quejas
Dentro del marco de posibilidades variadas por las cuales un cliente nuestro querra
dejar de serlo, se encuentra la argumentacin, por parte del mismo, de una
inconveniencia o perjuicio en su contra. Estas situaciones pueden llegar a ser de muy
variado tinte y calibre y dependern, en gran parte, del tipo, caractersticas y alcances
del producto o servicio proporcionado. Sin embargo, a modo de lnea transversal, todo
este universo de situaciones y circunstancias consta de un elemento comn: la queja del
cliente y su intencin de abandonar su calidad de tal con nuestra empresa.
Un correcto y aceitado mecanismo de ayuda al cliente entender que, parte de la
retencin del servicio e, indirectamente, la revaloracin del producto o servicio
proporcionado, depender en gran medida de la forma, eficiencia y efectividad con que
se atienden las distintas quejas. Un cliente que se queja es un cliente que nos est
dando la oportunidad de subsanar los errores para seguir comprndonos. Se debe
considerar que la reclamacin es una nueva oportunidad. Este concepto deja en claro la
necesidad de visualizar soluciones en donde, en apariencia, existen problemas.
Lamentablemente, son pocos los que asumen la atencin cuidadosa de las reclamaciones
del cliente bajo esta ptica. Las buenas noticias son que es posible darse cuenta de la
oportunidad insita en cada queja y una vez alcanzado ese estadio, el proceso hacia la
retencin del cliente, revalorizando al mismo por su calidad de tal y logrando su
fidelidad de cara al futuro bajo el paraguas protector del CRM, ser algo ms fcil y
beneficioso para todas las partes involucradas.
Ahora bien, planteando la revalorizacin del cliente desde el punto de vista de su queja,
tambin implica humanizar la relacin comercial, o sea, como se dice en los Estados
Unidos, estar en los zapatos de nuestro cliente (to be in our customers shoes). Qu
significa ello? John Hallward manifest que para el consumidor, la decisin de compra
de una marca en perjuicio de otra se basa en lo que me aporta a nivel personal y
emocional. La solucin pasa por centrarse en el consumidor y en sus emociones, valores
personales y factores de motivacin personal
(http://www.ipsos.com/ideas/pdf/Global_Ideas_sp_vol7-2.pdf).
Por ello, deviene de singular importancia focalizar en la atencin personalizada del
cliente.
La mayora de las escuelas de management en los Estados Unidos ensean diferentes
pasos para canalizar correctamente las quejas y requerimientos de los clientes
supuestamente damnificados por situaciones diversas. Estos pasos, ms all de alguna
diferenciacin de forma y terminologa, se reducen bsicamente a las siguientes etapas:
- Saber escuchar
- Saber disculparse
- Saber preguntar y/o repreguntar
- Saber alinearse con la causa del cliente
- Saber examinar opciones
- Saber otorgar compensacin por la inconveniencia ocasionada
- Saber personalizar
Saber escuchar
El tener habilidades en materia comunicacional implica no slo comunicar en forma
eficiente una idea sino tambin el saber escuchar al interlocutor de turno y esto implica,
consecuentemente, un anlisis pormenorizado de las razones y justificaciones atribuidas
por la otra parte. La clave se encuentra en evitar la implementacin de un mecanismo de
autodefensa y slo escuchar sin interrumpir y hasta que el cliente finalice.
Saber disculparse
La disculpa es un gesto crucial y es emblemtico ver cuantas veces la disculpa es
ignorada. Las razones del olvido son variadas pero, el pedir disculpas a tiempo y en
forma oportuna, coadyuva a replantear la intercomunicacin con el cliente en otros
trminos. Cuando se pide disculpas, se est mostrando un matiz humano dentro de una
relacin de negocios. Este tipo de disculpa es de tinte profesional pero tiene, en la
mente de nuestro cliente, un claro efecto emocional.
Saber preguntar y repreguntar
El saber preguntar en forma correcta es importante desde dos puntos de vista: a) nos
ayudar a comprender an ms el punto de vista del cliente y sus sensaciones y
sentimientos hacia el evento o circunstancia que estima lo/la perjudica y, b) le
demostrar al cliente, indirectamente, nuestro grado de inters y compenetracin con el
problema en tratamiento.
Saber alinearse con el cliente
Puede resultar muy extrao pero clientes desencantados con un producto o servicio
desean, muchas veces, ser comprendidos, independientemente del hecho de que sus
problemas sean resueltos inmediatamente. Por lo tanto, responder en una forma que
implique comprensin es importante de la misma forma que lo es compartir el mismo
punto de vista del damnificado. Esta percepcin, por parte del cliente, colabora en
estrechar el vnculo que haba sido erosionado por la inconveniencia ocasionada.
Saber examinar opciones
Es aconsejable preguntar al cliente qu tipo de solucin considerara adecuada para su
problema o inconveniencia. Esto se instrumentara a travs de preguntas hechas hacia el
cliente. Por ejemplo, una excelente forma de articular este paso sera preguntar Cmo
deseara que su problema fuese resuelto? o Cul sera una solucin aceptable para
usted?
Saber otorgar compensacin por la inconveniencia ocacionada
Para salvaguardar la tenencia del cliente y reforzar nuestro compromiso con el mismo,
una compensacin econmica es el mejor remedio en esta instancia. Un servicio o
producto adicional gratis o un descuento por un determinado periodo de tiempo, son
gestos que la mayora de los clientes valora ms all del puntual ahorro de dinero.
Saber Personalizar
Siguiendo con la lnea de anlisis planteada por Hallward, el cliente adquiere productos
y servicios sobre una base emocional ms que cientfica, al menos, en la mayora de los
casos. Es decir, existe en toda venta, un involucramiento emocional que es el factor
motorizante en la adquisicin o no de un producto o servicio. Si un representante de
ventas provee nombres y nmeros de telfonos (su nmero de extensin, por ejemplo),
estara personalizando la relacin comercial y eso es apreciado por el cliente.
La Revalorizacin del Producto o Servicio Ofrecido
La revalorizacin del producto o servicio ofrecido no es otra cosa que vender
nuevamente, en la cabeza del comprador, la idea o concepto de que nuestro producto o
servicio es el que mejor se acomoda a sus necesidades. En tal sentido, existen
insoslayables asimetras entre el proceso de venta y el proceso de retencin de un
cliente.
Relacionar, las caractersticas de lo que vendemos con las necesidades y beneficios para
el cliente. Este razonamiento, que a modo de puente conecta caractersticas con
beneficios, puede encontrarse por igual en un proceso de venta as como en un proceso
de retencin del cliente.
Es importante resaltar el verdadero alcance y significado de dos conceptos. El sistema
de ventas, en los Estados Unidos, reconoce la etapa del probing y del positioning,
como pasos cruciales para lograr la aceptacin por parte del cliente, de un determinado
producto o servicio. El probing es la averiguacin, la indagacin y el reconocimiento
de las autnticas, especificas y ms importantes necesidades del cliente. Implica una
verdadera accin de buceo en las necesidades del cliente, pues, como dijo Ignacio
Garca Valcrcel (2001), conocer al cliente y conseguir saber qu ofertas se le pueden
hacer para mantenerlo es algo fundamental para la empresa actual.
En otras palabras, si el cliente estima que un producto o servicio tiene un costo elevado,
existe un claro indicio de que el cliente no aprecia el costo de lo recibido en relacin a la
necesidad planteada. Este es un evidente problema de valorizacin en la mente del
cliente que el proceso de venta debe indagar y resolver. Por lo tanto, cuando un cliente
comenta que un producto o servicio determinado es caro, lo que nos est queriendo
decir, en forma indirecta, es no lo valoro en forma suficiente como para abonar el
dinero que cuesta.
En el contexto del probing, se genera un proceso de personalizacin del cliente. El
Centro de Estudios Tcnicos y Empresariales (2005) nos ha dejado saber que para
mejor tratamiento de las diferentes soluciones precisamos bases de datos que nos
proporcionen informacin precisa y detallada del cliente. Se trata de datos como el
comportamiento de compra, comportamiento posterior a la compra, aspectos
financieros, creencias, actitudes, percepciones, historial de comunicacin postventa y
otros muchos (p. 180-181). En el probing hallamos la personalizacin del cliente,
hallamos las autnticas necesidades y gustos y as se presta un mejor servicio. El CRM
persigue ello y todo ello conlleva a un cliente satisfecho, a un cliente que ha sido
revalorizado como tal.
Una vez indagada, averiguada la verdadera necesidad del cliente a travs del proceso de
adquiriendo nuestro producto o servicio y habr interiorizado las ventajas de seguir con
nosotros.
CONCLUSIN
Retener a un cliente bajo el prisma de un proceso de revalorizacin implica, no slo
comprender sus ventajas de menores costos comparados con la adquisicin de un nuevo
cliente, sino tambin el ms que probable descrdito que nuestro producto y empresa
sufrir en el mediano plazo.
Asimismo, estas reflexiones han dejado en claro que la apropiada retencin de clientes
debera implementarse y llevarse a cabo con una empata especial hacia la persona del
cliente, conforme los principios del CRM.
Es fundamental re-vender otra vez en la mente del cliente la idea de que nuestro
producto o servicio es el que mejor se acomoda a sus necesidades. Es aqu donde el
proceso de venta, incluyendo las etapas de probing y positioning se interrelacionan y es
aqu que se encuentra presente el agregar valor a lo que ofrecemos como producto o
servicio. Todo ello, derivar en un cliente fiel y comprometido con nuestro producto.
En suma, crecer en el mercado es importante, pero una eficiente y bien elaborada
poltica de retencin implica menores drenajes de costos y mayor prestigio corporativo.
La revalorizacin es crucial, debido a la existencia de un consumidor cada da ms
sofisticado. Como consecuencia de la globalizacin y en un ambiente macro-econmico
incipientemente ms competitivo y riesgoso, la revalorizacin puede ser la lnea
demarcatoria entre el liderazgo absoluto o el fracaso inevitable.
BIBLIOGRAFIA:
Centro de Estudios Tcnicos Empresariales, (2005), Curso de tcnicas comerciales y
psicologa de la venta, Madrid: SAPE.
Garca Valcrcel, Ignacio, (2001), CRM, gestin de la relacin con los clientes, Madrid:
Fundacin Confemetal.
Gonzlez Recuenco, Javier, (2004), Personalizacin: Ms all del CRM y el marketing
relacional. Madrid: Peason Educacin.
Hallward, John, Diferenciacin o Dominacin: La importancia de la relevancia.
Extrado de: http://www.ipsos.com/ideas/pdf/Global_Ideas_sp_vol7-2.pdf
Hill, Nigel, (2001), Manual de Satisfaccin del cliente y evaluacin de la fidelidad,
Traduccin: Asociacin de Traductores e Intrpretes, Madrid: AENOR.
Kuhn, Thomas, (1978), La Revolucin Copernicana: La astronoma planetaria en el
desarrollo del pensamiento occidental, Traduccin: Domnec Bergad. Barcelona:
Ariel.
Mora, Fabiola, ElPosicionamiento: La guerra por un lugar en la mente del consumidor.
Extrado de: http://www.monografias.com/trabajos6/posi/posi.shtml
Ries, Al y Jack Trout, (2001), Posicionamiento, Traduccin: Gloria Presa Ampudia.
Madrid: McGraw-Hill.
San Segundo, Angel, (2002), CRM: customer relationship management, el nuevo de
relaciones con los clientes. Madrid: Recoletos
Nuevos programas para retener clientes
El Marketing de Retencin de Clientes es una prctica cada vez ms extendida entre las
empresas, consciente de que uno de los pilares fundamentales de la actividad comercial
se encuentra en el desarrollo del conocimiento de los clientes, que se hallan en las Bases
de datos disponibles en las bases de datos de las compaas.
Este modelo consiste en desarrollar relaciones ms fuertes y duraderas con los mejores
clientes, para lograr una creciente fidelidad a la marca-empresa por el mximo tiempo
posible.
De esta manera, la compaa obtiene ms beneficios de sus clientes satisfechos y
ajustar selectiva y enfocadamente la inversin en nuevos servicios, adems de
disminuir la inversin en la captacin de potenciales nuevos afiliados.
LA CLAVE ES EL MUTUO APRENDIZAJE
El desarrollo del valor de una compaa, est dado en la capacidad de aprovechar y
procesar la transferencia de informacin que brindan los clientes. Es en este punto,
donde aparece necesaria la implementacin de una poltica de retencin de clientes que
implica un trabajo en dos planos: el estratgico y el tctico.
- En el plano estratgico, se fomenta vincular en forma progresiva la Visin de la
compaa en un enfoque que ponga en primer lugar al cliente. En este plano se definen
el Posicionamiento, la Imagen Corporativa y de Marca, el segmento del mercado al que
se apunta.
- En tanto, el plano tctico refiere a la forma concreta en que se implementan acciones
para lograr el cumplimiento de los objetivos planificados en la estrategia.
El plano estratgico es el que lleva mayores plazos de tiempo y esfuerzo, ya que se
busca lograr una cultura corporativa que se asiente en el foco al cliente. De esta manera,
la totalidad del capital humano de la empresa (ya no slo su personal de contacto),
involucra al cliente dentro de su accionar cotidiano.
El Marketing de Retencin de Clientes trabaja para aumentar la capacidad de
procesamiento y de utilizacin de la informacin que brindan los clientes. Esto permite
implementar un programa continuo de satisfaccin del cliente y una participacin activa
del afiliado en el diseo de los servicios y productos.
Como resultado se verifica una mejora de los ndices de los objetivos comerciales;
mayor reiteracin de compra del abono mensual y captacin de nuevos afiliados por la
recomendacin de clientes satisfechos.
Al contar con informacin desagregada que expresa de qu manera los productos y/o
servicios de la propia compaa influyen en las decisiones y comportamientos de los
afiliados, las decisiones comerciales pueden ser medidas, corregidas y aumentadas.
LOS ELEMENTOS DE LA RETENCIN LA SATISFACCIN QUE IMPORTA
Los servicios tienen como caracterstica que se presentan como paquetes de
beneficios, donde la importancia que le otorgan los clientes es muy diferente entre s.
Las dismiles experiencias que viven los clientes con el servicio, necesitan de una
inversin.
Plan de Comunicacin
Los mensajes deben estar personalizados y diferenciados por segmento de pertenencia y
canal de compra. Se hace necesario considerar los medios y los momentos apropiados
para transmitir y recibir la comunicacin.
Estructura de Premios y Beneficios
Premiar y brindar beneficios a los clientes que valoran y son fieles a la marca y que lo
demuestran al permanecer en la empresa y recomendar el ingreso de nuevos afiliados.
Registro del comportamiento del cliente
Implementar un proceso sistemtico que almacene y guarde el historial de todas las
interacciones con el cliente.
Medicin y Anlisis
Medir, registrar y analizar los resultados del da a da con el cliente y compararlo con
los objetivos planteados, de forma tal de ajustar las acciones emprendidas.
Tracking
Realimentar en forma permanente la informacin obtenida para aprender de los clientes
y poder establecer nuevos objetivos.
EL RENTABLE CONOCIMIENTO DEL CLIENTE
El modelo de Retencin de Clientes es hoy la estrategia clave para la mayora de las
empresas, en un entorno de hipercompetitividad, donde el bombardeo de publicidad y
comunicacin masiva satura la mente de los clientes provocando un efecto contrario al
buscado.
Implementar acciones enfocadas a la retencin de clientes implica racionalizar y
reorientar las inversiones, al poner el foco en las experiencias que verdaderamente le
importan a la compaa, para continuar con la repeticin de compra del servicio.
La implementacin de acciones de retencin de clientes supone un efecto econmico
positivo a largo plazo pero se debe destacar que tambin se logran otros a muy corto
plazo.
Con respecto al corto plazo los logros se resumen en:
Inversin selectiva e Inversin efectiva.
Las empresas que no diferencian y segmentan a sus clientes gastan importes similares
en todos los clientes.
Conocindolos y diferencindolos se orientan las inversiones de forma ms efectiva, en
dos planos:
- Mayor inversin en los clientes ms rentables para la compaa, aumentando la
posibilidad de retenerlos,