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UNIDAD I

INTRODUCCIN A LOS SERVICIOS


- Naturaleza e Importancia
- Definicin de Servicios
- Modelo Molecular
- La experiencia del servicio
- Modelo de servuccin
Naturaleza e importancia de los servicios.
La mercadotecnia de los productos y la de servicios son esencialmente lo mismo. En
cada caso, el personal de mercadotecnia debe seleccionar y analizar sus mercados meta
y proseguir a crear un programa de mercadotecnia alrededor de sus variables de la
mezcla de mercadotecnia; el producto (o servicios), la estructura de precios, el sistema
de distribucin y al programa promocional. Las tcticas y estrategias utilizadas en la
mercadotecnia de un producto convencional son frecuentemente, inadecuadas para una
mercadotecnia de servicios.
Definicin y alcance de mbitos de los servicios.
Servicios son actividades separadas identificables e intangibles que satisface las
necesidades y no estn necesariamente ligados a las ventas de un producto servicios.
Para producir un servicio pueda no ser el uso del producto tangible. Sin embargo
cuando as requiere no hay transferencia de los derechos (propiedad permanente hacia
esos productos tangibles).
Ejemplo:
Mercadotecnia de productos: cuando vemos un aviso donde dice casa en venta.
Mercadotecnia de servicios: cuando vemos un aviso donde dice habitaciones en renta.
Algunas estadsticas sobre los servicios pueden confundir porque es cada vez ms difcil
separar productos y servicios en nuestra economa.
La mayora de los servicios necesitan productos de apoyo. Esta mezcla de productos
servicios es la que realmente aumenta su importancia en la economa.
Importancia de los servicios
La economa industrial evoluciona hacia el punto donde est llegando a ser un pilar
fundamental en la economa de servicios del mundo. Casi las tres cuartas partes de la
fuerza de trabajo no agrcola se emplean en promocionar servicios. Los trabajos en las
reas de servicios, de modo caracterstico, se mantienen mejor durante una crisis que los
trabajos en las industrias productoras de mercancas. Casi la mitad de los gastos del
consumo se destina a la compra de servicios, de modo caracterstico, se mantiene mayor
demanda durante una crisis, que los trabajos en las industrias productoras de mercanca.
Casi la mitad de los gastos del consumidor se destina a la compra de servicios, un
aspecto de auge de la economa de servicios es que aumenta su ritmo considerablemente
ms que los precios de la mayora de los productos.

Ejemplos:
Al llevar el automvil o al televisor a reparar cuando se dice que los servicios
representan casi la mitad de los gastos del consumidor, se entiende la importancia
econmica de los servicios. Esta cifra no incluye las bastas cantidades que se gastan en
los servicios industriales y para negocios. De cualquier forma los gastos en servicios
para negocios han aumentado ms rpidamente que los gastos en los servicios para el
consumidor. El crecimiento de los servicios para negocios se puede atribuir al hecho
que los negocios son cada vez ms complejos, especializados y competitivos, como
consecuencia, la gerencia se ha visto obligada a llamar a expertos que proporcionan
servicios en investigacin, impuesto, publicidad, relaciones laborales y muchas reas
ms.
El ritmo del crecimiento no ha sido uniforme en toda las categoras de servicios al
consumidor. A medida que el ingreso aumenta y los estilos de vida han cambiado, la
demanda de ciertos servicios ha crecido relativamente ms rpido que la de otra.
Ejemplo:
La asistencia al cine ha disminuido cuando los individuos optaron por la televisin.
Los gastos de servicios de transporte pblico aumentaran relativamente a medida que
las personas utilicen menos sus automviles particulares.
Para capitalizar en una economa creciente de servicios muchos fabricantes de
productos han diversificado sus actividades hacia los servicios. Algunos detallistas han
hecho lo mismo.
MODELO MOLECULAR
Este refuerza la idea de que casi todos los productos contienen tanto elementos tangibles
como intangibles. Una ventaja de la elaboracin y uso de este modelo es que es un
instrumento administrativo que facilita la oportunidad de visualizar la entidad de
mercado entero (producto) de la empresa.
Las lneas areas difieren de los automviles en que, normalmente los consumidores no
son dueos de la lnea area, en este caso compran los servicios de transporte y los
correspondientes elementos tangibles (crculos de lneas continuas) e intangibles
(crculos de lneas punteadas) relacionados en el acto de viajar en avin. Por otra parte,
el consumidor que compra un automvil se beneficia en primera instancia, del hecho de
ser dueo de un bien material, que le brinda un servicio: el transporte.

Opciones

Vehculo
TRANSPORTE
TRANSPORTE

Vehculo

TRANSPORTE

Alimentos
y Bebidas

TRANSPORTE

Distribucin

TRANSPORTE

Distribucin
Precio

Posicionamiento en
el Mercado

Precio

Posicionamiento en
el Mercado

Elemento Tangible
Elemento Intangible

Fuente: Adaptado de G: Lynn Shostack, Breaking Free from Product Marketing, The
Journal of Marketing, p.76

Se ha simplificado la mezcla de elementos que constituyen la experiencia de la lnea


area y la posesin de un auto. Desde la perspectiva administrativa, si estos modelos
fueran ms elaborados identificaran los elementos tangibles e intangibles, que de
hecho, deben ser administrados. Por ejemplo, el xito de la experiencia de la lnea area
no est determinado exclusivamente por la llegada de los pasajeros a los destinos que
hayan elegido. Si se expandiera el modelo se podra apreciar lo siguiente:
Estacionamientos
Servicio de transporte de maletas
Posibilidad de alquilar un auto
Ayudantes de vuelo
Ayudantes de puerta
Cargadores de equipaje
En el caso del automvil tendramos:
Vendedores en la sal de exhibicin
Facilidades de financiamiento
Servicios de mantenimiento y reparaciones
Representantes de servicios y mecnicos
El sentido de elaborar modelos moleculares es que aumentan la posibilidad de apreciar
los elementos tangibles e intangibles incluidos en las entidades de mercado. Este
modelo demuestra que el cliente llega a conocer el servicio, de la misma manera que

llega a conocer los bienes. En el caso de los productos predominantemente tangibles,


conoce los bienes concentrndose en los aspectos materiales del producto. Mientras los
consumidores evalan los productos intangibles basndose en la experiencia que rodea
al beneficio central del producto.
MODELO DE SERVUCCIN
La servuccin como concepto es la fabricacin de servicios.
Y esto para qu sirve? Pues tiene diferentes mbitos de aplicacin. Por un lado se basa
en desarrollar metodologas que permitan cubrir necesidades del mercado objetivo, con
el fin de incorporar esos servicios a productos concretos o con el fin de venderlos como
paquete o servicio global.
Un caso que estamos habituados a ver es, por ejemplo, la financiacin de los bienes de
consumo, desde la tarjeta de crdito hasta el leasing o renting, son servicios financieros
que se definen en un producto financiero con unas caractersticas concretas. En el caso
del mercado del automvil, son estos servicios la base de las promociones de retirada de
stockage o de cambio de modelo.
Lo ms importante de definir es la acotacin de ese servicio, es decir, donde es servicio
de una clase y donde ser servicio de otra. En el caso de la filosofa de negocio de las
empresas de Internet, una aplicacin de la servuccin est basada en servicio gratuito,
sencillo y con pocas opciones, y servicio de pago con muchos ms extras y acceso a
muchas ms opciones.
Una de las aplicaciones que ms juego permitir es el de la inmobiliaria y construccin,
en los que an no se han incorporado demasiado. Al final las casas irn dotadas de unas
posibilidades de servicios que sern el verdadero factor diferenciador del producto
inmobiliario.
A veces vestir un producto con buenos servicios, como por ejemplo frmulas de
financiacin, servicios de valor aadido y dems, hace que las empresas de cualquier
tipo terminen por convertirse en empresas cuyo modelo de negocio cambia haca la
cuota; es decir, lo importante ya no es que tenga un auto de 30.000 dlares, lo
importante es que pagues una cuota de 500 dlares todos los meses, y cuando quiera
cambiar de auto siga pagando esa cuota otros cuantos aos ms cambiando el auto que
tiene actualmente.
La Servuccin es otro de los grandes conceptos a incorporar en el paso de la
globalizacin.
Y como no, las empresas que preparan un buen concepto de servicio y que adems lo
aplican de forma eficiente- son de las ms punteras para recibir capital de una forma
seria. El motivo es sencillo: son empresas que con pocos recursos, un buen enfoque
tecnolgico y no demasiado capital pueden conseguir resultados empresariales
excelentes.
Muchas de estas empresas bien gestionadas y participadas por empresas de capital o
Business Angels pueden terminar siendo la base de servicios de grandes grupos

industriales que suelen ser el tipo de empresa final al que el capital riesgo vende en su
salida de la compaa.
Qu es un modelo de servuccin?
Modelo de Servuccin, que es ni ms ni menos una plantilla donde se programa todo lo
relacionado a la prestacin del servicio. El cual debe ser respetado e implementado a los
fines de prestar un servicio eficiente.
Un ejemplo: imagnese un restaurante, en dicha plantilla deben "anotarse" todas las
actividades que hacen a la prestacin del servicio, desde las calcomanas de tarjetas de
crdito que reciben ( pegados en las puertas de acceso) para que el cliente ya conozca
que tarjeta se reciben antes de entrar hasta la organizacin interna del comedor para que
no falte nada, cmo se distribuyen las mesas, qu debe tener cada mesa en cuanto a
untensillos, soportes para que los comensales dejen sus abrigos, indicacin de
sanitarios, sector fumadores, etc.
Es decir que deben contar con un modelo de Servuccin (planilla o como quiera
llamarlo) que prevee todas las acciones que deben llevarse a cabo a los fines de que el
cliente se encuentre con un servicio eficiente.

CARACTERISTICAS DE LOS SERVICIOS


Se han sugerido varias caractersticas para ayudar a distinguir bienes y servicios. Es la
combinacin de estas caractersticas la que crea el contexto especfico en que debe
desarrollar sus polticas de marketing una organizacin de servicios. Las caractersticas
ms frecuentemente establecidas de los servicios son:
Intangibilidad
Los servicios son esencialmente intangibles. Con frecuencia no es posible gustar, sentir,
ver, or u oler los servicios antes de comprarlos. Se pueden buscar de antemano
opiniones y actitudes; una compra repetida puede descansar en experiencias previas, al
cliente se le puede dar algo tangible para representar el servicio, pero a la larga la
compra de un servicio es la adquisicin de algo intangible.
De lo anterior se deduce que la intangibilidad es la caracterstica definitiva que
distingue productos de servicios y que intangibilidad significa tanto algo palpable como
algo mental. Estos dos aspectos explican algunas de las caractersticas que separan el
marketing del producto del de servicios.
Inseparabilidad
Con frecuencia los servicios no se pueden separar de la persona del vendedor. Una
consecuencia de esto es que la creacin o realizacin del servicio puede ocurrir al
mismo tiempo que su consumo, ya sea este parcial o total. Los bienes son producidos,
luego vendidos y consumidos mientras que los servicios se venden y luego se producen
y consumen por lo general de manera simultnea. Esto tiene gran relevancia desde el
punto de vista prctico y conceptual, en efecto, tradicionalmente se ha distinguido

ntidamente funciones dentro de la empresa en forma bien separada, con ciertas


interrelaciones entre ellas por lo general a nivel de coordinacin o traspaso de
informacin que sirve de input para unas u otras; sin embargo, aqu podemos apreciar
ms una fusin que una coordinacin, el personal de produccin del servicio, en muchos
casos, es el que vende y/o interacta ms directamente con el cliente o usuario mientras
ste hace uso del servicio ("consume"). Recordemos que en la manufactura por lo
general el personal de produccin y el proceso productivo en s, no suponen interaccin
directa con el consumidor.
Heterogeneidad
Con frecuencia es difcil lograr estandarizacin de produccin en los servicios, debido a
que cada "unidad". Prestacin de un servicio puede ser diferente de otras "unidades".
Adems, no es fcil asegurar un mismo nivel de produccin desde el punto de vista de
la calidad. Asimismo, desde el punto de vista de los clientes tambin es difcil juzgar la
calidad con anterioridad a la compra.
Carcter Perecedero
Los servicios son susceptibles de perecer y no se pueden almacenar. Por otra parte, para
algunos servicios una demanda fluctuante puede agravar las caractersticas de
perecibilidad del servicio. Las decisiones claves se deben tomar sobre qu mximo nivel
de capacidad debe estar disponible para hacer frente a la demanda antes de que sufran
las ventas de servicios. Igualmente hay que prestar atencin a las pocas de bajos
niveles de uso, a la capacidad de reserva o a la opcin de polticas de corto plazo que
equilibren las fluctuaciones de demanda. Tomemos el caso, por ejemplo, en la
capacidad de un hotel versus una empresa manufacturera, esta ltima tiene mayor
flexibilidad para hacer frente a aumentos en la cantidad demandada de bienes y puede,
en general, aumentar los turnos de produccin para hacer frente a ella, pero, qu ocurre
en el caso de un hotel cuando el nmero de pasajeros aumenta ms all del nmero de
habitaciones que posee?, qu ocurre cuando son muchos menos los que acuden al
hotel?
PROCESO DE COMPRA
Los mercadlogos tienen que identificar quin toma la decisin de compra, el tipo de
decisin de que se trata y las etapas o pasos en el proceso de decisin de compra. Y
cuando nos referimos a mercadlogos quizs a usted tambin le pase, que se imagina
una gran empresa donde existe un departamento especfico que se dedica a las acciones
de marketing.
Incluso en una empresa chica hay una persona que se dedica de la parte comercial,
muchas de las veces incluso el dueo. Otro aspecto a tener en cuenta es que
generalmente cuando se habla de una compra/venta se asocia esta accin con la
comercializacin de un producto, y creemos que si vendemos un servicio este anlisis
no puede ser hecho. Quizs la respuesta ms simple a esto es que existe una filosofa
cada vez ms aceptada de que no se venden productos sino servicios, da a da se vuelve
ms fcil que una empresa consiga copiar exactamente el producto de su competencia,
por lo tanto la diferencia ms significativa se puede conseguir con el servicio.

FUNCIONES DE COMPRA
Es posible distinguir cinco funciones que podra desempear la gente en una decisin de
compra:
. Iniciador. Una persona que sugiere la idea de adquirir el producto o servicio
especfico.
. Influyente. Una persona cuyos puntos de vista o sugerencias tienen algn peso en la
decisin final.
. El que decide. Una persona que determina alguna parte de la decisin de compra.
. Comprador. La persona que hace la compra.
. Usuario. Una persona que consume o usa el producto.
Una empresa necesita identificar estas funciones porque tienen implicaciones en el
diseo del producto, la determinacin de los mensajes y el destino que se asigna al
presupuesto de promocin.
TIPOS DE CONDUCTA DE COMPRA
El proceso de toma de decisiones del consumidor vara segn el tipo de decisin de
compra. Entre ms complejas y costosas son las decisiones, tienden a requerir ms
deliberacin del consumidor y ms participantes en la compra.
Alto compromiso

Bajo compromiso

compleja
de Conducta de compra que
Diferencias significativas Conducta
compras
busca la variacin
entre marcas
Pocas diferencias entre Conducta de compra que
Conducta de compra habitual
reduce la disonancia
marcas
1. Conducta de compra compleja: los consumidores pasan por una conducta de compra
compleja cuando estn muy involucrados en la adquisicin y tienen conciencia de que
existen diferencias de importancia entre las marcas, y se ven muy involucrados en la
compra cuando sta es costosa, arriesgada y muy auto expresiva. En general, el
consumidor no tiene un gran conocimiento de la categora del producto y debe aprender
mucho al respecto. Este comprador pasar por un proceso de aprendizaje cognoscitivo
que se caracteriza, en primer lugar, por el desarrollo de creencias sobre el producto,
despus por actitudes y, por ltimo, por hacer una eleccin cuidadosa de compra. El
mercadlogo necesita desarrollar estrategias que ayuden al consumidor en el
aprendizaje acerca de los atributos y clase de producto, la importancia relativa de estos
atributos y la permanencia de su marca en los atributos de ms importancia. El
mercadlogo debe diferenciar las caractersticas de su marca.

2. Conducta de compra que reduce la disconformidad: a veces el consumidor participa


mucho en una compra, pero no observa diferencias entre marcas. La participacin
intensa se basa en el hecho de que la compra le resulta costosa, poco frecuente y
riesgosa. En este caso, el comprador realizar compras en distintos lugares para
enterarse de qu est disponible, no obstante, comprar con rapidez porque las
diferencias entre marcas no son notorias. Sobre todo, el comprador responder ante un
precio favorable o comprar por conveniencia. Despus de la compra, es posible que el
consumidor perciba cierta disconformidad, la cual se genera como consecuencia de
observar ciertas caractersticas poco favorables, o bien de escuchar opiniones favorables
en relacin a otras marcas. En este caso, la comunicacin de mercadotecnia tiene que
orientarse a proporcionar creencias y evaluaciones que ayuden al consumidor a sentirse
bien cerca de su eleccin de marca.
3. Conducta de compra habitual: muchos productos son adquiridos en condiciones de
poca participacin del consumidor y ausencia de diferencias de marca importantes.
Existe considerable evidencia de que los consumidores estn poco involucrados en la
compra de la mayor parte de los productos de bajo costo y que se adquieren con
frecuencia. En estos casos, la conducta del consumidor no pasa por la secuencia normal
creencia - actitud - conducta. Los consumidores no buscan exhaustivamente
informacin sobre las marcas, ni evalan sus caractersticas o toma una decisin de peso
sobre cul adquirir. Son, por lo contrario, receptores pasivos de informacin cuando ven
anuncios por televisin o impresos. La repeticin de los anuncios da lugar a la
familiaridad con la marca, ms que conviccin por la marca. Los consumidores no
forman una actitud hacia una marca, sino que la relacionan porque les resulta familiar.
Despus de la compra, es posible que ni siquiera la evalen, debido a que no estn
involucrados con el producto. Entonces, el proceso de compra es: creencias de marca
formadas por aprendizaje pasivo, seguidas por conducta de compra a la que puede
seguir o no una evaluacin. Los mercadlogos de productos de baja participacin con
pocas diferencias de marca encuentran que es efectivo utilizar promociones de precio y
ventas como incentivo para la prueba del producto, ya que los compradores no estn
muy comprometidos con ninguna marca. Deben observarse varios aspectos: el texto del
anuncio debe hacer nfasis en slo algunos puntos clave, son importantes los smbolos
visuales e imgenes, la planeacin de la publicidad debe basarse en la teora clsica del
condicionamiento, en la cual el comprador aprenda a identificar un producto
determinado mediante un smbolo que lo acompaa en forma repetitiva. Los
mercadlogos pueden tratar de convertir el producto de baja participacin en uno de
ms alta participacin. Esto puede lograrse vinculando el producto a algn concepto de
involucramiento.
4. Conducta de compra de bsqueda de variedad: algunas situaciones de compra se
caracterizan porque hay poco involucramiento del consumidor, pero diferencias
importantes de marca. Con frecuencia se observa que los consumidores hacen muchos
cambios de marca. La estrategia de mercadotecnia para el lder del mercado en esta
categora de productos es diferente a la de las marcas menores. El lder en el mercado
tratar de estimular la conducta de compra habitual mediante el dominio de espacio en
los anaqueles, evitando que se agoten las existencias y auspiciando una publicidad que
se recuerde con frecuencia.
INVESTIGACIN DEL PROCESO DE DECISIN DE COMPRA

Los consumidores pueden segmentarse en trminos de estilos de compra y pueden


dirigirse diferentes estrategias de mercadotecnia a cada segmento.
Para conocer las etapas comunes del proceso de compra, los mercadlogos pueden
hacer una introspeccin sobre el probable comportamiento propio (mtodo
introspectivo), aunque esto tiene una utilidad limitada. Pueden entrevistar a un pequeo
nmero de compradores recientes, pidindoles que recuerden los hechos que los
condujeron a la adquisicin del producto (mtodo retrospectivo). Pueden buscar algunos
consumidores que planean comprar el producto y pedirles que sealen en voz alta su
proceso de compra (mtodo prospectivo). O bien, pueden solicitar a los consumidores
que describan la forma ideal de comprar el producto (mtodo prescriptivo).
ETAPAS DEL PROCESO DE DECISIN DE COMPRA
El proceso de compra se inicia mucho antes que la compra en s y tiene consecuencias
mucho despus que se ha realizado la compra.
Reconocimiento de la necesidad: el proceso de compra comienza cuando el comprador
reconoce un problema o necesidad. La necesidad puede ser accionada por estmulos
internos o externos.
Si recaba informacin de varios consumidores, el mercadlogo puede identificar los
estmulos ms frecuentes que generan inters por determinada clase de producto.
Bsqueda de informacin: un consumidor complacido manifestar propensin a buscar
ms informacin. El estado de bsqueda moderada se denomina atencin acrecentada.
Una bsqueda de informacin activa consiste en buscar material y emprender otras
actividades de investigacin para conocer ms. El entusiasmo con que se emprenda la
bsqueda depende de la intensidad del impulso, de la informacin inicial con que se
cuenta, de la facilidad para obtener informacin adicional, del valor que se le conceda y
de la satisfaccin que se obtenga de ella. Por lo regular, la bsqueda por parte del
consumidor se incrementa segn vaya el consumidor de las situaciones de solucin
limitada del problema a solucin extensiva del problema.
Para el mercadlogo resultan de inters las principales fuentes de informacin a las que
recurrir el consumidor y la influencia que cada una tendr en la subsiguiente decisin
de compra. Las fuentes de informacin del consumidor comprenden cuatro grupos:
- Fuentes personales: familia, amistades, vecinos, conocidos.
- Fuentes comerciales: publicidad, vendedores, distribuidores, empaques, exhibidores.
- Fuentes pblicas: medios masivos, organizaciones de clasificacin de consumidores.
- Fuentes experimentales: manejo, anlisis, empleo del producto.
La cantidad e influencia relativa de estas fuentes de informacin, vara segn la
categora de producto y las caractersticas del consumidor. Cada fuente de informacin
desempea una funcin algo diferente para influir en la decisin de compra. La

informacin comercial, por lo general, cumple una funcin informativa, y las fuentes
personales, una funcin de legitimacin y/o evaluacin.
A travs de recabar informacin, el consumidor conoce las marcas que existen en el
mercado y sus caractersticas. El conjunto total de marcas disponibles es llamado grupo
de conocimiento. Algunas de estas marcas satisfarn los criterios iniciales de compra e
integrarn el grupo de consideracin. Conforme se rene ms informacin, slo algunas
marcas permanecern como alternativas importantes y formarn el grupo de
alternativas.
Por tanto, una empresa debe "estrategizar" para que su marca forme parte del grupo de
prospectos conocidos, del de consideracin y del de alternativas. En lo que se refiere a
fuentes de informacin del consumidor, el mercadlogo debe identificarlas con cuidado
y evaluar su importancia relativa.
Evaluacin de alternativas: no existe un proceso nico de evaluacin que utilicen todos
los consumidores, o ni siquiera un consumidor en todas las situaciones de compra.
Existen varios procesos de evaluacin de la decisin. Los modelos que ms se utilizan
en el proceso de evaluacin por parte del consumidor, estn orientados en forma
cognoscitiva, o sea que ven al consumidor formndose juicios de producto,
primordialmente sobre bases conscientes y racionales.
Los atributos que resultan interesantes para los consumidores varan dependiendo del
producto.
Los consumidores difieren en cuanto a los atributos de un producto que consideran
relevantes o sobresalientes. Pondrn ms atencin en aquellos que les darn los
beneficios que buscan. Con frecuencia, el mercado para un producto puede segmentarse
de acuerdo con los atributos sobresalientes para diversos grupos de consumidores.
A los mercadlogos debe preocuparles ms la importancia de los atributos que el que
sobresalgan. Deben medir los pesos de importancia que los consumidores adjudican a
los diferentes atributos.
Las creencias relativas a la marca constituyen la imagen de marca. Las creencias del
consumidor en relacin a la marca pueden variar en funcin de sus experiencias y el
efecto de la percepcin selectiva, la distorsin selectiva y la retencin selectiva. Se
presume que el consumidor tiene una funcin utilitaria para cada atributo. Esta funcin
describe la forma en que el consumidor espera que la satisfaccin proporcionada por el
producto vare con los diferentes niveles de cada atributo.
El consumidor llega a las actitudes (como juicio o preferencias) hacia las marcas
alternativas, a travs de algn procedimiento de evaluacin.
El modelo de valores de expectativas es uno de los diversos modelos posibles para
describir la forma en que los consumidores evalan las alternativas. Un fabricante puede
hacer varias cosas para influir en las decisiones del consumidor:
Modificar el producto.
Alterar las creencias sobre la marca.

Alterar las creencias acerca de las marcas de la competencia.


Alterar los puntos de importancia.
Llamar la atencin sobre caractersticas inadvertidas.
Cambiar los ideales del consumidor.
Decisin de compra: pueden intervenir dos factores entre la intencin de compra y la
decisin de compra:
1. La actitud de otros: la medida en que la actitud de otra persona reduce la alternativa
preferida de alguien, depende de dos cosas: la intensidad de la actitud negativa de la otra
persona hacia la alternativa que prefiere el consumidor y la motivacin del consumidor
para dar gusto a los deseos de la otra persona.
2. Factores situacionales no previstos: el consumidor forma una intencin de compra
basndose en factores como el ingreso familiar esperado, el precio esperado y los
beneficios que espera obtener del producto. Cuando el consumidor est a punto de
actuar, pueden brotar factores situacionales no previstos que modifiquen la intencin de
compra.
La decisin del consumidor de modificar, posponer o evitar una decisin de compra est
muy influenciada por el riesgo percibido. La magnitud del riesgo percibido vara segn
la cantidad de dinero en juego, el grado de incertidumbre respecto a las caractersticas y
el nivel de confianza en s mismo del consumidor. El mercadlogo debe entender los
factores que generan sensacin de riesgo en los consumidores, y proporcionales la
informacin y el apoyo que reduzcan el riesgo percibido.

UNIDAD II
EL PROCESO DE TOMAS DE DECISIN DEL CONSUMIDOR EN EL
MARKETING DE SERVICIOS.
Consideraciones especiales con relacin al servicio
La dinmica competitiva de las empresas hoy en da, se centra cada vez ms en las
estrategias de servicios, convirtindose el servicio en el elemento estratgico de la
competitividad de todas las empresas en general y de las empresas comerciales y de
servicios en particular. Por lo tanto, hoy la ofensiva se centra en el campo de los
servicios. Servicios antes, durante y despus de la venta de los productos, pero servicio
tambin en los sectores de servicios propiamente dicho: banca, transporte, turismo,
servicios pblicos, hostelera y muchos otros.
Un factor de xito en el marketing de servicios es tener una posicin estratgica
claramente articulada. El desarrollo de este tipo de estrategia necesita de estudios de
mercado que identifiquen dichos segmentos, su tamao y sus necesidades especficas.
Tambin es necesario analizar las fortalezas y debilidades de la competencia para servir
a los anteriormente mencionados segmentos. Una vez que la empresa ha definido y
encontrado su hueco de mercado y su posicin estratgica, sta debe ser claramente
articulada y puesta en conocimiento de sus propios empleados y de sus clientes
PROCESO DE COMPRA EMPRESARIAL
La demanda corporativa es una demanda derivada, ya que procede finalmente de la
demanda de productos o servicios de consumo. Por ejemplo, las universidades por lo
general restringen sus presupuestos cuando disminuyen las inscripciones a sus cursos.
Si las ventas de automviles se reducen, GM limitar los costos de sus viajes. Ambos
acontecimientos producirn una disminucin de la asistencia a las conferencias o
eventos en otras localidades.
Naturaleza de la unidad de compra
En comparacin con las compras de consumo, las compras corporativas usualmente
incluyen a ms compradores y una estrategia de compra ms profesional. Las
corporaciones que con frecuencia utilizan los hoteles para efectuar sus juntas o
reuniones pueden contratar a sus propios organizadores de eventos. Los organizadores
profesionales de eventos reciben capacitacin para habilitarlos en las negociaciones. El
trabajo de un agente de viajes corporativo consiste en buscar los mejores precios en
boletos de avin, automviles de renta y hoteles. Por tanto, los hoteles deben contar con
vendedores bien capacitados para negociar con compradores que tienen una excelente
capacitacin.
Tipos de decisiones y el proceso de decisin
Los compradores corporativos por lo general se enfrentan a decisiones de compra ms
complejas que los consumidores finales. Sus compras a menudo implican grandes
sumas de dinero, aspectos tcnicos complicados (tamaos y arreglos de las habitaciones,
salas de descanso, equipo audiovisual y detalles similares), consideraciones econmicas
e interacciones con mucha personas en todos los niveles de la organizacin. El proceso

de compra corporativa tiende a ser ms formal que el proceso de compra que llevan a
cabo los consumidores y requiere una estrategia de compra ms profesional. Mientras
ms compleja sea la compra, es ms probable que muchas personas participen en el
proceso de toma de decisiones. La factura por una junta de ventas, con duracin de un
da para 20 personas, puede ser de varios miles de dlares. Si IBM realiza una serie de
junta de ventas en todo el pas, sera mejor que la empresa solicitara una cotizacin a
varias cadenas de hoteles y que dedicara tiempo a analizar las ofertas.
Por ltimo, en el proceso de compra corporativa, el comprador y el vendedor dependen
uno de otro de manera importante. Las ventas se han convertido en un proceso de
consultora. El personal del hotel desarrolla mens creativos interesantes, fiestas
especiales y recesos para tomar caf. El personal de servicio de convenciones del hotel
trabaja en colaboracin con los organizadores de eventos para resolver los problemas.
En pocas palabras, los integrantes del personal del hotel se disponen a trabajar con sus
clientes corporativos y de la asociacin para encontrar soluciones adecuadas a las
necesidades de los clientes. Finalmente, los hoteles y las empresas proveedoras
conservan a sus clientes satisfaciendo sus necesidades actuales y al imaginar la manera
de satisfacer sus necesidades futuras.
La unidad de toma de decisiones de una organizacin compradora, en ocasiones llamada
centro de compra, se define como todos aquellos individuos y grupos que participan en
el proceso de la toma de decisiones de compra, que comparten metas comunes y los
riesgos que surgen de las decisiones.
El centro de compra incluye a todos los integrantes de la organizacin que desempean
cualquiera de los seis papeles siguientes en el proceso de compra:
1. Usuarios. Los usuarios son todos aquellos que usarn el producto o servicio. Con
frecuencia, inician la propuesta de compra y ayudan a definir las especificaciones del
producto. Si los asistentes a una junta de ventas tienen una mala experiencia, podrn
influir para que la empresa ya no utilice los servicios del hotel en el futuro.
2. Influenciadores. Son aquellas personas que ejercen influencia directa en la decisin
de compra, pero no toman por s mismos la decisin final. A menudo ayudan a definir
las especificaciones y proporcionan informacin para evaluar las alternativas. Los ex
presidentes de asociaciones comerciales pueden ejercer influencia en la seleccin del
lugar de reunin. La secretaria ejecutiva, una esposa, los gerentes regionales y muchas
otras personas tienen la posibilidad de influir en forma significativa en la seleccin de
los sitios para juntas, seminarios, conferencias y otras reuniones de grupos.
3. Decisorios. Las personas que tienen la capacidad de tomar una decisin seleccionan
los requisitos del producto y los proveedores. Por ejemplo, el gerente de ventas de una
empresa para el rea de Manta seleccionar el hotel y negociar los acuerdos cuando la
junta de ventas regional se lleve a cabo en esa rea.
4. Aprobador. Los aprobadores son los que autorizan las acciones propuestas de las
personas que toman las decisiones y de los usuarios. Aunque el gerente de ventas de
Manta realiza los arreglos para la junta, los contratos necesitan someterse a la
aprobacin formal del vicepresidente de mercadotecnia.
5. Compradores. Los compradores tienen la autoridad formal para seleccionar a los
proveedores y establecer los trminos de la compra. Los compradores ayudan a definir
las especificaciones del producto y desempean un papel importante en la seleccin de
los vendedores y en la negociacin.

6 Guardianes. stos tienen el poder de evitar que los vendedores o la informacin


lleguen hasta los integrantes del centro de compra. Por ejemplo, un vendedor de un
hotel que se entreviste con un organizador de eventos primero debe tratar con una
secretaria, quien puede evitar fcilmente que el vendedor vea al organizador de eventos.
Esto lo logra no entregando los mensajes, dicindole al vendedor que el organizador de
eventos est ocupado, o sencillamente pidindole al organizador de eventos que no
negocie con el vendedor.
Los centros de compra difieren en nmero y tipo de participantes. Los vendedores que
desean atraer a organizaciones como clientes deben determinar lo siguiente:
Quines participan en las principales decisiones?
En qu decisiones tienen influencia?
Cul es su nivel de influencia?
Qu criterios de evaluacin utiliza cada participante?
Cuando un centro de compra incluye a mltiples participantes, el vendedor quiz no
tenga el tiempo ni los recursos para tratar con todos. Los vendedores pequeos se
concentran en tratar con las personas clave que influyen y deciden las compras. Es
importante no pasar por alto a la persona a cargo de la toma de decisiones, pues la
mayora le gusta sentir que tiene el control de la decisin de compra. El hecho de
ignorar al encargado de la toma de decisiones y trabajar con el jefe puede ser
contraproducente. En la mayora de los casos, el jefe dejar que el encargado de la toma
de decisiones sea quien disponga y la mala voluntad creada por no negociar con l har
que ste elija a otra empresa. Los grandes vendedores utilizan la venta general de
multinivel para llegar al mayor nmero posible de participantes en la compra. Sus
vendedores virtualmente viven con su gran volumen de clientes.
Los compradores corporativos estn sujetos a muchas influencias conforme toman sus
decisiones de compra. Algunos vendedores suponen que las influencias ms importantes
son econmicas. Creen que los compradores favorecen al proveedor que ofrece el
menor precio, el mejor producto o el mejor servicio. Este punto de vista sugiere que los
mercadlogos deben concentrarse en el precio y en las variables de los costos.
Otros consideran que los compradores responden a factores personales como, los
favores, la atencin o la prevencin de riesgos. Un estudio sobre compradores de 10
empresas importantes concluy que las emociones y los sentimientos desempean un
papel importante en el proceso de decisin de las personas a cargo de la toma de
decisiones corporativas. Responden a la imagen, compran a empresas conocidas, y
favorecen a los proveedores que les muestran respeto y consideracin personal.
Reaccionan en forma exagerada al desprecio, real o imaginario, rechazando a las
empresas que no responden o que se tardan en exponer sus propuestas.
En realidad, los compradores corporativos responden comnmente a factores tanto
econmicos como personales. Cuando existe una similitud sustancial en las ofertas de
los proveedores, el precio se convierte en un importante factor determinante. Cuando los
productos de la competencia difieren en forma importante, los compradores se
enfrentan, muchas variables de decisin distintas a las comparaciones de los precios.
EL PROCESO DE PRESTACIN DE SERVICIOS.

Participacin del cliente en el proceso de servuccin. No existe en espaol una palabra


que permita designar el proceso creativo de un servicio, por lo que los autores han
optado por el neologismo servuccin.
El gran aporte de este enfoque es poner el nfasis en la calidad de los servicios como
resultante del sistema de servuccin, caracterstica diferencial cada vez ms importante
para la supervivencia de las empresas.
La gran diferencia entre la fabricacin de un servicio y la fabricacin de un producto
(bien) es que el cliente es un integrante fundamental del sistema de servuccin: es a la
vez productor y consumidor.
Por lo tanto, es clave entender la secuencia de los actos de participacin en la
servuccin que el cliente lleva a cabo para beneficiarse del servicio ofrecido.
Hacer un repaso de todos los actos que realiza el cliente ayudar a que la calidad del
servicio sea mejor. A continuacin, es necesario pensar cul es el medio material
(soporte fsico) y de comportamiento (funcin del personal en contacto) que va a
permitir resolver positivamente la accin del cliente.
El soporte fsico rene los elementos materiales que van a ser indispensables para la
buena participacin del cliente y los que sern utilizados por el personal en contacto
para cumplir su tarea.
Esto incluye elementos de arquitectura, sealizacin, mobiliario, uniformes,
herramientas, etc. En otras palabras, el soporte fsico de una servuccin debe ser a la vez
un buen canal de comunicacin (la vidriera del servicio propuesto) y una buena
herramienta de trabajo (la fbrica de hacer servicios).
En cuanto a la funcin del personal, se recomienda revisar los comportamientos del
personal en contacto con el cliente, bien en respuesta a una demanda del cliente o bien
para hacer avanzar el servicio. Esto implica actitudes verbales (como frases de
bienvenida, recepcin del pedido, explicacin de las caractersticas de los productos) o
actos fsicos (traer los productos requeridos, mostrarlos, etctera). Estos
comportamientos no deberan estar librados al azar. Por el contrario, los directivos de
una empresa deberan definir y transmitir las formas de comportamiento que se esperan
de su personal, tanto en la operacin como en la relacin que establece con los clientes.
La combinacin de los tres elementos de base, es decir, la participacin del cliente en un
soporte fsico dado, ante el comportamiento del personal de contacto, resulta en el
servicio que se ofrece.
Trabajar sobre los elementos de base y las relaciones entre ellos es lo que permitir a las
empresas brindar servicios de calidad que sobresalgan en el mercado
El marketing y las operaciones.
Los grupos de marketing corporativos puede que estn demasiado centrados en tcticas
que pongan en peligro su inversin de marketing.
La tendencia a reaccionar de forma exagerada a los acontecimientos, abordan sntomas
ms que hacer frente a problemas fundamentales, intentan complacer al jefe y esto
puede ser un error fatal. Esfuerzos de marketing poco eficaces pueden dejar a
compaas prometedoras hechas polvo, o al menos, perjudicadas.

Admiradas compaas de tecnologas (como Intel, IBM y Adobe) estn utilizando


Operaciones de Marketing para mejorar la actuacin y la medida del ROI (Return On
Investment o Retorno de la Inversin) cuando redefinen sus organizaciones de
marketing utilizando un centro operativo. Las Operaciones de Marketing es una
disciplina emergente que incrementa la eficiencia y lleva a resultados consistentes en
organizaciones centradas en el marketing. Construye una base para la excelencia al
reforzar la estrategia de marketing con medidas, infraestructura, procesos de negocio, y
con mejores prcticas, presupuestos e informes.
Mientras que las Operaciones de Marketing estn adaptadas de forma excepcional para
manejar los problemas ms desafiantes en compaas, no tiene por que ser un Intel o
Adobe para beneficiarte de ellos. Estos son los siete pecados capitales que acechan a
compaas de todos los tamaos y como los abordan las Operaciones de Marketing.
Problema #1: Medidas mal definidas
Los departamentos de hoy en da del marketing corporativo deben justificar su
existencia. La necesidad de medir los resultados es inevitable. Sin embargo, la habilidad
y el instinto que hacen grande al profesional del marketing, una tendencia hacia la
accin, la habilidad verbal y escrita, y el talento para las relaciones personales a menudo
no se traducen en una habilidad o disposicin para la evaluacin del xito de una forma
cientfica y subjetiva.
Los sistemas rotos y el poco entusiasmo de la organizacin para pagar por el marketing,
tambin conspira contra el esfuerzo de definir las medidas de xito significativas.
Solucin: las Operaciones de Marketing garantizan que los procesos correctos estn en
camino para establecer medidas significativas al frente del proceso de marketing,
capacitando los procesos de medida de xito en intervalos clave a la finalizacin de cada
programa.
Problema #2: Recursos recortados
La actitud que prevalece de "hacer ms con menos" puede dejar a las personas clave
desanimadas y agobiadas, casi exhaustas y con sus currculos circulando por ah. Las
consecuencias para las organizaciones son errores muy costosos, un alto volumen de
negocios, programas colapsados cuando se van las personas clave, y oportunidades
perdidas para programas importantes, pero sin dueo.
Solucin: las Operaciones de Marketing abordan las limitaciones de recursos,
asegurndose que el volumen de trabajo est efectivamente repartido, los papeles estn
claramente definidos, las interdependencias entendidas, los miembros del equipo estn
satisfechos con sus trabajos, y los programas con valor aadido y recursos asociados a
travs de outsourcing puedan ser justificados por la direccin ejecutiva.
Problema #3: Memoria institucional imprecisa
Los programas de marketing de xito dependen de informacin precisa, un punto de
vista teniendo en cuenta los xitos y fracasos pasados, y la habilidad para reconocer
modelos que enlacen con datos aparentemente no relacionados.

Desafortunadamente, en muchas organizaciones de marketing, este conocimiento


fundamental est disperso por toda la compaa. Est en la cabeza de trabajadores
individuales, en estanteras, en los discos duros y en sistemas de archivo largamente
olvidados. Con frecuencia, cuando la gente se va, una gran parte del conocimiento
organizativo se va con ellos. La prdida de informacin es culpable de la prdida de
productividad en los equipos de marketing. Intentar recuperar esta prdida desperdicia
inversiones previas de marketing.
Solucin: las Operaciones de Marketing facilitan el conocimiento compartido, crean un
depsito de informacin duradero y anima a la toma de decisiones basada en el hecho
ms que en la intuicin.
Problema #4: Creatividad oprimida
Las mejores soluciones creativas provienen de la colaboracin de muchas mentes. Una
consecuencia de la era del "contribuyente individual/director" es la creatividad
oprimida. Cuando toda la carga creativa recae principalmente en un encargado del
marketing corporativo, la habilidad de pensar puede estar seriamente afectada. La
sinergia creativa resulta de muchas mentes que piensan como una sola.
Solucin: las Operaciones de Marketing permiten que el proceso creativo se beneficie
de la sinergia del equipo.
Problema #5: Relaciones fallidas con los proveedores
La mayora de las compaas de xito pueden sealar a relaciones fuertes y a largo
plazo con los proveedores del marketing que consideran esenciales para el xito. De la
misma forma, un modelo de una relacin fallida con el proveedor es con frecuencia un
indicador del fracaso del departamento de marketing, ms que una actuacin pobre del
vendedor.
Desafortunadamente, las compaas que han tenido malas relaciones con un vendedor
exterior de una forma consistente, con frecuencia reaccionan llevando todo a los propios
empleados. Mientras que esta estrategia puede ofrecer la ilusin de control, permite a
los directivos del marketing desviar su culpa de los fracasos, ms que ensearles como
manejar su programa de outsourcing al llevar la responsabilidad con los resultados.
Adems, esta estrategia de vendaje_ no cuadra con la organizacin cuando crece.
Solucin: las Operaciones de Marketing ayudan a establecer expectativas realistas y
responsabilidad mutua entre los proveedores y la organizacin, incrementando al
efectividad de los socios de outsource autorizndoles a actuar como una extensin del
equipo interno.
Problema #6: Presupuestos sin reglas fijas perdidos
Los presupuestos nunca se hacen de forma fija. A menudo, es el "salo o pirdelo". Para
algunos directivos, es "haz un mal uso y pirdelo de todos modos".
Desafortunadamente, muchos departamentos de marketing corporativo terminan
dejando el presupuesto sin reglas fijas sobre la mesa o colocndolo con las iniciativas
equivocadas. Este presupuesto sin reglas fijas que est en un crculo vicioso ocurre
porque...

"Lleva mucho tiempo dirigir el presupuestos de forma efectiva, especialmente en


compaas con sistemas financieros rotos.
"Cada decisin de marketing crea ms trabajo para una sola persona o el pequeo
equipo del departamento de marketing en trminos de direccin de proyecto, medida,
direccin de proveedor, etc.
"La duda persiste acerca de la habilidad para justificar con xito el gasto en direccin.
"El centro est instintivamente en actividades de marketing de alta visibilidad y los
ejecutivos de nivel C requieren una buena direccin fiscal.
"La mayora de los tipos de marketing estn inclinados hacia la creatividad ms que a
las finanzas.
Solucin: Las Operaciones de Marketing facilitan la implementacin de la
infraestructura del sistema de apoyo y de la disciplina directivo-financiera, que se
necesita para proteger presupuestos de marketing valiosos.
Problema #7: Marketing mix limitado
Muchas compaas alinean su destino con el xito de algunos programas de marketing
bien sea la generacin que est a la cabeza, las relaciones pblicas, ferias comerciales o
publicidad. Demasiada dependencia en un programa en concreto puede descarrilar a una
compaa, especialmente si un programa clave inesperadamente pierde impulso.
Mientras tanto, los programas que podran tener una fuerte influencia, nunca tienen la
oportunidad de mejorar su temple y son relegados para siempre a una lista "B".
Solucin: las Operaciones de Marketing ponen los medios para lanzar potencialmente
programas de marketing de gran valor que de otra manera nunca hubieran podido salir a
la luz.
Lo fundamental
En resumidas cuentas, las Operaciones de Marketing son la mejor apuesta para que su
compaa pueda...
"Asegurarse de que el xito pueda ser medido y replicado
"Influir en los sistemas y en los procesos que permitan una actuacin excelente
"Dirigir el departamento de marketing ms como un negocio.
Implementar un programa de Operaciones de Marketing implica tener en cuenta a
ejecutivos clave y el compromiso del equipo de marketing al completo. Sin embargo,
considerar los resultados positivos y el alto inters experimentado en la inversin por
compaas y de todos aquellos que desean emularlos, es un esfuerzo que merece la
pena.
Gary M. Katz presidente y Director General de CommPros Group
(www.commprosgroup.com), localizado en Santa Clara, California.

Modelos de eficiencia en los servicios.


La eficiencia' es una forma de valorar adecuadamente, la actuacin del sector pblico,
en general, pudindose dividir en eficiencia productiva y eficiencia econmica, la cual
se consigue obteniendo unos beneficios sociales superiores a los costes necesarios para
ello.
Soluciones para problemas de las operaciones de servicios
Monitorizacin de Operaciones e Infraestructura
Controle fcilmente el estado de la salud operativa de toda su infraestructura
informtica
Gestionar sistemas y aplicaciones para asegurar unos ptimos niveles de servicio no es
una tarea sencilla. El crecimiento de la complejidad, la conectividad y la demanda de
nuevos servicios hacen muy difcil para los departamentos de informtica garantizar
una disponibilidad 24/7, un rendimiento excelente y una seguridad reforzada en todas
las plataformas y aplicaciones.
Simplifique la complejidad. Integre la gestin de su infraestructura informtica. Mejore
los niveles de servicio. Esto es lo que una solucin de monitorizacin debera ayudarle
a conseguir. Pero Por qu los proyectos de monitorizacin a menudo son ms
complejos y difciles de implementar que los problemas que pretenden resolver?
Siga los siguientes enlaces para saber ms sobre el enfoque en Gestin de Operaciones
e Infraestructuras Informticas:
Simplifique la complejidad
Monitorice fcilmente sus operaciones
Una solucin para hoy y maana
La consola de infraestructura de su empresa
La arquitectura modular le permite implementar su solucin de monitorizacin paso a
paso, abordando en una primera fase los problemas ms crticos y priorizando la
evolucin de su proyecto por plataforma, aplicacin o servicio de negocio.
Construya su proyecto a partir de los componentes de infraestructura, aada una capa de
monitorizacin de sus aplicaciones y procesos crticos y contine hasta incorporar
mtricas y servicios de negocio. As podr controlar fcil y rpidamente todas sus
operaciones empresariales.

La infraestructura de su empresa
Una infraestructura intuitiva y fcil de usar, le proporciona un cuadro de mando central
para consolidar, analizar, diagnosticar y responder a eventos en cualquier sistema o
servicio de su infraestructura empresarial.

Mejore y garantice sus niveles de servicio

Utilice software que muestre el estado de salud


de toda su infraestructura corporativa. Los
iconos codificados mediante colores le
mostrarn el estado actual de cualquier
componente crtico, con lo que podr
reaccionar
ante
potenciales
problemas
rpidamente y de forma anticipada.

Automatice y gestione operaciones

Las vistas de gestin operacionales, ayudan al


personal a evaluar al instante el impacto de
cualquier evento en su infraestructura. Priorice
la resolucin de problemas y alinee su
infraestructura con los objetivos empresariales.
Construya el camino hacia la Gestin de Servicios de Negocio
Las Visitas Empresariales de alto nivel proporcionan a Directores de Unidades de
Negocio, ejecutivos de alto nivel y supervisores no tcnicos una consola fcil de

entender que demuestra el nivel de servicio actual. Integre datos de negocio e


implemente exitosas estrategias utilizando la misma solucin

Proteja su negocio
Use para implementar controles de seguridad y auditoria en sus sistemas, redes y bases
de datos. Puede ayudarle a escalar su proyecto de Gestin de Operaciones hasta
conformar un entorno completo de Gobierno de las TIC o de Gestin de Cumplimiento
de Regulaciones
Demuestre resultados
Utilice reportes histricos y demostrar el cumplimiento de los Acuerdos de Nivel de
Servicio y el cumplimiento de regulaciones.

UNIDAD III
MEZCLA DE PROMOCIN DE LOS SERVICIOS
La mezcla de promocin, tambin conocida como mix de promocin, mezcla total de
comunicaciones de marketing, mix de comunicacin o mezcla promocional, es parte
fundamental de las estrategias de mercadotecnia porque la diferenciacin del producto,
el posicionamiento, la segmentacin del mercado y el manejo de marca, entre otros,
requieren de una promocin eficaz [1] para producir resultados.
Por ello, es conveniente que todas las personas involucradas con las diferentes
actividades de mercadotecnia conozcan en qu consiste la mezcla de promocin y
cules son sus principales herramientas, para que de esa manera estn mejor capacitadas
para apoyar adecuadamente a su planificacin, implementacin y control.
Definicin de la Mezcla de Promocin, Segn Expertos en la Materia:
Para la American Marketing Asociation (A.M.A.), la mezcla de promocin es "un
conjunto de diversas tcnicas de comunicacin, tales como publicidad, venta personal,
promocin de ventas y relaciones pblicas, que estn disponibles para que un vendedor
(empresa u organizacin) las combine de tal manera que pueda alcanzar sus metas
especficas" [2].
Para Philip Kotler y Gary Amstrong, autores del libro "Fundamentos de Marketing", la
mezcla de promocin o "mezcla total de comunicaciones de marketing de una empresa,
consiste en la combinacin especfica de herramientas de publicidad, promocin de

ventas, relaciones pblicas, ventas personales y marketing directo que la empresa utiliza
para alcanzar sus objetivos de publicidad y marketing" [3].
Para Stanton, Etzel y Walker, autores del libro "Fundamentos de Marketing", la mezcla
de promocin es la combinacin de ventas personales, publicidad, promocin de ventas
y relaciones pblicas de una organizacin " [1].
Segn el Diccionario de Marketing de Cultural S.A., "el mix de comunicacin (mezcla
de promocin) es un elemento del marketing mix de la empresa que sirve para informar
al mercado y persuadirlo respecto a sus productos y servicios. El mix de comunicacin
utiliza herramientas como la venta personal, publicidad, promocin de ventas,
merchandising (o promocin en el punto de venta), relaciones pblicas y publicidad
blanca (comunicacin en medios masivos que no paga la empresa u organizacin que se
beneficie con ella" [4].
En resumen, la mezcla de promocin es la combinacin de ciertas herramientas como la
publicidad, venta personal, promocin de ventas, relaciones pblicas, marketing directo,
merchandising y publicidad blanca, para lograr metas especficas en favor de la empresa
u organizacin.
Herramientas de la Mezcla de Promocin:
A continuacin, se detallan las principales herramientas de la mezcla de promocin
junto a una breve explicacin:
Herramienta
Explicacin
Publicidad

Cualquier forma pagada de presentacin y promocin no


personal de ideas, bienes o servicios por un patrocinador
identificado [3].

Venta Personal

Forma de venta en la que existe una relacin directa


entre comprador y vendedor. Es una herramienta
efectiva para crear preferencias, convicciones y acciones
en los compradores [4].

Promocin de Ventas

Consiste en incentivos a corto plazo que fomentan la


compra o venta de un producto o servicio. Por ejemplo:
Muestras gratuitas, cupones, paquetes de premios
especiales,
regalos,
descuentos en el acto,
bonificaciones, entre otros [3].

Relaciones Pblicas

Consiste en cultivar buenas relaciones con los pblicos


diversos (accionistas, trabajadores, proveedores,
clientes, etc...) de una empresa u organizacin [3].

Marketing Directo

Consiste en establecer una comunicacin directa con los


consumidores individuales, cultivando relaciones
directas con ellos mediante el uso del telfono, el fax,
correo electrnico, entre otros, con el fin de obtener una
respuesta inmediata [3].

Merchandising

Es el conjunto de tcnicas destinadas a gestionar el


punto de venta para conseguir la rotacin de
determinados productos [4].

Publicidad Blanca

Consiste en la forma impersonal de estimular la


demanda o de influir en la opinin o actitud de un grupo
hacia la empresa, a travs de una comunicacin en
medios masivos que no paga la empresa u organizacin
que se beneficia con ella [4].

Fuentes Consultadas:
[1]: Del libro: Fundamentos de marketing, 13a Edicin, de Stanton, Etzel y Walker,
Pgs. 577 y 578.
[2]: Definicin extrada del sitio web de la American Marketing Asociation,
MarketingPower.com, seccin Dictionary of Marketing Terms, URL del sitio:
http://www.marketingpower.com/ y posteriormente traducida al espaol.
[3]: Del libro: Fundamentos de Marketing, Sexta Edicin, de Philip Kotler y Gary
Amstrong, Pg. 470.
[4]: Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., Pg. 217.

Estrategias de comunicacin.
El xito de la comunicacin, entonces, no radica tanto en la eficacia con que el mensaje
emitido se ajusta a un medio y a cdigos ya preestablecidos o previamente compartidos
sino en la capacidad de generar instancias de intercambio y puesta en comn entre
sujetos que apunten a la revisin y a la transformacin de lo estatuido previamente.
Primero buscamos el mensaje que queremos transmitir, deba ser la identificacin, la
esencia de la empresa, es decir, deba transmitir su misin y visin.
Luego, decidido el mensaje, pasamos a la planificacin, medios, targetsms o
menos y por ltimo lo llevamos a cabo.
Pero al final, qu es la estrategia de comunicacin? Es el documento final, es el
proceso de planificacin o implementacin?
En el blog de Francisco Barranco me encuentro este post que resume adecuadamente lo
que es una estrategia de comunicacin:
La estrategia de comunicacin es un prrafo y tres palabras:
La estrategia de comunicacin consiste en definir con claridad quines somos y qu
ofrecemos. Nada ms. Y nada menos.
Porque definir quines somos y qu ofrecemos de manera distintiva, clara, simple y
persuasiva, es una tarea que slo los grandes logran desarrollar con xito. Veamos
algunos ejemplos:
La estrategia de comunicacin de Coca-Cola fue durante algunos aos una de las ms
eficaces del mundo. Coca-Cola era lo autntico (the real thing). Ante una estrategia de
lder como esta, Pepsi respondi con acierto con mensajes de rebelda (Estas loco?
Bebe Pepsi o Generation Next). Todas las tcticas de comunicacin de los dos

grandes de la cola mundial, en publicidad, en patrocinio, en RRPP (Relaciones


pblicas), en promocin, seguan esa simple lnea: lo autntico una, la rebelda la otra.
En el sector industrial, Repsol YPF ha elegido las palabras fuerza y liderazgo. En
sus mensajes centrales la mayor empresa industrial espaola es muy poco ambiciosa. De
nuevo, todo lo que hace se basa en esa lnea argumental simple: patrocina motociclismo
de alta cilindrada, se une a los grandes del mundo en sus inversiones y sus
comunicaciones y no flaquea en detalle alguno al mostrar su fortaleza. DuPont, otro
lder mundial en el sector qumico, ha elegido tambin sus dos palabras: medio
ambiente y seguridad. Todo lo que hace pone por encima de cualquier otra cosa esas
dos palabras. Lleva hacindolo cien aos.
Objetivos de la comunicacin

Aprender y ejercitar estrategias para lograr una comunicacin oral eficaz


orientada de forma especial al mbito de la empresa.
Aprender a preparar y realizar intervenciones orales en la empresa: exposiciones
temticas, presentaciones profesionales...
Aprender a motivar y persuadir para el logro de objetivos o para la consecucin
de tareas.
Saber preguntar de forma concisa y certera para obtener el mximo de
informacin.
Mejorar la capacidad de escucha activa.
Reforzar las conductas asertivas.
Mejorar las comunicaciones interpersonales y la capacidad de trabajo en equipo.
Saber intervenir pblicamente.
Mejorar la atencin telefnica.

Problemas especiales de mezcla de comunicacin

Creer que el departamento de MK es el nico responsable de creer y puede


incrementar las habilidades de las empresas para prestar un mejor servicio?
Es realmente la mezcla de las 4Ps el mtodo adecuado para analizar y planificar
los esfuerzos del marketing?
El cliente de servicios entra en contacto con el proveedor, lo que puede afectar
sustancialmente al grado de satisfaccin del cliente con el servicio
La atmsfera existente dentro de la empresa tambin puede afectar a la
satisfaccin del cliente.

UNIDAD IV
ADMINISTRACIN DE LAS EVIDENCIAS FSICAS,
EMPLEADOS DE SERVICIOS, CLIENTES DE SERVICIOS

ADMINISTRAR

Evidencia fsica y procesos


Las evidencias fsicas son los objetos fsicos. Ellas ayudan a crear el ambiente y la
atmsfera de la compra o la entrega del servicio. Contribuyen a la percepcin del
cliente con relacin al servicio. La evidencia fsica ayuda al cliente a formarse una
impresin sobre el servicio que recibir o comprar, a la creacin de la personalidad de
una organizacin, una caracterstica clave para la diferenciacin de los mercados de
servicios altamente competitivos y no diferenciados. Incluye rtulos, edificios,
accesorios, etctera.
Los tres procesos aplicables a las empresas de servicios son:
Operaciones en lnea: En una operacin en lnea hay una secuencia organizada de
actividades. El servicio se genera de acuerdo con sta secuencia.
Operaciones combinadas: Una operacin combinada produce una variedad de servicios
con diferentes combinaciones y secuencias de actividades. Los servicios se pueden
ajustar para satisfacer diversas necesidades de los clientes y ofrecer un servicio
solicitado.
Operaciones intermitentes: Se refiere a los proyectos de servicios que se prestan slo
una vez o infrecuentemente.
Tcticas especificas para crear atmosferas de servicios.
El tema Direccin ha evolucionado al igual que todo en la conducta humana, lo que
acontece es que en esta ltimas dcadas, los avances tecnolgicos, han facilitado que en
un menor plazo se hayan dado pasos agigantados que de seguro en otra etapa hubieran
tenido que transcurrir ciento y cientos de aos.
Este grfico de los Dres. Salvador Garca y Shimon I. Dolan, ilustra claramente la
evolucin de tres formas de dirigir; veamos:

Leyenda:
DPI: Direccin por instruccin, DPO: Direccin por objetivos, DPV: Direccin por
valores.
En el proceso de trabajo de la Direccin Estratgica (DE) y la Administracin Por
Objetivos (APO) son muchas las herramientas tiles que empleamos para el diseo de la
misin hasta la evaluacin sistemtica de los objetivos tareas, desde un inicio se insiste
en no establecer una camisa de fuerza en cuanto al estilo de trabajo, aunque ciertamente
se impone en todo proceso, cierto rigor en limites, reglas y orden, para de esa forma
lograr llegar al fin trazado.
Es posible que la experiencia y madurez, que se va alcanzando en toda esta labor,
facilite introducir cambios metodolgicos, pero para ello se requiere en primera
instancia estar bien dotados de los conocimientos necesarios y contar con la
acumulacin del diseo, realizacin y ajuste de varias estrategias.
Veamos el diseo del perfil que la organizacin debe trazarse junto con la declaracin
de la misin o propsito organizacional.
Recursos para la planeacin estratgica:

Para lograr la efectividad de la planeacin estratgica es sumamente importante


considerar los consumos del sistema, tanto financieros, materiales como humanos,
siendo estos ltimos los que requieren la atencin ms especializada por parte de la
lnea de direccin ya que entre todos en ocasiones los intereses no son comunes y si
incongruentes y con metas divergentes.
Perfil de la organizacin, entidad o empresa:
Es la forma en que se ha operado hasta estos momentos; pudiendo ser un punto de
partida para encausar hacia donde ir y cul ser el alcance o hacia donde debe ir,
pudiramos preguntarnos:
Cul es nuestro negocio o razn de ser?
Quines son nuestros clientes?
Qu quieren nuestros clientes?
Cul debera ser nuestro negocio?
Pueden ser estas y muchas ms preguntas que sirvan para dar respuesta sobre la razn
principal de la organizacin sobre sus productos o servicios, su posicin competitiva, el
territorio geogrfico, la orientacin y valores de la administracin superior, de todos
estos aspectos es importante un razonamiento fundamentado.
Es importante que grupalmente nos hagamos estas preguntas o las que seleccionemos y
nos dispongamos a darles respuestas, al igual que las que van apareciendo
prximamente, pues sern fuente informativa en los pasos sucesivos.
Orientacin geogrfica: Se pueden hacer interrogantes como:
Dnde estn nuestros clientes?
Dnde estn los que deberan ser nuestros clientes, pero que no lo son en la actualidad?
Situacin competitiva:
1. Identificacin de los factores claves del xito.
2. Estimacin de la importancia relativa de los mismos.
3. Considerar aspectos competitivos como:
Precios
Calidad
Costos
Servicios
Innovacin del producto
Sistema de distribucin
Orientacin de la alta gerencia:
El perfil de la organizacin est configurado por seres humanos, especialmente por los
ejecutivos. Estos establecen el clima organizacional, influyen en la atmsfera de la
organizacin y determinan la direccin de la entidad. Por ejemplo, es posible que la
administracin no aproveche las oportunidades en determinado negocio debido a un
conflicto con los valores de la alta gerencia.
Otro ejemplo de la influencia de los valores puede ser el compromiso de la

administracin con acciones socialmente responsable, en la creencia de que estas


actividades sern provechosas para la organizacin a largo plazo.
La comprensin de las posturas y actitudes pasadas y presentes de la organizacin y sus
polticas, as como los valores de los dirigentes, son factores importantes para el
desarrollo del perfil de la institucin, por lo que dentro del proceso de planeacin
estratgica el paso siguiente es el anlisis de las amenazas, oportunidades, fortalezas y
debilidades.
Anlisis del ambiente externo (entorno): amenazas y oportunidades:
En el entorno se deben considerar una gran cantidad de factores diferentes y tanto las
amenazas como las oportunidades, agrupan problemas como la situacin econmica,
energtica, cambios tecnolgicos, decisiones polticas y de gobierno; pudindose
agrupar como en categoras: factores econmicos, sociales, polticos, productivos,
tecnolgicos; factores demogrficos, mercado, competitivos y muchos ms.
Anlisis del ambiente interno: debilidades y fortalezas:
Las exigencias y demandas del entorno obligan a la organizacin a disminuir sus
debilidades y aprovechar con el mximo de audacia las fortalezas. Algunos autores las
clasifican as:
1.
2.
3.
4.

Estructura y clima de la administracin y la organizacin


Operaciones
Finanzas
Otros factores importantes para determinadas organizaciones

Administracin y Organizacin: Los talentos administrativos y toda la fuerza laboral se


incluye en esta categora, abarcando las relaciones laborales: polticas de personal: la
planeacin, evaluacin, seleccin, capacitacin y desarrollo del personal,
recompensacin y estimulacin, as como el sistema de control dentro de la estructura y
el clima organizacional.
El estilo administrativo es determinante en todo el futuro de la organizacin donde debe
estar presente la tendencia al cambio organizacional orientado a metas superiores con un
adecuado nivel de descentralizacin y una ardua labor en todos los sub sistemas del
Sistema de Gestin de los Recursos Humanos.
Operaciones:
Debe hacerse un anlisis cuidadoso en trminos de capacidades de investigacin
desarrollo, as como la suficiencia y productividad de las instalaciones con que se
dispongan o de la efectividad en la prestacin de los servicios, con el fin de satisfacer el
crecimiento esperado y la respuesta que la sociedad aguarda que demos.
De la misma forma la actividad comercial, se evaluar en canales de distribucin del
producto, garantizando la proteccin de las marcas registradas y las que no lo estn,
agilizar el trmite formal para registrarlas. Garantizar precios competitivos, un adecuado
servicio y una difana imagen de la entidad.

Finanzas:
Evaluar cuidadosamente las fortalezas y debilidades en el financiamiento, presupuesto,
planeacin financiera, sistema contable, solvencia, liquidez y cuanto elemento
econmico nos sea de utilidad. No ver solamente los dados pasados y actuales sino
tambin disponer de una planeacin financiera a corto y largo plazo que est en
correspondencia con la estrategia de la entidad.
Alternativas estratgicas:
El anlisis anterior de debilidades, amenazas, fortalezas y debilidades, estimula en el
equipo de diseo estratgico de la entidad u organizacin, el proceso creativo de
bsqueda de alternativas, pues de nada vale haber detectado debilidades y amenazas,
sino que lo inteligente es hacerse fuerte ante ellas con las fortalezas y oportunidades.
Existen estrategias que tienden a especializarse o concentrarse, otras tienen la filosofa
de ir hacia atrs y despus hacia delante, otras se concentran en la diversificacin, otras
en la innovacin tecnolgica, incluso hay entidades que deciden entrar en la carrera del
no cambio y acuerdan no hacer nada, es decir continan un camino conocido y dejan
que otros cometan los posibles errores en las innovaciones.
Algunas seleccionan una estrategia internacional, otras deciden la liquidacin, que
puede dar lugar a la terminacin de una lnea de produccin o de servicios no rentables.
Estn tambin las que deciden asociarse con firmas nacionales o extranjeras.
Como se aprecia, existe una visin general de factibilidades. Dentro de ellas existen
muchas variaciones posibles y con frecuencia no se realizan puramente sino que se
combinan entre ellas, es evidente que tanto la evaluacin como la eleccin de una
estrategia, es una tarea difcil, compleja y requiere de una labor acertada de todo el
equipo. Al hacer la eleccin estratgica debe haber una clara conciencia de los riesgos y
si estos pueden estar determinados es ms sensato, pues as se est en mejores
condiciones para enfrentarlos, se habla mucho del momento oportuno o just in time
(JIT) y realmente existen decisiones y acciones que hay que realizarlas en su momento
preciso, sino pierden la efectividad. Como es lgico la organizacin no opera al vaco y
en muchas ocasiones una nueva accin estratgica provoca una reaccin contraria para
la que hay que estar preparados.
Contra las eventualidades:
No es nada fcil predecir el futuro con una total exactitud, por lo que se deben preparar
planes de contingencia, sustentadas en diferentes condiciones, como es lgico no se
pueden prever todas pero s las ms crticas o cruciales para la supervivencia y el xito
de la entidad.
Efectividad mediante el empleo de la matriz F.O.D.A.:
En lo descrito anteriormente se aprecia la importancia de la planeacin estratgica, la
vinculacin de las capacidades y posibilidades de la organizacin con el entorno, ahora

profundizaremos en cuanto a la planeacin estratgica como un estilo de direccin y las


posibilidades de identificar y analizar las amenazas y oportunidades del entorno, as
como las fortalezas y debilidades de la organizacin.
La matriz que estudiaremos ac denominada como anlisis de la matriz FODA o
situacional, as como las variables de esta no son nada nuevas pues se remontan a los
finales de la dcada del 60.
Son varios los autores que se refieren a la importancia de emplear las fortalezas para
aprovechar las oportunidades, pero en ocasiones se ignora lo significativo que resulta el
reto de superar las debilidades en la organizacin para explotar adecuadamente las
oportunidades. Si se profundiza bien, una debilidad es la ausencia de fuerza y para
vencer o superar esa debilidad real, el desarrollo organizacional, puede convertirse en
una estrategia positiva dentro de la organizacin.
La matriz F.O.D.A, obliga a los dirigentes de la entidad a analizar sistemticamente la
situacin de su organizacin y por lo tanto a planear estrategias, tcticas y acciones para
alcanzar la efectividad deseada.
Los 7 pasos de la matriz F.O.D.A:
Veamos en la figura 3 la descripcin de los pasos para el diseo de la matriz F.O.D.A
Paso1
Preparacin del perfil de la entidad.
Pasos 2 y 3
Se ocupan principalmente de la situacin actual y futura en relacin con el ambiente
externo.
Paso 4
La auditoria de fortalezas y debilidades, concentrada en los recursos internos de la
organizacin.
Paso 5 y 6
Son las actividades necesarias para el desarrollo de las estrategias, tcticas y acciones
ms especficas para alcanzar el propsito y los objetivos principales de la entidad.
Paso 7
Elaboracin de planes de contingencia. La situacin se puede analizar de diferentes
formas, pudiramos recomendar:
1. Identificar los problemas importantes.
2. Determinar el propsito y objetivos de la entidad.
3. Concentrarse en las oportunidades.
4. Se puede indistintamente iniciar la labor con el anlisis del mbito externo o entorno
o con los recursos internos de la entidad. Tambin es factible laborar de conjunto con el
entorno y con lo interno.

Ambiente del entorno


Se listan las amenazas (A), ya que estas pueden tener una importancia e implicacin
inmediata para la entidad, ya que algunas o muchas de ellas pueden afectar gravemente
la operacin de la organizacin, estas amenazas deben enumerarse en la celda (A) y de
ese mismo modo, las oportunidades deben aparecer en la celda (O).
Las amenazas y oportunidades pueden estar en diferentes reas, pero se recomienda
seleccionar las ms comunes que puedan categorizarse como factores econmicos,
sociales, polticos y demogrficos, productivos y servicios, tecnolgico. El anlisis de
estos factores deben ser en el tiempo presente y futuro.

Ambiente interno
El ambiente interno de la organizacin se evala en busca de sus fortalezas (F) y sus
debilidades (D) y se enumeran en las celdas respectivas. Estos factores pueden
encontrarse en la administracin, organizacin, operaciones, finanzas, servicios,
produccin, comercializacin y en otras reas.
Estrategias
Como se puede apreciar en la figura 3, hay cuatro grupos donde se concentran
estrategias, tcticas y acciones diferentes en funcin de la alternativa elegida, siendo
interesante conocer como ellas cuatro interactan entre s con todo el conjunto de
variables que esto conlleva, siendo el aspecto esencial la estrategia, pudindose aplicar a
las tcticas para que servirn para implantar la estrategia y as mismo a las acciones que
ms especficamente apoyarn las tcticas trazadas.
1. Estrategia debilidades amenazas (D A) mini mini.
El objetivo de la estrategia D A tiene como propsito minimizar las debilidades y las
amenazas. Por ejemplo una entidad que se tenga que enfrentar a amenazas externas y
debilidades internas, se encuentra como es lgico en una situacin crtica y precaria; por
lo que tiene que luchar por sobrevivir e incluso decidir la opcin de liquidacin.
La estrategia D A tambin puede orientarse en el sentido que prefiera fusionarse o tal
vez reducir determinadas operaciones y lucha denodadamente por vencer las amenazas
y debilidades, la posicin D A todos insisten en evitarla.
2. Estrategia debilidades oportunidades (D O) mini maxi.
En este caso se intenta reducir al mnimo las debilidades y aumentar al mximo las
oportunidades.
En una entidad pueden identificarse oportunidades en el ambiente externo, pero a su
vez, tener debilidades organizacionales que le impidan o desfavorezcan el avance de la
marcha de la produccin o los servicios.
3. Estrategia fortalezas amenazas (F A) maxi mini.
El basamento de esta estrategia est sustentada en las fortalezas de la organizacin que
puede contrarrestar las amenazas del entorno, por lo que la tendencia sera la de elevar
al mximo las fortalezas y minimizar las amenazas.
Hay que ser muy cuidados y audaces, pues en muchos casos las amenazas del entorno
son bien difciles de vencer y las fortalezas deben emplearse con sumo cuidado y
discrecin.
4. Estrategia fortalezas y oportunidades (F O) maxi maxi.
A todos nos gustara estar en una entidad u organizacin donde tuviramos un
incremento de fortalezas y oportunidades, pudiendo ser lderes por las fortalezas

internas as como aprovechar al mximo las oportunidades del entorno; y tanto las
debilidades como las amenazas intentarn vencerlas y contrarrestarlas para convertirlas
en fortalezas y oportunidades.
La matriz FODA en el tiempo:
No es sensato pensar que el diseo de la matriz FODA es cuestin de un paso formal en
un proceso nico, donde una vez concluido este ya no vuelve a l, no, la dinmica de
esta labor nos impone que constantemente tengamos que laborar con versiones nuevas y
actualizadas, por lo que dispondremos de matrices en el pasado, presente, futuro y a su
vez el presente actualizado reiteradamente; veamos:

Estudio

de

un

caso:

(Figura

5)

En el caso graficado anteriormente podemos apreciar como simultneamente,


desarrollamos acciones para una estrategia a la defensiva, ofensiva, de supervivencia y
adaptativa; ahora, es sensato preguntarnos, cul ser la ms adecuada, y la respuesta
tiene un gran conjunto de variables; es posible que solamente se escoja por todo el
equipo una sola de ellas, o se combinen varias, esa decisin requiere de mucha atencin
y mesura, no se puede obviar que las circunstancias cambian y de tomarse una decisin
adecuada el marco de esa organizacin puede entrar en el campo de los triunfadores y al
minimizar debilidades y amenazas, las fortalezas y oportunidades permitirn nuevos
retos.

Vemos en la matriz FODA una magnifica herramienta de trabajo, siempre que sea
adecuadamente manipulada por manos sabias.
Diez reglas de oro para triunfar en el empleo de la matriz F.O.D.A:
1. Laborar en equipo.
2. Contar en el grupo de trabajo con agentes de cambio.
3. Disponer de informacin para tener visin de futuro.
4. Ser realistas en el hoy.
5. Pensar y actuar con flexibilidad.
6. Estimular la creatividad.
7. Contar con en el equipo con los principales implicados.
8. Tener la certeza de que el mxima nivel de direccin est identificado e
implicado en la temtica y el problema en cuestin.
9. Ser oportunos y puntuales en las acciones.
10. Disear tantas matrices FODA como sean necesarias.
Al hablar de valores no significa, ni mucho menos, que los objetivos deban olvidarse,
ambos se necesitan mutuamente.
La DPV no anula la DPO, sino que la complementa y facilita su puesta en prctica al
otorgarle un mayor significado.
Los valores esenciales compartidos vienen a ser elementos crticos de xito alrededor de
los cuales ha de girar la estructuracin de objetivos de carcter instrumental.
Si los valores sirven para atribuir sentido a la accin, los objetivos sirven para traducir
la accin en rendimiento y recompensas especficas.
Seamos capaces de enfrentar los retos y as estaremos en mejores condiciones de
vencerlos.
Conclusiones:
Como se puede apreciar la labor con las herramientas que nos brinda la FODA tanto
dentro de la Direccin Estratgica como en la Administracin por Objetivos, son
variadas y no se emplean en su totalidad, ya que en algunos casos solamente se
enuncian debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades y en otros se emplean para
identificar si la estrategia ser ofensiva, a la defensiva, de contingencia o de
supervivencia, en cambio vemos que su utilizacin es ms verstil y amplia.
Recomendaciones:
1. Ampliar la divulgacin y multiplicacin hasta el nivel donde se ejecutan las acciones
en las entidades y organizaciones del Territorio en los temas de Direccin Estratgica y
Administracin por Objetivos.
2. Efectuar talleres sobre temtica especficas en los grupos de Diseo Estratgico de los
municipios.
3. Alcanzar ms utilizacin de la FODA en el diseo estratgico en los territorios.
Bibliografa:

1. Weihrich Heinz, Excelencia Administrativa, Universidad de San Francisco, U.S.A.,


1986.
2. Garca Salvador, Dolan Shimon, La Direccin Por Valores, Espaa, 1999.
3. Daz Llorca Carlos, Taller de Direccin Por Valores, Universidad de la Habana,
Cuba, 2000.
4. Quinn Robert E., Sabidura para el cambio, Prentice Hall, Mxico, 1998.
5. Noer David M., El Cambio en las Organizaciones, Prentice Hall, Mxico, 1998.
6. Morrise George L., PLANEACIN A LARGO PLAZO, Creando su propia
estrategia, Prentice Hall, Mxico, 1998.
7. Prez Martn Juan Fco., Tesina Gestin de los Recursos Humanos, C.C.E., Cuba,
1999.
Importancia del personal de contacto.
Una de las caractersticas ms importantes de los servicios de informacin y de los
servicios en general es la actividad del personal de contacto en la generacin del
servicio. Mientras en los tangibles puede ser ms bien operacional y sustituido por las
mquinas, en los servicios el personal de contacto es fundamental.
El personal de contacto debe conocer a plenitud el servicio, conocer el procedimiento, la
tecnologa, a la vez de creativo y paciente.
El personal de contacto debe estar en relacin con el puesto que ocupa, las
caractersticas del servicio que brinda y el cliente que atiende.
Entre los elementos de tangibilidad del servicio que permiten reducir los riesgos de los
clientes, est el personal de contacto. Este se convierte en un recurso valioso para el
xito del negocio, es el rostro de la empresa, su representante inmediato ante el cliente.
Ello puede traer como consecuencia que sobreestime su poder, por tanto la empresa
debe controlar su conducta sin limitar su creatividad. El papel del personal de contacto
se refuerza con la empata o antipata que logre con los clientes.
Funciones del personal de contacto
o Servir al cliente y actuar como representante suyo ante la empresa.
o Defender los intereses de la empresa que representa ante el cliente, que significa
defender los intereses monetarios, el respeto a las normas, el cuidado del
patrimonio de la institucin, el desvelo por la calidad del servicio.
o Vender el servicio.
o Aconsejar a los consumidores.
El personal del contacto debe atender:
o Lo visible
o Lo gestual
o Lo verbal
o Lo operacional
La institucin debe definir el estilo de su personal de contacto. Para ello, realizar una
cuidadosa seleccin y capacitacin, debe desarrollar su sentido de pertenencia y
estimular su tarea mediante la remuneracin y estmulos espirituales.

El concepto de servicio no depende de una funcin, o de un departamento, sino que


debe permear toda la organizacin, que es una manera de ser, que se respira y se
transpira a lo largo y ancho de la estructura organizacional, y que debe desprenderse de
las partes ms altas y fluir en las entraas mismas de la organizacin. De otra forma el
pretender asumir la filosofa de mercadotecnia no es ms que una ilusin que se
desvanecer ante la intencin de cubrir las expectativas del mercado. El personal de
contacto, quien a final de cuentas va a proporcionar el servicio al cliente, si no cuenta
con el respaldo de la estructura organizacional, no podr proporcionar la calidad de
servicio que el cliente est esperando. Dicho de otra forma, el personal de contacto es
quien va a dar la cara, pero detrs de l debe existir una gran fuerza que soporte las
decisiones de estas personas.
Bajo la ptica de la filosofa de la mercadotecnia el concepto de cliente "interno", el
empleado, cobra una gran importancia, por varias razones:
La primera: si partimos del hecho de que la oferta es mayor que la demanda, quien tiene
el sartn por el mango es el cliente.
La segunda razn: quien a final de cuentas proporcionar el servicio que el cliente va a
recibir y evaluar es el personal de contacto.
La tercera, como los servicios, no se almacenan, si no que se producen en el momento
en que se satisface la necesidad, una vez ms vemos cmo en manos del personal de
contacto est la calidad del servicio y la decisin de que el cliente regrese o no a la
empresa.
Podramos mencionar una cuarta, quinta y "ensima" razn por la que las personas son
la variable ms importante en la estrategia de mercadotecnia, como por ejemplo: los
servicios no se patentan, cualquiera los puede proporcionar, se requiere hacer ajustes
especiales para cada servicio de acuerdo a cada cliente, los servicios no se estandarizan,
entre otras razones.
Lo importante, por lo tanto, esta en poder contar con el apoyo del personal para cubrir
con las expectativas del cliente. Cmo se podra pensar en la lealtad de un mercado sin
el compromiso de los empleados?
Tres aspectos, desde mi perspectiva son importantes en la administracin de las
personas bajo el concepto de mercadotecnia: CAPACITACIN, EMPOWERMENT y
ACTITUD DE SERVICIO.
a) CAPACITACIN. "Es un gasto intil", "Si los capacitas, despus se van o quieren
ganar ms dinero", son respuestas tpicas que recibimos quienes nos dedicamos a la
capacitacin y desarrollo de personal. Lo peor del asunto es que quienes piensan de esta
manera tienen razn. Es un gasto intil, porque con la capacitacin se intenta mejorar el
desempeo de la persona, pero implica un cambio en la organizacin y si ste no se da,
es intil y frustrante para quien se capacita y una amenaza para la estructura
organizacional. La capacitacin posibilita que la persona comprenda, que de sentido a lo
que realiza.
Por otro lado, si con la capacitacin se va a generar riqueza, creo que lo mnimo en que
se pudiera pensar es en compartirla con quien la genera.

B) EMPOWERMENT. Qu se siente tener el poder? La verdad es que tener el control


y saber que no se toman decisiones sin el consentimiento del "jefe", para quien tiene
aires de grandeza debe ser lo mximo, pero eso poda suceder sin consecuencias graves
cuando se viva una economa cerrada y cuando se trabajaba para el "jefe" de la
organizacin. En el nuevo escenario, cuando la oferta es mayor que la demanda y quien
decide a quienes va a patrocinar y favorecer con su compra es el cliente, cuando el
mercado es de demandantes y no de oferentes, si el personal de contacto no tiene la
capacidad de decisin, el cliente buscara una nueva alternativa, o se molestar porque
no le solucionan su problema.
En cierta ocasin fui a que hicieran la reparacin de un pequeo horno elctrico de mi
casa que haba fallado, el encargado de recibir los aparatos, era un empleado de la
compaa, despus de haberme entregado un comprobante me asegur que estara listo
en tres das. A los tres das volv y el empleado muy apenado me dijo que todava no
estaba, que no haban llegado todos los mecnicos, pero que volviera en dos das ms,
que con seguridad ya estara. A los dos das volv y el empleado me explic que el
mecnico haba revisado el horno y le dijo que una pieza estaba descompuesta, que no
tenan nacionales, solo importadas, pero que debera pedirle autorizacin al dueo para
poderla cambiar, que volviera a los dos das para ver qu haba sucedido. Indignado, le
reclam y el empleado me coment, que as es, que el dueo slo iba un rato en la
maana, que los empleados eran eso, solo empleados, que no podan tomar decisiones,
que l en lo personal no saba de mecnica que tan slo el abra el negocio, cerraba,
reciba los aparatos y cobraba.
El empleado tena razn, sin tomar en cuenta el enojo que yo tena, siendo muy racional
en mi proceso, el empleado me dio muchas razones por las que NO debera de volver a
ese lugar. El empleado no est capacitado ni tiene posibilidades de tomar decisiones, el
mecnico no decide hasta que el dueo regrese, trabajan para el jefe, no les importa qu
piense el cliente ni las repercusiones que pudiera traerle el mal servicio proporcionado
y, por ltimo, el dueo no est capacitado para servir a su mercado. ste debera de ser
el comienzo de la capacitacin en la empresa.
c) ACTITUD. ...As es como estn, si los quieres bien, y si no, ya vendr alguien que
los quiera. ... O bien vendidos o bien podridos. ... Aqu se hace lo que yo digo.
Si quiere lleve. Quizs la parte ms difcil del cambio sean las actitudes, porque
stas no se ensean en un saln de clase ni se pueden delegar u otorgar, las actitudes son
algo muy personal que se desarrolla en los individuos, que se aprende en el hogar y se
modifica en el ambiente de las organizaciones. Es parte de la cultura organizacional y
de los grupos formales e informales.
La actitud tiene que ver primero con el conocimiento que se tiene del objeto, en este
caso de la empresa donde se trabaja y del trabajo mismo. En segundo trmino, la actitud
se relaciona con los sentimientos que se desprenden en la persona, como consecuencia
de este conocimiento, y por ltimo, la actitud afecta la conducta que se deriva de estos
sentimientos. Si la percepcin que se tiene de la empresa, es decir el entendimiento que
el empleado tiene de la organizacin en donde se trabaja es desfavorable, el empleado,
en consonancia con esta idea, va a tener sentimientos negativos y una conducta
congruente con dichos sentimientos, lo que normalmente llamamos una actitud
"negativa". Por eso se considera, de que esta parte es la ms difcil de cambiar, porque

el cambio tiene que empezar en la percepcin que tiene el personal de la empresa


misma, y sta percepcin, se desprende de la comunicacin verbal y no verbal que se
lee de la conducta de los "jefes" formales de la organizacin.
Importancia del talento humano.
En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres
aspectos que se destacan por su importancia: La globalizacin, el permanente cambio
del contexto y la valoracin del conocimiento.
Las viejas definiciones que usan el trmino Recurso Humano, se basan en la concepcin
de un hombre como un "sustituible" engranaje ms de la maquinaria de produccin, en
contraposicin a una concepcin de "indispensable" para lograr el xito de una
organizacin.
Cuando se utiliza el trmino Recurso Humano se est catalogando a la persona como un
instrumento, sin tomar en consideracin que ste es el capital principal, el cual posee
habilidades y caractersticas que le dan vida, movimiento y accin a toda organizacin,
por lo cual de ahora en adelante se utilizar el trmino Talento Humano.
La prdida de capital o de equipamiento posee como vas posibles de solucin la
cobertura de una prima de seguros o la obtencin de un prstamo, pero para la fuga del
talento humano estas vas de solucin no son posibles de adoptar.
Toma aos reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformacin
de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a
considerar al talento humano como su capital ms importante y la correcta
administracin de los mismos como una de sus tareas ms decisivas. Sin embargo la
administracin de este talento no es una tarea muy sencilla.
DEFINICIN DE ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO
Para ubicar el papel de la Administracin del Talento Humano es necesario empezar a
recordar algunos conceptos. As pues, precisa traer a la memoria el concepto de
administracin general. Aunque existen mltiples definiciones, ms o menos
concordantes, para que el propsito de este ensayo diremos que es:
"La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para
ello una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado".
Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el
funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano est dispuesto a
proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se detendr. De
aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su personal, (talento
humano).
En la prctica, la administracin se efecta a travs del proceso administrativo: planear,
ejecutar y controlar.
DEFINICIN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO

La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son
elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus
objetivos. Existen tres tipos de recursos:
RECURSOS MATERIALES: Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones
fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
RECURSOS TCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos,
organigramas, instructivos, etc.
TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan
comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades
a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales,
aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn insatisfechos con el
empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y
eso se ha convertido en una preocupacin para muchos gerentes. Tomando en
consideracin los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se
volvern ms importantes con el paso del tiempo.
Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de tcnicas y conceptos
de administracin de personal para mejorar la productividad y el desempeo en el
trabajo. Pero aqu nos detenemos para hacernos una pregunta: Pueden las tcnicas de
administracin del talento humano impactar realmente en los resultados de una
compaa? La respuesta es un "SI" definitivo.
En el caso de una organizacin, la productividad es el problema al que se enfrenta y el
personal es una parte decisiva de la solucin. Las tcnicas de la administracin de
personal, aplicadas tanto por los departamentos de administracin de personal como por
los gerentes de lnea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el
desempeo.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos
necesarios para la organizacin, los empleados - el talento humano - tienen una
importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa
en cualquier organizacin. La gente se encarga de disear y producir los bienes y
servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos
financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organizacin. Sin gente
eficiente es imposible que una organizacin logre sus objetivos. El trabajo del director
de talento humano es influir en esta relacin entre una organizacin y sus empleados.
"La direccin del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relacin
de los empleados que influye en la eficacia de stos y de las organizaciones"
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que
desean desempear. Algunos empleados desean colaborar en la direccin de sus puestos
de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su

organizacin. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los empresarios
deben redisear los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formacin antes de
contratar. As mismo, estn cambiando los ndices de poblacin y la fuerza laboral.
DESARROLLO DE UNA FILOSOFA DE LA ADMINISTRACIN DEL
TALENTO HUMANO
Las acciones de las personas siempre estn basadas en sus suposiciones bsicas; esto es
particularmente cierto en relacin con la administracin de personal. Las suposiciones
bsicas con respecto a las personas, pueden ser, si se les puede tener confianza, si les
desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, por qu actan como lo hacen y la forma
en que deben ser tratadas, comprenden una filosofa propia de la administracin de
personal. Todas las decisiones sobre el personal que se tomen - la gente que se contrate,
la capacitacin que se les ofrece, las prestaciones que se le proporcionen - reflejan esta
filosofa bsica.
Cmo se desarrolla una filosofa as? En cierta medida, eso es algo que se tiene de
antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo una
filosofa inicial basada en sus experiencias, educacin y antecedentes, sin embargo, esta
filosofa no est grabada en piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida en
que la persona acumula nuevos conocimientos y experiencias. Por lo tanto, se proceder
a analizar algunos de los factores que influyen en estas filosofas.
Influencia de la filosofa de la alta administracin.
Uno de los factores que darn forma a la filosofa personal de cada empleado ser la de
la alta administracin de la empresa para la cual trabaje. Aunque la filosofa de la alta
administracin puede o no ser explcita, generalmente se comunica por medio de sus
acciones y se extiende a todos los niveles y reas en la organizacin.
Influencia de las suposiciones bsicas propias acerca del personal.
La filosofa que se tenga sobre la administracin del personal estar influida tambin
por las suposiciones bsicas que se hagan sobre las personas. Por ejemplo, Douglas
McGregor distingue entre dos conjuntos de suposiciones que clasific como Teora X y
Teora Y. Afirma que las suposiciones de la Teora X sostienen que:
El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo evitar si
puede.
Debido a esta caracterstica humana de rechazo al trabajo, la mayora de las personas
deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a fin de lograr
que realicen un esfuerzo adecuado.
El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar responsabilidades.
En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto de
suposiciones de la Teora Y, las cuales sostienen que:
o El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo.
o El control externo y la amenaza de castigos no son los nicos medios para lograr
que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la organizacin.

o Los empleados estarn ms motivados al satisfacer sus necesidades de orden


superior en cuanto al logro, estima y autorrealizacin.
o El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a aceptar
sino tambin a buscar responsabilidades.
o La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y
creatividad en la solucin de problemas organizacionales estn continuamente
distribuidas en la poblacin y no al contrario.
Rensis Likert afirma que, suposiciones como stas, se manifiestan a s mismas en dos
tipos o sistemas bsicos de organizaciones a las que califica como Sistema I y Sistema
IV. En las organizaciones de Sistema I seala:
o La gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados.
o El grueso de las decisiones y la fijacin de metas de la organizacin se realizan
en la cpula.
o Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y castigos.
o El control est muy concentrado en la alta direccin.
En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una organizacin basada en
suposiciones del tipo de la Teora Y. En las organizaciones del Sistema IV:
o La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados.
o La toma de decisiones est generalmente dispersa y descentralizada.
o Los trabajadores se sienten motivados por su participacin e influencia en la toma
de decisiones.
o Hay una amplia y amistosa interaccin entre superiores y subordinados.
o La responsabilidad para el control est muy difundida y los niveles ms bajos tienen
una participacin importante.
Adems de los dos factores mencionados anteriormente, existe otro - La necesidad de
motivar a los empleados - que afectar la formacin de una filosofa propia sobre el
personal.
Imaginemos en este momento que dentro de una organizacin existe un puesto vacante.
Qu se puede hacer para incrementar la probabilidad de que la persona que se elija
para ocuparlo permanezca en la organizacin y sea productiva? Tal vez se podra pedir a
los solicitantes al puesto que hagan una serie completa de pruebas de personalidad,
intereses y aptitudes. Tambin se puede considerar la posibilidad de someter a los
candidatos a una serie de entrevistas.
Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y las entrevistas no merecen
calificaciones muy elevadas. Es decir, stas no prevn el rendimiento laboral posterior.
Al parecer, ello se debe a que estn muy alejadas de las conductas laborales reales. Por
tanto, para poder realizar una seleccin efectiva y correcta de la persona que ocupar un
puesto vacante dentro de una organizacin se debe primero efectuar un anlisis de
puestos.
Las teoras X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano
adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta
productividad

Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones
humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseanzas, muy pragmticas
por cierto, tienen aun hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso de
cuatro dcadas de teoras y modas gerenciales.
McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos formas de
pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los directivos
de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que slo se
mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan
en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
Veamos con ms detenimiento las premisas de las dos posturas:
TEORA X
Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de
mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio
y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo o como
dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos
necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin.
Las premisas de la teora X son:
Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a
la segunda;
En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no
trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos
para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa; El individuo tpico
evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere seguridad por encima de
todo, por ello es necesario que lo dirijan.
"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es
una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa,
poltica y gestin"
McGregor
TEORA Y
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo
una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados
para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus
trabajadores en favor de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:
El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al
individuo promedio no le disgusta el trabajo en s; No es necesaria la coaccin, la fuerza

o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la
empresa.
Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se
les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede
ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organizacin.
En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar
responsabilidades sino a buscarlas.
La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio
que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin
Integracin
La Teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos individuales con los
corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los crculos de calidad Cul de las dos es
mejor? o cul es ms aplicada en las empresas? No s, lo que s s es que me identifico
ampliamente con la segunda.
IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO EN LA
EMPRESA
Sabemos que la tecnologa de avanzada es indispensable para lograr la productividad
que hoy nos exige el mercado, pero vemos tambin que el xito de cualquier
emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de
innovacin que tenga la gente que participa en la organizacin.
Adems en la era actual, la tecnologa y la informacin estn al alcance de todas las
empresas, por lo que la nica ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de
otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organizacin de adaptarse al
cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitacin y aprendizaje
continuo en las personas a fin de que la educacin y experiencias sean medibles y ms
an, valorizadas conforme a un sistema de competencias.
La cadena de servicios utilidades
La visin estratgica de las Operaciones de los servicios est orientada a generar valor
al servicio a travs de las personas que son parte del servicio con el objetivo de
satisfacer al cliente y exceder sus expectativas.
Como el esquema para que la alta direccin pueda satisfacer al cliente externo, primero
tiene que satisfacer al cliente interno (empleados), la razn radica en la cadena de
utilidades

La cadena de valores en cualquier empresa de cualquier rea es el conjunto


interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extienden durante todos los
procesos, que van desde la consecucin de fuentes de materias primas para
proveedores de componentes hasta que el producto terminado se entrega finalmente en
las manos del consumidor.
Como administrar la participacin del cliente.
CRM es bsicamente la respuesta de la tecnologa a la creciente necesidad de las
empresas de fortalecer las relaciones con sus clientes.
Las herramientas de gestin de relaciones con los clientes (Customer Relationship
Management CRM) son las soluciones tecnolgicas para conseguir desarrollar la
"teora" del marketing relacional. El marketing relacional se puede definir como "la
estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los
deseos presentes y previsibles de los clientes".
Actualmente, gran cantidad de empresas estn desarrollando este tipo de iniciativas.
Segn un estudio realizado por Cap Gemini Ernst & Young de noviembre del ao 2001,
el 67% de las empresas europeas ha puesto en marcha una iniciativa de gestin de
clientes (CRM).
En el proceso de remodelacin de las empresas para adaptarse a las necesidades del
cliente, es cuando se detecta la necesidad de replantear los conceptos "tradicionales" del
marketing y emplear los conceptos del marketing relacional:
Enfoque al cliente:"el cliente es el rey". Este es el concepto sobre el que gira el resto de
la "filosofa" del marketing relacional. Se ha dejado de estar en una economa en la que
el centro era el producto para pasar a una economa centrada en el cliente.
Inteligencia de clientes: Se necesita tener conocimiento sobre el cliente para poder
desarrollar productos /servicios enfocados a sus expectativas. Para convertir los datos en
conocimiento se emplean bases de datos y reglas.

Interactividad: El proceso de comunicacin pasa de un monlogo (de la empresa al


cliente) a un dilogo (entre la empresa y el cliente). Adems, es el cliente el que dirige
el dilogo y decide cuando empieza y cuando acaba.
Fidelizacin de clientes: Es mucho mejor y ms rentable (del orden de seis veces
menor) fidelizar a los clientes que adquirir clientes nuevos. La fidelizacin de los
clientes pasa a ser muy importante y por tanto la gestin del ciclo de vida del cliente.
El eje de la comunicacin es el marketing directo enfocado a clientes individuales en
lugar de en medios "masivos" (TV, prensa, etc.). Se pasa a desarrollar campaas
basadas en perfiles con productos, ofertas y mensajes dirigidos especficamente a ciertos
tipos de clientes, en lugar de emplear medios masivos con mensajes no diferenciados.
Personalizacin: Cada cliente quiere comunicaciones y ofertas personalizadas por lo
que se necesitan grandes esfuerzos en inteligencia y segmentacin de clientes. La
personalizacin del mensaje, en fondo y en forma, aumenta drsticamente la eficacia de
las acciones de comunicacin.
Pensar en los clientes como un activo cuya rentabilidad muchas veces es en el medio y
largo plazo y no siempre en los ingresos a corto plazo. El cliente se convierte en
referencia para desarrollar estrategias de marketing dirigidas a capturar su valor a lo
largo del tiempo.
Realmente, el marketing relacional es algo que se ha venido haciendo durante siglos. Si
no, piense en el tendero de la esquina. Cuando va a comprar siempre le reconoce, le
saluda por su nombre y le aconseja (le hace ofertas personalizadas) en funcin de sus
ltimas consultas y compras.
El reto actual es conseguir conocer a los clientes y actuar en consonancia cuando en
lugar de tener 50 clientes como tiene el tendero, se tienen 1.000, 5.000, 50.000 o
500.000.000. Esta posibilidad la ofrece la tecnologa. Hasta que no han existido las
soluciones de CRM y las bases de datos, era inviable conocer y personalizar mensajes a
50.000 clientes.
Los objetivos del marketing relacional y las soluciones CRM son:
o Incrementar las ventas tanto por incremento de ventas a clientes actuales como
por ventas cruzadas
o Maximizar la informacin del cliente
o Identificar nuevas oportunidades de negocio
o Mejora del servicio al cliente
o Procesos optimizados y personalizados
o Mejora de ofertas y reduccin de costes
o Identificar los clientes potenciales que mayor beneficio generen para la empresa
o Fidelizar al cliente, aumentando las tasas de retencin de clientes
o Aumentar la cuota de gasto de los clientes
En este contexto, es importante destacar que Internet, sin lugar a dudas, ha sido la
tecnologa que ms impacto ha tenido sobre el marketing relacional y las soluciones de
CRM. A continuacin, se desarrolla la contribucin de Internet al marketing relacional:

o
o
o
o
o
o
o
o
o

Importante disminucin de los costes de interaccin


Bidireccionalidad de la comunicacin
Mayor eficacia y eficiencia de las acciones de comunicacin.
Inteligencia de clientes
Pblicos muy segmentados.
Personalizacin y marketing 1 to 1
Capacidad de comunicar con cualquier sitio desde cualquier lugar
Mejora de la atencin al cliente. Funcionamiento 24 horas, 365 das
Mejora de los procesos comerciales

Sin embargo, aunque la tecnologa sea la herramienta para el desarrollo de la filosofa,


nunca puede dejarse un proyecto CRM en manos de ella. Es muy importante destacar
que para alcanzar el xito en este tipo de proyectos se han de tener en cuenta los cuatro
pilares bsicos en una empresa: estrategia, personas, procesos y tecnologa. Estos
conceptos se desarrollan a continuacin:
Estrategia: Obviamente, la implantacin de herramientas CRM debe estar alineado con
la estrategia corporativa y estar en consonancia de las necesidades tcticas y operativas
de la misma. El proceso correcto es que CRM sea la respuesta a los requerimientos de la
estrategia en cuanto a la relaciones con los clientes y nunca, que se implante sin que sea
demasiado coherente con ella.
Personas: La implantacin de la tecnologa no es suficiente. Al final, los resultados
llegarn con el correcto uso que hagan de ella las personas. Se ha de gestionar el cambio
en la cultura de la organizacin buscando el total enfoque al cliente por parte de todos
sus integrantes. En este campo, la tecnologa es totalmente secundaria y elementos
como la cultura, la formacin y la comunicacin interna son las herramientas clave.
Procesos: Es necesaria la redefinicin de los procesos para optimizar las relaciones con
los clientes, consiguiendo procesos ms eficientes y eficaces. Al final, cualquier
implantacin de tecnologa redunda en los procesos de negocio, hacindolos ms
rentables y flexibles.
Tecnologa: Tambin es importante destacar hay soluciones CRM al alcance de
organizaciones de todos los tamaos y sectores aunque claramente la solucin necesaria
en cada caso ser diferente en funcin de sus necesidades y recursos.
Como resumen, antes de adentrarse en un proyecto CRM es importante tener claro qu
objetivos empresariales se quieren conseguir. Tras esa clara definicin, es el momento
de abordar las soluciones tecnolgicas. Adems, se debe hacer un anlisis previo de la
inversin y un seguimiento de los resultados de la misma.
marketing@improven.com
http://www.improven.com
Como administrar tiempos de espera.
Hacer cola en una farmacia es lo mismo que en Supertaxi? Estudios demuestran que la
percepcin de los clientes sobre los tiempos de espera vara segn una serie de factores.
As, el prestador tiene la oportunidad de mejorar la calidad de su servicio a bajo costo.

Las colas de espera se producen por desbalances de corto plazo entre la capacidad de la
oferta, y el volumen de la demanda.
Tpicamente, un sistema altamente utilizado, a menos que diversifique su oferta en
muchos servidores (agentes), brindar una pobre calidad de servicio: largas colas, altos
tiempos de espera y, por consiguiente, insatisfaccin de los clientes. Sin duda, en un
entorno de sistema congestionado y pobre calidad de servicio, ampliar y/o gestionar
adecuadamente la capacidad de la oferta es la clave para mejorar su desempeo.
No obstante, existen otras medidas para mejorar la calidad del servicio, que actan
sobre los tiempos de espera percibidos por los clientes. Segn diversos estudios
experimentales conducidos por el equipo imaginativo de Walt Disney World, en
muchos casos se observa una clara disparidad entre estos ltimos, y los tiempos de
espera reales.
David Maister, autor del libro Managing the Professional Service Firm, defini hace ya
varios aos lo que se conoce como "la primera ley de la gestin de servicios",
representada por la relacin: Satisfaccin = Percepcin Expectativas. Segn
Maister, si un cliente espera un cierto nivel de servicio, y percibe la calidad de servicio
recibida como ms alta, ser un cliente satisfecho.
Hay dos direcciones entonces sobre las que el prestador puede trabajar para mejorar la
calidad del servicio. Por un lado, inducir en el cliente expectativas que puedan ser
cumplidas; por el otro, gestionar la percepcin de los tiempos de espera. La ecuacin
anterior es netamente dinmica, y se resuelve ante cada encuentro entre proveedor y
cliente. La consistencia de su gestin a travs del tiempo tambin es crtica.
Los estudios de psicologa contempornea en "teora de la perspectiva" de Kahneman y
Tversky tambin ayudan a interpretar la ley anterior, y justifican la importancia de su
gestin. Segn esta teora, la utilidad percibida por los consumidores ante ganancias es
menor a la desutilidad proporcional percibida por prdidas. En otras palabras, si la
ecuacin anterior arroja un resultado positivo cuantificado por un 5, tendremos un
cliente medianamente conforme; pero si el resultado es -5, entonces tendremos un
cliente MUY disconforme.
Maister propone ocho principios bsicos que las organizaciones pueden aplicar para
influir en la satisfaccin de sus clientes desde el punto de vista de la percepcin de los
tiempos de espera:
1) Los tiempos de espera desocupados se perciben como ms largos.
Por lo tanto, haga que su cliente se desfocalice de la espera, por ejemplo, brindando un
ambiente confortable y entretenido.
2) Las esperas previas a la atencin son ms largas que esperas "en proceso".
Una medida atinada es el desdoblamiento del servicio en etapas. Por ejemplo, en locales
de comida rpida, en horas de alto trfico, algn empleado suele tomar el pedido del

cliente en la cola. De este modo, el cliente ya "est atendido", y el posterior tiempo de


atencin del cajero se reduce.
3) La ansiedad hace ms larga las esperas.
Informe a sus clientes del estado del servicio. Por ejemplo, la tripulacin de un vuelo
atrasado informando a sus pasajeros que los vuelos en conexin esperar la llegada del
mismo, o personal de un teatro informando a la gente en la cola que la funcin no
comenzar hasta que todo el pblico haya ingresado.
4) Las esperas inciertas son ms largas que esperas informadas.
En otras palabras, comunique a sus clientes del tiempo de espera estimado, y mejor an,
sobreestime levemente ese tiempo.
5) Las esperas inexplicadas son ms largas que esperas explicadas
En general, los clientes sern ms tolerantes frente a esperas justificadas. De all la
inconveniencia de tener a la vista del pblico agentes desocupados, o al menos ociosos
desde la percepcin de los clientes (por ejemplo, empleados bancarios realizando
arqueos de caja). Esto hace "inexplicable" la espera, ya que los usuarios estaran
esperando ms de lo estrictamente necesario.
6) Las esperas injustas son ms largas que las esperas justas
Naturalmente, la poltica mejor percibida como justa es la que sigue el orden de llegada
de los clientes. Segn el contexto, servicios especiales que alteran el orden de llegada,
destinados a clientes premium, pueden no ser aceptados como "justos" por los clientes
comunes. Por esta razn, puede ser conveniente separar fsicamente a diferentes tipos de
clientes en el lugar de prestacin del servicio, de tal manera de disimular las
alteraciones al orden de llegada.
7) Cuanto ms valioso el servicio, ms se estar dispuesto a esperar
Un buen ejemplo de esta idea es la ansiedad de los pasajeros al desembarcar de un
vuelo. Despus de haber estado horas sentados, la impaciencia frente a pocos minutos
extra que puede tomar el estacionamiento de la aeronave en la terminal es notable. El
punto, por supuesto, es que el servicio (en este caso, el vuelo), est concluido, y ya no
ofrece valor agregado al pasajero. Algo similar puede verificarse en el checkout de
hoteles.
8) Las esperas de individuos aislados son ms largas que las esperas grupales
Despus de todo, las colas tambin constituyen mbitos sociales. Los sitios de espera de
CNT Consejo Nacional de Telecomunicaciones, donde se anticipa a travs de
televisores escenas del servicio al que se acceder, ayudan a crear un espacio comunal
entre los participantes. El riesgo de este principio es, por supuesto, la irritacin
colectiva.
A modo de conclusin, quisiera enfatizar la idea del primer prrafo: Claramente, en

sistemas congestionados, la mejora de la calidad del servicio se obtiene mediante el


incremento de la oferta, para poder hacer frente a un alto volumen de demanda.
El management de la percepcin induce en todo caso un efecto de segundo orden en la
espera de los clientes, en general a un bajo costo. No obstante, la comprensin desde el
punto de vista del management de los aspectos psicolgicos de la espera puede tener un
impacto importante en la satisfaccin de los clientes.
Gustavo Vulcano, Profesor-investigador de la Leonard Stern School of Business, New
York University, U.S.A.; y de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato di
Tella, Buenos Aires, Argentina.

(CRM) ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE


La Administracin de las Relaciones con el Cliente (ms conocido como CRM) es
bsicamente una estrategia empresarial, que se enfoca en la satisfaccin ste, todo gira
alrededor de l.
Esta estrategia es muy eficaz para el mantenimiento de los clientes y tambin para la
adquisicin de otros nuevos, basndose en todas las tcnicas posibles, ofreciendo mayor
calidad, precio justo y mucha atencin. La empresa siempre debe de estar comunicada
con la opinin del cliente, de eso se trata el CRM de mantener una relacin muy
estrecha con el usuario a quien va dirigido los productos y servicios.
Debemos de estar enterados siempre de otro factor muy importante para el
mercadoLa Competencia, cabe mencionar que en los negocios no todo el tiempo
sobrevive el ms fuerte, sino el ms inteligente y por eso se deben de realizar tcnicas
para que una empresa basada en sus clientes pueda siempre obtener una ventaja
competitiva y sobrevivir en el mercado.
Qu pasara si la competencia tambin est informada a cerca del CRM?
Entonces sera una lucha ms fuerte por encontrar a nuestros clientes y hacer que
permanezcan y sean fieles a los servicios y productos de la empresa.
Un cliente insatisfecho, puede manifestarse de diversas formas, tal vez una queja verbal,
una queja escrita, sin embargo tambin existen clientes insatisfechos que no se
manifiestan directamente y prefieren callar y simplemente no vuelve a consumir el
producto o servicio es eso precisamente lo que debemos evitar y tratar al cliente como
nos gustara que nos trataran a nosotros personalmente, hacer de los clientes nuevos
vendedores en un ambiente social, procurar que siempre se hable positivamente de la
empresa.
Tratar siempre de resolver las quejas de los consumidores sin necesidad de que estos
tengan que comentar varias veces la queja a diferentes empleados de la empresa, el
cliente debe de ver una pronta resolucin de su problema para sentirse satisfecho.

Para lograr esto es necesario que se cuente con un directivo que se preocupe por
identificar y resolver los problemas, sino le interesa, entonces el directivo no tiene razn
de ser.
Nunca se debe perjudicar a un cliente por el bien de la empresa o por el bien de un
empleado, es por esta razn que las personas encargadas del servicio al cliente deben
mantenerse siempre imparciales ante las quejas de los consumidores y no ocultar
informacin sobre los empleados.
A veces es necesario pedir disculpas, tomar en cuenta que no se pierde nada y ganas
mucho, no hay nada ms molesto para un cliente que la mala atencin del personal, este
siempre debe ser amable y corts; si el personal con el que cuenta la empresa no cuenta
con esta caractersticas por el bien de la misma, ese empleado no debe de tener relacin
directa con los clientes.
Muchas empresas tratan de reducir costos, afectando severamente a clientes, al
reflexionar sobre la importancia de nuestro consumidor podemos preguntarnos si una
"cortesa" podra mantener contento al cliente y no afectar a la empresa.
Podramos ver esas cortesas como una inversin para mantener a nuestros clientes y no
como un costo para la empresa, por ejemplo: en la venta de automviles una clienta se
encuentra insatisfecha y muy molesta por la calidad de un estero, el automvil cuenta
con garanta pero en esta no est incluido el estreo Qu le convendra ms a la
empresa? Otorgar una cortesa de reparacin? O perder a un cliente?
Tal vez segn el punto de vista de los empleados que atiende al cliente en realidad este
no merezca recibir algo, pero el objetivo es hacer que el consumidor reciba siempre lo
que espera.
Existen infinidad de consejos y estrategias para ofrecer un contacto positivo con los
clientes para mantenerlos siempre contentos, y ofrecer a la empresa una forma eficaz de
adquirir informacin til sobre estilos de vida y gustos de los clientes, es decir,
segmentar los clientes con los que cuenta cada empresa para poder ofrecer ofertas
irresistibles.
Con todo lo dicho anteriormente podemos decir que el CRM es bsicamente la visin de
la empresa, que sera enfocar todas las funciones, procedimientos y atenciones a los
clientes, es decir, convertir las necesidades del consumidor en las normas del xito de la
empresa, una vez que los ejecutivos crean fielmente en esta frase se obtendr el xito
que siempre se ha buscado y que est al alcance de nuestras manos.
Las principales reas del CRM dentro de una organizacin son: atencin y servicio
al cliente y sobre todo es la fuerza para del departamento de ventas.
La atencin y servicio al cliente para una persona que no est muy relacionada con los
conceptos podra significar bsicamente lo mismo, sin embargo, son dos reas distintas
pero ambas tienen el mismo nivel de importancia dentro del negocio.
La primera (atencin al cliente), se refiere al rea de la organizacin que escucha a los
clientes en cuanto a elogios y reclamaciones, as como la identificacin de clientes

potenciales y tienen la funcin de comunicar a los directivos acerca de la opinin de los


clientes y en caso de ser una reclamacin promover su pronta solucin o compensacin.
Servicio al cliente, puede ocurrir antes o despus de la actividad de la atencin al
cliente, se refiere a las visitas que realizan los clientes as como a la atencin y servicio
que reciben por parte de esta rea.
Las ventas no podran faltar en las reas de CRM, en esta rea debemos de recordar que
los clientes no compran sus productos o servicios, compran soluciones para sus
necesidades y por lo tanto se debe de estar enfocados al 100% al usuario al que va
dirigido el producto o servicio.
Como conclusin, se puede decir que el xito de toda organizacin implica que el
cliente se sienta satisfecho cada vez que adquiere alguno de los productos o servicios, y
reconocer que esto, es necesario para alcanzar el xito en el mercado.
Debemos de empezar siempre por mantener satisfechos a los empleados para que estos
puedan transmitirlo a los clientes y tambin debe haber una compensacin o cortesa
como una inversin y no como un costo para la empresa y conformar a un cliente
insatisfecho.
Cada oportunidad, cada segundo que se tome un empleado para conocer al cliente, sus
necesidades, su estilo de vida, sus anhelos, no es una prdida de tiempo para el
empleado, es mas bien un forma de estudiar a nuestros clientes para conocer sus
actitudes, sus debilidades y fortalezas para ofrecerles un mejor servio de mayor calidad.
Estrategias de administracin de las relaciones con el cliente (CRM)
Las organizaciones exitosas son aquellas que reconocen en el cliente su razn de ser,
por lo tanto sienten la necesidad de conocerlo profundamente para satisfacer con
oportunidad sus necesidades y expectativas y desarrollar en su personal los
conocimientos y actitudes adecuadas para brindarle la atencin que se merece.
La Administracin de las Relaciones con el Cliente (ms conocido como CRM) le
permite servir a su base actual de clientes y adquirir nuevos de una manera ms
eficiente a travs de la tecnologa. Le permite ajustarse y anticiparse a las necesidades
especficas de clientes particulares y lograr un mayor valor por cliente.
El desafo es conocer dnde invertir sus recursos de CRM para obtener el mayor retorno
sobre la inversin. Ha explorado nuevos canales para atender a sus clientes y ha
identificado los sistemas de CRM que requiere? Cmo est respondiendo al cambio de
rol de los clientes, los cuales han pasado de participantes pasivos a lderes del ciclo de
ventas?
Implementacin de estrategias de administracin de clientes: Las estrategias efectivas
de administracin de clientes pueden hacer mucho ms que incrementar sus ingresos o
la satisfaccin de los clientes, sin importar si usted se encuentra en el rea de servicios
financieros, telecomunicaciones o manufactura.
La implementacin de estrategias y sistemas de CRM puede reducir significativamente
los costos de adquirir y mantener clientes, mientras mantiene o incrementa su
participacin de mercado y mejora la experiencia del cliente.

Para llegar ah, usted debe primero definir su caso de negocio (business case), con un
modelo de negocios centrado en el cliente y capacidad de manejo de nuevas tecnologas.
Usted puede tambin integrar la tecnologa a travs de la cadena cliente proveedor.
Uniendo sistemas discretos de sus sistemas de front office a los de back office
le permite dar informacin a sus clientes o proveedores al toque de un Mouse. A travs
de la rpida implementacin y operacin de sus sistemas de CRM, es posible obtener
resultados inmediatos!
Sistemas de informacin sobre la calidad del servicio: La informacin para la toma de
decisiones desde la perspectiva del cliente. Estas investigaciones pueden ser estudios de
expectativas (cualitativos) o estudios de satisfaccin (cuantitativos).
Asesora y capacitacin en Servicio al Cliente: No basta tener buenas estrategias, su
gente y sus procesos deben estar preparados para implementarlas.
Diseo e implementacin de Unidades Organizacionales que brinden Servicio al
Cliente: Para competir exitosamente su empresa debe desarrollar tres habilidades
bsicas con relacin a sus clientes: Habilidad para desarrollar conocimiento del cliente,
habilidad para disear sistemas de respuesta y habilidad para crear estndares de
servicio. Estas habilidades se pueden desarrollar a travs de la creacin de Unidades de
Servicio al Cliente.

UNIDAD V
DEFINICIN Y MEDICIN DE LA SATISFACCIN DEL CLIENTE,
CALIDAD DE SERVICIOS, RETENCIN DEL CLIENTE
Importancia de la calidad de servicios.
En la calidad del servicio es posible distinguir varios atributos:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Fiabilidad
Rapidez/agilidad
Responsabilidad
Competencia
Cortesa
Accesibilidad
Comunicacin
Credibilidad
Seguridad
Compresin/conocimiento del cliente

La baja calidad de un servicio implica prdidas en la clientela, adems de generar:

Incrementos de los costos, al reducirse los beneficios por los errores cometidos.
Deterioro en el personal a causa de la desmotivacin que producen las quejas de
los clientes y el mal funcionamiento del servicio.
Disminucin de los precios a cobrar por el servicio brindado, debido a su
inferior calidad.

La oferta de servicios de Informacin


Toda institucin que ofrece servicios de informacin no debe contemplar un solo
servicio para sus clientes sino varios, es decir, servicios diferentes pero
interrelacionados unos con otros. De esta manera, se garantizar que el cliente obtenga
una amplia informacin sobre cada servicio en especfico y, a su vez, satisfaga
plenamente sus necesidades. Con ello se eleva la calidad del servicio en cuestin.
La oferta de servicios se divide en:
1) Servicios de base: Es el que busca el cliente, la razn principal por la que se dirige a
la institucin que ofrece el servicio. Un servicio de base debe satisfacer la necesidad
principal del cliente, aunque la compra no siempre se decide por l, sino por sus valores
agregados.
2) Servicios perifricos: No estn dirigidos a satisfacer las necesidades bsicas del
cliente, pero pueden facilitar el acceso al servicio de base o aadirle valor. Como la
oferta es ms atractiva entonces, puede determinar que el cliente tome la decisin de
comprar.
Existen:
2a) Servicios perifricos obligatorios: Son necesarios y obligatorios para que el cliente
pueda acceder al servicio principal o de base.
2b) Servicios perifricos no obligatorios: Amplan la oferta, pero los clientes pueden o
no utilizarlos. Pueden actuar como complementarios al servicio base, y aadirle valor.
Estos servicios no constituyen la razn principal por la que el cliente se dirige a la
empresa, por tanto pueden eliminarse sin que la institucin deje de ofertar el servicio de
base. Se emplean para satisfacer deseos adicionales de los clientes o para diferenciar el
servicio del que prestan los competidores
2c) Servicios de base derivados.: Son servicios perifricos, para recibirlos no es
necesario ser usuario del servicio de base o emplearlos
Niveles de satisfaccin.
En la actualidad, lograr la plena "satisfaccin del cliente" es un requisito indispensable
para ganarse un lugar en la "mente" de los clientes y por ende, en el mercado meta. Por
ello, el objetivo de mantener satisfecho a cada cliente ha traspasado las fronteras del
departamento de mercadotecnia para constituirse en uno de los principales objetivos de
todas las reas funcionales (produccin, finanzas, recursos humanos, etc...) de las
empresas exitosas.
Por ese motivo, resulta de vital importancia que tanto mercadlogos, como todas las
personas que trabajan en una empresa u organizacin, conozcan cules son los
beneficios de lograr la satisfaccin del cliente, cmo definirla, cules son los niveles de
satisfaccin, cmo se forman las expectativas en los clientes y en qu consiste el
rendimiento percibido, para que de esa manera, estn mejor capacitadas para coadyuvar
activamente con todas las tareas que apuntan a lograr la tan anhelada satisfaccin del
cliente.

Beneficios de Lograr la Satisfaccin del Cliente:


Si bien, existen diversos beneficios que toda empresa u organizacin puede obtener al
lograr la satisfaccin de sus clientes, stos pueden ser resumidos en tres grandes
beneficios que brindan una idea clara acerca de la importancia de lograr la satisfaccin
del cliente:
Primer Beneficio: El cliente satisfecho, por lo general, vuelve a comprar [1]. Por tanto,
la empresa obtiene como beneficio su lealtad y por ende, la posibilidad de venderle el
mismo u otros productos adicionales en el futuro.
Segundo Beneficio: El cliente satisfecho comunica a otros sus experiencias positivas
con un producto o servicio [1]. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio una
difusin gratuita que el cliente satisfecho realiza a sus familiares, amistades y
conocidos.
Tercer Beneficio: El cliente satisfecho deja de lado a la competencia [2]. Por tanto, la
empresa obtiene como beneficio un determinado lugar (participacin) en el mercado.
En sntesis, toda empresa que logre la satisfaccin del cliente obtendr como beneficios:
1) La lealtad del cliente (que se traduce en futuras ventas),
2) difusin gratuita (que se traduce en nuevos clientes) y
3) una determinada participacin en el mercado.
Definicin de "Satisfaccin del Cliente":
Philip Kotler, define la satisfaccin del cliente como "el nivel del estado de nimo de
una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o
servicio con sus expectativas [2]"
Elementos que Conforman la Satisfaccin del Cliente:
Como se vio en la anterior definicin, la satisfaccin del cliente est conformada por
tres elementos:
El Rendimiento Percibido: Se refiere al desempeo (en cuanto a la entrega de valor)
que el cliente considera haber obtenido luego de adquirir un producto o servicio. Dicho
de otro modo, es el "resultado" que el cliente "percibe" que obtuvo en el producto o
servicio que adquiri.
El rendimiento percibido tiene las siguientes caractersticas:

Se determina desde el punto de vista del cliente, no de la empresa.


Se basa en los resultados que el cliente obtiene con el producto o servicio.
Esta basado en las percepciones del cliente, no necesariamente en la realidad.
Sufre el impacto de las opiniones de otras personas que influyen en el cliente.
Depende del estado de nimo del cliente y de sus razonamientos.
Dada su complejidad, el "rendimiento percibido" puede ser determinado luego
de una exhaustiva investigacin que comienza y termina en el "cliente".

Las Expectativas: Las expectativas son las "esperanzas" que los clientes tienen por
conseguir algo. Las expectativas de los clientes se producen por el efecto de una o ms
de estas cuatro situaciones:
1) Promesas que hace la misma empresa acerca de los beneficios que brinda el producto
o servicio.
2) Experiencias de compras anteriores.
3) Opiniones de amistades, familiares, conocidos y lderes de opinin (p.ej.: artistas).
4) Promesas que ofrecen los competidores.
En la parte que depende de la empresa, sta debe tener cuidado de establecer el nivel
correcto de expectativas. Por ejemplo, si las expectativas son demasiado bajas no se
atraern suficientes clientes; pero si son muy altas, los clientes se sentirn
decepcionados luego de la compra [2].
Un detalle muy interesante sobre este punto es que la disminucin en los ndices de
satisfaccin del cliente no siempre significa una disminucin en la calidad de los
productos o servicios; en muchos casos, es el resultado de un aumento en las
expectativas del cliente [2] situacin que es atribuible a las actividades de
mercadotecnia (en especial, de la publicidad y las ventas personales).
En todo caso, es de vital importancia monitorear "regularmente" las "expectativas" de
los clientes para determinar lo siguiente:
- Si estn dentro de lo que la empresa puede proporcionarles.
- Si estn a la par, por debajo o encima de las expectativas que genera la competencia.
- Si coinciden con lo que el cliente promedio espera, para animarse a comprar.
Los Niveles de Satisfaccin: Luego de realizada la compra o adquisicin de un
producto o servicio, los clientes experimentan uno de stos tres niveles de satisfaccin:
Insatisfaccin: Se produce cuando el desempeo percibido del producto no alcanza las
expectativas del cliente.
Satisfaccin: Se produce cuando el desempeo percibido del producto coincide con las
expectativas del cliente.
Complacencia: Se produce cuando el desempeo percibido excede a las expectativas
del cliente.
Dependiendo el nivel de satisfaccin del cliente, se puede conocer el grado de lealtad
hacia una marca o empresa, por ejemplo: Un cliente insatisfecho cambiar de marca o
proveedor de forma inmediata (deslealtad condicionada por la misma empresa). Por su
parte, el cliente satisfecho se mantendr leal; pero, tan solo hasta que encuentre otro
proveedor que tenga una oferta mejor (lealtad condicional). En cambio, el cliente
complacido ser leal a una marca o proveedor porque siente una afinidad emocional que
supera ampliamente a una simple preferencia racional (lealtad incondicional).
Por ese motivo, las empresas inteligentes buscan complacer a sus clientes mediante
prometer solo lo que pueden entregar, y entregar despus ms de lo que prometieron [1].

Frmula para Determinar el Nivel de Satisfaccin del Cliente:


Para darle una aplicacin prctica a todo lo visto anteriormente, se puede utilizar la
siguiente frmula:
Rendimiento Percibido - Expectativas = Nivel de Satisfaccin
Para aplicarla, se necesita primero obtener mediante una investigacin de mercado: 1) el
rendimiento percibido y 2) las expectativas que tena el cliente antes de la compra.
Luego, se le asigna un valor a los resultados obtenidos, por ejemplo, para el rendimiento
percibido se puede utilizar los siguientes parmetros:
Excelente = 10
Bueno = 7
Regular = 5
Malo = 3
En el caso de las expectativas se pueden utilizar los siguientes valores:
Expectativas Elevadas = 3
Expectativas Moderadas = 2
Expectativas Bajas = 1
Para el nivel de satisfaccin se puede utilizar la siguiente escala:
Complacido: De 8 a 10
Satisfecho: de 5 a 7
Insatisfecho: Igual o Menor a 4
Finalmente, se aplica la frmula. Por ejemplo: Si la investigacin de mercado ha dado
como resultado que el rendimiento percibido ha sido "bueno" (valor: 7), pero que las
expectativas que tenan los clientes eran muy "elevadas" (Valor: 3), se realiza la
siguiente operacin:
7-3=4
Lo que significa que el cliente est: INSATISFECHO
Satisfaccin del Cliente Versus Rentabilidad:
Luego de conocer en qu consiste y el cmo determinar la satisfaccin del cliente,
surge una pregunta muy lgica:
Hasta qu punto una empresa debe invertir para lograr la satisfaccin de sus clientes?
Esta pregunta es muy usual, porque en muchas ocasiones los responsables de
mercadotecnia sugieren incrementar los niveles de satisfaccin de los clientes
disminuyendo precios o incrementando servicios. Ambas situaciones pueden mejorar
los ndices de satisfaccin, pero a costa de disminuir las utilidades de la empresa.
En todo caso, no se debe olvidar que el reto de todo mercadlogo es el de generar
satisfaccin en sus clientes pero de manera rentable. Esto exige el encontrar un

equilibrio muy delicado entre seguir generando ms valor para lograr la satisfaccin del
cliente, pero sin que ello signifique "echar la casa por la ventana" [1].
Conclusiones:
No cabe duda, que el tener clientes complacidos o plenamente satisfechos es uno de los
factores clave para alcanzar el xito en los negocios. Para ello, una empresa necesita
determinar los niveles de satisfaccin de sus clientes realizando la siguiente operacin:
Rendimiento percibido - Expectativas = Nivel de satisfaccin del cliente
Pero, para ejecutar esta frmula se necesita acudir a la fuente primaria de informacin
que son los mismos clientes para averiguar (mediante una investigacin de mercados):
1) el resultado que obtuvieron al adquirir el producto o servicio y 2) las expectativas que
tenan antes de realizar la compra. Luego, se debe determinar el nivel de satisfaccin
para tomar decisiones que permitan corregir las deficiencias (cuando existe
insatisfaccin en los clientes), mejorar la oferta (cuando el cliente est satisfecho) o
mantenerla (cuando el cliente est complacido).
Dentro de todo este contexto, surge el reto para todos los mercadlogos de lograr
clientes complacidos mediante el incremento en la entrega de valor, pero de una forma
que sea rentable para la empresa, porque al final de cuentas, toda empresa justifica
su existencia al conseguir un determinado beneficio.
Finalmente, cabe recordar que si una empresa quiere lograr sus objetivos a corto,
mediano y largo plazo, debe establecer una cultura organizacional en la que el trabajo
de todos los integrantes est enfocado en complacer al cliente.
Fuentes Consultadas:
[1]: Del libro: Fundamentos de Marketing, de Kotler y Armstrong, 6ta Edicin, Pgs.
10,
11.
[2]: Del libro: Direccin de Mercadotecnia, de Philip Kotler, 8va Edicin, Pgs. 40, 41.
[3]: Del Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., Pg. 303.
Medicin de los niveles de satisfaccin
Objetivo
- Medir el nivel de satisfaccin de los clientes externos e internos de los laboratorios
nacionales de metrologa en relacin con el servicio de calibracin de equipos.
- Obtener informacin de los clientes que permita tomar acciones de mejoramiento en la
prestacin de los servicios.
Metodologa
Para la elaboracin de la medicin de satisfaccin del cliente se siguen las siguientes
etapas:
Elaboracin encuesta. Se determinaron las variables a medir con base en el estudio
propuesto.
Posteriormente se disea la encuesta con preguntas de seleccin mltiple.

Aprobacin encuesta. Se presenta la encuesta al Jefe de la Divisin o Departamento


para su revisin y visto bueno.
Universo. Se establece el universo de clientes externos con base en la informacin de la
base de datos suministrada por Sistemas y clientes internos.
Muestra. Se calcula con el mtodo estadstico muestreo aleatorio simple basado en los
conceptos de distribucin normal.
Identificacin de los usuarios. Los encuestados se seleccionan de manera aleatoria.
Aplicacin de la encuesta. Se aplica la encuesta a los usuarios.
Tabulacin de informacin. Se tabula la informacin y se calcula el ndice de
satisfaccin del cliente con base en la metodologa aplicada o sugerida.
Anlisis de resultados. Se analizan los resultados de la tabulacin de datos cuantitativos
y cualitativos, identificando y mencionando los datos ms representativos.
Sistema de Informacin de la calidad de los servicios.
Sistema de Informacin. Conceptos, funciones y elementos.
No son numerosos los conceptos existentes en la bibliografa sobre la informacin de la
calidad en los servicios.
Es importante la definicin de informacin de la calidad donde se dice que:
Comprende un conjunto de actividades dirigidas a la obtencin en tiempo y forma de
los datos acerca del comportamiento de los principales ndices de calidad de los
productos, as como de los indicadores que reflejan la calidad de los mismos. [Gmez,
1985].
Lucey [1987] define un Sistema de Informacin para la direccin como: Un sistema
para convertir datos procedentes del interior o exterior del mismo en informacin y para
brindarle esta, en forma apropiada a los directivos de todos los niveles, para facilita la
toma de decisiones.
Adems por sistema de informacin se entiende un conjunto de elementos organizados
para ofrecer informacin oportuna en cuanto a contenido, formato, tiempo y lugar a un
usuario determinado. Es decir, se trata de una configuracin de medios, diseados para
proporcionar informacin referida a calidad un receptor, o usuario, cumpliendo unos
requisitos de calidad predeterminados.[Edwards, 1997].
Diferenciar el concepto de informacin y datos, reviste gran importancia para el
desarrollo de Sistemas de informacin en funcin de la direccin. Frecuentemente los
trminos datos e informacin se intercambian, confundiendo su significado.
George W. Reynols [1988] expresa los conceptos de informacin y datos:

Datos: Es la coleccin desorganizada de hechos que no han sido procesados en


informacin, dato es el hecho crudo cuyas conclusiones pudieran ser desentraadas.
Estos hechos pueden describir personas, lugares, cosas, ideas, procesos o eventos.
Informacin: Es el conocimiento adquirido por causa del procesamiento de datos. El
dato es la personificacin material de la informacin, constituye su base.
Los datos en general son necesarios en tanto que pueden transformarse en informacin
por esto, por su esencia, ocurren solo cuando estn relacionados con una tarea fijada que
ser resuelta por algn usuario con estos datos.
Por otro lado en su libro Los recursos de informacin. Ventaja competitiva de las
empresas, [Cornella, 1997], cita un modelo planteado por el profesor japons H.Itami,
un modelo especialmente penetrante sobre la importancia de la informacin en la
empresa moderna. Itami empieza por sealar que las empresas manejan dos tipos muy
distintos de recursos. Por un lado estn los recursos o activos visibles (tangibles),
como el capital, los materiales o las mquinas; y por otro lado estn los recursos o
activos invisibles (intangibles), como la imagen de marca, la habilidad tecnolgica, el
dominio de los canales de distribucin, o la comunicacin directa con el consumidor,
que constituyen la base del xito de la empresa a largo plazo.
Segn Itami, los activos invisibles pueden ser clasificados segn el tipo de flujo de
informacin que impliquen. Seala que en toda empresa hay tres tipos bsicos de flujo
de informacin.
Segn lo que plantea uno de los principios de las normas ISO 9000, donde se define que
un sistema de informacin de la calidad, se refiere al sistema informativo que permite
gestionar la calidad de los procesos para tomar decisiones asociadas a la calidad,
basadas en hechos.
Un sistema de informacin de la calidad: Es un mtodo organizado para recolectar,
almacenar y reportar la informacin sobre la calidad para ayudar a los tomadores de
decisiones en todos los niveles. [Juran, 1999].
Funciones.
Adems, en su libro Fundamentos de los sistemas de informacin, [Edwards, 1997];
plantea que los sistemas de informacin constituyen plataformas de apoyo para el
desarrollo de las actividades propias del sistema fsico que es cualquier organizacin. Y
este apoyo lo ejercen mediante el desempeo de una serie de funciones que puede
resumirse en:
Recogida de datos: o captura de la informacin que han de procesar, almacenar y
distribuir, para lo cual han de conectar con la fuente de suministro de forma estable y
fiable.
Evaluacin de la calidad y relevancia de los datos: Es decir, filtran la informacin
recogida evitando los errores, las redundancias, las prdidas, y contrastando la validez
de la fuente utilizada.

Manipulacin o proceso de los datos: para transformarlos en informacin til para los
usuarios aplicando los procedimientos ms apropiados diseados por los constructores
del sistema de informacin.
Almacenamiento: Garantizando la seguridad, la disponibilidad y la calidad de la
informacin hasta el momento en que es requerida por el usuario.
Distribucin: O transporte de la informacin que precisa el usuario, cumpliendo los
requisitos de lugar y tiempo que aquel requiera.
Presentacin: De la informacin al usuario con el formato ms apropiado para su
utilizacin.
Elementos.
Para el desempeo de estas funciones antes mencionadas, y para contribuir al
funcionamiento de la organizacin a la que sirven, los sistemas de informacin precisan
una serie de elementos. Los dos primeros elementos son indispensables ya que justifican
la existencia del propio sistema de informacin, mientras que el resto son
instrumentales, ya que sirven de apoyo a stos.
Los elementos son los siguientes:
- Informacin; en el sentido ms amplio del trmino, es decir, datos, imgenes y sonido,
de forma aislada o en combinacin. Sin este elemento el sistema de informacin no
tiene razn de ser.
- Usuario/s; que pueden ser de la propia organizacin como ajenos a ellas. Adems no
se debe olvidar que estos usuarios son a su vez, elementos de otros sistemas de
informacin (por ejemplo: el empleado del departamento de venta de un proveedor).
- Soportes; o conjunto de instrumentos en que se materializa el sistema de informacin,
y que facilitan el desempeo de las funciones mencionadas anteriormente. Estos son:
o Sensores; que captan la informacin lo ms cerca del origen, llegando a evaluar
su calidad y grado de relevancia por el sistema.
o Portadores; que son quienes muestran la informacin al usuario (el papel de un
informe, la pantalla en la que se consulta determinada informacin.).
o Almacenes; donde se mantiene la informacin, ya procesada o en forma bruta,
hasta que es requerida por el usuario.
o Difusores; que son los elementos dedicados al transporte de la informacin
desde los almacenes al lugar en que la precisa el usuario.
En la medida en que estos instrumentos han de estar altamente especializados para
proporcionar el nivel de calidad de servicio que requiere la organizacin en que se opera
el sistema de informacin y pueden adoptar mltiples configuraciones fsicas as como
ratificar las ventajas que poseen los sistemas de informacin. [Edwards, 1997].
www.anvisa.gov.br/sangue/eventos/hemorrede_2004/Dia7-2Custos.pps
La importancia de retener clientes

El cliente.- Sin cliente no hay servuccin, solo existiran potencialidades de servicios,


capacidades disponibles.
Disear la servuccin no es ms que estructurar la capacidad de produccin de un
servicio. Para ello, hay que partir de dos premisas:
1.- Cada servicio que oferta la institucin debe tener su propia servuccin.
2.- Cada segmento de mercado necesita su diseo de servuccin especfico.
La motivacin fundamental del cliente para el consumo es satisfacer una necesidad. Por
tanto es imprescindible identificar estas necesidades, ellas pueden ser:
- Fisiolgicas
- Sociales
- De seguridad
- De estima
- De realizacin
Para analizar la conducta del cliente en la servuccin, es necesario definir bien a que
tipo de servicio se enfrenta el cliente porque stos pueden ser:
a) Corrientes: que no requieren de esfuerzo para su comprensin.
b) Especiales: con caractersticas nicas donde no se realizan comparaciones.
c) De reflexin: donde el cliente decide pensando en determinadas variables, como la
relacin precio- calidad.
d) No buscados: donde no existe una marcada predeterminacin a su consumo.
Sobre la decisin de compra de un servicio influyen diferentes factores:
- Econmicos: Renta, riqueza, tipo de inters, crditos, etc.
- Personales: Motivacin, percepcin, creencias, personalidad, etc.
- Sociales: Influencia familiar, grupo de referencia, clase social, estilo de vida cultura,
etc

Tcticas y ventajas para retener clientes.


Mucho se ha escrito sobre la retencin del cliente y sus efectos positivos en la empresa
de hoy en da pero, con qu alcances y bajo qu trminos se puede llegar a retener al
cliente? La revalorizacin del cliente, de lo que se ofrece y cmo se ofrece implicar
el eje central del xito final de toda retencin del cliente orientada a la obtencin de la
fidelidad del mismo hacia nuestro producto y por ende, nuestra empresa.
En el sigo XVI, Coprnico ide una teora revolucionaria. Con anterioridad a su
propuesta, la Tierra haba sido el centro con respecto al cual, los astrnomos calculaban
los movimientos de los planetas y estrellas. Sin embargo, Coprnico sostuvo la
innovadora postura de que el sol, al menos en lo referente a la astronoma, haba
reemplazado a nuestro planeta como centro de los movimientos planetarios. Si llevamos
esta teora al mundo de la empresa, nos daremos cuenta que as como nuestro planeta
gira alrededor del sol, la empresa moderna, sus polticas, productos y capital humano,
giran alrededor del cliente.

Esta configuracin del cliente como centro de la escena, que no es ms que un abordaje
ejemplificante de la teora del Customer Relationship Management (CRM), pone de
manifiesto la importancia capital que la retencin de clientes implica en la empresa
contempornea.
Importantes Observaciones Previas
Previo a plasmar el concepto de revalorizacin dentro del marco de retencin de
clientes, es imprescindible abordar la idea del por qu es importante conservar los
clientes existentes y el por qu debe entenderse dicha mecnica dentro de la lgica del
CRM.
A) Conservar los clientes existentes es importante desde dos puntos de vista, a saber:
1) el cualitativo y 2) el cuantitativo.
1. Cualitativamente es importante porque la prdida de clientes afecta la imagen de la
empresa, ya que un cliente insatisfecho no slo no volver con nosotros sino que
tambin trasladar su mala experiencia a otros potenciales clientes y ello puede generar
una pirmide inversa con resultados nocivos para el prestigio de la corporacin.
2. Es innegable el alto costo que implica conseguir nuevos clientes, y en funcin de ello,
se han puesto en prctica diferentes mecanismos para calcular tales estimaciones. Nigel
Hill (2001) ha manifestado que un mtodo preciso consiste en aislar los costos
comerciales y de marketing, incluyendo los salarios y otros gastos generales. Se dividen
los costos de ventas y la captacin de nuevos clientes, se le aade el cien por cien de los
costos de promocin y se divide por el nmero de clientes nuevos, obtenindose un
costo medio de adquisicin exacto para cada nuevo cliente. Las conclusiones de Hill
son claras y especficas cuando asegura que si este ejercicio se lleva a cabo
minuciosamente, incluyendo todos los costos pertinentes, se puede uno encontrar con
que el costo de captacin de cada nuevo cliente es enormemente alto.
B) El otro aspecto de necesario abordaje previo es la necesidad de entender el proceso
de retencin del cliente a travs de mecanismos de su revalorizacin, dentro del
contexto de las ms modernas tcnicas de CRM.
Ignacio Garca Valcrcel (2001) estableci que el CRM es una estrategia de negocio
porque engloba a toda la organizacin de la empresa, ya que requiere, en gran parte de
los casos, un rediseo del negocio donde el cliente participa en forma directa en el
modelado de la empresa y teniendo en cuenta sus necesidades. En materia de objetivo,
ngel San Segundo (2002) expres que el fin del CRM es construir relaciones
duraderas mediante la comprensin de las necesidades y preferencias individuales y, de
este modo, aadir valor a la empresa y al cliente.
Deseara remarcar la importancia que reviste la introduccin del trmino valor como
objetivo del CRM realizada por San Segundo (2000). Esto es as pues es justamente ste
valor a la empresa, al producto y al cliente lo que atraviesa el proceso de
revalorizacin propuesto y cuyos trminos y alcances se explicarn ms adelante.
Ahora bien, el CRM lejos de ser un concepto esttico, caracterstico de las relaciones

comerciales de los ltimos aos, ostenta una lgica de dinamismo inscrita en si mismo.
Se produce un proceso de evolucin y adaptacin del todo hacia a lo particular, es decir,
de lo masivo a lo individual, del consumidor dentro de un segmento de clientes
determinados al consumidor como individuo. San Segundo (2000) indic que el CRM
facilita la transicin hacia una gestin de los clientes con un enfoque personalizado, a
travs de todos y de cada uno de los diferentes puntos de interaccin que existen entre la
empresa y el cliente.
En suma, ha quedado de manifiesto que dicha retencin y/o conservacin de los clientes
existentes, a travs de un mecanismo de revalorizacin, se deber entender como
consecuencia del cumplimiento de dos condiciones pre-existentes:
Una convincente comprensin de las razones de tipo cualitativo y cuantitativo para
retener clientes, antes apuntadas y; Un lgico ejercicio de inclusin, dentro del marco de
los principios del CRM, en los cuales se incluira el proceso dinmico del CRM y la
necesidad de aadir ms valor al cliente, al producto y a la empresa.
Sin embargo, y an con estas dos condiciones pre-existentes, es necesario indagar los
alcances prcticos de la retencin de clientes propiamente dicha. Cabe preguntarse:
queremos un cliente simplemente retenido o conservado? o, por el contrario, un
cliente retenido pero fiel a nosotros? Si comprendimos la magnitud de la importancia
del porqu es importante retener nuestros clientes y asimismo sabemos que debemos
realizar ello dentro de un mecanismo en el cual el cliente es el centro de la escena
(CRM), entonces es imprescindible comprender que debemos valorar y apreciar a
nuestros clientes, en su calidad de tal.
Los Alcances Conceptuales del Proceso de Revalorizacin en la Retencin de
Clientes
La idea crucial en la retencin real del cliente, logrando su fidelidad a nuestro producto,
es llevar a cabo la misma a travs de un proceso de revalorizacin del cliente. Dicha
revalorizacin, no se centrar en el aspecto cuantitativo. Por el contrario, la
revalorizacin en la retencin del cliente tiene tambin una importancia cualitativa
esencial.
Dentro de un proceso de retencin del cliente y de su revaloracin, se sobreentiende
insita la idea del fortalecimiento de la confianza erosionada como paso previo al logro
de la fidelidad hacia nuestro producto o servicio. En tal sentido, no olvidemos lo
manifestado por Ignacio Gara Valcrcel (2001) para quien hoy el cliente es el rey y se
lo ha situado en la cspide de los deseos empresariales. Es el valor ms importante e
indispensable. Sin cliente no hay nada.
Sin embargo, no se agota todo este mecanismo de revalorizacin del cliente en esta idea
simplemente. La revalorizacin trasciende la figura del cliente y se refiere tambin a
nuestros productos y, como consecuencia de ello, a nuestra empresa.
Ello es as porque un cliente que se siente valorizado no es garanta que seguir con
nosotros. Un cliente, debidamente valorizado, nos podra fcilmente decir: muchas
gracias por todo su aprecio, me gusta mucho su producto pero su competidor tiene este
mismo producto a un precio ms accesible para mi presupuesto. Por ello, la

revalorizacin en si misma es una moneda de dos caras. En otras palabras. El eje central
pasara a ser, el lograr percibir y entender el alcance conceptual de lo que debemos
revalorizar y dicha cuestin tiene dos aristas claramente diferenciadas pero
ntimamente interrelacionadas entre si, a saber: la revalorizacin del cliente,
propiamente dicho mediante un buen servicio de atencin de quejas y la revalorizacin
del producto o servicio ofrecido.
La Revaloracin del Cliente con un buen Servicio de Atencin de Quejas
Dentro del marco de posibilidades variadas por las cuales un cliente nuestro querra
dejar de serlo, se encuentra la argumentacin, por parte del mismo, de una
inconveniencia o perjuicio en su contra. Estas situaciones pueden llegar a ser de muy
variado tinte y calibre y dependern, en gran parte, del tipo, caractersticas y alcances
del producto o servicio proporcionado. Sin embargo, a modo de lnea transversal, todo
este universo de situaciones y circunstancias consta de un elemento comn: la queja del
cliente y su intencin de abandonar su calidad de tal con nuestra empresa.
Un correcto y aceitado mecanismo de ayuda al cliente entender que, parte de la
retencin del servicio e, indirectamente, la revaloracin del producto o servicio
proporcionado, depender en gran medida de la forma, eficiencia y efectividad con que
se atienden las distintas quejas. Un cliente que se queja es un cliente que nos est
dando la oportunidad de subsanar los errores para seguir comprndonos. Se debe
considerar que la reclamacin es una nueva oportunidad. Este concepto deja en claro la
necesidad de visualizar soluciones en donde, en apariencia, existen problemas.
Lamentablemente, son pocos los que asumen la atencin cuidadosa de las reclamaciones
del cliente bajo esta ptica. Las buenas noticias son que es posible darse cuenta de la
oportunidad insita en cada queja y una vez alcanzado ese estadio, el proceso hacia la
retencin del cliente, revalorizando al mismo por su calidad de tal y logrando su
fidelidad de cara al futuro bajo el paraguas protector del CRM, ser algo ms fcil y
beneficioso para todas las partes involucradas.
Ahora bien, planteando la revalorizacin del cliente desde el punto de vista de su queja,
tambin implica humanizar la relacin comercial, o sea, como se dice en los Estados
Unidos, estar en los zapatos de nuestro cliente (to be in our customers shoes). Qu
significa ello? John Hallward manifest que para el consumidor, la decisin de compra
de una marca en perjuicio de otra se basa en lo que me aporta a nivel personal y
emocional. La solucin pasa por centrarse en el consumidor y en sus emociones, valores
personales y factores de motivacin personal
(http://www.ipsos.com/ideas/pdf/Global_Ideas_sp_vol7-2.pdf).
Por ello, deviene de singular importancia focalizar en la atencin personalizada del
cliente.
La mayora de las escuelas de management en los Estados Unidos ensean diferentes
pasos para canalizar correctamente las quejas y requerimientos de los clientes
supuestamente damnificados por situaciones diversas. Estos pasos, ms all de alguna
diferenciacin de forma y terminologa, se reducen bsicamente a las siguientes etapas:
- Saber escuchar

- Saber disculparse
- Saber preguntar y/o repreguntar
- Saber alinearse con la causa del cliente
- Saber examinar opciones
- Saber otorgar compensacin por la inconveniencia ocasionada
- Saber personalizar
Saber escuchar
El tener habilidades en materia comunicacional implica no slo comunicar en forma
eficiente una idea sino tambin el saber escuchar al interlocutor de turno y esto implica,
consecuentemente, un anlisis pormenorizado de las razones y justificaciones atribuidas
por la otra parte. La clave se encuentra en evitar la implementacin de un mecanismo de
autodefensa y slo escuchar sin interrumpir y hasta que el cliente finalice.
Saber disculparse
La disculpa es un gesto crucial y es emblemtico ver cuantas veces la disculpa es
ignorada. Las razones del olvido son variadas pero, el pedir disculpas a tiempo y en
forma oportuna, coadyuva a replantear la intercomunicacin con el cliente en otros
trminos. Cuando se pide disculpas, se est mostrando un matiz humano dentro de una
relacin de negocios. Este tipo de disculpa es de tinte profesional pero tiene, en la
mente de nuestro cliente, un claro efecto emocional.
Saber preguntar y repreguntar
El saber preguntar en forma correcta es importante desde dos puntos de vista: a) nos
ayudar a comprender an ms el punto de vista del cliente y sus sensaciones y
sentimientos hacia el evento o circunstancia que estima lo/la perjudica y, b) le
demostrar al cliente, indirectamente, nuestro grado de inters y compenetracin con el
problema en tratamiento.
Saber alinearse con el cliente
Puede resultar muy extrao pero clientes desencantados con un producto o servicio
desean, muchas veces, ser comprendidos, independientemente del hecho de que sus
problemas sean resueltos inmediatamente. Por lo tanto, responder en una forma que
implique comprensin es importante de la misma forma que lo es compartir el mismo
punto de vista del damnificado. Esta percepcin, por parte del cliente, colabora en
estrechar el vnculo que haba sido erosionado por la inconveniencia ocasionada.
Saber examinar opciones
Es aconsejable preguntar al cliente qu tipo de solucin considerara adecuada para su
problema o inconveniencia. Esto se instrumentara a travs de preguntas hechas hacia el
cliente. Por ejemplo, una excelente forma de articular este paso sera preguntar Cmo
deseara que su problema fuese resuelto? o Cul sera una solucin aceptable para
usted?
Saber otorgar compensacin por la inconveniencia ocacionada
Para salvaguardar la tenencia del cliente y reforzar nuestro compromiso con el mismo,
una compensacin econmica es el mejor remedio en esta instancia. Un servicio o
producto adicional gratis o un descuento por un determinado periodo de tiempo, son
gestos que la mayora de los clientes valora ms all del puntual ahorro de dinero.

Saber Personalizar
Siguiendo con la lnea de anlisis planteada por Hallward, el cliente adquiere productos
y servicios sobre una base emocional ms que cientfica, al menos, en la mayora de los
casos. Es decir, existe en toda venta, un involucramiento emocional que es el factor
motorizante en la adquisicin o no de un producto o servicio. Si un representante de
ventas provee nombres y nmeros de telfonos (su nmero de extensin, por ejemplo),
estara personalizando la relacin comercial y eso es apreciado por el cliente.
La Revalorizacin del Producto o Servicio Ofrecido
La revalorizacin del producto o servicio ofrecido no es otra cosa que vender
nuevamente, en la cabeza del comprador, la idea o concepto de que nuestro producto o
servicio es el que mejor se acomoda a sus necesidades. En tal sentido, existen
insoslayables asimetras entre el proceso de venta y el proceso de retencin de un
cliente.
Relacionar, las caractersticas de lo que vendemos con las necesidades y beneficios para
el cliente. Este razonamiento, que a modo de puente conecta caractersticas con
beneficios, puede encontrarse por igual en un proceso de venta as como en un proceso
de retencin del cliente.
Es importante resaltar el verdadero alcance y significado de dos conceptos. El sistema
de ventas, en los Estados Unidos, reconoce la etapa del probing y del positioning,
como pasos cruciales para lograr la aceptacin por parte del cliente, de un determinado
producto o servicio. El probing es la averiguacin, la indagacin y el reconocimiento
de las autnticas, especificas y ms importantes necesidades del cliente. Implica una
verdadera accin de buceo en las necesidades del cliente, pues, como dijo Ignacio
Garca Valcrcel (2001), conocer al cliente y conseguir saber qu ofertas se le pueden
hacer para mantenerlo es algo fundamental para la empresa actual.
En otras palabras, si el cliente estima que un producto o servicio tiene un costo elevado,
existe un claro indicio de que el cliente no aprecia el costo de lo recibido en relacin a la
necesidad planteada. Este es un evidente problema de valorizacin en la mente del
cliente que el proceso de venta debe indagar y resolver. Por lo tanto, cuando un cliente
comenta que un producto o servicio determinado es caro, lo que nos est queriendo
decir, en forma indirecta, es no lo valoro en forma suficiente como para abonar el
dinero que cuesta.
En el contexto del probing, se genera un proceso de personalizacin del cliente. El
Centro de Estudios Tcnicos y Empresariales (2005) nos ha dejado saber que para
mejor tratamiento de las diferentes soluciones precisamos bases de datos que nos
proporcionen informacin precisa y detallada del cliente. Se trata de datos como el
comportamiento de compra, comportamiento posterior a la compra, aspectos
financieros, creencias, actitudes, percepciones, historial de comunicacin postventa y
otros muchos (p. 180-181). En el probing hallamos la personalizacin del cliente,
hallamos las autnticas necesidades y gustos y as se presta un mejor servicio. El CRM
persigue ello y todo ello conlleva a un cliente satisfecho, a un cliente que ha sido
revalorizado como tal.
Una vez indagada, averiguada la verdadera necesidad del cliente a travs del proceso de

probing, se realiza el posicionamiento de lo que estamos brindando, es decir, el


positioning, conforme se conoce en las escuelas de management de los Estados Unidos.
Literalmente, y conforme lo indica Fabiola Mora, el posicionamiento es el lugar que
ocupa un producto o servicio en la mente del consumidor y es el resultado de una
estrategia especialmente diseada para proyectar la imgen especfica de ese producto,
servicio, idea, marca o hasta una persona
(http://www.ipsos.com/ideas/pdf/Global_Ideas_sp_vol7-2.pdf).
Los introductores del concepto de positioning o posicionamiento en el management
norteamericano, fueron Al Ries y Jack Trout (1992), quienes dijeron que el
posicionamiento es un sistema organizado para encontrar ventanas en la mente.. Es
decir, y conforme lo indicaran los autores, el enfoque fundamental del posicionamiento
no es crear algo nuevo y diferente, sino manipular lo que ya est en la mente; reordenar
las conexiones que ya existen.
Conviene destacar entonces que, en la misma forma que en un proceso de venta, la
retencin del cliente, a travs de la revaloracin, se implementa utilizando un
mecanismo de siete pasos bien diferenciados pero articulados entre si:
- Una apropiada y amable salutacin al cliente, en la cual se debera verbalizar nuestra
predisposicin a ayudar.
- La averiguacin del motivo de la visita o llamada del cliente. En esta instancia, la
habilidad en saber escuchar y comprender el requerimiento del cliente es un aspecto
crucial para continuar en forma exitosa el proceso comunicativo.
- El cliente manifestar su intencin de no adquirir ms nuestro producto. Es aqu
entonces cuando se deben averiguar las autnticas necesidades del cliente (la etapa
del probing)
Una vez averiguadas las necesidades del cliente, se construye el puente vinculante
entre aquellas necesidades y los beneficios de nuestro producto o servicio
(posicionamiento o etapa de positioning) y ello implica, una revalorizacin, a los ojos
del cliente, de que lo que ofrecemos es la mejor opcin en el mercado.
Despus del posicionamiento del valor de nuestro producto o servicio, resaltando
nuevamente el valor del mismo (revaloracin), se procede al ofrecimiento de la solucin
que se estima adecuada
Luego se comienza a concluir la operacin, o cerrar la misma. ste es el corolario del
proceso de posicionamiento y revalorizacin del producto o servicio.
Por ltimo, la recapitulacin de acuerdos, condiciones, alcances, trminos y precios es
esencial, para evitar inconveniencias futuras.
El cliente nicamente continuar con nosotros si los pasos anteriormente descriptos se
encuentran debidamente concatenados. De esta forma, estaremos revalorizando la
importancia de nuestro producto o servicio y el cliente, por medio de un complejo
proceso cognoscitivo. En definitiva, el cliente comprender el valor que implica seguir

adquiriendo nuestro producto o servicio y habr interiorizado las ventajas de seguir con
nosotros.
CONCLUSIN
Retener a un cliente bajo el prisma de un proceso de revalorizacin implica, no slo
comprender sus ventajas de menores costos comparados con la adquisicin de un nuevo
cliente, sino tambin el ms que probable descrdito que nuestro producto y empresa
sufrir en el mediano plazo.
Asimismo, estas reflexiones han dejado en claro que la apropiada retencin de clientes
debera implementarse y llevarse a cabo con una empata especial hacia la persona del
cliente, conforme los principios del CRM.
Es fundamental re-vender otra vez en la mente del cliente la idea de que nuestro
producto o servicio es el que mejor se acomoda a sus necesidades. Es aqu donde el
proceso de venta, incluyendo las etapas de probing y positioning se interrelacionan y es
aqu que se encuentra presente el agregar valor a lo que ofrecemos como producto o
servicio. Todo ello, derivar en un cliente fiel y comprometido con nuestro producto.
En suma, crecer en el mercado es importante, pero una eficiente y bien elaborada
poltica de retencin implica menores drenajes de costos y mayor prestigio corporativo.
La revalorizacin es crucial, debido a la existencia de un consumidor cada da ms
sofisticado. Como consecuencia de la globalizacin y en un ambiente macro-econmico
incipientemente ms competitivo y riesgoso, la revalorizacin puede ser la lnea
demarcatoria entre el liderazgo absoluto o el fracaso inevitable.
BIBLIOGRAFIA:
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psicologa de la venta, Madrid: SAPE.
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San Segundo, Angel, (2002), CRM: customer relationship management, el nuevo de
relaciones con los clientes. Madrid: Recoletos
Nuevos programas para retener clientes
El Marketing de Retencin de Clientes es una prctica cada vez ms extendida entre las
empresas, consciente de que uno de los pilares fundamentales de la actividad comercial

se encuentra en el desarrollo del conocimiento de los clientes, que se hallan en las Bases
de datos disponibles en las bases de datos de las compaas.
Este modelo consiste en desarrollar relaciones ms fuertes y duraderas con los mejores
clientes, para lograr una creciente fidelidad a la marca-empresa por el mximo tiempo
posible.
De esta manera, la compaa obtiene ms beneficios de sus clientes satisfechos y
ajustar selectiva y enfocadamente la inversin en nuevos servicios, adems de
disminuir la inversin en la captacin de potenciales nuevos afiliados.
LA CLAVE ES EL MUTUO APRENDIZAJE
El desarrollo del valor de una compaa, est dado en la capacidad de aprovechar y
procesar la transferencia de informacin que brindan los clientes. Es en este punto,
donde aparece necesaria la implementacin de una poltica de retencin de clientes que
implica un trabajo en dos planos: el estratgico y el tctico.
- En el plano estratgico, se fomenta vincular en forma progresiva la Visin de la
compaa en un enfoque que ponga en primer lugar al cliente. En este plano se definen
el Posicionamiento, la Imagen Corporativa y de Marca, el segmento del mercado al que
se apunta.
- En tanto, el plano tctico refiere a la forma concreta en que se implementan acciones
para lograr el cumplimiento de los objetivos planificados en la estrategia.
El plano estratgico es el que lleva mayores plazos de tiempo y esfuerzo, ya que se
busca lograr una cultura corporativa que se asiente en el foco al cliente. De esta manera,
la totalidad del capital humano de la empresa (ya no slo su personal de contacto),
involucra al cliente dentro de su accionar cotidiano.
El Marketing de Retencin de Clientes trabaja para aumentar la capacidad de
procesamiento y de utilizacin de la informacin que brindan los clientes. Esto permite
implementar un programa continuo de satisfaccin del cliente y una participacin activa
del afiliado en el diseo de los servicios y productos.
Como resultado se verifica una mejora de los ndices de los objetivos comerciales;
mayor reiteracin de compra del abono mensual y captacin de nuevos afiliados por la
recomendacin de clientes satisfechos.
Al contar con informacin desagregada que expresa de qu manera los productos y/o
servicios de la propia compaa influyen en las decisiones y comportamientos de los
afiliados, las decisiones comerciales pueden ser medidas, corregidas y aumentadas.
LOS ELEMENTOS DE LA RETENCIN LA SATISFACCIN QUE IMPORTA
Los servicios tienen como caracterstica que se presentan como paquetes de
beneficios, donde la importancia que le otorgan los clientes es muy diferente entre s.
Las dismiles experiencias que viven los clientes con el servicio, necesitan de una

minuciosa identificacin para lograr una optimizacin de la


Para que esto ocurra se necesita articular los siguientes elementos claves:

inversin.

Plan de Comunicacin
Los mensajes deben estar personalizados y diferenciados por segmento de pertenencia y
canal de compra. Se hace necesario considerar los medios y los momentos apropiados
para transmitir y recibir la comunicacin.
Estructura de Premios y Beneficios
Premiar y brindar beneficios a los clientes que valoran y son fieles a la marca y que lo
demuestran al permanecer en la empresa y recomendar el ingreso de nuevos afiliados.
Registro del comportamiento del cliente
Implementar un proceso sistemtico que almacene y guarde el historial de todas las
interacciones con el cliente.
Medicin y Anlisis
Medir, registrar y analizar los resultados del da a da con el cliente y compararlo con
los objetivos planteados, de forma tal de ajustar las acciones emprendidas.
Tracking
Realimentar en forma permanente la informacin obtenida para aprender de los clientes
y poder establecer nuevos objetivos.
EL RENTABLE CONOCIMIENTO DEL CLIENTE
El modelo de Retencin de Clientes es hoy la estrategia clave para la mayora de las
empresas, en un entorno de hipercompetitividad, donde el bombardeo de publicidad y
comunicacin masiva satura la mente de los clientes provocando un efecto contrario al
buscado.
Implementar acciones enfocadas a la retencin de clientes implica racionalizar y
reorientar las inversiones, al poner el foco en las experiencias que verdaderamente le
importan a la compaa, para continuar con la repeticin de compra del servicio.
La implementacin de acciones de retencin de clientes supone un efecto econmico
positivo a largo plazo pero se debe destacar que tambin se logran otros a muy corto
plazo.
Con respecto al corto plazo los logros se resumen en:
Inversin selectiva e Inversin efectiva.
Las empresas que no diferencian y segmentan a sus clientes gastan importes similares
en todos los clientes.
Conocindolos y diferencindolos se orientan las inversiones de forma ms efectiva, en
dos planos:
- Mayor inversin en los clientes ms rentables para la compaa, aumentando la
posibilidad de retenerlos,

- Racionalizacin en la asignacin de recursos hacia las actividades mas valoradas por


los clientes.
Mejoras en la productividad de la fuerza de ventas.
El costo de la fuerza de ventas suele tener una alta incidencia en los costos de la
compaa.
Si la misma encuentra en el marketing el soporte para que sus acciones sean dirigidas a
los potenciales correctos, la cantidad de operaciones cerradas por contacto aumentar,
mejorando su productividad.
Mayores beneficios de sus clientes.
Una mayor identificacin y un alto conocimiento de la compaa por parte de los
clientes, permite ofrecer nuevos productos y servicios adaptados a sus requerimientos.
A largo plazo se suman nuevos beneficios resumidos en:
Racionalizacin de la pauta publicitaria
La publicidad es una de las mejores herramientas para darse a conocer y comunicar.
Pero es fundamental y decisivo que el conocimiento sobre las expectativas de los
clientes, obtenido mediante el modelo de retencin, permita segmentar y elegir los
mejores canales de comunicacin.
Potencialidad del Boca-Oreja
Es una comunicacin primaria entre las personas, pero tambin una de las ms eficaces.
Especialmente en servicios o productos de alta percepcin de riesgos asociados, como
lo es la eleccin de servicios mdicos, bancarios, transporte y otros.
Las compaas poco intervienen en este tipo de comunicacin, pero fruto de una poltica
que aumente la satisfaccin de los clientes, se logran mensajes que sean de carcter
positivo.
Mayor valor accionario y de marca
Hasta hace un tiempo atrs las compaas ms rentables eran las que tenan los mejores
productos y servicios para los clientes. Hoy las compaas rentables son las que tienen
los mejores clientes para sus productos y servicios.
La implementacin del modelo de retencin de clientes permite una adaptacin de
servicios a diferentes grupos de clientes y garantiza una mayor fidelidad de los mismos
aumentando el valor accionario y de marca de la compaa.
HERRAMIENTAS PARA ASEGURAR LA RENTABILIDAD
Para realizar una implementacin exitosa del modelo existen herramientas que son
indispensables.
Tecnologa
Necesaria para soportar y administrar las bases de datos. Es de destacar la importancia

que la tecnologa utilizada se ajuste adecuadamente a los objetivos comerciales


planteados y presente flexibilidad para interactuar con las restantes herramientas.
Estadstica
Ordenada en un Sistema de Informacin sirve para identificar, analizar y diferenciar los
distintos grupos de clientes, as como mensurar y corregir la implementacin del
modelo de retencin.
Capacitacin
El Modelo de Retencin de Clientes necesita de Recursos Humanos preocupados en la
excelencia de la atencin del cliente. Esto se traduce en el progresivo abandono del
modelo de departamentalizacin que genera excusas tales como, ese es un problema
que lo tiene que resolver el sector de cobranzas, yo soy de facturacin.
Este tipo de comentarios genera percepciones negativas de los clientes hacia la
compaa, que terminan con la desvinculacin del mismo y la bsqueda de otra empresa
de medicina prepaga.
Segn la empresa y su modelo de negocio, el enfoque para retener a sus clientes ser
distinto.
Algunas de las orientaciones utilizadas son:
o Generar valor para el cliente.
o Construir y fortalecer las relaciones con el cliente.
o Desarrollar comunicaciones de doble sentido, permitiendo que los clientes
puedan comunicarnos las cosas que verdaderamente le importan y preocupan.
o Generar un valor de marca que pueda fidelizar y recomiende a nuevos clientes.

Recopilacin: Ing. Alcibar Pila

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