PERSONA FISICA Y PERSONA JURDICA

Para comprender mejor el mecanismo de operacin del orden jurdico se hace necesario estudiar
cuales son las personas que el orden jurdico relaciona y regula, y tambin la manera en que el orden
jurdico considera la personalidad y sus circunstancias.
3.3.1 CONCEPTO, CLASIFICACIN Y ATRIBUCIONES.
DEFINICIN JURDICA DE PERSONA.- Para lo jurdico persona es "todo ser capaz de ser titular de
derechos y obligaciones".
En el sistema jurdico se consideran 2 tipos bsicos de personas:
a. PERSONAS FSICAS
b. PERSONAS JURDICAS
Las personas fsicas son todos los individuos, en cuanto sujetos de derechos y obligaciones,
tambin llamados sujetos jurdicos individuales.
Las personas jurdicas son las diversas agrupaciones asociaciones, corporaciones o
instituciones a las cuales el orden jurdico les concede personalidad, es decir las considera en
posibilidad de ser relacionadas con derechos y obligaciones, tambin llamadas personas
jurdicas colectivas.
Los atributos de las personas.- para la regularizacin jurdica, las personas se caracterizan
por sus atributos, se llaman atributos de la persona "aquellos rasgos caractersticos que la
definen como sujeto de derechos y obligaciones".
Se consideran tradicionalmente como atributos de la persona:
1.- el nombre 2.- el domicilio 3.- la nacionalidad 4.- el patrimonio 5.- la capacidad.
El nombre.- para las personas fsicas, el nombre se forma dentro del sistema jurdico
mexicano por un conjunto de palabras es decir nombre de pila, apellido paterno y apellido
materno, que permiten distinguir a una persona fsica de otra. En las personas jurdicas el
nombre es una denominacin cualquiera que las identifica y muchas veces indica el fin para el
que fueron formadas, o bien es una razn social formada con los nombres de uno, varios o
todos los socios.
2.- el domicilio.- la determinacin del domicilio de una persona es importante para el orden
jurdico porque dentro de la organizacin poltica y social actual, es el domicilio el que
determina las leyes aplicables a la persona y a sus actos jurdicos, as como las autoridades y
tribunales a que se halla sujeta.
Para efectos del derecho civil se considera domicilio de una persona fsica el sitio en que
reside una persona con el propsito de establecerse en l; a falta de ste el lugar en que tiene
el principal asiento de sus negocios y a falta de uno y de otro el lugar en que se halle.
La doctrina civilista distingue entre domicilio voluntario que es el adoptado libremente por la
persona y tambien libremente cambiado por ella; el domicilio legal que es aquel que la ley fija
a una persona para el ejercicio de sus derechos y el cumplimiento de sus obligaciones; y el
domicilio convencional que es el que en ciertos casos puede sealar una persona para el
cumplimiento de determinadas obligaciones.

En cuanto a las personas jurdicas se considera como su domicilio el lugar en donde est
establecida su administracin.
La nacionalidad.- puede definirse como el conjunto de relaciones jurdicas y polticas que
ligan a una persona con un estado determinado.
La necesidad de su determinacin radica en la misma causa del domicilio pero en el orden
internacional. Es la nacionalidad la que determina las leyes aplicables a los nacionales y
extranjeros.
En nuestro pas las personas jurdicas son nacionales es decir mexicanas cuando se forman
conforme a nuestras leyes y tienen su domicilio en nuestro territorio.
El patrimonio.- es el conjunto de los derechos y obligaciones de una persona estimables en
dinero.
En las personas jurdicas el concepto de patrimonio es exactamente el mismo que el de las
personas fsicas.
La capacidad.- es la aptitud para ser titular de derechos y obligaciones.
Se distinguen tradicionalmente dos tipos de capacidad: capacidad de goce y de ejercicio.
La capacidad de goce consiste simplemente en la posibilidad de todas las personas de
disfrutar para su beneficio y proteccin de los derechos que les otorga un orden jurdico.
Para las personas fsicas esta proteccin del orden jurdico que les brinda su capacidad de
goce, empieza desde antes de su nacimiento y se prolonga mas all de su muerte.
En las personas jurdicas la capacidad de goce comprende como origen el reconocimiento
que el orden jurdico les otorga considerndolas como personas para el derecho y tras de esto
consiste en atribuirles todos los derechos de que pueden disfrutar de acuerdo con su especial
naturaleza y los fines o propsitos para los que se organizaron o constituyeron.
La capacidad de ejercicio consiste esencialmente en la posibilidad concedida a las personas
de realizar por s mismas los actos jurdicos lcitos convenientes para sus fines particulares.
Cuando una persona tiene capacidad de ejercicio o actuacin puede en consecuencia
disponer de sus bienes, adquirir otros, celebrar toda clase de contratos, ocurrir ante
autoridades y tribunales. Su plena capacidad la hace adems responsable y sujeta a las
sanciones que le correspondan por sus violaciones a las normas del orden jurdico.
Condiciones para tener capacidad de ejercicio.- contrariamente de lo que ocurre con la
capacidad de goce, que se concede a las personas fsicas simplemente por su condicin de
ser hombres, la capacidad de ejercicio est sujeta a que concurran en la persona fsica ciertas
condiciones determinadas, en las personas fsicas son:
Edad.- que se adquiere al cumplir 18 aos que trae aparejada la capacidad de ejercicio, los
que no alcanzan tal edad se consideran como menores de edad o incapaces.
El estado mental.- actuar jurdicamente al celebrar contratos y otros actos jurdicos implica
tener una mente normal para apreciar los beneficios o daos que puede reportar la realizacin

de ciertos actos jurdicos, el sistema jurdico declara incapaces a los afectados de

enfermedades mentales.
La nacionalidad.- la calidad de extranjero influye en el orden jurdico establecindose para
los no nacionales por ejemplo ciertas restricciones a su capacidad de ejercicio como la relativa
a la adquisicin de bienes inmuebles y en cuanto a sus derechos polticos.
La comisin de un delito.- el haber cometido un delito y ser sentenciado en firme por ello,
implica cuando se trata de penas de prisin una limitacin grave de la capacidad de ejercicio
de los derechos.
La capacidad de ejercicio de las personas jurdicas.- como stas no pueden estar sujetas
a condiciones de edad o estado mental su capacidad de ejercicio se considera condicionada
al hecho de que el orden jurdico las reconozca y acepte como personas.
Las personas jurdicas que reconoce nuestro sistema legal son:
Personas jurdicas de derecho pblico y de derecho privado.
Entre las primeras se encuentran: la federacin, los estados que la componen, y los
municipios.}
Las personas jurdicas de derecho privado son las sociedades y asociaciones civiles y
mercantiles.
Como pueden actuar en derecho las personas jurdicas?
Dado que la capacidad de ejercicio de las personas fsicas se basa principalmente en que en su
mente y su voluntad pueden apreciar la realidad y decidir lo conveniente para el logro de sus
propsitos, como se logra esta situacin en las personas jurdicas?
Esto se ha logrado dotndolas de diversos rganos de actuacin formados por una o ms personas
fsicas en los cuales se forman las decisiones necesarias, mientras otros, representando a la persona
jurdica actan celebrando en su nombre y por su cuenta diversos actos jurdicos mediante los cuales
dichas personas jurdicas pueden crear, extinguir, modificar o trasmitir sus derechos y obligaciones del
mismo modo que lo hara una persona fsica.
Como por ejemplo en las sociedades mercantiles el rgano que representa una especie de cerebro de
la sociedad que piensa y toma decisiones es la junta o asamblea de sus socios. los administradores o
gerentes son en cambio los rganos de actuacin que contratan y celebran negocios como
representantes de la sociedad los efectos de tales contratos o negocios en cuanto a sus derechos y
obligaciones vienen a perjudicar o beneficiar a la propia sociedad como si ella efectivamente los
hubiere realizado.

Persona natural o jurdica, titular de una unidad de produccin y/o servicio, que
independientemente o asociado y con voluntad propia, motivaciones individuales y capacidad de
crear, desarrollar y hacer funcionar una empresa asume un riesgo en la realizacin de una
actividad econmica, comercial y/o de desarrollo de un producto o forma de hacer algo innovador
para satisfacer una necesidad o deseo existente en la sociedad, a cambio de una utilidad o
beneficio.
Cual es la diferencia en entre ambas?
Es muy simple, la Persona Natural es una empresa unipersonal de RESPONSABILIDAD
ILIMITADA, esto significa, que todos lo bienes y patrimonios activos o pasivos son embargables
por la SUNAT, mientras que una Persona Juridica solo bienes y patrimonios declarados son
embargables.
Ahora bien, en las Personas Juridicas existen varios tipos de sociedades:
1.- E.I.R.L.: es una empresa individual de responsabilidad limitada, en otras, haces tu empresa
solito sin socios.
2.- S.R.L.: es una sociedad de responsabilidad limitada, el cual el capital se divide en
participacion iguales, cada socio gana lo mismo.
3.- S.A.C.: es una sociedad anonima cerrada, aqui el capital se divide en acciones y cada socio
ganara un porcentaje segun la cantidad de acciones que tenga y no puedo cotizar en la bolsa.
4.- S.A.A.: es una sociedad anonima abierta y la diferencia con la cerrada es que cotiza en bolsa
y tiene mas de 750 accionistas.
Bien, como se habran dado cuenta es una pequea parte de los tipos de sociedades y mas
adelante desarrollaremo mas sobre el tema.
Espero desde el fondo de mi corazon, que los microempresario le encuentren utilidad a esta
informacion, si es asi te invita que escribas en este blog y aportes con tu conocimiento y si
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TRABAJO PRCTICO SOBRE PERSONA

- Realizado por Jorge Sanzol -

La naturaleza social del hombre determina que, paralelamente a la actividad

individual en procura de fines propios, exista en l una tendencia a la asociacin con
objetivos tiles. Para la realizacin de esos objetivos se presenta en el derecho el
problema de dar forma jurdica a las agrupaciones humanas, otorgar a sus bienes un
sentido social y asegurar su estabilidad, funcionamiento y continuidad. A estos entes
se los denomina personas de existencia ideal o personas jurdicas, colectivas o
morales, por oposicin a las personas naturales o fsicas.
El concepto moderno de persona jurdica es el resultado de un largo proceso, de una
lenta evolucin operada a lo largo del tiempo, por el concurso de distintos factores
que han transformado el concepto desde su origen remoto hasta su estado actual.
Surge como una resultante de los cambios tcnicos, economicos y sociales, la
aparicin del capitalismo y otros fenmenos histricos que determinaron la injerencia
y control del Estado sobre ellas.

Concepto
El art. 30 del Cdigo Civil dio una definicin de persona comprensiva de las personas
fsicas y las jurdicas, al disponer que "son personas todos los entes susceptibles de
adquirir derechos y contraer obligaciones".
Para nuestro Cdigo Civil, persona es invariablemente sujeto de derecho. All donde
existe un derecho tiene que haber necesariamente un sujeto al cual ese derecho le
este imputado como titular.
El concepto jurdico de persona se define por el carcter de sujeto potencial de
derechos; el rasgo esencial de la persona, aquello que lo caracteriza y determina su
naturaleza, es el hecho de que pueda ser sujeto activo o pasivo de derechos, la
posibilidad de adquirir derechos y contraer obligaciones, como dice nuestro Cdigo.
El art. 32 del Cdigo Civil establece: "Todos los entes susceptibles de adquirir
derechos o contaer obligaciones que no son personas de existencia visible, son
personas de existencia ideal o personas jurdicas". Este artculo define en forma
negativa a las personas de existencia ideal, no estableciendo un criterio que permita
reconocer la existencia de una persona ideal.
Nuestro Cdigo es el unico en la legislacin comparada que establece la anttesis
entre personas de existencia visible y personas de existencia ideal.

Clasificaciones de las personas jurdicas

Sistema de la ley 17.711.
La ley 17.711 introdujo varias modificaciones en los artculos que legislan sobre las
personas jurdicas. Ellas se refieren a la clasificacin, concepto y denominacin de
cada especie.
El art. 33, modificado, dice: "Las personas jurdicas pueden ser de carcter pblico o
privado.
"Tienen carcter pblico:
"1) el Estado nacional, las provincias y los municipios;
"2) las entidades autrquicas;
"3) la Iglesia Catlica.
"Tienen carcter privado:
"1) las asociaciones y las fundaciones que tengan por principal objeto el bien comn,
posean patrimonio propio, sean capaces por sus estatutos de adquirir bienes, no
subsistan exclusivamente de asignaciones del Estado y obtengan autorizacin para
funcionar;
"2) las sociedades civiles y comerciales o entidades que conforme a la ley tengan
capacidad para adquirir derechos y contraer obligaciones, aunque no requieran
autorizacion expresa del Estado para funcionar".
En el sistema de la ley 17.711 se distinguen dos categorias de personas jurdicas: las
de carcter pblico y las de carcter privado. Las primeras coinciden en general con
las de existencia necesaria enumeradas por el codificador, y las segundas
comprenden tanto a las que requieren la autorizacin del Estado para funcionar
como las que no necesitan de ella.
Aruz Castex cuestiona el texto de la reforma, y sostiene que las simples
asociaciones del art. 46 no estan comprendidas dentro de las personas jurdicas y
que habra que denominarlas personas de existencia ideal. Tambien critica la nueva
clasificacin porque prescinde del gnero "personas de existencia ideal" para utilizar
como gnero mximo el de "personas jurdicas".

Personas jurdicas de carcter pblico

Son aquellas que estan institudas por normas del derecho pblico, y que la
normativa de nuestro Cdigo llama "personas de existencia necesaria". Su creacin
proviene de la ley o de un acto administrativo, para ser sujeto de funciones pblicas;
su constitucin tiene como fin el inters pblico por disposicin del derecho.
Son entes creados por la ley para satisfacer fines de inters pblico o para el
funcionamiento de servicios pblicos.
Art. 33 del Cdigo Civil:
Inciso 1: El Estado nacional, las provincias y los municipios.

a) El Estado nacional.
El carcter del Estado como persona jurdica surge de la Constitucin nacional (arts.
1, 9, 10 a 14, 18).
Respesto del Estado, no se debe confundir el aspecto de la doble competencia o
capacidad con el de la doble personalidad; la doble capacidad se da para actuar
tanto en la esfera del derecho pblico como en la del derecho privado, sin que ello
signifique reconocer una doble personalidad.
La teora de la doble personalidad sostenida, entre otros, por Rafael Bielsa,
consideraba que cuando el Estado realizaba un acto de gobierno o de administracin
pblica, su personalidad era de derecho pblico; en cambio, cuando contrataba con
los particulares o disponia de los bienes de su dominio privado, su personalidad era
de derecho privado.
b) Las provincias y los municipios.
Conforme al sistema federal de gobierno establecido en el art. 1 de la Constitucin
nacional se reconoce a las provincias personalidad jurdica, como integrantes de la
Nacin. La reforma suprimi la expresin "federadas" referida a als provincias.
Los municipios deben considerarse subsistentes, sin necesidad de ley especial. El
art. 5 de la Constitucin nacional supedita la autonoma de las provincias, entre otros
requisitos, a que la respectiva constitucin asegure su rgimen municipal.

c) Inciso 2: Entidades autrquicas.

Marienhoff define a las entidades autrquicas como "toda persona jurdica pblica
estatal que con aptitud legal para administararse a si misma cumple fines pblicos,
genricos o especficos".
Son entes de la administracin pblica que se han descentralizado del Estado y que
realizan funciones propias de aqul, es decir, servicios pblicos. La personalidad
jurdica deriva de la ley que las crea, organiza su rgimen interno y su competencia.
Por ejemplo: Banco Central.
Las entidades autrquicas tienen los siguientes caracteres:
1) son entes del Estado;
2) se gobiernan a s mismas;
3) tienen como finalidad el inters pblico;
4) tienen un patrimonio propio independiente del Estado.

d) La Iglesia Catlica.
La Constitucin nacional establece, en el art. 2, que el "gobierno federal sostiene el
culto catlico apostlico romano".
Su personalidad de derecho pblico surge de la Constitucin nacional. La legislacin
ha reconocido la personalidad jurdica de la Iglesia, tal como ella est organizada; a
su vez, ella reconoce los poderes temporales del Estado,que ejerce el derecho de
patronato. El carcter de persona jurdica que se otorga a la Iglesia Catlica alcanza
tambien a sus dicesis y parroquias (art. 2345 del Cdigo Civil).
En cambio, las congregaciones y ordenes religiosas tienen personalidad jurdica de
carcter privado, y para funcionar requieren autorizacin legislativa o gubernamental
(art. 45 del Cdigo Civil).
En lo que se refiere a otras religiones, sus iglesias no son personas jurdicas de
carcter pblico, pero si renen los requisitos legales necesarios pueden ser
personas jurdicas de carcter privado, y si no los reunieran, simples asociaciones
religiosas. La ley 21.745/78, reglamentada por el decreto 2037/79, cre el Registro
de Cultos no Catlicos.

Personas jurdicas de carcter privado

Son aquellas cuya institucin o regulacin depende del derecho privado. En el
Cdigo se las denominaba de "existencia posible".

Conforme a la nueva redaccin, las personas jurdicas privadas pueden ser de dos
clases: las que necesitan de la autorizacin del Estado para funcionar y las que no la
requieren.
Las primeras estan contempladas en el art. 33, apartado 2, inciso primero, y son:
a) las asociaciones, tambien llamadas corporaciones, que pueden tener fines
cientficos, artsticos, deportivos, culturales, etc., como clubes, mutuales, sociedades
de fomento, etc.;
b) fundaciones: son entidades cuyo patrimonio esta afectado a fines altrustas (que
profesa el altruismo: sentimiento o tendencia de hacer el bien a los demas, aun a
costa del propio provecho) que fueron tenidos en mira al tiempo de su creacin. Su
rgimen legal se ha completado con la ley 19.836, de 1972.
c) ciertas sociedades comerciales: sociedades de economa mixta, cooperativas,
compaias de seguros, entidades financieras, etc.:
d) otras entidades: se cuentan entre ellas las universidades privadas, que requieren
para su creacin un decreto del Poder Ejecutivo que las autorice; asociaciones
profesionales (colegios pblicos de abogados, traductores, ingenieros, etc.) y
academias nacionales (Academia Nacional de Medicina, de Derecho y Ciencias
Sociales, etc.).

Las que no requieren la autorizacin estatal para funcionar estan contempladas en el

apartado 2, inciso 2, del art. 33, y son:
a) sociedades civiles: legisladas en los art. 1648 y siguientes del Cdigo Civil;
b) sociedades comerciales regularmente constitudas;
c) sociedades de hecho e irregulares con objeto comercial;
(Las contempladas en los apartados b y c estan legisladas en el art.2 de la Ley de
Sociedades.)
d) otras entidades (consorcio de propiedad horizontal).

Simples asociaciones.

El art. 46 del Cdigo Civil legisla sobre las simples asociaciones civiles o religiosas
formalmente constitudas. No son personas jurdicas, pero tienen el carcter de
sujeto de derechos si reunen las condiciones exigidas por la ley.

Requisitos para la constitucin de las personas jurdicas de carcter privado

Para la constitucin de las personas jurdicas es necesario el cumplimiento de los
siguientes requisitos:
1) Acto constitutivo. Es el acto de voluntad creador realizado por los miembros o por
el fundador. En la asociacin es el acuerdo de voluntades y se llama "acto conjunto";
en la fundacin es una sola voluntad, la del fundador, y se llama "acto fundacional".
2) Que tengan por principal objeto el bien comn. Algunos autores han criticado este
requisito, como, por ejemplo, Ferrara, quien considera que hay fundaciones carentes
de esa finalidad, como las fundaciones de familia, reconocidas como sujeto de
derecho. Llambas y Borda, en cambio, piensan que el bien comn justifica la
existencia jurdica de estas entidades y obliga a reconocerles el carcter de sujetos
de derecho. El bien comn es lo que tiende mediata o inmediatamente a satisfacer
las necesidades de los integrantes de la comunidad.
3) Que posean patrimonio propio. La persona jurdica es un sujeto de derecho
patrimonial y, por tanto, se le debe atribuir la propiedad de algunos bienes. Llambas
considera que es suficiente que la persona jurdica tenga la posibilidad de adquirir
bienes.
4) Que sean capaces por sus estatutos de adquirir bienes. Los estatutos de las
personas jurdicas deben contener disposiciones relativas a la capacidad de adquirir
bienes, porque sin esta capacidad no podrian formar su patrimonio. Este requisito es
complemento de la exigencia legal de que las personas jurdicas posean un
patrimonio propio.
5) Que no subsistan exclusivamente de asignaciones del Estado. El requisito legal
apunta a que el patrimonio de la persona jurdica no este integrado exclusivamente
por bienes del Estado, porque en ese supuesto seria una persona jurdica de
carcter pblico. Sin embargo, no es impedimento para que pueda recibir
subvenciones, siempre que ellas no constituyan el nico recurso patrimonial. El
Estado otorga subvenciones a establecimientos de enseanza privada, de
beneficiencia, artsticos, cientficos, etc.
6) Que tengan o no autorizacin del Estado. La autorizacin del Estado emana del
poder administrador y es el acto expreso que autoriza a funcionar como tal a la
persona jurdica. El rgano competente es la Inspeccin General de Personas

Jurdicas. La autorizacin tambien puede ser otorgada por ley del Congreso, como
en el supuesto de la admisin de nuevas ordenes religiosas.
Hay personas jurdicas que no necesitan la autorizacin del Estado para funcionar,
como las sociedades civiles y algunas sociedades comerciales y las simples
asociaciones. En cuanto a las sociedades civiles, basta el cumplimiento de los
requisitos exigidos por la ley para el reconocimiento de su personalidad. En el
supuesto de ciertas sociedades comerciales y de consorcios de propiedad horizontal
se requiere, ademas, la inscripcin en el Registro Pblico de Comercio o el Registro
de la Propiedad Inmueble, respectivamente.
Si se trata de asociaciones profesionales, la ley 23.551 establece que la personera
gremial sera otorgada por el Ministerio de Trabajo.

La persona jurdica y sus miembros. Distincin.

La persona jurdica tiene una existencia independiente de la de sus miembros y es
aceptada como sujeto de derecho distinta de ellos. nicamente puede actuar por
medio de sus rganos, cuya conducta le es atribuda por el ordenamiento jurdico. Su
responsabilidad no excluye a la que les incumbe a los individuos que actuan por ella,
ya que es complementaria o coexistente con aquella.
El art. 39 del Cdigo Civil dispone: "Las corporaciones, asociaciones, etc., seran
consideradas como personas enteramente distintas de sus miembros.
"Los bienes que pertenezcan a la asociacin no pertenecen a ninguno de sus
miembros; y ninguno de sus miembros, ni todos ellos, estan obligados a satisfacer
las deudas de la corporacin, si expresamente no se hubiesen obligado como
fiadores o mancomunando con ella".
Del texto legal cabe inferir las siguientes conclusiones:
1) La persona de existencia ideal es un ente distinto de los miembros que la
componen; hay una independencia de personalidad entre ambos; cada persona es
un sujeto de derecho independiente.
2) Los derechos de la persona jurdica son imputables a sta, y no a cada uno de sus
miembros ni a todos ellos.
3) Los deberes jurdicos de la persona de existencia ideal no son tampoco imputados
a su miembros.

4) Los miembros no responden por las deudas de la persona jurdica, salvo que se
hubiesen obligado expresamente como fiadores o se hubiesen mancomunado con
ella (co-deudor).
5) La persona jurdica tiene un patrimonio independiente del patrimonio de sus
miembros.
Este principio establecido en el art. 39 tiene excepciones. Ellas se refieren a las
relaciones de las personas jurdicas con los terceros, y son los siguientes:
a) actos ilcitos;
b) actos ajenos al objeto;
c) actos ejecutados excediendo la representacin;
d) actos realizados con simulacin, fraude, insolvencia, abuso, etc.

Fungibilidad de los miembros

La persona jurdica tiene la facultad de reemplazar o sustituir a los miembros que la
componen, siempre que no excedan el nmero establecido en los estatutos. Las
personas jurdicas subsisten aunque sus miembros originarios fallezcan o se retiren,
siendo sustitudos por otros (art. 38 del Cdigo Civil). El cambio de miembros no
importa modificacin alguna de la persona jurdica.

Normativa interna
Conforme al art. 40 del Cdigo Civil, la persona jurdica puede darse su propia
organizacin en cuanto a la relacin de los miembros que la componen.
Cabe distinguir los siguientes supuestos:
1) Cuando se trata del Estado, una provincia, municipios y entidades autrquicas, la
relacion entre la persona y sus miembros esta regida por la Constitucin nacional, la
respectiva constitucin provincial y las leyes nacionales y provinciales y en su caso
las ordenanzas municipales.
2) Cuando se trata de la Iglesia Catlica, la relacin se rige por el derecho cannico y
por las normas constitucionales y legales relativas al derecho de patronato.

3) Cuando se trata de personas jurdicas que requieren la autorizacin del Estado, la

relacin entre ella y sus miembros es regida por los estatutos aprobados por aqul.

Capacidad de las personas jurdicas

Conforme al art. 35 del Cdigo Civil, "las personas jurdicas pueden, para los fines de
su institucin, adquirir los derechos que este Cdigo establece, y ejercer los actos
que no les sean prohibidos, por el ministerio de los representantes que sus leyes o
estatutos les hubiesen constitudo".
Del texto legal surge que las personas jurdicas tienen capacidad de derecho, es
decir, la aptitud de ser titulares de derechos, pero carecen de capacidad de hecho, ya
que por su naturaleza deben hacerlo por medio de sus representantes legales.
Savigny asimilaba las personas jurdicas a los incapaces absolutos de hecho sujetos
a representacion necesaria. Velez Sarfield se adhiri a la teora de Savigny.
Algunos autores partidarios de la teora del rgano, entre ellos Spota, atribuyen a la
persona jurdica capacidad de hecho y de derecho, mientras que Llambas,
fundndose en la misma teora, solo les reconoce capacidad de derecho.

Capacidad de derecho
Esta reglementada en los arts. 31, 35 y 41 de nuestro Cdigo.
1) Capacidad patrimonial. Las personas jurdicas tienen capacidad exclusivamente
para actos del derecho patrimonial.
El principio de la capacidad exclusivamente patrimonial tiene algunas excepciones,
ya que pueden crear fundaciones, gozan del derecho al honor y se les reconocen los
derechos constitucionales de libertad de prensa, asociacin y enseanza.
Respecto de los terceros pueden tener los mismos derechos que las personas
fsicas. El art. 41 dispone: "Respecto de los terceros, los establecimientos o
corporaciones, con el carcter de personas jurdicas gozan en general de los mismos
derechos que los simples particulares, para adquirir bienes, tomar y conservar la
posesin de ellos, constituir servidumbres reales, recibir usufructos de las
propiedades ajenas, herencias o legados por testamento, donaciones por actos entre
vivos, crear obligaciones e intentar en la medida de su capacidad de derecho
acciones civiles o criminales".

2) Principio de la especialidad. La capacidad de las personas jurdicas solo alcanza a

los derechos y obligaciones necesarios para cumplir con los fines de su institucin.
Los fines deben apreciarse con amplitud prudencial, en el sentido de que ademas de
los actos jurdicos correspondientes al objeto de la entidad, tambien pueden realizar
aquellos que por implicancia les sean requeridos para la mejor consecucin de sus
fines.
3) Restricciones a la capacidad. Adems de las restricciones derivadas del principio
de la especialidad existen otras impuestas por la ley y por la naturaleza de las cosas.
Entre las derivadas de la ley podemos mencionar las referentes al uso, usufructo,
habitacin y servidumbres personales que no pueden constituirse cuando el
beneficiario es una persona jurdica (arts. 2828, 2920, 2969, 2972 y 3004 del Cdigo
Civil), y entre las que derivan de la naturaleza de las cosas aquellas que son
inseparables de la condicin humana.

Responsabilidad de las personas jurdicas

La responsabilidad es la aptitud para ser sujeto pasivo de una sancin, y sta es la
pena que se impone al infractor de un deber jurdico.
Hay tres clases de responsabilidad: 1) contractual; 2) extracontractual; 3) penal.
1) Responsabilidad contractual.
La persona jurdica responde en todos los casos de los actos jurdicos realizados por
sus representantes en ejercicio de las atribuciones que le confieren las leyes; cuando
exceden ese limite no obligan a la persona jurdica sino a quienes los efectuan. El
art. 36 dispone: "Se reputan actos de las personas jurdicas los de sus
representantes legales, siempre que no excedan los limites de su ministerio. En lo
que excedieren, solo producirn efectos respecto de los mandatarios".
Se considera representantes de las personas jurdicas a los individuos que segn el
orden normativo que las rigen estan facultados para imputar las consecuencias de
los actos realizados (al ente), siempre y cuando se ajusten a lo establecido en los
estatutos.
Existen dos excepciones en las cuales no hay responsabilidad de los representantes
sino de la persona jurdica: a) en el supuesto del enriquecimiento sin causa, en cuyo
caso sta responde en la medida del beneficio o del enriquecimiento obtenidos; b)
cuando la persona jurdica ratifica los actos realizados por sus mandatarios fuera de
los limites del mandato. Los actos realizados por los representantes que exceden las
facultades conferidas por la ley o por los estatutos, solo obligan a la persona jurdica
si sta los ratifica.

Para los casos de incumplimiento de las obligaciones contradas por los

representantes dentro de los lmites del mandato, el art. 42 dispone: "Las personas
jurdicas pueden ser demandadas por acciones civiles, y puede hacerse ejecucin en
sus bienes".

2) Responsabilidad extracontractual.
El art. 43 establece: "Las personas jurdicas responden por los daos que causen
quienes las dirijan o administren, en ejercicio o con ocasin de sus funciones.
Responden tambien por los daos que causen sus dependientes o las cosas, en las
condiciones establecidas en el ttulo <De las obligaciones que nacen de los hechos
ilcitos que no son delitos>".
Las personas jurdicas responden por:
los hechos cometidos por sus directores o administradores con motivo o en ejercicio
de sus funciones. Esta responsabilidad se extiende a los hechos cometidos por los
directores de sociedades (art. 1720 del Codigo Civil).
los hechos producidos por las personas de que se sirve o por las cosas que tiene a
su cuidado (art. 1113 del Cdigo Civil).

3) Responsabilidad penal.
Existen otras sanciones aplicables a la persona jurdica, como, por ejemplo, las
multas, la caducidad de las concesiones del Estado, el retiro de la personera
jurdica, etc.
Borda admite la responsabilidad penal de las personas jurdicas.
Algunas leyes especiales imponen sanciones penales a las personas jurdicas, la
12.830, de represin del agio, que extiende las sanciones de multa y clausura del
local a las personas jurdicas; la 12.906, de represin de monopolios; la 14.792, que
reprime el contrabando; la 16.454, de abastecimiento, que en su art. 10 establece:
"cuando las infracciones hubieren sido cometidas en nombre o a beneficio de una
persona jurdica, sociedad o asociacin o con intervencin de alguno de sus rganos,
la entidad ser sometida a los procedimientos y sanciones de la presente ley".
La ley 19.231, sobre registro nacional de contratos de licencias y transferencias de
tecnologa (marcas de fbrica, patentes de invencin, diseos y modelos industriales,
etc.), establece sanciones para las infracciones dolosas a las normas de la ley, como
la prdida de la personera jurdica, multas, etc.

Actualmente se considera que en algunas ocasiones es conveniente "descorrer el

velo de la personera", a fin de buscar la realidad que est ms all del ente ideal. Se
refiere al uso desmedido de un recurso tcnico no para los fines bsicos que
justifican la existencia y el desenvolvimiento, sino para actos invlidos para el orden
jurdico general, que dan lugar a la teora de la penetracin y que limitan los efectos
de la personalidad.

Personas jurdicas de caracter privado: comienzo de la existencia

Acto constitutivo
Todo grupo de personas que quiera actuar como persona jurdica, requiere un acto
de voluntad, es decir, un acto constitutivo, o sustrato real, centro activo de relaciones
jurdicas, que puede ser definido como el acto jurdico por el cual los miembros de la
institucin manifiestan su voluntad tendiente a crear una persona jurdica. El acto
volitivo por s solo es insuficiente; el acto constitutivo requiere adems una
disposicin del derecho objetivo que as lo reconozca.
La constitucin de las personas jurdicas puede ser llevada a cabo de distintas
formas:
1) Constitucin libre
Es el sistema adoptado en nuestra ley para las sociedades civiles y para las simples
asociaciones del art. 46. Es suficiente para su constitucin el cumplimiento de los
requisitos de fondo establecidos por el derecho objetivo.
2) Inscripcin en el registro
La existencia de la persona jurdica depende de la inscripcin del contrato
constitutivo en un registro especial. Estn comprendidas las sociedades comerciales
que adems del acto constitutivo slo requieren la inscripcin, previa comprobacin
del cumplimiento de los requisitos legales y fiscales y, en su caso, la publicacin del
contrato.
3) Autorizacin estatal
La existencia de las personas jurdicas depende de un acto del Poder Ejecutivo o del
Legislativo, segn los distintos casos. Cuando la autorizacin debe emanar del Poder
Ejecutivo, el organismo competente es la Inspeccin General de Personas Jurdicas.
La autorizacin tambin puede ser conferida por ley del Congreso nacional. As se
requera en el supuesto de las rdenes religiosas, pero a partir del acuerdo de fecha
10/10/66, celebrado entre la Nacin Argentina y la Santa Sede, el sistema se ha
modificado. El Estado argentino garantiza a la Iglesia Catlica Apostlica Romana el

libre y pblico ejercicio de su culto, de su poder especial y su jurisdiccin en el

mbito de su competencia para la realizacin de sus fines especficos.
Hay supuestos especiales que tambin requieren la autorizacin del Estado para
funcionar; es el caso de las fundaciones, algunas sociedades comerciales, como las
de economa mixta, las cooperativas, las compaas de seguros, las entidades
financieras, las universidades privadas y las asociaciones profesionales con
personera gremial.

La cuestin en nuestro derecho.

El art. 45 del Cdigo Civil dispone: "Comienza la existencia de las corporaciones,
asociaciones, establecimientos, etc., con el carcter de personas jurdicas, desde el
da en que fuesen autorizadas por la ley o por el gobierno, con aprobacin de sus
estatutos y confirmacin de los prelados en la parte religiosa.
"Las decisiones administrativas en esta materia podrn ser revocadas judicialmente
por va sumaria, en caso de ilegitimidad o arbitrariedad.
"En el supuesto de fundaciones cuyos estatutos no prevean el procedimiento para su
reforma, podr el Poder Ejecutivo disponer su modificacin para hacer posible el
cumplimiento del fin de la entidad. En este caso, los rganos de gobierno de la
fundacin podrn interponer los recursos mencionados en el prrafo anterior".
Se entiende por decisin ilegal la que contrara las normas legales o reglamentarias
a que debi ajustarse, y por decisin arbitraria, aquella en que se ejerce una facultad
discrecional o reglada sin la debida razonabilidad" (lo discrecional no debe ser
arbitrario ni responder al capricho o antojo del gobernante).

Efectos de la autorizacin estatal

Segn el art. 45, "la existencia de la persona jurdica comienza con la autorizacin
del Estado". Por su parte, el art. 47 establece: "En los casos en que la autorizacin
legal de los establecimientos fuese posterior a su fundacin, quedar legitimada su
existencia como persona jurdica, con efecto retroactivo al tiempo en que se verific
la fundacin".
El alcance que se le debe otorgar al art. 47 dio origen a una discusin doctrinal.
Llerena, Machado y Salvat consideran que la aplicacin retroactiva de los efectos del
reconocimiento se refiere slo a las fundaciones, mientras que Segovia, Spota,
Borda, Aruz Castex y Llambas, sostienen que ese precepto es aplicable a todos los
supuestos de las personas jurdicas.

En la formacin de la persona jurdica cabe distinguir dos momentos: 1) el perodo de

la formacin, durante el cual el ente puede realizar actos supeditados a la condicin
suspensiva del otorgamiento de la personera jurdica; y 2) el perodo del
pronunciamiento, en el cual pueden presentarse dos supuestos: a) que la
autorizacin sea otorgada; en este caso se cumple la condicin y los actos realizados
son reputados vlidos con retroactividad a la fecha de la constitucin o fundacin; b)
que se deniegue la autorizacin, en cuyo caso la condicin no se cumple y los actos
realizados no son vlidos, salvo las donaciones y legados hechos a la persona
jurdica que quedan firmes.

Persona jurdica constituda en el extranjero

Conforme al art. 34 del Cdigo Civil, "son tambin personas jurdicas los Estados
extranjeros, cada una de sus provincias o municipios, los establecimientos,
corporaciones o asociaciones existentes en pases extranjeros, y que existieren en
ellos con iguales condiciones que los del artculo anterior" (el art. 33, que contempla
las personas jurdicas nacionales).
Son personas jurdicas de carcter pblico todos los Estados extranjeros, sus
provincias, sus municipios y las entidades autrquicas, y son de carcter privado los
establecimientos, corporaciones o asociaciones que sean tales en los pases
extranjeros.
Con relacin a las personas jurdicas extranjeras de carcter privado se debe hacer
la siguiente distincin:
a) Si desarrollan actividades permanentes en nuestro pas debern solicitar la
autorizacin previa del Estado y reunir los requisitos establecidos por el art. 33 del C.
Civil.
b) Si realizan actos aislados no requieren la autorizacin estatal ni el cumplimiento de
los requisitos del art. 33, pues es suficiente con que en el pas en que fueron creadas
hayan sido reconocidas como persona jurdica.
Nuestro Cdigo no ofrece dudas; segn el art. 34, las personas jurdicas reconocidas
en el extranjero lo sern en la Repblica si tienen por objeto el bien comn, poseen
patrimonio propio y tienen capacidad para adquirir bienes; en el supuesto contrario
se les puede negar ese carcter.
Las asociaciones que fueron suprimidas por ley especial o que fueren contrarias a
nuestras leyes, la moral y las buenas costumbres no deben ser reconocidas, como,
por ejemplo, una sociedad constituda para explotar la esclavitud, o para ejercer el
contrabando.

Los estatutos
Concepto
Son el conjunto de disposiciones referentes a cada una de las personas jurdicas. En
ellas se determina el nombre, el domicilio, el fin de la institucin, los rganos de
gobierno, los derechos y deberes de sus miembros, la constitucin e inversin de su
patrimonio, las causas de extincin y el destino de sus bienes.
Son las reglas fundamentales y bsicas que organizan y rigen la vida de cada
persona juridica. Toda modificacin o aprobacin requiere la autorizacin del Estado.
Los estatutos obligan a los miembros como la ley misma; importan el ordenamiento
de la entidad y fijan las reglas que la rigen, su posicin jurdica y la de sus miembros.
La jurisprudencia ha considerado que "el estatuto constituye la regla bsica sobre la
que se estructura la vida y organizacin de un club; por consiguiente, slo se puede
recurrir a la va judicial una vez agotado el procedimiento establecido en los estatutos
y cuando los rganos sociales hayan incurrido en arbitrariedad".

Aprobacin de los estatutos

La aprobacin por parte del Estado confiere a los estatutos el carcter de ley
fundamental de la persona jurdica. En el orden nacional el trmite de aprobacin de
los estatutos se efecta ante la Inspeccin General de Personas Jurdicas, que
puede aprobarlos u observarlos. De las observaciones formuladas se da vista a los
interesados, quienes al contestarlas pueden aceptar las decisiones del organismo o
insistir en el mantenimiento del proyecto original.
El segundo prrafo del art. 45 dice: "Las decisiones administrativas en esta materia
podrn ser revocadas judicialmente por va sumaria, en caso de ilegitimidad o
arbitrariedad".

Reforma de los estatutos

Est regida por normas semejantes a las establecidas para la creacin original. En
general, es el mismo estatuto el que determina el procedimiento a seguir para su
reforma, estableciendo las mayoras requeridas para decidir si es necesaria o no y
para aprobar las modificaciones que se pretende introducir.

Si el estatuto no establece el procedimiento a seguir, cabe distinguir si se trata de

una asociacin o una fundacin. Si es una asociacin se podr reformar con la
mayora absoluta de sus miembros. Si se trata de una fundacin se debe estar a lo
dispuesto en el art. 45, tercer prrafo, que dice: "En el supuesto de fundaciones
cuyos estatutos no prevean el procedimiento para su reforma, podr el Poder
Ejecutivo disponer su modificacin para hacer posible el cumplimiento del fin de la
entidad. En este caso los rganos de gobierno de la fundacin podrn interponer los
recursos mencionados en el prrafo anterior".
En el supuesto de sociedades, el contrato por el cual se constituye o modifica una
sociedad ser otorgado por instrumento pblico o privado y se lo inscribir en el
Registro Pblico de Comercio.
En lo referente a las asociaciones profesionales, la reforma del estatuto corresponde
a las asambleas o congresos ordinarios o extraordinarios.

Las personas jurdicas privadas en particular

Asociaciones o corporaciones
La asociacin o corporacin es una integracin efectiva de personas con
independencia jurdica, cuyas decisiones tienen el valor de actos de voluntad con
poder de disponer y obligar su patrimonio, correspondiendo la administracin de los
asuntos de aqulla a los miembros que la integran.
Las asociaciones son entidades cuya actividad trasciende a la comunidad, ya que
cumplen una funcin social y cultural, para lo cual se requiere la concurrencia
organizada de personas animadas de ese objetivo de bien comn.
Segn Llambas, "la corporacin resulta un multiplicador de energas humanas, ya
para emprender grandes obras de construccin, produccin o comercializacin, ya
para organizar en gran escala laborales de orden espiritual (accin apostlica, social,
cultural, etc.)".

rganos de gobierno
Para desarrollar su vida jurdica las asociaciones deben contar con rganos de
gobierno, establecidos en sus estatutos: un rgano ejecutivo llamado directorio,
comisin directiva o comit ejecutivo; uno deliberativo denominado asamblea, que es
la autoridad superior, y uno de control: la sindicatura. Tiene adems rganos tcnicos
que pueden ser designados por el directorio, como, por ejemplo, administradores,
intendentes, apoderados judiciales, etc.

Asamblea
Es el rgano deliberativo y constituye la autoridad mxima de la asociacin. Est
integrada por todos los miembros con derecho a voto. Entre las facultades de la
asamblea se cuentan las de nombrar y remover a la comisin directiva, controlar la
actividad que desempean sus miembros, modificar los estatutos, aprobar los
balances y nombrar y remover a los dems rganos.
La asamblea debe ajustarse a las disposiciones estatutarias respecto de la
convocatoria, qurum para sesionar, cmputos de las mayoras requeridas, etc.
Hay dos clases de asambleas: ordinarias y extraordinarias. Las primeras son las que
se renen peridicamente, por lo comn una vez al ao, para decidir sobre cambios
de comisin directiva, aprobacin de memorias, balances, cuentas de gastos y
recursos, etc.; las segundas, las que se convocan para supuestos especiales,
generalmente eventos importantes, como la modificacin de los estatutos, la
disolucin de la sociedad, etc.

Directorio o comisin directiva

Es el rgano ejecutivo, tiene a su cargo el cumplimiento de las decisiones de la
asamblea, a la cual debe rendir cuentas anualmente, y desempear las funciones
establecidas en los estatutos. Tiene la administracin y direccin permanente de la
asociacin y la representacin frente a terceros.
Las funciones que desempean los organismos ejecutivos de las asociaciones civiles
son en principio gratuitas, pero ello no impide que por los estatutos o por resolucin
de la asamblea se les reconozca una remuneracin. Su actuacin se rige por las
reglas del mandato (art.1860, inc. 2, del C. Civil).

Sindicatura
Es el rgano de control unipersonal o colegiado, designado por la asamblea, cuya
funcin consiste en fiscalizar el desempeo del rgano ejecutivo, el cumplimiento de
las normas estatutarias, la regularidad de las inversiones de fondos y dictaminar al
respecto a fin de asesorar convenientemente a la asamblea.
Los rganos de control pueden ser desempeados por personas ajenas a la
asociacin, con el nico requisito de la idoneidad.

Relaciones entre la asociacin y sus miembros

Son miembros de las asociaciones las personas individuales o colectivas que las
integran, ya sea por haber participado en el acto constitutivo o por haberse
incorporado posteriormente, ya que conforme al art. 38 del C. Civil, las asociaciones
pueden admitir nuevos miembros, con tal de que no excedan el nmero determinado
en sus estatutos.
Los derechos y deberes de la asociacin y sus miembros estn regulados por el
contrato asociativo, por el objeto de ella y por las disposiciones de sus estatutos (art.
40 del C. Civil).

Derechos de los miembros

a) participar en el gobierno de la entidad, elegir y ser elegido para ser integrantes de
los rganos de la asociacin;
b) integrar, participar en las deliberaciones de la asamblea y votar en ella. Este
derecho, en principio, no se lo puede restringir, salvo en los casos previstos en el
estatuto;
c) impugnar las decisiones de la corporacin que no renan los requisitos legales y
recurrirlas judicialmente.
d) exigir el respeto del principio de igualdad entre los socios de una misma categora.
e) renunciar a la asociacin cuando lo considere conveniente (derecho de receso).
f) permanecer en la asociacin y no ser expulsados sin justa causa.
g) fiscalizar la contabilidad y obtener copias de ella;
h) gozar de los beneficios, servicios e instalaciones de la entidad.

Derechos de la asociacin
a) Exigir el cumplimiento de las reglas estatutarias (los miembros deben acatar y
ejecutar las decisiones vlidas de los rganos de la institucin).
b) Percibir las cuotas sociales y contribuciones que deben pagar los asociados.
c) Hacer respetar las normas que rigen el funcionamiento de la entidad.

d) Impedir la realizacin de actos prohibidos por los estatutos que causen perjuicio a
la asociacin o que sean contrarios a sus fines.
e) Aplicar sanciones disciplinarias.
Entre las medidas disciplinarias que puede aplicar la corporacin estn las
siguientes:
a) llamado al orden, llamado de atencin, prevencin o amonestacin;
b) apercibimiento;
c) multas;
d) privacin de determinados beneficios o servicios;
e) suspensin;
f) expulsin;
g) inhabilitacin perpetua.

Fundaciones
Concepto
Es la entidad creada mediante un acto unilateral (acto fundacional) destinada a
realizar un fin totalmente altrusta; es la persona jurdica que se constituye con un
objeto de bien comn, sin propsito de lucro, mediante el aporte patrimonial de una o
ms personas, destinado a hacer posible sus fines.

Caracteres
La fundacin tiene los siguientes caracteres:
a) tiene un fin altrusta;
b) carece de miembros;
c) tiene un patrimonio afectado a un fin lcito;
d) la normativa est dada por el fundador.

Diferencias con las asociaciones o corporaciones

a) La asociacin se origina en el acuerdo de varias personas (acto constitutivo); en
cambio, la fundacin nace de un acto unilateral, la voluntad del fundador (acto
fundacional). El fundador puede ser una persona fsica o una persona jurdica.
b) La asociacin puede tener un fin interesado o no, lucrativo o no; en cambio, la
fundacin tiene como caracterstica esencial un fin altrusta (sin fines de lucro).
c) La actividad de la asociacin beneficia a sus miembros o a sus asociados; en la
fundacin los beneficiarios son extraos a ella.
d) La asociacin o corporacin esta constituda por miembros; la fundacin carece de
ellos y slo tienen beneficiarios.
e) La asociacin esta gobernada y dirigida por sus asociados; la fundacin esta
dirigida conforme a la voluntad del fundador contenida en los estatutos.

Requisitos
Las fundaciones pueden constituirse por instrumento pblico o privado.
El instrumento debe contener:
a) los datos de los fundadores;
b) el nombre y domicilio de la fundacin;
c) la designacin del objeto de la entidad;
d) el patrimonio inicial y los recursos;
e) el plazo de duracin;
f) organizacin del consejo de administracin;
g) clausulas atinentes al funcionamiento de la entidad;
h) procedimiento para la reforma del estatuto;
i) fecha de cierre del ejercicio anual;

j) clusulas de disolucin y procedimiento para la liquidacin y destino de los bienes.

Otras entidades que requieren autorizacin para funcionar

1) las sociedades de economa mixta
2) las cooperativas
3) las entidades de seguros
4) entidades financieras
5) universidades privadas
6) asociaciones profesionales
7) colegios pblicos

Personas jurdicas que no requieren autorizacin estatal

Son las sociedades civiles y comerciales y otras entidades que conforme a la ley
tengan capacidad para adquirir derechos y contraer obligaciones (art. 33, apart. 2, C.
Civil).
Es necesario distinguir el contrato de sociedad de la persona jurdica creada por l.
El contrato de sociedad de la persona jurdica es aquel por el cual dos o ms
personas aportan sus bienes con el fin de realizar determinadas operaciones, lucrar
con el conjunto y dividir las utilidades obtenidas (art. 1648, C. Civil).
El esquema de las sociedades civiles y comerciales se configura as:
1) sociedades civiles: regulares e irregulares cuyo objeto no es comercial;
2) sociedades comerciales regularmente constitudas;
3) sociedades de hecho e irregulares con objeto comercial.

1) Sociedades civiles

Segn el artculo 1648 del Cdigo Civil, "habra sociedad cuando dos o ms personas
se hubiesen mutuamente obligado, cada una con una prestacin, con el fin de
obtener alguna utilidad apreciable en dinero, dividirn entre s, del empleo que
hicieran de lo que cada uno hubiere aportado".
Las sociedades civiles nacen con el acto constitutivo. El contrato de constitucin, sus
modificaciones y prrrogas deben ser hechos por escritura pblica (art. 1184, C.
Civil).
El fin de la sociedad es la obtencin de un beneficio o un resultado apreciable en
dinero, que se dividir entre los socios.

Requisitos para la existencia de la sociedad civil

a) pluralidad de personas;
b) aportes sociales;
c) participacin en las ganancias y contribucin en las perdidas;
Tiene los siguientes caracteres:
a) la personalidad de la sociedad es distinta de la persona de los socios (art. 1711);
b) los bienes de la sociedad no se confunden con los bienes de los socios (art. 1702);
c) los deudores de la sociedad no son deudores de los socios (art. 1712).

2) Sociedades comerciales
Habr sociedad comercial cuando dos o ms personas en forma organizada,
conforme a uno de los tipos previstos en la ley, se obliguen a realizar aportes para
aplicarlos a la produccin o intercambio de bienes o servicios participando de los
beneficios y soportando las prdidas.
La sociedad comercial es una realidad jurdica que queda tipificada por su
encuadramiento en una de las formas previstas en la ley comercial, la formacin de
un fondo comn para ser aplicado a la produccin de bienes y servicios, la
participacin de los socios en los beneficios, la contribucin en las prdidas y la
inscripcin en el Registro Pblico de Comercio.

El contrato de constitucin se otorgar por instrumento pblico o privado y se

inscribir en el Registro Pblico de Comercio de la jurisdiccin correspondiente al
domicilio social.
La inscripcin registral tiene por finalidad la comprobacin del estado de regularidad
de la relacin societaria, mientras que la personalidad del ente nace con el acto
constitutivo, con independencia de la inscripcin.

3) Otras entidades
Ademas de las sociedades civiles y comerciales existen otros entes que son
personas de caracter privado y que estn comprendidas en el art. 33, parte 2, inc. 2.
Entre ellos est el consorcio de propietarios de un edificio de propiedad horizontal.
Con respesto a la personalidad jurdica del consorcio de propietarios la jurisprudencia
se ha manifestado en forma diversa. Algunos fallos le han negado personeria
jurdica, mientras que otros se la han reconocido.

Simples asociaciones
El funcionamiento de las simples asociaciones es una consecuencia del derecho de
asociarse con fines tiles reconocido por el art. 14 de la Constitucin nacional.
El art. 46 del Cdigo Civil dispone: "Las asociaciones que no tienen existencia legal
como personas jurdicas, sern consideradas como simples asociaciones civiles,
comerciales o religiosas, segn el fin de su instituto. Son sujetos de derecho, siempre
que la constitucin y designacin de autoridades se acredite por escritura pblica o
instrumentos privados, autenticidad certificada por escribano pblico. De lo contrario,
todos los miembros fundadores de la asociacin y sus administradores asumen
responsabilidad solidaria por los actos de sta. Supletoriamente regirn a las
asociaciones a que este artculo se refiere las normas de la sociedad civil".
Requisitos
a) acto constitutivo
b) constitucin por escritura pblica o por instrumento privado
c) licitud de objeto, aportes de capital.

d) comunicar su existencia al Ministerio del Interior en la Capital y a las jefaturas de

polica en las provincias e informar: 1) la denominacin y el domicilio; 2) la finalidad
que persiguen; 3) estatutos y nmina de socios; 4) libro de actas a disposicin de las
autoridades para su control.
El incumplimiento de estos requisitos se sanciona con la disolucin.

Objeto
El objeto de la asociacin puede ser civil (clubes sociales o deportivos), comercial,
religiosos (como en el caso de las asociaciones piadosas), etc.
Efectos
Las simples asociaciones que renen los requisitos establecidos por la ley son sujeto
de derecho; tienen responsabilidad contractual y extracontractual; la responsabilidad
de la asociacin no excluye la de los socios; carecen de capacidad para adquirir por
donacin (art. 1806) o por sucesin testamentaria (art. 3735); gozan de libertad en
cuanto al nmero de socios, condicin de ello, formas de administracin, capital que
reciba por medio de aportes, etc.
Las simples asociaciones que no renen los requisitos exigidos por el art. 46 del
Cdigo Civil no son sujeto de derecho y la responsabilidad por los actos realizados
en nombre de ellas recaer sobre sus administradores o fundadores, quienes
responden solidariamente.
Las asociaciones de hecho tienen una capacidad juridica estrictamente condicionada
a los fines de su creacin. La falta de personalidad no obsta al control judicial y la
asociacin puede ser intervenida.
La caracterizacin jurdica de la simple asociacin en nuestro ordenamiento positivo
lo constituye el fin de bien comn que debe proponerse, su subsistencia por sobre la
desaparicin temporal de sus miembros y el hecho de que sean los estatutos los que
indiquen la actividad que ha de desarrollar, que en principio no debe estar regulada
por ley alguna. Esta ltima caracterstica permite diferenciarla de otros tipos de
asociaciones, cuya actividad est regulada por la ley, como las sociedades
comerciales, las asociaciones profesionales, sindicales, etc.

Fin de la existencia de las personas jurdicas

El art. 48 del Cdigo Civil dispone: "Termina la existencia de las personas jurdicas
que necesitan autorizacin expresa estatal para funcionar:
"1) por su disolucin en virtud de la decisin de sus miembros, aprobada por por la
autoridad competente; (voluntaria)
"2) por disolucin en virtud de la ley, no obstante la voluntad de sus miembros, o por
haberse abusado o incurrido en transgresiones de las condiciones o clusulas de la
respectiva autorizacin, o porque sea imposible el cumplimiento de sus estatutos, o
porque su disolucin fuese necesaria o conveniente a los intereses pblicos;
(forzada)
"3) por la conclusin de los bienes destinados a sostenerlas.
"La decisin administrativa sobre retiro de la personera o intervencin de la entidad
dar lugar a los recursos previstos en el art. 45. El juez podr disponer la suspensin
provisional de los efectos de la resulucin recurrida".

a) Disolucin voluntaria
Inciso 1 del art. 48. En este caso se aplican normas diversas segn se trate de
asociaciones o fundaciones. En el primer supuesto los miembros de la asociacin
pueden decidir libremente su extincin.
En el caso de las fundaciones los estatutos deben prever las condiciones de
disolucin y liquidacin. Salvo que el estatuto establezca una disposicin en
contrario, ser necesario para la disolucin de la fundacin el voto de los dos tercios
de los integrantes del consejo de administracin.
b) Disolucin forzada
Puede ser dispuesta por la ley a pesar de la voluntad en contrario de sus miembros o
por resolucin estatal dictada por el organismo que otorg la autorizacin para
funcionar, y en el caso de las personas jurdicas que no requieren autorizacin del
Estado, la justicia puede ordenar su disolucin con efecto retroactivo al da en que
tuvo lugar la causa generadora (arts. 1776, C. Civil, y 97, ley 19.550)
Disolucin por retiro de la personera
El inc. 2 del art. 48 contempla el caso de disolucin en virtud de la ley, es decir, en
forma independiente de la voluntad de los socios o por el imposible cumplimiento de
los estatutos. Ello puede ocurrir cuando el patrimonio sea insuficiente o cuando
desaparezcan todos los miembros (art. 49) o cuando quede acfala una fundacin.

Disolucin por desaparicion de bienes

El inciso 3 del art. 48 : Cuando la disolucin se produce por una decisin de la
autoridad administrativa que concedi la autorizacin, puede recurrirse judicialmente
(art. 48, in fine).

Otros supuestos
a) Muerte de sus miembros
Si bien la personalidad del ente colectivo y la de sus miembros es diferente, cabe
distinguir distintas situaciones: 1) que subsista un nmero determinado de socios
suficiente para cumplir los fines de la asociacin. En este caso no procede la
disolucin; 2) que el nmero de los socios sobrevivientes sea insuficiente.
En las sociedades civiles la disolucin se produce si muere uno de los dos miembros
que la componen (art. 1758), o por exigencia de alguno de los socios. "...la sociedad
no puede continuar con buen xito" (art. 1759).
La sociedad comercial se disuelve por "reduccin a uno del nmero de socios ,
siempre que no se incorporen nuevos socios en el trmino de tres meses" . (art. 94,
inc. 8, ley 19.550).

b) Cumplimiento del objeto

Habindose cumplido el objeto para el cual se constituy la entidad, sta debe
extinguirse porque no puede existir sin objeto.
c) Fusin
La fusin de dos o ms entidades da lugar al nacimiento de una nueva, distinta de
las anteriores y, por tanto, se produce la extincin de la personalidad jurdica de
aqullas y su resolucin de pleno derecho.

Destino de los bienes

El art. 50 del Cdigo Civil establece: "Disuelta o acabada una asociacin, con el
carcter de persona jurdica, los bienes y acciones que a ella pertenecan, tendrn el
destino previsto en sus estatutos; y si nada se hubiese dispuesto en ellos, los bienes
y acciones sern considerados como vacantes y aplicados a los objetos que

disponga el cuerpo legislativo, salvo todo perjuicio a terceros y a los miembros

existentes de la corporacin".
Del texto legal surge que extinguida la persona jurdica hay tres momentos:
a) liquidacin de los bienes;
b) pago de las deudas;
c) aplicacin del remanente al destino que sea procedente.
Llambas considera que "en ausencia de otra disposicin estatutaria que fijase el
destino de los bienes de otra manera, correspondera reintegrar a los miembros
existentes de la corporacin, el aporte con que cada uno hubiese concurrido a formar
el capital de la entidad, reputndose vacante el saldo de bienes que quedase".
Si se trata de una sociedad con fines de lucro, los aportes y el remanente de los
bienes se distribuyen entre los socios, ya que los bienes les pertenecen a ellos.
En el supuesto de las fundaciones, el remanente de los bienes debe ser destinado a
una entidad de carcter pblico o a una persona jurdica sin fines de lucro y
domiciliada en la Repblica cuando se trate de fundaciones extranjeras.

Persona natural y persona jurdica

Una empresa puede estar constituida legalmente como Persona Natural o Persona
Jurdica.
Por lo que una decisin que debemos tomar al momento de constituir legalmente
nuestra empresa es la de elegir si la constituiremos bajo la forma de Persona Natural o
bajo la forma de Persona Jurdica.
Veamos a continuacin la definicin de cada una de estas personeras, sus diferencias,
y las ventajas y desventajas que presenta cada una de ellas:

Persona Natural
Persona Natural es una persona humana que ejerce derechos y cumple obligaciones a
ttulo personal.
Al constituir una empresa como Persona Natural, la persona asume a ttulo personal
todas obligaciones de la empresa.
Lo que implica que la persona asume la responsabilidad y garantiza con todo el
patrimonio que posea (los bienes que estn a su nombre), las deudas u obligaciones que
pueda contraer la empresa.
Si, por ejemplo, la empresa quiebra y es obligada a pagar alguna deuda, la persona
deber hacerse responsable por ella a ttulo personal y, en caso de no pagarla, sus
bienes personales podran ser embargados.

Ventajas Persona Natural

1. La constitucin de la empresa es sencilla y rpida, no presenta mayores
trmites, la documentacin requerida es mnima.
2. La constitucin de la empresa no requiere de mucha inversin, no hay
necesidad de hacer mayores pagos legales.
3. No se les exige llevar y presentar tantos documentos contables.
si la empresa no obtiene los resultados esperados, el giro del negocio
4. Puede ser replanteado sin ningn inconveniente.
5. Las empresas constituidas bajo la forma de persona natural pueden ser
liquidadas o vendidas fcilmente.
6. La propiedad, el control y la administracin recae en una sola persona.
se puede ampliar o reducir el patrimonio de la empresa sin ninguna
restriccin.
7. Pueden acogerse a regmenes ms favorables para el pago de impuestos.

Desventajas Persona Natural

a. La responsabilidad ilimitada, es decir, el dueo asume de forma ilimitada

toda la responsabilidad por las deudas u obligaciones que pueda contraer
la empresa, lo que significa que deber garantizar dichas deudas u
obligaciones con su patrimonio o bienes personales.
b. Capital limitado solo a lo que pueda aportar el dueo.
c. Presenta menos posibilidades de acceder a crditos financieros (los bancos
o entidades financieras suelen mostrar poca disposicin a conceder
prstamos a Personas Naturales).
d. Falta de continuidad en caso de incapacidad del dueo.

Persona Jurdica
Persona Jurdica es una empresa que ejerce derechos y cumple obligaciones a nombre
de sta.
Al constituir una empresa como Persona Jurdica, es la empresa (y no el dueo) quien
asume todas las obligaciones de sta.
Lo que implica que las deudas u obligaciones que pueda contraer la empresa, estn
garantizadas y se limitan solo a los bienes que pueda tener la empresa a su nombre
(tanto capital como patrimonio).
Si, por ejemplo, la empresa quiebra y es obligada a pagar alguna deuda, sta se pagar
solo con los bienes que pueda tener la empresa a su nombre, sin poder obligar al dueo
o a los dueos a tener que hacerse responsable por ella con sus bienes personales.

Ventajas Persona Jurdica

1. La responsabilidad limitada, es decir, el dueo o los dueos de la empresa
asumen solo de forma limitada la responsabilidad por las deudas u
obligaciones que pueda contraer la empresa, las cuales solo se garantizan
con los bienes, capital o patrimonio que pueda tener la empresa.
2. mayor disponibilidad de capital, ya que ste pude ser aportado por varios
socios.
3. mayores posibilidades de acceder a crditos financieros (los bancos o
entidades financieras suelen mostrar mayor disposicin a conceder
prstamos a Personas Jurdicas antes que a Personas Naturales).
4. posibilidad de acceder a concursos pblicos sin mayores restricciones.
5. el propietario y los socios trabajadores de la empresa pueden acceder a
beneficios sociales y seguros.

Desventajas Persona Jurdica

a. Mayor dificultad al momento de constituirla, presenta una mayor cantidad

de trmites y requisitos.

b. Requiere de una mayor inversin para su constitucin.

c. Les exige llevar y presentar una mayor cantidad de documentos contables.
d. La propiedad, el control y la administracin pueden recaer en varias

personas (socios).

e. Presenta una mayor cantidad de restricciones al momento de querer

ampliar o reducir el patrimonio de la empresa.

f.

Presenta una mayor dificultad para liquidarse o disolverse.

Etiquetas: Conceptos, Creacin de negocios

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5.

Artculos relacionados:
Tipos de empresa
Constitucin legal de empresas
Plan de negocios (Parte 5): La organizacin
Pasos para constituir una empresa
El alquiler de un local comercial
Publicado o actualizado: 25-09-2012

540 Comentarios para Persona natural y persona

jurdica
1.

javier:
12 diciembre 2013 a las 16:14

Hola:
Primero que todo, gracias por la explicacin, est bien didctica. Sin embargo tengo
unas dudas que no he hallado aqu ni en otro sitio web.
Lo primero que me gustara saber si puedo crear una persona jurdica (especficamente
de responsabilidad limitada), con personas naturales que tienen deudas. Lo segundo es
en caso de que se pueda y de que el patrimonio de nuestra persona jurdica comience a
crecer las deudas de las personas naturales con deudas, afectaran en alguna medida
el patrimonio de nuestra persona jurdica?
De antemano, gracias.
Responder
2.

SHENO:
5 diciembre 2013 a las 18:57

Te agradezco de antemano si me informas aunque sea solo lo del costo de inversin

Gracias!!
Responder
3.

Sheno :
5 diciembre 2013 a las 18:53

esa palabrita puede es como quien dice voluntariamente? o es necesariamente de dos

a mas socios que tienen que ser para constituir una empresa como persona jurdica.
Acceder a beneficios y seguros es obligatorio? Cuanto es el monto de inversin para su
constitucin
Responder
4.

FELIX DIAZ GONZALEZ:

5 noviembre 2013 a las 15:19

gracias muy buena su explicacion

Responder
5.

margarita millan:
30 septiembre 2013 a las 7:22

gracias por la informacion me fueron de mucha ayuda ya que tenia una investigacion
sobre este tema .
Responder
6.

angie bonilla :
25 septiembre 2013 a las 10:19

hola quiero ser una persona natural y tener muchos trabajadores muchisimas gracias
Responder
Studio Work & Businnes:

7 octubre 2013 a las 19:05

Si queres ser una persona natural. se una persona natural, si queres tener
muchos trabajadores no tenes que darme las gracias, solo tenelos nada mas.
Responder

evaristo:
29 octubre 2013 a las 16:15

LOS 5 NEGOCIOS MS RENTABLES DEL MUNDO

EL NEGOCIO RENTABLE DE LA COMIDA
El negocio de la comida sigue encabezando la lista de los negocios ms rentables del
mundo. Cada vez ms personas se preocupan por comer saludable. Hasta las grandes
cadenas de comidas rpidas estn modificando sus menues con tal de ofrecer una
nueva opcin de comida ms saludable que atraiga mayor clientela.
Para quien no est directamente ligado con el negocio de la comida, existen diferentes
opciones para ser parte de este millonario negocio. Podemos invertir en franquicias de
comidas y ser parte de este lucrativo negocio.
Pero adems si queremos ganar dinero con este sector sin tener que estar ni cerca de
una cocina o alimentos, la opcin de invertir en la bolsa en productos agrcolas es lo
mejor.
SALUD
El sector salud, es otro de los sectores que se ha ganado la fama de ser uno de los
negocios ms rentables del mundo. Desde clnicas privadas, hasta la atencin de
pacientes de manera personalizada sigue generando millones de dlares diariamente.
Aunque usted no forme parte del sector de salud, se puede invertir en l. La mejor
opcin para participar en este negocio rentable es hacerlo mediante la compra de
acciones de bolsa del sector. Dividendos altos y consistentes son el principal atractivo en
esta inversin. Un sector cuya demanda nunca bajar.
ENERGA
Invertir en energa es una de las mejores ideas de inversin hoy en da. Todos
necesitamos energa de una u otra manera por lo que se considera el sector energtico
el tercer negocio ms rentable del mundo. Existen diferentes opciones para invertir en
energas. Desde las conocidas fsiles hasta las energas amigables con el ambiente. Se
puede invertir en este sector en una gran cantidad de opciones diferentes. Desde la
compra de acciones de empresas encargadas de la energa hasta el alquiler del espacio
para la construccin de plantas de energa.

OCIO Y TURISMO
El turismo y el ocio siguen formando parte de los negocios ms rentables del mundo.
Tanto es as que muchos pases basan su economa en el rea del turismo.
Existen cientos de formas de participar de este negocio. Solicite informacin sobre las
mejores oportunidades dependiendo de su pas de residencia.

SERVICIOS
El quinto negocio ms rentable del mundo se lo lleva la parte de servicios. Toda persona
necesita algo, alguna ayuda, alguna gua, etc. Las empresas dedicadas a los servicios
son las que han crecido ms y ms rpido en los ltimos aos. Al igual que las dems
opciones, invertir en el sector servicios es posible. Todo va a depender de sus gustos,
necesidades y posibilidades de inversin.
Invertir en alguno de los 5 negocios ms rentables del mundo es sinnimo de ganar
dinero. Lo mejor de todo es que no se necesita ser millonario para participar. Asesrese
con profesionales para obtener mayores detalles.

NECESIDADES BASICAS PARA MI COMUNIDAD.

Educacin, trabajo, alimentacin, areas de recreacin, alumbrado, alcantarillado, agua
potable, servicios de salud, servicios de comunicacin, transporte y servicios de
seguridad ciudadana.

Napolon Bonaparte - Gerente de Recursos Humanos ?

Vamos a dedicar algunos post a hablar de Napolen Bonaparte, para
muchos un genio en tcticas no convencionales de guerra, inclusive
muchas de ellas han sido llevadas al mundo de los negocios. Hoy
hablaremos de Napolon como un excelente organizador de personal.
El genio de Napolon, para la guerra no resida tanto en el dominio de
tcticas o incluso de estrategia, sino en la administracin, la
organizacin, la atencin a los detalles y su capacidad para el trabajo.
Sus principales triunfos militares a partir de 1800 no deben atribuirse
tanto a las medidas tomadas antes o durante el cursos del combate, sino
a su talento para la organizacin y su perfeccionista en todos los
detalles. En su poca, fue quien comprendi que un ejrcito es "un
agregado de detalles", una "cadena de innumerables eslabones".
Cartas de Napolen a Generales y Mariscales de su Ejrcito:
Sobre la disciplina y el estado del personal
"... El ejrcito debe entender que la disciplina, la prudencia y la
propiedad sostiene sus victorias; que el saqueo y el robo corresponden
slo al cobarde, indigno de permanecer en las filas; que conducen a la
prdida del honor y que no tienen ninguna otra finalidad que manchar
los laureles adquiridos por tanta valenta y perseverancia. Sin disciplina
no hay victoria alguna..."
".... Recomiendo a usted el placer de leer antentamente sus informes
del estado de su ejrcito. .... cuando se me envan cada mes, dejo de
lado cualquier otra tarea para leerlos en detalle y notar cualquier
cambio de un mes al otro.... le aconsejo que consagre una hora todas
las maanas a leer sus partes de revista para conocer la situacin de
todas las unidades de su ejrcito..."
Sobre la capacitacin...
"... De todas las maniobras, debo recomendarle a usted la ms
importante, que es la de formar cuadro por batallones. Los comandantes
y capitanes de los batallones deben saber cmo realizar este movimiento
con la mayor velocidad, porque es la nica manera de protegerse contra
las cargas de la caballera y salvar a todo el regimiento. Como presumo
que esos oficiales son poco hbiles como tcticos, instryalos en esta

teora y explqueselas todos los das, para que esta maniobra se vuelva
su segunda naturaleza..." (*)
Es importante que estemos atentos al estado de nuestros colaborades,
que sepamos cules son sus necesidades, sus dificultades, sus
habilidades, y sus preocupaciones. Debemos conocer en qu se
desempean mejor, para ponerlos en el lugar adecuado, y sobre todo en
el lugar que rindan su mximo potencial y puedan desarrollarse
profesionalmente.
La capacitacin es muy importante, porque brinda herramientas y
tcticas que los colaboradores pueden aplicar en la empresa, por eso
deben de tener una aplicacin prctica, que no se quede en una buena
charla o teora, y si es cierto, al inicio hay temas que generan un
rechazo, rechazo al cambio, al statu quo, pero debemos seguir
empujando la piedra hasta que se mueva, y como decia Napolon hasta
que el tema que queremos que aprendan se convierta en su segunda
naturaleza.

(*) Tomado de El Arte de la guerra de Napolon Bonaparte, Jean Pierre

Yuchak, Distal, 2010
Publicado por Jorge Ygnacio Aquije ato en 23:06
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Etiquetas: Estrategia

"El monje que se atrevi a levantar a una geisha"

Acompaen a su amigo Jorge Aquije con el cuento de hoy ......

El monje que se atrevi a levantar a una geisha
Existe una historia antigua en el budismo zen sobre la bsqueda de
iluminacin, que retrata muy bien lo que hoy llamamos "obsesin".
Dos monjes estaban viajando juntos por un camino lleno de barro, bajo
la espesa lluvia. En una parte del camino, se encontraron con una
hermosa mujer vestida con un kimono de seda, incapaz de cruzar el
camino. "Vamos, joven dama", dijo el mayor de los monjes, levant a la
mujer en sus brazos, la llev por encima del barro y continu con su
camino. El monje ms joven, se qued en silencio hasta bien entrada la
noche, cuando los dos monjes encontraron alojamiento en un templo.
Entonces, no pudo contenerse ms y tuvo que hablar: "Hermano", dijo el
joven monje. "Nosotros, los monjes no nos acercamos a las mujeres,
sobre todo si son jvenes y hermosas. Es peligros por qu hiciste eso?.
El monje mayor respondi: "Yo dej a la chica en el camino", "en cambio
t todava la llevas en la cabeza". (*)
Muchas veces, cuando alguna persona nos hace dao, o en el trabajo,
nos hace un comentario mal intencionado, nos quedamos con ese
pensamiento, que afecta nuestro desempeo, y la persona que hizo ese
comentario, est sin el menor remordimiento, dado que muchas veces
son de mala intencin, pero no dejemos que esos comentarios o
situaciones, definan nuestra vida, no carguemos con ese peso, durante
todo el da porque eso es lo que busca esa persona mal intencionada, y
esas ideas se convierten en "obsesin" que nos atrapan y no nos dejan
ser libres y seguir desempeandonos bien en nuestro trabajo.
Alejemos de esos pensamientos, que no se transformen en obsesin, no
elijamos que nuestra seguridad se tambelee, pensemos de forma
diferente, no dejemos de creer en nosotros mismos, y en lo que
hacemos, y recuerda nadie puede hacernos sentir inferior si nuestro
consentimiento.

(*) Tomada de PNL, David Molden y Pat Hutchinson, Pearson, 2009

Publicado por Jorge Ygnacio Aquije ato en 22:07
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Etiquetas: Liderazgo
MIRCOLES, 26 DE OCTUBRE DE 2011

"Los sabios y el tigre hambriento"

Acompaen a su amigo Jorge Aquije con el cuento de hoy ......
Los sabios y el tigre hambriento (*)
Cuentan que cuatro sabios encontraron en el bosque unos huesos de
tigre. Para demostrar su habilidad, uno de ellos dijo: "Yo puedo recrear
el esqueleto competo de ese animal", y as lo hizo. Otro sabio prometi
devolverle al animal su carne, su piel y su sangre, y as lo hizo. El
tercero, para demoestrar que era el mejor, dijo: " Yo puedo regresarlo a
la vida". El cuarto sabio le pidio que no lo hiciera; que lo crea capaz,
pero que dejara las cosas as. Pero el sabio insisti en demostrarles su
poder. El cuarto sabio, entonces, pidi tiempo para poder subir a un
rbol. Cuando el tercer sabio le dio vida al animal, el hambriento tigre
devor a los tres sabios que estaban a su costado. El cuarto observ con
impotencia la suerte de sus compaeros desde el rbol.

No dejemos que nuestro ego nos devore en la vida, debemos protegernos

contra l, controla tus pensamientos, tus emociones.
Dejemos de pensar slo en nosotros mismos, en destacar, en figurar, y
piense mejor en lo que puede hacer para ayudar y permitir que las
persona de su entorno crezcan.
Cuando basamos lo que valemos en lo que otros piensan de nosotros, nos
convertimos en seres dependientes.
Cuando trabajamos para lograr que la gente nos mire y aprecie, es que
somso manipulados por nuestro ego. Cuando trabajamos para aportar lo
mejor de nosotros mismos a fin de contribuir con alguna actividad que
tiene significado, nuestro verdadero ser aflorar.
(*) Tomado de "El espejo del lder", David Fischman, El Comercio, 2000

Publicado por Jorge Ygnacio Aquije ato en 22:18

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Etiquetas: Liderazgo

"El Monje que insultaba"

En esta seccin, les voy a contar fbulas, parbolas, historias que he
escuchado, he ledo, o que me han contado, o ancdotas que me han
pasado, y que me ensean nuevas lecciones sobre liderazgo o de la vida
que siempre ayudan a ser mejores, y ahora acompaen a su amigo Jorge
Aquije a que les cuente un cuento o ser verdad......
EL MONJE QUE INSULTABA

Cuentan que un maestro oriental estaba en la casa de una familia

recitando una oracin a un nio enfermo. Un amigo de la familia, que
observaba se le acerc al final de la oracin y le dijo: " Digles la
verdad: unas palabras no van a curar a este nio, no los engae". El
maestro se volvi lo miro fijamente molesto, lo insult y le contest
gritando : "No se meta no es su problema". Este maltrato verbal
sorprendi muchsimo al amigo de la familia, pues los maestros
orientales nunca se alteran. Despus se sonroj, se alter y empez a
sudar profusamente y a temblarle las manos. Entonces el maestro lo
mir con amor y compasin y le dijo: " Si unas palabras te ponen rojo, te
alteran y te hacen sudar por qu no pueden tener el poder de curar? "
(*)
Si alguna persona esta pasando algn problema o dificultad, una palabra
de aliento, de una amigo cercano o de un desconocido, va a ser que lo
que pasa sea mas llevadero y si alguien merece que lo feliciten hganlo
sinceramente, porque al final, la vida da vueltas, lo malo vuelve, pero
lo bueno tambin.

(*) Tomado de El Camino del Lder, Fischman David, Editora El

Comercio.2000
Etiquetas: Liderazgo

El Factor Sorpresa - Estrategia de Guerra: "Hacer lo

inesperado"
Comenzamos con el Grupo UNO de las 36 Estrategias de Guerra.
Grupo UNO. Estrategias de las Batallas Ganadoras
1. Cruzar el mar para engaar al cielo

"Lo que es familiar no despierta la curiosidad"

El estratega sagaz cultiva una fachada encubierta por aspectos
habituales, hasta que parezca genuina; as puede actuar delante del
adversario sin ser observado, con lo que logra el objetivo que se
propona.
Esta estrategia sugiere que sirve de poco intentar impresionar a otros
con un determinado flujo de ideas, propuestas y proyectos; sin embargo,
acciones escogidas y realizadas a su debido tiempo tienen un impacto
ms espectacular y mayores posibilidades de xito.
Enfoquemoslo en una relacin amorosa, si sigues patrones de conducta
predecibles, es una manera de mantener la tranquilidad en la relacin,
pero el hacer algo inesperado, es una buena manera de inyectar pasin a
una relacin que esta languideciendo.
2. Asediar Wei para salvar Zhao
"Desvia la atencin de tu oponente"
Atacar a un adversario impetuoso de una manera frontal, nos arrastrara
a una prdida segura o a un desperdicio de recursos y esfuerzos, ms
bien, cambia la direccin de su ataque enfcate en los puntos dbiles de
tu adversario y glpealos ahi.
Si atacas donde se muestra ms dbil, se abrir unas brechas en su
fuerza, que conducir a que se desquebraje. Hay que conducirlo a
lugares carentes de defensa, en el cual sea ms vulnerable.
Si dejas que el adversario ataque primero, se evidenciarn sus planes,
sus conocimientos, las capacidades y los recursos, mientras que los
nuestros permanecen ocultos. Asi podemos preveer sus movimientos y
sabremos como aniquilarlo.
Preguntale a una mujer que le atrae mas ? o que le genera ms
inters ? , un hombre que defrente le dice lo que quiere, o alguien que
se lo hace notar subliminalmente, y cuando capta el inters de esa
mujer, se aleja de ella mostrandole desinters, para que baje sus
defensas, y asi pueda nuevamente acercarse a ella, si lo has hecho, ya
entiendes lo que quiere decir esta estrategia. Deseamos ms lo que es
difcil de alcanzar que lo que llega fcil, es una buena forma de desviar
la atencin de tu adversario.
3. Matar con una espada prestada
"Si quieres hacer algo, hazlo de manera que tu adversario lo realice por
ti."

El estratega sagaz en posicin de fuerza sobre el adversario, se controla

a s mismo. Su equilibrio psquico domina el mpetu de la ira y calma la
clera del deseo. En cambio, el comandante impulsivo e impetuoso, a
merced de deseos de conquista, se lanza en un apresurado ataque
frontal, con todos los peligros y adversidades que eso conlleva.
La disminucin de los impulsos caracteriza la manera de actuar del
estratega excelente. Con la mente calmada, pero no interte, pondera la
situacin de manera meticulosa y se adapta a ella hasta el punto de
orientarla hacia su propia ventaja, con el mnimo derroche de energa y
el menor riesgo posible.
Si estas en una reunin donde hay un ejecutivo que habla mucho y cree
que todo lo sabe, y eres conciente que slo son palabras y te ataca con
una crtica a ti, no reacciones inmediatamente, haz que slo se
equivoque, hazle una pregunta o comentario que ponga al descubierto
su propia ignorancia, y luego indirectamente trasmite ese error a los
demas en ese momento y vers que slo se hunde, recuerda que al
ostentoso se le hace caer con su propio ego, elvalo hasta el cielo y
luego cuando sienta que vuela en las nubes, pinchale el globo para que
tenga una cada libre, y asi mostrar l solo el propio vaco de lo que
sustenta. Ya me imagino, que ha muchos de ustedes les ha pasado.
4. Relajarse mientras el enemigo se agota
"Por lo general,quien ocupa primero el campo de batalla y espera all al
adversario
se encontrar en ventaja; quien, por el contrario, lo ocupa despus y se
apresura
a empezar la batalla, quedar exhausto. Quien se distingue en el arte de
la guerra,
manipula al adversario y no es manipulado"
Esto es como un juego de nios, veamos, el adversario ataca, nosotros
nos retiramos. El adversario descansa, nosotros lo molestamos. El
enemigo esta exhausto, nosotros lo combatimos. El enemigo se retira,
nosotros lo perseguimos. De esta manera una batalla que puedes pensar
que esta prdida por falta de recursos o personas, se puede transformar
en una victoria.
Las grandes empresas se mantienen a la expectativa y dejan que las
pequeas exploren las innovaciones inciertas en un mercado potencial
desconocido, y usan esta estrategia para relajarse "paciencia y espera"
mientras que el enemigo se agota a s mismo. Las pequeas empresas
absorven los riesgos, en cambio, las grandes actan despus que se ha
comprobado la viabilidad del proyecto con recursos superiores, redes

comerciales y facilidades productivas, o si no, compran a la pequea

empresa.
5. Aprovechar el incendio para darse al saqueo
"Cuando el enemigo tiene dificultades, entonces se le puede vencer"
En el arte del combate es un error imperdonable desaprovechar el
momento exacto en el que el antagonista est en el punto de ceder.
Perder esa preciada oportunidad de potenciar la propia fuerza significa
correr el riesgo de que el adversario se recupere y se torne, con
rapidez, fuerte y peligroso.
Las personas que se dedican a la ocupacin de "especialista en quiebras"
es un buen ejemplo, o cuando compramos una accin que sabemos que
esta subvaluada por motivos de mercado, pero no por el valor intrnseco
de la empresa, y sabemos que al final el precio va a volver a subir. No es
algo negativo trabajar en una empresa en dificultades, porque cuando
las cosas van mal muchas veces se tienen oportunidades de promocin.
6. Clamor a Oriente, ataque a Occidente
"Ataca cuando el adversario est desprevenido y aparece en el lugar
donde l no te espera"
Esta estrategia invita a hacer en secreto lo contrario de los que se ha
declarado abiertamente. Si se filtran informaciones confusas sobre los
planes de accin, creando falsas impresiones que oculten la verdadera
direccin del ataque, se pueden desmoronar los esquemas del adversario
y atacarle donde menos se lo espera. El adversario concentrar la
defensa en un lado, convencido de que ser el lugar del ataque,
mientras que dejar al descubierto el otro: precisamente el lado donde
se le atacar.
El elemento sorpresa consiste en conocer al adversario, mientras que l,
en cambio, no nos conoce; por esa razn, el secreto y la simulacin se
consideran la clave de esta estrategia. Es necesario que el adversario no
se imagine cundo, dnde o cmo le atacaremos.
A ver tenemos que hacer una presentacin en un Comit y sabemos que
hay un Gerente o Jefe que siempre critica, entonces, lleva dos
alternativas de lo que estas haciendo, y desvia su atencin sobre un
tema secundario, y deja que lo critique y que lo destruya si eso desea y
haz que lo crea, para que luego presentes tu verdadera propuesta, y ya
no puede hacer lo mismo, porque si lo hiciera quedara como alguien
intolerante, que todo critica y nada acepta, nadie acepta alguien asi,

generara el rechazo de los dems y le quitarn autoridad de opinin, asi

tu podrs hacer que tu propuesta sea aprobada, interesante no.
Hasta aqu el Grupo UNO de las Estrategias de Batallas Ganadoras, en un
siguiente blog, hablaremos del Grupo DOS Estrategias de las Batallas de
Contraataques, slo me queda decirles que espero haberles hecho
pensar y que examinen los hechos que les sucede a diario en la vida
profesional y personal, y que puedan adquirir la capacidad de examinar
lo que est ocurriendo, no dejar que sus emociones los dominen, y
tomar decisiones ms estratgicas en base a los hechos esa es la idea, su
amigo Jorge Aquije los espera en el siguiente blog.

(*) Imagen tomada de la pgina web: Ikariam

Libros de referencia:
Las 36 Estrategias Chinas, Gao Yuan, EDAF, 1995
Las 36 Estratagemas, Gianluca Magi, Ediciones Obelisco, 2009
Las 33 Estrategias de Guerra, Robert Greene, Espasa, 2007

Las 36 Estrategias de Guerra - El Arte Secreto de la Guerra

"Conoces a los dems y a ti mismo, cien batallas, sin peligros.
No conoces a los dems, pero te conoces a t mismo: a veces
victoria,
a
veces
derrota.
No conoces a los dems ni a ti mismo; cada batalla es una derrota
certera"
Sun-Tzu
He escogido el primer tema de Estrategia, hablando de un libro maestro
de la literatura china " Las 36 Estratagemas o Las 36 Estrategias de
Guerra", este libro es no slo un manual de guerra sino posee un valor
psicolgico, el hecho de que se centre en el engao, el disimulo y la
desorientacin psicolgica explica el subtulo de la obra: El Arte secreto
de la Estrategia. Este texto, se compone de un conjunto de instrumentos

para resolver problemas prcticos, alcanzar un objetivo o eliminar los

obstculos cotidianos que la existencia nos propone.
Las 36 estrategias se han dividido en 6 grupos que corresponden a seis
situaciones concretas.
Grupo UNO (Estrategias de las Batallas Ganadoras) ilustra los mtodos
que hay que utilizar en circunstancias favorables, cuando la superioridad
sobre el adversario es evidente.
Grupo DOS (Estrategias de las Batallas de Contraataque) los mtodos
para contrarestar o interferir en la ofensiva del adversario.
Grupo TRES (Estrategias de las Batallas de Ataque), mtodos para
planear la ofensiva de manera psicolgica y tomar al adversario por
sorpresa.
Grupo CUATRO (Estrategias de las batallas para confundir), mtodos para
desconcertar la mente y los planes del contendiente, aprovechandose de
sus puntos dbiles
Grupo CINCO (Estrategias de las batallas de avance), mtodos para
engaar al adversario sobre las fuerzas y las posiciones empleadas en el
campo.
Grupo SEIS (Estrategias de las batallas prdidas), mtodos a utilizar en
situaciones de emergencia cuando la fuerza adversaria es superior.
Las 36 estrategias de guerra, tiene dos principios fundamentales: La
astucia de imponer la propia voluntad sobre el adversario y el principio
ms profundo es vencerse a uno mismo.
Para poder triunfar en todos los campos de la vida, debemos encontrar
el equilibrio y eso se deriva en el dominio de nosotros mismos.
Utiliza cada estrategia para adaptarla a las circunstancias y obtener el
mximo resultado, como el agua, el estratega capaz se adapta a cada
circunstancia, en lugar de intentar condicionarla.
Vivimos en un mundo cambiante, no existe un guin fijo, tenemos que
saber actuar de manera adecuada, espontnea y no mecnica o
artificiosa.

Tengo que precisar que para poder revisar estas 36 estrategias, o el Arte
de la Guerra de Sun-Tzu o el Libro de los Cinco Anillos, o leer el Prncipe
de Nicols Maquiavelo o las Cartas de Batalla de Napolen, debemos
tener mucha mente abierta, y la capacidad de poder analizar de una
manera fra lo que cada estrategia nos trasmite como enseanza, para
algunos ser instrumento de accin, para otros de defensa o para otros
una simple referencia, sea el lugar que elijan, el objetivo final es
conocerse a si mismo y tener herramientas que nos permitan enfrentar a
un adversario, ya sea un competidor en la industria o algn problema
que tengamos.
Usen estas estrategias sabiamente y denle una adecuada y rigurosa
interpretacin, muchos de los principios de estrategia corporativa y de
negocios, parten de estos documentos.
Los acontecimiento de la vida no significan nada sino reflexionamos
sobre ellos con profundidad, y las ideas de los libros carecen de sentido
sino tienen aplicacin para la vida. En la estrategia, todo en la vida es
un juego que estamos jugando. Este juego es emocionante pero tambin
requiere una atencin profunda y seria. Las apuestas son muy elevadas.
Lo que sabes debe traducirse en accin y la accin debe traducirse en
conocimiento. De este modo, la estrategia se convierte en un reto vital
y fuente de placer constante al superar dificultades y resolver
problemas.
Recuerden que la Estrategia es un arte que requiere no solamente una
manera distinta de pensar, sino un planteamiento completamente
diferente de la vida.
Miremos las cosas tal como son, no del color que las tien nuestras
emociones. Cuando tengas xito, presta mayor atencin. Cuando ests
enfadado, no actes. Cuando tengas miedo, ten presente que vas a
exagerar los peligros que afrontas. La guerra exige el mximo realismo y
cuanto ms limites o compenses tu respuesta emocional, ms te
aproxiamars a ese ideal.
Como un guerrero de la vida acepta el combate y el conflicto como un
modo de probarte, de mejorar tu destreza, de obtener valor, confianza y
experiencia. En lugar de reprimir tus dudas y temores, debes
enfrentarlos y combatirlos. Quieres ms retos este es el nico camino,
slo la prctica te llevar a ser el mejor en lo que te propongas.

En el siguiente blog, les hablare sobre el Grupo UNO: "Estrategias de las

Batallas Ganadoras" parte de las 36 Estrategias de Guerra.
Recuerdo que la primera vez que comenze a leer estos libros de
estrategia, me generaron un deseo muy grande de seguir leyendo, de ver
la realidad tal como es y no como quisiera que fuera, fue muy motivador
y placentero, an lo es cuando vuelvo a leer mis apuntes, ese espritu de
entender la sabidura china y el arte de la estrategia, espero poder
trasmitirlo a ustedes y motivarlos a una bsqueda de entendimiento y
anlisis de la realidad, que se diviertan leyendo pero en mayor medida,
poderles abrir un poco el pensamiento, asi que sigan acompaandome en
el siguiente blog para aprender un poco ms de "Estrategia".

Libros de referencia:
Las 36 Estrategias Chinas, Gao Yuan, EDAF, 1995
Las 36 Estratagemas, Gianluca Magi, Ediciones Obelisco, 2009
Las 33 Estrategias de Guerra, Robert Greene, Espasa, 2007
" La grandeza no est en funcin de las circunstancias sino de una
eleccin conciente y disciplinada " Jim Collins
Jim Collins, es profesor de la Facultad de Postgrado de Administracin
de la Universidad de Standford, adems que es uno de los consultores

ms respetados y requeridos del mundo del Management, siendo muchos

de sus clientes empresas del Ranking de la Revista "Fortune", autor de
"Good to Great" y "Build to Last" nos explica porqu algunos son
excelentes y otros buenos.
Muchas veces te preguntas como puedo hacer para ser excelente en lo
que hago, como algunos lo hacen ?, Jim Collins nos da una idea del
porqu, luego de analizar a ms de 1,500 empresas que hoy son
excelentes en trminos de rentabilidad y de crecimiento del precio de
accin en los ltimos 25 aos.
Lo pongo como este ejemplo: Imagina una rueda que no puedas mover,
la empujas una y otra vez, y no se mueve, piensas en una forma
inteligente y directa para hacerlo, y la empujas una y otra vez, hasta
que finalmente se mueve un poco, luego con disciplina y mucho esfuerzo
vuelve a moverse, hasta que finalmente se va moviendo, y te preguntas
cual de los movimientos fue el logro que se empujara, la verdad es que
fueron "TODOS", si "TODOS", porque lo hiciste de una manera
disciplinada, pensada, con esfuerzo y paciencia,y al final se movi.
Al inicio siempre es difcil, muchas de las empresas ms exitosas del
mundo han demorado 20 aos en lograr lo que son ahora WallMart tena
dos tiendas luego de 7 aos, Starbucks tena 5 locales despus de 13
aos, Nike slo ganaba 2 millones a los 8 aos de creada, Kola Real
cuando lanz al inicio sus gasesosas ni te imaginabas que le iba a quitar
cuota de mercado a Coca Cola.
Disciplina, personas disciplinadas, motivan un pensamiento disciplinado,
que motiva una accin disciplinada hacia un objetivo definido, as es
como se logra lo que uno quiere.
La crisis es slo un reflejo de lo que hiciste durante todos estos aos, las
empresas que sufren son las que no hicieron un trabajo sostenido y
disciplinado, en una crisis se forlacen tus fortalezas y se exponen tus
debilidades, JP Morgan Chase a cargo de Jamie Dimon es un ejemplo ya
tienen absorvido a Bearn Sterns y se le solicit que hiciera lo mismo con
Morgan Stanley, oferta que rechaz, JP Morgan Chase supo preveer antes
de que comenzar la crisis. Dos veces en el ao Jamie Dimon, recibi
dos llamadas del Secretario del Tesoro, pidindolo que adquiera esos
bancos, pueden creer que a Jamie Dimon 10 aos antes lo despidieron
del Citibank porque segn "justificaron" tena problemas en fusionar
Citibank y Salomon Smith & Barney, y no que er porque haba
comenzado a brillar ms que Sandy Weil el CEO del Citibank y tena

miedo que lo opaque (bueno eso dicen,sin confirmar) hoy es el Banquero

ms importante del mundo, la vida es as, no acaba incluso cuando
pensamos que es el peor momento, ya hablaremos de Jamie en otro
comentario.
En resumen, una empresa se refleja en crisis, fundamentalmente en
virtud a lo que hizo antes que comenzara la tormenta.
Los lderes de las grandes compaas que convirtieron una compaa
buena en sobresaliente, tenan algo muy sorprendente "HUMILDAD" y
"VOLUNTAD PROFESIONAL", Jim Collins los llama "Level 5: Leaders",
humildad pero no en trminos simples, sino en buscar la pasin y el
camino para lograr el desempeo sobresaliente de las compaas donde
trabajan, pero no para ellos mismos, o salir en portada de diarios o
revistas, estos lderes creen que lo que logran debido a la suerte, a Dios,
o algo externo, y esa creencia les ayuda a conservar su humildad, y
aunque parece paradjico los buscan para que salgan en revistas y
portadas no porque ellos lo deseen sino por se debe a lo que logran.
Y en "How Mighty fall" Jim Collins, nos explica porque caen los
poderosos, y esto es por una razn: "PERDIERON SU CAMINO",
distrayndose de una gran oportunidad que vieron fuera de ellos, y
olvidaron los riesgos, que podran correr, su ego se elev tanto que
crean que eran empresas invencibles o "Too Big to Fall" (Demasiado
grandes para caer), olvidaron que David Packard deca "Es ms probable
que mueras por indigestin de muchas oportunidades, que de hambre
por muy pocas" , una oportunidad es slo un hecho en el tiempo y no una
razn de vida.
Finalmente, lo resumo de la siguiente manera, lo que hace a una
empresa sobresaliente es: disciplina, esfuerzo constante, elegir los
miembros de sus equipos apropiados, afrontar los hechos tal como
suceden, con f inquebrantable que las cosas mejorarn, y al mismo
tiempo disciplina para afrontar los hechos ms brutales que se
aparezcan, cualquiera que ellos fueran y especializacin de una sola
cosas determinada "El concepto del topo", porque los topos son tan
buenos construyendo tneles, porque es lo nico que hacen y lo han
perfeccionado tanto que son los mejores.
En otro blog, hablaremos ms sobre los libros de Jim Collins, dado que
los conceptos que tiene son los principales issues que se utilizan en las
consultoras a nivel mundial.

Los factores internos y externos que

afectan el manejo de restaurantes de
comida rpida
Dirigir un exitoso restaurante de comida rpida, tambin conocido como
un negocio de comida rpida, requiere personal capacitado, gerentes
dedicados y fuertes habilidades de gestin empresarial. Se caracterizan
por un ambiente ocupado y de alta presin para cumplir las expectativas
de los clientes. Hay factores internos y externos que pueden influir en la
gestin de una cadena de restaurantes de comida rpida.

Niveles de habilidad de los empleados

Los niveles de habilidad de los empleados son un factor interno que afecta el
estilo de gestin de un restaurante de comida rpida. Las estrategias de
contratacin que un equipo de gestin aplica se vern muy influenciadas por
las habilidades que los empleados necesitan. Un restaurante de comida rpida
requiere de empleados vibrantes y rpidos que puedan soportar largas horas de
trabajo. El equipo de administracin podr decidir recurrir a los individuos
jvenes que puedan soportar el rpido ritmo diario de la empresa y recibir
capacitacin en el trabajo. Se les pagara una tasa menor que los trabajadores
ms experimentados, mientras que se someten a la formacin.

Satisfaccin de los empleados

La satisfaccin de los empleados afecta directamente su desempeo. Es
importante para la gestin medir la actitud de los empleados hacia su trabajo y
determinar la forma de mantenerlos motivados. Factores que determinan la
satisfaccin de los empleados incluyen recompensas monetarias y emocionales.
El equipo de gestin debe disear un modelo de compensacin que
corresponda a los trabajadores los derechos y competencias, y
crear turnos para acomodar los horarios de los empleados.

Estabilidad financiera
La estabilidad financiera de un restaurante de comida rpida afecta el da a da
de la gestin. Los consumidores pueden no estar dispuestos a gastar mucho en

la comida rpida en una economa pobre. Las ganancias en la industria se ven

afectadas por las bajas ventas y el alto precio de los productos alimenticios. Por
otra parte, la industria de comida rpida se ve muy afectada por la deuda, una
alta tasa de desempleo y el aumento de los costos operativos. La capacidad de
gestin para utilizar eficientemente los recursos disponibles y reducir los costos
de operacin determinar el xito de un negocio.

La sensibilidad del consumidor

La sensibilidad de los consumidores a sus gastos y la dieta es un importante
desafo para los restaurantes de comida rpida. Los directivos tienen que
ofrecer mens que accesibles, mientras satisfacen los gustos del cliente. Fuerte
competencia con grandes descuentos y los costos elevados de los alimentos
siguen planteando un desafo a la hora de fijar precios para los operadores. El
cambio de tendencias en el consumo ha dado lugar a mens personalizados.
Segn un informe de inteligencia de mercado de NPD, ms consumidores estn
cambiando al men de desayuno, por lo tanto los operadores de servicios se
estn centrando en ofrecer desayunos en sus mens.

Competencia
La competencia afecta el estilo de gestin de un restaurante de comida rpida.
Una competencia es el aumento de tiendas de conveniencia que venden
comidas listas para comer. Un nmero creciente de consumidores prefieren
estas opciones ms que cenar en restaurantes de comida rpida. La
administracin debe tener en cuenta estas tendencias que surgen al tiempo que
trazan sus estrategias de negocio. La administracin tambin debe encontrar
maneras de mantener su negocio relevante y una mejor opcin a las tiendas de
conveniencia que ofrecen el mismo servicio.

La influencia de los factores externos en la crisis de la empresa

La crisis de la empresa que es causada por la influencia de los factores

externos que conforman su entorno puede considerarse como una fuente
de oportunidades. Pero no todos los directivos son capaces de elaborar las
respuestas pertinentes frente a los problemas que se puedan presentar
porque los entornos de las empresas son especficos para cada caso. La
trama que organiza los factores externos es peculiar para cada empresa, es
dependiente del comportamiento de las variables de los sectores
econmicos implicados y del resto de las organizaciones existentes en la
sociedad y de las variables de la poltica econmica.
La trama de instituciones, de organizaciones, de empresas, de gobierno, de
personas e infraestructura tiene una arquitectura propia para cada ciudad,
provincia, regin o continente que se expresa espacialmente como una
ecoestructura. Se caracteriza por su dinamismo porque est en cambio
permanente, pero que puede ser previsible para una empresa en particular.
Esta condicin le permite elaborar su estrategia sobre bases concretas y
conocer las fuentes de la competitividad. La ecoestructura es un constructo
humano que puede permitir la definicin de las fronteras de una empresa,
por lo tanto el entorno puede ser replanteado, modificado y permitir definir
los escenarios posibles para una empresa.
1. Introduccin
La crisis de la empresa puede explicarse por la influencia de los factores
externos, ellos pueden ser la causa determinante tanto de su xito o como
de su fracaso sin prescindir por supuesto de la influencia de los factores
internos que tambin se deben tener en cuenta. Este enfoque puede
ayudar a orientar la formulacin de diagnsticos ms precisos para la
empresa en crisis. Un tratamiento de carcter global de los problemas de la
direccin empresaria conlleva el estudio de la relacin entre la empresa y
su entorno desde un punto de vista espacial; el interrogante que se plantea
es cmo caracterizar y describir el espacio dentro del cual la empresa
existe.
Un alto control sobre el desempeo actual y futuro del entorno no slo
puede ser ambicioso sino que algunas veces puede ser imposible, salvo

que desde la empresa misma parta la iniciativa que permita modelar su

futuro.
La realidad de una empresa no cambiar si siempre hacemos lo mismo; las
crisis son necesarias para las personas y para los pases porque el
progreso es el resultado de enfrentar las condiciones cambiantes. Pero,
quien atribuye a la crisis sus fracasos y sus penurias est violentando su
propio talento porque respeta ms a los problemas que a las soluciones. La
verdadera crisis es la incompetencia, el inconveniente que tienen las
personas y los pases es la pereza para encontrar las salidas y las
soluciones a los problemas de la existencia que son inevitables.
Las crisis de las que ms se habla, se escribe y se publica se refieren a las
crisis econmicas que en realidad son las consecuencias expresadas con
nmeros de las crisis sociales y polticas que se van gestando en el da a
da de las fallas humanas, de la incapacidad de los que ejercen el poder y
de una intrincada red de intereses mezquinos de todo tipo. La historia
humana es una historia de las crisis, de los cambios que modifican a las
sociedades y a los hombres de manera violenta, imprevista y sin retorno.
Esto genera evoluciones e involuciones cuyas vctimas son aquellos que no
son capaces de enfrentar las nuevas situaciones.
La crisis generalizada se ha considerado en el pasado como algo nico y
extraordinario tales como las que han ocurrido en 1929, 1980, 1985 y en la
actualidad desde 2008 hasta nuestros das. Sin embargo no siempre se
tienen en cuenta todas las crisis, Charles Kindleberger seala que desde
1618 a 1929 hubo un sinnmero de crisis financieras.
La sociedad puede ser considerada como un sistema que pueda estar en
equilibrio o en desequilibrio, lo que significa que debe tener la capacidad de
mantener algunas de sus caractersticas consideradas como esenciales, las
que pueden cambiar solamente en el caso de que intervenga cualquier
factor de perturbacin. El sistema puede estar en equilibrio, el que puede
ser estacionario que es la fase esttica; el equilibrio tambin puede ser
evolutivo que es la situacin en la que est en la fase de desarrollo o puede
ser involutivo cuando est en la fase de regresin. Esta situacin puede
verificarse tanto en el entorno como en las empresas.
Pero el equilibrio o el desequilibrio son slo percepciones que no se
corresponden con la realidad. En efecto, todo sistema naturalmente est en
mutacin permanente por lo que sus variables no son totalmente

controlables por una empresa individualmente en forma directa, por lo que

puede afectar su competividad.
El entorno parece estar presente siempre en las crisis de las empresas
aunque no sea la causa directa y nica. La clasificacin de las diferentes
crisis corporativas, segn Iam Mitroff, engloba doce disparadores concretos:
1) la crisis de reputacin, 2) el menoscabo de las relaciones con los
empleados, 3) los accidentes, 4) los actos criminales,5) los problemas
financieros, 6) las fusiones y adquisiciones desprolijas,7) la situacin
poltica y econmica nacional, 8) la situacin poltica y econmica
internacional, 9) los problemas que genera la administracin del Estado, 10)
los cambios en el mercado, 11) los problemas con algn producto en los
procesos de produccin y 12) las leyes, regulaciones y trmites que
obstaculizan la operacin de la empresa.
Las preguntas que se pueden hacer son: 1) las crisis mencionadas dnde
se originan en la realidad? y 2) cmo se puede describir el entorno para
que permita ejercer un control sobre l? Para la primera pregunta
tendremos ms adelante algunas respuestas y para la segunda la
posibilidad es describir el entorno desde un enfoque espacial. La
descripcin del entorno desde un enfoque espacial se puede hacer
considerndolo una ecoestructura.
2. El entorno
ecoestructura.

de

la

empresa

puede

describirse

como

una

2.1 El concepto de ecoestructura

El entorno de la empresa desde el punto de vista espacial es una
ecoestructura porque contiene los diversos subsistemas y sus variables
componentes, las que estn organizadas sistemticamente de modo que
permite su anlisis y tambin conocer el tipo de influencia que pueden
ejercer sobre la organizacin. Este concepto se puede conceptualizar como
la trabazn de las partes que componen el ecosistema en el cual se
encuentra la organizacin, estn estrechamente interrelacionados entre s y
le confiere una caracterstica particular al entorno dndole un tono
especfico. La existencia misma de la empresa est vinculada a la
descripcin espacial de su entorno.
Las variables que componen la ecoestructura se pueden agrupar en
conjuntos o subsistemas ms o menos homogneos que se interrelacionan
entre s, que influyen en el funcionamiento de la organizacin y le da una

caracterstica especfica. Las variables especficas del sector y las diversas

variables externas se combinan entre s tejiendo un sistema de relaciones
muy complejas e intrincadas.
Una empresa pertenece a una comunidad que funciona a travs de la que
interaccin de de las diversas condiciones en el espacio y en el tiempo en
la que acta en relacin con otras organizaciones e individuos. La
comunidad que llamamos ecoestructura produce bienes y servicios de valor
para todos sus miembros: clientes, proveedores, productores,
competidores, gobierno, inversores, sistema de educacin y de ciencia y
tecnologa y cualquier otro miembro de la comunidad. Este constructor est
formado por una variedad de organizaciones e individuos que influyen
sobre una empresa en particular, y a su vez, sta trata de influir sobre el
conjunto como totalidad o a algunos de sus componentes. La necesidad del
mejoramiento del concepto de negocio, del modelo de negocio y del
proceso de negocio de una empresa es incuestionable dentro un
ecosistema con el fin de ajustarse a sus caractersticas para que una
empresa pueda ser exitosa y crear valor para la sociedad. Se trata del
hbitat particular que tiene una empresa dentro del cual puede mejorar su
competitividad y puede tener un futuro ms atractivo.
La complejidad del entorno puede ser medido en trminos de riesgo, de
dependencia y de interaccin con las otras organizaciones a travs de
procesos de cooperacin, de coevolucin y de la formacin de redes de
contribuidores dentro de un espacio determinado. Este concepto requiere la
capacidad de pensar dentro del espacio en dnde acta la empresa en el
marco de una totalidad mucho ms amplia.
La ecoestructura es la forma en cmo se organiza el entorno como una
totalidad ms o menos uniforme dentro del cual acta una empresa
particular que tiene una configuracin especfica y que es para ella su lugar
de la observacin. Se puede describir esta forma de organizar el entorno
como un conjunto complejo de partes interactuantes entre s que hace
posible su anlisis a diferentes niveles y se comporta como un organismo
que puede transformar y mejorar sus formas, sus estructuras y sus estados.
Es al final de cuentas, en buena parte, es una creacin consciente del
hombre que tiene un propsito definido, por lo tanto puede ser alterado por
l; por lo que es necesaria su comprensin y de este modo es posible una
relacin armnica entre empresa y entorno.
2.2 Los criterios para agrupar las variables externas.

Las variables externas se pueden agrupar en subsistemas siguiendo los

siguientes criterios: a) la alta relacin entre las variables, b) las variables
que cumplen funciones especficas, c) las variables que son
complementarias, d) las variables que estn relacionadas entre s, e) las
variables que dan una caracterstica especfica y f) las variables que actan
como un entramado que puede o no favorecer la competitividad de las
empresas de un sector determinado. El concepto entorno con sus
componentes y dimensiones relevantes sin embargo no ha sido bien
especificado en la literatura. En consecuencia, quedara en el criterio del
investigador definir los componentes y la forma de denominar el entorno,
sus dimensiones y cmo sern identificados. Esto permitir observar las
diferencias entre los entornos de acuerdo a las variables relevantes y su
motricidad o dinamismo lo que depender de la capacidad de percepcin
de los actores. El presente anlisis ambiental est pensado como la
totalidad de los factores fsicos y sociales que son tomados directamente.
Los subsistemas del entorno conforman constelaciones de poder que
pueden influir en el comportamiento de la empresa; una clave es saber
como cada empresa elabora o construye un nicho en su ecoestructura
dentro del cual puede lograr sus objetivos.
Las variables de los entornos organizativos tambin pueden describirse en
trminos de clima y de textura. El clima se refiere a las variables externas
que son restricciones inanimadas, no intencionales y no controlables que
caracterizan al entorno en un perodo de tiempo que se asocian a la
textura.
La textura de un entorno es la forma en que sus componentes intencionales
estn interrelacionados y cmo pueden ser controlados. H.E Aldrich
enumera las siguientes posibilidades; a) la capacidad de tener recursos:
rica-pobre; b) el grado de diversidad: homogeneidad - heterogeneidad; c) la
estabilidad-inestabilidad: fluctuaciones- predictibilidad; d) la concentracindispersin de los recursos y e) el consenso- disenso de dominio en la
legitimidad territorial y la turbulencia: la creciente interconexin en el
entorno. Emery y Trist sostienen que cuatro son las interdependencias:1)
entre los elementos de una organizacin que producen cambios dentro de
ella, 2) entre las que provienen del entorno y que provocan cambios en una
organizacin, 3) entre las que se generan en la organizacin y causa los
cambios en el entorno y 4) entre varios componentes del entorno que
permite que se relacionen uno con otro.
2.3 Las organizaciones se agrupan en especies y se relacionan con la
ecoestructura.

Las organizaciones en general, y tambin las empresas, como en el caso

de los seres vivos se podran agrupar en especies diferentes
caracterizando entornos tambin diferentes de acuerdo a tres criterios. El
primer criterio se basa en que algunas especies entran en competencia
entre s pudiendo destruir o disminuir las capacidades de las otras, es el
caso en que se debe elegir entre dos productos, o dos empresas o dos
tecnologas diferentes. El segundo criterio supone que existen especies que
son complementarias o cooperativas entre ellas, es el caso de cuando los
productos, las empresas o las tecnologas que son complementarias, esto
permite optimizar las capacidades a todos los actores. El tercer criterio
surge cuando en algunas situaciones en las empresas existen relaciones
parasitarias, esto significa que se aprovechan de otras especies de
organizaciones que producen o poseen recursos; esto es posible cuando
en la sociedad existen sectores que se aprovechan de lo que producen
otros tales como: las clases sociales ociosas, el Estado con una alta
presin fiscal, las desgravaciones impositivas irracionales que generan
privilegios, los cmodos planes sociales que no fomentan la bsqueda y la
creacin del empleo y la distribucin demaggica del ingreso que se
practica en algunos pases de Latinoamrica. Los fenmenos indicados se
pueden observar en las diferentes ecoestructuras en las que puede
predominar la competencia, en otras la complementariedad y la
cooperacin y en algunas las relaciones parasitarias.
La empresa siempre estar compitiendo con otras organizaciones por los
clientes, los mercados, los recursos, las ventajas fiscales, los proveedores,
el personal calificado, el acceso a la tecnologa, etc. Es posible optimizar el
desempeo de empresa por las relaciones de complementariedad con otras
organizaciones aunque no sean empresas: los parques industriales, los
clusters, los outsorcings, las instituciones educativas, las organizaciones no
gubernamentales, los gobiernos, los competidores y otros. Las relaciones
parasitarias se pueden dar en la relacin con el gobierno, los sindicatos, los
competidores desleales, las organizaciones polticas y diversos tipos de
otras organizaciones. Este tipo de relaciones son complejas pero al final se
puede lograr el equilibrio.
La literatura ha acuado la idea de la sucesin ecolgica que se refiere al
proceso por el cual las alteraciones acumulativas de un sistema
revolucionan gradualmente su carcter, esta afirmacin es atribuida a
Kenneth Boulding.
Esta concepcin puede permitir que el entorno pueda ser ms predecible e
incluso podra, en algunos aspectos, hasta ser diseado para promover la

competitividad de las empresas en la medida que sea posible actuar

conforme a la naturaleza del entorno. No obstante, los ecosistemas
cambian y evolucionan constantemente. Peter Drucker afirm que la
sociedad se reestructura a s misma; cambia su visin del mundo, sus
valores bsicos, su estructura poltica y social, sus artes y sus instituciones
clave. Sergio Zacarelli y colaboradores afirman: 1) el mejor conocimiento de
la empresa y de su entorno, en especial del sistema econmico productivo
es clave; no es lo mismo estudiar o considerar las empresas en general que
las empresas de una regin o de una localizacin particular; 2) es necesario
conocer los efectos de la introduccin de un nuevo tipo de empresa en una
regin alterando el mercado, los hbitos de la poblacin, la adhesin a las
marcas existentes, los competidores, el sistema competitivo, los
proveedores, la infraestructura y el comportamiento del sector econmico al
cual pertenece; 3) es necesario tener en cuenta las consecuencias de las
alteraciones en las bases legales que rigen a las empresas en el campo
laboral e impositivo y los subsidios; 4) tambin hay que conocer las
consecuencias de las alteraciones de la infraestructura fsica en dnde
estn localizadas las empresas tales como carreteras, autopistas, obras
pblicas de gran magnitud, los sistemas de telefona, comunicacin y de
tratamiento de la informacin, etc. y 5) la necesidad de poder analizar
previamente la viabilidad de una nueva empresa o una nueva industria con
nuevas tecnologas en un ecosistema determinado.
La mayor o menor posibilidad de predecir el comportamiento del entorno
depender de cmo se analicen sus componentes y sus caractersticas.
Los modelos matemticos y los conceptos de riesgo implcito y explcito no
son las herramientas suficientes para conocer la evolucin de las empresas
y sus entornos. Lo impredecible se puede presentar en cualquier momento;
en la actualidad lo estamos viviendo diariamente, incluso podemos aplicar
el concepto de muerte sbita en las empresas y en las economas
desarrolladas.
2.4 Los sectores dominantes.
Los sectores dominantes en un pas pueden dar unas caractersticas
propias a su ecosistema, en el caso de nuestro pas casi todas las
provincias tiene un sector dominante que permite su conexin con el resto
del pas o con el mundo. Se puede destacar que encontramos situaciones
que a pesar de la recesin general que se inicia a mediados de 1995 y
continuaba en 1996, en algunos lugares aparecieron parasos de
crecimiento en el lenguaje utilizado por la periodista Silvia Stang para
significar que en ciertas geografas argentinas haba crecimiento

independientemente de la depresin general en el pas, que el desarrollo de

ciertas ciudades estaba asociado a la existencia de ciertas empresas
establecidas.
En la ciudad de Crdoba estn instaladas: Renault, el grupo FIAT , General
Motor y la industria subsidiaria y el cluster tecnolgico. En Arroyito
(Crdoba), est instalada ARCOR y otras industrias vinculadas a los
alimentos y a las golosina y en otros lugares de la provincia se encuentran
radicadas la industria lctea, la industria frigorfica y la rama aceitera que
exporta.
En Campana (Bs.As) se encuentra Siderca y otras empresas similares en
las cercanas. En Chubut se explota el petrleo y la pesca, y en Puerto
Madryn (Chubut) se encuentra Aluar S.A y otras empresas subsidiarias. En
Colombres (Tucuman) est instalada Scania y la industria subsidiaria y en
el resto de la provincia se explota la caa de azcar y los ctricos que son
las explotaciones ms importantes.
En Baha Blanca (Bs.As) est instalado el polo Petroqumico y el puerto
martimo. En Sunchales (Sta Fe) se encuentra SANCOR y a la industria
subsidiaria. En Concordia (Entre Rios) se encuentra Masisa Argentina que
fabrica tableros de madera, la que se vincula con una de las producciones
ms importantes de la provincia: la madera, la soja, los arndanos y la
ganadera. En Jujuy los sectores dominantes son el tabaco, la madera, la
industrializacin de la caa de azcar y el papel. En Salta se explota el
petrleo.
En Formosa sobresale la obra pblica, en Chaco el Algodn, en Misiones la
forestacin, en Corrientes la forestacin; en Sta Fe la soja, en Sgo del
Estero tambin la Soja.
En Capital Federal la actividad ms importante es el sector bancario; en la
Provincia de Buenos Aires es la ganadera, en La Pampa la ganadera, en
San Luis la industria promocionada y el turismo, en Sta Cruz el petrleo y la
pesca, en Tierra del Fuego el Turismo y el petrleo; en Ro Negro el
petrleo, las frutas, el turismo y vinicultura. En Neuqun el petrleo, en
Mendoza la vinicultura, en La Rioja la vinicultura y la minera, en San Juan
la minera y los vinos y en Catamarca el olivo, el cobre y los vinos. La
eleccin no es caprichosa porque influye el factor geogrfico y la
infraestructura que necesitan las empresas.

En el desarrollo de un sector de la geografa influyen muchos factores: las

cercanas a los mercados, la cercana a los puertos, una buena
infraestructura vial, la salida al MERCOSUR, la proximidad de las materias
primas, la capacidad de conseguir energa para la actividad y la existencia
de mano de obra calificada.
2.5. La empresa funciona siempre en un marco referencial y espacial.
La empresa existe siempre en un marco referencial y espacial en donde se
localiza que tiene cumple la funcin de contenerla. Este espacio es al
mismo tiempo una fuente de oportunidades y de amenazas por lo tanto
tiene la necesidad de generar acciones para adecuarse a las nuevas
situaciones.
El entorno en trminos de ecoestructura es el resultado de un proceso
dinmico que puede ser el resultado de los cambios que se generan en la
empresa en la medida que sea capaz de ejercer el suficiente poder para
que ello sea posible. El conjunto de la estructura, sus procesos e
interacciones actan como un organismo que coevoluciona dentro de un
espacio fsico y virtual. La empresa contendr o no los aspectos que le
permiten el apalancamiento, o sea el desarrollo de fortalezas y tambin
puede contener los aspectos que generan la fragilidad o sea la fuente de
las
debilidades.
La empresa es un complejo de relaciones entre ella y el conjunto de
subsistemas externos que contienen las variables que influyen en su
comportamiento y que, al mismo tiempo, tiene que poder influir sobre su
medio externo para obtener sus ventajas competitivas dentro de un espacio
que est definido por su sector y por la sociedad que la contiene. Para
comprender las partes debemos primero dirigir nuestra atencin al todo,
porque este todo constituye el campo de estudio que es inteligible en s
mismo. La vida social se presenta en diferentes planos: el econmico, el
productivo, el mercado de factores, el sociopoltico y el educativotecnolgico. Este conjunto hace posible la percepcin de la extensin de lo
espacial.
2.6 La cultura es la fuente de la formacin de los diferentes todos.
La sociedad es un conjunto comunidades que estn relacionadas entre s, y
a la vez, tambin las sociedades tambin se relacionan entre s. Los
aspectos sociopolticos y econmicos pueden ser actualmente los
elementos que unifican al mundo contemporneo en una nueva

globalizacin, pero lo que no se puede globalizar es la cultura que es el

componente social que fragmenta el mundo, los continentes, los pases, las
regiones y las provincias. La cultura es una de las fuentes de las
caractersticas de los subsistemas que rodean a la empresa.
La cultura es la fuente de la formacin de los diferentes todos que es el
aspecto de la vida humana que no permite una total unificacin de los
territorios y que dispara la formacin de las ecoestructuras. La nocin
egocntrica del mundo, la ilusin de que el progreso es slo de concepcin
occidental y anglosajona, que el fundamento de la idea de la democracia
poltica tambin es originara en los llamados pases del primer mundo y que
la visin del progreso tecnolgico como un absoluto no son ni sern
trasladables al resto del mundo. La razn que explica este hecho es que
siempre estar acotado por la cultura de cada lugar del mundo.
El funcionamiento de las instituciones de una sociedad se caracterizar por
un color especfico que se genera por las relaciones particulares que
surgen de la caracterstica de una cultura fundadas en la herencia biolgica
de sus miembros, del entorno humano, de las caractersticas de las
relaciones sociales, de su hbitat geogrfico y de la capacidad de
cambiarlo, de las caractersticas del suelo, del clima, de la presencia o
ausencia de riquezas naturales y como son las relaciones existentes.
Las fuerzas externas a una empresa pueden proceder de causas ms
amplias que las aparentes que operan sobre cada una de las partes y que
algunas veces pueden ser no son inteligibles en su actividad parcial, a
menos que se tenga una visin general de su actividad en toda la sociedad.
Las partes diferentes son afectadas de modo distinto por una causa general
idntica y cada una de ellas reacciona de modo diferente y contribuyen en
modo diferente a las fuerzas que esta misma causa pone en movimiento.
Estas ideas sobre la sociedad de Arnold Toynbee se pueden aplicar a ste
caso: que para comprender las partes debemos primero dirigir nuestra
atencin al todo, porque este todo constituye el campo de estudio que es
inteligible en s mismo. La extensin espacial y temporal de la sociedad
ser diferente segn el plano en el que fijemos nuestra atencin, cada
sociedad tiene sus caractersticas particulares que la diferencia de las
otras. Pero tambin dentro de una sociedad existen diferentes
comunidades y diferentes sociedades en el conjunto de sociedades que
existen en un pas, en una regin o en un continente.
2.7 Los subsistemas que rodean a la empresa.

Los subsistemas que rodean a la empresa son: el subsistema econmico,

el subsistema productivo, el subsistema de proveedores, el subsistema
socio- poltico y el subsistema educativo-tecnolgico. Estos subsistemas le
dan una caracterstica al entorno de la empresa y condicionan su
comportamiento.
El subsistema econmico comprende la estructura econmica en donde se
desenvuelve una empresa la que puede actuar como causal de quebranto
ajena a la empresa misma y no es solamente un resultado de un mal
desempeo directivo. Sin embargo, la direccin debe comprender los
cambios que se producen en el sistema econmico y ajustar el
funcionamiento de la organizacin para ir al encuentro de esos cambios.
El subsistema productivo est compuesto por el conjunto de las empresas
que pertenecen a los diversos sectores de la economa y que conforman
una sociedad determinada. La empresa tiene una funcin econmica que la
sociedad le delega, por lo tanto debe tener la capacidad de dar respuestas
a una estructura competitiva existente y estar en condiciones para crear
nuevas respuestas para nuevos problemas. Esta parte de los subsistemas
externos permite precisar de manera ms certera la evolucin de los
posibles escenarios que puede encontrar una empresa porque las variables
de los diferentes subsistemas estn vinculadas entre si.
Las caractersticas y la calidad de la ecoestructura pueden dar un carcter
especfico al sector. En ciertas regiones de Latinoamrica y de frica el
sector de maquinarias simples o primitivas para la agricultura y las
herramientas elementales pueden ser sectores nuevos o en crecimiento
mientras que en la mayora de los pases son sectores maduros o en
declinacin. En la actualidad el impacto de la crisis en Argentina no afectar
de igual modo a todos los sectores, los ms afectados pueden ser
parcialmente la industria automotriz, los bancos y la publicidad, los menos
afectados son la construccin y la industria del lujo y con poco impacto en
las comunicaciones, alimentos y bebidas, Internet y juegos de azar.
El concepto de los sectores en declive se fundamenta en el clsico
concepto de ciclo de vida de la empresa. Tambin pueden ser considerados
los sectores como recesivos y depresivos. En estos aspectos existen
enfoques descriptivos como predictivo entre estos se encuentran los
precursores de los estudios de Altman (1968) centrados en aspectos
estadsticos discriminantes hasta aquellos de Daveni 1989 y Cameron,
Whetten y Kim1987 que establecen diversos patrones de disfuncin
organizacional.

El ritmo de la creacin de empresas, las caractersticas regionales, la

dimensin promedio de las empresas, la evolucin y el acceso a las nuevas
tecnologas de produccin son datos importantes a tener en cuenta para
evaluar un sector.
El subsistema del mercado de factores de la produccin comprende a las
empresas y a las otras organizaciones que proveen bienes, materiales,
partes de productos y servicios tales como el acceso a los recursos
financieros, a la disponibilidad de trabajadores calificados y la oferta de
servicios profesionales (abogados, escribanos, contadores, consultores,
etc.)
Una de las condiciones fundamentales es asegurar el funcionamiento de
los mercados de abastecimiento de materias primas, de materiales y
asegurar que los costos de transporte sean competitivos. Las cualidades
que se esperan de los proveedores son calidad, costos adecuados,
cumplimiento, compartir los riesgos, capacidad de adaptacin, contribuir a
los resultados de la empresa y la comprensin del negocio del cliente.
El funcionamiento de este subsistema depende de la infraestructura fsica
que comprende la red ferroviaria, la red de caminos, las vas navegables,
los puertos, las telecomunicaciones en general y la energa. Tambin
comprende el conjunto de las caractersticas vinculadas al suelo, al clima,
las fuentes de energa y las diversas variables fsicas. En el caso de
nuestro pas existen dificultades muy importantes para las pequeas y
medianas empresas industriales: el 58 % estn aisladas y desconectadas
de algunos de los servicios de infraestructura porque estn ubicadas fuera
del aglomerado industrial argentino. Los servicios bsicos necesarios son:
los trenes, las rutas, los puertos, el transporte areo y el martimo, la
energa elctrica, la red de gas y las telecomunicaciones.
El xito o el fracaso de una empresa en el largo plazo depende del acierto o
del desacierto del lugar en donde se radique porque influir en la estructura
de costos de: la logstica de entrada y de salida, la produccin, la
comercializacin y la financiacin. La localizacin condiciona la
optimizacin del acceso a los mercados de clientes, laboral y de
aprovisionamiento y la eleccin de los canales de distribucin; tambin
influye en la calidad y cantidad de proveedores necesarios y el desarrollo
futuro de la empresa.
Los expertos sealan que existen diversos modelos y mtodos que se
pueden aplicar en este subsistema: 1) el modelo de Beherens analiza la

localizacin como un tema de rentabilidad, 2) los mtodos de transporte

sirven para buscar las localizaciones de produccin y/o ventas que tengan
una estructura de costos ptima y 3) el modelo de Alfred Weber para buscar
la localizacin ptima de los costos de transporte de insumos y de
productos terminados.
El subsistema sociopoltico comprende las variables sociales, las normas
del gobierno que regulan las empresas, la orientacin de las polticas
pblicas con respecto de las empresas y los productos y la influencia de las
organizaciones que regulan los sectores de la economa. Las variables
sociales se vinculan a los cambios culturales, al sistema de valores
predominantes, a los cambios en la demografa (tasa de nacimiento, edad
promedio, clases sociales, etc.) y los cambios en las tendencias sociales
que son necesarios para conocer que demanda o demandar el mercado.
Las caractersticas de una sociedad puede describirse por una serie de
factores tales como el sistema de estratificacin social, la religiosidad
dominante, la valoracin social de la actividad de la empresa y del
empresario, la calidad del capital social, la calidad del capital humano, la
capacidad de asumir los riesgos, la capacidad emprendedora y las
tendencias en los cambios en los hbitos y en los gustos en la sociedad.
Las normas y las polticas pblicas son importantes por la calidad de la
infraestructura institucional que afecta el funcionamiento de la economa en
general. Los cambios en las normativas legales, las referidas al medio
ambiente, etc. afectan enormemente la situacin de las empresas. Las
variables polticas son las decisiones de los gobiernos que afectan el
funcionamiento de las empresas. Las variables legales surgen del marco
jurdico y que influyen en el desempeo de las empresas.
El subsistema educativo-tecnolgico se nutre de los sistemas de educacin,
de ciencia y de tecnologa. La educacin en sus tres niveles primaria,
secundaria y superior en conjunto son los proveedores de personal para las
empresas. Por otra parte, las empresas demandan nuevas tecnologas para
el sistema de produccin y para el desarrollo de nuevos productos y
servicios que son provistos el sistema de ciencia y tecnologa.
En nuestro pas hay muy pocos incentivos para la inversin eficiente. Muy
poca gente sabe cul es la calidad del producto en la educacin superior El
tema universitario no est en la agenda de nuestros gobernantes porque no
hay confianza en las universidades. El subsistema de ciencia y tecnologa
influye en el funcionamiento de las empresas ya que con la aparicin de

una nueva tecnologa puede dejar obsoleta una industria, una empresa y
decenas de productos en un plazo extraordinariamente corto de tiempo; su
calidad se mide por la propensin a la innovacin (tcnica o administrativa,
radical o incremental).
2.8 Los mecanismos que regulan la ecoestructura.
Los mecanismos que regulan la ecoestructura son aquellos componentes
que puedan posibilitar que su funcionamiento sea adecuado. Son los
elementos o las partes que le dan una caracterstica especfica, un
dinamismo particular y un conjunto relaciones complejas entre los
diferentes subsistemas. La autorregulacin para resolver todos los
problemas se termin segn el discurso poltico en la actualidad.
Estos componentes pueden contribuir u obstaculizar el funcionamiento total
del sistema permitiendo su autorregulacin para obtener el funcionamiento
como una totalidad y de cada uno de los subsistemas. Algunos de estos
mecanismos surgen de la empresa misma que son los que permiten por
ejemplo el acceso a los diferentes mercados, el acceso al financiamiento, a
la capacidad de actuar en un marco competitivo y el uso que se haga de la
propensin a la racionalidad econmica, o tcnica, o poltica o existencial.
Este ltimo aspecto se refiere al despliegue de la personalidad de los
miembros de una organizacin en cuanto a la influencia de sus emociones,
la
subjetividad,
la
experiencia
y
la
intuicin.
Tambin existen otros mecanismos que surgen del entorno entre los que se
pueden mencionar: la poltica econmica (la inflacin con estancamiento, el
aumento de los precios de los alimentos y la presin fiscal en Argentina
durante 2008 fue del 27,1 % sobre el P.B.I)), y el clima social (conflictividad,
expectativas,
movilidad
social
y
el
tipo
de
empresario.
Los actores de una sociedad tienen diferentes comportamientos y esto
funciona como un mecanismo de regulacin. El empresario es un innovador
continuo que no solo descubre las necesidades sino que vive crendolas.
El funcionamiento de los mercados ( de productos finales, de productos
intermedios y laboral) son fuentes de regulaciones. La forma de la
participacin del Estado (el empleo pblico, las actividades especficas y las
actividades no especficas) y la transparencia institucional son mecanismos
de regulacin. Las fuentes de inversin, la actualizacin de la
infraestructura, la ideologa imperante, el nivel de apertura del pas, la
conexin entre las diferentes organizaciones, los mecanismos de acceso a
la tecnologa, el dilogo entre empresas y el sistema educativo, el quantum

de sociedad ociosa, el sentido de la existencia (concepciones espiritualistas

o concepcin materialista) y el equilibrio entre la familia, la sociedad y
trabajo
son
otras
de
las
fuentes
de
regulacin.
La conduccin de una empresa debe tomar decisiones que tiendan a
modificar el mundo que la rodea, pero se le presentar un caos si ese
mundo se le aparece como susceptible de adoptar infinitos
comportamientos, configuraciones, estados y dimensiones diferentes, con
las mismas posibilidades de ser adoptados y, a la vez, con la imposibilidad
de decidir sobre ellos.
2.9 El cambio en los subsistemas externos.
Los subsistemas externos se encuentran en permanente cambio; una
precisin descriptiva no puede basarse en una descripcin esttica de las
variables que componen el sistema social y los sectores econmicos en
forma separada. Se caracteriza por la rapidez y por la constancia de los
cambios interrelacionados que deben esperarse con las inevitables
modificaciones en los escenarios. Los cambios deben ser aceptados como
reglas naturales del juego, la direccin de una empresa tiene que ajustarse
para adaptarse mejor, o tener la capacidad para predecirlos o poder
anticiparse; esto no significa una situacin de dependencia.
En general, los factores externos pueden ser especficos por sus
caractersticas vinculadas a la actividad dominante para cada pas, cada
regin y cada provincia. Es compleja por la cantidad de actores implicados,
por las relaciones entre dichos actores, pueden ser algunas veces nicas
pero a la vez mltiples y flexibles y las relaciones pueden ser cooperativas
e intercambiables.
En la visin global de todas las empresas de un pas, tal como lo
expresaron los empresarios argentinos recientemente: hay cuatro pilares
que tienen que ver con la competitividad sistmica: la insercin de la
Argentina en el mundo, la calidad institucional, el capital humano, los
determinantes de la competitividad y el abastecimiento energtico y el
acceso al financiamiento.
En Argentina se pueden encontrar cuatro tipos de ecoestructuras: 1) la
urbano-industrial, que se refiere a aquellas ciudades en las que predominan
la actividad industrial y los servicios sofisticados, 2) la urbano-rural, que se
refiere a aquellas ciudades cuya actividad econmica y empresaria est
sostenida por la actividad agropecuaria con alto valor agregado y con

servicios tradicionales,3) la rural- tradicional est compuesta por las

poblaciones de menor cantidad de habitantes en la que predomina la
actividad agropecuaria con bajo valor agregado y 4) la urbano-estatal son
las poblaciones sostenidas por el empleo y la actividad pblica.
Los ejes sobre los que se pueden mover un ecosistema son numerosos,
entre ellos estn los que menciona Mark Foster CEO de Management
Consulting de Accenture quien ha afirmado que un mundo multipolar se
estructura alrededor de cinco ejes: 1) la batalla por los nuevos
consumidores, 2) la distribucin y uso del talento humano, 3) el
almacenamiento y el flujo de capitales, 4) la provisin y demanda de
recursos naturales y 5) la especializacin en la innovacin. Estos ejes no
tienen las mismas caractersticas en todas las regiones y los pases y no
estn
distribuidas
igualmente.
Las naciones que tienen, o han tenido, una posicin de privilegio en el
ranking mundial de competitividad tales como Chile, Argentina, Mxico,
Colombia, Brasil y Venezuela no han resuelto los problemas tales como la
pobreza, la corrupcin y la inequidad social. Los beneficios de los mercados
abiertos, la privatizacin, la disciplina fiscal y la desregulacin no han
recuperado a los pases, al contrario ha aumentado la brecha. Los hechos
demuestran que las polticas implementadas en esos pases no han podido
solucionar los problemas existentes tales como que los expulsados por el
nuevo modelo no han podido ser incorporados por carecer de las
condiciones que se exigen. La pregunta es por qu los dirigentes
argentinos y latinoamericanos no han adoptado las experiencias de Europa
basadas en el Estado asistencialista creando empleo en el sector privado y
el pblico, o las de Estados Unidos con polticas de creacin de empleo y el
apoyo el sector privado sin una intervencin directa en la economa. En
cualquiera de las dos experiencias se busca evitar la tendencia hacia la
marginalidad, la informalidad o la precarizacin del trabajo.
El escritor Carlos Monsivis describe algunos aspectos del entorno
Latinoamericano marcada por: por el horror del narcotrfico, la
desigualdad, la prdida de empleos y por la megacrisis que an no se sabe
cmo y cundo terminar. Y es una nueva cultura porque ya no est
dominada por la ansiedad de una vida prspera, sino por el reconocimiento
de la escasez como lmite. En la canasta de la regin de Sudamrica el
gasto promedio, medido en dlares, de una familia en alimentacin,
cosmtica y limpieza es diferente : Mxico 86,1 %, Chile 65,6 %, Venezuela
65,1 %, Colombia 60,5 %, Ecuador 59,5 %, Bolivia 39,2 %, Per 36,4 %,

Brasil 36 % , Argentina 33,6 % y el promedio de la regin 47 %. Este puede

ser un indicador de la conformacin del ecosistema de los respectivos
pases.
La ecoestructura tiene que permitir el equilibrio entre la responsabilidad
social de la empresa y la bsqueda de la competitividad. Las empresas de
un pas son competitivas si lo es la sociedad de la que forman parte y los
sectores econmicos que existen tambin lo son. Es muy difcil afirmar en
la actualidad que en los pases en que predominan la agricultura y las
industrias tradicionales de la era industrial sean competitivos como
sociedades. En una sociedad de organizaciones cada una tiene que cumplir
sus fines especficos: las empresas, las organizaciones sin fines de lucro, el
gobierno, los partidos polticos, los sindicatos, las escuelas, las
universidades
y
las
cmaras
empresarias.
La competitividad est relacionada con un grupo de factores tales como: la
capacidad de responder y actuar en circunstancias nuevas y desconocidas
fundamentada en la capacidad de gestin de los gerentes y en la utilizacin
de estrategias basadas en la posicin de la empresa en su entorno
teniendo en cuenta el tipo de competidores existentes.
3. La influencia de los factores externos en el funcionamiento de la
empresa.
3.1 La influencia de los factores externos.
La influencia de los factores externos que afectan el funcionamiento de la
empresa ha sido estudiada por diversas disciplinas como la economa que
estudia los fenmenos de las empresas en equilibrio, este enfoque no es
pertinente para el administrador porque no parte de las mismas premisas y
tiene diferentes objetivos de estudio de este problema. La administracin es
una disciplina que se ocupa del desequilibrio que se produce en el
funcionamiento
de
la
empresa.
La teora de la administracin necesita extenderse fuera de la empresa
misma mediante la extensin de sus fronteras para solidificar ms los
conocimientos sobre sus aspectos internos y las causas de sus posibles
desequilibrios. El conocimiento en administracin no es esttico porque sus
lmites pueden ser continuamente redefinidos de acuerdo a la evolucin de
los problemas que surgen en las empresas.

Las ideas clave que se han desarrollado a travs del tiempo hasta llegar a
las posturas actuales sostienen que las empresas o las organizaciones
deben tratarse como si fueran seres vivos y todo lo que implica esta
consideracin en la direccin empresaria. El surgimiento y el desarrollo de
las empresas es un fenmeno complejo y multidimensional. Por tal razn su
anlisis requiere que debe adoptarse un enfoque holstico, es decir, que
incluya a los principales factores sociales, culturales, institucionales y
econmicos que definen la arena en la que nacen, crecen y se desarrollan
las empresas.
Los factores externos de la empresa en apariencia aparecen como
incontrolables por provenir de causas aparentemente ajenas a ella porque
surgen de los componentes de su entorno. La empresa es un sistema
abierto que tiene que enfrentar amenazas y oportunidades como condicin
para su supervivencia ya que existe en una sociedad que tiene una
caracterstica especfica. Las variables externas aunque puedan
generalizarse conceptualmente no tienen el mismo significado,
comportamiento y peso especfico en cada caso particular porque las
sociedades son diferentes y tienen caractersticas que les son propias.
Los problemas que tienen las empresas son el resultado de la conducta de
los directivos y del funcionamiento de sus organizaciones que no pueden
responder ante los cambios que se producen y a las particularidades de
cada uno de los entornos posibles. Por lo tanto, se infiere que la raz del
problema de la crisis es en realidad de origen interno aunque su
desencadenante puede ser algn cambio producido en las condiciones
externas.
La sociedad globalmente se comporta como un organismo lo que implica
que su estado de salud repercute en todos sus componentes, como el
sistema econmico es uno de ellos este sistema no acta solo y
aisladamente porque la sociedad es un conjunto como sistema. No importa
tanto la actuacin consciente de cada una de las clulas del organismo
social pero s que stas cumplan eficazmente sus funciones. En caso
contrario estamos frente a una patologa, por lo tanto todas las medidas
que tome una empresa frente a este hecho tienen que ser recesivas.
3.2

Los

desajustes

en

el

funcionamiento

de

la

sociedad.

Las crisis expresan la existencia de diversos desajustes en la sociedad

como totalidad; la visin clsica en estrategia tiende a privilegiar el

comportamiento de los sectores y los criterios financieros, tecnolgicos,

competitivos, jurdicos y polticos. La gestin de las crisis en la actualidad
aade a esta lista los criterios emotivos, ecolgicos, ticos, de salud,
morales, espirituales, estticos, psicolgicos y existenciales. La teora de la
crisis se basa en la descripcin de cmo se verifican ciertas tentativas de
perturbacin del equilibrio de los sistemas y de cmo se pueden corregir.
Los desajustes que se producen en la sociedad genera fenmenos
bastantes complejos que puede influir en el comportamiento de las
empresas, a continuacin mencionamos tres opiniones que deberan
tenerse en cuenta para explicar las crisis empresarias que existen en
algunos
pases.
Thorstein Bunde Veblen( 1857-1929) denunci el carcter ficticio de las
actividades sociales que desarrollan las clases ociosas modernas que se
ocupan de actividades no productivas y las rentas ganadas son sin
esfuerzo ni riesgo; se trata de una falla orgnica de nuestra sociedad la
existencia de ingresos sin trabajo y sin esfuerzo. Adam Smith atac a las
instituciones que mantenan todo el aparato del gobierno y caracteriz
como improductivas a muchas profesiones. El economista argentino Silvio
Gesell (1862-1930) sealaba como una falla orgnica de nuestra sociedad
es la existencia de ingresos sin trabajo, sostiene que en pocas de crisis el
denominado capital real es de todo menos real. Las clases ociosas actuales
tienen un espectro mucho ms amplio que los que hemos mencionado
antes porque estn asociados a una sociedad consumista que permite que
las crisis sean ms frecuentes que en otros tiempos.
El desajuste en la sociedad tiene adems de los antes mencionados, otros
orgenes entre ellos es que el mundo de la era industrial ha cambiado a en
un mundo actual ms exigente. Peter Drucker sostiene que existen trabajos
de baja y de alta productividad que se pueden encontrar en los pases del
tercer mundo, en los pases emergentes y an en los pases desarrollados.
Los trabajos de ms baja productividad son: 1) los que fabrican y trasladan
cosas, 2) los empleos del sector pblico, 3) los empleos de los gobiernos
tienden a ser los mayores empleadores de baja productividad y 4) estos
empleos son las causas del estancamiento econmico, la inflacin y de las
tensiones sociales. En cualquier sociedad, sostiene Francis Fukuyama, en
la actualidad debera primar como base el capital social que es la habilidad
de la gente para trabajar en grupos, reunirse en torno de valores y de
normas compartidas. Es la tercera forma de capital luego del capital fsico y
del capital humano. El capital social nace de la capacidad para
relacionarnos socialmente, en confiar en otras personas o tener normas

comunes de honestidad y reciprocidad. Los aspectos que provocan los

desajustes en la sociedad plantean diversas alternativas, entre ellas, dos:
cmo
debera
funcionar
y
cmo
realmente
funciona.
Los desajustes provocados en los factores externos pueden provocar la
desaparicin sbita de las empresas en cualquiera de las fases de su
evolucin o ciclo de vida tal como sucede con las personas. La diferencia
que existe entre las empresas y las personas es que aquellas pueden
recrearse a s mismas modificando el objeto de su actividad, sus
capacidades y la dotacin de recursos pudiendo reiniciar nuevos ciclos de
vida.
La forma de comprender cmo los factores externos pueden afectar la
manera de insertar a una empresa en su entorno supone que es necesario
comprender este proceso. En las situaciones en que las causas externas
que pueden provocar la crisis en una empresa podra evitarse si los
directivos estuvieran atentos a la evolucin de su mercado, la competencia,
el comportamiento de los clientes y cualquiera de los factores externos que
puedan
influir
en
ella.
3.4 El desajuste por el rendimiento financiero a corto plazo.
El desajuste en la sociedad se produce tambin cuando se prioriza en las
empresas el rendimiento financiero en el corto plazo en detrimento de los
rendimientos y la supervivencia a largo plazo, en donde slo ganan los
propietarios del capital financiero cualquiera sea la forma societaria. El
irresponsable del poder del mercado financiero fue alentado por el Estado
neoliberal y el crecimiento econmico en los ltimos aos ha sido ms lento
de lo que se podra esperar, sostienen Patrick Artus y Marie- Paule Virard.
Los mismos autores afirman que el capitalismo actual carece de proyectos
porque que no ha logrado mejorar la productividad, la distribucin del
ingreso y tratar de acercar a los mercados de trabajo y de consumo a ms
del cincuenta por ciento de la poblacin mundial con sus miles de millones
que prcticamente no invierte para un crecimiento sostenido de cobertura
global.
Tampoco prepara lo suficientemente el futuro de la sociedad y la expone a
constantes desequilibrios en lo poltico y en lo militar creando asimetras
entre pases difciles de superar.

Las desviaciones apuntadas ponen en serio peligro el mantenimiento del

crecimiento y la rentabilidad del capital a largo plazo que es la verdadera
razn de ser de la empresa contempornea, precipitando a la economa
mundial hacia un callejn sin salida. Los autores antes citados presentan un
caso tpico que es l de Carrefour de Francia que en 2005 el personal tuvo
un aumento de salario de 1,79 %, los accionistas el 27 % y los directivos
4,9 % con respecto al ao anterior. Las ganancias de las empresas que
componen el ndice burstil estadounidense Standard & Poors 500
mostraron un salto de un 20% en 2004, despus de un aumento del mismo
orden en 2003. Las ganancias de las firmas Standard & Poors Europa 350
aumentaron el 78 % en 2004 y las previsiones apuestan a un nuevo
incremento del 30% en 2005. La globalizacin llev a la economa mundial
a tomar la forma de una economa de papel, virtual, inmaterial. La esfera
financiera lleg a representar ms de 250 billones de euros, o sea, seis
veces el monto de la riqueza real mundial afirma Ignacio Ramonet. Las
economas han funcionado para favorecer slo a las clases ociosas
existentes en los diferentes pases del planeta. Esta situacin se puede
analizar desde dos ngulos diferentes:1) se puede considerar por lado
como un factor externo de la empresa porque el conjunto de una sociedad
tiene un comportamiento similar, en este caso buscar el rendimiento
financiero para los inversores en el corto plazo como una prioridad y 2) pero
tambin se puede considerar como un factor interno para el caso de una
empresa individual que tiene como poltica fundamental la distribucin de
dividendos altos a sus accionistas en el corto plazo sacrificando su propio
futuro.
4. Las respuestas que elabora la empresa para superar la crisis.
La crisis es el resultado del tipo de la respuesta que la empresa elabora
para enfrentar a su entorno. El problema se puede plantear cuando de
algn modo las respuestas puedan ser inapropiadas e inoportunas frente a
los cambios que se producen para los cuales la empresa no estaba
preparada. Las crisis mal resueltas provocan un salto al vaco pasando de
una situacin razonablemente manejable a otra inmanejable.
En cambio las empresas que toman los problemas y las restricciones como
nuevas oportunidades para crear nuevas situaciones favorables son las que
son capaces de mantener la prosperidad en el largo plazo.
Jean Baptista Vico acu la expresin: corsi e recorsi, o en idioma
argentino: la vida es una calesita. La evidencia histrica demuestra que
en la realidad esto no ha ocurrido nunca porque la humanidad siempre

tiende a dar pasos hacia adelante y no hacia atrs. Los entornos no son
totalmente previsibles porque no se repiten exactamente los mismos
hechos, lo que obliga a detectar y comprender adecuadamente las nuevas
seales.
.
El pensamiento posmoderno se nutre de la insatisfaccin del hombre actual
por el fracaso de las soluciones a los problemas reales que han surgido en
la llamada era posindustrial en la que se ha generado la crisis global. El
diagnstico sobre los problemas existentes es tan superficial que se ha
confundido como una crisis financiera ms para lo cual se rememoran las
crisis pasadas, sus causas y sus soluciones. El error consiste en pensar de
la misma manera que en el pasado frente a nuevos problemas que tiene el
mundo actual. No se pueden comparar porque son situaciones diferentes,
por ejemplo, el estado de la tecnologa del siglo XVIII frente a la tecnologa
actual basada en la informacin, la comunicacin y la robotizacin no son
comparables; el capitalismo industrial se ha convertido en un capitalismo
financiero y la anterior sociedad industrial se transform en una sociedad
de consumo, hedonista y angustiada por lo que son dos situaciones no
comparables. Pero el problema ms grave, que es la madre de todas las
crisis es la distribucin de la riqueza que es cada vez ms dispare; existen
personas en Amrica, frica, Asia y Europa del Este que tienen que vivir
con
menos
de
un
dlar
por
da.
La vida no puede ser una calesita, si fuera as convendra volver a la Edad
Media europea porque los vasallos por lo menos tenan asegurados el
techo y la comida, esta posicin no puede ser aceptada en la actualidad. La
reflexin pasa por establecer varios ejes referenciales: 1) revisar los
conceptos en que se apoya la existencia humana, 2) cmo hacer que las
personas se sientan libres, 3) comprender que las crisis son los signos de
cambio con races en el pasado pero causadas por nuevos problemas que
no pueden paralizar la accin del hombre en la sociedad y 4) las ideologas
no ayudan a resolver las crisis porque son normalmente dogmas y
prejuicios
que
deforman
las
ideas
originarias.
Las empresas tienen que interpretar las sociedades en las que existen, las
respuestas no surgen de las experiencias del pasado solamente ni de las
teoras de moda ni de lderes visionarios. La comprensin del entorno es lo
que permite la posibilidad de elaborar las respuestas adecuadas.
Los hechos acaecidos como consecuencia de la crisis financiera
internacional actual con la debacle de los mercados financieros, crediticios

e inmobiliarios han generado importantes prdidas acumuladas. La prdida

de 750.000 puestos de trabajo solo en E.E.U.U, los despidos de 131.800
empleados bancarios a nivel mundial y una baja del precio del petrleo de
47,2 % ha degradado la economa de libre mercado. Pero a pesar de todo
existen los mercados que de hecho se encuentran en cualquier sociedad.
La clave para las empresas es cmo en la actualidad y en el futuro se
recuperaran los puestos de trabajo y los mercados perdidos.
Lo que ocurre es que pueden existir situaciones de equilibrio o de
desequilibrio entre las corrientes reales y las corrientes monetarias, el
problema puede consistir en que han aplicado reglas de funcionamiento
que
no
son
las
adecuadas.
En todo sistema social existen empresas cualquiera sea su sistema de
propiedad y el tipo de competencia. La esencia de la funcin de la empresa
es la bsqueda de oportunidades que surgen de las necesidades de los
miembros de una sociedad, lo que puede ocurrir es que la frecuencia y la
cantidad sean diferentes segn el caso. Los regmenes comunistas,
estatistas y teocrticos permiten espacios para el mercado y los regmenes
de libre mercado permiten la existencia del Estado en las relaciones
econmicas.
Los resultados de las empresas durante las crisis causadas por los factores
externos adversos son que, mientras unas tienen buenos desempeos
otras fracasan por la mayor o menor capacidad para lograrlos. .
5. Las crisis siempre generan costos pero tambin oportunidades para
las
empresas.
Las consecuencias legales que trae el mal funcionamiento de una empresa
pueden obligar a suspender los pagos con el pedido del concurso
preventivo de acreedores y se le puede pedir la quiebra; este es el
resultado de un proceso de deterioro causado por una direccin empresaria
incompetente.
Las consecuencias sociales se concretan por el impacto sobre los
trabajadores, los proveedores, los clientes, los acreedores, el Estado y la
comunidad en donde se encuentra la empresa. La crisis ha sido estudiada
bajo el enfoque de costos de transaccin y de los costos del proceso de
reorganizacin que concluyen que los procesos de insolvencia, de
liquidacin y de quiebra tienen un alto costo sobre la empresa, pero que se

elevan para las medianas y pequeas empresas. Los diversos autores han
tratado de medir las prdidas en la reorganizacin en cuanto a aspectos
diversos como los clientes, el costo de oportunidad y el acceso a las
fuentes
financieras.
Las oportunidades pueden provenir de: 1) cuando algunas de las empresas
de un sector se achican perdiendo activos intangibles de valor incalculable,
disminuyendo de este modo el poder frente a los dems actores; 2) cuando
la mayora de los jugadores de un sector toman una actitud defensiva frente
a los elementos perturbadores del entorno con la consecuencia de la
prdida de clientes, de la prdida de personal clave y de los conocimientos
tcitos no registrado; 3) la prdida de valor de mercado de algunas
empresas existentes en un sector, 4) la prdida del valor de marca y la
construccin de nuevas marcas gracias a la disminucin de los precios de
los medios de comunicacin y 5) la mayor posibilidad de construir nuevas
ventajas competitivas por los vacos dejados por los competidores que han
sido vctimas de los tiempos turbulentos. Eduardo Navarro menciona casos
exitosos en tiempos de recesin, entre ellos menciona a Bill Gates que en
una entrevista afirm que en el periodo 1990-1993 Microsoft haba crecido
un 50%; pero los activos segn un estudio de Mercer se redujeron entre un
15% y un 35% en la recesin de los aos 90-91. En la recesin de los aos
90 Intel aprovech para hacer inversiones en nueva tecnologa y lanz la
marca "Intel Inside". Dell perfeccion su gestin telefnica y el sistema de
produccin lo que le ha llevado a una posicin de liderazgo. Segn un
estudio de Price Waterhouse Coopers en Europa los consejeros delegados
han procurado preservar aquellas actividades importantes para el futuro de
las empresas: el 84% asegura no haber recortado su presupuesto de I+D,
el 72% afirma no haber rebajado sus gastos de expansin y el 77%
confirma no haber cerrado fbricas u oficinas. El 53% afirma haber
apostado por ajustar el tamao de sus empresas reduciendo personal y
subcontratando aquellas funciones menos importantes de la empresa.
Una primera mirada a las estadsticas sobre el nmero de empresas
existentes al inicio y al final del perodo 1996-2006 parece indicar que la
base empresarial argentina est mostrando signos de recuperacin luego
de un perodo de fuerte destruccin de empresas que sigui a la crisis de
finales de 2001. A inicios de 1996 se contaban en total unas 368 mil
empresas registradas en industria, comercio y servicios siendo el nmero
total en el primer trimestre de 2006 cercano a las 406 mil empresas.

6. La evolucin de los subsistemas externos y el diseo de escenarios

posibles.
Los escenarios posibles se pueden anticipar en la medida que se conozca
la evolucin de los subsistemas externos de la empresa que puede
funcionar como una posible descripcin anticipada de su entorno y que
permite tener una base ms precisa del comportamiento de sus variables.
Las dos dimensiones para anlisis son: las variables del entorno general
que es el nivel de la sociedad en su conjunto que responde al interrogante:
en qu tipo de sociedad se encuentra o se encontrar la empresa en el
futuro que son las variables generales que la caracterizan. En cuanto al
nivel de desempeo de la economa responde a la pregunta: cmo funciona
actualmente la economa y cules son las posibles tendencias de las
variables del sector en el que se encuentra la empresa que se refiere a
cmo es y cmo ser en el futuro el sector en el que est la empresa y cul
es y cul ser el nivel de su desempeo. El comportamiento de las
variables actuales suelen tener un efecto inmediato y el comportamiento de
las variables que se refieren al futuro tendrn un efecto mediato. Lo que
busca es un mayor grado de prediccin del marco competitivo.
El proceso de cambio del entorno depender la motricidad y del peso cada
variable, lo que determinar su grado de influencia en el proceso y de la
ubicacin en el macro o en el micro entorno. Los entornos pueden ser
recesivos, depresivos o en crecimiento. Los movimientos expresados por
indicadores financieros, econmicos y de actividad pueden indicar la
retraccin o la expansin de una empresa y tambin las variaciones en la
dimensin de las organizaciones. La empresa a causa de los cambios que
se producen en los escenarios tiende a ajustar su dimensin a travs
procesos de retraccin o de expansin. La tendencia de la empresa debera
ser, en el mediano y en el largo plazo, a la expansin como condicin para
su supervivencia por lo cual es necesario seleccionar los indicadores que
permitan
su
visualizacin.
La dificultad que podra existir es que la estrategia dominante en el sector
no se compadezca con la situacin general existente o que una empresa en
particular seleccione una estrategia que no se ajuste a las verdaderas
reglas del juego existente. El sector de una industria puede estar
caracterizado por nuevos desarrollos y nuevas tendencias, pero desde el
punto de vista espacial algunas veces no es as porque de manera gradual
o acelerada se producen cambios en los escenarios lo suficientemente
importantes que requieren una respuesta estratgica adecuada y

especfica. Esto no implica admitir que los cambios no sean universales

porque las ecoestructuras y los escenarios espacialmente puedan ser
diferentes.
Un escenario de planeamiento se puede conceptualizar como esa parte del
plan estratgico relacionado a las herramientas y las tecnologas para el
manejo de la incertidumbre del futuro. Un escenario es una descripcin de
un futuro posible pero que pueden ser varios sin tener en cuenta
necesariamente la situacin actual. James R.Bright sostiene que los
objetivos del mtodo de escenarios son los siguientes:1) estimular a los
directivos de las empresas a pensar respeto de nuevas y extremas
posibilidades y 2) hacer las bases para la realizacin del planeamiento.
El punto de partida es describir los escenarios posibles que pueden darse
en un pas y cmo afectan a cada sector en particular utilizando informacin
secundaria con indicadores elementales, pero que puedan ilustrar las
caractersticas de los entornos en un perodo determinado. Un escenario
tambin relaciona las herramientas y las tecnologas que poseemos para el
manejo de las incertidumbres del futuro y comprender el pasado.
En la mayora de los casos el futuro est en el presente y tiene importantes
races que estn en el pasado por lo que no es tan fcil modificar las
condiciones imperantes en la ecoestructura actual. Lo expresado indica que
se pueden detectar elementos que pueden mutarse y pronosticar el posible
desarrollo de los acontecimientos en un campo dado. Es posible intuir como
cierto que el futuro ser diferente a la situacin actual, a la situacin
deseable y a la real que se pueda presentar; el futuro es mltiple y no
nico. Las variables externas son difciles de manejar desde una empresa
individual, se pueden algunas veces controlar, neutralizar o padecer. Los
escenarios normalmente tienen componentes deseables y no deseables.
Los cambios en los escenarios implican que la empresa tiene que redefinir
la estrategia en funcin de las variaciones producidas en su entorno
inducidas por las relaciones entre sus componentes macro y el sector. En
sntesis, los factores externos impactan en la estrategia, por lo tanto es
necesaria
cambiarla
cundo
es
necesario.
Las crisis que pueden surgir se originan como resultado de la relacin
artificial que hay entre los componentes de su entorno, algunos que se
pueden mencionar son: la sobredimension del sistema financiero (formal e
informal), la concentracin de la propiedad de la tierra y de otros bienes

productivos en unos pocos, el exceso de funcionarios polticos y de

lobistas, el exceso del empleo pblico en relacin al empleo privado, los
subsidios innecesarios al sector privado, el gasto y la inversin pblica de
baja
productividad.
En el contexto de las ideas mencionadas surgen formas minoritarias de
comportamiento que ya no son ilegtimas como los procesos contrarios a la
mundializacin. La globalizacin y la relacin entre los diversos mercados
no se pueden considerar como un conjunto con caractersticas
universalmente uniformes. La influencia de la tecnologa de la informacin,
de las comunicaciones, de los flujos comerciales y financieros, de la
movilidad del mercado del trabajo, de las interconexiones internacionales,
de las nuevas formas de competir y de la aparicin de una vasta red de
competidores pueden tomar configuraciones de formas diferentes segn la
geografa, siendo especficas de acuerdo a cada cultura particular. Arnold
Toynbee sostiene la tesis de que la unidad de la civilizacin es una
concepcin errnea; lo que ha ocurrido es que ha sido posible globalizar
aparentemente la poltica y la economa sobre una base occidental; pero la
cultura no ha sido sujeta a la globalizacin porque an permanecen vivas
las civilizaciones no occidentales.
La estrategia de una empresa ser eficaz en la medida que su formulacin
se fundamente en un sistema de vigilancia de su ecosistema y se tenga
una visin prospectiva que le permita a la empresa tener un conocimiento
de los posibles escenarios que tiene que enfrentar en el futuro, previo
anlisis de los hechos del pasado. Hay una frontera imprecisa entre la
posibilidad de la prediccin fundamentada en los modelos matemticos, o
en la extrapolacin del pasado, o en la deteccin de las corrientes que se
insinan en el presente, o en los excesos de la imaginacin.
En todos los casos lo que se busca es disminuir la incertidumbre que es
una verdadera obsesin del ser humano en dnde los comportamientos son
ms dinmicos a fin de establecer estrategias eficaces para los posibles
escenarios.
Los factores externos pertinentes conformarn los componentes de los
escenarios que enfrent o enfrentar la empresa durante su existencia que
de algn modo proponen los caminos para mantenerse y crecer.
Un mecanismo para disminuir la incertidumbre es la planificacin a largo
plazo, en Argentina el 71 % de las empresas planifica en un horizonte igual

o menor a doce meses. Este valor est por encima del promedio
internacional que es el 21 %; Mxico tiene un valor del 73 %, Chile 43 %,
Brasil 30 % y el promedio del mundo es del 3%. En Latinoamrica los
negocios se planean en un plazo menor que en el resto del mundo por la
inestabilidad econmica y poltica de la regin. El plazo en el mundo ms
frecuente es de uno a tres aos.
12. Conclusiones
La ecoestrucura y la competitividad estn relacionados entre s porque el
funcionamiento del entorno promueve la creacin de nuevas empresas y
tambin el mantenimiento de las existentes las que pueden crear ms valor,
aumentar en forma sostenida la productividad y el ingreso per cpita. La
competitividad tiene que ver con la concepcin sistmica de la empresa en
donde el entorno juega papel fundamental, que de acuerdo a lo
mencionado en un apartado anterior puede ser una construccin humana.
Todos los actores que forman parte de una ecoestructura tienen un papel
activo en construir condiciones favorables para que las empresas puedan
ser competitivas.
La competitividad de una empresa se encuentra estrechamente relacionada
con su actuacin y en cules son las condiciones de funcionamiento de su
entorno. Los estudios y los criterios empleados sobre la competitividad ya
mencionados se refieren a la comparacin de un pas con el resto del
mundo, se tratara de la competitividad promedio. Las diversas regiones,
provincias y municipios de nuestro pas en trminos de competitividad no
son comparables. El producto bruto interno, la distribucin del ingreso y la
generacin de valor se concentran en pocas provincias y la Capital Federal.
En consecuencia la competitividad entre las jurisdicciones o sectores
econmicos no son comparables porque sus ecoestructuras son diferentes.
Las condiciones del funcionamiento de las variables externas y el
comportamiento de las organizaciones existentes de algn modo
condicionan la competitividad global. Esta depende de una visin integral
del entorno empresario que incluye la calidad de la poltica
macroeconmica, la disponibilidad de recursos financieros, la existencia de
los servicios de infraestructura, la posesin de capital humano y la
capacidad de innovacin de las empresas, de las instituciones educativas y
de los centros de investigacin. Una economa es ms competitiva cuando
el ecosistema en el cual funcionan las empresas conduce al crecimiento
sostenido de la productividad y del ingreso per cpita en un contexto de

integracin de cada sector geogrfico con el conjunto de un pas y con la

economa mundial.
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Los factores externos, afectan a las empresas de manera directa en indirecta. Esta
multinacional no sera la excepcin, a pesar del buen momento por el cual est
pasando, primeramente el buen manejo gerencial y la fuerza y empeo que le pone
esta familia serian hasta ahora su mayor fortaleza y la razn de su xito.
Despus de leer su historia investigar y analizar su posicin en el mercado actual
podra decir que los factores externos que afectaran al desarrollo de esta serian:
1.- LA COBERTURA DEL MERCADO EN GENERAL.- si bien es cierto la bebida
emblema de AJEGROUP, es la marca Kola Real, aun no est llegando a alcanzar a
todos los estratos sociales, ya que su mercado tiene preferencia entre los estratos
C,D y E mas no por los del A y B. los del A y B no la consumen porque alegan que el
sabor es desagradable y otros por creer que por el bajo precio esta bebida sea de
mala calidad.
2.- LA COMPETENCIA.- Las fuerzas procedentes de afuera y el mercado presentan
dificultades para la empresa, porque van a estar al tanto con las expectativas de
encontrar algo negativo, encontrar el mnimo error para desprestigiar la imagen del
producto el cual afectara las ventas.
3.- NO INNOVAR.- Si bien es cierto la innovacin es lo que mantiene vigente a una
empresa. Las empresas se esfuerzan por mantenerse en el mercado por el cual
descuidar este aspecto seria perjudicial para el desarrollo de la misma.
4.- EL AUMENTO DE PRECIOS DE LOS INSUMOS UTILIZADOS.- Si bien es cierto
esta empresa depende de otros entes para poder fabricar su producto. Al subir los
insumos la empresa tendra que aumentar el costo de su producto el cual afectara la
demanda, especialmente porque esta bebida se a caracterizado por ser de bajo costo,
y el mercado al que est destinado es limitado econmicamente.
5.-LA CRISIS ECONOMICA MUNDIAL.- esta afecta de manera directa a la empresa,
considerando que el consumo de

Cmo combinar familia y empresa y evitar los conflictos

Cules son los problemas ms comunes que deben enfrentar las compaas
familiares y de qu forma se pueden solucionar estas complicaciones.
Consejos y recomendaciones para que los directivos puedan gestionar sin
inconvenientes y para que la firma logre sobrevivir a las distintas
generaciones
Si bien las posibles fuentes de conflictos en una EF son infinitas, dependiendo de la cultura
familiar, tipo y tamao de empresa, mercado en que se desenvuelve y etapa de evolucin,
entre muchas otras, se pueden enumerar cuatro aristas como las ms frecuentes donde las
habilidades de los directivos se ponen a prueba.
Ms que interpretar la presencia de estos factores externos o internos como fuentes de
conflictos, es necesario entender que es la ausencia de estos lo que genera las crisis.
Los

conflictos

inherentes

la

EF

son:

Valores
Familiares
Visin
En las EF la estrategia estar fuertemente influida por la filosofa, valores y metas de la
familia propietaria, se debe estudiar cmo hacer para que estas no se constituyan en un
obstculo y sus empresas perduren a travs de sucesivas generaciones.
Es obvio que si la cultura familiar no est alineada con las necesidades de la empresa no
es posible la existencia conjunta de ambas.
La ausencia de un objetivo en comn es una de las principales fuentes de desavenencias, ya
que cada integrante de la familia tiene su propia empresa como meta y, a diferencia de los
empleados no familiares que se someten a cumplir con lo que le dicen, el miembro de la
familia cree que est defendiendo un objetivo superior, el de su propia concepcin de futuro,
y se rebela contra todas las decisiones que tomen los dems.
El definir una visin y consensuarla con todos los integrantes de la familia es un
elemento esencial para disminuir las posibles diferencias, y esto, adems, cambia el foco
de la fuente del poder.
En definitiva, la falta de una Visin conjunta es una de las causas de desavenencias en la
empresa
y
en
la
familia.
Formas

de

Gobierno

Los problemas que enfrenta la Empresa Familiar, son exactamente los mismos que los de las
empresas societarias, slo que a las primeras se les agregan los problemas de la familia.
Es muy normal que en una empresa se le llame la atencin a alguien por no alcanzar los
objetivos, promocionar a un empleado a un cargo superior y que los antiguos compaeros
deban subordinarse, despedir a otro por no cumplir con los requisitos del puesto, o no estar
alineado con los objetivos de la empresa. Pero cuando esto sucede en una Empresa Familiar y
ese alguien es un padre, un hijo, un hermano o un primo, el problema toma dimensiones
enormes, porque repercute tambin en el seno de la familia.
Hay una sola forma de disminuir el impacto de estos problemas: establecer una forma de
gobierno.
El esquema que mejor representa el sistema de la EF es el de los tres crculos de Jhon Davis
Tagiuri, donde se representan los tres subsistemas que entran en juego e interactan entre s:
Familia Empresa - Propiedad.
La mayor dificultad a superar es entender que cada uno de los tres subsistemas evoluciona a
travs del tiempo en su propia direccin y atendiendo sus propias necesidades.
Esas evoluciones, que se producen en marcos temporales distintos, producen interacciones
entre los tres subsistemas que, si no se enmarcan en reglas definidas y precisas, pueden
generar tensiones dentro de cada uno, y muchas veces hasta la rotura de uno o ms de ellos.
Con una forma de gobierno, definida por consenso, para cada uno de los tres subsistemas
(Junta Familiar para la familia, Directorio para la empresa y Junta de accionistas para la
propiedad) se amortiguan las diferencias que se producen entre las fronteras nter sistemas.
El profesor Jhon Davis refleja la problemtica de esta diferencia en la evolucin en la
enunciacin de lo que l denomina las Cuatro Leyes Naturales de las EF:
Las familias crecen ms rpido que las empresas

Las expectativas econmicas de las familias son mayores de generacin

en generacin

Como consecuencia de las otras dos, las familias son cada vez ms
dependientes, econmicamente, de la empresa.

La cuarta ley sostiene que las familias suelen poner todos los huevos en
la misma canasta.

A esto debera agregarse una quinta ley: las posibilidades de conflictos son directamente
proporcionales a las distancias entre los lazos familiares de los integrantes de la EF. Esto
implica que a medida que avanzan las generaciones las probabilidades de conflictos se
incrementan. Por lo que la necesidad de regulacin y forma de gobierno de cada subsistema
se vuelve imprescindible.
Es

entonces

cuando

se

debe

plantear

el

"Protocolo

Familiar".

La
sucesin
Esta arista es la que, si no es llevada a cabo adecuadamente, produce los conflictos ms
profundos.
En la etapa de la sucesin confluyen temporalmente una serie de conflictos personales.
El que debe o decide dejar la empresa, si no se prepar para ello, debe enfrentar la crisis del
cambio de actividad, comienza a sentir que envejece y debe adaptarse a esta nueva etapa con
lo que esta adaptacin conlleva.
El o los que toman la direccin deben enfrentar el tomar decisiones y asumir la
responsabilidad de la gestin. Los empleados deben adaptarse a un nuevo estilo de liderazgo,
lo que exige a cambios que, en aquellos de ms edad, muchas veces son imposibles.
Todos estos conflictos, confluyen temporalmente y tienen repercusin tanto en la familia
como en la empresa.
Es por esta causa que slo el 10% de las EF logra superar la tercera generacin. La
solucin a este conflicto es prepararse y programar este cambio generacional.
Las
etapas
de
evolucin
Las empresas son sistemas complejos que dependen de infinidad de variables (mercado en el
que se desarrolla, forma legal, cultura de los fundadores, visin, valores), por lo que resulta
muy difcil generalizar en cuanto a qu comportamientos y estrategias son los adecuados. Un
mismo problema se resuelve en cada organizacin en forma distinta y generalmente con buen
resultado en todas.
Pero todas, a medida que van creciendo, pasan por etapas de evolucin que son muy
similares en la mayora de los casos. Tal como las personas pasan por la infancia,
adolescencia, madurez y ancianidad, y en cada una de esas etapas se comportan y piensan de
manera distinta, y cada una llega en tiempos diferentes, lo mismo ocurre con las

organizaciones, con la nica diferencia que las empresas, si se transforman en forma correcta,
pueden sobrevivir a sus fundadores.
En la EF se agrega, adems, la interaccin con los otros subsistemas que viene a agregar un
componente adicional a cada una de las etapas.
En cada una de estas aparece una crisis, que es la que genera la necesidad de cambio, esta
crisis puede ser ms o menos corta, o ms o menos traumtica, dependiendo de si se conocen
los motivos que la producen y se tiene orientacin en cuanto a las primeras acciones a llevar a
cabo.
Dependiendo de la cultura reinante en la organizacin, si es proactiva o reactiva, se pueden
tomar acciones antes de que se produzca la crisis, o una vez desencadenada, al conocer las
causas, tomarla con ms calma y menos angustia y realizar los cambios necesarios.
En cada etapa, junto con los cambios de organizacin, se debe evolucionar en la forma de
liderazgo y en la cultura de la empresa, y estos pueden ser objetivos buscados
comportamientos emergentes como consecuencia de la crisis atravesada, y, muchas veces,
ambas cosas, donde los cambios influyen sobre la crisis y es esta la que produce los cambios.
Lo importante es percibir la necesidad del cambio y normalmente esto ocurre cuando:
bajan las ventas, reina un clima de desorden, se tiene la impresin de perder el control, no se
ven los objetivos claros, no se pueden alcanzar los objetivos propuestos, aumentan los
conflictos (entre familiares, con los operarios, fuera de la empresa), cada integrante de la
direccin tiene objetivos distintos, cada vez que se soluciona un problema aparece uno mayor
y, en general, cuando no estamos disfrutando de la tarea que efectuamos diariamente ni
tenemos claro para que hacemos cada cosa.
En la EF los conflictos se agudizan sobre todo cuando se encuentran temporalmente con las
otras fuentes citadas: Cultura familiar Visin, forma de gobierno o sucesin.
Todos sabemos que slo el 30% de las empresas familiares sobrevive a la segunda
generacin, slo el 7% a la tercera y hay slo 32 empresas familiares con ms de 200 aos
en el mundo.
Est profundamente estudiado y comprobado que si la EF es gobernada con determinadas
prcticas, lo ms probable es que consiga los dos objetivos esenciales: rentabilidad y armona
familiar.

Las medidas a aplicar para enfrentar las distintas fuentes de conflicto deben estar adecuadas a
cada etapa evolutiva que est atravesando la organizacin. El no hacerlo as puede llevar a
burocratizar la empresa en una etapa temprana.
Por Santiago Antognolli, director de www.pymesdefamilia.com.ar
Saludos
Rodrigo Gonzlez Fernndez
DIPLOMADO EN RSE DE LA ONU
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presentes tambin en el verano Ver - El hbito de sumar nuevos prospectos Ver - Usted
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situacin de crisis en una oportunidad para sumar imagen positiva Ver

Saludos
RODRIGO GONZALEZ FERNANDEZ
DIPLOMADO EN RSE DE LA ONU
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