Fases Completas

UNIVERSIDAD POLITCNICA SALESIANA
SEDE QUITO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONMICAS
CARRERA: DE CONTABILIDAD Y AUDITORA
Tesis previa a la obtencin del Ttulo de:

INGENIERO COMERCIAL CON ESPECIALIZACIN EN CONTABILIDAD Y AUDITORA
TEMA:
DISEO Y EJECUCIN DE UN MODELO DE AUDITORA DE GESTIN INTERNA
APLICABLE A LAS EMPRESAS DEDICADAS A LA COMERCIALIZACIN
CASO: LIBROEXPRES C.A.
AUTORA:
PATRICIA DEL ROCO ESPINOSA ESCUDERO
DIRECTOR:
LCDO. FREDDY GONZALO ARAQUE
Quito, Junio de 2010
DE LIBROS:
DECLARATORIA DE RESPONSABILIDAD
Los conceptos desarrollados, anlisis realizados y las conclusiones del presente

trabajo, son de exclusiva responsabilidad del autor.
Quito, Junio 10 de 2010
f.________________________
DEDICATORIA
A Dios, a los tres pilares fundamentales en mi vida mi abuelita Rosy por todo su amor,
dedicacin y buen ejemplo, mi to Patricio por ser tambin mi valioso ejemplo, soporte,
juicio y visin y mi padre Jaime por ser mi fuerza y ternura a la vez , sin dejar de lado a mi
madre que an sin su presencia fsica siempre ha estado guardndome espiritual y
anmicamente, por el apoyo incondicional del resto de mi familia que siendo mis tos y
primos los considero mis propios hermanos y a mi novio por su comprensin y paciencia
total, los amo a todos.
ii
AGRADECIMIENTO
A la Universidad Politcnica Salesiana por permitir mi formacin acadmica y moral, a la
empresa LIBROEXPRES C.A., al Ing. Fabin Luzuriaga, Gerente General, Ing. Graciela
Granda, Contadora General y a mis compaeros de labores, a mi querido director de tesis,
Lcdo. Freddy Araque por su valiosa gua en la elaboracin de mi disertacin, y finalmente a
mis queridos amigos y compaeros que fueron grandes figuras de alegra, apoyo y cario en
esta larga caminata de mi vida universitaria.
iii
NDICE
CAPTULO 1: MARCO TERICO SOBRE EL DISEO DE UNA AUDITORA DE

GESTIN.1
1.1 Auditora de gestin generalidades....1
1.1.1
Concepto de gestin....1
1.1.2
Definicin de auditora de gestin.....1
1.1.3
Alcance e importancia de auditora de gestin....2
1.1.4
Caractersticas de auditora de gestin.....4
1.1.5
Objetivos de auditora de gestin..5
1.1.6
Qu es y no es la auditora de gestin? ..................6
1.1.7
Definicin de control de gestin........................7
1.1.8
Principios fundamentales del control de gestin.7
1.1.9
Instrumentos para el control de gestin.......8
1.1.10 Elementos de gestin las 5e y su interrelacin.........8

1.1.11 Alcance y orientacin del control de gestin........9
1.1.12 Aspectos que deben ser verificables por el control de gestin..10
1.1.13 Indicadores de gestin. ....................................11
1.1.13.1
Definicin de indicador...11
1.1.13.2
Caractersticas que debe reunir un indicador......12
1.1.13.3
Aspectos que se deben considerar en la formulacin de los

indicadores...12
1.1.13.4
Niveles de aplicacin........13
1.1.13.5
Dimensiones que se pueden avaluar por medio de indicadores..14
1.1.13.6
Definicin de indicadores de gestin......14
1.1.13.7
Tipos de indicadores de gestin......15
1.1.13.8
Procedimiento..............16
1.1.13.9
Herramientas para el desarrollo y aplicacin de indicadores de

gestin...16
1.1.13.10
Ejemplos de indicadores de gestin...........18
1.2 tica del auditor.............20

1.3 Riesgo de auditora............................21
1.3.1
Riesgo inherente........21
1.3.2
Riesgo de control...........21
1.3.3
Riesgo de deteccin.......................................21
1.4 Evidencia de auditora...........22

1.4.1
Pruebas de control........23
iv
1.4.2
Procedimientos sustantivos......................23
1.5 Clases de auditora.................23

1.5.1
Auditora interna..........23
1.5.2
Auditora externa..........................24
1.5.3
Diferencias entre auditora interna y externa........24
CAPTULO 2: ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA LIBROEXPRES

C.A..25
2.1 Antecedentes de la empresa..............25
2.1.1
Naturaleza de la empresa.....26
2.1.2
Filosofa de la empresa.........26
2.1.3
Funcionamiento de la empresa y ubicacin.......26
2.2 Aspectos legales..........26

2.2.1
Base legal de creacin y funcionamiento........26
2.3 Misin.................28
2.4 Visin..........................28
2.5 Valores y principios...............28
2.6 Descripcin y anlisis de los elementos sistmicos de la empresa.29
2.6.1
Finalidad............29
2.6.2
Objetivos, polticas y estrategias.........29
2.6.3
Recursos.............30
2.6.4
Estructura organizacional.......31
2.6.5
Funciones...........32
2.6.6
Clima organizacional........37
2.6.7
Turbulencia ambiental.........37
2.7 Diagnstico de la gestin empresarial..........40

2.8 Anlisis FODA de la empresa.......41
2.9 Matriz del riesgo FODA........44
2.10 Anlisis FODA estratgico de la empresa Libroexpres C.A..45
CAPTULO 3: METODOLOGA DE APLICACIN PARA EL DISEO DE LA
AUDITORA DE GESTIN............47
3.1 Manual administrativo de gestin............47
3.2 Proceso de la auditora de gestin........55
3.3 Plan de auditora............56
3.3.1
Fase I: Planificacin de la auditora y revisin de la legislacin..58
3.3.1.1 Planificacin..........59
3.3.1.2 Revisin de la legislacin..........62
3.3.1.3 Formatos de la fase I........63
3.3.2
Fase II: Evaluacin del sistema de control interno...........66
3.3.2.1 Control contable..........67

3.3.2.2 Control administrativo................68
3.3.2.3 Objetivos del control interno......68
3.3.2.4 Fases del control interno.........69
3.3.2.5 Fases de la evaluacin del control interno.....70
3.3.2.5.1
Revisin preliminar del sistema.....70
3.3.2.5.2
Pruebas de cumplimiento....70
3.3.2.6 Elementos del sistema del control interno......71

3.3.2.7 Componentes del sistema de control interno (COSO)/NEA 10....72
3.3.2.8 Mtodos de evaluacin del sistema de control interno..80
3.3.2.9 Riesgo de auditora...........85
3.3.2.9.1
Riesgo de control..........85
3.3.2.9.2
Riesgo de deteccin......85
3.3.2.9.3
Riesgo inherente...........85
3.3.2.9.4
Matriz de riesgo del control interno......86
3.3.3
III:
Fase
Desarrollo
de
hallazgos
examen
profundo
de
reas
crticas....87
3.3.3.1 Examen de reas crticas..............................88
3.3.3.2 Hallazgo de auditora.......88
3.3.3.3 Aplicacin de procedimientos de auditora en reas crticas...88
3.3.3.3.1
Programas detallados especficos...89
3.3.3.3.2
Preparacin de papeles de trabajo.....89
3.3.3.3.3
Elaboracin
del
formato
para
resmenes
de
hallazgos
significativos.....90
3.3.3.3.4
Definicin de la estructura del informe de auditora...91
3.3.3.4 Elementos de auditora en el desarrollo de hallazgos........92

3.3.3.5 Atributos de un hallazgo......93
3.3.3.6 Tcnicas de auditora...93
3.3.3.7 Indicadores de gestin..............96
3.3.3.7.1
Indicadores de eficiencia.........97
3.3.3.7.2
Indicadores de eficacia........97
3.3.3.7.3
Indicadores de productividad.........98
3.3.3.7.4
Indicadores de impacto...........98
3.3.3.8 Evidencia de auditora.........98

3.3.3.9 Cdulas..............99
3.3.4
Fase IV: Redaccin de informe y comunicacin de resultados..100
vi
3.3.4.1 Comunicacin en la auditora........100

3.3.4.2 Proceso del informe de auditora..........101
3.3.4.3 Estructura del informe de auditora.........101
3.3.4.4 Caractersticas del informe de auditora..........102
3.3.4.5 Estructura y contenido de la comunicacin de resultados..102
3.3.5
Fase V: Monitoreo estratgico de recomendaciones.......102
3.3.5.1 Fases de monitoreo.................104

3.3.5.1.1
Diseo..............104
3.3.5.1.2
Implantacin..........104
3.3.5.1.3
Evaluacin..........104
3.3.5.1.4
Modelo de monitoreo estratgico de recomendaciones..105
3.3.5.2 Recomendaciones de la auditora de gestin....105

CAPTULO
4:
APLICACIN
DEL
DISEO
DE
LA
AUDITORA
DE
GESTIN.106
4.1 Aspectos bsicos...........106
4.2 Caractersticas del modelo propuesto............107
4.3 Objetivos del modelo de auditora de gestin.......108
4.4 Limitaciones del modelo de auditora de gestin......108
4.5 Beneficios del modelo de la auditora de gestin......109
4.6 Fases de auditora de gestin aplicada a la empresa Libroexpres C.A..110
4.6.1
Fase I: Planificacin de la auditora y revisin de la legislacin....112
4.6.2
Fase II: Evaluacin del sistema de control interno.....128
4.6.3
Fase III: Desarrollo de hallazgos...................166
4.6.4
Fase IV: Redaccin de informe y comunicacin de resultados..184
4.6.5
Fase V: Monitoreo estratgico de recomendaciones...188
4.7 Anlisis costo beneficio.............189

CAPTULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..........191
5.1 Conclusiones.........191
5.2 Recomendaciones.................192
Glosario............193
Bibliografa...........196
vii
INTRODUCCIN
LIBROEXPRES C.A. siendo una empresa dedicada a la comercializacin de libros,
textos y revistas, es una compaa comprometida a incremente la cultura, a travs del
conocimiento, lo cual permite a las personas desarrollarse mejor en cualquier mbito,
sea acadmico, profesional o social, transformndolos en captadores de ideas,
experiencias y saberes. Por medio de la lectura se aprende a interpretar el mundo y a
formarse como personas con la capacidad de dar una crtica y un pensamiento lgico.
Siendo que en nuestro pas no existe hbitos ni costumbres hacia la lectura, sta
compaa mantiene un gran reto de ser competitivos y atractivos al difcil mercado
con que se enfrenta, manteniendo la excelencia en todas sus reas.
El propsito del presente estudio es explicar cmo un enfoque integral de una

auditora interna de gestin, es una herramienta moderna indispensable y necesaria
para la gerencia, capaz de examinar, evaluar y monitorear las funciones, objetivos y
el grado de economa, eficiencia y eficacia de las distintas actividades y procesos que
se desarrollan, as como el uso ptimo de los recursos que son designados.
Con el fin de dar a conocer que un buen desempeo, xitos adquiridos, resultados,
logros, beneficios y metas programadas, trazadas, planteadas y alcanzadas, se debe al
grado con que una compaa se compromete a resolver y permitir la realizacin de
un diseo e implementacin de una auditora interna de gestin a travs de una
planificacin, organizacin y control, que consista en el desarrollo de las fases de la
misma, al apoyo unilateral de la gerencia y a la colaboracin general de todos los
involucrados dentro de la entidad, se plate la presente tesis.
Los objetivos principales son: (1) dar a conocer una fundamentacin netamente
terica sobre una auditora de gestin, (2) analizar la organizacin, su estructura y
legislacin, (3) plantear una propuesta basada en una metodologa, guas modelos
para una implementacin fcil pero eficaz de emplear en la compaa, (4) aplicacin
del diseo propuesto consignndolo al rea de recursos humanos y (5) exponer las
respectivas conclusiones y recomendaciones argumentadas del trabajo expuesto en
general.
viii
ABSTRACT
Ante la manifestacin de diversos problemas que presenta LIBROEXPRES C.A.,
especialmente al llevar a cabo la realizacin de los diversos procedimientos en la
gestin de distintos departamentos de la compaa, se pudo detectar que le hace falta
un modelo de Auditora de Gestin.
ste modelo ofrecera a LIBROEXPRES C.A. un control interno integral, la

optimizacin de los recursos, que los errores puedan ser detectados a tiempo,
corregidos debidamente y evitados a partir de la evaluacin de las actividades
administrativas, operativas y de gestin, con una proyeccin positiva hacia el futuro,
emprendiendo nuevos retos y facilitando la fluidez en las operaciones que la gerencia
asigna a cada trabajador.
Basando sus decisiones en resultados bien fundados, y el anlisis de indicadores

mediante la elaboracin de variaciones y tendencias, con el propsito de mejorar,
comparar y superar la eficiencia, eficacia y economa en las operaciones de la
empresa.
La presente tesis contiene cinco captulos en los cuales se plasma el siguiente

contenido:
Captulo uno: Aqu se describe de manera precisa un contenido conceptual de toda la

sustentacin terica que puede englobar y contener una auditora de gestin interna
dentro de una organizacin, el comportamiento de un auditor como plataforma hacia
un perfil, los riegos pruebas y evidencias de la auditora en s; denotando las
principales definiciones con que se trabajara para la elaboracin de un diseo,
implementacin y ejecucin de la misma.
Captulo dos: Enmara un nocin general de la compaa Libroexpres C.A., sus

antecedentes,
sus
principales
bases
legales
de
creacin,
fundamentos
organizacionales, sus elementos sistmicos, su estructura interna y bsicamente un

anlisis exhaustivo de su matriz del FODA, y la elaboracin de un FODA
estratgico.
ix
Captulo tres: Plantea de manera lgica y descriptiva toda la propuesta en modelos y

ejemplos que servirn como guas para llevar a cabo la auditora interna que se est
diseando para la compaa por medio de una metodologa de fcil comprensin y
eficaz aplicacin en un corto o largo plazo.
Captulo cuatro: En este captulo se ejecuta la auditora de gestin tomando como

referencia una de las reas ms crticas de la empresa recursos humanos, ya que sta
carece de todo tipo de planificacin y mantiene un control interno bastante limitado,
es por este motivo que la auditora que se llev a cabo en sta rea servir a la
empresa de sobremanera para tomar en cuenta las fallas y debilidades que se
encontraron por medio de pruebas de control, cumplimiento y sustantivas que se
plasmaron en entrevistas, cuestionarios, listas de verificacin, narrativa y flujograma,
con su respectivo anlisis y elaboracin de indicadores de gestin, un informe
resumido pero substancial de hallazgos, conclusiones, recomendaciones y un cuadro
estratgico de un plan de monitoreo de recomendaciones.
Captulo cinco: Presenta todas las conclusiones y recomendaciones pertinentes que

se pudo destacar de la elaboracin, anlisis y estudio de la presente tesis, tomando en
consideracin la experiencia profesional y acadmica con que pude contribuir para
mi disertacin final.
Y finalmente el presente trabajo cuenta con un anlisis financiero costo-beneficio,

que le permitir analizar a la empresa de manera real los costos aproximados con que
deber incurrir con la actual propuesta.
CAPTULO 1
MARCO TERICO SOBRE EL DISEO DE UNA AUDITORA DE

GESTIN
1.1
AUDITORA DE GESTIN GENERALIDADES
1.1.1 CONCEPTO DE GESTIN

La gestin es un proceso mediante el cual una organizacin asegura la obtencin de
recursos, y su empleo eficaz y eficiente en el cumplimiento de sus objetivos. La
gestin comprende todas las actividades que se desarrollan dentro de una
organizacin mediante el establecimiento de metas y objetivos con la evaluacin del
desempeo.
El concepto de gestin est asociado al logro de resultados, por eso es que no debe
entenderse como un conjunto de actividades, sino de logros.1
El proceso de gestin en las instituciones involucra tres aspectos fundamentales

como son:
El logro de los objetivos,
Los procesos para alcanzar esos logros, y
Los recursos utilizados para obtener los productos.
1.1.2 DEFINICIN DE AUDITORA DE GESTIN

1. La Auditora de Gestin es el examen que se efecta a una entidad por un
profesional externo e independiente, con el propsito de evaluar la eficiencia
de la gestin teniendo en cuenta los objetivos generales; su eficiencia como
organizacin y su actuacin y posicionamiento desde el punto de vista
competitivo con el propsito de emitir un informe sobre la situacin global de
la misma y la actuacin de la direccin. A partir de la Constitucin de 1991
S/a, www.monografas.com/trabajos11/manaud/manaudshtml
sus leyes y decretos reglamentarios, en su artculo 267 seala la gestin fiscal

del Estado, incluyendo el control de gestin, fundado en la eficiencia2
2. Segn el sector pblico.- La auditora de gestin es definida como un
examen de planes, programas, proyectos y operaciones de una entidad
pblica, con el fin de medir e informar sobre el logro de los objetivos
previstos, la utilizacin de los recursos pblicos en forma econmica y
eficiente, y la fidelidad de que los responsables cumplen con las normas
jurdicas involucradas en cada caso3
3. Hoy en da la auditora sigue evolucionando, tanto en el sector privado como
en el pblico, hacia una orientacin que, adems de dar fe sobre las
operaciones pasadas, pretende mejorar operaciones futuras a travs de la
presentacin de recomendaciones constructivas tendentes a aumentar la
economa, eficiencia y eficacia de la entidad. A este nuevo enfoque se le ha
denominado, entre otros, auditora de gestin.4
4. En base a la revisin de estos conceptos puedo definir que la auditora de
gestin es un examen metodolgico y estratgico que se encuentra
encaminado hacia la revisin y correccin de la eficiencia, eficacia y
economa de cada una de las actividades dentro de una organizacin,
mediante tcnicas especficas que permiten la medicin del desempeo de las
funciones.
1.1.3 ALCANCE E IMPORTANCIA DE AUDITORA DE GESTIN
Alcance externo de auditora de gestin

Con el propsito de analizar la eficiencia en la utilizacin de los recursos, se parte
de los indicadores de rentabilidad y excedente pblico, generados por las entidades
productoras de bienes y servicios y la distribucin de los mismos entre los diferentes
agentes econmicos que intervienen en el proceso productivo.5
dem
WINKLE, Gary, COOK, Jhon, Introduccin a la Profesin Contable,Tercera Edicin, p.25.
4
MALDONADO, Milton, Auditora de Gestin, Editorial Abya-Yala, 3ra. Edicin, Quito-Ecuador,
2006, p. 16-17.
5
S/a, www.monografas.com/trabajos14 Audiora
3
Entidades con las siguientes caractersticas:

Venden un bien o un servicio
Funciona el sistema de precios
Sus costos y beneficios son fcilmente cuantificables
Son generadoras de valor agregado
Perciben ingresos propios, netamente de su operacin comercial
Implcitamente buscan obtener rentabilidad
Alcance interno de auditora de gestin

En la auditora de gestin tanto en la administracin como el personal que lleva a
cabo la auditora debe de estar de acuerdo en cuanto al alcance en general,6 si se
conoce que esta auditora incluye una evaluacin detallada de cada aspecto operativo
de la organizacin, es decir que el alcance que debe tener presente es:
Satisfaccin de los objetivos institucionales
Nivel jerrquico de la empresa
La participacin individual de los integrantes de la institucin
De la misma forma sera oportuno considerar en la auditora de gestin, por la

amplitud del objetivo de esta revisin
Regulaciones: Evaluar el cumplimiento de la legislacin, poltica y

procedimientos establecidos por los rganos y organismos estatales
Eficiencia y economa: Involucra la utilizacin del personal, instalaciones,

suministros, tiempos y recursos financieros para obtener mximos resultados
con los recursos proporcionados y utilizarlos con el menor costo posible
Eficacia: Se relaciona con el logro de las metas y los objetivos para los cuales
se proporcionan los recursos
Salvaguarda de activos: Contempla la proteccin contra sustracciones

obsolescencia y uso indebido
Calidad de la informacin: Abarca la exactitud, la oportunidad, lo confiable,

la suficiencia y la credibilidad de la informacin, tanto operativa como
financiera
dem
Por tanto el auditor debe estar alerta ante situaciones tales como:
Procedimientos que son ineficaces o ms costosos de los justificables
Duplicacin de esfuerzos de empleados u organismos
Oportunidades para mejorar la productividad mediante la automatizacin de

procesos manuales.
Exceso de personal con relacin al trabajo a efectuar
Fallos en el sistema de compras y acumulacin de cantidades innecesarias o

excesivas de propiedades, materiales o suministros.
La auditora de gestin puede ser de una funcin especfica, un departamento o grupo

de departamentos, una divisin o grupo de divisiones o de la empresa en su totalidad.
Algunas auditoras abarcan una combinacin de dos o ms reas.
Importancia de auditora de gestin

La auditora de gestin es la encargada de mantener una buena administracin a nivel
institucional debido a su alto grado de control de cumplimiento de objetivos y metas
por parte de los miembros de una organizacin, para que de esta manera la gerencia
pueda tomar decisiones que estn orientadas al alcance de sus metas propuestas, con
una alta productividad por parte de sus colaboradores.
1.1.4 CARACTERSTICAS DE AUDITORA DE GESTIN

Determina resultados especficos al integrar los diferentes factores que

intervienen en el proceso productivo y cuales repercuten en la gestin de la
entidad
Corrobora el cumplimiento de los planes y programa un perodo de tiempo

determinado7
Identifica las potencialidades de la empresa, mide la contribucin econmica

y social de la entidad al detectar los puntos crticos de gestin
Calcula ndices especficos de precios y cantidad con el fin de determinar la

incidencia de las variaciones endgenas de la gestin
S/a, www.monografas.com/trabajos11/manaud
Diseo de indicadores y tableros de diagnsticos complementarios al

indicador principal: Rentabilidad pblica; para evaluar la gestin desde una
perspectiva del mediano y largo plazo8
Metodologa flexible y cambiante la cual permite ajustarse a los diferentes

cambios internos y externos.9
1.1.5 OBJETIVOS DE AUDITORA DE GESTIN
8
9
Evaluar los recursos escasos
Auditar el plan de organizacin y gestin
Evaluar el sistema de organizacin y gestin en relacin al plan
Examinar las funciones y responsabilidades de los principales funcionarios
Evaluar las polticas establecidas y su cumplimiento
Verificar el cumplimiento de las actividades de supervisin y control, etctera
Evaluar los objetivos y planes organizacionales
Vigilar la existencia de polticas adecuadas y su cumplimiento
Comprobar la confiabilidad de la informacin y de los controles
Verificar la existencia de mtodos adecuados de operacin
Comprobar la correcta utilizacin de los recursos
dem
dem
1.1.6 QU ES Y NO ES LA AUDITORA DE GESTIN?
NO ES
ES
1. La opinin del auditor sobre la 1. La conclusin general del auditor

marcha general de la entidad sin base
sobre el accionar contrastando sus 5
tcnica
Es contra las pautas o normas
establecidas para una slida gestin,
para las operaciones especficas y
para el campo tcnico de actividad
2. Una revisin por un auditor asesorada
2. Una revisin por un auditor de
por profesionales de otras disciplinas,
actividades fuera de su capacidad
cuando sea necesario, aplicando
criterio
tcnico
gerencial
sin
tcnica
excederse a las reas muy
especializadas.10
3. Un proceso de juicio sobre las 3. Un proceso de evaluaciones que
decisiones
diarias
de
los
concluye con la formulacin de una
administradores y funcionarios
opinin sobre las 5 Es de las
decisiones de los administradores y
funcionarios de la entidad, durante un
perodo
4. Una evaluacin asilada de acciones 4. Un examen y evaluacin global, en
individuales
forma comprensiva de las 5 Es de la
administracin integral de la entidad
5. Un examen dirigido a censurar la 5. Un examen dirigido a asesorar a la
administracin de las entidades
entidad que no ha logrado el
cumplimiento de las 5 Es
6. Una fiscalizacin administrativa 6. Un
examen
positivo
de
que busca encontrar nicamente
recomendaciones
para
posibles
irregularidades.
mejoras en las 5 Es (eficiencia,
efectividad, economa, tica y
ecologa).
11
10
Por la altsima especializacin de la industria, informtica, petrleos no es recomendable examinar

asuntos muy especializados a menos que la entidad lo requiera ya signe a personal tcnico.
Nota. Actualizacin de una publicacin de ILACIF.
11
MALDONADO, Milton, Op. Cit. p. 30.
1.1.7 DEFINICIN DE CONTROL DE GESTIN

1. El control de gestin es el examen de la eficiencia, eficacia, economa y
equidad en la administracin de los recursos pblicos por medio de
informacin tanto interna como externa de tipo contable, comercial,
estadstico y operativo. Esta informacin, al ser analizada, permite evaluar
resultados histricos, detectar desviaciones, establecer tendencias y producir
rendimientos.
El resultado obtenido del control de gestin sirve de herramienta en la toma

de decisiones y su buen uso garantiza la efectividad en la consecucin de los
recursos, la eficiencia en su utilizacin y la eficacia en su orientacin.12
2. El control de gestin es el examen de eficiencia y eficacia que se aplican en

las organizaciones tanto del sector pblico como del sector privado con la
finalidad de evaluar los procesos administrativos, la utilizacin de los
indicadores as como el desempeo.
1.1.8 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL CONTROL DE GESTIN

Verifica tendencias y desviaciones, as como las acciones correctivas, para

que el administrador al tomar decisiones, tenga todos los elementos de juicio
en forma objetiva, clara y oportuna13
La indagacin permanente de una mayor eficacia y eficiencia en la ejecucin

del control fiscal
Mide el grado de cumplimiento de objetivos y metas predeterminados para

cada entidad14
Contribuye a que las entidades mejoren la eficiencia financiera y

administrativa en el manejo de los recursos pblicos15
Certifica a que las entidades cumplan con la misin y visin para la cual
fueron constituidas al inicio de sus operaciones
12
S/a, www.monografas.com/trabajos11/manaud/manaudshtml#ASPECT
S/a, www.monografas.com/trabajos6
14
dem
15
dem
13
Verifica que el mximo de productividad se logre con el mnimo de costo, al

hacer un uso adecuado de la capacidad16
1.1.9 INSTRUMENTOS PARA EL CONTROL DE GESTIN

El control de gestin se basa en instrumentos; para entender, mejorar y evaluar los
mismos que se resumen en los siguientes:
1. ndices.- Permiten detectar variaciones con relacin a metas y normas
2. Indicadores.- Son los cocientes que permiten analizar rendimientos
3. Cuadros de Mando.- Permite la direccin hacia los objetivos de la
organizacin
4. Grficos.- Es la representacin de la informacin, determinado por
variaciones y tendencias
5. Anlisis comparativos.- Es decir se compara con el mejor para lograr una
mayor superacin
6. Control integral.- Se refiere a la participacin sistemtica de cada una de las
reas de la organizacin
Unos de los instrumentos para lograr un buen control de gestin es la utilizacin de

indicadores de eficiencia, eficacia, economa, calidad e impacto.
1.1.10 ELEMENTOS DE GESTIN LAS 5E Y SU INTERRELACIN

La evaluacin de la gestin se basa en cinco elementos que algunos autores los
llaman las 5E:
1. Economa.- Es el uso oportuno de los recursos con precios razonables, en
caso de la industria sera a un costo de produccin menor
2. Eficiencia.- Es la relacin entre los recursos utilizados y la produccin de
bienes y servicios, se expresa en porcentajes. La eficiencia aumenta a medida
que se obtiene mayor nmero de unidades con el mismo costo de insumos
16
dem
3. Eficacia.- Es la relacin entre los bienes o servicios generados y los objetivos

y metas programados; es decir entre los resultados esperados y los resultados
finales
4. Ecologa.- Se refiere a las condiciones ambientales y su impacto
5. tica.- Se refiere a los valores morales y a la conducta tanto del personal
como de la propia organizacin
Existe una interrelacin entre la economa (recursos econmicos), eficiencia

(recursos con los mismos resultados), eficacia (resultados deseados), ecologa
(esfuerzos para conservar el medio ambiente) y tica (buen comportamiento de los
integrantes de la organizacin); ya que en el proceso administrativo de una
organizacin se interrelacionan dichos elementos.
Adicionalmente estos trminos se agregan los siguientes:

a) Rendimiento.- Es la medicin de los resultados en base a lo esperado o
planificado
b) Calidad.- Los bienes o servicios ofertados deben ser entregados en forma
oportuna
c) Resultados.- Constituyen las expectativas que toda la organizacin desea
alcanzar
d) Impacto.- Repercusin a mediano o largo plazo dentro del entorno social,
poltico y econmico
e) Excelencia Gerencial.- Es el logro de objetivos planteados por la
organizacin.
1.1.11 ALCANCE Y ORIENTACIN DEL CONTROL DE GESTIN

1) Orientacin hacia el usuario: Sea externa o interno. Ejemplo: Usuarios
internos (los gerentes, los empleados, accionistas, auditor interno, etc.).
Usuarios externos (los clientes, proveedores, bancos, SRI, Superintendencia
de Compaas, futuros inversionistas, etc.)
2) Integracin en el sistema de control: Tanto la auditora interna como la
externa deben coordinar acciones para mantener un control adecuado en la
organizacin
9
3) Valorar al recurso humano: La importancia se debe centrar bsicamente a

las innovaciones para lograr los objetivos de la organizacin
4) Incorporacin de Indicadores.- Se tiene que definir indicadores de gestin
para ser utilizados en planes y programas
1.1.12 ASPECTOS QUE DEBEN SER VERIFICABLES POR EL CONTROL

DE GESTIN
a) Liderazgo y compromiso de la direccin.- Consiste en investigar el
compromiso que tienen los directivos para crear condiciones favorables
dentro de la organizacin
b) Valores de la organizacin.- El auditor debe verificar que tanto la
organizacin como sus elementos posean buenos principios
c) Gestin para lograr calidad.- Tiene que ver con las polticas y
procedimientos para involucrar al personal de todos los niveles
d) Satisfaccin del usuario.- Se refiere a habilidades para satisfacer necesidades
tanto presentes como futuras de los usuarios en cuanto a bienes y servicios
ofertados
e) Desarrollo de las personas y de la organizacin.- Tiene que ver con los
esfuerzos que realiza una organizacin para crear un ambiente propicio con la
participacin de todos sus integrantes con la finalidad de mejorar los procesos
f) Planificacin.- Consiste en examinar los procesos de planificacin que
realiza un organismo con la finalidad de definir el logro de sus objetivos, para
lo cual se debe conocer la misin, visin y objetivos
g) Gestin de la calidad tanto de los bienes como de los servicios que presta.Se relaciona con el esfuerzo que tiene una organizacin, tanto en la prestacin
de los servicios como en la oferta de bienes de buena calidad
h) Informacin y anlisis.- Se refiere a la efectividad, alcance, validacin y
anlisis de la informacin que se genera dentro de la organizacin
i) Relacin con la comunidad y el medio ambiente.- Hace referencia a los
esfuerzos de mejoramiento que realiza una organizacin con relacin a su
entorno natural y social; adems, para preservar el medio ambiente y la
conservacin de los recursos
10
j) Resultados.- Consiste en analizar las diferentes operaciones del servicio y

que deberan estar contenidos en los indicadores de gestin.
1.1.13 INDICADORES DE GESTIN

El uso de indicadores en la auditora debe ser una herramienta esencial para
establecer un marco de referencia que permiten evaluar los resultados de la gestin
en una organizacin.
1.1.13.1.1
DEFINICIN DE INDICADOR
1. Un indicador es una estadstica simple o compuesta que refleja algn riesgo

importante de un sistema dentro de un contexto de interpretacin17
2. Es una relacin cuantitativa entre dos cantidades que corresponden a un
mismo proceso o procesos diferentes. Por s solos no son relevantes, pues
solo adquieren importancia cuando se los compara con otros de la misma
naturaleza18
3. Un indicador pretende caracterizar el xito o la eficacia de un sistema,
programa u organizacin, pues sirve como una medida aproximada de algn
componente o de la relacin entre componentes19
4. Un sistema de indicadores permite hacer comparaciones, elaborar juicios,
analizar tendencias y predecir cambios. Puede medir el desempeo de un
individuo, de un sistema y sus niveles, de una organizacin, el
comportamiento de un contexto, el costo y la calidad de los insumos, la
eficacia de los procesos, la relevancia de los bienes y servicios producidos en
relacin con necesidades especficas20
5. Los indicadores bsicamente son un medio econmico y rpido de
identificacin de problemas, siendo su objetivo fundamental
el
mejoramiento de la calidad de una organizacin a travs de una identificacin
17
BENJAMN, Enrique Franklin, Auditora Administrativa Gestin Estratgica del Cambio, Pearson
Education, Segunda Edicin, Mxico, 2007, p. 147.
18
dem; p. 147.
19
dem; p. 147.
20
dem; p. 147.
11
precisa de las necesidades propias del o las reas involucradas,

clasificndolas segn la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador.
1.1.13.2
CARACTERSTICAS QUE DEBE REUNIR UN INDICADOR
Para que los indicadores puedan ser eficaces deben reunir los siguientes criterios:
Ser relevante o til para la toma de decisiones
Susceptible de medicin
Conducir fcilmente informacin de una parte a otra
100% Verificable
Libre de sesgo estadstico o personal
Aceptado por la entidad
Justificable en relacin con su costo-beneficio
Fcil de interpretar
Que se pueda utilizar con otros indicadores
Poseer precisin matemtica en los indicadores cuantitativos
Precisin conceptual en los indicadores cualitativos
Los indicadores no deben ser tan numerosos que se tomen incoherentes o confusos,
ni tan escasos que no permitan revelar las cuestiones relevantes y el perfil de la
situacin que se examina siendo recomendable definir un mximo de 15 a 20
indicadores. Cada organismo debe preparar un sistema de indicadores ajustado a sus
caractersticas, es decir, tamao, proceso productivo, bienes y servicios que entrega,
nivel de competencia de sus funcionarios y dems elementos diferenciales que lo
distingan.
1.1.13.3
ASPECTOS
QUE
SE
DEBEN
CONSIDERAR
EN
LA
FORMULACIN DE LOS INDICADORES

1. Definir el objetivo que se pretende alcanzar
2. En su formulacin se deben suponer acciones para llevar a cabo su
instrumentacin por el personal normativo y operativo, con base en los
factores que faciliten su operacin
12
3. Hay que enfocarse preferentemente en la medicin de resultados y no en la

descripcin de procesos o actividades intermedias
4. Deben ser acordados mediante un proceso participativo en el cual, las
personas involucradas sean tanto sujetos como objetos de evaluacin, con el
propsito de mejorar globalmente la gestin organizacional
5. Se deben expresar mediante el mtodo deductivo, implementados por el
mtodo inductivo y validado a travs del establecimiento de estndares de
comportamiento de las partes del proceso que se pretende medir
6. Es recomendable destinar a un responsable, encargado de validarlos,
verificarlos y aplicar acciones inmediatas para evitar una desviacin negativa,
as como de preparar la sntesis de informacin de los mismos.
1.1.13.4
NIVELES DE APLICACIN
Por su nivel de aplicacin, los indicadores se dividen en:

Estratgicos.
De gestin.
De servicio.
Indicadores de gestin
Informan sobre procesos y funciones clave

Se utilizan en el proceso administrativo para:
-
Controlar la operacin
Prevenir e identificar desviaciones que impidan el cumplimiento de los

objetivos estratgicos
Determinar costos unitarios por reas, programas, unidades de negocio y

centros de control
Verificar el logro de las metas e identificar desviaciones. 21
21
Cfr. BENJAMN, Enrique Franklin, Auditora Administrativa Gestin Estratgica del Cambio,
Pearson Education, Segunda Edicin, Mxico, 2007, p. 148-149.
13
1.1.13.5
DIMENSIONES QUE SE PUEDEN AVALUAR POR MEDIO
DE INDICADORES
Para que los indicadores logren evaluar la dimensin de las acciones deben facilitar
la medicin de:
Efecto
Mide el cumplimiento de los objetivos y metas.
Cuantifica valores y efectos en clientes.
Mide el desempeo de los procesos
Cobertura
Informa sobre el alcance de las acciones
Eficiencia
Mide costos unitarios y productividad
Cuantifica la optimizacin de recursos humanos, materiales, financieros y

tecnolgicos para obtener productos y/o servicios al menor costo y en el
menor tiempo.
Calidad
Mide el grado en que los productos y servicios satisfacen las necesidades y

cumplen con las expectativas de los clientes.
Cuantifica la satisfaccin del cliente.
1.1.13.6
DEFINICIN DE INDICADORES DE GESTIN
El principal objetivo para el empleo de indicadores de gestin en un proceso

administrativo es poder evaluar en trminos cualitativos y cuantitativos el puntual
cumplimiento de sus etapas y propsito estratgicos, a partir de un anlisis y revisin
de sus componentes. En el caso cuantitativo pueden ser expresados en trminos de
"logrado", "no logrado" y son los que traducen en hechos el objeto de la
organizacin; o sobre la base de alguna escala cualitativa que son los que dan razn
de ser a la organizacin.
En otras palabras es un instrumento de medicin de las variables asociadas a las

metas. Son un subconjunto de los indicadores, porque sus mediciones estn
14
relacionadas con el modo en que los servicio o productos son generados por la
institucin.
El principal objetivo de estos indicadores, es poder evaluar el desempeo del rea

mediante parmetros establecidos en relacin con las metas, as mismo observar la
tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluacin. Con los
resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan al
mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecucin de la meta fijada.
1.1.13.7
TIPOS DE INDICADORES DE GESTIN
Los indicadores pueden ser clasificados de acuerdo a su orientacin hacia los

procesos, un indicador puede ser de proceso o de resultado. En el primer caso, se
procura medir que est sucediendo con las actividades, en el segundo se quiere medir
las salidas del proceso.
Tambin se pueden clasificar los indicadores en:

Indicadores de eficacia
Indicadores de eficiencia
Indicador de eficacia
La eficacia es el grado en que son alcanzados, en forma continua, los objetivos de los
programas y los efectos esperados de una entidad.
Este indicador mide el logro de los resultados propuestos. Nos indica si se hicieron
las cosas que se deban hacer. Los indicadores de eficacia se enfoca en el Qu se
debe hacer?, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es
fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente en los
procesos, para comparar lo que entrega contra el proceso que l espera. Caso
contrario, se puede estar logrando una gran eficacia en aspectos poco importantes
para el cliente.
15
Indicador de eficiencia
Miden el nivel de ejecucin del proceso, se concentran en el Cmo? se hicieron las
cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tiene que ver
con la productividad (la eficiencia aumenta a medida que se produce una mayor
nmero de unidades de producto para una unidad dada de insumo).
Se refiere a la relacin entre los insumos (recursos) consumidos y los productos

obtenidos. La medida de eficiencia compara la relacin insumo/producto con un
estndar preestablecido.
1.1.13.8
PROCEDIMIENTO
El proceso sugerido para hacerlo es el siguiente:

Paso 1. Definir qu actividades se quieren medir, fijar las metas con los que se van a
comparar y finalmente los atributos relevantes del indicador
Paso 2. Evaluar si los medidores o indicadores tienen las caractersticas necesarias,
es decir medibles, entendibles y controlables
Paso 3. Comparar contra el conjunto de medidores/indicadores actuales para evitar
redundancia o duplicidad. Esto es la comparacin de los resultados
Paso 4. Ejecutar los procedimientos del programa de auditora tendiendo a lograr
evidencias que permitan lograr el xito o no de una gestin.
Los indicadores de gestin miden el rendimiento de una actividad realizada por los
miembros o individualmente. Se establece un sistema de medicin del rendimiento,
siempre y cuando se pueda contar con informacin consistente y oportuna.
1.1.13.9
HERRAMIENTAS PARA EL DESARROLLO Y APLICACIN
DE INDICADORES DE GESTIN
La implementacin y desarrollo de indicadores de gestin en una empresa es
importante porque se necesita realizar mejoras en los procedimientos, ya que sin la
ayuda de dichos indicadores no se podr saber, si lo que se est haciendo es lo
correcto.
16
Para hacerlo es importante que se tenga en cuenta algunos aspectos fundamentales

de la empresa:
Cliente externo, o mercado objetivo
Clima organizacional
Objetivos financieros de la compaa y su presupuesto
Planeacin estratgica.
El cliente externo
La empresa trabaja para el bien de las personas que compran y/o demandan sus
productos o servicios; por tal razn es importante saber que piensan ellos acerca de
lo que ofrece la organizacin en el mercado.
La manera ms rpida y mejor conocida de saber la posicin del cliente externo

frente a usted es a travs de la encuesta. Bsicamente se trata de una encuesta de
imagen, ya que esta es la voz de sus clientes y puede resultar una herramienta til
para conocer fortalezas y debilidades de su empresa, producto o servicio.
Clima organizacional
El clima organizacional comprende a su cliente interno, ya que no basta con tener a
personas trabajando si usted no sabe ni conoce la posicin de ellos frente a la
organizacin jerrquica de la empresa. Es importante implementar encuestas a nivel
interno de la empresa ya sea de manera annima o conociendo sus respectivos
nombres, pero garantizando que no existir ningn tipo de medida contra
determinado empleado.
La elaboracin de este tipo e encuestas sin duda alguna son claves para poder lograr
los objetivos de algunos indicadores de gestin que permitirn conocer
cuantitativamente el estado actual de una empresa.
Objetivos financieros de la compaa y presupuesto

Considerar los objetivos financieros cumplidos de la empresa para comparar la
situacin financiera con el cumplimiento de actividades; y si stas tienen incidencia
en el cumplimiento de indicadores de gestin.
17
Planeacin estratgica
Identificar los puntos ms representativos de la organizacin
basndose en las
fortalezas, oportunidades, debilidades, y las amenazas, para lo cual se realiza un

anlisis FODA, y con base en los resultados, definir los objetivos generales, por
reas y de esta manera desarrollar estrategias para cada uno de estos.
Una vez realizado un plan estratgico incluyendo todos los procedimientos, se debe
realizar seguimiento y control de las actividades. El futuro de la empresa est en
manos de quien o quienes la lideran.
1.1.13.10
EJEMPLOS DE INDICADORES DE GESTIN
Indicador de rendimiento: Entre produccin real y la esperada
Re n dim iento =
Nivel de produccin real

x 100
Nivel de produccin esperado
Indicador de productividad: Entre los valores reales de la produccin y los

esperados
Pr oductividad =
Valor real de produccin

x 100
Valor esperado de produccin
18
Indicadores tpicos de algunas reas de la organizacin:
INDICADORES PARA EL REA DE RECUSROS HUMANOS
Productividad de Mano de Obra
Indicador ventas-trabajador
Pr oduccin
Horas hom bre trabajadas
Ventas totales
Nmero promedio de trabajadores
INDICADORES DE ESTRUCTURA FINANCIERA

Indicador capital de trabajo
Capital de trabajo
Activo circulante
Indicador de recaudo
Total facturaci n
Total recaudado
INDICADORES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

Rentabilidad del producto
M arg en
Total de ventas
ndice de comercialidad
Venta producto
Ventas totales
INDICADORES PARA LOS MEDIOS DE PRODUCCIN
Productividad Maquinara
=
Indicador mantenimiento-produccin
Fuente: La autora
19
Pr oduccin
Horas mquina
Costo de mantenimiento
Costo de produccin
1.2
TICA DEL AUDITOR
El auditor deber cumplir con el Cdigo de tica del Contador emitido por la
Federacin Nacional de Contadores del Ecuador. Los principios ticos que rigen las
responsabilidades profesionales del auditor son:
(a) independencia;
(b) integridad;
(c) objetividad;
(d) competencia profesional y debido cuidado;
(e) confidencialidad;
(f) conducta profesional; y
(g) normas tcnicas.22
La tica es el conjunto de normas que ordena e imprimen sentido a los valores y

principios de conducta a un individuo.
Cdigo de tica
Artculo 36. Conducta del auditor.- La conducta de un auditor deber ser
irreprochable en todo momento y circunstancia. Cualquier deficiencia en su conducta
profesional, o conducta inadecuada en su vida personal, perjudica su imagen de
integridad de auditor a la Contralora que representa, y la calidad y validez de su
labor. La adopcin y aplicacin del Cdigo de tica, promueve la confianza en el
auditor.
Cdigo de Integridad y Conducta Profesional

Si surgiera alguna dificultad relacionada con una situacin concreta, se deber
aplicar los siguientes principios basados en el sentido comn:
No haga nada que sepa o crea que es ilegal o que carezca de tica
No utilice ninguna propiedad de la compaa en beneficio propio
No se implique en ninguna transaccin que no tenga un propsito comercial
legtimo
22
Normas Ecuatorianas de Auditora, Tomo III, NEA 1, p. 22
20
Pregntese si la prctica comercial o financiera en juego resistira el

escrutinio de la opinin pblica
No haga nada que pueda conducirlo a mentir
Cuando le surja alguna duda, pida consejo.
1.3
RIESGO DE AUDITORA
Significa el riego de que el auditor d una opinin de auditora no apropiado cuando

los estados financieros estn elaborados en forma errnea de una manera importante.
El riesgo de auditora tiene tres componentes: riesgo inherente, riesgo de control y
riesgo de deteccin.23
1.3.1 RIESGO INHERENTE

Es la susceptibilidad del saldo de una cuenta o clase de transacciones a una
exposicin errnea que pudiera ser de carcter significativo, individualmente o
cuando se agrega con exposiciones errneas en otras cuentas o clases, asumiendo que
no hubo controles internos relacionados.24
1.3.2 RIESGO DE CONTROL

Es el riesgo de que una exposicin errnea que pudiera ocurrir en el saldo de cuenta
o clase de transacciones y que individualmente pudiera ser de carcter significativo o
cuando se agrega con exposiciones errneas en otros saldos o clases, no sea evitado o
detectado y corregido con oportunidad por los sistemas de contabilidad y de control
interno.25
1.3.3 RIESGO DE DETECCIN

Es el riesgo de que los procedimientos sustantivos de un auditor no detecten una
exposicin errnea que existe en un saldo de una cuenta o clase de transacciones que
23
dem; p. 104
dem; p. 104.
25
dem; p. 104.
24
21
podra ser de carcter significativo, individualmente o cuando se agrega con

exposiciones errneas en otros saldos o clases.26
En resumen dentro de una organizacin existen varios tipos de riesgos que un auditor
debe aprender a identificar los riesgos relevantes que enfrenta un organismo en la
persecucin de sus objetivos, ya sean de origen interno como externo. La
identificacin del riesgo es un proceso iterativo, y generalmente integrado a la
estrategia y planificacin. En este proceso es conveniente "partir de cero", esto es, no
basarse en el esquema de riesgos identificados en estudios anteriores. Su desarrollo
debe comprender la realizacin de un anlisis del riesgo, que incluya la
especificacin de los dominios o puntos claves del organismo, la identificacin de los
objetivos generales y particulares, y las amenazas y riesgos que se pueden tener que
afrontar.
1.4
EVIDENCIA DE AUDITORA
Significa la informacin obtenida por el auditor para llegar a las conclusiones sobre
las que basa la opinin de auditora. La evidencia de auditora comprender
documentos fuente y registros contables subyacentes a los estados financieros e
informacin corroborativa de otras fuentes.27
La realizacin de procedimientos de auditora es la principal actividad en la

ejecucin de un examen, estos se efectan con el objeto de obtener evidencia que
permita al auditor formarse una opinin sobre los Estados Financieros.
Las caractersticas de la evidencia de auditora son:

Suficiencia.- Es la medida de la cantidad de evidencias obtenidas y se refiere
al alcance de los procedimientos de auditora desarrollados
Competencia.- Es la medida de la calidad de las evidencias obtenidas, su
aplicabilidad respecto a una aseveracin en particular, y su confiabilidad
Relevancia (pertinencia).- Se refiere a la relacin que existe entre la
evidencia y su uso. La informacin que se utilice para demostrar o refutar un
26
27
dem; p. 104.
dem; p. 136.
22
hecho ser relevante si guarda una relacin lgica y patente con ese hecho. Si
no lo hace, ser irrelevante y, por consiguiente, no deber incluirse como
evidencia.
1.4.1 PRUEBAS DE CONTROL

Significa pruebas realizadas para obtener evidencia de AUDITORA sobre la
suficiencia del diseo y operacin efectiva de los sistemas de contabilidad y de
control interno.28
1.4.2 PROCEDIMIENTOS SUSTANTIVOS

Significa pruebas realizadas para obtener evidencia de auditora para detectar
exposiciones errneas de carcter significativo en los estados financieros, y son de
dos tipos:
(a)
Pruebas de detalles de transacciones y balances;
(b)
Procedimientos analticos29
1.5
CLASES DE AUDITORA
1.5.1 AUDITORA INTERNA

Es una actividad de evaluacin establecida dentro de una entidad como un servicio a
la entidad. Sus funciones incluyen, entre otras cosas, examinar, evaluar y monitorear
la idoneidad y efectividad de los sistemas de control contables e internos.30
Las auditoras internas son realizadas por personal de la empresa. Un auditor interno
tiene a su cargo la evaluacin permanente del control de las transacciones y
operaciones y se preocupa en sugerir el mejoramiento de los mtodos y
procedimientos de control interno que redunden en una operacin ms eficiente y
28
dem; p. 136.
dem; p. 136.
30
dem; p. 2
29
23
eficaz. La auditora interna es un servicio que reporta al ms alto nivel de la

direccin de la organizacin y tiene caractersticas de funcin asesora de control.31
1.5.2 AUDITORA EXTERNA

La auditora externa es el examen crtico, sistemtico y detallado de un sistema de
informacin de un ente econmica, realizado por un contador pblico sin vnculos
laborales con la misma, utilizando tcnicas determinadas y con el objeto de
emitir una opinin independiente sobre la manera como opera el sistema, el control
interno del mismo y formular sugerencias para su mejoramiento.32
1.5.3 DIFERENCIAS ENTRE AUDITORA INTERNA Y EXTERNA

Existen diferencias substanciales entre la auditora interna y la auditora externa,
algunas de las cuales se pueden detallar as:
En la auditora interna existe un vnculo laboral entre el auditor y la empresa,
mientras que en la auditora externa la relacin es de tipo civil
En la auditora interna el diagnstico del auditor, est destinado para la
empresa; en el caso de la auditora externa este dictamen se destina
generalmente para terceras personas es decir ajena a la empresa
La auditora interna est inhabilitada para dar fe pblica, debido a su
vinculacin contractual laboral, mientras la auditora externa tiene la facultad
legal de dar fe pblica.
31
32
www.mistareas.com.ve./tesis
dem
24
CAPTULO 2
ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA LIBROEXPRES C.A.
2.1
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
En 1982 se inauguraba la remodelada Av. Amazonas, lugar en el cual se abrieron

bares, cafs y boutiques. Para esos aos, la avenida Amazonas era un boulevard de
Quito. All se encontraban los grandes almacenes de la ciudad: moda, restaurantes,
bancos, casas de cambio hoteles y artesanas.
Pero haca falta una librera. Con gran visin comercial, su fundador y actual
presidente de la empresa, el Sr. Waldo Luzuriaga abri el primer local de
Libroexpres en el nmero 816 del gran paseo quiteo. Poniendo en prctica un
concepto innovador, diferente al de las libreras tradicionales de la ciudad: incluir
una gran variedad de revistas nacionales y extranjeras, peridicos internacionales y
las novedades en libros de reciente aparicin.
El crecimiento comercial y la transformacin urbana de la ciudad con la aparicin de

centros comerciales hicieron que Libroexpres abriera su segundo local en 1994, en el
Quicentro Shopping, superando con gran esfuerzo y creatividad, los problemas
econmicos que vivi el pas en el fin de siglo, en el ao 2003, en el remodelado
aeropuerto internacional Mariscal Sucre de Quito, abre su tercer local, e
inmediatamente la empresa, bajo la administracin de su actual gerente el Sr. Fabin
Luzuriaga, decide ofrecer su concepto de librera en Guayaquil, la Perla del Pacfico,
estrenando dos locales en el aeropuerto nacional e internacional Jos Joaqun de
Olmedo.33
33
LUZURIAGA, Waldo, 25 aos Libroexpres, Artculo de Publicidad.
25
2.1.1 NATURALEZA DE LA EMPRESA

Libroexpres C.A. es una compaa de tipo Comercial.
2.1.2 FILOSOFA DE LA EMPRESA

Satisfaccin del cliente y
El beneficio de nuestros colaboradores y la comunidad.
2.1.3 FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA Y UBICACIN
Actividades econmicas:
a) Importacin, distribucin, comercializacin, bajo cualquier mecanismo, al
por mayor y menor de libros, revistas, cuadernos, folletos, peridicos y de
todo producto relacionado con papel
b) Importacin y comercializacin de textos educativos, cientficos, culturales,
etc.34
Ubicacin:
Av. De los Shyris 1240 y Portugal, Edif. Albatros, quinto piso, oficina 502.
2.2
ASPECTOS LEGALES
2.2.1 BASE LEGAL DE CREACIN Y FUNCIONAMIENTO

LIBROEXPRES C.A. con RUC 1791974671001, fue creada en la ciudad de Quito,
Distrito Metropolitano, el 11 de noviembre de 2004, fecha desde la cual cuenta con
personera jurdica. En el registro de escrituras pblicas contiene el contrato de
constitucin de la Compaa Annima Libroexpres de conformidad con las
declaraciones y estatutos, adems de estar sujeta a la Constitucin de la Repblica,
Ley de Compaas, Cdigo Civil y ms leyes pertinentes y aplicables en la Repblica
del Ecuador.
34
Escritura Pblica de Contrato de Constitucin y Estatutos Sociales de le empresa Libroexpres C.A.
26
Los respetivos comparecientes o accionistas a la celebracin de la presente escritura

pblica son el Sr. Waldo Frank Luzuriaga Semprtegui como Presidente y el Sr.
Waldo Fabin Luzuriaga Torres como Gerente General.
La compaa estar gobernada por la Junta General de Accionistas, con las

atribuciones que sealen los respectivos estatutos, adems de que constituyen el
mximo organismo de la compaa.
La administracin estar a cargo del Presidente y del Gerente General en la forma

prevista en los estatutos.
La fiscalizacin ser ejercida por un Comisario Principal, quien tendr su respectivo

suplente (La Junta General).
El plazo de duracin de la compaa es de cincuenta aos contados desde la fecha de

la inscripcin de la presente escritura.
Libroexpres C.A. est divido en las siguientes sucursales que estn abiertas:
Establecimiento N 001 Matriz Provincia Pichincha en la Calle Av. de los
Shyris 1240 y Portugal
Establecimiento N 002 Local Provincia Guayas en la Calle Av. de las
Amricas Aeropuerto Jos Joaqun de Olmedo Salida Internacional
Establecimiento N 003 Local Provincia Pichincha en la Calle Naciones
Unidas y Av. De los Shyris edificio Quicentro Shopping Local 104.
Establecimiento N 004 Local Provincia Pichincha en la Calle Amazonas 826
y Veintimilla Edificio Vega
Establecimiento N 005 Cerrado
Establecimiento N 006 Local Provincia Guayas en la Calle Av. De las
Amricas Aeropuerto Jos Joaqun de Olmedo Salida Nacional.
27
2.3
MISIN
LIBROEXPRES C.A. se interna en el futuro manteniendo su filosofa y estilo:

conservador en su fidelidad a las normas de tica y lealtad al CLIENTE, innovador
en su flexibilidad y apertura a las nuevas tecnologas y en su gil adaptabilidad al
cambio. Seguir creciendo y superndose en sus propias exigencias de calidad de
servicio y productos.35
2.4
VISIN
LIBROEXPRES C.A., inspirada en su imagen de actualidad y dinamismo pretende

consolidarse en el mediano plazo como una reconocida institucin privada de
emprendimientos culturales en el pas, cuya base principal ser la seleccin de best
seller mundiales y otros productos culturales que permitan satisfacer las demandas de
educacin, formacin e informacin de todos sectores de la sociedad ecuatoriana.36
2.5
VALORES Y PRINCIPIOS
Valores:
1. Servicio al cliente
1.1 Cumplimiento puntual de los compromisos
1.2 Calidad en el trabajo
1.3 Actitud de servicio
2. Trabajo en equipo
2.1 Coordinacin y cooperacin
2.2 Comunicacin
3. Conducta proactiva
3.1 Creatividad
3.2 Iniciativa
3.3 Lealtad
3.4 Puntualidad
3.5 Confidencialidad
35
36
LIBROEXPRES C.A., Manual del Empleado.

dem.
28
Principios:
Valorar al ser humano, a nuestros colaboradores y contribuir a su desarrollo
Actuar siempre con integridad
Buscar la satisfaccin de los clientes
Procurara la excelencia en toda actividad
Tener visin y compromiso a largo plazo
2.6
DESCRIPCIN Y ANLISIS DE LOS ELEMENTOS SISTMICOS DE
LA EMPRESA
2.6.1 FINALIDAD
Ser una empresa lder en la distribucin de libros proporcionando el mejor servicio y
producto al cliente. Elegimos el profesionalismo, la mejora continua y la aplicacin
de estndares de calidad.
2.6.2 OBJETIVOS, POLTICAS Y ESTRATEGIAS
Objetivos:
Proveer el mejor servicio y producto al cliente
Brindar oportunidades de desarrollo profesional a su gente.
Polticas:
Polticas del personal
Polticas de contratacin de personal y remuneraciones
Polticas de gastos y asignaciones
Polticas de capacitacin y desarrollo personal
Polticas en el sistema de pagos
Polticas de seguridad y bienestar
Polticas del uso de los sistemas
Polticas de festejos y celebraciones
29
2.6.3 RECURSOS
La empresa mantiene los 4 recursos indispensables para el desarrollo de la empresa:
Talento humano
Recurso material
Recurso tecnolgico
Recurso financiero
30
2.6.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
DG
PREPARO:
FL
Representante Legal
ORGANIGRAMA LIBROEXPRES C.A.
FECHA:
18-Mar-2005
0
REVISIN:
PRESIDENCIA
GERENTE GENERAL
NIVEL LEGISLATIVO
N. DIRECTIVO-EJECUTIVO
N. ASESOR
ASESORA LEGAL
N. OPERATIVO
DEPARTAMENTO
CONTABLE
DEPARTAMENTO
COMERCIAL
CONTADORA
GENERAL
COORDINADORA
COMERCIAL
ASISTENTE DE
SUPERVISORA PUNTOS
CONTABILIDAD
DE VENTA
AUXILIAR
CONTABLE
ADMINISTRADOR
POR PUNTOS DE VENTA
CAJERO VENDEDOR
N. AUXILIAR
MENSAJERO-BODEGUERO
Fuente: Organigrama Estructural proporcionado por Libroexpres

31
Caractersticas de la estructura organizacional

Exactitud.- Refleja la realidad de la organizacin
Actitud.- Maneja la situacin de hoy de la empresa. Conceptualiza a nuestros
proveedores y maneja el punto de vista de nuestros empleados. Diseo de los accionistas
de la compaa
Claridad y sencillez.- Identifica a los departamentos de una manera clara y concreta
Uniformidad.- Mantiene las mismas dimensiones y mantiene un mismo criterio de la
figura geomtrica del dibujo de la estructura organizacional.
2.6.5 FUNCIONES
Departamento Gerencial
Responsable Gerente General
Funciones
Manejo y direccin de la empresa
Trazado de la poltica empresarial
Redaccin de informes a los accionistas
Representacin legal de la empresa
Relaciones institucionales
Definir los objetivos y metas en la planificacin de la empresa.
Mxima autoridad ejecutiva de la empresa
Aprobacin de presupuesto
Aprobacin de contabilidad
Aprobacin de rdenes de compra
Aprobacin de pagos
Firma de medios de pago
Aprobacin de cargos
Aprobacin de las designaciones de personal
Aprobacin de balances
Determinacin y delegacin de responsabilidades
Negociar con los proveedores

32
Revisar las cotizaciones
Revisar las notas de pedido
Evaluar ofertas
Aprobar los anlisis de pre-compra.
Evaluar subcontratistas o proveedores
Departamento Contable
Responsable Contador/a General
Funciones
Responsable de los servicios generales de la oficina
Responsable del manejo financiero de la empresa: tesorera, contabilidad y

contralora
Responsable del flujo de caja y control del IVA
Responsable de temas legales y tributarios
Control y coordinacin de auditoras financieras internas y externas.
Control de costos
Coordinacin con consultores respecto de libros legales (actas, acciones, etc.).
Elaboracin de reportes a gerencia general
Relacin con consultores contables
Manejo de los Recursos Humanos
Evaluacin de la competencia del personal.
Establecimiento de la estructura y responsabilidades del personal.
Revisin de roles de pago mensuales y distribucin.
Revisin de liquidaciones del personal.
Elaboracin de cuadros de anlisis de sueldos mensuales con anlisis de horas extras.
Control de vacaciones del personal.
Responsable Asistente de Contabilidad

Funciones
Responsable de los servicios generales de la oficina
Responsable del flujo de caja y control del IVA

33
Coordinacin con consultores respecto de libros legales (actas, acciones, etc.)
Control diario de saldos bancarios
Control de cuadro de pagos completo
Control y manejo de la caja chica
Elaboracin de notas de crdito y dbito
Elaboracin de cheques y retenciones
Anlisis y control de cartera
Control y archivo de facturas
Verificacin de transferencias bancarias
Anlisis de conciliaciones bancarias.
Departamento Comercial
Coordinador/a Comercializacin
Funciones
Deteccin de nuevos negocios y clientes, y sus necesidades
Coordinacin de ofertas
Publicidad, catlogos, promocin
Fijacin de precios de acuerdo a las polticas preestablecidas en la empresa
Seguimiento, desaduanizacin y coordinacin de importaciones
Realizar el seguimiento de las compras (notas de pedido de compras locales o

importaciones)
Elaboracin ficha de clientes y proveedores
Control, rotacin y reposicin de productos en los puntos de venta
Migracin de la informacin del sistema
Facturacin y N/C devolucin en ventas
Coordinacin, con el seor Presidente de LIBROEXPRES, la reposicin de libros
Visitar a los locales semanalmente, para revisin de productos
Inventario anualmente, muestreo de los ttulos ms rotados mensualmente.
Hacer seguimiento de los DC, nota de ventas anulados del Amazonas, nacional e
Internacional Guayaquil
Planificacin de procesos del rea comercial

34
Coordinacin
con la asistente comercial, para realizacin de cortes, anuales y
mensuales
Sacar pagos semanalmente, revisin de los productos de cada compra, si est

vendido
Establecer en coordinacin con la gerencia general las polticas de ventas,

divulgarlas e implementarlas a nivel de los puntos de venta
Comunicacin directa con los proveedores
Coordinacin de transferencia de los locales
Elaboracin y entrega de pedido a proveedores, esto se realiza en forma semanal

todos los das lunes
Verificacin y seguimiento de las devoluciones de los locales hacia los proveedores
Establecer procedimiento de recepcin, entrega y devoluciones de mercaderas a

proveedores
Elaboracin de reportes e Informes a proveedores
Manejo y solucin de los requerimientos del personal en puntos de venta sobre las
consignaciones
Reuniones semanales con la gerencia general.
Responsable Supervisor/a Puntos de Venta

Funciones
Establecer en coordinacin con la coordinara comercial, las polticas de ventas,

divulgarlas e implementarlas a nivel de los puntos de venta
Efectuar las revisiones de los contratos
Ejecucin contratos y subcontratos
Supervisar los puntos de venta
Coordinacin y solucin de problemas en puntos de venta
Arqueo y control de caja en puntos de venta
Coordinacin y elaboracin de horarios, vacaciones y permisos en puntos de venta
Revisar horas de trabajo mensualmente del personal de los locales
Solicitar insumos (facturas, fundas, artculos de limpieza, papel de regalo,

separadores, etc.).
35
Control y abastecimientos de suministros de los locales. (facturas, nota de ventas,

notas de crdito, seguros de antenas de seguridad)
Elaboracin reporte de las ventas diarias (diario de ingresos)
Revisin de liquidacin de consignaciones de los locales a pagarse
Adjuntar retenciones a las compras y liquidaciones de los locales
Inventario global y
muestreo de los ttulos ms rotados o al aleatoriamente
mensualmente
Hacer seguimiento de los DC nota de ventas anulados del Quicentro y Aeropuerto de

Quito
Revisin de reportes de compras, devoluciones en compras y retenciones para

efectos de declaraciones de impuestos
Revisin de la documentacin que se genera en los puntos de venta de Guayaquil y

Quito
Control y verificacin en el sistema, los depsitos efectuados en cada punto de venta.
Manejo y solucin de los requerimientos del personal en puntos de venta
Revisin y archivo de transferencia de los locales
Reuniones semanales con la Gerencia General.
Responsable Cajero/a Vendedor/a

Funciones
Abrir y cerrar el punto de venta en los horarios establecidos
Mantener limpio y ordenado el punto de venta
Promocionar y vender los productos en el punto de venta
Cobrar
Cuadres de caja y tarjetas de crdito
Colocacin de precios en los productos
Atencin cordial al cliente.
36
2.6.6 CLIMA ORGANIZACIONAL

Este clima organizacional se encamina en base a las siguientes responsabilidades
generales:
Conocer y cumplir con los procedimientos que afecten su trabajo y que formen parte
del sistema de aseguramiento de la calidad
Contribuir con el sistema de aseguramiento de la calidad
Colaborar durante las auditoras del sistema de aseguramiento de la calidad
Hacer cumplir objetivos y metas del sistema de aseguramiento de la calidad que
afecten su rea de trabajo
Realizar comunicaciones internas con comentarios, sugerencias y observaciones,
para contribuir al sistema de aseguramiento de la calidad.
Conocer y cumplir con las polticas, programas y procedimientos de Libroexpres
C.A.
Tienen la responsabilidad de cumplir con sus funciones
Tienen la autoridad de hacer cumplir las funciones de sus subordinados
Verificar el cumplimiento de los requisitos legales correspondientes a su rea de
trabajo.
2.6.7 TURBULENCIA AMBIENTAL
FACTORES EXTERNOS
FACTORES POLTICOS
La poltica econmica es la estrategia que formulan los gobiernos para conducir la

economa de los pases. Esta estrategia utiliza la manipulacin de ciertas herramientas
para obtener unos fines o resultados econmicos especficos.
En general, la intervencin del Estado se puede dar de muchas formas, sin embargo,
fundamentalmente, tiene el propsito de modificar el comportamiento de los sujetos
37
econmicos a travs de incentivos, estmulos, beneficios tributarios, etc., o de prohibir o

limitar las acciones de estos sujetos.
Factores poltico-legales: Son los referentes a todo lo que implica una posicin de poder
en nuestra sociedad, en sus diferentes niveles, que tendrn una repercusin econmica.
Se incluyen en ellos elementos como:

El sistema institucional.- Influir decisivamente en la empresa el grado de poder y de
proximidad a ella que tenga cada uno de los niveles del estado.
Las ideologas y partidos polticos relevantes.- Dependiendo de la ideologa del partido

poltico que est en el poder se establecern unas directrices u otras respecto a aspectos
relacionados con el aumento de empleo, tipos de contrato, subvenciones, impuestos, etc.
y esto repercutir en la empresa.
La estabilidad y riesgos polticos.- Una empresa de un pas caracterizado por una

estabilidad poltica, tendr una mayor estabilidad econmica que aquella que est en uno
polticamente inestable.
El marco exterior.- Se engloban en l aspectos como las tendencias de integracin

supranacional, emergencia de nuevos pases desarrollados, acuerdos internacionales,
relaciones Este-Oeste y Norte-Sur y guerras y conflictos en el mundo.
FACTORES ECONMICOS
En estos ltimos aos, hemos notado que nuestro pas el Ecuador se ha sumergido en
una de sus ms profundas crisis econmicas.
El mal manejo de la economa y poltica, ha incitado una notoria oposicin entre los
mismos, lo cual da como resultado el creciente empobrecimiento, si estos sectores
permitieran dar otro enfoque a las polticas econmicas se abriran ms campos de
trabajo y oportunidades para que otros sectores, que hasta el momento estn relegados,
38
se conviertan en los generadores de la energa necesaria para mover el motor de la

economa de nuestro pas.
La mejora de las economas de los pases subdesarrollados y en vas de desarrollo puede

darse con mayor celeridad ante una integracin comercial, la apertura econmica y un
mayor flujo de capitales de riesgo de los pases ms industrializados hacia los menos
industrializados.
En este factor se hace una reflexin sobre los bloques econmicos y sus efectos, as
como algunos aspectos tributarios que se consideran importantes para que los pases
participantes obtengan un mayor beneficio, bsicamente con respecto a las inversiones
de capital de riesgo por parte de las empresas extranjeras.
FACTORES SOCIALES Y DEMOGRFICOS
a) Valores y creencias bsicas de la sociedad:

Las empresas cada vez estn ms concienciadas con el medio ambiente y nuestra
empresa reciclar todo lo posible al mismo tiempo que trabajo adicionalmente con
material biodegradable en las fundas para los empaques de libros.
b) Las modas y los estilos de vida:

Las modas y los estilos de vida pueden afectar mucho a nuestra empresa, ya que en
nuestra sociedad el hbito de la lectura no es una costumbre fundamentada. El auge de la
creacin de pelculas basadas en libros novelsticos, pueden favorecer a nuestra empresa.
c) Las variables demogrficas:
El envejecimiento de la poblacin puede ser una oportunidad para nuestra empresa, pues
sta destinada su tiempo principalmente a una buena lectura.
FACTORES TECNOLGICOS
La evolucin en las tecnologas y en las formas de gestin, entre otros, afectan a nuestra
empresa, ya que por ejemplo actualmente se conoce la creacin de aparatos digitales con
39
una gran capacidad de poder almacenar el contenido de varios libros con sus respectivos
permisos y licencias para su venta y comercializacin.
FACTORES CULTURALES
La literatura ecuatoriana se ha caracterizado por ser esencialmente costumbrista y, en

general, muy ligada a los sucesos exclusivamente nacionales, con narraciones que
permiten vislumbrar cmo es y se desenvuelve la vida del ciudadano comn y corriente.
De manera muy certera, podra decirse que Ecuador no ha dado literatos cuyos libros se
vendan masivamente a nivel mundial. Tal vez el escritor ms famoso a nivel mundial es
Jorge Icaza sobre todo debido a su novela Huasipungo. Esta trata de la explotacin y
sometimiento de los indgenas en las haciendas serranas.
2.7
DIAGNSTICO DE LA GESTIN EMPRESARIAL
La empresa mantiene los siguientes requerimientos plasmados en el manual de funciones

de Libroexpres C.A.:
Requisitos/competencias del cargo de gerencia
Poseer o adquirir destrezas en: pensamiento crtico, identificacin de problemas,

generacin de ideas, planificacin, evaluacin de soluciones, pensamiento
conceptual, percepcin social, trabajo en equipo, negociacin, orientacin de
servicio, firmeza, orientacin, asesoramiento, juicio y toma decisiones, manejo del
tiempo, manejo de recursos financieros, manejo de recursos materiales y manejo de
recursos humanos.
Funciones de calidad de la empresa Libroexpres C.A.
Definir y documentar la poltica de calidad
Efectuar las revisiones del sistema de aseguramiento de la calidad
Facilitar los recursos humanos, tecnolgicos y financieros para la implementacin,

mantenimiento y mejora continua del sistema de aseguramiento de la calidad
40
Asegurar la implantacin y mantenimiento del sistema de aseguramiento de la

calidad
Aprobar toda la documentacin relacionada con el Sistema de aseguramiento de la

calidad
Promover el conocimiento y cumplimiento de las polticas y procedimientos de

LIBROEXPRES C.A.
Aprobar los planes y programas de aseguramiento de la calidad e implementar en los

lugares de trabajo de la compaa.
2.8
ANLISIS FODA DE LA EMPRESA
El anlisis FODA es una herramienta que nos permitir conformar un cuadro de la

situacin actual de la compaa, para de esta manera obtener un diagnstico preciso que
permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas
formuladas y a la vez justificar el trabajo de la presente disertacin.
Para empezar esta matriz se utilizar los siguientes elementos:
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que
cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Los recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,

que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la
competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades
que no se desarrollan positivamente, etc.
41
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
Filtrados los datos slo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido comn, podemos
construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):
Positivas
Negativas
Exterior
Oportunidades
Amenazas
Interior
Fortalezas
Debilidades
Anlisis FODA de la empresa Libroexpres C.A.
Fortalezas internas
Conocimiento amplio del
negocio y experiencia respaldada por habilidades
competitivamente valiosas
Imagen, compromiso y seriedad de la compaa
Excelente ubicacin geogrfica de los locales.
Atractiva base de clientes
Innovacin constante del producto
Programa informtico contable y comercial integrado y flexible.
Debilidades internas
Baja rentabilidad debido a las prdidas de mercadera ocasionadas en los locales
Carencia de un proceso de control interno adecuado para el manejo del
inventario en los locales
La frecuencia con la que se realizan los inventarios es insuficiente y el
seguimiento de los resultados es ineficaz
Falta establecer un proceso de control eficaz para el personal administrativo y
operativo
Falta mayor capacitacin al personal nuevo sobre el manejo del programa en los
locales y sobre tcnicas de atencin al cliente
42
Exceso de confianza para el personal de ventas en los locales en cuanto a la

toma de decisiones de sus actividades
La gerencia escucha las sugerencias pero no las aplica.
Oportunidades externas
Ampliar la lnea de productos para satisfacer otras necesidades del cliente.
Utilizacin de los conocimientos de la administracin para abrir nuevos
mercados y para servir a clientes adicionales.
Empleo del Internet y comercio electrnico para convertir a usuarios en clientes
y reducir costos operacionales.
Asesora externa (nacional e internacional) con relacin a literatura actualizada.
Amenazas externas
Cambio en las necesidades y preferencias del consumidor ya que nuestros libros
representan un bien secundario de demanda normal
Prdida de ventas debido a productos sustitutos (copias)
Utilizacin de la tecnologa aplicada en bibliotecas virtuales
Que las nuevas polticas salariales, tributarias y econmicas del gobierno afecten
la comercializacin de los libros y revistas
Que la competencia intente persuadir de manera negativa a nuestro personal.
43
2.9
MATRIZ DEL RIESGO FODA
OPORTUNIDADES
ALTO
1.
Ampliar la lnea de
productos.
2.
Uso de conocimientos
administrativos
para
abrir
nuevos mercados.
3. Empleo de internet para
atraer nuevos clientes.
4. Asesora externa actualizada.
BAJO
X
X
ALTO
AMENAZAS
RIESGO
MEDIO
ALTO
1. Cambio en las preferencias

del consumidor.
2. Aparicin de productos
sustitutos (copias)
3. Tecnologa virtual.
4. Restriccin por polticas
salariales,
tributarias,
econmicas y gubernamentales.
5.
Persuasin
de
la
competencia al personal.
MEDIO
IMPACTO
RIESGO
MEDIO
X
BAJO
BAJO
X
X
X
ALTO
44
X
MEDIO
IMPACTO
BAJO
2.10 ANLISIS FODA ESTRATGICO DE LA EMPRESA LIBROEXPRES

C.A.
FORTALEZAS
1. Conocimiento
negocio.
2. Imagen y seriedad
3. Excelente
geogrfica.
4. Atractiva
clientes.
DEBILIDADES
del
ubicacin
base
5. Innovacin
producto
de
del
6. Tecnologa
de
informacin flexible.
OPORTUNIDADES
1. Ampliar la lnea de
productos.
2. Uso de conocimientos
administrativos
para
abrir nuevos mercados.
3. Empleo de internet
para atraer nuevos
clientes.
4. Asesora
externa
actualizada.
1. Baja rentabilidad por

prdidas de mercadera.
2. Carencia de un proceso
de
control
de
inventarios
3. Inventarios
poco
frecuentes
y
bajo
seguimiento de sus
resultados
4. Inexistencia de un
control
eficaz
del
personal.
5. Deficiencia
en
la
capacitacin operativa.
6. Exceso de confianza al
personal.
7. Sugerencias
no
aplicadas
ESTRATEGIA FO
ESTRATEGIA DO
Realizar un estudio de
mercado, que permita la
apertura
de
nuevos
mercados a travs de la
venta
de
productos
solicitados e innovadores
ej. Venta de productos de
bazar. (F:1; O: 1,2)
La administracin debera
aportar con conocimientos
contables vigentes para
aplacar la baja rentabilidad
ocasionada por las prdidas
de inventarios derivadas de
la carencia de un control
interno adecuado. (D:1,2,3;
O:2)
Utilizacin de la base de
datos de los clientes que
nos proporcionara nuestro
programa informtico para
crear una red social, con la
finalidad
de
realizar
enganches
comerciales
interactivos a travs del
45
La
Gerencia
debera
considerar la adopcin ya
sea de un plan de accin
interno, que cuente con una
persona
experta
en
seleccin,
capacitacin,
control y motivacin del
internet. (F:4, 6; O:3)
AMENAZAS
ESTRATEGIA FA
1. Cambio
en
preferencias
consumidor.
2.
3.
4.
5.
las La trayectoria de nuestra

del imagen
y
seriedad
corporativa ayudara a crear
nuevas alianzas comerciales
Aparicin de productos que nos permita imponer un
sustitutos (copias)
innovador estilo prctico y
econmico de lectura en el
Tecnologa virtual.
pas,
mediante
la
comercializacin de libros
Restriccin
por virtuales, Ipad, etc., los
polticas
salariales, mismos que permitirn
tributarias, econmicas satisfacer las ms selectas
y gubernamentales.
exigencias de nuestros
clientes. (F:2,3,5;A:1,3)
Persuasin
de
la
competencia
al Fomentar
campaas
personal.
dirigidas
a
promover
hbitos de lectura capaces
de incentivar a una cultura
de
respeto
hacia
la
propiedad intelectual, la
misma
que
permita
disminuir la aparicin de
productos
sustitutos
y
conseguir exclusividad de
importantes autores que
compartan
nuestra
tendencia. (F:2; A:2)
46
talento humano, o a su vez

recurrir a una asesora
externa. (D:4,5,6,7; O:2,4)
ESTRATEGIA DA
La rentabilidad esperada
por la administracin puede
verse afectada debido a la
aparicin
de
nuevas
polticas fiscales en el
mbito tributario y salarial,
sin
embargo
sera
importante
que
la
administracin desarrolle
un plan para eventos
contingentes a fin de
subsanar el posible impacto
econmico. (D:1; A:4)
La implementacin de un
modelo por escrito de una
correcta delegacin de
funciones, una toma de
medidas
precautelaras,
oportunas
para
una
correccin e impedimento
eficaz de errores y la
creacin de niveles de
sanciones, ayudar en gran
manera a contrarrestar los
excesos de confianza del
personal basndose en
dichos
documentos
preestablecidos
y
debidamente legalizados.
(D:6; A:5)
CAPTULO 3
METODOLOGA DE APLICACIN PARA EL DISEO DE LA AUDITORA

DE GESTIN
3.1
MANUAL ADMINISTRATIVO DE GESTIN
1. Concepto de manual de gestin

Es un documento que sirven como medio de comunicacin y coordinacin que permite
registrar y transmitir en forma ordenada y
sistemtica la informacin de una
organizacin, es una herramienta que permite documentar y brindar referencias tanto

sobre la estrategia como de los parmetros de organizacin y gestin en la eficiencia y
eficacia en los procesos de una entidad.
2. Objetivo
Servir de gua para que se pueda realizar la comprobacin de que los procedimientos y
actividades de operaciones de una entidad estn siendo realizados de una manera
eficiente y eficaz.
3. Alcance
Puede examinar a una entidad o parte de ella, a un proyecto o programa del sector
privado o pblico.
4. Enfoque
La auditora de gestin bsicamente se enfoca en la bsqueda de mejores resultados, ya
que est orientado hacia la medicin de efectividad y eficiencia de los procedimientos,
operaciones, uso de recursos, cumplimiento de programas de mejora continua, la
direccin gerencial-operativa y sus resultados.
47
5. Propsitos
Principalmente evaluar la eficiencia, efectividad y economa con que se manejan los
recursos de una entidad, as como tambin en:
Medicin y comparacin de logros
Medir y comparar logros alcanzados por las entidades en relacin con las metas y
objetivos previstos, lo cual permitir promover la aplicacin de las recomendaciones
necesarias, al amparo de los principios de econmicos, eficiencia y eficacia.
Control interno eficaz
Enfatizar la importancia de poseer un sistema de control interno que promueva el logro

de los objetivos y metas de la entidad, la deteccin temprana de desviaciones o reas
susceptibles de mejoras en los procesos productivos, administrativos y de servicios, y la
aplicacin de las medidas que sean necesarias de manera oportuna.
Cultura de la responsabilidad
Promover la cultura de la responsabilidad en la gestin de cada actividad, es decir, la

obligacin tica, moral y legal que tiene el personal con la compaa de rendir cuentas,
sobre lo que han hecho o estn haciendo con los fondos y recursos que LIBROEXPRES
C.A. ha puesto a su disposicin para su administracin, distribucin y custodia.
Mejoramiento de la planificacin
Promover en la entidad el mejoramiento de la formulacin de sus presupuestos, con

miras a lograr una mayor economa, eficiencia y eficacia en su ejecucin.
Necesidad de un buen sistema de informacin integral.
Difundir la necesidad de poseer un sistema integral de informacin que faciliten la

medicin del desempeo de la entidad, tanto desde el punto de vista administrativo
como organizacional, y sirvan de apoyo a los administradores en la toma de decisiones
adecuadas.
48
6. Inters
Con respecto al inters de las actividades que se realizarn en la auditora de gestin
dentro de una compaa, se tiene que establecer para quien o para quienes es importante;
si lo es para un nivel interno o externo como por ejemplo, si lo es para la gerencia y
administradores, o para un cliente, o simplemente para la sociedad. Asimismo, el o los
interesados deben establecer el grado de importancia de las actividades sobre el efecto
de no cumplimiento con las disposiciones acordadas.
7. Personal
Mi propuesta plantea el involucrar a todas las reas de la compaa, pero tomando como
referencia relevante al rea de recursos humanos, ya que es el campo ms crtico de la
empresa; y a su vez que puedan emplear el sistema de auditora como una base para
hacer un pre control a una auditora de gestin integral.
8. Fases
Planificacin para la auditora de procesos.- El sistema de auditora de gestin
comprende las siguientes fases:
I. Planificacin de la auditora y revisin de la legislacin
II. Evaluacin del sistema de control interno
III. Desarrollo de hallazgos
IV. Redaccin de informe y comunicacin de resultados
V. Monitoreo estratgico de recomendaciones
9. Herramientas
Como herramientas que se emplearn para medir y evaluar la gestin de los empleados y
dems involucrados estn: indicadores de gestin herramientas de evaluacin de control
interno, normas vigentes, planes y programas de auditora.
10. Control interno

Se deber tomar en cuenta con mayor nfasis el aspecto del control interno, debido a su
importancia en la consecucin de resultados de la compaa y del mismo sistema de
49
auditora; como una herramienta principal en la evaluacin de dicho control se recurrir

al mtodo COSO.
11. Resultado final

Los resultados plasmados en los informes, revelarn tanto aspectos positivos como
negativos ms notables; los cuales contendrn conclusiones y recomendaciones
acertadas, brindando as una herramienta de suma utilidad para la toma de decisiones y
aplicacin de nuevos planes de mejora continua de la gestin administrativa y operativa
dentro de la compaa.
12. Organigrama estructural de la unidad de auditora
AUDITOR JEFE
AUXILIAR 1
13. Cargos/Funciones
Cargo / Auditor/a
Cuando existe un nico auditor/a como en ste caso; el auditor/a asume todas las
responsabilidades y la autoridad para planificar y realizar la auditora e informar sobre
ella tomando en cuenta los siguientes lineamientos.
Responsabilidad del Auditor/a
En la planificacin
Asegurarse de que el resumen de la auditora est dentro del rango de su capacidad
antes de aceptarlo.
50
Recopilar informacin suficiente sobre los productos/servicios de la compaa y del

sector industrial concreto, para planificar la auditora.
Obtener de la compaa la seguridad suficiente respecto de todos los documentos.
Establecer como dirige la compaa su negocio []37
Preparar un calendario de auditora que la compaa pueda aceptar.
Asegurarse de que la auditora no comienza hasta que todos los preparativos se hayan
dispuesto.38
En la organizacin
Determinar la duracin de la auditora, teniendo en cuenta los objetivos de la auditora
y las limitaciones financieras y de calendario39
Asegurarse de que nos encontramos suficientemente informados antes de comenzar la
auditora.
Verificar las condiciones de salud y seguridad antes de comenzar la auditora.
Asegurarse de proteger los intereses de la compaa.40
Asegurarse del fcil acceso, para poder visitar las localizaciones especificadas.
Asegurarse de llegar a tiempo al lugar correcto.
En el control
Dirigir las reuniones de apertura y de clausura.
Establecer y mantener relaciones cordiales con la compaa.
Asegurarse de que la auditora se lleva a cabo segn el plan acordado.
Resolver los problemas inmediatamente durante la auditora.
Informar a la compaa de manera efectiva sobre los resultados de la auditora.
Redactar conclusiones precisas y vlidas a partir de los resultados de la auditora.
Entregar a la compaa un informe documentado de la auditora.41
37
HOYLE David, Manual de Valoracin del Sistema de Calidad ISO 9000, Editorial Paraninfo, Espaa,
2008, p. 33-34.
38
dem, p.34
39
dem, p.34
40
dem, p.34
41
dem, p.34
51
La Autoridad del Auditor/a
En la planificacin
Determinar la fecha y la duracin de la auditora.
Determinar el campo de actuacin y la profundidad de la auditora.42
En la organizacin
Seleccionar algn tipo de ayuda.
Fijarse las tareas de auditora.43
Ser todo el tiempo un enlace con la compaa.
En el control
Determinar la duracin y direccin de las reuniones de apertura y de clausura44
Tener en cuenta cualquier rea del negocio en la que se lleven a cabo actividades
gobernadas por un sistema sin control alguno.
Concluir la auditora.45
Cambiar en algn momento el plan para cumplir con el objetivo.
Responsabilidades generales del auditor con respecto al plan de auditora
Mantenerse dentro de lo que instruya el resumen de la auditora.
Determinar los aspectos que se han de verificar en el rea dada, para cumplir el
objetivo de la auditora.
Preparar las listas de comprobacin de la auditora, que prueben los procesos de la
compaa con la profundidad necesaria para lograr el objetivo de la auditora.
Establecer que las partes relevantes de la documentacin cumplan con los
requerimientos necesarios.
Recopilar y documentar las pruebas objetivas sin comprometer las relaciones de la
compaa.
42
dem, p.34
dem, p.35
44
dem, p.35
45
dem, p.35
43
52
Registrar con precisin e informar con claridad sobre los hallazgos de la auditora.
Salvaguardar la documentacin de la compaa.
Considerar con brevedad cualquier asunto que pueda poner en peligro el xito de la
auditora.
Verificar la efectividad de las acciones correctivas.
Adherirse al cdigo de conducta prescrito para los auditores.
Autoridad del auditor con respecto al plan de auditora
Considerar cualquier rea de la empresa en la que las actividades que se realizan estn
incluidas en el mbito de la auditora.
Entrevistar a cualquier empleado de la compaa cuyas actividades caigan dentro del
mbito de la auditora.
Seleccionar muestras de trabajo, para verificar el cumplimiento con los requerimientos
pre escrito.
Requerir que la o las pruebas objetivas sean observables, para justificar las acciones y
decisiones adoptadas dentro del mbito de la auditora.46
46
dem, p. 35-36.
53
14. Proceso de planificacin de una auditora
47
47
HOYLE David, Op. Cit. p.52.
54
3.2
PROCESO DE LA AUDITORA DE GESTIN
PLANIFICACIN DE LA
AUDITORIA Y REVISIN
DE LA LEGISLACIN
PROGRAMA
FASE I
EVALUACIN DEL SISTEMA

DE CONTROL INTERNO
PROGRAMA
FASE II
DESARROLLO DE
HALLAZGOS (EXAMEN
PROFUNDO DE AREAS
CRTICAS)
LEGAJO
PLANIFICACIN
ARCHIVO
CORRIENTE
PAPELES DE
TRABAJO
PROGRAMA
FASE III
REDACCIN DE INFORME
Y COMUNICACIN DE
RESULTADOS
PROGRAMA
FASE IV
INFORME
Y SNTESIS
MONITOREO
ESTRATGICO DE
RECOMENDACIONES
PROGRAMA
FASE V
48
48
55
LEGAJO
INFORME
ARCHIVO
PERMANT
3.3
PLAN DE AUDITORA
COMPAA:
LIBROEXPRES C.A.
PERODO:
Enero Abril 2010
FECHA:
Mayo 2010
PERSONAL:
Patricia Espinosa
Actividad
PGA
Responsable
Auditor
1.
Realizacin del programa de planificacin.
1.1
Elaboracin del memo de planificacin.
1.2
Elaboracin de la carta de requerimiento de
informacin.
1.3
Realizacin de entrevistas al personal clave

seleccionado.
1.4
Realizacin de un informe de las entrevistas.
2.
Realizacin del programa de control interno.
2.1
Elaboracin del cuestionario de evaluacin de control

interno.
2.3
Realizacin del flujograma de procedimientos.
2.4
Realizacin de la narrativa de los procedimientos.
2.5
Realizacin y revisin de pruebas sustantivas y de

control.
2.6
Elaboracin el cuadro de novedades.
3.
Realizacin del programa de reas crticas.
3.1
Desarrollo de una seleccin de eventos y muestreo.
3.2
Verificacin del cumplimiento de los procedimientos.
3.3
Elaboracin de los indicadores de gestin.
3.4
Anlisis de los indicadores de gestin realizados.
56
Entidad
3.5
Realizacin del cuadro de novedades.
3.6
Elaboracin del cuadro de hallazgos general y ltimo

para compararlo y analizarlo.
4.
Elaboracin del primer borrador del informe.
4.1
Planificacin y coordinacin de una reunin con la

Gerencia para discusin del informe.
4.2
Elaboracin del informe definitivo.
4.3
Comunicacin de resultados.
5.
Elaboracin del plan de monitoreo estratgico.
6.
Elaboracin de anexos.
7.
Conclusiones.
8.
Recomendaciones.
57
3.3.1 FASE I: PLANIFICACIN DE LA AUDITORA Y REVISIN DE LA

LEGISLACIN
FASE I: Planificacin - programa de auditora
PROGRAMA DE AUDITORA
FECHA:
PL 1
PERIODO:
RESPONSABLE:
OBJETIVO(S):
1. Dar a conocer a la entidad el trabajo que se realizar en la misma cumpliendo con
los trminos de eficiencia, eficacia y economa que la entidad establece.
2. Determinar si las bases y normas establecidas estn de acuerdo con los objetivos que
persigue la entidad.
PROCEDIMIENTO:
N
1
Descripcin
Elabore el memo de
planificacin.
Ref.
Respons.
Fecha
1.1
Auxiliar
dd/mm/aa
1.2
Auxiliar
dd/mm/aa
1.2.1
Auxiliar
dd/mm/aa
1.4
Auxiliar
dd/mm/aa
1.5
Auxiliar
dd/mm/aa
Elabore la carta de
2
requerimiento de
informacin.
Revise la
informacin
solicitada en el
nmero 1.
Realice entrevistas
con
el
personal
clave.
6
Realice un informe
de las entrevistas.
Elaborado por: Patricia Espinosa

58
Revisado
Por:
Observaciones:
3.3.1.1 PLANIFICACIN
La planificacin de la auditora se refiere a la elaboracin de un programa en el que se
debe incluir los objetivos, alcance, el tiempo, los criterios, la metodologa a aplicarse y
los recursos que se consideran necesarios para garantizar que la auditora cubra las
actividades ms importantes de la compaa, los sistemas y sus correspondientes
controles.
Adems se requiere una visita a las instalaciones de la entidad y entrevistas con los
principales ejecutivos.
En base a la planificacin se garantizar que el resultado de la auditora cumpla los

objetivos y tengo resultados beneficiosos. Su realizacin minuciosa reviste especial
importancia cuando se evala la eficiencia, eficacia y economa en las entidades, dado
que los procedimientos que se aplican son complejos.
Por ello este proceso pretende establecer un adecuado equilibrio entre los objetivos y
alcance de la auditora, el tiempo disponible para ejecutarla y el nmero de horas que
debe trabajar el personal profesional para lograr un nivel ptimo en el uso de los
recursos destinados para la auditora.
Plan global de auditora

El auditor debe desarrollar un registro del alcance, objetivos, rea de anlisis que
describa todas las actividades a realizar para recolectar, seleccionar y describir los
procedimientos, actividades y metodologa empleados para desempear las funciones,
responsabilidades y registros de cada funcionario de una entidad.
Los asuntos que tendr que considerar el auditor al desarrollar el plan global de auditora
incluye:
59
1.
Conocimiento del negocio
Factores econmicos generales y condiciones que afecten al negocio de la entidad
Caractersticas importantes de la entidad, el giro del negocio, su desempeo

financiero, e informes de la anterior auditora.
El nivel general de competencia de la administracin
2.
Comprensin de los sistemas de contabilidad y de control interno
Las polticas contables adoptadas por la entidad y los cambios en esas polticas.
El efecto de pronunciamientos nuevos de contabilidad y auditora.
El conocimiento acumulable del auditor sobre los sistemas de contabilidad y de

control interno y el relativo nfasis que se espera se ponga en las pruebas de
procedimientos de control y otros procedimientos sustantivos.
3.
Riesgo e importancia relativa
Las evaluaciones de los riesgos inherentes, de control y la identificacin de reas de

auditora importantes.
El establecimiento de niveles de importancia relativa para propsitos de auditora.
La posibilidad de representaciones errneas, incluyendo la experiencia de perodos

pasados, o de algn tipo de fraude.
La identificacin de reas de contabilidad complejas, incluyendo las que implican

estimaciones contables.
4.
Naturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos
Posible cambio de nfasis sobre reas especficas de auditora.
El efecto de la tecnologa de informacin sobre la auditora.
El trabajo de auditora interna y su esperado efecto sobre los procedimientos de

auditora externa.
5.
Coordinacin, direccin, supervisin y revisin
La participacin de otros auditores en la auditora de componentes, como por

ejemplo subsidiaria, sucursal y divisiones.
60
La participacin de expertos.
El nmero de ubicaciones.
Requerimientos de personal.
6.
Otros asuntos
La posibilidad de que el supuesto de negocio en marcha pueda ser cuestionado.
Condiciones que requieran atencin especial, como la existencia de partes

relacionadas.
Los trminos del trabajo y cualquier responsabilidad estatutaria.
La naturaleza y oportunidad de los informes u otra comunicacin con la entidad que

se esperan bajo trminos de trabajo.
Etapas
La planificacin de la auditora de gestin comprende tres etapas:
1. Revisin general,
2. Revisin estratgica y
3. Elaboracin del memorando de planificacin.
1. Revisin general
La etapa de revisin general se inicia con la obtencin de informacin sobre la
compaa. Ya que el equipo de auditora debe adquirir un adecuado conocimiento de las
actividades y operaciones del ente a ser visitado, identificando aspectos tales como:
fines, objetivos, metas, recursos asignados, y sobretodo sistemas y controles gerenciales
claves. Para ello, el auditor debe revisar elementos diversos tales como:
a. Leyes y reglamentos aplicables, publicaciones de la entidad o programas
sobre el desarrollo de sus actividades.
b. Normas de administracin financiera aplicables a la entidad.
c. Informacin sobre seguimiento de medidas correctivas.
d. Manual de funciones y
e. Polticas de la empresa.
61
2. Revisin estratgica
Esta etapa enfatiza en el conocimiento y comprensin de la entidad mediante la
recopilacin de informacin y observacin de la forma como llevar a cabo sus
operaciones. Esta labor implica que se haya efectuado previamente el anlisis sistmico
en la propia entidad sobre diversos asuntos: ambiente de control interno, factores
externos e internos, reas generales de revisin y fuentes de criterio de auditora.
Aplicacin de pruebas preliminares e identificacin de criterios de
auditora.
Ejecucin del plan
Identificacin de los asuntos ms importantes.
Elaboracin del reporte de revisin estratgica.
3. Elaboracin del memorando de planificacin
En esta etapa se debe elaborar toda la programacin que se va a poner en marcha para
aplicar las tcnicas de auditora, y obtener resultados para la elaboracin del informe.
Preparacin de un programa de auditora
Requerimiento de todos los documentos que el auditor considere
necesario para el proceso de planificacin
Anlisis de los documentos recibidos, actualizacin de la carta de
requerimientos, con el objeto de verificar la entrega completa de los
documentos.
Coordinar las entrevistas con el personal clave
Realizacin de las entrevistas
Preparacin del correspondiente cuadro de hallazgos
3.3.1.2 REVISIN DE LA LEGISLACIN
La revisin de legislacin y normatividad de la entidad es importante en una auditora de
gestin ya que aqu se conocen las principales normas que observa una organizacin y
esta revisin debe ser muy breve y no debe tomar ms de dos das.
62
3.3.1.3 FORMATOS DE LA FASE I
MEMO DE PLANIFICACIN
LIBROEXPRES C.A.
PL 1.1
Antecedentes
Objetivos
Desarrollo
Personal Involucrado
Informe
Elaborado por:
Revisado por:
63
CARTA DE REQUERIMIENTOS
LIBROEXPRES C.A.
PL 1.2
Fecha:
Asunto: CARTA DE REQUERIMIENTOS
SEORES
LIBROEXPRES C.A.
PRESENTE.Describimos una breve solicitud.
LISTAS
REQUERIMIENTOS
FECHA SOLICITADA
FECHA DE
RECEPCIN
Por la colaboracin prestada a la presente nuestros agradecimientos.

Atentamente,
64
ENTREVISTAS AL PERSONAL CLAVE

LIBROEXPRES C.A.
PL 1.3
Fecha:
Nombre:
Cargo:
Realizado Por:
Objetivo de la Entrevista:
PREGUNTAS
ADJ. EL INFORME DE LAS ENTREVISTAS
Antecedentes:
Desarrollo:
Conclusiones y Recomendaciones:
Atentamente,
65
PL 1.4
3.3.2 FASE II: EVALUACIN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
FASE II: - Evaluacin del sistema de control interno programa de auditora
FECHA: Mayo de 2010
CI 1
PERIODO: De enero a abril de 2010

RESPONSABLE: Patricia Espinosa
OBJETIVO(S):
1. Evaluar la estructura del control interno dentro de la compaa para identificar reas
crticas.
2. Comprobar si la evaluacin del sistema de control interno es coherente e

interrelacionado a las dems etapas de la auditora.
PROCEDIMIENTO:
N
Descripcin
Elaborare
los
cuestionarios
de
evaluacin de control
Revisado
Ref.
Respons.
Fecha
1.1
Auxiliar
05/05/10
P.E.
1.6
Auxiliar
05/05/10
P.E.
1.7
Auxiliar
05/05/10
P.E.
1.8
Auxiliar
05/05/10
P.E.
N/A
Auxiliar
05/05/10
P.E.
Por:
interno.
2
Disee el flujograma
de procedimientos.
Realice la narrativa de
los procedimientos.
Realice las Lista de
Verificacin
Revise
las
sustantivas
pruebas
y
las
pruebas de control.
66
Observaciones:
CONCEPTO:
El trmino sistema de control interno significa todas las polticas y procedimientos
(controles internos) adoptados por la administracin de una entidad para ayudar a lograr
el objetivo de la administracin de asegurar, tanto como sea factible, la conduccin
ordenada y eficiente de su negocio, incluyendo adhesin a las polticas de
administracin, la salvaguarda de activos, la prevencin y deteccin de fraude y error, la
precisin e integridad de los registros contables, y la oportuna preparacin de
informacin financiera confiable.49
El control es un sistema integrado a los dems sistemas, que puede incidir en la

consecucin de los objetivos y apoyar las iniciativas de calidad, a la vez que repercute
en la obtencin de costos y tiempos de respuesta.
El control interno comprende la estructura, las polticas, los procedimientos y las

cualidades del personal de la organizacin.
Los controles pueden ser:

a) Contables
b) Administrativos
3.3.2.1 CONTROL CONTABLE

Comprende el plan de organizacin y todos los mtodos y procedimientos adoptados
para salvaguardar los bienes, as como obtener confiabilidad en los registros contables.
49
Normas Ecuatorianas de Auditora, Op. Cit, p. 104.
67
3.3.2.2 CONTROL ADMINISTRATIVO

Comprende normas y procedimientos vinculados con eficiencia operativa y que influyen
indirectamente en la contabilidad.
La responsabilidad de un sistema de control interno en la organizacin depende en

muchas ocasiones de los directivos y de los jefes departamentales.
Una correcta evaluacin de sistema de control interno hace que la autoridad superior de
todo organismo y cualquier funcionario que tenga a su cargo un segmento
organizacional, programa, proyecto o actividad, peridicamente debe evaluar la eficacia
de su sistema de control interno, y comunicar los resultados a aqul ante quien es
responsable. La posibilidad y calidad del correcto descargo de su responsabilidad para
cualquier funcionario al que se la ha confiado la conduccin de un segmento de la
entidad, proyecto, programa o actividad, descansa en gran medida en su sistema de
control interno.
Un anlisis peridico de la forma en que ese sistema est operando le proporcionar al

responsable la tranquilidad de un adecuado funcionamiento, o la oportunidad de su
correccin y fortalecimiento.
3.3.2.3 OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO

Entre los principales objetivos de control interno contable tenemos:
1. Proteger los bienes.
2. Garantizar la razonabilidad de la informacin contable.
3. Asegurar el cumplimiento de las normas que tienen relacin con la contabilidad.
4. Promover la eficiencia operativa.
5. Garantizar el cumplimiento de metas y objetivos propuestos en una organizacin.
68
3.3.2.4 FASES DEL CONTROL INTERNO

1. Autorizacin
2. Ejecucin
3. Registro
4. Revisin
Estas fases se refieren a una separacin de funciones as:

La segregacin de funciones incompatibles reduce el riesgo de que una persona est en
condiciones tanto de cometer u ocultar errores o fraudes en el transcurso normal de su
trabajo. Lo que se debe evaluar para evitar la colusin de fraudes son: autorizacin,
ejecucin, registro, y revisin o custodia de los bienes.
Es importante que exista en cuanto a las operaciones de autorizacin, ejecucin, registro

y control, una slida y adecuada independencia entre: los empleados, las secciones, los
departamentos y las gerencias.
Llevado este concepto al nivel individual, diramos que: ninguna persona debe controlar
todas las fases de una operacin, sin la intervencin de unos u otros individuos que
provean un control recproco.
De manera contraria, quien manejara la operacin y la registracin al mismo tiempo,

podra generar errores y fraudes cuyo descubrimiento sera sumamente importante o
muy difcil de detectar.
69
3.3.2.5 FASES DE LA EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO
3.3.2.5.1 REVISIN PRELIMINAR DEL SISTEMA

Esta revisin se realiza con la finalidad de comprender y conocer los procedimientos.
3.3.2.5.2 PRUEBAS DE CUMPLIMIENTO

Las pruebas de cumplimiento son el examen de la evidencia disponible y que se incluye
en las tcnicas de control interno durante la realizacin de una auditora; estas pruebas
ayudan a la obtencin de una seguridad razonable.
Las pruebas de cumplimiento de los controles de la gestin tienen por objeto emitir una
opinin acerca de si las operaciones y procedimientos sustantivos ayudan a la aplicacin
efectiva y permiten un adecuado control de las actividades.
De las pruebas de cumplimiento de los controles podrn surgir sugerencias de reformas

que se consideran relevantes para un mejor accionar y cumplimientos de los objetivos de
la entidad.
Las pruebas de cumplimiento de los controles deben contemplar:

a) La legislacin general y la especfica aplicable a la entidad, que tiene su origen
fuera de sta y constituye el marco normativo externo;
b) Las disposiciones internas, es decir los procedimientos emanados de la propia
organizacin auditada, para su necesario ordenamiento.
Si bien en la mayora de los casos no ser factible que el auditor revise el universo de
normas que tenga relacin con la entidad auditada, es su responsabilidad que se
determinen los controles a realizar, teniendo en cuenta los riesgos evaluados, en forma
responsable y razonada.
70
Los procedimientos de auditora aplicables incluyen:

Definicin del universo auditable: Comprende el conjunto de transacciones

homogneas sometidas a las pruebas de control.
Determinacin de la unidad de muestro: Representa cada uno de los elementos

individuales que componen el universo.
Definicin del perodo que cubre la prueba.
Determinacin de la razonabilidad del perodo seleccionado para la prueba con

relacin al tamao del universo.
Establecer el mtodo a utilizar en el muestreo.
Clculo del tamao de la muestra: Corresponde determinar el grado de

representatividad de la misma.
Seleccin de la muestra: Esto podr realizarse a travs de mtodos al azar o

con criterios sistemticos.
Realizacin del muestreo: Consiste en la ejecucin de la prueba sobre la base de

la muestra establecida.
Evaluacin de los hallazgos, errores o salvedades: Tiene como finalidad

especfica determinar el margen de dispersin de los procedimientos aplicados
con relacin a los establecidos.
Interpretacin de los resultados: Comprende la proyeccin de la muestra al

universo, en funcin de los resultados obtenidos en la prueba.
3.3.2.6 ELEMENTOS DEL SISTEMA DEL CONTROL INTERNO

1. Planes de desarrollo y gestin
2. Manuales de funciones y de procedimientos
3. Normativa legal
4. Polticas institucionales
5. Estructura organizacional
6. Sistema de informacin modernos
7. Mecanismos de control
71
3.3.2.7 COMPONENTES
DEL
SISTEMA
DE
CONTROL
INTERNO
(COSO)/NEA 10
1. Ambiente de control
El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de
una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por lo tanto determinantes
del grado en que los principios de este ltimo imperan sobre las conductas y los
procedimientos organizacionales. Es, fundamentalmente, consecuencia de la actitud
asumida por la alta direccin, la gerencia, y por carcter reflejo, los dems agentes con
relacin a la importancia del control interno y su incidencia sobre las actividades y
resultados.
Fija el tono de la organizacin y, sobre todo, provee disciplina a travs de la influencia

que ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto. Constituye la
plataforma para el desarrollo de las acciones y de all ocurre su trascendencia, pues
como conjuncin de medios, operadores y reglas previamente definidas, traduce la
influencia colectiva de varios factores en el establecimiento, fortalecimiento o
debilitamiento de polticas y procedimientos efectivos en una organizacin.
Los principales factores del ambiente de control son:
La filosofa y estilo de la direccin y la gerencia. La estructura, el plan
organizacional, los reglamentos y los manuales de procedimiento.
La integridad, los valores ticos, la competencia profesional y el compromiso de
todos los componentes de la organizacin, as como su adhesin a las polticas y

objetivos establecidos.
Las formas de asignacin de responsabilidades y de administracin y desarrollo del
personal.
El grado de documentacin de polticas y decisiones, y de formulacin de
programas que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.
72
El ambiente de control reinante ser tan bueno, regular o malo como lo sean los factores
que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de stos har, en
ese mismo orden, a la fortaleza o debilidad del ambiente que generan y
consecuentemente al tono de la organizacin.
2. Evaluacin de riesgos
El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las
actividades de las organizaciones. A travs de la investigacin y anlisis de los riesgos
relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza se evala la
vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento prctico de la
entidad y sus componentes de manera de identificar los puntos dbiles, enfocando los
riesgos tanto al nivel de la organizacin (interno y externo) como de la actividad.
El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluacin de riesgos. Si bien aqullos no

son un componente del control interno, constituyen un requisito previo para el
funcionamiento del mismo. Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la
informacin financiera y con el cumplimiento), pueden ser explcitos o implcitos,
generales o particulares. Estableciendo objetivos globales y por actividad, una entidad
puede identificar los factores crticos del xito y determinar los criterios para medir el
rendimiento. A este respecto cabe recordar que los objetivos de control deben ser
especficos, as como adecuados, completos, razonables e integrados a los globales de la
institucin.
Una vez identificados, el anlisis de los riesgos incluir:
Una estimacin de su importancia / trascendencia.
Una evaluacin de la probabilidad / frecuencia.
Una definicin del modo en que habrn de manejarse.
Dado que las condiciones en que las entidades se desenvuelven suelen sufrir variaciones,
se necesitan mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de los riesgos asociados
con el cambio.
73
Aunque el proceso de evaluacin es similar al de los otros riesgos, la gestin de los

cambios merece efectuarse independientemente, dada su gran importancia y las
posibilidades de que los mismos pasen inadvertidos para quienes estn inmersas en las
rutinas de los procesos.
Existen circunstancias que pueden merecer una atencin especial en funcin del impacto
potencial que plantean:
Cambios en el entorno.
Redefinicin de la poltica institucional.
Reorganizaciones o reestructuraciones internas.
Ingreso de empleados nuevos, o rotacin de los existentes.
Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologas.
Aceleracin del crecimiento.
Nuevos productos, actividades o funciones.
Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar
orientados hacia el futuro.
3. Actividades de control
Estn constituidas por los procedimientos especficos establecidos como un reaseguro
para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia la prevencin y
neutralizacin de los riesgos.
Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organizacin y en cada

una de las etapas de la gestin, partiendo de la elaboracin de un mapa de riesgos segn
lo expresado en el punto anterior: conociendo los riesgos, se disponen los controles
destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres categoras,
segn el objetivo de la entidad con el que estn relacionados:
Las operaciones.
La confiabilidad de la informacin financiera.
El cumplimiento de leyes y reglamentos.

74
En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo suelen ayudar
tambin a otros: Los operacionales pueden contribuir a los relacionados con la
confiabilidad de la informacin financiera, stas al cumplimiento normativo, y as
sucesivamente.
A su vez en cada categora existen diversos tipos de control:
Preventivos
Correctivos
Manuales
Automatizados o informtico
Gerenciales o directivos
En todos los niveles de la organizacin existen responsabilidades de control, y es preciso

que los agentes conozcan individualmente cuales son las que les competen, debindose
para ello explicar claramente tales funciones.
La gama que se expone a continuacin muestra la amplitud que abarcara de las

actividades de control, pero no constituye la totalidad de las mismas:
Anlisis efectuados por la direccin.
Seguimiento y revisin por parte de los responsables de las diversas funciones o
actividades.
Comprobacin de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y
autorizacin pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, reclculos, anlisis de

consistencia.
Controles fsicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.
Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros.
Segregacin de funciones.
Aplicacin de indicadores de rendimiento.
75
Es necesario remarcar la importancia de contar con buenos controles de las tecnologas

de informacin, pues stas desempean un papel fundamental en la gestin,
destacndose al respecto un centro de procesamiento de datos, la adquisicin,
implantacin y mantenimiento del software, la seguridad en el acceso a los sistemas, los
proyectos de desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones. A su vez los avances
tecnolgicos requieren una respuesta profesional calificada y anticipativa desde el
control.
4. Informacin y comunicacin
As como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les corresponde
desempear en la organizacin (funciones, responsabilidades), es imprescindible que
cuenten con la informacin peridica y oportuna que deben manejar para orientar sus
acciones en equilibrio con los dems, hacia el mejor logro de los objetivos.
La informacin relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que
llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades
individuales.
La informacin operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema para

posibilitar la direccin, ejecucin y control de las operaciones. Est conformada no slo
por datos generados internamente sino por aquellos provenientes de actividades y
condiciones externas, necesarios para la toma de decisiones.
Los sistemas de informacin permiten identificar, recoger, procesar y divulgar datos

relativos a los hechos o actividades internas y externas, y funcionan muchas veces como
herramientas de supervisin a travs de rutinas previstas a tal efecto.
No obstante resulta importante mantener un esquema de informacin acorde con las

necesidades institucionales que, en un contexto de cambios constantes, evolucionan
velozmente. Por lo tanto deben adaptarse, distinguiendo entre indicadores de alerta y
reportes cotidianos en apoyo de las iniciativas y actividades estratgicas, a travs de la
76
evolucin desde sistemas exclusivamente financieros a otros integrados con las

operaciones para un mejor seguimiento y control de las mismas.
Ya que el sistema de informacin influye sobre la capacidad de la direccin para tomar

decisiones de gestin y control, la calidad de aqul resulta de gran trascendencia y se
refiere entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y
accesibilidad.
La comunicacin es inherente a los sistemas de informacin. Las personas deben

conocer a tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestin y control.
Cada funcin ha de especificarse con claridad, entendiendo en ello los aspectos relativos
a la responsabilidad de los individuos dentro del sistema de control interno. Asimismo el
personal tiene que saber cmo estn relacionadas sus actividades con el trabajo de los
dems, cules son los comportamientos esperados, de qu manera deben comunicar la
informacin relevante que generen.
Los informes deben transferirse adecuadamente a travs de una comunicacin eficaz.

Esto es, en el ms amplio sentido, incluyendo una circulacin multidireccional de la
informacin: ascendente, descendente y transversal. La existencia de lneas abiertas de
comunicacin y una clara voluntad de escuchar por parte de los directivos resultan
vitales.
Adems de una buena comunicacin interna, es importante una eficaz comunicacin

externa que favorezca el flujo de toda la informacin necesaria, y en ambos casos
importa contar con medios eficaces, dentro de los cuales tan importantes como los
manuales de polticas, difusin institucional, canales formales e informales, resulta la
actitud que asume la direccin en el trato con sus subordinados. Una entidad con una
tradicin basada en la integridad y una slida cultura de control no tendr dificultades de
comunicacin. Una accin vale ms que mil palabras.
77
5. Supervisin
Es responsabilidad de la direccin la existencia de una estructura de control interno
idnea y eficiente, as como su revisin y actualizacin peridica para mantenerla en un
nivel adecuado. Procede la evaluacin de las actividades de control de los sistemas a
travs del tiempo, pues toda organizacin tiene reas donde los mismos estn en
desarrollo, necesitan ser reforzados o se impone directamente su reemplazo debido a que
perdieron su eficacia o resultaron inaplicables. Las causas pueden encontrarse en los
cambios internos y externos a la gestin que, al variar las circunstancias, generan nuevos
riesgos a afrontar.
El objetivo es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a travs de dos

modalidades de supervisin:
Actividades continuas o
Evaluaciones puntuales.
Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes que,
ejecutndose en tiempo real y arraigadas a la gestin, generan respuestas dinmicas a las
circunstancias sobrevinientes.
En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes consideraciones:

a) Su alcance y frecuencia estn determinados por la naturaleza e importancia de los
cambios y riesgos que stos conllevan, la competencia y experiencia de quienes aplican
los controles, y los resultados de la supervisin continuada.
b) Son ejecutados por los propios responsables de las reas de gestin (autoevaluacin),
la auditora interna (incluida en el planeamiento o solicitada especialmente por la
direccin), y los auditores externos.
c) Constituyen en s todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y tcnicas
varen, priman una disciplina apropiada y principios inevitables. La tarea del evaluador
es averiguar el funcionamiento real del sistema: que los controles existan y estn
78
formalizados, que se apliquen cotidianamente como una rutina incorporada a los hbitos,
y que resulten aptos para los fines perseguidos.
d) Responden a una determinada metodologa, con tcnicas y herramientas para medir la

eficacia directamente o a travs de la comparacin con otros sistemas de control
probadamente buenos.
e) El nivel de documentacin de los controles vara segn la dimensin y complejidad de

la entidad. Existen controles informales que, aunque no estn documentados, se aplican
correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado de documentacin suele
aumentar la eficiencia de la evaluacin, y resulta ms til al favorecer la comprensin
del sistema por parte de los empleados. La naturaleza y el nivel de la documentacin
requieren mayor rigor cuando se necesite demostrar la fortaleza del sistema ante
terceros.
f) Debe confeccionarse un plan de accin que contemple: El alcance de la evaluacin;

las actividades de supervisin continuadas existentes; la tarea de los auditores internos y
externos; reas o asuntos de mayor riesgo; programa de evaluaciones; evaluadores,
metodologa y herramientas de control; presentacin de conclusiones y documentacin
de soporte; seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes.
Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a travs de los
diferentes procedimientos de supervisin deben ser comunicadas a efectos de que se
adopten las medidas de ajuste correspondientes.
Segn el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la informacin pueden ser tanto
las personas responsables de la funcin o actividad implicada como las autoridades
superiores.
79
CONCLUSIN
En el marco de control postulado a travs del informe COSO, la interrelacin de los
cinco componentes (ambiente de control, evaluacin de riesgos, actividades de control,
informacin y comunicacin, y supervisin) genera una asociacin conformando un
sistema integrado que responde dinmicamente a los cambios del entorno. Atendiendo a
necesidades gerenciales fundamentales, los controles se entrelazan a las actividades
operativas como un sistema cuya efectividad se acrecienta al incorporarse a la
infraestructura y formar parte de la esencia de la institucin.
Mediante un esquema de controles incorporados como el descrito:
Se fomentan la calidad, las iniciativas y la delegacin de poderes.
Se evitan gastos innecesarios.
Se generan respuestas giles ante circunstancias cambiantes.
3.3.2.8 MTODOS DE EVALUACIN DEL SISTEMA DE CONTROL INTENO

Pueden utilizarse diferentes tcnicas para evidenciar informacin importante referida a
los sistemas de contabilidad y de control interno. La seleccin de alguna de estas
tcnicas en particular es cuestin del criterio y juicio del auditor a cargo. La dimensin
de la documentacin recolectada puede ser influenciada por el tamao y la complejidad
de la entidad y la naturaleza de los sistemas de contabilidad.
Los mtodos de evaluacin pueden ser los siguientes:
Listas de verificacin
El auditor mediante el uso de sencillos cuestionarios, detectar funciones incompatibles
del personal involucrado en la operacin, administracin, control y marcha de la entidad
sujeta a la auditora.
80
Ejemplo:
NOMBRE DE LA FIRMA AUDITORA
CI 1.1
LISTA DE VERIFICACIN/ CHEQUEO

CLIENTE:
FECHA:
RESPONSABLE:
REA:
ACTIVIDAD
CUMPLIMIENTO
SI
NO
OBSERVACIONES
Actividad Principal
1
Sub-actividades
2
3
4
5
6
Elaboracin de cuestionarios
Los cuestionarios consisten en el empleo de preguntas previamente elaboradas por el
auditor. Las cuales se deben referir a cmo se efecta el manejo de las operaciones y
quien tiene a su cargo las funciones. Los cuestionarios son formulados de tal manera que
las respuestas afirmativas indican la existencia de una adecuada medida de control,
mientras que las respuestas negativas revelan una falla o debilidad en el sistema
establecido.
Ejemplo:
81
CUESTIONARIO PARA EVALUACIN DE CONTROL INTERNO

CI 1.2
FECHA: 05 de mayo de 2010

NOMBRE:
CARGO:
REA:
RESPONSABLE: PATRICIA ESPINOSA
Instrucciones: Marque una X en la columna que corresponda a su respuesta.
PREGUNTAS
SI
La empresa posee alguna base

1. legal
claramente
definida
establecida?
La empresa da a conocer las
disposiciones
2.
legales,
reglamentarias y normativas como

sus
estatutos,
manuales
de
procedimientos y reglamentos de
medio ambiente a sus empleados?
Est usted de acuerdo con los
3. objetivos trazados y planteados
por la compaa?
Se ha realizado reingenieras de
4.
la estructura administrativa de la
compaa de los niveles directivo,
gerencial y operativo?
82
NO
N/A
Observacion
es
Descripcin de narrativa
Radica en la descripcin de las actividades y procedimientos utilizados por el personal
den las diversas unidades administrativas que conformen la compaa, haciendo
referencia a los sistemas o registros contables relacionados con esas actividades y
procedimientos.
Ejemplo:
NARRATIVA
Nombre de la Empresa:
CI 1.3
Nombre del Auditor:
Fecha de Elaboracin:
Nombre del Proceso:

Nombre del Subproceso:
Gerencia Responsable del Proceso:
Alcance o mbito:
Objetivo del Subproceso:
Objetivo del Subproceso:
Resultados Esperados:
Indicador de xito:
Documentacin de Referencia:
Descripcin de la Actividad
Auditora de Gestin
83
Puesto y rea
Mtodo grfico o flujogramas

Los flujogramas sealan por medio de cuadros y grficas el flujo de las operaciones a
travs de los sitios o lugares donde se encuentren establecidas las medidas de control
para el ejercicio de las operaciones.
Ejemplo:
Simbologa para disear flujogramas:

CI 1.4
84
3.3.2.9 RIESGO DE AUDITORA

El riesgo de auditora es una herramienta til para la auditora; ya que este riesgo refleja
en el que un auditor pueda dar una opinin de una auditora poco apropiado cuando los
estados financieros estn elaborados de una forma errnea de una manera importante.
3.3.2.9.1
RIESGO DE CONTROL
Es el riesgo de que una exposicin errnea que pudiera ocurrir en el saldo de cuenta o
clase de transacciones y que individualmente pudiera ser de carcter significativo o
cuando se agrega con exposiciones errneas en otros saldos o clases, no sea evitado o
detectado y corregido con oportunidad por los sistemas de contabilidad y de control
interno.50
3.3.2.9.2
RIESGO DE DETECCIN
Es el riesgo de que los procedimientos sustantivos de un auditor no detecten una

exposicin errnea que existe en un saldo de una cuenta o clase de transacciones que
podra ser de carcter significativo, individualmente o cuando se agrega con
exposiciones errneas en otros saldos o clases.51
3.3.2.9.3
RIESGO INHERENTE
Es la susceptibilidad del saldo de una cuenta o clase de transacciones a una exposicin

errnea que pudiera ser de carcter significativo, individualmente o cuando se agrega
con exposiciones errneas en otras cuentas o clases, asumiendo que no hubo controles
internos relacionados.52
50
Normas Ecuatorianas de Auditora, Tomo III, NEA 10, P. 104

dem; p. 104.
52
dem; p. 104.
51
85
El auditor debera considerar los niveles evaluados de riesgos inherente y de control al

determinar la naturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos sustantivos
requeridos para reducir el riesgo de auditora a un nivel aceptable.53
Procedimientos Sustantivos.- son pruebas realizadas que sirven para la obtencin de

evidencia de auditora para descubrir representaciones errneas sustanciales en los
estados financieros y son de dos tipos:
1. pruebas de detalle de transacciones y saldos
2. procedimientos analticos
3.3.2.9.4
MATRIZ DE RIESGO DEL CONTROL INTERNO
La evaluacin de riesgo de auditora es el proceso por el cual se mide el riesgo en cada

caso que se presente en la auditora.
Niveles: La clasificacin del nivel de riesgo depende del criterio, capacidad y
experiencia del auditor.
Bajo
Medio
Alto
La siguiente tabla muestra cmo puede variar el nivel aceptable del riesgo de deteccin,
basado en evaluaciones de los riesgos inherentes y de control.
La evaluacin del auditor del riesgo es:
Alta
Media
Baja
Alta
Lo ms baja
Ms baja
Media
del auditor del
Media
Ms baja
Media
Ms alta
riesgo inherente
Baja
Media
Media alta
Lo ms alta
La
evaluacin
Las reas sombreadas en esta tabla se refieren al riesgo de deteccin.54
53
54
dem; p. 112.
dem; p. 115.
86
3.3.3 FASE III: DESARROLLO DE HALLAZGOS O EXMEN PROFUNDO DE

REAS CRTICAS
FASE III: Desarrollo de hallazgos o examen profundo de reas crticas - programa

de auditora
FECHA:
DH 1
PERIODO:
RESPONSABLE:
OBJETIVO(S):
1. Recolectar la suficiente informacin que permita dar a conocer el
funcionamiento del rea (s), as como las actividades de sus funcionarios, y
dems personal de la compaa.
2. Determinar el rea o departamento con mayores inconvenientes.
3. Determinar posibles soluciones para la gerencia de la compaa.
PROCEDIMIENTO:
N
1
2
3
4
5
Descripcin
Elaborare
un
cuestionario
para
detectar debilidades.
Detecte y estudie el
riesgo de las debilidades
encontradas.
Realice los indicadores
de gestin.
Analice los indicadores
de gestin
Elabore el cuadro de
hallazgos general para
presentar al auditor
principal y a gerencia.
Ref.
Respons.
Fecha
1.1
Auxiliar
dd/mm/aa
1.2
Auxiliar
dd/mm/aa
1.3
Auxiliar
dd/mm/aa
1.4
Auxiliar
dd/mm/aa
1.5
Auxiliar
dd/mm/aa
87
Revisado
Por:
Observaciones
3.3.3.1 EXAMEN DE REAS CRTICAS

Esta se podra considerar como la fase ms extensa de la auditora de gestin, ya que se
integran todas las novedades que se encuentran a lo largo de la realizacin de la
auditora.
En cada una de las etapas o fases mencionadas, el auditor est en la libertad de descubrir
eventos que deben ser conocidos por la gerencia; a estos eventos se los denomina
Hallazgos de auditora, los que debern ser desarrollados y documentados en los
respectivos papeles de trabajo.
3.3.3.2 HALLAZGO DE AUDITORA

Un hallazgo es una condicin reportable, es una desviacin respecto de un
procedimiento establecido detectado por el auditor.
Se considera tambin que los hallazgos en una auditora son las diferencias significativas
encontradas en el trabajo de auditora con relacin a lo normado o a lo presentado por la
gerencia de la compaa.
3.3.3.3 APLICACIN DE PROCEDIMIENTOS DE AUDITORA EN REAS

CRTICAS
A las diferentes situaciones relevantes en una auditora se la determina mediante la
aplicacin de procedimientos de auditora en reas consideradas como crticas.
Las actividades que se desarrollan es esta fase son:

a. Aplicacin de programas detallados especficos
b. Preparacin de los papeles de trabajo
c. Elaboracin de resmenes de hallazgos significativos
d. Definicin de la estructura del informe de auditora
88
3.3.3.3.1
PROGRAMAS DETALLADOS ESPECFICOS
La elaboracin de los programas se realiza para la evaluacin de un control interno de

una empresa.
Un posible formato puede ser el siguiente:

EMPRESA LIBROEXPRES C.A.
AC 1
AUDITORA DE GESTIN
FASE III
EXAMEN PROFUNDO DE REAS CRTICAS
REA: RECURSOS HUMANOS
N
3.3.3.3.2
Procedimientos
Referencia
Hecho
Revisado
P/T
por:
por:
Observacin
PREPARACIN DE PAPELES DE TRABAJO
Papeles de trabajo
Son los archivos o legajos que maneja el auditor y que contienen todos los documentos
que sustentan su trabajo efectuado durante la auditora.
Estos archivos se dividen en permanentes y corrientes; el archivo permanente est

conformado por todos los documentos que tienen el carcter de permanencia en la
empresa, es decir, que no cambian y que por lo tanto se pueden volver a utilizar en
auditoras futuras; como los estatutos de constitucin, contratos de arriendo, informe de
auditoras anteriores, etc.
89
El archivo corriente est formado por todos los documentos que el auditor va utilizando
durante el desarrollo de su trabajo y que le permitirn emitir su informe previo y final.
Los papeles de trabajo constituyen la principal evidencia de la tarea de auditora

realizada y de las conclusiones alcanzadas que se reportan en el informe de auditora.
Los papeles de trabajo son utilizados para:

a) Registrar el conocimiento de la entidad y su sistema de control interno.
b) Documentar la estrategia de auditora.
c) Documentar la evaluacin detallada de los sistemas, las revisiones de
transacciones y las pruebas de cumplimiento.
d) Documentar los procedimientos de las pruebas de sustentacin aplicadas a las
operaciones de la entidad.
e) Mostrar que el trabajo de los auditores fue debidamente supervisado y revisado.
f) Registrar las recomendaciones para el mejoramiento de los controles observados
durante el trabajo.
El formato y el contenido de los papeles de trabajo es un asunto relativo al juicio

profesional del auditor; no hay modelos especficos disponibles que indiquen lo que se
debe incluir en ellos, sin embargo, en esencia deben contener suficiente evidencia del
trabajo realizado para sustentar las conclusiones alcanzadas. La efectividad de los
papeles de trabajo depende de la calidad, no de la cantidad.
3.3.3.3.3
ELABORACIN DEL FORMATO PARA RESMENES DE
HALLAZGOS SIGNIFICATIVOS
Al plasmar el hallazgo el auditor primeramente indicar el ttulo del hallazgo, luego los
atributos, a continuacin indicarn la opinin de las personas auditadas sobre el hallazgo
encontrado, posteriormente indicarn su conclusin sobre el hallazgo y finalmente har
las recomendaciones pertinentes. Es conveniente que los hallazgos sean presentados en
hojas individuales.
90
Posible formato para un hallazgo:
AC 1.1
AUDITORA DE GESTIN
FASE III
CUADRO DE HALLAZGOS DEL CONTROL INTERNO
CONDICIN
3.3.3.3.4
CRITERIO
CAUSA
EFECTO
CONCLUSIN
RECOMENDACIN
DEFINICIN DE LA ESTRUCTURA DEL INFORME DE
AUDITORA
Luego de la realizacin de las hojas de hallazgos es importante la emisin de un informe
acerca de los resultados obtenidos en los hallazgos, un modelo bsico a seguir sera el
siguiente:
COMUNICACIN DE RESULTADOS
AC 1.2
LIBROEXPRES C.A.
INFORME DE AUDITORA
Quito,
Seor
Fabin Luzuriaga
Gerente General
Presente.91
De mis consideraciones:
Dividir la carta en aproximadamente de cinco a seis prrafos, que contengan la finalidad
de la realizacin de los cuadros de hallazgos, que normativas, leyes o principios se
tomaron en cuenta, el detalle de que procedimientos estuvieron sujetos a la revisin, las
personas que intervinieron, nuestras respectivas opiniones como auditores haciendo
referencia a las observaciones o recomendaciones plasmadas en los cuadros de hallazgos
y finalmente nuestro agradecimiento.
3.3.3.4 ELEMENTOS
DE
AUDITORA
EN
EL
DESARROLLO
DE
HALLAZGOS
1. Autoridad.- Autoridad general para conducir la actividad bajo Auditora.
2. Meta.- Que cualquier actividad bajo un examen sea totalmente alcanzable.
3. Condicin.- Grado en que las metas estn siendo cumplidos.
4. Efecto.- Los beneficios que resulten del cumplimiento de las metas planteadas, o
las prdidas que estos efectos puedan generar tanto econmica como
efectivamente provocado por el fracaso en el alcance de las metas.
5. Error.- Pueden ser de dos tipos:
a.
Tipo A: son de dos clases: Error de cumplimiento y error de procedimiento.
b. Tipo B: son de tres clases: Error de autorizacin, error de integridad y error

de exactitud.
6. Procedimientos o prcticas.- Es la manera establecida de hacer las cosas, con el
objeto de servir como una orientacin a los empleados de una entidad para el
logro de las metas establecidas.
7. Causa Fundamental.- Son los motivos que hacen efectivos a los procedimientos
o tcticas. Si las metas se estn alcanzando o no y que las hace inefectivas.
8. Conclusin.- Explicacin y argumento que justifica un cambio o no en los
procedimientos para el logro de las metas.
9. Recomendacin.- Propuesta de soluciones que deben darse para implantar los
cambios necesarios que conduzcan al cumplimiento de las metas deseadas.
92
Estas caractersticas generalmente solo se incluyen cuando el auditor encuentra que no

se estn alcanzando las metas. Caso contrario, pueden omitirse a menos que el auditor
juzgue conveniente incluirlas para demostrar los procedimientos o prcticas efectivas y
las razones para tal hecho.55
3.3.3.5 ATRIBUTOS DE UN HALLAZGO

1. Condicin.- La realidad encontrada, es decir la desviacin que se presenta en el
desarrollo normal de las actividades.
2. Criterio.- Cmo debe ser (la norma, la ley, el reglamento, lo que debe ser), en lo que
basamos nuestro criterio para definirlo como un parmetro de comparacin por ser la
situacin a la que se quiere llegar.
3. Causa.- Qu origin la diferencia encontrada, la razn por la que se dio la
desviacin.
4. Efecto.- Qu efectos puede ocasionar la diferencia encontrada, es decir la
consecuencia generada por la desviacin.
3.3.3.6 TCNICAS DE AUDITORA

Las tcnicas de auditora se clasifican en las siguientes:
1) Tcnicas de verificacin ocular
1.1 Comparacin
Es el acto de observar la similitud o diferencia existente entre dos o ms elementos. Se
efecta la comparacin de resultados, contra criterios aceptables, facilitando de esa
forma la evaluacin por el auditor y la elaboracin de observaciones, conclusiones y
recomendaciones.
55
MALDONADO, Milton. Op. Cit. p. 81-82.
93
1.2 Observacin
Es el examen ocular realizado para cerciorarse como se ejecutan las operaciones. Esta
tcnica es de utilidad en todas las fases de la auditora, por cuyo intermedio el auditor se
cerciorar de ciertos hechos y circunstancias, en especial, las relacionadas con la forma de
ejecucin de las operaciones, apreciando personalmente, de manera abierta o discreta,
como el personal de la entidad ejecuta las operaciones.
1.3 Revisin selectiva

Es una tcnica usualmente aplicada a reas que por su volumen u otras circunstancias no
estn comprendidas en la revisin ms profunda. Es un chequeo rpido de datos
normalmente presentados por escrito que no son tpicos o normales.
1.4 Rastreo
Es el acto de seguir una operacin de un punto a otro dentro de su procedimiento. Su
objetivo principal es el de rastrear las operaciones o transacciones desde su inicio hasta
el fin de sus procesos normales.
2) Tcnicas de verificacin verbal
2.1 Indagacin
Es el acto de obtener informacin verbal sobre un asunto mediante averiguaciones
directas o conversaciones con los funcionarios responsables de la compaa. Un empleo
cuidadoso de esta tcnica sirve como apoyo en la evidencia directo en el juicio final y
satisfactorio, si todas son razonables y consistentes. Es de especial utilidad la indagacin
en la auditora de gestin, cuando se examinan reas especficas no documentadas; sin
embargo, sus resultados por si solos no constituyen evidencia suficiente y competente.
94
3) Tcnicas de verificacin escrita
3.1 Anlisis
Consiste en la separacin y evaluacin crtica, objetiva y minuciosa de los elementos o
partes que conforman una operacin, actividad, transaccin o proceso, con el fin de
establecer su naturaleza, su relacin y conformidad con los criterios normativos y
tcnicos existentes. Las tcnicas de anlisis son especialmente tiles para determinar las
causas y efectos de los hallazgos de auditora.
3.2 Conciliacin
Implica hacer que concuerden dos conjuntos de datos relacionados, separados e
independientes. Esta tcnica consiste en poner de acuerdo o establecer la relacin exacta
entre dos conceptos interrelacionados, respecto de una misma operacin o actividad, y a
la vez, determinar la validez y veracidad de los informes, registros y resultados que estn
siendo examinados.
3.3 Confirmacin
Es la tcnica que permite obtener constatacin de una fuente independiente de la entidad
bajo examen y sus registros, la confirmacin puede ser positiva o negativa y directa o
indirecta.
La confirmacin normalmente comprueba la autenticidad de los registros y documentos

analizados, a travs de informacin directa y por escrito, otorgada por funcionarios que
participan o realizan las operaciones sujetas a examen (confirmacin interna), por lo que
estn en disposicin de opinar e informar en forma vlida y veraz sobre ellas. Otra forma
de confirmacin, es la denominada confirmacin externa, la cual se presenta cuando se
solicita a una persona independiente de la organizacin auditada (tercero), informacin
de inters que slo ella puede suministrar.
95
4) Tcnicas de verificacin documental
4.1 Comprobacin
La comprobacin constituye el esfuerzo realizado para cerciorarse de la veracidad de un
hecho, esta tcnica se aplica en el curso de un examen, con el objeto de verificar la
autoridad, existencia, legalidad, autenticidad, legitimidad y certidumbre de las
operaciones efectuadas por una entidad, mediante la verificacin de los documentos que
las justifican.
4.2 Computacin
Es la tcnica que se utiliza para verificar la exactitud y correccin aritmtica de una
operacin o resultado de calcular, contar o totalizar datos numricos. Se prueba
solamente la exactitud de un clculo, por lo tanto, se requiere de otras pruebas
adicionales para establecer la validez de las cifras incluidas en una operacin.
5) Tcnicas de verificacin fsica
5.1 Inspeccin
Examen fsico y ocular de activos, obras, documentos y valores, con el objeto de
establecer su existencia y autenticidad. La aplicacin de esta tcnica es de mucha
utilidad, especialmente, en cuanto a la constatacin de efectivo, valores, activo fijo y
otros equivalentes. Habitualmente, se acostumbra a calificarla como una tcnica
combinada, dado que en su aplicacin utiliza la indagacin, observacin, comparacin,
rastreo, tabulacin y comprobacin.
3.3.3.7 INDICADORES DE GESTIN

Un indicador es una relacin entre las variables cuantitativas o cualitativas que permiten
analizar y estudiar la situacin respecto a objetivos y metas previstas; los indicadores de
gestin pueden ser valores, unidades, ndices o series estadsticas.
96
Ejemplo de indicadores de medicin de gestin institucional

Caractersticas de calidad del producto
TEMA
Conocer
especificaciones
INDICADOR (Relacin)
de
las
Satisfaccin del consumidor

Demanda de calidad especfica
necesidades
Confianza
Re clamos atendidos
Re clamos presentados
Precisin
Nmero de errores
Total de la produccin
Puntualidad
Acciones realizadas en un lapso

Acciones programadas en el mismo lapso
Reconocimiento del compromiso
3.3.3.7.1
Nmero de reportes rediseados 56

Nmero de reportes requeridos
INDICADORES DE EFICIENCIA
Estos indicadores nos revelan el tiempo invertido en la consecucin de tareas o trabajos,

es el cumplimiento de los objetivos y metas programados con el mnimo de recursos
disponibles.
3.3.3.7.2
INDICADORES DE EFICACIA
Estos indicadores estn relacionados con los ndices que muestran capacidad o aciertos
en la presentacin de trabajos o tareas con los recursos disponibles en un tiempo
determinado.
56
97
3.3.3.7.3
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
Estos se utilizan para determinar el rendimiento de uno o varios trabajos, en la

consecucin de una meta asignada durante un tiempo determinado.
3.3.3.7.4
INDICADORES DE IMPACTO
Estos indicadores buscan dimensionar o cuantificar valores de tipo poltico y social;

permite medir la cobertura y satisfaccin que alcanza la prestacin de un servicio o la
satisfaccin de un bien.
3.3.3.8 EVIDENCIA DE AUDITORA

Significa la informacin obtenida por el auditor para llegar a las conclusiones sobre las
que basa la opinin de auditora. La evidencia de auditora comprender documentos
fuente y registros contables subyacentes a los estados financieros e informacin
corroborativa de otras fuentes (Cfr. Supra).
La evidencia de auditora que se puede presentar puede ser:

1) Evidencia fsica.- Se obtiene mediante inspeccin y observacin directa de las
actividades.
2) Evidencia documental.- Puede ser fsica o electrnica.
3) Evidencia testimonial.- Se obtiene de terceras personas, mediante declaraciones
o entrevistas.
4) Evidencia analtica.- Surge del anlisis y verificacin de los datos.
5) Evidencia informtica.- Se encuentra en datos, instalaciones sistemas, etc.
98
Relaciones de la evidencia con los objetivos de auditora
Tipo
de
Evidencia
Objetivos de Auditora
Exactitud
Evidencia
Existencia
Presentacin
Integridad
Propiedad
Valuacin
y valuacin
fsica
Evidencia
documental
Evidencia
testimonial
Evidencia
analtica
Evidencia
informtica
3.3.3.9 CDULAS
Es el documento o papel que seala el trabajo realizado por el auditor sobre una cuenta,
rubro, rea u operacin sujeto a su examen.
Clasificacin
Las cdulas de auditora se pueden considerar de dos tipos:
Tradicionales.
Eventuales.
Las tradicionales, tambin denominadas bsicas, son aquellas cuya nomenclatura es

estndar y su uso es muy comn y ampliamente conocido; dentro de estas se encuentran
las:
99
Cdulas sumarias.- Que son resmenes o cuadros sinpticos de conceptos y/o cifras
homogneas de una cuenta, rubro, rea u operacin.
Cedulas analticas.- En ellas se coloca el detalle de los conceptos que conforman una
cdula sumaria.
Las cdulas eventuales no obedecen a ningn tipo de patrn estndar de nomenclatura y

los nombres son asignados a criterio del auditor y pueden ser cdulas de observaciones,
programa de trabajo, cedulas de asientos de ajuste, cdulas de reclasificaciones,
confirmaciones, cartas de salvaguarda, cdulas de recomendaciones, control de tiempos
de la auditora, asuntos pendientes, entre muchos ms tipos de cdulas que pudieran
presentarse.
3.3.4 FASE IV: REDACCIN DE INFORME Y COMUNICACIN DE

RESULTADOS
En el curso del examen los auditores tendrn comunicados con los servidores de la
entidad, al finalizar los trabajos de auditora en el campo. Se dejar constancia
documental de que fue cumplida la comunicacin de resultados.
3.3.4.1 COMUNICACIN EN LA AUDITORA

La comunicacin de resultados se la realiza a travs del informe de auditora que es el
producto final del trabajo del auditor, en el cual presenta sus observaciones,
conclusiones y recomendaciones. El informe de auditora debe contener la expresin de
juicios fundamentados en las evidencias obtenidas.
Es importante recalcas que la comunicacin en la auditora se pueda dar:

a) Al inicio de la auditora
b) En el transcurso de la auditora
c) Al trmino de la auditora
100
3.3.4.2 PROCESO DEL INFORME DE AUDITORA

EL informe de auditora se define al proceso que se realiza es decir:
a) Alcance
b) Objetivo
c) Duracin
d) Recursos y
e) Mtodos empleados
3.3.4.3 ESTRUCTURA DEL INFORME DE AUDITORA

La estructura del informe es la siguiente:
1) Introduccin
2) Antecedentes
3) Justificacin
4) Objetivos
5) Estrategia
6) Recursos
7) Alcance
8) Metodologa
9) Resultados
10) Conclusiones
11) Alternativas de implantacin
101
3.3.4.4 CARACTERSTICAS DEL INFORME DE AUDITORA

Algunas de las caractersticas ms relevantes de un informe de auditora son:
a) Utilidad y oportunidad
b) Objetividad
c) Concisin
d) Precisin
e) Respaldo adecuado
f) Tono constructivo
g) Importancia del contenido
h) Claridad
3.3.4.5 ESTRUCTURA
CONTENIDO
DE
LA
COMUNICACIN
DE
RESULTADOS
La comunicacin de los resultados debe contener los siguientes aspectos:
1. Nombres y cargos de las personas que participan
2. Lugar, fecha y hora en que se realizan
3. Estructura del borrador
4. Convocatoria a los funcionarios de la empresa
5. Nombres de los auditores
6. Estrategias a seguir
7. El acta
3.3.5 FASE V: MONITOREO ESTRATGICO DE RECOMENDACIONES
Monitoreo
El monitoreo constituye una herramienta indispensable para supervisar si el informe de
auditora en el que incluye las recomendaciones y observaciones se estn considerando
para el mejoramiento del desempeo de los procedimientos y actividades.
102
Dentro de los tres meses de emitido el informe el gerente de rea deber verificar:
Si los responsables directos de las reas de los entes auditados, sobre las cuales se
emitieron recomendaciones, han tomado nocin y conocimiento de las mismas.
Verificar si se tomaron en cuenta las medidas para implementar las recomendaciones.

Caso contrario solicitar los responsables directos y al superior inmediato que informe los
motivos para que no ocurriera.
El encargado o supervisor deber emitir al gerente general un memo, informando sobre

el estado de las recomendaciones efectuadas.
Las recomendaciones deben guardar coherencia entre lo que se comenta y lo que el

auditor concluye.
Las recomendaciones que se formulen deben ser:

Aplicables
Econmicas y
tiles para la administracin
El peso de la evidencia del auditor mostrar en los papeles de trabajo:
a) La redaccin del informe que inicia con la auditora
b) La calidad del informe que no necesariamente radica en su extensin.
c) Y las fases de monitorio que se observar a continuacin.
103
3.3.5.1 FASES DE MONITOREO
3.3.5.1.1
DISEO
Esta fase consiste en elaborar un plan de trabajo, que precise a los objetivos, el alcance y
los resultados.
3.3.5.1.2
IMPLANTACIN
Esta fase se refiere a los programas de ejecucin, presupuestos y equipos de trabajo.
Para implantar las recomendaciones existen los siguientes mtodos:

1. Instantneo
2. De proyecto piloto
3. De implantacin en paralelo
4. De implantacin parcial.
3.3.5.1.3
EVALUACIN
Este es el seguimiento que se le hace a la aplicacin de las recomendaciones, verificar si

se tomaron en cuenta las medidas para la implantacin.
Se pueden incorporar mecanismos de evaluacin en la estrategia de diseo e

implantacin. Qu se esperaba lograr con la implantacin realizada? Cmo determinar
si est cumpliendo o no con sus propsitos? Qu resultados son mesurables? Qu
medidas de desempeo se pueden establecer?
Considerar las cuestiones de evaluacin antes de implantar las recomendaciones ayudar

no solo a mediar su efectividad una vez incorporada, sino tambin a clarificar si es
apropiada para las funciones contempladas.
104
Una de las mejores formas de evaluar la efectividad de la implantacin es fijar medidas

de desempeo realistas y aplicarlas. Hay que evitar es establecimiento de medidas de
desempeo que no se puedan medir fcilmente y no reportar sobre aquellas que se hayan
establecido.
3.3.5.1.4
MODELO
DE
MONITOREO
ESTRTEGICO
DE
RECOMENDACIONES
LIBROEXPRES C.A.
AUDITORA DE GESTIN
REA/DEPARTAMENTO DE:
FASE V: MONITOREO ESTRTEGICO DE RECOMENDACIONES
Unidad
N
Sntesis
Responsable
(Recomendacin)
de la
Plazo
Presupuesto Observaciones
Implantacin
3.3.5.2 RECOMENDACIONES DE LA AUDITORA DE GESTIN

1. El auditor debe tener un criterio gerencial
2. Las recomendaciones deben ser prcticas
3. De fcil aplicacin
4. El informe se tiene que elaborar desde el inicio
5. Debe existir un supervisor de auditora
6. Lograr que las recomendaciones se implanten.
105
CAPTULO 4
APLICACIN DEL DISEO DE LA AUDITORA DE GESTIN
4.1
ASPECTOS BSICOS
Actualmente la Auditora sigue evolucionando hacia una orientacin que, adems de dar
fe sobre las operaciones pasadas, pretende mejorar operaciones futuras a travs de la
presentacin de recomendaciones constructivas tendentes a aumentar la economa,
eficiencia y eficacia de la entidad; a este nuevo enfoque se le ha denominado, auditora
de gestin.
Esta disertacin naci como producto de problemas de mantener una alta rotacin de
personal, ya que no existe un sistema de control que permitiera agrupar las diferentes
funciones que estn concebidas en la gestin de los recursos humanos de acuerdo con las
particularidades y caractersticas de la organizacin.
Teniendo en cuenta el problema anterior el objetivo de este trabajo es: Disear

procedimientos para detectar, analizar y formalizar las actividades de cada uno de los
sistemas de recursos humanos a travs de una auditora de gestin aplicada al campo del
talento humano. Esta auditora implicar eficiencia organizacional versus rendimiento
satisfactorio de los recursos de la empresa, dentro de un mercado competitivo,
examinando a la compaa bajo la ptica de eficiencia, efectividad y economa.
La gestin de recursos humanos tiene un papel fundamental en el logro de los objetivos

organizacionales, debido a su rol, constituye el talento o recurso ms complejo de una
organizacin, ya que solo las personas son capaces impulsar o destruir una organizacin
por lo que justifica la necesidad de perfeccionar cada da ms esta actividad.
106
El proceso de gestin y manejo de los recursos humanos es el factor clave en el xito

empresarial.
La auditora de gestin de los recursos humanos

Harper y Lynch (1992; citado por Velsquez y de Miguel, 2001): Definen la
Auditora de Gestin de Recursos Humanos como un anlisis de las
polticas y sistemas de gestin y/o desarrollo de recursos humanos de una
organizacin y una evaluacin de su funcionamiento actual. Con el fin de
elaborar una opinin profesional sobre si las acciones llevadas a cabo en
materia de recursos humanos, en un perodo de tiempo concreto, justifican
los gastos e inversiones realizadas. Adems de sugerir acciones y medidas
para la mejora de la gestin y del desarrollo de la rentabilidad.
Segn John F. Mee (1958) la Auditora de Recursos Humanos puede ser
definida como el anlisis de las polticas y prcticas de personal de una
organizacin y evaluacin de su funcionamiento actual, seguida de
sugerencias para el mejoramiento; definicin que fue asumida por
Chiavenato en el ao 1993 en su libro Administracin de Recursos
Humanos.57
4.2
CARACTERSTICAS DEL MODELO PROPUESTO
La aplicacin de la auditora de gestin en el rea seleccionada, debe mantener una

relacin entre el desarrollo de los recursos humanos, el funcionamiento de los procesos,
la satisfaccin de los clientes y los resultados econmicos de la compaa, adquirir un
conocimiento profundo de la compaa, coordinar los aspectos relativos al proceso de
recopilacin y anlisis de informacin.
Por tal motivo el modelo propuesto debe ser:
De fcil aplicacin
Prctico
Entendible
Eficaz
57
S/a, Monografas de Auditoras de Gestin a los Recursos Humanos,

www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2009/mag2.htm
107
4.3
OBJETIVOS DEL MODELO DE AUDITORA DE GESTIN
Cuidar que los hallazgos, observaciones, conclusiones y recomendaciones sean

vlidas, apropiadas y pertinentes.
Conocer los riesgos propios de la actividad, del entorno y de la naturaleza propia
de la informacin.
Considerar si es adecuado el diseo del sistema de control interno y probar su
eficacia mediante indicadores dentro del campo de recursos humanos.
4.4
LIMITACIONES DEL MODELO DE AUDITORA DE GESTIN
Ningn sistema de control interno puede garantizar el cumplimiento de sus objetivos en

su totalidad, ya que tiene limitaciones como:
Costo beneficio.- El control no puede superar el valor de lo que se quiere controlar.
El factor de error humano
Posibilidad de conclusiones que pueda evadir los controles.
Criterio profesional del auditor.
Regulaciones legales y profesionales.
Identificar errores de poca cuanta con efectos significativos.
Sistema de control interno
Cambio en el nivel organizacional
Complejidad
Tamao de la auditora
Inters de la direccin
Tiempo
En este tipo de auditora tendremos que tener en cuenta tambin los tres componentes
del riesgo:
Riesgo inherente: Ocurren errores importantes generados por las caractersticas de la

empresa.
108
Riesgo de control: De que el sistema de control interno no prevenga o corrija tales

errores.
Riesgo de deteccin: De que los errores no identificados por los controles internos
tampoco sean reconocidos por el auditor.
4.5
BENEFICIOS DEL MODELO DE LA AUDITORA DE GESTIN
Las deficiencias administrativas y los conflictos operacionales pueden detectarse antes

de que suceda por lo que le ahorrar a la compaa mayores gastos a causa de las
deficiencias detectadas.
1. Constituir una herramienta de gestin para ayudar a la compaa en el cumplimiento

de los objetivos deseados ya que es una de las causas de posible fracaso en el
negocio.
2. Le permitir a la empresa recomendar cierta medida para mejorar la situacin
presente en el talento humano.
3. Extiende la funcin auditora a toda la empresa.
4. Asegura informacin detallada y segura.
5. Habita a los empleados a trabajar con orden y mtodos.
6. Obliga a la empresa a replantear situaciones en una fuente continua y saludable de
nuevas ideas y aplicaciones.
109
4.6
FASES DE AUDITORA DE GESTIN APLICADA A LA EMPRESA

LIBROEXPRES C.A.
PLAN GENERAL DE AUDITORA

COMPAA:
LIBROEXPRES C.A.
PERODO:
Enero Abril 2010
FECHA:
Mayo 2010
REA:
REA DE RECURSO HUMANO
PERSONAL:
Patricia Espinosa
Actividad
PGA
Responsable
Auditor
1.
Realizacin del programa de planificacin.
1.1
Elaboracin del memo de planificacin.
1.2
Elaboracin de la carta de requerimiento de
informacin.
1.3
Realizacin de entrevistas al personal clave

seleccionado.
1.4
Realizacin de un informe de las entrevistas.
2.
Realizacin del programa de control interno.
2.1
Elaboracin del cuestionario de evaluacin de control

interno.
2.3
Realizacin del flujograma de procedimientos.
2.4
Realizacin de la narrativa de los procedimientos.
2.5
Realizacin y revisin de pruebas sustantivas y de

control.
2.6
Elaboracin el cuadro de novedades.
3.
Realizacin del programa de reas crticas.
3.1
Desarrollo de una seleccin de eventos y muestreo.
3.2
Verificacin del cumplimiento de los procedimientos.
3.3
Elaboracin de los indicadores de gestin.
110
Entidad
3.4
Anlisis de los indicadores de gestin realizados.
3.5
Realizacin del cuadro de novedades.
3.6
Elaboracin del cuadro de hallazgos general y ltimo

para compararlo y analizarlo.
4.
Elaboracin del primer borrador del informe.
4.1
Planificacin y coordinacin de una reunin con la

Gerencia para discusin del informe.
4.2
Elaboracin del informe definitivo.
4.3
Comunicacin de resultados.
5.
Elaboracin del plan de monitoreo estratgico.
6.
Elaboracin de anexos.
7.
Conclusiones.
8.
Recomendaciones.
111
4.6.1 FASE I: PLANIFICACIN DE LA AUDITORA Y REVISIN DE LA

LEGISLACIN
FECHA: 28 de abril de 2010
PL 1

OBJETIVO(S):
1. Dar a conocer a la entidad el trabajo que se realizar en la misma cumpliendo con

los trminos de eficiencia, eficacia y economa que la entidad establece.
2. Determinar si las bases y normas establecidas estn de acuerdo con los objetivos que
persigue la entidad.
PROCEDIMIENTO:
N
Descripcin
Elabore el memo de
planificacin.
Revisado
Ref.
Respons.
Fecha
1.1
Auxiliar
29/04/10
P.E.
1.2
Auxiliar
29/04/10
P.E.
N/A
Auxiliar
29/04/10
P.E.
1.3
Auxiliar
30/04/10
P.E.
1.6
Auxiliar
01/05/10
P.E.
Por:
Elabore la carta de
2
requerimiento de
informacin.
Revise la
informacin
solicitada en el
nmero 1.
Realice entrevistas
con
el
personal
clave.
6
Realice un informe
de las entrevistas.
112
Observaciones:
LIBROEXPRES C.A.
MEMO DE PLANIFICACIN
PL 1.1
ANTECEDENTES
Con fecha 29 de Abril del 2010, se renen en la ciudad de Quito, en las oficinas de
LIBROEXPRES C.A. a las nueve horas de la maana los seores: por un aparte los
representantes de la empresa a auditar el Ing. Luzuriaga Torres Waldo Fabin, Gerente
General; Ing. Granda Graciela Contadora General; Sra. Molina Snchez Randy
Coordinadora Comercial y la Srta. Espinosa Escudero Patricia Auditora Interna. En la
reunin se define realizar la AUDITORA de Gestin en el rea de Recursos Humanos;
el personal que se encuentra involucrado con la misma sern Gerente General,
Contadora General, Coordinadora de Comercializacin y Personal Operativo.
OBJETIVOS
Efectuar una auditora seria y confiable que presente evidencias claras donde se indicar
el valor agregado de mi labor, su enfoque ser la estructura del sistema de recursos
humanos y su entorno.
El planteamiento para llevar a cabo las caractersticas mencionadas son los siguientes:
Brindar asesora al rea de mayor deficiencia que tenga la compaa.
Mantener como responsabilidad, la identificacin de las debilidades, sobresaltar las
oportunidades de mejora continua y evaluar las estrategias que tenga la alta
direccin, sus procesos, y la calidad de su control interno.
El resultado de la auditora contenga un enfoque no solo basado en la opinin
personal, sino bajo un resultado que corresponda a la eficiencia, eficacia y economa
que caracteriza a la auditora de gestin. Es importante dar a conocer si la gerencia
de lnea estn cumpliendo en forma adecuada tanto las polticas de la empresa,
113
como los lineamientos legales, permitiendo hacer frente a cualquier demanda de

calidad y servicio colaborando as a travs del informe una correcta y acertada toma
de decisiones por parte de la Junta Directiva de Libroexpres C.A.
DESARROLLO
El desarrollo de la auditora interna tomar como bases legales las siguientes normas:
Cdigo de Trabajo, Manual del Empleado, Manual de Funciones, NEA. Para determinar
los siguientes procedimientos:
Evaluacin de las estrategias de la administracin y su adaptacin a los cambios
constantes de las fuerzas donde participa la empresa.
Evaluacin de los riesgos del negocio por la deficiencia de control en el sistema de
recursos humanos.
Evaluacin de los procesos del negocio a travs de la medicin de indicadores sobre
efectividad, eficiencia y economa de procesos y procedimientos seleccionados del
personal de trabajo.
Bsqueda del avance y desarrollo continuo, a travs del anlisis de estrategias
existentes, el funcionamiento de los procesos desarrollados y la evaluacin
constante de los riesgos identificados.
EQUIPO
La Jefa de Auditora encargada es la Srta. Espinosa Escudero Patricia del Roci.
ALCANCE
La presente auditora interna abarcar todo el proceso de recurso humano que la entidad
maneja, sus procedimientos y su nivel de eficiencia, efectividad y economa.
114
CRONOGRAMA
El tiempo estimado para realizar el examen es de dos semanas periodo comprendido
entre el 30 de abril del 2010 hasta el 12 de mayo del 2010.
PRESUPUESTO
CONCEPTO
VALORES
1 Laptop (Existente)
Material de Oficina (Papel de trabajo,
$10,00
bolgrafos, borrador, etc.)

Copias de Documentacin
$8,00
Refrigerios
$15,00
Gastos Varios
$7,00
TOTAL
$40,00
INFORME
Antes de la entrega del informe, se realizar una reunin para discutir el informe
preliminar. El tipo de informe que se presentar es el informe ejecutivo que constar de
tres partes: el encabezado, el cuerpo y las recomendaciones, ser revisado por el auditor
principal y la gerencia general.
Para el desarrollo de la presente labor, se necesitar revisar documentos originales

importantes debido a que no existen informes anteriores de auditoras, por lo que se
solicitar la colaboracin pertinente.
115
LIBROEXPRES C.A.
FECHA: Quito, 29 de Abril del 2010

ASUNTO: CARTA DE REQUERIMIENTO
PL 1.2
SEORES
LIBROEXPRES
PRESENTE.Por medio de la presente solicito a ustedes me proporcionen la siguiente informacin
actualizada para el cumplimiento oportuno del examen.
Esta informacin es de vital importancia para dicha actividad, ya que su cumplimiento
permitir completar la documentacin que respaldar el informe de auditora.
Expresando el deseo de cumplir el trabajo requerido a cabalidad, la informacin deber
ser proporcionada en medios magnticos o en su defecto impreso, en el caso de que no
existir la informacin solicitada, se requiere, poner en el listado N/E.
Favor presentar la siguiente informacin dentro de la fecha establecida.
REQUERIMIENTO
FECHA
FECHA DE
SOLICITADA
RECEPCIN
Escritura de la empresa
30/04
30/04
Manual de funciones
30/04
30/04
Formatos de evaluacin del personal
30/04
N/E
Organigrama estructural
30/04
30/04
Manual del empleado
30/04
30/04
Reglamento interno de la empresa
30/04
N/E
Contratos del personal (muestra)
30/04
30/04
Documentacin empleados (muestra)
30/04
30/04
Por la atencin a la presente, me despido agradecindoles.
116
LIBROEXPRES C.A.
PL 1.3
FECHA: 04 DE MAYO DE 2010
NOMBRE: FABIN LUZURIAGA
CARGO: GERENTE GENERAL
REALIZADO POR: PATRICIA ESPINOSA
Objetivo de la entrevista:
Dar a conocer el plan de auditora que evaluar la eficiencia, eficacia y anlisis de las
acciones llevadas a cabo en materia el sistema de recursos humanos en la compaa
auditada.
PREGUNTAS:
1.
Cul es su opinin acerca del crecimiento y desarrollo de Libroexpres C.A.
en los ltimos cinco aos?

LIBROEXPRES ha tenido un crecimiento acelerado en el sentido de negocio como tal,
yo dira que internamente no nos hemos desarrollado al punto de cubrir las necesidades
de la empresa.
2.
Es un rgano de lnea o staff?
Se debe ms bien a una lnea de Staff, en el sentido que las funciones estn delimitadas y
el personal a veces se limita a lo que tiene que hacer.
117
3.
Considera usted que una de las reas ms crticas de la compaa se
encuentra localizada en Recursos Humanos?

Si, considero que el tema de recursos humanos dentro de la empresa es muy crtico y
adems una de las reas donde no tenemos ningn plan de accin.
4.
Deseara usted que se audite esta rea en especfico? Por qu?
Por supuesto que me gustara que se audite, el porqu es simple, esto nos permitira
detectar todos las problemas y debilidades, y finalmente en que podemos mejorar y que
deberamos cambiar, eliminar, etc.
5.
En quin recae la responsabilidad de la funcin de manejo y control de
Recursos Humanos?
Actualmente no tenemos un proceso de seleccin organizado, unas veces esto pasa por
manos del gerente, otras por manos del presidente y despus queda en manos de la
Coordinadora de Locales.
6.
De qu manera visualiza usted el manejo de este recurso?
Lo ideal sera tener un perfil para los diferentes cargos y contar con una base de datos
interna. Si esto es demasiado costoso en trminos de tiempo y dinero, no descarto la
posibilidad de recurrir a una empresa que haga todo el trabajo por nosotros. Pero
deberamos tener un perfil que salga de nosotros, es decir miremos las verdaderas
necesidades de la compaa.
118
7.
Qu opina en forma general del personal que labora en Libroexpres C.A.?
Aqu tendramos que hacer una diferenciacin, es decir tenemos personal muy
profesional y preparado en ciertas reas de la compaa, que hasta cierto punto pensara
que est sobre calificado para la tarea que realiza, y en otras nos encontramos con
personas promedio y sin experiencia en lo que hace.
8.
Qu opina acerca de la calidad del producto y servicio que brinda la empresa
los clientes?
Nuestro producto es de primera en eso no tenemos reparo alguno, el servicio es lo que
tenemos que mejorar..aunque no es malo, tampoco es excelente. Deberamos crear
una cadena de valor en donde todos nos involucremos.
119
LIBROEXPRES C.A.
PL 1.4
FECHA: QUITO, 04 DE MAYO DE 2010
NOMBRE: ING. GRACIELA GRANDA
CARGO: CONTADORA GENERAL
acciones llevadas a cabo en materia de recursos humanos en la compaa auditada.
PREGUNTAS:
1. Cul es su opinin acerca del crecimiento y desarrollo de LIBROEXPRES

C.A. en los ltimos cinco aos?
La tendencia de crecimiento de la Empresa ha sido lenta, considero que debe existir
un plan de crecimiento que sea sostenible para enfrentar las amenazas que se
presentan en el tiempo.
2. Es un rgano de lnea o staff?

Es de lnea, porque las decisiones estn centralizadas en la Gerencia General.
120
3. Considera usted que una de las reas ms crticas de la compaa se encuentra

localizada en Recursos Humanos?
S porque existe alta rotacin del personal de Cajeros-Vendedores especialmente
en los locales de Guayaquil y el del Quicentro.
4. Deseara usted que se audite esta rea en especfico? Por qu?

S, para determinar las causas reales que originan esta debilidad.
5. En quin recae la responsabilidad de la funcin de manejo y control de

Recursos Humanos?
No existe un departamento exclusivo de Recursos Humanos, pero en este caso
corresponde a la Gerencia, Coordinadora Comercial, Supervisora de los locales,
Administradores de cada local
el rea
Contable Financiera,
determinar
estrategias apropiadas para mejorar la seleccin y control del personal, as como fijar
en el presupuesto, recursos necesarios para cubrir estos requerimientos.
6. De qu manera visualiza usted el manejo de este recurso?

Se debe iniciar
seleccionando
pruebas y otras referencias
tcnicamente al personal, aplicando entrevistas,
que posibiliten
la seleccin correcta. La etapa de
capacitacin es fundamental, as como la informacin correcta y precisa de la

Misin, Visin y polticas de la Empresa, los beneficios y sanciones que constan en
el Reglamento Interno de la compaa.
121
7. Qu opina en forma general del personal que labora en LIBROEXPRES

C.A.?
El personal de los locales no tiene, en su mayora,
actitud
positiva hacia la
empresa, sino slo a nivel personal.

El Personal del rea administrativa s est capacitado y comprometido con el
crecimiento de la empresa y la obtencin de ventajas competitivas frente a la
competencia.
8. Qu opina acerca de la calidad del producto y servicio que brinda la empresa a

los clientes?
La calidad del producto es excelente, la infraestructura igual, la atencin a los
clientes debe mejorar, con el fin de lograr incrementar los resultados de la Empresa
en cuanto a ventas y mayor presencia en el mercado.
122
LIBROEXPRES C.A.

PL 1.5
FECHA: QUITO, 04 DE MAYO DE 2010
NOMBRE: RANDY MOLINA
CARGO: COORDINADORA DE COMERCIALIZACIN
acciones llevadas a cabo en materia de recursos humanos en la compaa auditada.
PREGUNTAS:
1.
Cul es su opinin acerca del crecimiento y desarrollo de Libroexpres C.A.
en los ltimos cinco aos?

A medida de los aos se ha incrementado manuales, normativas y guas de proceso de
labores dentro de la empresa, pero no se ha llevado un control de que se cumplan, no
contamos con una rea especfica de recursos humanos, tenemos tres personas ayudando
en esa rea pero cada una trabajan en diferentes departamentos y no se cumplen a
cabalidad el control y revisin de manejo del personal.
2.
Es un rgano de lnea o staff?
No s.
123
3.
Considera usted que una de las reas ms crticas de la compaa se
encuentra localizada en Recursos Humanos?

Si
4.
Deseara usted que se audite esta rea en especfico? Por qu?
Si, en cada local es manejada por un encargado de local, pero no tienen conocimientos
bsico como es el manejo de personal y a su vez como no existe un departamento de
recursos humanos, esto genera un confusin en mando de voz y ocasionando
inconformidad del personal, por ello creo el ndice alto que hay en cambio de personal.
5.
En quin recae la responsabilidad de la funcin de manejo y control de
Recursos Humanos?
En la supervisora
6.
De qu manera visualiza usted el manejo de este recurso?
Una persona especfica que solo se dedique en contratar, incentivar, manejar permisos
vacaciones y das libres, inconformidades, cambio de personal, dedicada a brindar todo
el servicio a nivel nacional, realizacin de manuales, guas, desarrollo de procesos de
sistemas, atencin al cliente y todo lo que abarca el departamento.
7.
Qu opina en forma general del personal que labora en Libroexpres C.A.?
La mayora son jvenes que recin se incorporan al mundo laboral, y no tienen

experiencia y el personal que tienen tiempo dentro de la empresa, no se involucran
totalmente con los objetivos y la misin de la empresa, los motivos a que se deba este
define pueden ser bajos incentivos tanto humano como econmico.
124
8.
Qu opina acerca de la calidad del producto y servicio que brinda la empresa
los clientes?
El productos que hemos brindado en estos ultimo aos, ha sido novedoso y actual, es
unos de los motivos que nos hemos posesionado como marca tanto en quito como
Guayaquil, en el servicio cliente cuando tenemos personal de ms de tres meses vemos
que se desenvuelve mejor dentro de cada local.
125
LIBROEXPRES C.A.
INFORME DE ENTREVISTAS
PL 1.6
Antecedentes:
Se aplicaron tres entrevistas, tomando en cuenta a: Ing. Luzuriaga Torres Waldo Fabin,
Gerente General; Ing. Granda Graciela Contadora General; Sra. Molina Snchez Randy
Coordinadora Comercial. Se realiz las mismas preguntas claves debido al constante
tiempo.
Desarrollo:
Gracias a los resultados a breves rasgos de las entrevistas, se ha podido determinar una
idea general de la situacin de Libroexpres, adems del criterio muy personal de estas
tres personas que son uno de los pilares ms relevantes de la empresa.
Tambin se pudo comprobar mediante las respuestas de los entrevistados, que una de
las reas como mayores dificultades y debilidad es el rea de recursos humanos, no
teniendo una persona especializada en el manejo de este importante recurso.
Adicionalmente, se pudo proyectar la aceptacin de posibles soluciones consideradas

por la gerencia general, sin descartar cualquier tipo de recomendaciones para reducir
ste grave problema que le representa a la empresa prdida de tiempo y dinero.
Conclusiones y recomendaciones:
Como conclusin se ha podido sealar luz verde para la realizacin de una pronta
auditora de gestin del rea crtica, su control y el anlisis de sus procedimientos.
126
A manera de recomendacin se puede expresar que este tipo de inconvenientes en la

compaa se puede mejorar o mitigar mediante la realizacin de auditoras internas ms
frecuentes y evaluaciones de los procedimientos y planificaciones que tenga la empresa,
para que puedan cubrir sus metas y expectativas anuales.
Es todo en cuanto se puede informar de las entrevistas aplicadas al personal clave de la

compaa.
Atentamente,
Patricia Espinosa
127
4.6.2 FASE II: EVALUACIN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
CI 1

OBJETIVO(S):
1. Evaluar la estructura del control interno dentro de la compaa para identificar reas
crticas.
2. Comprobar si la evaluacin del sistema de control interno es coherente e

interrelacionado a las dems etapas de la auditora.
PROCEDIMIENTO:
N
Descripcin
Elaborare
los
cuestionarios
de
evaluacin de control
Revisado
Ref.
Respons.
Fecha
1.1
Auxiliar
05/05/10
P.E.
1.6
Auxiliar
05/05/10
P.E.
1.7
Auxiliar
05/05/10
P.E.
1.8
Auxiliar
05/05/10
P.E.
N/A
Auxiliar
05/05/10
P.E.
Por:
interno.
2
Disee el flujograma
de procedimientos.
Realice la narrativa de
los procedimientos.
Realice las Lista de
Verificacin
Revise
las
sustantivas
pruebas
y
las
pruebas de control.
128
Observaciones:
LIBROEXPRES C.A.
CUESTIONARIO PARA EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO PARA
CI 1.1
SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

NOMBRE: ANGLICA PEAFIEL
CARGO: ADMINISTRADORA DE LOCALES GUAYAQUIL-ECUADOR
REA: COMERCIAL
Instrucciones: Marque una X en la columna de rango que corresponda a su respuesta.

La ponderacin est valorada en 24 preguntas de 4 puntos con un total de 96.
RAN
GOS
PREGUNTAS
I. INCIDENCIAS
1. Permisos
Solicita permisos para ausentarse de sus labores?
1) Con Frecuencia
2) En Forma Regular
3) Algunas Veces
4) Casi Nunca/Nunca
2. Retardos
Utiliza ms tiempo del indicado como tolerante para
llegar a su puesto de trabajo?
1) Con Frecuencia
2) En Forma Regular
3) Algunas Veces
4) Casi Nunca/Nunca
3. Ausentismo durante horas de trabajo
Durante las horas de trabajo Se ausenta
temporalmente sin autorizacin del superior
inmediato?
1) Con Frecuencia
2) En Forma Regular
3) Algunas Veces
4) Casi Nunca/Nunca
II. ADMINISTRATIVOS
4. Objetivos de Trabajo
Realiza las actividades de acuerdo con las funciones
asignadas a su puesto?
129
OBSERVACIONES
Por razones justificadas
1)
2)
3)
4)
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
5. Organizacin de Actividades
Puede por s solo planear, ejecutar y controlar sus
tareas?
1) Casi Nunca
2) Algunas Veces
3) Casi Siempre
4) Siempre
6. Orden
Realiza sus actividades con atencin al orden,
limpieza y cuidado del material y equipo que utiliza?
1) Casi Nunca
2) Algunas Veces
3) Casi Siempre
4) Siempre
7. Aprovechamiento de los recursos
Los recursos asignados para la realizacin de las
actividades son utilizados en forma adecuada?
1) Casi Nunca
2) Algunas Veces
3) Casi Siempre
4) Siempre
8. Productividad
Realiza en su totalidad el volumen de ventas o
servicios requeridos por Libroexpres C.A.?
1) Casi Nunca
2) Algunas Veces
3) Casi Siempre
4) Siempre
III. SOCIALES
Muestra inters para realizar o colaborar en trabajos
adicionales requeridos por la empresa incluyendo
servicio, lugar y tiempo?
1) Casi Nunca
2) Algunas Veces
3) Casi Siempre
4) Siempre
130
Falta descentralizar las

operaciones
Depende de factores
externos.
10. Iniciativa
Propone o realiza trabajos por decisin propia que
contribuyen al logro de las metas planteadas por la
empresa?
1) Casi Nunca
2) Algunas Veces
3) Casi Siempre
4) Siempre
11. Trabajo en Equipo
Integra sus tareas con sus compaeros propiciando la
suma de capacidades?
1) Casi Nunca
2) Algunas Veces
3) Casi Siempre
4) Siempre
12. Creatividad
Aplica sus conocimientos con sentido comn y en
forma creativa?
1) Casi Nunca
2) Algunas Veces
3) Casi Siempre
4) Siempre
13. Identidad
Se identifica con los valores de la empresa y se
compromete con las necesidades de sta?
1) Casi Nunca
2) Algunas Veces
3) Casi Siempre
4) Siempre
IV. EMPRESARIALES
14. Conocimientos de Libroexpres
Conoce usted la misin, visin, principios y valores
de la compaa?
1) No
2) Ms Bien No
3) Ms Bien Si
4) Si
Est satisfecho con su trayectoria en la empresa?
1) Casi Nunca
2) Algunas Veces
3) Casi Siempre
4) Siempre
131

De haber sabido cmo iban a ser las cosas en su
empresa, hubiera ingresado en ella?
1) No
2) Ms Bien No
3) Ms Bien Si
4) Si
Se siente orgulloso de pertenecer a la empresa?
1) Casi Nunca
2) Algunas Veces
3) Casi Siempre
4) Siempre
Se siente integrado a la empresa?
1) Casi Nunca
2) Algunas Veces
3) Casi Siempre
4) Siempre
V. TCNICOS
19. Dominio de la Funcin
Los conocimientos con los que cuenta para desarrollar sus

tareas son:
1)
2)
3)
4)
Deficientes
Regulares
Buenos
Excelentes
20. Inters en el aprendizaje
Muestra inters en aprender nuevas tcnicas, elementos

y/o herramientas que contribuyan al mejor desempeo de
sus funciones?
1)
2)
3)
4)
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
21. Calidad del Desempeo
Realiza su trabajo con una clara definicin de los

resultados esperados y con los menores errores posibles?
1)
2)
3)
4)
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
132
Basados en mi experiencia
22. Capacitacin
Es usted capacitado para la correcta realizacin de sus
actividades laborales?
1)
2)
3)
4)
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
23. Comunicacin
Tiene un manejo fluido y eficiente de la informacin en

relacin con su actividad con sus superiores o jefes?
1)
2)
3)
4)
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
24. Supervisin
En la realizacin de sus actividades requiere de una

supervisin constante?
1)
2)
3)
4)
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
TOTALES 89/96
133
Falta coordinacin
LIBROEXPRES C.A.
CI 1.1

NOMBRE: ALEJANDRO SNCHEZ
CARGO: CAJERO-VENDEDOR QUICENTRO SHOPPING
CI 1.2
REA: COMERCIAL
RAN
GOS
PREGUNTAS
I.
INCIDENCIAS
1. Permisos
1) Con Frecuencia
2) En Forma Regular
3) Algunas Veces
4) Casi Nunca/Nunca
2. Retardos
1) Con Frecuencia
2) En Forma Regular
3) Algunas Veces
4) Casi Nunca/Nunca
inmediato?
1) Con Frecuencia
2) En Forma Regular
3) Algunas Veces
4) Casi Nunca/Nunca
II.
ADMINISTRATIVOS
1) Casi Nunca
134
OBSERVACIONES
2)
3)
4)
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
tareas?
1)
Casi Nunca
2)
Algunas Veces
3)
Casi Siempre
4)
Siempre
6. Orden
1)
Casi Nunca
2)
Algunas Veces
3)
Casi Siempre
4)
Siempre
1)
Casi Nunca
2)
Algunas Veces
3)
Casi Siempre
4)
Siempre
8. Productividad
1)
Casi Nunca
2)
Algunas Veces
3)
Casi Siempre
4)
Siempre
III.
SOCIALES
1)
Casi Nunca
2)
Algunas Veces
3)
Casi Siempre
4)
Siempre
10. Iniciativa
empresa?
1)
Casi Nunca
135
2)
3)
4)
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
1)
Casi Nunca
2)
Algunas Veces
3)
Casi Siempre
4)
Siempre
12. Creatividad
forma creativa?
1)
Casi Nunca
2)
Algunas Veces
3)
Casi Siempre
4)
Siempre
13. Identidad
1)
Casi Nunca
2)
Algunas Veces
3)
Casi Siempre
4)
Siempre
IV.
EMPRESARIALES
de la compaa?
1)
No
2)
Ms Bien No
3)
Ms Bien Si
4)
Si
1)
Casi Nunca
2)
Algunas Veces
3)
Casi Siempre
4)
Siempre
1)
No
2)
Ms Bien No
3)
Ms Bien Si
4)
Si
136

1)
2)
3)
4)
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
1)
Casi Nunca
2)
Algunas Veces
3)
Casi Siempre
4)
Siempre
V.
TCNICOS

tareas son:
1)
2)
3)
4)
Deficientes
Regulares
Buenos
Excelentes

sus funciones?
1)
2)
3)
4)
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre

1)
2)
3)
4)
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
22. Capacitacin

1)
2)
3)
4)
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
137
23. Comunicacin
1)
2)
3)
4)
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
24. Supervisin

1)
2)
3)
4)
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
TOTALES 87/96
138
LIBROEXPRES C.A.
CI 1.3 CI 1.1

NOMBRE: PATRICIA RON
CARGO: CAJERA-VENDEDORA AEROPUERTO DE QUITO
REA: COMERCIAL

RAN
GOS
PREGUNTAS
I. INCIDENCIAS
1. Permisos
1) Con Frecuencia
2) En Forma Regular
3) Algunas Veces
4) Casi Nunca/Nunca
2. Retardos
1) Con Frecuencia
2) En Forma Regular
3) Algunas Veces
4) Casi Nunca/Nunca
inmediato?
1) Con Frecuencia
2) En Forma Regular
3) Algunas Veces
4) Casi Nunca/Nunca
II. ADMINISTRATIVOS
1) Casi Nunca
139
OBSERVACIONES
Por enfermedad
2) Algunas Veces
3) Casi Siempre
4) Siempre
tareas?
1) Casi Nunca
2) Algunas Veces
3) Casi Siempre
4) Siempre
6. Orden
1) Casi Nunca
2) Algunas Veces
3) Casi Siempre
4) Siempre
1) Casi Nunca
2) Algunas Veces
3) Casi Siempre
4) Siempre
8. Productividad
1) Casi Nunca
2) Algunas Veces
3) Casi Siempre
4) Siempre
III. SOCIALES
1) Casi Nunca
2) Algunas Veces
3) Casi Siempre
4) Siempre
10. Iniciativa
empresa?
1) Casi Nunca
140
No, sin consultar al superior

inmediato
Temporada baja
2) Algunas Veces
3) Casi Siempre
4) Siempre
1) Casi Nunca
2) Algunas Veces
3) Casi Siempre
4) Siempre
12. Creatividad
forma creativa?
1) Casi Nunca
2) Algunas Veces
3) Casi Siempre
4) Siempre
13. Identidad
1) Casi Nunca
2) Algunas Veces
3) Casi Siempre
4) Siempre
IV. EMPRESARIALES
de la compaa?
1) No
2) Ms Bien No
3) Ms Bien Si
4) Si
1) Casi Nunca
2) Algunas Veces
3) Casi Siempre
4) Siempre
1) No
2) Ms Bien No
3) Ms Bien Si
141
Perdidas de libros
En cuanto a los compaeros

de trabajo
4) Si
1) Casi Nunca
2) Algunas Veces
3) Casi Siempre
4) Siempre
1) Casi Nunca
2) Algunas Veces
3) Casi Siempre
4) Siempre
V. TCNICOS

tareas son:
1)
2)
3)
4)
Deficientes
Regulares
Buenos
Excelentes
En mi rea de venta
Dentro de mi rea
Dentro de mi rea
Necesito
cursos
de
capacitacin en recursos
humanos y atencin al
cliente.
(
reuniones
trimestrales)

sus funciones?
1)
2)
3)
4)
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre

1)
2)
3)
4)
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
22. Capacitacin

1) Casi Nunca
2) Algunas Veces
3) Casi Siempre
142
4) Siempre
23. Comunicacin
1)
2)
3)
4)
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
24. Supervisin

1)
2)
3)
4)
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
TOTALES 77/96
143
LIBROEXPRES C.A.
CI 1.4
NOMBRE: NATALIA FERNNDEZ

CARGO: ADMINISTRADORA LOCAL AMAZONAS
REA: COMERCIAL
RAN
GOS
PREGUNTAS
I.
INCIDENCIAS
1. Permisos
1) Con Frecuencia
2) En Forma Regular
3) Algunas Veces
4) Casi Nunca/Nunca
2. Retardos
1)
Con Frecuencia
2)
En Forma Regular
3) Algunas Veces
4) Casi Nunca/Nunca
inmediato?
1) Con Frecuencia
2) En Forma Regular
3) Algunas Veces
4) Casi Nunca/Nunca
II.
ADMINISTRATIVOS
1) Casi Nunca
144
OBSERVACIONES
2) Algunas Veces
3) Casi Siempre
4) Siempre
tareas?
1) Casi Nunca
2) Algunas Veces
3) Casi Siempre
4) Siempre
6. Orden
1) Casi Nunca
2) Algunas Veces
3) Casi Siempre
4) Siempre
1) Casi Nunca
2) Algunas Veces
3) Casi Siempre
4) Siempre
8. Productividad
1) Casi Nunca
2) Algunas Veces
3) Casi Siempre
4) Siempre
III.
SOCIALES
1) Casi Nunca
2) Algunas Veces
3) Casi Siempre
4) Siempre
10. Iniciativa
empresa?
1) Casi Nunca
145
Por meses de baja temporada
Falta de tiempo y cansancio

fsico
2) Algunas Veces
3) Casi Siempre
4) Siempre
1) Casi Nunca
2) Algunas Veces
3) Casi Siempre
4) Siempre
12. Creatividad
forma creativa?
1) Casi Nunca
2) Algunas Veces
3) Casi Siempre
4) Siempre
13. Identidad
1) Casi Nunca
2) Algunas Veces
3) Casi Siempre
4) Siempre
IV.
EMPRESARIALES
de la compaa?
1) No
2) Ms Bien No
3) Ms Bien Si
4) Si
1) Casi Nunca
2) Algunas Veces
3) Casi Siempre
4) Siempre
1) No
2) Ms Bien No
3) Ms Bien Si
146
Por no repetir el trabajo que

los compaeros hacen mal
Desconoce los valores
A mayor esfuerzo, menos

incentivo econmico y moral
4) Si

1) Casi Nunca
2) Algunas Veces
3) Casi Siempre
4) Siempre
1) Casi Nunca
2) Algunas Veces
3) Casi Siempre
4) Siempre
V.
TCNICOS

tareas son:
1)
2)
3)
4)
Deficientes
Regulares
Buenos
Excelentes

sus funciones?
1)
2)
3)
4)
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre

1)
2)
3)
4)
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
22. Capacitacin

1) Casi Nunca
2) Algunas Veces
3) Casi Siempre
147
La empresa es seria,
responsable y me gusta mi
trabajo.
4) Siempre
23. Comunicacin
1)
2)
3)
4)
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
24. Supervisin

1)
2)
3)
4)
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
TOTALES
148
87/96
LIBROEXPRES C.A.
RESULTADOS DE LOS CUESTIONARIOS
CI 1.5
Resultados individuales
CI 1.1 = 89/96
CI 1.2 = 87/96
CI 1.3 = 77/96
CI 1.4 = 87/96
Resultado global
340/384
Calificacin del riesgo
CR = (Calificacin del Riesgo)
CT= (Calificacin Total)
PT= (Ponderacin Total)
FRMULA:
CR =
CT
X 100
PT
Determinacin del nivel de la tabla riesgo-confianza
Alto
1 - 128
Bajo
NIVEL DE RIESGO
Moderado
129 - 256
Moderado
NIVEL DE CONFIANZA
Bajo
257 - 384
Alto
Los resultados obtenidos de los cuatro cuestionarios se sumarn para tener un total de la
muestra de empleados que se seleccion.
CR =
340
X (100 * 4)
= 354.17
384
CR = 354.17
149
Nuestros resultados se ubicaron en la tabla as:

NIVEL DE RIESGO
Moderado
129 - 256
Moderado
NIVEL DE CONFIANZA
Alto
1 - 128
Bajo
Nivel de riesgo =
Bajo
257 - 384
Alto
Bajo
Nivel de confianza = Alto
Interpretacin de resultados:
De acuerdo a las respuestas que se han obtenido de las presentes encuestas, que fueron
realizadas tomando como muestra a una persona de cada local; se puede decir que el
resultado de 354.17 que es equivalente a un 92.23% respecto a un total del 384
equivalente al 100%, se determino que se encuentra en un nivel de riesgo bajo con una
nivel de confianza alta.
Esta deduccin denota que las personas que fueron encuestadas, pese a la inexistencia de
un adecuado control y planificacin en el sistema de recursos humanos, se encuentran
realizando un cumplimiento aceptable de sus actividades y que se encuentran prestas a
una colaboracin con la entidad, tomando en cuenta que existe gran diferencia de
respuestas entre las personas ms antiguas y las de reciente incorporacin con respecto
al tema de capacitacin y conocimiento del sistema y movimiento de la misma.
Orgenes de los niveles:

Los cuestionarios fueron realizados tomando en cuenta los siguientes criterios:
La seleccin de los elementos especficos de la poblacin se bas en factores
tales como el conocimiento del negocio, evaluaciones preliminares del riesgo
inherente y de control y de las caractersticas de la poblacin, en este caso tome a
150
una de cada tres personas de cada local de la compaa mostrando as a mi juicio

personal y profesional una razonabilidad, determinando la extensin de las
pruebas y evaluando su resultado teniendo una cobertura viable que me permita
dar una opinin bien fundamentada permitiendo garantizar una fluidez,
homogeneidad y precisin en el levantamiento de datos e informacin
El mtodo que escog para estos cuestionarios es la Escala de Ordinal o de
Likert, la cual es un tipo de escala unidireccional que consiste en una serie de
oraciones o juicios ante los cuales se solicita al encuestado que responda
eligiendo uno de los puntos de la escala. A cada punto se le otorga un valor
numrico de acuerdo a un enunciado favorable o desfavorable sobre un objeto de
actitud. Para aplicar la Escala de Likert, la persona obtiene una puntuacin con
respecto a cada sentencia que contiene la escala y al final se obtiene su
puntuacin total, sumando los puntajes obtenidos en relacin a todas las
oraciones. Esta es una expresin usada en el contexto de la administracin, y
organizacin de la empresa, negocios y gestin.
A veces se utilizan 4 niveles de respuesta; como en este caso de cuestionarios,
con la finalidad de forzar a elegir un lado de la escala, ya que no existe la
posibilidad de neutralidad.
Los niveles de la tabla riesgo-confianza fueron realizados tomando en cuenta los

siguientes criterios:
Se realiz la divisin del valor numrico total del resultado mximo ptimo
de nuestros cuestionarios (384 ponderacin total) que es la suma de un
resultado de 96 por las cuatro encuestas y se dividi para tres, fragmentando
as en una rango de alto medio y bajo tomando en cuenta el concepto de las
escalas de medicin de que a mayor nmero de respuesta se considera un
aceptable y correcto cumplimiento de las actividades puestas a prueba; por
tanto la tabla muestra el resultado en porcentaje del desempeo aceptable de
las operaciones.
151
LIBROEXPRES C.A.
CUESTIONARIO PARA EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO
CI 1.5

CARGO: COORDINADORA DE COMERCIALIZACIN
REA: Recursos Humanos (Proceso de Reclutamiento, Seleccin, Contratacin,

Induccin y Socializacin)
Instrucciones: Marque una X en la columna que corresponda a su respuesta. La
ponderacin est valorada en 30 preguntas de 0 a 5 puntos cada una, con un total de 150.
PREGUNTAS
SI
Obt.
pt.
NO
N/A
Observ.
La Seleccin de personal est a

1.
cargo
del
departamento
de
No existe tal
departamento
recursos humanos
Cuenta la empresa con una
2.
persona
especializado
en
el
manejo de personal?
3.
Se cuenta con un eficaz sistema

de administracin de personal?
Tiene la empresa algn objetivo
4.
5.
La empresa n
concreto para este ao y a largo
plazo respecto de los recursos
cuenta
con
planificacin
humanos?
para RRHH
Existe algn documento fuente
No
que sirva como base para los
ningn
requerimientos
reclutamiento
para
el
y seleccin del
existe
modelo
que
sirva
para
requerimient
personal?
os
152
Cuando
no
existen
La compaa cuenta con planes para
6.
humanos?
(Plan
la
empresa
se
queda
cubrir las necesidades futuras de

recursos
vacantes,
de
sin
personal
hasta
cubrirlo,
contingencia)
doblando,
rotando
extendiendo
turnos
Se
receptan
carpetas
nicamente
7.
Existen formas para la captacin

de los datos de los aspirantes?
de
personas
que llegan a
enterarse por
amigos
conocidos de
las vacantes.
Tiene
8.
actualizadas
Se
las
descripciones y requisitos de los
puestos de trabajo?
cuenta
con
un
manual
de
funciones.
En el pre no
se
realizan
pruebas solo
9.
Cuenta la compaa con modelos
entrevistas en
de
gerencia y en
pruebas
de
pre
pos-
evaluacin para que se pueda
2.5
pos,
cuestionarios
medir el potencial de desempeo
bsicos,
de cada candidato?
tomados
al
trmino
de
los 90 das de
prueba.
153
Se
10.
realizan
exmenes
que
No se toman
evalen el coeficiente intelectual
y el coeficiente emocional de cada
exmenes de
ningn tipo.
candidato?
Se realiza un sondeo y anlisis
11.
de congruencia entre el contenido

curricular y de referencias de los
Llamadas
telefnicas
aspirantes?
Las condiciones de contratacin
12. son revisadas por el departamento
Se
con asesora
jurdico de la compaa?
legal
Establece la organizacin un
Si
13. compromiso de trabajo basado en
cuenta
se
lo
menciona
verbalmente
los valores institucionales?

Se entrega al personal de nuevo
ingreso manuales de:
a) Bienvenida
14.
b) De funciones
c) Historial
de
la
organizacin
X
X
d) Gua de actividades
e) Polticas
nicamente
Emplea
la
compaa
videos
cuentan con
15. recursos informticos para fortalece
2.5
la induccin del nuevo personal?
un manual en
power
del
point
manejo
del sistema
16.
17.
Se lleva a cabo una presentacin del

personal de nuevo ingreso?
Dicha presentacin incluye visita a
las instalaciones?
154
Su puesto de
trabajo.
No se tiene
Se tiene claramente definidos los
18.
programas
de
por
adiestramiento,
entrenamiento y/o capacitacin para
induccin
permite
definido.
que
Se logra la
la
mitad de lo
organizacin pueda:
19.
ningn
parmetro
el personal que se incorpora?

La
escrito
a) Reducir la rotacin del

personal
b) Ahorrar tiempo y
c) Ahorrar recursos
deseado, por
los
escasos
procesos con
que se trabaja
Basados
Se transmite al personal patrones de
20. comportamiento,
valores,
normas
las
en
propias
experiencia
morales
mediante una socializacin?
ticas
Se indica al personal nuevo la:
21.
a) Misin, visin, objetivos y

metas bsicos
b) Estrategias y tcticas para
alcanzar objetivos y metas
c) Competencias esenciales
d) Responsabilidades
e) Patrones de
comportamiento
f) Reglas o principios
X
X
X
X
2.5
X
No
Existe una evaluacin constante del
22. desarrollo y evolucin del desempeo
del personal de Libroexpres?
tienen
ningn
de
tipo
pruebas
evolutivas.
No tienen a
Est satisfecho con los formularios
23.
un
de evaluacin del desempeo que se
emplean para las diferentes categoras
personal
especializado
en manejo de
RRHH
de empleados?
155
nicamente
Existe un proceso de evaluacin de
24. puestos de trabajo y los aumentos
salariales?
queda
criterio
de
gerencia
contabilidad
general
Se
comisiones a
Disponen de algn sistema de
25. retribucin
por
mritos
de
pagan
incentivos?
los
locales
que cumplen
la meta de
ventas
Aparte
de
las
prestaciones
Solo cuentas
26. obligatorias por ley, mantienen otras
No
Existe algn sistema para capacitar a

a
desarrollar
sus
Cuenta
compaa
proceso
de
con
un
Ha
5
No
reclutamiento,
seleccin, contratacin, induccin y

socializacin
para
supervisora
sindicato?
El
29.
la
alguna
la
capacidades al mximo?
28.
existe
capacitacin
los supervisores para ayudar a los

empleados
bonos
navideos
prestaciones para los empleados?
27.
con
contribuido
existe
ningn
proceso
efectivo
reducir la alta rotacin del personal?
seguir
La empresa ha trabajado alguna vez
Solo se ha
30. con empresas externas especializadas
considerado
esa idea.
en la contratacin de personal?
48.5
TOTALES
156
150
LIBROEXPRES C.A.
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
Resultado total
48.50/150
FRMULA:
CR =
CT
X 100
PT
Determinacin Del nivel de la tabla riesgo-confianza
NIVEL DE RIESGO
Moderado
51 - 100
Moderado
NIVEL DE CONFIANZA
Alto
1 - 50
Bajo
CR =
48.5
Bajo
101 - 150
Alto
X 100
= 32.33
150
CR = 32.33
Nuestro resultado se ubica en la tabla as:
NIVEL DE RIESGO
Moderado
51 - 100
Moderado
NIVEL DE CONFIANZA
Alto
1 - 50
Bajo
Nivel de riesgo =
Alto
Nivel de confianza = Bajo
157
Bajo
101 - 150
Alto
CI 1.6
Se puede decir que el 32.33% con respecto a la muestra de los procedimientos, en el

proceso de reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin y socializacin mantiene un
nivel de riesgo alto con un nivel de confianza baja, lo cual nos indica que el sistema de
recursos humanos en la entidad tiene que realizar urgentes cambios en el manejo de su
talento humano.
Este cuestionario fue aplicado a la Sra. Randy Molina que conoce a fondo los
procedimientos que se realizan con el personal de la empresa tanto en Quito como en
Guayaquil, y que sus respuestas estuvieron basadas a un conocimiento ms profundo y
en forma general de cada uno de los colaboradores de Libroexpres C.A.
Ponderaciones de preguntas y respuestas:

Este cuestionario que se aplic a una sola persona se lo realiz en base a preguntas
cerradas con opcin a alguna observacin, la ponderacin en que se fundamenta dicho
cuestionario se lo hizo tomando en cuenta un rango de 1 o 5 niveles que los apliqu a
base de un criterio profesional apoyado en investigaciones realizadas en diferentes textos
de referencias de auditoras58, de igual manera indicando que el valor ptimo mximo es
el de mayor valor (5).
Sin embargo, en varias preguntas me vi forzada a dar una puntuacin intermedia ya que
de acuerdo a cada respuesta de la persona cuestionada era necesaria esta asignacin
como reflejo de una actividad realizada a medias o no es su totalidad.
Nivel de la tabla riesgo confianza:

Los niveles de la tabla riesgo-confianza fueron realizados tomando en cuenta los
criterios anteriormente explicados en la tabla anterior, con la diferencia de que aqu
58
Ref. Whittington, Franklin Benjamn, Maldonado Milton, (Escalas de Medicin y Cuestionarios).
158
nicamente se tomo de referencia al resultado ptimo mximo de la ponderacin total

del cuestionario que en este caso fue 150 y se realiz el mismo procedimiento de
divisin de los rangos como en la tabla de riesgo-confianza anteriormente descrita.
159
LIBROEXPRES C.A.
Fecha: 05 de mayo de 2010
Flujograma del proceso de contratacin
CI 1.7

160
LIBROEXPRES C.A.
NARRATIVA PARA EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO PARA EL

PROCESO DE CONTRATACIN DE PERSONAL
FECHA: 05 DE MAYO DE 2010
CI 1.8

CARGO: COORDINADORA COMERCIAL
REA: RECURSO HUMANO
Del anlisis al proceso de contratacin de los ltimos 5 empleados incorporados a la
empresa, se puedo determinar que de manera general se procede de la misma manera
para todos los aspirantes, el cual consiste en:
Las carpetas de los aspirantes son receptadas por la seorita recepcionista, de manera
totalmente casual, ya que los aspirantes a los diferentes puestos de trabajo no tienen un
horario ni plazo de entrega de dicha documentacin, ya que usualmente son personas
recomendadas por los mismos trabajadores de la empresa o por simple conocimiento de
las vacantes; estas carpetas son entregadas ya sea al Presidente de la empresa o por lo
general al gerente general.
El gerente general hace una rpida seleccin de los posibles candidatos en base a su hoja
de vida y procede a las llamadas para concretar una entrevista, la cual se basa en un
conocimiento breve de la persona y un cierto nmero de preguntas hacia los aspirantes,
sin tomar en cuenta la realizacin de alguna prueba de aptitud, psicolgica o mdica. Sin
embargo finalizada la breve entrevista con los aspirantes, el Gerente procede a entregar a
la Supervisora la carpeta seleccionada para el puesto de trabajo de manera breve, ya que
en la entidad al no contar con una planificacin estratgica del reemplazo o cobertura de
puestos de trabajo apremia la necesidad de una pronta contratacin.
161
La Supervisora realiza las llamadas pertinentes, para preguntar sobre las referencias
laborales que tienen algunos empleados, pero no todos ingresan a la empresa con dicho
requisito ya que algunos ingresan sin ningn tipo de experiencia laboral.
Finalmente de acuerdo a los resultados de las llamadas de las referencias se procede a la

contratacin de la persona, llamndola nuevamente para una breve explicacin de su
trabajo, familiarizacin con el sistema que maneja la empresa, la fijacin de sus horarios
muchas veces de acuerdo a las necesidades (acadmicas o personales) del trabajador ya
que por la urgencia de la contratacin se aceptan condiciones del personal de nuevo
ingreso, y la entrega del manual de funciones, del empleado y guas de recomendaciones
e indicaciones elaborados por el departamento de comercializacin en base a sus propios
criterios y experiencia.
162
LIBROEXPRES C.A.
LISTAS DE VERIFICACIN
DOCUMENTACIN E HISTORIAL DEL PERSONAL DE LIBROEXPRES C.A.
Estas listas de verificacin se realizan con el objetivo de obtener pruebas sustantivas de
verificacin de datos indispensables que un trabajador debe tener como requisitos
fundamentales de ley y de la compaa en el manual del empleado. La muestra se tomo
de 3 personas de oficinas al azar.
LIBROEXPRES C.A.
CI 1.9
NOMBRE: ING. GRACIELA GRANDA
FECHA:
CARGO: CONTADORA GENERAL

N
REA: CONTABILIDAD
CUMPLIMIENTO
ACTIVIDAD
SI
NO
OBSERVACIONES
Documentacin e Historial
del
Personal
de
Libroexpres C.A.
1
Curriculum Vitae
1 foto tamao carn
Copia de la cedula de
identidad.
Record policial
Carne del IESS
Copia de partida de
matrimonio y nacimiento
de los hijos.
Copia de informacin
acadmica certificada
Cdigo
de
confidencialidad.
7
8
NO SOLICITADO
NO SOLICITADO
X
X
163
LIBROEXPRES C.A.
CI 1.10
NOMBRE: MARA BELN ALMEIDA
FECHA:
CARGO: RECEPCIONISTA
N
REA: COMERCIAL
CUMPLIMIENTO
ACTIVIDAD
SI
NO
OBSERVACIONES
del
Personal
de
Libroexpres C.A.
1
Curriculum Vitae
1 foto tamao carn
identidad.
Record policial
Carne del IESS
Copia de partida de
de los hijos.
Copia de informacin
Cdigo
de
confidencialidad.
7
8
X
X
X
164
NO SOLICITADO
LIBROEXPRES C.A.
CI 1.11
NOMBRE: DARWIN CARRERA
FECHA:
CARGO: MENSAJERO
N
REA: ADMINISTRATIVA
CUMPLIMIENTO
ACTIVIDAD
SI
NO
OBSERVACIONES
del
Personal
de
Libroexpres C.A.
1
Curriculum Vitae
1 foto tamao carn
identidad.
Record policial
Carne del IESS
Copia de partida de
de los hijos.
Copia de informacin
Cdigo
de
confidencialidad.
7
8
X
X
X
X
X
165
NO SOLICITADO
4.6.3 FASE III: DESARROLLO DE HALLAZGOS
DH 1

OBJETIVO(S):
1. Recolectar la suficiente informacin que permita dar a conocer el
funcionamiento del rea (s), as como las actividades de sus funcionarios, y
dems personal de la compaa.
2. Determinar el rea o departamento con mayores inconvenientes.
3. Determinar posibles soluciones para la Gerencia de la compaa.
PROCEDIMIENTO:
N
Descripcin
Ref. Respons.
Fecha
Elaborare un
cuestionario para
1.1
Auxiliar
07/05/10
1.2
Auxiliar
07/05/10
1.3
Auxiliar
10/05/10
1.4
Auxiliar
10/05/10
1.5
Auxiliar
11/mm/aa
detectar debilidades.
Detecte y estudie el
riesgo de las
debilidades
encontradas.
3
4
Realice los indicadores

de gestin.
Analice los indicadores
de gestin
Elabore el cuadro de
hallazgos general para

presentar al auditor
principal y a gerencia.

166
Revisado
Por:
Observaciones:
LIBROEXPRES C.A.
CUESTIONARIO PARA DETECTAR DEBILIDADES CRTICAS
DH 1.1
APLICADO A:
CONTADORA GENERAL
FECHA:
QUITO, 07 DE MAYO DE 2010
ALCANCE:
DEBILIDADES EN RECURSOS HUMANOS
1. Determinan si las necesidades de seleccin y reclutamiento del personal estn

en funcin de los planes estratgicos de la Entidad; de acuerdo a su calificacin y
tiempo oportuno?
1. Nunca
2. Casi nunca
3. A veces
4. Con frecuencia
5. Siempre
Prueba sustantiva: se pudo verificar dicha respuesta ya que no consta en la empresa

ningn tipo de plan estratgico corroborando esto con la respuesta de la contadora
general.
2. Existe un proceso de seleccin eficiente y actualizada que permita a la empresa

encontrar el perfil requerido para cada puesto de trabajo?
1. Nunca
2. Casi nunca
3. A veces
4. Con frecuencia
5. Siempre
Prueba sustantiva: se encontr que la compaa no cuenta con ningn perfil para la
seleccin de ningn empleado al momento de la seleccin de algn postulante.
167
3. Se toman pruebas psicolgicas y de conocimientos a los postulantes antes de su

ingreso de la compaa?
1. Nunca
2. Casi nunca
3. A veces
4. Con frecuencia
5. Siempre
Prueba sustantiva: No se encontr ningn tipo de pruebas escitas u orales, ni alguna

persona especializada, para la realizacin de las mismas.
4. Se presenta a tiempo la informacin y documentacin necesaria acerca de

nmina al Dpto. de Contabilidad para pago de sueldos?
1. Nunca
2. Casi nunca
3. A veces
4. Con frecuencia
5. Siempre
Prueba sustantiva: Se pudo constar que el pago de sueldos de acuerdo a los roles de
pago chequeados son cancelados a tiempo de acuerdo a las firmas de aceptacin de cada
empleado con las fechas dentro de su correspondiente pago, sin embargo se encontr
que ciertos trabajadores nuevos demoran un poco en entregar toda su documentacin
sin que esto impida su remuneracin.
5. Es capacitado el personal de nuevo ingreso, al punto de poder desenvolverse en

su puesto de trabajo desde su primer da de labores?
1. Nunca
2. Casi nunca
3. A veces
4. Con frecuencia
5. Siempre
168
Prueba sustantiva: Se asisti a una breve charla de introduccin que se le brind a un

nuevo empleado, sin que se pueda destacar que fue suficiente capacitacin para un
ptimo desenvolvimiento del en su lugar de trabajo por factor tiempo.
6. Se paga a los empleados sueldos y salarios justos, es decir, como consta en el

contrato y a tiempo?
1. Nunca
2. Casi nunca
3. A veces
4. Con frecuencia
5. Siempre
Prueba sustantiva: Si se cotej la informacin del valor de los salarios que consta en
los contratos con los que se cancelaron los ltimos cuatro meses en cada rol de pago
firmados y cancelados totalmente a tiempo.
7. Se encuentran todos los empleados asegurados al IESS?

1. Nunca
2. Casi nunca
3. A veces
4. Con frecuencia
5. Siempre
Prueba sustantiva: Si se verific en la carpeta IESS todos los avisos de entrada, y los
pagos de las planillas de aportacin tanto personal como patronal.
8. Existe motivacin por parte de la empresa hacia sus empleados?

1. Nunca
2. Casi nunca
3. A veces
4. Con frecuencia
5. Siempre
169
Prueba sustantiva: Se observ que la empresa tiene como nica motivacin hacia sus
empleados el pago de comisiones que se les otorga, siempre y cuando lleguen a un
monto en dlares de venta, y este no siempre es alcanzado de acuerdo a los
comprobantes de ingreso revisados
9. La jubilacin de sus empleados se encuentra acorde con lo que consta en la ley?

1. Nunca
2. Casi nunca
3. A veces
4. Con frecuencia
5. Siempre
Prueba sustantiva: S se verifico en las ltimas 10 liquidaciones de haberes.
10. Existen mtodos o procedimientos de evaluacin del desempeo y la

periodicidad con que se valoran los resultados de cada trabajador?
1. Nunca
2. Casi nunca
3. A veces
4. Con frecuencia
5. Siempre
Prueba sustantiva: Se encontr nicamente un formato de cuestionario de 10 preguntas

que englobaba conocimiento del manejo del sistema, atencin al cliente y valores ticos,
la cual se toma al finalizar los 90 das de prueba siendo la nica evaluacin en el ao.
11. Se verifica las condiciones de higiene y proteccin del trabajador?

1. Nunca
2. Casi nunca
3. A veces
4. Con frecuencia
5. Siempre
170
Prueba sustantiva: Se constato que la empresa verifica condiciones de orden y

mantenimiento de sus instalaciones ms no verifica la salud e higiene de sus trabajadores
en s.
12. Se solicita exmenes mdicos a trabajadores?

1. Nunca
2. Casi nunca
3. A veces
4. Con frecuencia
5. Siempre
Prueba sustantiva: No se encontr ningn tipo de documentacin con respecto a esto.
13. Existe un adecuado sistema de registro y control de la asistencia y del tiempo

trabajado?
1. Nunca
2. Casi nunca
3. A veces
4. Con frecuencia
5. Siempre
Prueba sustantiva: Se verific que la empresa adquiri en el mes de febrero del

presente ao un sistema de asistencia dentro de su mdulo aplicaciones extremas, pero
que sigue a prueba ya que el personal an no logra acoplarse al mismo y se sigue
revisando la asistencia en base a hojas llenadas por ellos y revisadas por la
administradora y la supervisora.
14. Existe un alto nivel de rotacin/retiros del personal?

1. Siempre
2. Con frecuencia
3. A veces
4. Casi Nunca
5. Nunca
171
Prueba sustantiva: Si de acuerdo a lo que se pudo notar en las fechas de las hojas de
avisos de entradas y salidas de varias personas de los ltimos 5 meses.
15. Qu posibilidad de ascender brindan a sus empleados?

1. Nunca
2. Casi nunca
3. A veces
4. Con frecuencia
5. Siempre
Prueba sustantiva: Segn se observ que las posibilidades de promociones o ascensos

son casi nula, ya que de acuerdo al organigrama de la empresa tiene muy marcados los
puestos de trabajo y no existe alguien encargada de revisar peridicamente el perfil de
cada empleado.
Elaborado por Patricia Espinosa
172
LIBROEXPRES C.A.
Matriz del cuestionario para detectar debilidades en rea crtica
PREGUNTA
DH 1.2
Ponderacin
1. Determinan si las necesidades de seleccin y

reclutamiento del personal estn en funcin de los planes
estratgicos de la Entidad; de acuerdo a su calificacin y
tiempo oportuno?
2. Existe un proceso de seleccin eficiente y actualizada que
permita a la empresa encontrar el perfil requerido para cada
puesto de trabajo?
3. Se toman pruebas psicolgicas y de conocimientos a los
postulantes antes de su ingreso de la compaa?
4. Se presenta a tiempo la informacin y documentacin
necesaria acerca de nmina al dpto. de contabilidad para pago
de sueldos?
5. Es capacitado el personal de nuevo ingreso, al punto de
poder desenvolverse en su puesto de trabajo desde su primer
da de labores?
6. Se paga a los empleados sueldos y salarios justos, es
decir, como consta en el contrato y a tiempo?
7. Se encuentran todos los empleados asegurados al IESS?
8. Existe motivacin por parte de la empresa hacia sus
empleados?
9. La jubilacin de sus empleados se encuentra acorde con lo
que consta en la ley?
10. Existen mtodos o procedimientos de evaluacin del
desempeo y la periodicidad con que se valoran los resultados
de cada trabajador?
173
Calificacin
Observaciones
La entidad no cuenta con ningn tipo

de plan estratgico, por lo que tienen
inconvenientes con cubrir las vacantes
a tiempo.
Esto se basa en la seleccin del Gerente

General o Presidente de la entidad sin
ningn tipo de pruebas previas a la
seleccin para el perfil de cada puesto.
No se cuenta con ningn tipo de
pruebas,
ni
alguna
persona
especializada.
La mayora de veces los nuevos
trabajadores demoran un poco en
entregar toda su documentacin.
Solo se le da una breve charla de
introduccin.
Siempre la empresa paga a tiempo los
sueldos.
Todos se encuentran afiliados al IESS.
nicamente se les paga comisiones los
meses que llegan al lmite trazado.
Todas a excepcin de algunos
trabajadores del rea administrativa
que no aportan sobre el total de
ingresos al IESS.
Solo se les toma una pequea
evaluacin de 10 preguntas al trmino
de los 90 das a prueba.
11. Se verifica las condiciones de higiene y proteccin del

trabajador?
12. Se solicita exmenes mdicos a trabajadores?
75
37
13. Existe un adecuado sistema de registro y control de la

asistencia y del tiempo trabajado?
14. Existe un alto nivel de rotacin/retiros del personal?
15. Qu posibilidad de ascender brindan a sus empleados?
TOTALES
174
En realidad no existe una persona

destinada con esta funcin en
especfico, sin embargo se toma en
cuenta sus necesidades laborales.
No existe dicha poltica en el
reglamento de la empresa.
Desde el mes de febrero se ha
implementado un registro de asistencia
dentro del sistema que maneja la
compaa, sin embargo hasta el mes de
abril an sigue a prueba el mencionado
mdulo.
Si existe un alto ndice de rotacin
dentro de la compaa especialmente
en los puntos de venta de Quicentro y
Guayaquil.
La empresa al ser una empresa
mediana en el rea de ventas sus
puestos de trabajo son relativamente
limitados para promociones, y en el
rea administrativo esto se produce
generalmente por renuncias.
LIBROEXPRES C.A.
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO REAS CRTICAS

Resultado total
DH 1.3
37/75
FRMULA:
CR =
CT
X 100
PT
Determinacin del nivel de la tabla riesgo-confianza
Alto
1 - 25
Bajo
NIVEL DE RIESGO
Moderado
26 - 50
Moderado
NIVEL DE CONFIANZA
CR =
37
Bajo
51 75
Alto
X 100
= 49,33
75
Nuestro resultado se ubica en la tabla as:
Alto
1 - 25
Bajo
NIVEL DE RIESGO
Moderado
26 - 50
Moderado
NIVEL DE CONFIANZA
Nivel de riesgo = Moderado

Nivel de confianza = Moderado
175
Bajo
51 75
Alto
Como se puede observar el rea de debilidades crticas de recurso humano en la empresa
alcanza un 49.33%, el cual indica un nivel de riego moderado con un nivel de confianza
tambin moderado.
Este cuestionario se aplic a la Sra. contadora general, la cual est a cargo del
conocimiento y manejo tambin del personal de manera general, tanto en el rea
administrativa como operativa o de ventas.
Este cuestionario sirve como prueba sustantiva para la verificacin de varios

procedimientos crticos dentro del tema de la auditora, ya que la ponderacin que utilic
se bas en la tcnica de observacin directa y como respaldo la respuesta de la seora
contadora, las ponderaciones tambin fueron basadas en la escala de Likert, utilizando la
misma operacin para la tabla de riesgo-confianza anteriormente expuestas.
Elaborado por Patricia Espinosa
176
LIBROEXPRES C.A.
DH 1.4
INDICADORES DE GESTIN
Cabe recalcar que en varios de los siguientes indicadores de gestin se lo realizar con una base de tiempo de 4 meses, es
decir de enero a abril del 2010, y adicionalmente se tomar en cuenta a 20 personas que se encentran en la nmina de
LIBROEXPRES C.A.
Adicionalmente la referencia para las calificaciones de los niveles de los porcentajes ptimos se encuentra basada en un
criterio personal, tomando en cuenta una medicin de las variables asociadas a las metas que se conoce de la empresa; ya
que la compaa no cuenta con ningn tipo de indicadores de gestin para su respectiva comparacin.
INDICADOR
Indicador de
Rendimiento
FRMULA
APLICACIN
Nivel de ventas real

/Nivel de ventas
Valor real de ventas
Productividad en
/Valor esperado de
Ventas
ventas
PTIMOS
Bajo = 1% - 33%
89,56/100=89,56%
esperado
Indicador de
PORCENTAJES
Medio = 34% - 66%

Alto = 67% - 100%
Bajo = 0,01 0,33

313.474,09/350.000=0,8956
Medio = 0,33 0,66

Alto = 0,67 1,00
RESULTADOS
La compaa presenta un 89,56% de
rendimiento en la comercializacin de
sus libros, la cual es un nivel alto
aceptable.
La compaa presenta un nivel del
89,56% de productividad en sus
ventas, el cual indica que es un alto
nivel de ventas esperadas.
El ndice de conocimiento empresarial
Indicador de
conocimiento
Empleados que
empresarial (misin,
conocen/ Total de
visin, polticas y
empleados
Bajo = 1% - 33%
4/20=20%
Medio = 34% - 66%

Alto = 67% - 100%
objetivos)
177
que muestra la compaa es de un

20% del total de sus trabajadores, el
cual en un nivel bajo de nocin acerca
del negocio.
Indicador de
ausentismo
Indicador anlisis de
puestos
Indicador valuacin
de puestos
Horas hombre
ausente/Horas hombre
400/12800=3,13%
trabajadas
Anlisis de
puestos/Total del
El nivel de ausentismo es del 3,13% al
Bueno
= 26% - 50%
trmino de los 4 primeros meses del
Medio
= 50% - 75%
ao recurrente, el cual es un indicador
Malo
= 76% - 100%
aceptable.
Malo = 1% - 33%
5/20=25%
Medio = 34% - 66%
personal
Bueno = 67% - 100%
Nulo = 0%
Valuacin de
puestos/Total del
Aceptable = 1% - 25%
Malo = 1% - 33%
0/20=0%
Medio = 34% - 66%
personal
Bueno = 67% - 100%
La compaa presenta un ndice bajo

del 25% de los anlisis de puestos que
se
han
realizado
en
el
perodo
revisado, el cual es un nivel malo.

La compaa presenta un ndice del
0% de las valuaciones de puestos que
se
han
realizado
en
el
perodo
revisado, el cual es un nivel totalmente

nulo.
La compaa muestra un promedio
Indicador de
contratacin
Personal
contratado/Personal
Malo = 1% - 33%
3/8=37,50%
Medio = 34% - 66%
reclutado
Bueno = 67% - 100%
del 37,50% con respecto al personal

contratado con el reclutado, lo que
indica un promedio moderado de
opciones para una buena seleccin del
personal.
El porcentaje de importancia de los

sueldos en el total de costo de
comercializacin
Importancia de los
sueldos
Total de sueldos
pagados/Costo de
20.651,80/208.736,25=9,89%
Comercializacin
de
la
compaa,
Bajo = 1% - 5%
refleja un 9,89%, que es un nivel
Medio = 6% - 10%
importante dentro de los costos de la
Alto = 11% - 15%
empresa, tomando en cuenta que los

sueldos representan un15% de los
costos de la entidad.
178
La
Indicador de rotacin
de trabajadores
Total de trabajadores
retirados/N promedio
7/20=35%
de trabajadores
compaa
presenta
un
nivel
Bueno = 1% - 33%
promedio del 35% de empleados
Medio = 34% - 66%
retirados dentro de los primeros 120
Malo = 67% - 100%
das del ao en curso, lo cual es un

porcentaje medio.
El la compaa un trabajador aporta
Indicador de ventas
trabajador
Ventas totales/N
promedio de
313.474,09/20=15.673,70
trabajadores
No aplica una categorizacin
en un promedio para las ventas
para su nivel, nicamente es
indirectamente
un indicador informativo.
$15.673,70 en el periodo de enero a
en
un
total
de
abril.
La compaa cuenta nicamente con
Indicador de
Trabajadores
trabajadores
Capacitados/Total de
capacitados
trabajadores
8/20=40%
Bajo = 1% - 33%
un 40% del total de sus trabajadores
Medio = 34% - 66%
que se encuentra capacitado para su
Alto = 67% - 100%
rea de trabajo, lo cual es un

indicador medianamente preocupante.
Se presenta un total de 6,48% de
errores en la facturacin dentro de los
Calidad de
Facturacin
Errores de
facturacin/N total de
1440/22200=6,48%
facturas emitidas
Bueno = 1% - 33%
primeros 120 das del ao, en total de
Medio = 34% - 66%
sus 4 locales de Quito y Guayaquil,
Malo = 67% - 100%
tomando en cuenta una facturacin

promedio diaria de 185 emisiones, la
cual es un nivel medio bajo de calidad.
La
compaa
ofrece
incentivos
(comisiones por ventas) al 45% del

Personal que recibe
ndice de Incentivos
incentivos/Total del
9/20=45%
personal
Nulo = 0%
total de trabajadores, esto se realiz
Malo = 1% - 33%
tomando en cuenta a un promedio de
Medio = 34% - 66%
personas
Bueno = 67% - 100%
estipulada por la empresa dentro de
que
llegan
la
los 4 primeros meses del 2010.
179
base
Se toma un promedio de 15 personas

por mes, es decir, 60 por los 4 meses;
y el resultado obtenido indica un
Satisfaccin del
Cliente
N de quejas
atendidas/N de quejas
49/60=81,66%
realizadas
Malo = 1% - 33%
porcentaje
del
81,66%,
el
cual
Medio = 34% - 66%
demuestra que se atiende a un
Bueno = 67% - 100%
promedio de 12 personas al mes, 49 de

las 60 quejas en los 120 primeros das,
por lo tanto no se genera una
insatisfaccin alta en los clientes.
Elaborado por: Patricia Espinosa.
180

DH 1.5
AUDITORA DE GESTIN
FASE III
CUADRO DE HALLAZGOS GENERAL DEL CONTROL INTERNO

CONDICIN
CRITERIO
CAUSA
La compaa no cuenta con

No existe un departamento ni
una persona especfica para el
rea de recursos humanos.
Control interno de la
empresa
los suficientes recursos

econmicos para la creacin
de ste nuevo departamento
o rea.
EFECTO
El personal de Libroexpres, tiene

un sinnmero de inconvenientes
laborales y personales sin
resolver.
Las nicas personas

encargadas del
El reclutamiento y la seleccin
del personal aspirante, no
cuentan con los
procedimientos necesarios.
Manual de funciones
reclutamiento y seleccin
Los puestos de trabajo sern
son el Gerente General o el
cubiertos por personas, que
Presidente de la Compaa,
seguramente no cumpla con el
los cuales nunca aplican
perfil deseado.
ningn tipo de pruebas de

ingreso a los aspirantes.
181
Al no existir un plan
estratgica para los lapsos
El proceso de contratacin es
muy simple.
Manual del empleado
de renuncias, la contratacin
de los nuevos aspirantes se
la realizar con la mayor
brevedad posible.
Se desconozca ciertos aspectos

relevantes del empleado
contratado, ocasionando fuertes
problemas en el desarrollo de su
trabajo en la compaa.
Gracias al apremio del

tiempo en las contrataciones
Personal con poca nocin real

del giro del negocio.
Cumplimiento de
induccin y
socializacin.
que se realizan, le es muy

difcil a la supervisora
realizar una profunda
introduccin de lo que es la
El personal de nuevo ingreso no

ayude al cumplimiento de metas y
logros esperados por la compaa.
empresa y la base del giro

del negocio.
Incumplimiento de
Capacitacin del
Capacitaciones insuficientes
procedimientos en las
manual de funciones y
y nulas evaluaciones de
operaciones de ventas
procedimientos
desempeo al personal
Fallas en los procesos internos, e

insatisfaccin de los clientes.
No a todos los empelados se
Personal desmotivado
Control interno de
les brinda motivaciones
El personal no rinda al mximo de
funciones y
laborales, nicamente se
sus capacidades, evitando el logro
procedimientos
paga comisiones a aquellos
de las metas de la compaa.
que llegan al lmite trazado,
182
y no existe otro tipo de

motivacin al personal.
Tambin se les procede a
descontar los valores de
faltantes en los inventarios.
No existe una persona
Nulo ndice en la valuacin de
puestos
Indicadores de gestin
destinada a este tipo de
Personal subvalorado o personal
funciones importantes en la
sobrevalorado.
compaa.
183
4.6.4 FASE IV: REDACCIN DE INFORME Y COMUNICACIN DE

RESULTADOS
COMUNICACIN DE RESULTADOS
LIBROEXPRES C.A.
INFORME DE AUDITORA
Quito, 12 de mayo de 2010
Seor
Fabin Luzuriaga
Gerente General
Presente.-
De mis consideraciones:
De acuerdo a la aceptacin formal de realizar una auditora de gestin a los

procedimientos de recursos humanos, del perodo de enero a abril del presente ao, en la
ciudad de Quito, la cual se llev a cabo en las instalaciones de la oficina matriz, con la
finalidad de evaluar el grado de economa, eficiencia y eficacia de los recursos que se
emplean en el cumplimiento de procedimientos
con que se lleva a cabo la gestin en
Recursos Humanos; as como su compenetracin con otras reas funcionales de dicha

entidad.
Para la realizacin de la presente auditora se tuvo en cuenta varias tcnicas de muestreo
y observacin que se consideraron necesarias; siempre bajo la correcta aplicacin de los
Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados, las Normas Ecuatorianas de
Auditora, Informe COSO.
184
Una vez esclarecidos algunos aspectos de vital importancia para la realizacin de la

auditora de gestin se plasma el diseo del programa. ste cuenta con elementos de:
control interno, estructura organizativa, niveles de comunicacin para la toma de
decisiones, planificacin, reclutamiento, seleccin, recursos laborales y organizacin del
trabajo y los sueldos, formacin, desarrollo y capacitacin, proteccin e higiene del
trabajo, e indicadores de gestin.
Se procedi a revisar el procedimiento en el sistema de recursos humanos, las personas
que intervinieron fueron: gerente general, contadora general, coordinadora de
comercializacin y algunos empelados de los distintos puntos de venta, en los cuales
fueron aplicados entrevistas, encuestas y cuestionarios como mtodos de evaluacin del
control interno y reas crticas.
Luego del diagnstico realizado y teniendo en cuenta las deficiencias detectadas en el
transcurso de esta auditora se determina que el rea de recursos humanos cumple en
cierta medida con las polticas y metas definidas por la entidad. Aunque debe destacarse
que la economa, la eficiencia y la eficacia muestran un grado de deterioro parcial; ya
que presentan algunas irregularidades que pueden afectar su gestin, las cuales deben ser
consideradas para su pertinente correccin. Cuadro de hallazgos adjunto.
A continuacin se detallan las principales Conclusiones:
Existe poca comunicacin entre la administracin de la entidad y la persona

encargado del talento humano para la toma de decisiones respecto a la entrada del
nuevo personal. Esto puede provocar desmotivacin y falta de sentido de
pertenencia.
Existe poca divulgacin de las plazas vacantes en lo referido a los canales formales
de comunicacin.
El estado actual de las acciones y vas de reclutamiento no garantizan del todo las
exigencias de la entidad.
Existen deficiencias en el trabajo de reclutamiento de profesionales.
Falta de un diseo adecuado de los puestos de trabajo.
185
Bajo rendimiento por los escasos cursos de capacitacin dictados por el rea
comercial.
La evaluacin del desempeo de los trabajadores no ha sido tratada en ninguna de

las unidades organizativas.
Los incentivos y motivaciones del personal no son estudiados y analizados a

profundidad, sin embargo seguir con la seriedad y puntualidad en el pago de sueldos
y beneficios de ley con que la empresa se maneja actualmente.
A continuacin se detallan las principales Recomendaciones:

Teniendo en cuenta los resultados de esta auditora y para lograr una mejor gestin en
cuanto al manejo del talento humano se recomienda lo siguiente:
Tratar de que la empresa analice el costo beneficio de ya sea contratar a una persona
especializada en recurso humano con un perfil de psicologa, que pueda llenar los
grandes vacos con que la empresa se encuentra en la parte de seleccin,
reclutamiento, apoyo, adiestramiento, motivacin y solucin de problemas que tiene
cada empleado; o tomar en consideracin trabajar con una empresa especializada en
recursos humanos si esta es una opcin con menor costo para la compaa.
Designar a una o dos personas especficas que sean bien entrenadas para que puedan
dar capacitaciones peridicas tanto del sistema que maneja la empresa, como de
atencin al cliente.
Al no tomar en cuenta mi primera recomendacin, se aconseja que se mejore de

manera urgente el proceso de contratacin con que se maneja la compaa ya que de
acuerdo al flujograma que se pudo ver este procedimiento es demasiado simple.
Mantener al equipo especialmente al personal de ventas de los locales muy bien

capacitados y entrenados para que puedan cubrir las expectativas de ventas y los
montos requeridos por la empresa, probablemente mediante la entrega de manuales
didcticos de fcil comprensin, capacitaciones visuales, charlas individuales,
concientizaciones permanentes, etc.
186
La empresa debera tener como fuente de planificacin, un cronograma de

diferentes tipos de motivaciones que se les puede ofrecer a los empleados ya sean de
reconocimiento econmico, meritorio, o morales.
Crear estrategias de gestin de recursos humanos, de forma tal que los objetivos y
metas de la empresa sean realizables.
Subsanar la falta de organizacin dentro de la compaa.
Mejorar la visin del futuro en cuanto a la toma de decisiones.
Incentivar y dar mayor participacin a los trabajadores en la toma de decisiones

respecto a su trabajo.
Aumentar el nivel de exigencia respecto a la conclusin de las evaluaciones del

desempeo.
Agradezco a las personas que hicieron posible el desarrollo del trabajo y reitero mi
compromiso de asesora y prximas oportunidades de revisin y control.
Atentamente,
Patricia Espinosa
Jefe de Auditora
187
4.6.5 FASE V: MONITOREO ESTRATGICO DE RECOMENDACIONES

LIBROEXPRES C.A.
PLAN DE MONITOREO
REA/SISTEMA DE RECURSOS
Responsable: Gerente General
HUMANOS
Fecha de Monitoreo..
RECOMENDACIONES
RESULTADOS ESPERADOS
PROPUESTAS
1) Crear estrategias de gestin de
Recursos Humanos, de forma tal que
los objetivos y metas de la empresa
sean realizables.
2) Subsanar la falta de organizacin
dentro de la compaa.
3) Mejorar la visin del futuro en cuanto
a la toma de decisiones.
4) Incentivar y dar mayor participacin a
los trabajadores en la toma de
decisiones respecto a su trabajo.
5) Mejorar los medios de reclutamiento
existentes de forma que se garantice
una excelente fuente de nuevos
talentos
6) Incrementar las tcnicas de seleccin
del personal e implementar pruebas de
ingreso.
7) Aumentar el nivel de exigencia
respecto a la conclusin de las
evaluaciones del desempeo.
8) Mejorar y analizar el nivel de
motivacin al personal, no solo
econmico sino personal tambin.
1) Contar con un personal altamente

calificado para cada puesto de trabajo.
2) Alcanzar el nivel de metas y objetivos
que se plantea la compaa.
3) Mejorar el procedimiento en el sistema
de talento humano.
4) Mayor satisfaccin de los clientes.
Atentamente,
Patricia Espinosa
Jefe de Auditora
188
4.7
ANLISIS COSTO / BENEFICIO

El presente anlisis se proyectar con un tiempo estimativo de un ao, para realizar los respectivos costos.
ACTIVIDADES
Para
empezar
una
implementacin de auditora
interna en la compaa se debe
tomar en cuenta como punto de
partida, la realizacin de un
plan estratgico para la
correspondiente asignacin de
recursos necesarios para la
nueva colaboradora y para la
contratacin y funciones que
tendr que desempear la o el
auditor interno dentro de la
compaa, el cual debe tener
conocimientos tcnicos y bien
fundamentados.
COSTO $
Valor de sueldo
$5400,00 Conocida la naturaleza y causas de las

disfunciones, que el auditor analizar, ste
$915,00 aportar soluciones, mediante la unificacin
de determinados elementos estructurales,
procedimentales y materiales ayudando a un
crecimiento empresarial.
Bonificaciones de ley
Asignacin de recursos
informticos
no
son
necesarios porque en la
empresa
existe
computadores sin uso
Materiales
Oficina
para
uso
BENEFICIOS
de
Adicionalmente el auditor ofrecera a la

$0,00 compaa un trabajo que comprende el
examen y evaluacin de la idoneidad y
efectividad de un sistema de control interno
y de la eficacia de las actividades y
funciones para alcanzar los objetivos
$250,00 trazados por la Junta Directiva y la Gerencia
General.
El beneficio ms relevante de la
$200,00 implementacin de una auditora de
economa y eficiencia es la determinacin de
los objetivos de salvaguarda de activos y las
causas que ocasionen ineficiencias o
prcticas anti-econmicas y un bajo
rendimiento.
Gastos Varios
189
Para conseguir que los distintos

niveles de la organizacin Material Audiovisual
asuman plenamente la funcin
de auditora interna y participar
en la mejora de los mtodos de
gestin,
ser
necesario Refrigerios
establecer un marco en el que el
auditor interno y el rea
funcional que demanda sus
servicios mantengan charlas y
reuniones explicando la manera
de cmo se deber trabajar en
equipo
para
un
ptimo
resultado.
Esta charla de socializacin ayudar a llevar

$250,00 a cabo un trabajo coordinado con objeto de
evaluarle correctamente y detectar los
riesgos que debe asumir cada rea funcional.
$200,00 Ser una ayuda primordial a la direccin al
evaluar
de
forma
relativamente
independiente los sistemas de organizacin
y de administracin.
Facilitar una evaluacin global y objetiva
de los problemas de la empresa, que
generalmente suelen ser interpretados de una
manera parcial por los departamentos
afectados.
Pondr a disposicin de la direccin un
profundo conocimiento de las operaciones
de la empresa, proporcionado por el trabajo
de verificacin de los procedimientos
Realizar una evaluacin al

trmino de los seis primeros
meses, para comprobar los
resultados
que
se
han
desarrollado por la auditora
interna implementada.
Contribuye eficazmente a evitar las

actividades rutinarias y la duplicidad de
funciones que generalmente se desarrollan
en las entidades, ahorrando tiempo y
esfuerzo de manera global.
Favorecer la proteccin de los intereses y
bienes de la empresa frente a terceros.
TOTALES $...
190
$7.215,00
CAPTULO 5
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1
CONCLUSIONES
Un diseo de auditora de gestin interno para la compaa es una herramienta
importante para la revisin y anlisis sistemtico de informacin en los
resultados de las diferentes gestiones que se desarrolla en la entidad, en donde
adems de evidenciar el cumplimiento de las actividades, el auditor evala los
componentes de eficiencia, eficacia, tica del personal, la proteccin del medio
ambiente y economa que se obtiene de la aplicacin de pruebas en las
operaciones y procesos de los departamentos de una entidad.
Se logr despejar todas las incgnitas del concepto de una Auditora de Gestin
gracias a las bases tericas fundamentadas en la presente disertacin.
El conocimiento general del giro de la empresa auditada se pudo analizar de
manera general, profundizando sus aspectos ms relevantes basados en un
diagnstico situacional de Libroexpres C.A.
Los procesos y metodologas de un diseo y ejecucin de auditora interna
demostraron que evalan las medidas y procedimientos dispuestos por la
administracin, con el fin de proteger y conservar adecuadamente sus recursos,
haciendo un nfasis en su recurso humano, que es el recurso de mayor valor con
que una entidad pueda contar.
Se consigui plantear mediante un diseo de auditora de gestin en el rea de
recursos humanos, como muestra de que una auditora interna puede cubrir las
necesidades de un control interno, de la deteccin de debilidades en las diferentes
reas de la compaa y de tener la certeza de que sus bases como empresa crecen
de una manera correcta y con viabilidad a un futuro prometedor.
191
5.2
RECOMENDACIONES
La administracin de la compaa debera realizar revisiones peridicas de:
Poltica de la corporacin, determinando la existencia adecuada de dichas
polticas as como el significado de sus instructivos como elementos de control
en reas funcionales, valorizacin de los efectos de la ausencia de algunas
polticas claves en una institucin, recomendaciones para la adopcin o
modificacin de los instructivos, polticas y normas ya existentes, y en los
Controles Administrativos evaluando los efectos de sus accin en reas
significativas, y recomendaciones para la adopcin o modificacin de tales
controles.
Adicionalmente realizar una evaluacin de la gestin global de la compaa,
ayudando as a determinar si el cumplimiento de las funciones estn siendo
encaminadas a cumplir las metas y objetivos de la empresa, determinando as los
criterios de gestin, que constituirn puntos
de referencia para cotejar
debilidades y establecer acciones correctivas pero sobretodo preventivas.

Se recomienda que la entidad ponga en marcha, supervisin y revisin el plan de
monitoreo que se realiz en la presente disertacin, ayudando as a alcanzar un
sistema eficiente de trabajo dentro de la compaa y validando las
recomendaciones que se plante en la auditora de gestin.
Las estrategias diseadas para apoyar el logro de los objetivos de una
organizacin y de la administracin de la misma, deben ser implementados,
comunicados y practicados oportunamente, de manera que el personal entienda
que se espera de ellos el mismo inters de urgencia que tiene la compaa para un
logro de metas y atribuciones de xito.
192
GLOSARIO
Empresa.- es una persona jurdica creada con el fin de obtener una ganancia o
lucro a travs de la comercializacin y produccin de bienes o servicios, para
satisfacer necesidades de la comunidad. Los elementos necesarios para formar
una empresa son: capital, trabajo y recursos materiales.
Planificacin.- Proceso racional y sistmico de prever, organizar y utilizar los
recursos escasos para lograr objetivos y metas en un tiempo y espacio
predeterminados.
Modelo.- Conjunto de variables relacionadas entre s e interactuantes, que en
bloque dinmico conducen a obtener un resultado predeterminado o a solucionar
un problema.
Mtodo.- Sucesin lgica de pasos o etapas que conducen a lograr un objetivo
predeterminado.
Sistema.- es un enfoque por la forma de ver las cosas como un conjunto de
elementos interrelacionados en torno a un objetivo y es un instrumento por que
puede comparar a un sistema de cmputos bajo redes o con marcos Internet.
Poltica.- Conjunto de estrategias, normas y parmetros de una organizacin, que
orientan la actuacin de los funcionarios para alcanzar sus objetivos y metas en
un lugar y plazo dados.
Programa.- es un conjunto de instrucciones y ordenes basadas en un lenguaje de
programacin que una computadora interpreta para resolver un problema o una
funcin especfica.
Procedimiento.- es un conjunto de instrucciones, controles, etc. que hacen
posible la resolucin de una cuestin especfica. Secuencia de pasos.
Control interno.- es un proceso continuo realizado por la direccin, gerencia y
dems personas involucradas en la entidad, para proporcionar seguridad
razonable, respecto al cumplimiento de objetivos con el fin de tener 3 directrices:
1) Confiabilidad en la informacin, 2) Eficiencia, efectividad y economa en las
operaciones, 3) Cumplimiento de la normatividad legal vigente.
193
Evidencia de auditora.- significa la informacin obtenida por el auditor para

llegar a las conclusiones sobre las que basa la opinin de auditora. La evidencia
de auditora comprender documentos fuente y registros contables subyacentes a
los estados financieros e informacin corroborativa de otras fuentes.
Pruebas de control.- significa pruebas realizadas para obtener evidencia de
auditora sobre la suficiencia del diseo y operacin efectiva de los sistemas de
contabilidad y de control interno.
Procedimientos sustantivos.- significa pruebas realizadas para obtener
evidencia de auditora para detectar exposiciones errneas de carcter
significativo en los estados financieros, y son de dos tipos:
(a)
pruebas de detalles de transacciones y balances;
(b)
procedimientos analticos
Gobierno corporativo.- es el conjunto de principios y normas que regulan el

diseo, integracin y funcionamiento de los rganos de gobierno de la empresa,
accionistas, directorio y alta administracin.
Riesgos.- son aquellos que se encuentran asociados a toda actividad, se ve
marcado por las acciones del pasado donde implica incertidumbre y eleccin.
Informe COSO.- es un documento que contiene las principales directivas para la
implantacin, gestin y control de un sistema de control interno.
Inherencia.- es la unin de cosas inseparables por su naturaleza, o que solo se
pueden separar mentalmente y por abstraccin.
Manual de Funciones.- Contiene informacin sobre las funciones y productos
departamentales de una organizacin.
Manual de procedimientos.- Documento que contiene informacin sobre la
estructura de produccin, servicios y mantenimiento de una organizacin.
FODA.- Tcnica de valoracin de potencialidades y riesgos organizacionales y
personales, respecto a la toma de decisiones y al medio que afecta.
Eficiencia.- es el examen de los costos costo mnimo- con los cuales la entidad
alcanza sus objetivos y resultados en igualdad de condiciones de calidad.
194
Economa.- es el estudio de la asignacin del recurso humano, fsico y financiero

hecho por la entidad entre las diferentes actividades, con el fin de determinar si
dicha asignacin fue ptima para la maximizacin de los resultados.
Eficacia.- es el resultado del cumplimiento de las metas, en trminos de
cantidad, calidad y oportunidad de los bienes y/o servicios producidos.
195
BIBLIOGRAFA
ARENS Alvin, ELDER Randal, BEASLEY Mark, Auditora un Enfoque
Integral, Pearson Education, Dcimo Primera Edicin, 2007, Mxico.
CUATRECASAS Luis, Gestin Integral de la Calidad, Gestin 2000, Segunda
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ENRIQUE, Franklin Benjamn, Auditora Administrativa Gestin Estratgica del
Cambio, Pearson Education, Segunda Edicin, 2007, Mxico.
HELLRIEGEL, Don, JACKSON, Susan, SLOCUM, Jhon, Administracin un
Enfoque en Competencias, Novena Edicin, Thomson Learning, 2002, BogotColombia.
HOYLE David, ISO 9000 Manual de Valoracin del Sistema de Calidad ISO
9000, Editorial Paraninfo, Espaa, 1998
MALDONADO, Milton, Auditora de Gestin, Tercera Edicin, 2006, QuitoEcuador.
Normas Ecuatorianas de Auditora NEA, Tomo III, 2003.
WHITINGTON, Pany, Principios de Auditora, Editorial Mc Graw Hill, Mxico,
2005.
196
NETGRAFA
www.monografas.com
www.gestiopolis.com
www.wikipedia.com
www.mistareas.com.
197

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UNIVERSIDAD POLITCNICA SALESIANA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONMICAS

CARRERA: DE CONTABILIDAD Y AUDITORA

Tesis previa a la obtencin del Ttulo de:

Quito, Junio de 2010

Los conceptos desarrollados, anlisis realizados y las conclusiones del presente

Quito, Junio 10 de 2010

CAPTULO 1: MARCO TERICO SOBRE EL DISEO DE UNA AUDITORA DE

Definicin de auditora de gestin.....1

Alcance e importancia de auditora de gestin....2

Caractersticas de auditora de gestin.....4

Objetivos de auditora de gestin..5

Qu es y no es la auditora de gestin? ..................6

Definicin de control de gestin........................7

Principios fundamentales del control de gestin.7

Instrumentos para el control de gestin.......8

1.1.10 Elementos de gestin las 5e y su interrelacin.........8

Caractersticas que debe reunir un indicador......12

Aspectos que se deben considerar en la formulacin de los

Dimensiones que se pueden avaluar por medio de indicadores..14

Definicin de indicadores de gestin......14

Tipos de indicadores de gestin......15

Herramientas para el desarrollo y aplicacin de indicadores de

Ejemplos de indicadores de gestin...........18

1.2 tica del auditor.............20

1.4 Evidencia de auditora...........22

1.5 Clases de auditora.................23

Diferencias entre auditora interna y externa........24

CAPTULO 2: ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA LIBROEXPRES

Funcionamiento de la empresa y ubicacin.......26

2.2 Aspectos legales..........26

Base legal de creacin y funcionamiento........26

Objetivos, polticas y estrategias.........29

2.7 Diagnstico de la gestin empresarial..........40

Fase I: Planificacin de la auditora y revisin de la legislacin..58

Fase II: Evaluacin del sistema de control interno...........66

3.3.2.1 Control contable..........67

Revisin preliminar del sistema.....70

3.3.2.6 Elementos del sistema del control interno......71

Matriz de riesgo del control interno......86

Programas detallados especficos...89

Preparacin de papeles de trabajo.....89

Definicin de la estructura del informe de auditora...91

3.3.3.4 Elementos de auditora en el desarrollo de hallazgos........92

3.3.3.8 Evidencia de auditora.........98

Fase IV: Redaccin de informe y comunicacin de resultados..100

3.3.4.1 Comunicacin en la auditora........100

Fase V: Monitoreo estratgico de recomendaciones.......102

3.3.5.1 Fases de monitoreo.................104

Modelo de monitoreo estratgico de recomendaciones..105

3.3.5.2 Recomendaciones de la auditora de gestin....105

Fase I: Planificacin de la auditora y revisin de la legislacin....112

Fase II: Evaluacin del sistema de control interno.....128

Fase III: Desarrollo de hallazgos...................166

Fase IV: Redaccin de informe y comunicacin de resultados..184

Fase V: Monitoreo estratgico de recomendaciones...188

4.7 Anlisis costo beneficio.............189

El propsito del presente estudio es explicar cmo un enfoque integral de una

ste modelo ofrecera a LIBROEXPRES C.A. un control interno integral, la

Basando sus decisiones en resultados bien fundados, y el anlisis de indicadores

La presente tesis contiene cinco captulos en los cuales se plasma el siguiente

Captulo uno: Aqu se describe de manera precisa un contenido conceptual de toda la

Captulo dos: Enmara un nocin general de la compaa Libroexpres C.A., sus