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Antecedentes
Debido a los ltimos acontecimientos ocurridos en el sistema econmico mundial
que ha dado como consecuencia fenmenos como la globalizacin de la economa y los
mercados, y sumado a eso con la tecnologa en las comunicaciones ha provocado que el
mundo elimine sus fronteras y estn cada da ms cerca uno de otros realizando negocios y
transacciones comerciales de gran magnitud. Esto significa un gran cambio en el interior de
las organizaciones para poder enfrentarse a esta realidad.
Las empresas, sobre todo aquellas que son de menor envergadura como las
Medianas y Pequeas empresas (MYPES) se han visto en la necesidad de ser ms
competitivas y mejorar sus niveles de produccin, sus procesos productivos, optimizar la
gestin de sus procesos, adecuarse a los nuevos cambios y tecnologas, en suma, mejorar
y ser ms eficientes y eficaces pues entran a competir en otros mbitos como por ejemplo la
calidad total que aplican las grandes empresas con las que deben competir cuando se
apertura un tratado comercial como es el caso de nuestro pas que viene firmando TLCs con
muchos pases; esto conlleva a que las empresas de este tipo deban ser ms competitivas.
En este entorno podemos notar que actualmente en el mbito de las MYPEs existen
muchas deficiencias an por resolver y que las empresas an no toman conciencia al
respecto y continan operando todava como trabajaban desde hace muchos aos, en
forma familiar o muchas veces artesanal, sin aplicar una adecuada metodologa o tcnica
para poder administrar o gestionar sus empresas y obtener los resultados esperados.
En ese sentido consideramos importante que las MYPEs deban aplicar el control
interno como una herramienta de apoyo para optimizar su gestin y cumplir con las metas
propuestas.
Si bien es cierto existe mucho camino por recorrer pues estas empresas no aplican
mucho el control interno para mejorar sus actividades o sus resultados de gestin, tambin
es cierto que es necesario que las MYPEs apliquen el control interno donde les sea posible
pues su estructura como organizaciones muchas veces no lo permite, sobretodo en aquella
que son muy pequeas, pero en aquellas que son medianas y que tiene volmenes de
movimientos econmicos, contables y financieros; si es posible aplicar mtodos y tcnicas
de control interno, de alguna manera porque en una empresa de este tipo es fcil poder
cometer actos que vayan en perjuicio de la empresa, sin que sean detectados a tiempo y
tenga las obvias consecuencias en perjuicio de la organizacin.
Es por estos motivos que un sistema de informacin debidamente manejado y
controlado permitir a la gerencia y alta gerencia tener informacin a la mano y oportuna
para tomar decisiones en los momentos precisos para beneficiar a sus organizaciones. La
toma de decisiones en una empresa es un elemento bsico que debe tenerse en cuenta
luego de hacer un buen planeamiento y posteriormente haber fijado objetivos.
La situacin problemtica viene despus, cuando en el rea de Contabilidad se
analizan los importes a pagar y se dan con la sorpresa que no se reflejan aparentemente
muchas ventas por los motivos antes expuestos, y tienen dificultades para descontar o
deducir las ventas y disminuir el pago de impuestos.
Como consecuencia directa por ejemplo diremos que la empresa tiene que pagar
altos impuestos si es que no se toman algunas medidas alternativas ante esta situacin y
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1.2.
genera ciertos problemas de iliquidez o retraso en el pago a los proveedores, entre otros
problemas.
Finalmente, el anlisis de la contabilidad es importante porque permite, de manera
eficiente y oportuna, mantener informado a los ejecutivos y alta gerencia, pudiendo stos
ltimos tomar las decisiones correctas para la organizacin..
Problema
Problema Principal
De qu manera incide el control interno en la gestin empresarial de las MYPEs
(Medianas y Pequeas Empresas) dedicadas al rubro de instalaciones elctricas en Lima
Metropolitana?
Problemas Secundarios
a.
De qu manera el cumplimiento de los objetivos del control interno inciden en los
resultados de gestin de las Medianas y Pequeas empresas dedicadas al rubro de
instalaciones elctricas en Lima Metropolitana?
b.
Cmo la formulacin de acciones de control interno influyen en los procesos
administrativos de las Medianas y Pequeas empresas dedicadas al rubro de
instalaciones elctricas en Lima Metropolitana?
c.
En qu medida la aplicacin de tcnicas adecuadas de control interno influye en el
cumplimiento de las estrategias planteadas en las Medianas y Pequeas empresas
dedicadas al rubro de instalaciones elctricas en Lima Metropolitana?
OBJETIVOS
Objetivo General
Analizar si las acciones de control interno influyen en el resultado de la gestin empresarial de las Medianas
y Pequeas empresas dedicadas al rubro de instalaciones elctricas en Lima Metropolitana.
Objetivos Especficos
a.
Establecer si el cumplimiento de los objetivos del control interno inciden en los
resultados de gestin de las Medianas y pequeas empresas dedicadas al rubro de instalaciones
elctricas en Lima Metropolitana.
b.
Determinar si las acciones de control interno influyen en los procesos administrativos de
las Medianas y pequeas empresas dedicadas al rubro de instalaciones elctricas en Lima
Metropolitana.
c.
Analizar si la aplicacin de tcnicas adecuadas de control interno influye en el
cumplimiento de las estrategias planteadas en las Medianas y pequeas empresas dedicadas al rubro
de instalaciones elctricas en Lima Metropolitana.
JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA
Justificacin
El estudio que se va a realizar reviste mucha importancia pues el Control Interno es una herramienta que
muy pocas veces es utilizado y aplicado en las MYPEs, sin embargo consideramos que es muy necesario
por los mltiples beneficios que puede traer a este tipo de empresas.
Importancia
El estudio que se va a realizar reviste mucha importancia pues el control interno es muy importante para
este tipo de empresas, que usualmente no emplean este tipo de herramientas, pues por lo mismo que han
ido creciendo en un entorno familiar o poco formal, no considera necesario aplicar las tcnicas y mtodos de
auditora que son muy determinantes sobretodo cuando la empresa esta creciendo y est abarcando
muchos otros aspectos que no lo haca cuando era pequea.
Marco terico
2.1.
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enven a la casa matriz un informe diario que seale el nmero de visitas que hicieron a los
clientes; rdenes o pedidos recibidos, rechazados y las razones para ello. El control interno
financiero se refiere a las actividades financieras y podr ejemplarizarse en la separacin de
funciones del personal que maneja el efectivo con el personal que contabilice las operaciones
relacionadas con el efectivo. El control interno financiero tambin puede describirse como un
sistema en que la responsabilidad de quien maneje los activos y el trabajo de una persona sea
comprobada por otra persona sin que exista duplicidad en la funcin o esfuerzo desempeado
(Robert, 1964).
Tanto el control interno financiero como el control interno administrativo son funciones de
la administracin. En muchos casos, el control interno financiero y el control interno administrativo,
se confunden no existen fronteras que separen uno de otro. Un buen control interno se logra
mediante un buen control por parte de la administracin de las transacciones financieras y de la
contabilidad financiera. En una auditora, al auditor le preocupa ms el control interno financiero
que el administrativo. Cuando se trate de un trabajo distinto al de auditora y que se refiere a
servicios de consultora administrativa, el auditor podr tener mayor inters en el control
administrativo que el financiero.
Una operacin efectiva de un sistema de control interno depender de registros contables
y financieros que estn debidamente diseados y que se lleven en forma adecuada y de una
segregacin efectiva del personal de la compaa.
Al tratarse sobre el tema del control interno, tambin encontramos que su campo de
aplicacin y principios se d a nivel organizacional, PANEZ (1998), refiere que el auditor como
base para su examen debe estudiarlos, conocerlos, evaluarlos en sus aspectos
consistentes y en sus aspectos dbiles. Esta evaluacin constituye el procedimiento interino de
auditoria.
Los aspectos a ser considerados en un examen interno, es decir en el examen de control
interno, cubre los siguientes segmentos:
El examen general;
El examen aplicable a los procedimientos de caja y bancos;
El examen sobre las ventas, cuentas por cobrar, inventarios e ingresos de caja;
El examen sobre sistemas de cotos inventarios;
El examen sobre planillas, y
El examen sobre inmuebles y equipos.
Por su parte dentro de estas definiciones desde el punto de vista contable financiero,
MONTOYA (1999), refiere que en las relaciones del control interno con la gerencia, la
instalacin y mantenimiento de un buen sistema de control interno es responsabilidad de la
gerencia.
La misin del control interno en este sentido constituye una garanta para la gerencia de
que los informes, estados y datos generales provenientes de la contabilidad son correctos y estn
formulados de acuerdo a las necesidades del caso particular que se trate.
Es imposible concebir sistema de control interno que prevea todas las salvaguardas y que
cumpla con los requerimientos de cada entidad financiera, cualquiera que sea su tipo y
envergadura. Cada empresa tiene sus propios problemas particulares y las medidas que son
aplicables en una pueden no serlo en otra; pero en resumen, si en una empresa existen sistemas
de control interno debidamente instalados y por lo tanto, la rutina de las operaciones est
encauzada en forma conveniente, es posible obtener informes contables exactos y oportunos
acerca de la explotacin en todas sus faces importantes y hay prevencin en contra de errores y
fraudes; adems se conocer si los departamentos, funcionarios y empleados estn rindiendo
eficientemente.
La responsabilidad de la gerencia no termina con la instalacin de los procedimientos de
control que se consideren necesarios inicialmente. El sistema de control de interno debe estar bajo
constante vigilancia para determinar primordialmente:
a)
Que la poltica prescrita es interpretada y seguida correctamente;
b)
Que los cambios en las condiciones de operacin no hagan que los procedimientos
se vuelvan engorrosos, inadecuados u obsoletos; y,
c)
Que cuando aparezcan grietas en el sistema se toma prontamente medidas
correctivas.
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5.
Los empleados debern estar afianzados esto con el fin de proteger al patrn
y desalentar a un empleado que se vea tentado a cometer fraude.
6.
Ser necesario que las rdenes o instrucciones se den por escrito, bajo la
forma de manuales de operacin.
7.
Siempre que sea posible se debern utilizar cuentas de control. Este principio
sirve para comprobar la correccin de los saldos de las cuentas, as como el trabajo
realizado por los empleados.
8.
La contabilidad deber llevarse por partida doble, sin embargo, el solo hecho
de llevar la contabilidad por partida doble no sustituye la existencia de un control interno
financiero como medida de proteccin.
9.
Siempre que sea posible se deber usar equipo mecnico o electrnico, los
cuales contendrn los aditamentos para comprobar la correccin en su operacin o
manejo(Holmes, 1996).
En lo relacionado con el estudio y evaluacin del Control Interno, PANEZ(1984), indica que
debe estudiarse y evaluarse apropiadamente el sistema de control interno de la empresa, cuyos
estados financieros se hallan sujetos al examen como base para determinar el grado de confianza
que merece, y consecuentemente, para determinar el alcance de las comprobaciones que deben
efectuarse mediante los procedimientos de auditora.
En el estudio especial efectuado por el Comit de Procedimientos de Auditora del Instituto
Americano de Contadores, denominado Control Interno-elementos de un sistema coordinado y su
importancia a la gerencia y al Contador Pblico independiente, se define al Control Interno como
sigue: El Control Interno comprende el plan de organizacin, todos los mtodos coordinados y las
medidas adoptadas en el negocio, para proteger sus activos, verificar la exactitud y la confiabilidad
de sus datos contables, promover la eficiencia en las operaciones y estimular la adhesin a las
prcticas ordenadas por la gerencia.
La definicin reconoce que el control interno se proyecta ms all de aquellas cuestiones
que se relacionan con las funciones de los departamentos de contabilidad y financieros.
As el estudio consigna: El control Interno, es un sentido amplio, incluye, controles que
pueden ser contables y administrativos como sigue:
a)
Los controles contables comprenden el plan de organizacin y todos los mtodos y
procedimientos que tienen que ver principalmente y estn relacionados directamente con la
proteccin de los activos y la confiabilidad de los registros financieros. Generalmente incluye
controles tales como los sistemas de autorizacin y aprobacin, segregacin de tareas relativas a
la anotacin de registros e informes contables de aquellas concernientes a las operaciones o
custodia de los activos, los controles fsicos sobre los activos y la auditora interna.
b)
Los controles administrativos comprenden el plan de organizacin y todos los
mtodos y procedimientos que estn relacionados principalmente con la eficiencia de las
operaciones, la adhesin de las polticas gerenciales y que, por lo comn, slo tienen que ver
indirectamente con los registros financieros. Generalmente incluyen controles tales como los
anlisis estadsticos, estudios de tiempo y movimientos, informes de actuacin, programas de
adiestramiento del personal y controles de calidad (Masgran, 1992).
Frente a esta amplitud que tiene el control interno, coincide con la opcin de que en el
examen de estados financieros para los efectos del dictamen y para cumplir con la norma de
auditora generalmente aceptada que seala:
debe estudiarse y evaluar apropiadamente el sistema de Control Interno... solo es
obligatorio para el auditor el examen de aquella parte del sistema general de Control Interno que
se relaciona con los mtodos y registros que sirven de base para la preparacin de los estados
financieros sobre los que se va a dictaminar (Masgran, 1992).
Algunos auditores en el Per consideran que en el caso de una empresa que han auditado
en ejercicios anteriores, no deben realizar anualmente de Control Interno, por que ya conocen esa
rea. Desde mi punto de vista, el estudio y evaluacin de control interno debe hacerse cada ao,
procurando adoptar una base rotativa de las reas de evaluacin y profundizando su incidencia en
aquellas reas donde se advierten mayores deficiencias.
Opino tambin que el auditor al avaluar el control interno, deber determinar sus
deficiencias, observando en cuanto a su gravedad y posibles repercusiones, y si las fallas de
control interno son graves y el auditor no logra suplir esa limitacin de una manera prctica,
deber necesariamente calificarla en su dictamen y segn las circunstancias opinar con salvedad
o en todo caso con abstencin de opinin.
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Al tratar sobre la Evaluacin del Control Interno desde el punto de vista contable financiero
MONTOYA (1999), reconoce las siguientes etapas de desarrollo:
El relevamiento de informacin, y
La evaluacin o ponderacin del sistema de control interno.
a)
El relevamiento de informacin:
O sea la investigacin o toma de conocimiento del sistema del control interno utilizado en
la empresa que consiste, en general, en dos etapas diferenciadas:
1.
La recopilacin de antecedentes formales a travs de las lecturas de manuales de
procedimientos y visualizacin de rutinas de trabajo, si existen. En su defecto, consulta con los
funcionarios o empleados de la organizacin afectados al sistema que se revela. Podra decirse
que esta etapa consiste en la bsqueda de control interno formal; y;
2.
La comprobacin o verificacin de que lo utilizado en la prctica coincide o no con lo
prescrito o sealado formalmente. Por aquello de que el mapa no es el terreno es necesario
satisfacerse en forma directa con el cumplimiento de las fases indicadas en la informacin recibida
(escrita, verbal o graficada). Acptese denominar a este paso determinacin del control interno
formal o real.
b)
La evaluacin o ponderacin:
Es decir, la evaluacin propiamente dicha. Aqu es donde se pone en juego los
conocimientos tcnicos especializados para:
Programar el trabajo a realizarse y planificar la actuacin posterior.
Emitir juicios sobre el sistema de control interno analizado, acompaando
recomendaciones de modificacin si son necesarias.
Segn Rusenas (1999) los mtodos usuales de toma de conocimiento del sistema de
control interno son el descriptivo, el de cuestionarios y el de utilizacin de cursogramas que
veremos seguidamente.
Mtodo Descriptivo
Consiste en describir las diversas caractersticas del control interno, clasificados por
actividades, departamentos, funciones y empleados o registros de contabilidad que intervienen en
el sistema. Es un mtodo muy sencillo, pero presenta los inconvenientes propios de la descripcin:
a)
Muchas personas no tienen la habilidad de expresarlos por escrito con claridad y
concisin.
b)
Es bastante comn dar una visin incompleta o una impresin incorrecta,
simplemente por el uso incorrecto de palabras o frases equvocas
c)
La efectividad de lo descrito depende del lector o revisor, del cuidado que ste
ponga en la lectura, de su capacidad de anlisis y de su memorizacin o retentiva.
Mtodo de Cuestionarios
En el que se plantean las cuestiones que usualmente constituyen los aspectos bsicos del
control interno. Estos temas se desarrollan de antemano en forma de listas de preguntas que
posteriormente se contestan en las oficinas de la empresa en presencia de las medidas de control
realmente en vigencia.
El cuestionario se estructura en general, de manera que las respuestas sean si para
indicar que el procedimiento es satisfactorio, en tanto que una contestacin no sea
representativa de una debilidad o defecto (Rusenas, 1999).
De otro lado, dentro de estas definiciones desde el punto de vista de la auditora, en forma
categrica HOLMES (1996), refiere que como un paso preliminar al llevar a cabo una auditora, o
bien durante el curso de ella, el contador pblico independiente habr de estudiar el sistema de
control interno, tanto financiero como administrativo, que tenga en operacin la empresa auditada.
Las finalidades que se persiguen con el estudio de control interno (bsicamente del financiero).
Son:
1.
Poder concluir respecto a la extensin en que se habrn de aplicar las pruebas y
procedimientos de auditora, en el desarrollo del trabajo de investigacin.
2.
Cerciorarse de la bondad o de las deficiencias del sistema
3.
Juzgar si es o no adecuado el sistema de control interno, de tal forma que sea una
de las bases en las cuales descansar el auditor para poder expresar una opcin respecto a la
correcta presentacin de los estados financieros.
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Es bastante comn que un auditor inicie el estudio del control interno antes de llevar a
cabo cualquier fase de trabajo relacionado con la verificacin de las transacciones. Esto lgico
debido a que las conclusiones respecto del control interno afectan el alcance o el detalle de la
revisin, sin embargo, no se podr llegar a una conclusin final respecto a todas las fases del
control interno hasta el tanto no haya terminado un auditor con todas las fases de su revisin. Por
lo tanto, muchos auditores mezclan su estudio y evaluacin del control interno con el proceso real
de la auditora. Por ejemplo, un estudio de control interno sobre las entradas de efectivo, por parte
del auditor, y una revisin de las transacciones relacionadas con entradas de efectivo, podrn
convencerlo de que estn debidamente controladas, consideradas y registradas, sin embargo un
estudio del control interno referente a salidas de efectivo puede convencerlo de que estn
debidamente controladas, pero al llevar a cabo una revisin de los desembolsos concluye que en
realidad no lo estn. Derivado de esto, auditor modificar su evaluacin que previamente haba
hecho del control interno sobre desembolsos de efectivo, procediendo a ampliar su revisin de las
transacciones referentes a pagos (Alvin, 1997).
Resulta sencillo operar un sistema de control interno financiero, y mtodos adecuados de
control interno podrn implantarse en cualquier negocio, sin embargo, conviene recalcar que
cualquier sistema de control interno financiero, por bueno que sea ste, podr fracasar si existe
colusin entre dos o ms empleados.
Un sistema de control interno adecuado, debidamente operado, le ahorra bastante tiempo
al auditor, reduciendo el costo de la auditora externa para el cliente y le asegura al auditor la
confiabilidad de los estados financieros. Un adecuado control interno financiero tambin reduce el
trabajo del auditor interno. Si una transaccin comercial se maneja en forma desordenada al
originarse, la auditora se har ms fcil y ms costosa, reducindose la confiabilidad de la
revisin. Supongamos que en un tenedor de libros abre la correspondencia que incluye en
ocasiones cheques y efectivo enviado por los clientes. El podra perfectamente apropiarse de los
fondos, para luego cargar a una cuenta de gastos con crdito a cuentas por cobrar o ventas. Si tal
situacin existiera, el auditor se vera obligado a ampliar su revisin de los cargos cuando se
acredite a cuentas por cobrar o ventas.
Una norma de auditora reconocida establece que se debe tener confianza en la eficacia
del sistema de control interno, de tal forma que el auditor tenga una base para determinar la
cantidad de verificacin detallada que deber llevar a cabo en el curso de una auditora.
El estudio del sistema de control interno financiero podr adoptar la forma de preguntas
orales, o podr referirse a un cuestionario bien elaborado que incluya cada seccin de la auditora.
Tratndose de una primera auditora, es aconsejable afrontar el estudio del control interno desde
el punto de vista de las transacciones financieras, de tal forma que el flujo de trabajo y las persona
que sern responsables de l, se puedan determinar (Holmes, 1996).
En lo relacionado a la Evaluacin del Riesgo y Control Interno, al consultar la bibliografa
especializada sobre esta temtica, encontramos diversas conceptualizaciones; al respecto la SAS64 del Instituto Americano de Contadores Pblicos AICPA (1996), seala que el auditor debe
considerar el riesgo de auditora y la importancia, tanto el proceso de planeamiento del examen,
como en el diseo de los procedimientos. El auditor es responsable de planear su trabajo de modo
tal que el riesgo de auditora se limite a un nivel que a su nivel que a su juicio pueda catalogarse
como apropiado para emitir una opinin sobre los estados financieros.
Como parte de la auditora se efecta la evaluacin del sistema contable y de control
interno. Esta evaluacin incluye: la revisin del ambiente dentro del que opera el sistema contable,
la identificacin de los controles internos de la entidad que se disearon para asegurar un registro
completo de las transacciones, la documentacin del flujo de informacin y el proceso de probar
las aseveraciones de integridad (Instituto Interamericano de Auditoria y Contabilidad, 1997).
Por su parte dentro de estas definiciones encontramos las Normas de Auditora
Gubernamental de la Contralora General de la Repblica, que seala que se debe efectuar un
apropiado estudio y evaluacin del Control Interno, para identificar las reas crticas que requieran
un examen profundo, determinar su grado de confiabilidad a fin de establecer la naturaleza,
alcance, oportunidad y selectividad de la aplicacin de procedimientos de auditora.
En lo relacionado al tema la Contralora General de Estados Unidos de NorteamricaGAO, seala, que el auditor debe tener compresin suficiente de la estructura de Control Interno
para planear la auditora, determinar la naturaleza, oportunidad y el alcance de las pruebas a ser
aplicadas (Instituto Interamericano de Auditoria y Contabilidad, 1997).
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Sobre el tema encontramos otra definicin muy similar o coincidente con las anteriores,
por parte de la Organizacin Internacional de las Entidades Fiscalizadoras Superiores-INTOSAL,
que seala que el auditor debe determinar la extensin y el alcance de la auditora. Debe
examinar y valorar el grado de confiabilidad del control interno (Instituto Interamericano de
Auditoria y Contabilidad, 1997)..
Despus de haber consultado textos de diferentes autores podemos subrayar que la
importancia del Control Interno radica en que tiene como objetivo primordial ofrecer una garanta
razonable de que los activos de la empresa se encuentren de manera apropiada, y que los registros
financieros y administrativos se conserven con suficiente precisin y confiabilidad; tambin ayuda a
los gerentes a evaluar la eficiencia operacional de una empresa.
El Control interno realizada por medio de la Auditora es una actividad profesional
independiente, de naturaleza evaluativa dentro de una entidad, consistente en la revisin de la
totalidad de los controles y de las operaciones, como un servicio a la alta direccin. Es el control de
la direccin que opera a travs de la medida y evaluacin de la efectividad del sistema de control
interno en su conjunto.
En su sentido ms amplio es la apreciacin regular o independiente, por un grupo asesor de
auditores internos, de las operaciones contables, financieras y otras de una determinada empresa.
El control incluye generalmente la apreciacin de las operaciones, sopesando los resultados
reales a la luz de lo planeado. As, los auditores operacionales, adems de asegurar por s mismos
de que las cuentas reflejan los hechos, tambin podran apreciar las polticas, los procedimientos, el
uso de la auditora, la calidad de la administracin, la efectividad de los mtodos, y los problemas
especiales y otras fases de operaciones.
2.2.
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poder alcanzar los objetivos que se han trazado. Manteniendo suficiente estabilidad y
continuidad.
Los administradores generales tendrn perspectivas ms promisorias que los
administradores especficos y concentrados en pocas habilidades gerenciales.
Para que las personas trabajen con eficacia y en conjunto depende principalmente de la
capacidad que tienen los administradores, quienes ejercen la funcin administrativa; donde la
administracin su funcin principal es que las personas realicen todas las actividades que se le
ha designado, pero que sea con ptimos resultados. Los administradores hacen que las
personas con su trabajo y recursos produzcan con el fin de lograr los objetivos del sistema.
Coordinar e integrar las actividades y los trabajos de otros.
A pesar de que la empresa cuente con una alta tecnologa y con buenos profesionales, si la
organizacin no posee buenos administradores no se podr lograr a los objetivos que se han
trazado, es por ello que la funcin del administrador en una empresa o organizacin es muy
importante.
El administrador en las ltimas dcadas se ver afrontado con problemas multifacticos y
cada vez que avanza el tiempo sus problemas sern ms complejos, dentro y fuera de la
empresa, ya sea : Clientes, proveedores, las exigencias de la sociedad, la competencia, las
expectativas de la alta direccin, etc. El administrador moderno opera en un sistema dinmico
de tecnologas en constantes cambios y en medio de cada vez ms complejos.
Los administradores del futuro tendrn que tener una nueva mentalidad ya que en una
sociedad moderna es indispensable y vital la administracin, por que es el factor clave para
mejorar la calidad de vida y para solucionar los mltiples problemas que se ve afrontando la
actividad empresarial. Los administradores toman decisiones en una gran variedad de asuntos,
algunos son rutinarios otros son ms complejos. La informacin es importante para la solucin
de los problemas y la toma de decisiones. Los administradores necesitan poner una gran
atencin en el mantenimiento de informacin vlida confiable y precisa . Ya que la informacin
es importante para la solucin de problemas y la toma de decisiones.
Un aspecto muy importante que se tendr que tener en cuenta, es la direccin de la empresa,
por lo que se concibe como un proceso de integracin por medio del cual un grupo de personas
autorizadas, crean, mantienen y gestionan una organizacin cumpliendo con los objetivos que
se han trazado.
Consideraciones a la caracterizacin de las MYPEs en el Per
Segn el economista Vela (2007), presenta las caractersticas siguientes:
1) Caracterizacin de la microempresa formal:
Emplea menos de 5 trabajadores
Tiene un volumen de ventas reducido.
Se dedica principalmente a actividades de servicio o comercio.
Se localiza principalmente en Lima
Los ingresos de los trabajadores y conductores son ms altos que los de sus pares en las
empresas informales.
Conductores tienen un mayor nivel educativo.
2) Caracterizacin de la microempresa informal
Emplea menos de 5 trabajadores.
Genera empleo de mala calidad: ocupa a un alto porcentaje de trabajadores familiares no
remunerados.
Se dedica principalmente a actividades agropecuarias.
Se ubica fuera de Lima.
Los ingresos de los trabajadores y conductores son ms bajos que los de sus pares de la
empresa formal.
Altamente correlacionada con pobreza a nivel local.
Sus conductores tienen un bajo nivel educativo.
Adems el economista plantea que es recomendable hacer explcito si el autoempleo debe o no
considerarse como microempresa. El no hacerlo conduce a confusiones, de modo que polticas que quieran
promover la actividad empresarial de las micro y pequeas empresas pueden tener otros efectos, como por
ejemplo beneficiar el crecimiento del autoempleo y no el de la microempresa. El problema es que un
independiente puede subcontratar los servicios productivos de otras MYPEs o independientes, lo cual es
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difcil de cuantificar. Es por ello que en las licitaciones de las compras del Estado no se diferencia por
tamao empresarial del proveedor. Sin embargo el establecer la diferencia contribuira a registrar
informacin sobre subcontrata (Vela, 2007).
Generalidades
Si bien se reconoce la importancia, y tambin su vigencia, no es posible encontrar una definicin
universalmente reconocida de la Mypes y esto tiene su justificacin. Segn la Organizacin Internacional del
Trabajo, no hay una nica definicin que pueda englobar todos los aspectos de lo que es una pequea o
mediana empresa ni sus diferencias segn los sectores o pases con distinto grado de desarrollo en los que
se desenvuelven.
Ms que tratar de definir a las MYPEs del Per, quizs sea oportuno intentar efectuar una
caracterizacin de ellas analizando los elementos comunes que las califican como tales, an a sabiendas de
que universalizarla es prcticamente una utopa. Para ello es necesario considerar parmetro de carcter
cuantitativo y cualitativo.
Los aspectos cuantitativos se refieren generalmente el nmero de empleados, cifras de ventas,
volumen de capital, activos productivos, etc., por lo que en principio constituyen parmetros suficientemente
objetivos para encuadrar a una empresa dentro del grupo de los Pymes. Sin embargo estos criterios no
estn tan claramente definidos. El problema principal que se presenta es que no se pueden establecer
criterios generales que sean vlidos para todo tipo de empresas, en todo lugar y en todo momento: la
actividad del ente, el grado de desarrollo econmico, el pas e incluso la regin en la que se desenvuelven,
pueden justificar parmetros distintos. Por ejemplo, una cifra de ventas anual inferior a 100,000 dlares
servira probablemente para calificar como microempresa a un ente en los Estados Unidos de Amrica, pero
podra ser vlida para calificar a la empresa como grande en otras economas (Ministerio de Trabajo y
Promocin del Empleo, 2005).
Los aspectos cualitativos tienen en cuenta situaciones propias de las pequeas y medianas
empresas que se reflejan fundamentalmente en la forma de llevar adelante la gestin y administracin de
estos entes.
Se analizan las principales caractersticas de estos entes desde el punto de vista cualitativo de la
siguiente manera:
Generalmente utilizan mano de obra no calificada, lo que trae aparejado una escasa
capacidad interna para hacer uso y adaptacin de las fuentes de informacin y tecnologas
disponible.
En la otra punta del negocio, sus clientes suelen ser grandes empresas que tambin le
imponen a las Pymes su mayor poder de negociacin.
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Cuando entendemos las causas que estn originando los resultados actuales, estaremos en una
posicin mucho ms slida para tomar las decisiones oportunas que nos permitan sobrevivir y ser
competitivos en el futuro.
El empresario quiere tener una Tasa de retorno atractiva, la cual depende de las utilidades y de la
inversin. Las utilidades, a su vez, provienen de la diferencia entre las ventas y los costos ms los gastos.
Finalmente, las ventas dependen entre otros elementos de la calidad del producto, que es lo que nos puede
asegurar la satisfaccin del cliente.
La figura siguiente nos permite ver una relacin clara entre las diferentes variables y las
dependencias que existen entre ellas. Es claro en este ejemplo sencillo que toda la creatividad y potencial
del equipo humano dentro de la empresa se deben aplicar a elevar la calidad, reducir los costos y gastos, y
elevar las ventas, como consecuencia obtendremos utilidades y as llegaremos a elevar la rentabilidad de la
empresa (Farinelli, 2006).
Para que una empresa sobreviva, crezca y sea competitiva, en un mundo globalizado donde el
cliente es cada vez ms exigente, debe cambiar el paradigma tradicional: El fin de las empresas es
satisfacer las necesidades de sus clientes, accionistas, empleados, proveedores y de la sociedad en su
conjunto.
Iniciar el ciclo virtuoso empleados satisfechos, clientes satisfechos, accionistas satisfechos,
asegurando la sobrevivencia y el xito de la empresa.
La elevada competencia que se ha desatado en el mundo globalizado ha provocado que el cliente,
en la mayora de los casos, tome el absoluto control de las relaciones comerciales y ahora decida con qu
proveedor adquirir los satisfactores de sus necesidades. Los lderes que decidan continuar deben aceptar
las nuevas reglas y adaptar sus estrategias y empresas para lograr sobrevivir.
El 03 de Julio del 2003 fue promulgada la Ley N 28015 Ley de Promocin y Formalizacin de la
Micro y Pequea Empresa, la cual tiene por objeto la promocin de la competitividad, formalizacin y
desarrollo de las micro y pequeas empresas para incrementar el empleo sostenible, su productividad de
rentabilidad. El Poder Ejecutivo mediante el Decreto Supremo N 009-2003-TR del 09 de Setiembre del
2003, la reglamento la Ley N 28015.
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La norma establece que el Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo define las polticas
nacionales de promocin de la Mype y coordina con las entidades del sector pblico y privado la coherencia
y complementariedad de las polticas sectoriales. Asimismo, se crear el Consejo Nacional para el
Desarrollo de la Micro y Pequea empresa (CODEPYME) como rgano adscrito al Ministerio de Trabajo y
Promocin del Empleo.
Importancia de la Mype en la economa nacional
Actualmente, existe consenso en cuanto al rol fundamental que cumplen las medianas y pequeas
empresas (MYPE) dentro de la estructura econmica del Per. Son varios los factores que explican la
importancia de este tipo de unidades econmicas. Por un lado, se debe mencionar su relevancia en
trminos cuantitativos, ya que concentran el 98.35% del total de empresas, contribuyen aproximadamente
con el 42% de la produccin nacional y emplean cerca del 88% del empleo privado. Por otro lado, es
necesario resaltar el enorme potencial de stas para conformar un tejido empresarial competitivo, adaptable
y eficiente.
Los pequeos y microempresarios conforman uno de los pilares bsicos de la economa nacional.
Su participacin en el desarrollo del pas es trascendente, y de contar con el apoyo necesario podra ser la
solucin a los problemas econmicos y de desempleo de grandes grupos poblacionales que se est
presentando en nuestro pas.
Las Mypes surgieron como un fenmeno socioeconmico que buscaban responder a muchas
necesidades insatisfechas de los sectores ms pobres de la poblacin. En este sentido se constituyen como
una alternativa frente al desempleo, a bajos recursos econmicos, a la falta de oportunidades de desarrollo
personal. Pero, a pesar de la capacidad e importancia para sustentar un verdadero desarrollo nacional, los
MYPE aun no ha logrado alcanzar su mxima potencialidad, debido a una serie de factores, tales como la
falta de apoyo financiero y la poca relevancia real que le dieron los gobiernos de turno en sus agendas de
trabajo (Benavides, 2010).
Si las medianas y pequeas empresas son instituciones sanas, stas se constituyen en el primer
eslabn de una cadena de produccin de bienes y servicios que va elevando poco a poco el nivel de vida de
los habitantes.
Por su gran nmero de enorme potencial, las micro y pequeas empresas pueden convertirse en la
vanguardia del progreso cuando son eficientes y cuando emplean de manera ptima las habilidades de sus
recursos humanos.
Oportunidades de mejoramiento de las micro y pequeas empresas a fin de que se conviertan en el
motor capaz de impulsar el avance econmico y social; siendo realmente innovadoras y eficientes, como lo
exigen las circunstancias actuales de globalizacin, de vigoroso desarrollo tecnolgico y, por consiguiente,
de gran competitividad.
El proceso de apertura econmica que viven actualmente los pases, es un llamado a las empresas
para adoptar y desarrollar alternativas en un avance sostenido e incorporarlas competitivamente a mercados
nacionales e internacionales.
Es ya conocido por muchos el papel que desempea la pequea empresa en el mundo, adems, se
piensa que la organizacin y administracin efectiva de este tipo de empresas generara un potencial de
bienestar social y econmico insospechable, dado que se podra crear una infraestructura intermedia
eficientemente localizada y dirigida. Aunado a todo esto, las decisiones diarias respecto a actividades de
administracin, mercados, produccin, contables y financieras y de recursos humanos, hacen necesario
centrar la atencin en la forma de administrarlos. Ms del 70% de las empresas que cierran o desaparecen
en pases avanzados, como por ejemplo Estados Unidos, Obedecen principalmente a factores no
adecuados de administracin, que se traducen en actividades especficas de las reas de negocio.
Ms del 95% de las empresas en Latinoamrica son micro y pequeas, en todos sectores de la
economa, y su crecimiento y desarrollo sostenido puede asegurar un cambio radical en cualquier pas, con
un potencial para aumentar realmente su riqueza.
El mundo de las empresas se desenvuelve en forma agitada, y as ser el futuro, en una lucha
constante por conquistar mercados: la triloga de esta conquista se basa en la combinacin adecuada de
precio, calidad y servicio y la base de la misma indudablemente est representada por una administracin
eficiente (Temple, 2001).
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En el Per funcionan poco ms de 2.5 millones de micro y pequeas empresas entre formales e
informales (El Centro de Promocin de la Pequea y Micro Empresa, PROMPYME, La situacin de la Micro
y Pequea Empresa en el Per, Septiembre de 2005). El nmero total de MYPE formales a noviembre del
2004 ascendi a 648,147, lo cual representa el 98.35% del universo empresarial formal nacional. Este
estrato empresarial se ha convertido en el ms importante del pas y ha crecido en un 29% entre el 2001 y
2004. Slo el 1.65% del total de empresas est conformado por medianas y grandes empresas, las cuales
crecieron en un 48% en este mismo periodo.
Una de las principales fortalezas de las MYPE se encuentra en su capacidad para generar
puestos de trabajo de manera intensiva. En este sentido, la MYPE se constituye como el sector
empresarial ms importante en la generacin de empleos en el pas generando 7.2 millones de puestos de
trabajo. Cabe resaltar, que existe una concentracin de empleos en la microempresa. Segn los datos
obtenidos en la Encuesta Nacional de Hogares del 2002 (ENAHO), el 77% de la PEA (Poblacin
Econmicamente Activa), ocupada a nivel nacional, trabaja en unidades que emplean entre 2 y 9
trabajadores (6.3 millones de trabajadores), mientras que slo el 11% (900,000 trabajadores) lo hacen en
pequeas empresas.
La distribucin sectorial del empleo en las MYPE comprueba que su importancia no se circunscribe
a un sector en particular, sino que se halla presente en la mayor parte de las ramas econmicas, tal como
se observa en el grfico El sector agropecuario es el ms importante en la generacin de trabajo, seguido
del sector de servicios y comercio que conjuntamente representan el 34% del total del empleo generado por
las MYPE (Prompyme, 2005).
A nivel macroregional, segn datos de SUNAT, la distribucin de las MYPEs es la siguiente:
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La problemtica que enfrenta la pequea empresa en la actualidad es muy amplia y se vuelve cada
vez ms compleja, tanto en su estructura interna como en su medio ambiente externo, lo cual limita su
crecimiento y desarrollo, amenazando seriamente su sana supervivencia.
Problemas internos como los conflictos familiares, el tipo de mando autoritario, la demasiada
centralizacin, la falta de planeacin y control son factores que obstaculizan su desempeo normal.
Por otra parte, factores externos como la fuerte competencia en un mundo ya globalizado, la rpida
apertura comercial de los pases en vas de desarrollo al comercio internacional y la adopcin del libre
mercado como sistema econmico vigente son circunstancias que determinan fuertemente el futuro de
cualquier empresa, truncando las posibilidades de las pequeas de permanecer sanas, al menos en su
propio mercado. Si no se acta en congruencia y a tiempo, y si no se toman las medidas necesarias para
convertir a la pequea empresa en un rea de oportunidad, seguiremos con los mismos grandes-pequeos
males y con el riesgo permanente de que cada da se acrecienten(Rodrguez, 2010).
Hoy es imperativo fomentar y desarrollar fuerzas creativas e innovadoras que conduzcan los
esfuerzos de la pequea empresa por un camino de constante aprendizaje y capacitacin siendo prioritaria
la mejora continua en cada uno de sus procesos, as como la asimilacin de nuevas tecnologas para que le
sea posible adaptarse a su medio ambiente cambiante y lograr la competitividad y el xito deseados.
La cuestin tcnica, para sorpresa de algunos, no es la causa del fracaso de muchas pequeas
empresas, pues difcilmente una empresa pequea fracasara por el desconocimiento en la materia de un
mecnico, electricista, zapatero, panadero, etc. o de un especialista en su rama (distribuidor de un producto
o servicio). El fracaso se debe fundamentalmente a la falta de conocimientos y habilidades en herramientas
y tcnicas, para aplicar los procedimientos y programas adecuados a cada funcin administrativa de la
empresa.
El desarrollo en las empresas exige que sus actividades vayan siendo cada vez ms profesionales,
y que se enfoquen primero a conocer los problemas existentes, para luego buscar las soluciones ptimas. El
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mayor problema a que se enfrenta el pequeo empresario para aplicar una administracin eficiente y eficaz
es que se encuentra casi todo el tiempo tan ocupado en resolver asuntos inmediatos, que difcilmente ve
sus verdaderos problemas.
El trabajo operativo de la pequea empresa descansa principalmente en corazonada o suerte del
empresario al asumir los riesgos o al solucionar los problemas que resulten de su administracin.
En contraste con los problemas mencionados, la pequea empresa tiene valores y ventajas aun
superiores a los que poseen las medianas y grandes empresas. La pequea empresa tiene importancia
cuantitativa; ventajas en oportunidad de vender, en resistir incrementos de costos indirectos, en flexibilidad y
adaptacin para la aplicacin de procedimientos, programas o polticas administrativas, y en conocer a sus
clientes y empleados. Adems, presenta interdependencia en los negocios para contribuir al xito de las
grandes empresas aliviando muchas de sus actividades, es fuente de innovacin menos riesgosa, ayuda en
cierta forma a evitar los monopolios y es un medio de empleo para personas incapacitadas fsicamente, por
edad, o con dificultad para conseguir empleo.
El futuro de todas las empresas, sin importar su tamao, tiende a cambiar en el mundo de los
negocios, con distintos clientes, productos y servicios, diferentes canales de distribucin, diferentes tcnicas
de adquisicin y produccin, diferentes mtodos de publicidad y procesos de ventas, diferentes formas de
financiamiento y manejo de personal. Todo esto hace que se presente el cambio estructural de la pequea
empresa.
La pequea empresa deber estar preparado para afrontar cualquier circunstancia, tener una amplia
base de conocimientos y estar organizada en sus diferentes reas, son aspectos clave para su xito.
El empresario de una pequea empresa no deber de olvidar nunca que los recursos son muy
importantes, pero ms importante que cualquier recurso son las personas, y el grado de motivacin que
tengan para realizar bien su trabajo ser la clave ms relevante para lograr el xito de su empresa
(Rodrguez, 2010).
Soluciones a las problemticas que presentan las Mypes. El problema ms importante de la Pymes
es el de la informalidad ya que el 74.3% de las Mypes son informales, lo cual resulta un hecho de gran
preocupacin ya que al ser informal tiene una gran limitacin para participar con pleno derecho de las
dinmicas comerciales, de las oportunidades que nos ofrecen la apertura de mercados como el que nos
ofrecer el Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos, el que viene con la Unin Europea y la
apertura que vamos a buscar y tratar de conseguir de otros mercados importantsimos y de principal futuro
del mundo como son los del Asia, principalmente la China y la India.
Por eso algunas de las soluciones seran:
El Estado requiere de asociaciones de empresarios cohesionadas, ordenadas y
dinmicas, que permitan entablar un dilogo democrtico y representativo para buscar la
integracin y el desarrollo de las Mypes, por tal motivo el gran reto no solo se encuentra
en la formalizacin de las empresas informales sino sobre todo de hacer crecer las
pequeas unidades productivas.
Es por eso que el Ministerio de la Produccin ha planteado diversas polticas y estrategias
que permitan ir superando este complejo problema, se ha generado el programa
Produce-Compite, este programa busca contribuir al salto de la micro a la pequea y
de la pequea a la mediana, a travs de la generacin de consorcios.
El Ministerio orienta su atencin a la formacin de cadenas productivas, identificando la
problemtica de cada cadena, con el fin de atender el desarrollo de todos y cada uno de
los eslabones productivos que la conforman, un logro ha sido la creacin del Programa
de Desarrollo de Proveedores, bajo el lema: Unidos para Crecer
Realizar alianzas estratgicas mutuamente beneficiosas; entre el Estado y las Mypes, el
Estado y las Agencias de Financiamiento, Agencias de Financiamiento y las Mypes, etc.
Cooperacin productiva ya que se torna bastante relevante y fundamental dentro de las
estrategias de negocio.
La insercin de las micro y pequeas empresas en la economa moderna pasa
necesariamente por la sociedad y ganancias competitivas provenientes de la cooperacin.
Tambin vemos que la problemtica es mucho ms grande, tanto de la informalidad como
de la falta de mercado interno porque hay mucha importacin cuando podramos
nosotros estar vendindole a estas grandes empresas.
Otra propuesta, enmarcada dentro del Plan Nacional de Competitividad es la de poner en
ejecucin el Programa Per: Trmite Fcil, concentrando todos los esfuerzos pblicos y
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Procesos. Existe desorden en los procesos y en las reas, las actividades que se realizan con
frecuencia son redundantes, representan esfuerzos duplicados y muchas no agregan ningn
valor.
El lado humano. Las personas se encuentran desmotivadas y el trabajo deshumanizado.
Sistema de informacin y diagnstico. Adolecen de un sistema de informacin adecuado que les
permita conocer la situacin de su entorno y de su condicin interna, desconocen cmo
construir un conjunto de indicadores que les gue y que permita alinear los diferentes tipos de
mediciones que cada rea tiene e integrarlo en un sistema de informacin con el cual el
empresario pueda tomar oportunamente las decisiones adecuadas y establecer las polticas o
directrices del negocio.
Trabajando los cuatro elementos anteriores atacaremos las causas que originan los pobres
resultados de las empresas. Son efectos o sntomas que los empresarios identifican como:
Prdida de mercado
Falta de ingreso
Falta de utilidades
Falta de rentabilidad
Entre las causas principales tenemos:
Mala calidad
Costo elevado
Tiempo de respuesta lento
Desorden, caos en la empresa
Falta de rumbos claros
Falta de innovaciones y mejora
Gente sin compromiso y preparacin
Estructuras pesadas y burocrticas
Inversin excesiva
Aislamiento de la empresa
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e)
f)
Insercin en el mercado externo. Las MYPEs tienen una dbil participacin en las exportaciones,
representan slo el 0.14% del total de empresas y sus ventas declaradas representan slo el
0.26%de participacin, segn la SUNAT, para el ao 2004.
Empleo de baja calidad. Las MYPEs son las que ms empleo generan, sin embargo ste es de
baja calidad, sobre todo, en las MYPEs informales, de all que el nivel de pobreza se incremente en
las regiones en las que las MYPEs informales son mayoritarias. Hay una relacin positiva directa
entre informalidad, empleo informal, niveles bajos de ingreso y pobreza. En general constatamos
que las MYPEs se caracterizan por:
Limitadas capacidades gerenciales.
Muy baja productividad.
Bajos niveles de competitividad.
Baja rentabilidad.
Escasa insercin a los mercados, sobre todo al mercado externo.
Bajo nivel de tecnologa.
Escasa capacidad operativa.
Limitado acceso a informacin sobre mercados, tecnologa, etc.
Dbil articulacin empresarial.
Barreras para acceder al mercado financiero formal.
Barreras burocrticas para acceder a la formalizacin.
Poco acceso a los sistemas de desarrollo del capital social y a la capacitacin.
Para iniciar un nuevo emprendimiento se presentan una serie de retos que debe superar el
emprendedor y que debe significar una propuesta para que estos retos se eliminen o se reduzcan
de manera sustantiva
Baja relacin entre los planes curriculares y las competencias emprendedoras en el sistema
educativo nacional, incluyendo a las universidades y las instituciones de formacin superior
tecnolgica.
Insuficiente apoyo financiero para el inicio de nuevos emprendimientos.
Alta tasa de mortalidad de las nuevas iniciativas emprendedoras. Se estima que dos de cada tres
empresas desaparece en el primer ao de operaciones.
Escaso desarrollo de las competencias gremiales de los lderes de las MYPEs, baja calidad de la
representacin gremial, poca preocupacin por mejorar la competitividad empresarial, visin de
corto plazo en el quehacer gremial.
Poco apoyo estatal para el fortalecimiento institucional (Miranda, 2006).
Hiptesis
3.1.
3.2.
Hiptesis General
Si se aplican oportuna y adecuadamente las acciones de control interno entonces influyen
favorablemente en el resultado de la gestin empresarial de las Medianas y Pequeas
empresas dedicadas al rubro de instalaciones elctricas en Lima Metropolitana.
Hiptesis especficas
a. Si se establecen claramente los objetivos programados del control interno entonces se
mejorarn los resultados de gestin de las Medianas y pequeas empresas dedicadas
al rubro de instalaciones elctricas en Lima Metropolitana.
b. Si se determinan exactamente cules son las acciones de control interno entonces
incidir favorablemente en los procesos administrativos de las Medianas y pequeas
empresas dedicadas al rubro de instalaciones elctricas en Lima Metropolitana.
c. Si se aplican eficientemente las tcnicas adecuadas de control interno entonces se
optimizar el cumplimiento de las estrategias planteadas en las Medianas y pequeas
empresas dedicadas al rubro de instalaciones elctricas en Lima Metropolitana.
OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES
Para el desarrollo de la investigacin, hemos delimitado conceptualmente las variables que se
aplicarn en la investigacin:
VARIABLE INDEPENDIENTE:
X: Control Interno.
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VARIABLE DEPENDIENTE:
Y: Gestin empresarial
Mtodo
4.1.
Tipo de investigacin
La metodologa empleada para el presente estudio es de tipo bsica y el nivel de investigacin es
analtico, toda vez que se proceder a analizar los documentos que se obtendrn y posteriormente
se obtendrn conclusiones al respecto.
4.2.
Diseo de la investigacin
El diseo de la investigacin es a no experimental, toda vez que el estudio se realizar en base al
anlisis de la informacin obtenida.
4.3.
Unidad de anlisis
1.
Control interno (acciones, estrategias, objetivos, tcnicas, procedimientos, supervisin, etc.)
2.
Personal del rea de contabilidad y de reas afines que utilicen documentacin e
informacin contable sujeto de una auditora.
4.4.
Poblacin de estudio
La poblacin en estudio son las personas que trabajan en las Medianas y Pequeas
empresas dedicadas al rubro de instalaciones elctricas en Lima Metropolitana.
En total en Lima Metropolitana, tenemos un aproximado de 134 empresas dedicada a este
rubro con una cantidad de personal de 480, de acuerdo a datos de la Sociedad Nacional de
Industrias y de SUNAT.
4.5.
Tamao de la muestra
La investigacin abarca la empresa NJ Instalaciones Elctricas S.A.C., por tratarse de una empresa
donde podemos acceder a la informacin disponible y dnde tenemos todo tipo de facilidades donde
aplicar nuestros instrumentos.
La muestra que se utilizar en la presente investigacin, ser el resultado de la frmula
proporcionada por la Asociacin Interamericana de Desarrollo (AID), a travs del Programa de
Asistencia Tcnica (Hernndez, 2001):
Donde :
N =
El total del universo (poblacin)
n
= Tamao de la muestra
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pyq=
Z
E
=
=
R = 214 personas
4.6.
Seleccin de muestra
La investigacin tomar como muestra, como ya indicamos, la empresa NJ Instalaciones Elctricas
S.A.C. donde aplicaremos los instrumentos, esta empresa cuenta actualmente con 214 personas
como personal administrativo, el cul ser nuestra muestra seleccionada.
4.7.
Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
Observacin Global de Campo
Se realizarn observaciones directas e indirectas a los ambientes de las reas de la
empresa NJ Instalaciones Elctricas S.A.C., elaborndose una gua de observacin para
que los aspectos principales y secundarios recogidos no sean olvidados.
Se utilizar la observacin directa no participativa como un medio para poder realizar el
planteamiento del problema, asimismo se utilizar una observacin indirecta porque el
investigador asumir como propios los datos tanto cuantitativos como cualitativos que
fueron proporcionados por la empresa en estudio.
Anlisis Documental
Este anlisis comprende un sin nmero de fichas bibliogrficas, fichas de investigacin
(libros, revistas, peridicos e internet) y estudios amplios de libros y tesis referidos al tema
de la investigacin.
Tcnicas de Entrevista
Se realizarn entrevistas a las siguientes personalidades:
1. Contador General de la Empresa NJ Instalaciones Elctricas S.A.C..
2. Administrador de la Empresa NJ Instalaciones Elctricas S.A.C..
3. Propietario de la Empresa NJ Instalaciones Elctricas S.A.C..
4. Analistas, auxiliares y asistentes contables.
La entrevista es estructurada por que el entrevistador realiza su labor basndose en gua de
preguntas especficas y se sujeta exclusivamente a estas.
Cronograma
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Presupuesto
Referencias bibliogrficas
a) Fuentes bibliogrficas
1.
ALVIN A. (1997). Auditoria un enfoque integral, Mxico: Edicin Prentice Hall
Hispanoamericana S.A.
2.
AI, C. (1999). Auditoria bsica. Lima: Editorial Erles EIRL.
3.
Benavides, I. (MEF) (2010). Certeza, Peridico de actualidad y negocios / edicin quincenal,
Noviembre 2010/ Per N 9 / pg. 4.
4.
Beramount, C. (1995). Microempresa y Desarrollo. Lima: Ed. DESCO (Centro de Estudios y
promocin del Desarrollo).
5.
BRAVO, M. (1999). Auditora del sistema informtico. Lima: Editorial LMS.
6.
Centro de Promocin de la Pequea y Micro Empresa (2005). La situacin de la Micro y
Pequea Empresa en el Per. Lima: PROMPYME.
7.
Chvez, E. (1994). Cmo se Financia la Microempresas y el Agro. Lima: Estilos Novo
S.R.L..
8.
CHIAVENATO, I. (2002). Administracin de empresas. Mxico: Mc Graw Hill..
9.
FREEMONT E. (2003). Administracin en las organizaciones. Mxico: Iberoamericana.
10.
HALLORAN, James (2002). Management para las pequeas y medianas empresas.
Bogot: Iberoamerciana.
11.
HERNANDEZ, R. (2001). Metodologa de la Investigacin. Mxico: Mc Grw Hill. Mxico.
12.
HOLMES., A. (1996). Principios bsicos de auditoria. Mxico: Editorial Continental S.A.
13.
INFORME COSO Resumen Ejecutivo
14.
Instituto Interamericano de Auditoria y Contabilidad (1996). Normas y procedimientos de
auditoria generalmente aceptadas, Lima: Editorial Marketing Consultores S.A.
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15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
b) Fuentes Electrnicas
31.
Farinelli, S. (2006). Sistemas locales de innovacin: las empresas pymes metalmecnicas
de tandil (1995 2005). Obtenido en: http://www.eumed.net/libros/2008b/397/criterios
%20cualitativos%20para%20clasificar%20los%20PYMES.htm
32.
Rodrguez, A (2010). Factores internos que afectan a la competitividad en las empresas. En
Revista
de
la
Ingeniera
Industrial.
Vol.
4.
Obtenido
en:
academiajournals.com/downloads/RodriguezGomez10.pdf
33.
Miranda, R (2006). Competencias claves para la gestin empresarial de las MYPES.
Obtenido
en.
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/publicaciones/administracion/n16_2005/a02.pdf
Anexos
1.
2.
3.
4.
Matriz de Consistencia
Validez de instrumentos
Confiabilidad de instrumentos
Encuesta
MATRIZ DE CONSISTENCIA
Ttulo: IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO Y SU INCIDENCIA EN GESTIN DE LAS MYPES:
CASO N.J. INSTALACIONES ELCTRICAS S.A.C.
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ANEXO N 2
VALIDEZ DE INSTRUMENTOS
El proceso de construccin de instrumentos y las bases de la medicin estadstica son empleados
frecuentemente en el desarrollo de una investigacin cientfica. Son compilaciones esenciales que permiten
un rpido abordaje de la etapa de recoleccin de datos y el amplio campo de la estadstica descriptiva,
consideradas herramientas fundamentales para la realizacin eficaz de una investigacin.
Los instrumentos de recoleccin de datos estn sustentados en mtodos, tcnicas y procedimientos
adecuados, los mismos que cumplen con los requisitos de ser validos. En nuestro caso como la
investigacin es de tipo cuantitativa los instrumentos son confiables, precisos y su objetivo generalizable.
Los instrumentos una vez elaborados fueron consultados a especialistas y docentes con la experiencia
requerida, a manera de juicio de expertos. Asimismo, para comprobar su confiabilidad, se aplicar una
encuesta piloto a 10 personas contempladas al azar, en dos momentos, para comprobar la calidad de la
informacin, obteniendo resultados ptimos.
ANEXO N 3
CONFIABILIDAD DE INSTRUMENTOS
Por la importancia y seriedad del trabajo, la investigacin ser desarrollada por el propio investigador,
adems por lo que la muestra es pequea, se trabajar en una sola empresa, lo que nos permite indicar que
el margen de error ser muy pequeo, se considerarn los siguientes criterios:
a.
Las personas entrevistadas sern gerente, administrador, contador, asistente contable, auxiliar
contable y otros funcionarios de la empresa NJ Instalaciones Elctricas S.A.C.
b.
La informacin obtenida ser cruzada con la manejada por NJ Instalaciones Elctricas S.A.C., a
fin de garantizar la integridad y veracidad de la informacin obtenida.
ANEXO N 4
ENCUESTA
INSTRUCCIONES
La presente tcnica tiene la finalidad recabar informacin relacionada con la investigacin IMPORTANCIA
DEL CONTROL INTERNO
Y SU INCIDENCIA EN GESTIN DE LAS MYPES: CASO N.J.
INSTALACIONES ELCTRICAS S.A.C.. En las preguntas que a continuacin se le presenta, srvase elegir
una alternativa, marcando para tal fin con un aspa (X). Est tcnica es annima y se le agradece su
colaboracin.
Nombre (opcional):
rea en la que trabaja:
Contabilidad ( )
Finanzas
( )
Tesorera
( )
Caja ( )
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Pagadura
( )
Otros
( )
( )
( )
( )
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a)
b)
c)
d)
e)
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
No sabe, no opina
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
( )
( )
( )
( )
( )
9. Con la experiencia que usted tiene formule recomendaciones que estn orientadas a mejorar la
gestin de la empresa con el apoyo del control interno?
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
Plan de tesis para optar el grado de maestro en:
AUDITORIA CONTABLE Y FINANCIERA
Autor:
Jorge Flix Duda Santangeletta
Enviado por:
Domingo Hernandez Celis
domingo_hc@yahoo.com
UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL
ESCUELA UNIVERSITARIA DE POST GRADO
REA DE CIENCIA DE LA EMPRESA
Lima 2011
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