Reclutamiento de Personal - Exposición

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES,
FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL
DE ADMINISTRACION
AO DE LA PROMOCION DE LA INDUSTRIA
RESPONSABLE Y COMPROMISO CLIMATICO
ASIGNATURA
: DIRECCION DE PERSONAL I
TEMA
UNIDAD
: RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
: II
PRIMER TRABAJO DE EXPOSICIN
DOCENTE TUTOR: LIC. RODOLFO CARRERA BEAS

GRUPO
: LOS EMPRENDEDORES
INTEGRANTES
:
BRONCANO ONCOY, MARIBEL
DOMINGUEZ MANRIQUE, GUADALUPE
ANTUNEZ CARRILLO, NATALIA
PAREDES SANCHEZ, ANDY
RESPONSABLE DEL GRUPO:
BRONCANO ONCOY, MARIBEL
FECHA
: 24 DE OCTUBRE
CIUDAD
: HUARMEY
HUARMEY , OCTUBRE del 2014

RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL
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DIRECCIN DE PERSONAL
INDICE
Contenido
Pg.
RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL...3

I.II.-
III.-
IV.V.VI.VII.VIII.IX.-
X.XI.XII.XIII.XIV.-
Fundamento...3
Reclutamiento dentro de la organizacin pblica y privada....3
II.1.- RECLUTAMIENTO INTERNO...4
A.- VENTAJAS..4
B.- IMPORTANCIA...5
C.- DESVENTAJAS.6
D.-CARACTERISTICAS.7
E.-OBJETIVOS.7
II.2.- RECLUTAMIENTO EXTERNO.8
A.- VENTAJAS..8
B.- IMPORTANCIA...9
C.- DESVENTAJAS.9
D.-CARACTERISTICAS10
E.-OBJETIVOS10
Mercado de trabajo.10
III.- 8 PUNTOS IMPORTANTES PARA EL RECLUTAMIENTO DEL
PERSONAL11
MERCADO DE RECURSOS HUMANOS.12
ENFOQUE DEL RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL.14
MEJORAMIENTO DE LA EFICIENCIA EN EL RECLUTAMIENTO...15
TECNICAS DE RECLUTAMIENTO...15
PLAN DE RECLUTAMIENTO.18
RECLUTAMIENTO ENTRE LAS CLASES PROTEGIDAS...23
IX.1.- RECLUTAMIENTO DE MUJERES..23
IX.2.- RECLUTAMIENTO DE DISCAPACITADOS.23
EVALUACION DE RESULTADOS DEL RECLUTAMIENTO24
IMPLEMENTACION DE UN PLAN DE RECLUTAMIENTO..25
CONCLUSIONES..27
RECOMENDACIONES.28
BIBLIOGRAFIA.29
ANEXO Y CASO PRCTICO.30
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I.- FUNDAMENTO:
El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a
atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos
dentro de la empresa. Es en esencia un sistema de informacin, mediante el
cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento
debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo
adecuado el proceso de seleccin.
El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigacin
y con la intervencin de las fuentes capaces de proveer a la empresa de un
nmero suficiente de personas que sta necesita para la consecucin de sus
objetivos.
El tema plan de reclutamiento consiste en una alternativa para los gerentes, es
decir, en tener una buena seleccin al contratar personal calificado, que porte
consigo todas las cualidades disponibles para ejercer trabajo que le toca
encaminarse, y se debe partir de una buena planificacin de recursos
humanos, de esa manera se obtendr una buena seleccin y reclutamiento de
personal, logrando as personal calificado y eficaz.
El reclutamiento en s, genera una serie de sistemas de informacin, que le
van a proporcionar a la organizacin detalles acerca del conocimiento y
capacidad que posee cada individuo que forma parte de esa supraestructura
organizacional. El reclutamiento efectuado por una organizacin no nace del
capricho de su directriz, sino ms bien, de una "necesidad" de personal en un
puesto que se encuentran vacante y cuyo espacio hay que llenar, o bien que
ha sido creado para superar una falla dentro del sistema organizativo o para el
mejor desenvolvimiento de la organizacin
II.- RECLUTAMIENTO
PRIVADA:
DENTRO
DE
LA
ORGANIZACIN
PBLICA
Es el proceso de localizar e invitar a los solicitantes potenciales a solicitar las

vacantes existentes o previstas dentro de organizaciones pblicas o privadas.
Durante este proceso, se hacen esfuerzos por informar plenamente a los
solicitantes respecto a las aptitudes requeridas para desempear el puesto y
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las oportunidades profesionales que la organizacin puede ofrecer a sus
empleados. Por supuesto, si cierta vacante ha de ser cubierta por alguien del
exterior o del interior, depender de la disponibilidad de personal, las polticas
de recursos humanos de la organizacin y los requerimientos del puesto que
se va a cubrir.
1. Reclutamiento Interno:
El reclutamiento interno cuando, al presentarse determinada vacante, la
Empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los
cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos
(movimiento horizontal) o transferidos con promocin (movimiento
diagonal).
Puede implicar:
Transferencia de personal.
Ascensos de personal.
Transferencias con ascenso de personal.
Programas de desarrollo de personal.
Planes de "profesionalizacin" (carreras) de personal.
A. Ventajas:
Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento
interno son:
Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de aviso de
prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costo de
recepcin
de
candidatos, costos de
admisin,
costos
de integracin de nuevos empleados, etc.
Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se
transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras
del reclutamiento externo, la expectativa por el da en que se
publicar el aviso de prensa, la espera de los candidatos, la
posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el
perodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del
propio proceso de admisin, etc.
Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se
conoce al candidato, se le evalu durante cierto perodo y fue
sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces,
no necesita perodo experimental, integracin, ni induccin en la
organizacin o de informaciones amplias al respecto.
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Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues
stos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la
organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes
presentan condiciones para un futuro ascenso.
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de
personal, que muchas slo tiene su retorno cuando el empleado
pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos.
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal,
teniendo presente que las oportunidades se ofrecern a quienes
realmente demuestren condiciones para merecerlas.
B. Importancia:
Es importante porque se utiliza para reubicar a los propios
empleados de la organizacin, pudiendo implicar la transferencia de
personal, ascensos del personal, transferencias con ascensos,
programas de desarrollo del personal.
El reclutamiento interno se organiza a partir de datos que provienen
de las pruebas de seleccin, resultados de las evaluaciones de
desempeo, resultados de programas de entrenamiento y de
perfeccionamiento, exmenes de los anlisis y descripciones de los
cargos, los exmenes de los planes de carreras y la verificacin de
las condiciones de ascensos y reemplazos.
El reclutamiento interno en cualquier organizacin, es una de las
formas ms eficaces de obtener candidatos para un puesto. Esta
herramienta es bastante utilizada por empleadores en pocas donde
la economa crece y encontrar candidatos en el mercado laboral se
convierte en una tarea difcil. Al contrario, en tiempos de crisis
econmica las empresas suelen prescindir del reclutamiento interno,
y recurren al mercado laboral externo ya que las aspiraciones
econmicas son ms bajas y pueden atraer a personas que tengan
mejores competencias o preparacin que los candidatos internos.
A travs del reclutamiento interno, la empresa tiene por un lado la
ventaja de contar con personas que ya conocen y comparten la
cultura organizacional. Adems si las bsquedas internas son
pblicas (de cara al pblico interno) generan una movilizacin
positiva del personal,
generan expectativas de crecimiento y
desarrollo, lo que aumenta la motivacin, la retencin y la mejora del
clima laboral.
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C. Desventajas:
Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial
de desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles
por
encima
del
cargo
donde
estn
ingresando,
y motivacin suficiente para llegar all; si la organizacin
realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento
adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su
potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias,
como apata, desinters, o el retiro de la organizacin con el
propsito de aprovechar oportunidades fuera de ella.
Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las
oportunidades de crecimiento dentro de la organizacin, tiende a
crecer una actitud negativa en los empleados que por no
demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades; cuando
se trata de jefes que por largo tiempo que no tienen ningn
ascenso en la organizacin o que no tiene potencial de desarrollo
para ascender ms all de suposicin actual, stos pueden pasar
a tratar de ocupar los cargos subalternos con personal de
potencial limitado, con el propsito de aprovechar nuevas
oportunidades en el futuro o entonces pasar a "sofocar"
el desempeo y las aspiraciones de los subordinados cuando
notan que, en el futuro, podran sobrepasarlos.
Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la
situacin que Laurence Peter denomina "principio de Peter", las
empresas, al promover incesantemente a sus empleados, los
elevan siempre a la posicin donde demuestra, en principio,
competencia en algn cargo, la organizacin, para premiar su
desempeo y aprovechar su capacidad, lo asciende
sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse
incompetente se estanca, una vez que la organizacin quiz no
tenga cmo devolverlo a la posicin anterior.
Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados
a una progresiva limitacin de las polticas y directrices de la
organizacin, ya que stos, al convivir slo con los problemas y
con las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y
pierden la creatividad y la actitud de innovacin; aunque la
organizacin puede desarrollar esfuerzos destinados a
presentar soluciones importadas de otras empresas.
No puede hacerse en trminos globales dentro de la
organizacin; la idea de que cuando el presidente se ausente, la
organizacin puede admitir un aprendiz de escritorio y promover o
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ascender a todo el mundo, ya que desapareci hace mucho
tiempo y en este caso se presenta una gran descapitalizacin
del patrimonio humano de la organizacin, por cuanto se pierde
un presidente y se gana un aprendiz de escritorio novato e
inexperto; para no perjudicar el patrimonio humano, el
reclutamiento interno slo puede efectuarse a mediad de que el
candidato interno a una situacin tenga efectivamente
condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo
ocupante del cargo.
D. Caractersticas:
Se le denomina reclutamiento interno porque toma en cuenta
solamente a los elemento que ya forman parte de la lista de
contratados y es un proceso orientado a potenciar el trabajo de
quienes realizan de mejor forma las tareas asignadas y demuestran
habilidad, capacidad, compromiso, responsabilidad y liderazgo.
El cargo disponible puede estar disponible por diferentes razones
tales como: Despido de la persona que ocupaba el cargo
anteriormente, la renuncia del mismo o, tambin, puede haber
surgido bajo la preocupacin de remediar alguna falla del sistema
corporativo o, bien, como creacin para mejoras en el
desenvolvimiento del mismo.
E. Objetivos:
El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinacin e
integracin de la dependencia de reclutamiento con las dems
dependencias de la Empresa.
El reclutamiento interno exige el conocimiento previo de una serie de
datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas, a
saber:
Resultados de las pruebas de seleccin.

Resultados de las evaluaciones de desempeo.
Resultados de los programas de entrenamiento y perfeccionamiento.
Exmenes de los anlisis y descripciones de cargo.
Examen de los planes de carreras.
Verificacin de las condiciones de ascenso y sustitucin.
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2. Reclutamiento Externo:
Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta
llenarla con personas extraas, vale decir, con candidatos externos
atrados por las tcnicas de reclutamiento. El proceso implica una o ms de
las siguientes tcnicas de reclutamiento:
Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera

espontnea o proveniente de otros reclutamientos.
Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa.
Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
Contactos con asociaciones gremiales.
Contactos con universidades, centros de capacitacin u otros centros
de estudio.
Intercambio con otras empresas.
Anuncios en diarios, revistas, etc.
Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se
debe tomar en cuenta que stas lleven a cabo todo un proceso de
reclutamiento y preseleccin y no slo captacin de curricula, ya que de
ser as nicamente fungen como buzn de recepcin.
A. Ventajas:
El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una

importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los
problemas internos de la empresa y, casi siempre una revisin de la
manera de cmo se conducen los asuntos de la empresa. Permite
mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de
lo que ocurre en otras empresas.
Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organizacin, la

entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importacin de
ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos
de la organizacin, y casi siempre, una revisin de la manera como se
conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento
externo, la organizacin como sistema se mantiene actualizado con
respecto al ambiente externo y a la paz de lo que ocurra en otras
empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin sobre
todo cuando la poltica consiste en recibir personal que tenga
idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa;
Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no
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significa que la empresa deje de hacer esas inversiones de ah en
adelante, sino que usufructa de inmediato el retorno de la inversin ya
efectuada por lo dems, hasta tal punto que muchas empresas
prefieren reclutar externamente y pagar salarios ms elevados,
precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y
desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo.
B. Importancia:
El reclutamiento externo es importante porque se da a largo plazo de
desempeo laboral de cada empleado dentro de la organizacin y
toma candidatos provenientes de fuera de la organizacin, es decir que
son externos y se atraen mediante diversas tcnicas de reclutamiento
como pueden ser la consulta de archivos de candidatos; candidatos
presentados por empleados de la empresa; contactos con sindicatos y
asociaciones gremiales; contactos con escuelas y universidades,
entidades estatales, directorios acadmicos, centros de integracin
escuela-empresa; conferencias en universidades y escuelas; contactos
con otras empresas; anuncios en diarios y revistas; agencias de
reclutamiento, etc.
C. Desventajas
F. Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. El perodo
empleado en la eleccin e implementacin de las tcnicas ms
adecuadas, con influencia de las fuentes de reclutamiento, con
atraccin y presentacin de los candidatos, con recepcin y
preparacin inicial, con destino a la seleccin, a los exmenes u
otros compromisos y con el ingreso, no es pequeo; y cuando ms
elevado el nivel del cargo, resulta mayor ese perodo;
G. Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con
anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento,
gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del
equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc.
H. En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que
los candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y
trayectorias profesionales que la empresa no est en condiciones de
verificar con exactitud. A pesar de las tcnicas de seleccin y de los
pronsticos presentados, las empresas por lo general dan ingreso al
personal mediante un contrato que estipula un perodo de prueba,
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precisamente para tener garanta frente a la relativa inseguridad del
proceso.
I. Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la
empresa, puede frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir
barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional. Los
empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo
como una poltica de deslealtad de la empresa hacia su personal.
J. Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa al actuar
sobre su rgimen de salarios, principalmente cuando la oferta y
la demanda de recursos humanos estn en situacin de
desequilibrio.
D. Caractersticas:
aporta innovacin y cambio a la empresa.
aprovecha inversiones de formacin que han realizado otras
empresas.
conlleva mayores tiempos de estabilidad laboral.
incremento en el costo del proceso.
menores tasas de validez.
as como una desmotivacin del resto de trabajadores.
E. Objetivos:
El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o
potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones.
La mayor parte de las veces estas tcnicas de reclutamiento se utilizan
en conjunto. Los factores de costo y tiempo son sumamente
importantes al escoger la tcnica o el medio ms indicado para el
reclutamiento externo. De manera general, cuanto mayor sea la
urgencia de reclutar un candidato, mayor ser el costo de la tcnica de
reclutamiento que se aplique. Cuando el reclutamiento externo se
desarrolla de manera continua y sistemtica, la organizacin puede
disponer de candidatos a un costo de procesamiento mucho menor.
III.- MERCADO DE TRABAJO:
El mercado laboral est formado por las oportunidades de empleo y el
conjunto de recursos humanos disponibles dentro de las organizaciones en
determinado lugar y en determinada poca.
Se le llama mercado de trabajo o mercado laboral al conjunto de relaciones
de mercado entre
empleadores
y
personas
que
buscan trabajo
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remunerado por cuenta ajena. El mercado de trabajo tiene particularidades
que lo diferencian de otro tipo de mercados (financiero, inmobiliario, de
materias primas, etc.) ya que se relaciona con la libertad de los trabajadores y
la necesidad de garantizar la misma. En ese sentido, el mercado de trabajo
suele estar influido y regulado por el Estado a travs del Derecho Laboral y
por una modalidad especial de contratos, los convenios colectivos de trabajo.
El mercado de trabajo es aquel en donde los individuos intercambian servicios
de trabajo, los que compran servicios de trabajo son las empresas o
empleadores de la economa. Estos configuran la demanda de trabajo. Los
que venden servicios de trabajo son los trabajadores y ellos conforman la
oferta de trabajo. La interaccin de demanda y oferta de trabajo determina los
salarios que se pagan en la economa.
Por consiguiente, el mercado de trabajo se define al mercado en donde
confluyen la demanda y la oferta de trabajo. El mercado de trabajo se
relaciona con la libertad de los trabajadores y la necesidad de garantizar la
misma. En ese sentido, el mercado de trabajo suele estar influido y regulado
por el Estado a travs del derecho laboral y por una modalidad especial
de contratos, los convenios colectivos de trabajo.
1. Ocho Puntos Importantes Para El Reclutamiento Del Personal:
1.- Cul es la misin del puesto? Es decir para qu existe ese puesto.
2.- Debes establecer claramente cules son los objetivos y actividades
principales del puesto.
3.- Establece indicadores de xito para el puesto, esto significa tener claras
los resultados deseados de ese puesto y los criterios que se utilizarn
para medirlo. Esos criterios deben ser unidades de medida, deben ser
objetivos y cuantitativos, que te permitan establecer si la persona que
ostente el puesto est siendo eficiente y efectiva.
4.- Aclara y especifica las unidades de dependencia, autoridad y
responsabilidad que tiene el puesto.
5.- Ahora, describe el perfil, competencias, caractersticas, habilidades,
talentos y capacidades que el candidato debe reunir para ocupar ese
puesto, as como el nivel de experiencia, conocimientos tcnicos y
estudios para ocuparlo.
6.- Luego,
realiza
cuidadosa
y diligentemente
la
seleccin y
reclutamiento del mejor candidato. Elige entre tres opciones. Entrevista
los candidatos, toma nota de los comentarios que esa persona te hace,
de los puntos relevantes que notas en la conversacin. Consulta las
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referencias. No contrates de entrada. Trata de calificar cada uno de los
criterios con una puntuacin del uno al diez. Luego pondera esos
puntajes. Si es necesario, entrevista por una segunda ocasin.
7.- Cuando elijas y contrates a tu candidato, ste debe pasar por un
proceso de induccin y entrenamiento riguroso. Deberas contar con un
programa o detalle de actividades que realizar durante las primeras
semanas, que lo lleven paulatinamente a ocupar el puesto.
8.- Finalmente, mide y valora el rendimiento y progreso de esa persona,
una vez al mes, durante los primeros tres meses. Determinar si el
procedo de induccin y entrenamiento est siendo efectivo, si la persona
se est adaptando a la empresa. Busca comentarios y opiniones de
otras personas dentro de la empresa. En menos de tres meses, debes
estar en capacidad de determinar si la persona es el candidato que
necesitas para ocupar el puesto.
IV.- MERCADO DE RECURSOS HUMANOS:
Est conformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo en
determinado lugar y poca. Es el sector de la poblacin que est en
condiciones de trabajar y/o trabajando, los candidatos reales o potenciales con
relacin a determinadas oportunidades de empleo.
Son
candidatos reales cuando estn buscando alguna oportunidad,
independientemente de que estn empleados o no, y son candidatos
potenciales cuando son capaces de llenarlas satisfactoriamente.
El mercado de recursos humanos puede segmentarse por grados de
especializacin o por regiones del pas.
El mercado de recursos humanos acta como espejo del mercado de trabajo:
cuando uno est en oferta, el otro est en demanda, y viceversa. Los dos son
sistemas en constante interrelacin: la salida de uno es la entrada del otro y
viceversa.
Hay un intercambio continuo entre el mercado de recursos humanos y el
mercado de trabajo, los dos interactan entre s y estn bajo influencia mutua
y continua.
En el mercado de recursos humanos pueden asumirse tres situaciones:
1. Oferta mayor que la demanda:
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Situacin de disponibilidad de candidatos, hay ms oferta de candidatos
que la bsqueda por parte de las empresas. Esa situacin conduce a las
siguientes consecuencias para los candidatos:
Dificultad para obtener empleo
Las empresas dejan de desarrollar sus estrategias de reclutamiento
Las exigencias de las empresas se hacen mayores, drsticas y
severas.
Los candidatos pasan a competir, disputando los puestos existentes
Las empresas dejan de utilizar el salario y los beneficios como
bienes para intensificar el reclutamiento
Los candidatos no tienen condiciones de seleccionar y escoger las
empresas donde pretenden trabajar.
2. Oferta equivalente a la demanda:
Hay una situacin de equilibrio entre el volumen de ofertas de
candidatos y el nmero de oportunidades de empleos que surge en las
diversas empresas en el mercado.
3. Oferta mayor que la demanda.
Situacin de disponibilidad de empleos, hay ms oportunidades de
empleos a disposicin de los candidatos que los recursos humanos
disponibles.
Hay enorme facilidad para conseguir empleo; son muchos los
puestos que hay y son pocos los candidatos que se presentan.
Las empresas desarrollan una serie de estrategias de reclutamiento
e intensifican sus esfuerzos para conseguir recursos humanos.
Las exigencias de las empresas se hacen ms flexibles y elsticas,
eliminando pequeas barreras que podran impedir la admisin de
personal
Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen
las mejores condiciones salriales, beneficios honorarios de trabajo
ventas.
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V.- ENFOQUE DEL RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL:
Dentro del enfoque de recursos humanos encontramos dos tipos de enfoques
por los cuales tenemos:
1. EL ENFOQUE DIRECTO
Es cuando la organizacin contacta de manera directa al mercado de
trabajo.
2. EL ENFOQUE INDIRECTO
Se presenta cuando la organizacin contacta a intermediarios para que
sean stos quienes se encarguen de hacer el reclutamiento.
Otros enfoques:
1. Enfoque cuantitativo:
Estos suponen el uso de tcnicas estadsticas o matemticas; son los
enfoques que utilizan los tericos y los planificadores profesionales. Por
ejemplo, en el anlisis de tendencia se realiza siguiendo varios pasos:
1. Se elige un factor adecuado de negocios
2. Se traza una tendencia histrica del factor de negocios en relacin
con el nmero de empleados
3. Se calcula la relacin de productividad de los ltimos 5 aos por lo
menos
4. Se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo el factor de
negocios entre la relacin de productividad
2. Enfoque cualitativo:
En contraste con los enfoques cuantitativos, los enfoques cualitativos de
pronstico son menos estadsticos, tratan de reconciliar los intereses,
capacidades y aspiraciones de los empleados individuales con las
necesidades actuales y futuras de personal de una organizacin. En
organizaciones grandes y pequeas, los planificadores de recursos
humanos quiz dependan de expertos que les ayuden a preparar
pronsticos para anticipar los requerimientos de personal. Los
pronsticos ejecutivos son opiniones de supervisores, jefes de
departamento, expertos y otras personas respecto a las necesidades
futuras de empleo de la organizacin.
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VI.- MEJORAMIENTO DE LA EFICIENCIA EN EL RECLUTAMIENTO:
Con todas las incertidumbres implcitas del reclutamiento, a veces es difcil
determinar si los esfuerzos por localizar talentos prometedores son eficaces y
eficientes en trminos de costos. Sin embargo, los Jefes/as de Recursos
Humanos pueden hacer varias cosas para aumentar la probabilidad del xito
al mximo. Esto incluye calcular los ndices de tolerancia de las fuentes de
reclutamiento, capacitar a los reclutadores organizacionales, y realizar
revisiones preliminares realistas de los puestos.
A. NDICE DE TOLERANCIA:
Ayudar a definir cules fuentes de reclutamiento son ms eficaces para
atraer a candidatos calificados para el puesto en la Municipalidad: Internas
o Externas.
B. COSTO DEL RECLUTAMIENTO:
El costo de los diversos procedimientos de reclutamiento puede calcularse
utilizando una frmula predeterminada por el Departamento de Recursos
Humanos de la Municipalidad basado en la ayuda obtenida por el
Departamento de Finanzas.
C. RECLUTADORES ORGANIZACIONALES:
Quien realiza la funcin de reclutamiento depende principalmente del
tamao de la Municipalidad. Las Municipalidades grandes contratan
reclutadores profesionales de recursos humanos para encontrar nuevos
empleados (as). En organizaciones ms pequeas, el reclutamiento puede
estar a cargo de quien maneja de manera general los recursos humanos, o
si la Municipalidad no tiene un puesto de RH, los Administradores
Municipales pueden realizar el reclutamiento.
VII.- TCNICAS DE RECLUTAMIENTO:
Las tcnicas de reclutamiento citadas a continuacin son los mtodos
mediante los cuales la organizacin enfoca y divulga la existencia de una
oportunidad de trabajo, a las fuentes de recursos humanos ms
adecuadas. Se denominan tambin vehculos de reclutamiento, ya que en
lo fundamental son medios de comunicacin. Independientemente del
sistema que se adopte, es conveniente catalogar a los candidatos por
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orden alfabtico, considerando el sexo, la edad y otras caractersticas
importantes. Lo fundamental es que la empresa siempre tenga puertas
abiertas para recibir candidatos que se presentan espontneamente, en
cualquier poca, aunque por el momento no tenga vacantes. El
reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada,
en efecto, a garantizar que haya un conjunto de candidatos para cualquier
eventualidad futura. Adems, la organizacin debe estimular la llegada
espontnea de los candidatos, recibirlos y, si es posible, mantener
contactos eventuales con ellos, para no perder el atractivo ni el inters.
Debe tenerse en cuenta que ste es el sistema de reclutamiento de menor
costo y que, cuando funciona, es uno de los ms breves.
1. Fuentes de reclutamiento externas:
Las fuentes externas de reclutamiento varan segn el tipo de la
posicin que se tenga que ocupar. En algunas empresas se mantienen
detalladas por tipo de puesto en las fuentes en que se contratan a sus
empleados. Esto es de gran ayuda pues se identifican las fuentes en
donde se puede empezar a reclutar cuando surjan distintas vacantes.
Dentro de las fuentes de reclutamiento externas encontramos:
a. Anuncios:
Es uno de los mtodos ms comunes para atraer candidatos. Tiene
una gran ventaja pues puede llegar a un gran nmero de pblico o
posibles solicitantes. Se puede ser selectivo en este mtodo ya que
se puede pautar en publicaciones especializadas con un grupo de
lectores particular.
b. Reclutamiento por internet:
Es en la actualidad una de las tcticas de bsqueda de empleo ms
frecuentes, existen en los web sitios especializados y confiables para
el cubrimiento de vacantes.
c. Referencias de los empleados:
Las actividades de reclutamiento en una organizacin pueden
apoyarse en gran parte en las referencias o recomendacin de
candidatos potenciales, a travs de empleados que ya trabajan en la
empresa.
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d. Empresas caza talentos:
Estas empresas son utilizadas cuando se requiere un candidato en la
parte administrativa, con unas caractersticas y calificacin especial.
e. Instituciones educativas:
Las oficinas de egresados, asociaciones de estudiantes,
asociaciones profesionales, jvenes estudiantes en ltimo nivel o
recin egresados. Aunque tienen como desventaja la poca
experiencia laboral.
f. Agencias de empleo:
Este tipo de empresas se utiliza comnmente para la provisin de
personal operativo y algunos profesionales en campos especficos
para una ocupacin temporal; es una de las fuentes de empleo de
gran crecimiento en el pas.
g. Estancia laboral:
Consiste en colocar a un estudiante en un puesto temporal. En este
arreglo no hay obligacin de la organizacin de contratar
permanentemente al estudiante, ni del estudiante de aceptar un
puesto permanente en la empresa despus de su graduacin. Con
esto se tiene un tiempo prudente para que la organizacin observe el
desempeo del estudiante; y tambin para que el estudiante analice
si la organizacin satisface sus expectativas.
2. Fuentes de reclutamiento internas
Segn Idalberto Chiavenato El reclutamiento es interno, cuando al
presentarse una determinada vacante, la empresa intenta llenarla
mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser
ascendidos (movimiento vertical) o trasladados (movimiento horizontal)
o transferidos en caso de ascenso (movimiento diagonal). El
reclutamiento interno puede implicar:
a.
b.
c.
d.
e.
Transferencia de personal.
Ascensos de personal.
Transferencia con ascensos de personal.
Programas de desarrollo de personal.
Planes de profesionalizacin (carreras) de personal.
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De acuerdo con George Bohlander y Scott Snell, en la mayora de las
organizaciones, se trata de seguir una poltica de cubrir vacantes por
encima del nivel de ingreso mediante promociones y transferencias.
Cuando una organizacin cubre las vacantes de esta manera, puede
capitalizar la inversin hecha en reclutamiento, seleccin, capacitacin y
desarrollo de sus empleados actuales, quienes pudieran buscar puestos
en otros lugares si no existieran las oportunidades de promocin.
VIII.- PLAN DE RECLUTAMIENTO:
Stephen, expresa tambin el desarrollo de un plan de reclutamiento que
consiste en una evaluacin que toma como base a las evaluaciones actuales y
necesidades futuras, partiendo de ellas para deducir la insuficiencia de
algunos trabajadores y la clase de las mismas.
Con este programa se espera lograr es solucionar esas estimaciones con las
proyecciones de la disponibilidad futura de la mano de obra.
Reclutamiento
Stephen dice que conociendo ya la situacin actual de la empresa,
el administrador se puede dar cuenta si le sobra o le falta personal, si
puede ayudar a esas personas que tan interesados en el trabajo, es decir,
si estn vacantes para personal, lo ms conveniente sera usa
la informacin de anlisis de puestos para que sirva de apoyo en
el reclutamiento de personal.
Para conseguir el reclutamiento de personas indicadas, existen
varios mtodos como las universidades, agencias de empleados, referencia
de empleados, entre otros. El reclutamiento de personas depende mucho
del tamao, la cantidad de esfuerzo que se le brinda, la dedicacin y otros
factores que se encuentran afectados; mientras ms grande sea
la organizacin, es ms fcil conseguir personal, porque las
organizaciones tiene un fondo mayor para la contratacin de personal, ms
prestigio, ms visibilidad y ms vacantes.
Base Para La Seleccin:
Segn Garca, hierro y Jimnez (2001, 114) Con la base de datos lo que se
propone es adelantarse a cuales solicitantes tendrn xito, la idea es que
las organizaciones traten de crear su propia forma de currculo vital, con la
que se pudiera hacer cumplir las necesidades de contratacin, obviamente
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que las organizaciones tienen que dedicar tiempo y buen personal
capacitado para que ejerza esta funcin; tambin sera una forma de
promover trabajo. Un punto clave es que se muestren amables con los
interesados que deseen el empleo sin importar que queden contratados o
no; el propsito es dar a conocer un buen trato brindado, para que estos
interesados divulguen el trato que la empresa brinda.
Bsqueda Directa:
Garca, Hierro y Jimnez nos dice que la bsqueda directa en otro tipo de
fuente de reclutamiento, es interesante utilizarla aun en caso de tener
candidatos en la base de datos, adems que esta se encuentran ms
opciones de seleccin como: empresas de reclutamiento de personal, bolsa
de empleo,escuela de negocios,red de contratos personales, programas de
becarios para empresa, estos a su vez se encuentran ligados con el
reclutamiento de una manera directa.
Tambin existen otras alternativas como:
Recomendaciones De Los Empleados:
Segn Bohlander, Snell y Sherman sostienen que una manera de
reclutamiento es por recomendaciones que pueden ayudar a los
esfuerzos de una organizacin., porque los empleados recomiendan a
personas calificadas, as aumenta la garanta para las organizaciones en
confiar ms de esta forma de reclutamiento, algunas maneras de
aumentar la de recomendaciones de empleados es: eleve la gratificacin
para cada emplea que recomiende una buena persona indicada para el
puesto, pague por un buen desempeo, es decir que despus de un
tiempo determinado recin se le haga llegar al empleado que
recomend la gratificacin, guarde los datos, entre otros.
Instituciones Educativas:
Bohlander, Snell y Sherman dicen que por lo general
las instituciones educativas son jvenes recin saliditos de las
universidades, se podra decir con grandes capacidades intelectuales,
pero con poca experiencia laboral, pero dependiendo de la titulacin o
titulante puede cubrir el puesto solicitante, tambin algunas instituciones
ya disponen de bolsa de valores.
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Internet:
Otra forma de reclutamiento que nos presenta Garca, Hierro y Jimnez
es el Internet, con la era de la informtica que tambin se une al
reclutamiento de personal, pero hoy en da esta manera de
reclutamiento es imposible para muchas empresas, porque an no se
encuentra bien fomentada esta manera de reclutamiento, pero se espera
que con los diferentes cambios de la globalizacin sea ms utilizada
esta y otra forma parecidas.
Agencias De Colocacin:
Segn Garca, Hierro y Jimnez las agencias de colocacin son aquellas
que cobran a los particulares y no a las empresas. Quizs logre
acaparar el menor nmero de candidatura pero es interesante como
hacerla y dirigirla a ellas, puntualmente para la fecha indicada en que las
empresas necesiten personal y peridicamente para mantenerles al
tanto del tipo de profesionales demandados para recibir candidatos
segn la adecuacin que solicite la empresa.
Anuncios De Empleo:
Garca, Hierro y Jimnez, nos expresan que: de esta fuente de
reclutamiento, puede ser clasificado segn la oferta y demanda, o
depende mucho tambin porque medio lo est expresando.
Tambin se debe tener encuentra dos aspectos importantes: como
elaborarlos, es decir, deben tener buen impacto y por cual medio ser
publicado, sea puede ser por la radio, televisin, entre otro, para que
de esa manera atraiga al interesado del empleo obteniendo as
una eficacia de reclutamiento.
Para que el anuncio sea eficaz no se debe de centrar solo en el estudio
de medio de inversin, sino tambin en cmo se encuentra diseado.
Curriculum Vitae.
Todo demuestra que el mtodo de llevar personalmente el Currculum
Vitae a cada empresa est quedando atrs. De hecho, los datos indican
que en la actualidad la forma de reclutar nuevos empleados preferida
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por las compaas y el medio de bsqueda laboral cada da ms
utilizado por los nuevos postulantes es Internet.
Garca junto a Hierro y Jimnez dicen que el currculum vitae consiste
en analizarlos cada historial que los profesionales remiten, ya sea en
un proceso abierto como para los que entraran a un proceso abierto
como para los que entraran a formar parte de la base de datos. Si por
decisin expresa se tramitan solo aquellas candidaturas que podran
llegar a ser interesantes.
Seleccin:
Idalberto nos expresa que: la seleccin consiste en seleccionar
personas capacitadas para un puesto adecuado., en si la seleccin
busca entre los candidatos reclutados a los ms adecuados para los
puestos que existe en las organizaciones, con el propsito de aumentar
la eficiencia y el desarrollo de los talentos del personal.
La seleccin segn autores como Garca, Hierro y Jimnez dicen que es
la manera de cmo acaparar personal de la mejor manera y siendo los
ms indicados para los puestos que se cree que se desenvolvern
mejor, es por ello que el seleccionador debe tener previsto y preparar
todos los elementos posibles y necesarios para que con el proceso a
utilizar se llegue al destino propuesto. Para que la obtencin sea
productiva se tiene que perseguir un proceso utilizado por las
organizaciones como seria las entrevistas.
Obtencin De Informacin Confiable Y Valida:
Segn Bohlander, Snell y Sheman nos dicen que la informacin en las
entrevistas confiables, pero muchas veces no, es decir, cuando a un
entrevistado hay resultados diferentes y siendo evaluadas a las mismas
personas.
Adems los resultados de prueba de valides nos indican la seleccin
pronostica o correlaciona de manera significativa a los comportamientos
laborales.
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ELECCION DE TECNICAS DE SELECCIN
Segn Chiavenato dice que una vez que tengamos todo la informacin
correspondiente al puesto, el segundo paso es la seleccin que puede
ser por:
ENTREVISTA:
Segn Bohlander, Snell, Sherman que es papel importante ya que es un
mecanismo universal, es raro escuchar que el personal haya conseguido
el puesto sin ningn tipo de entrevista. Si bien los investigadores han
hecho dudar sobre la validez y confiabilidad de este tipo de seleccin,
pero cuando el entrevistado con el entrevistador se sujetan a
cuestionarios comunes, se puede obtener algo eficaz.
Mtodos De Entrevista
Segn Bohlander, Snell, Sherman, las entrevistas de seleccin
responden con los mtodos que se utilizan para obtener la informacin
existen muchos mtodos como:
Entrevista No Dirigida
Este tipo de entrevista es muy cuidadosa para que influya dentro de las
observaciones de solicitante, tiene la mxima libertad para definir la
discusin y trata de acoplarse a la vida del entrevistado, es decir que
aqu puede hablar libremente; mientras ms libre sea esta entrevista
ms resultados se obtendr.
Entrevista Estructura
Este tipo de entrevista es ms utilizado ya que consiste en obtener los
resultados de los requerimientos de igualdad de oportunidades en el
empleo y preocupacin por que se pueda obtener todo tipo de
informacin, llegando a su mximo de validez en cuanto a decisiones
brindando el tipo de informacin importante para que se puedan tomar
decisiones.
Entrevista Situacional
Consiste en una variacin de entrevista estructurada pero abordando
tambin a la entrevista situacional. Se hace una serie de preguntas de
cmo respondera, luego de evala las respuestas dadas por el
entrevistado pero se establecen los parmetros dados con anticipacin.
Entrevista Para Describir Comportamientos
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Es casi parecida a la entrevista situacional por que se enfoca en
sucesos reales de trabajo, es decir, si bien es cierto al entrevistado se le
hace una serie de preguntas hipotticas, en este tipo de entrevista se
preguntara al solicitante que hizo en realidad en alguna situacin que se
le presentara.
IX.- RECLUTAMIENTO ENTRE LAS CLASES PROTEGIDAS:
Al cumplir la obligacin legal de proporcionar igualdad de oportunidades en el
empleo, muchas veces los empleadores desarrollan un programa formal para
reclutar miembros de las clases protegidas
1. Reclutamiento De Mujeres:
Las mujeres constituyen el grupo ms numeroso de las clases protegidas.
Sin embargo, las mujeres aun enfrentan barreras para llegar a los empleos
mejor remunerados. Contrario a la creencia popular, la mayora de las
mujeres no trabaja slo por salir de casa o por cubrir necesidades
psicolgicas. Al igual que los hombres, lo hacen por diversas razones, pero
en particular por la necesidad econmica. Un importante obstculo que
sufren las mujeres en relacin con el empleo es el pensamiento
estereotipado que persiste en la sociedad. Otra barrera es que las mujeres
tenan menos posibilidades que los hombres, de capacitacin y
preparacin para ingresar o avanzar a puestos ejecutivos. Sin embargo,
esta situacin est cambiando gracias a un importante aumento en
la inscripcin de mujeres en programas de posgrado en administracin.
Adems, hoy en da ms mujeres se inscriben en seminarios ejecutivos y
en programas de capacitacin, que las prepararn an ms para obtener
puestos de alta direccin.
2. Reclutamiento De Discapacitados:
Los obstculos y la discriminacin siguen existiendo, pero cada vez vemos
a ms discapacitados que trabajan. La mayor cantidad de ellos tienen
afectado el odo, la vista o la columna. Muchas veces estas personas son
rechazadas por la creencia equivocada de que la organizacin no cuenta
con puestos que podra desempear efectivamente.
Asimismo, el temor de que los discapacitados sufran ms accidentes o de
que se agraven las limitaciones que ya padecen, ha impedido su
incorporacin a la fuerza laboral.
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La carencia de instalaciones especiales para los discapacitados, en
especial los confinados a las sillas de ruedas, ha sido otra restriccin de
empleo en estas personas. Sin embargo, las obstrucciones fsicas se
eliminan a medida que los patrones realizan las mejoras aprobadas por las
legislaciones federales para dar cabida a los trabajadores discapacitados.
X.- EVALUACIN DE RESULTADOS DEL RECLUTAMIENTO:
La evaluacin de resultados est dirigida a determinar si:
Proveen el volumen de personal requerido;
Alientan a los solicitantes con suficientes habilidades bsicas para
colaborar en funciones logsticas;
Permiten retener personal competente con experiencia previa.
Al considerar estos factores la evaluacin debe atender cuestiones como las
siguientes:
Est siendo efectivamente identificado el personal potencial en los
procesos de reclutamiento?
Los procedimientos son muy amplios o muy estrechos para interesar a
quienes tienen las habilidades bsicas requeridas?;
Existen grupos que deben ser identificados especficamente?;
Se requieren mensajes o promocionales ms frecuentes;
Representa alguna ventaja mantener contacto con el personal que
particip en elecciones previas?
Son apropiados los criterios de seleccin?
Prueban adecuadamente las capacidades bsicas requeridas para las
actividades especficas de la logstica?;
Fueron aplicados debidamente en la seleccin de los solicitantes?
El empleo es lo suficientemente atractivo para atraer a los solicitantes con las

habilidades ms apropiadas? Si no lo es existe algn medio por el que se
puedan mejorar las condiciones deservicio para promover un mayor
nmero de solicitantes?. Las mejoras no son necesariamente econmicas. En
principio, la atencin se debe dirigir hacia soluciones que no impliquen costos
mayores como:
Incrementar el prestigio de la posicin; Realizar los arreglos para que la
capacitacin tenga algn tipo de reconocimiento o validez educativa; Darle
preferencia al personal que haya trabajado en alguna eleccin en otro
tipo de empleos pblicos; Garantizar el pago oportuno.
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No obstante, tambin se debe considerar si los salarios son adecuados
para atraer al personal apropiado.
XI.- IMPLEMENTACION DE UN PLAN DE RECLUTAMIENTO
Para la implementacin del plan de reclutamiento, es necesario un estudio de
costos, ya que se generan gastos por conceptos de organizacin.
El costo de un plan de reclutamiento y seleccin de personal no son los
mismos, esto se debe a que varan de una organizacin a otra. En este caso
los costos principalmente son de publicidad, como avisos en prensa,
elaboracin de talonarios de solicitud de empleo, fotocopias y entrevistas.
Los aspectos tcnicos representan una influencia en el xito del plan de
reclutamiento, debido a los cambios tecnolgicos que pueden facilitar lo
planificado por la empresa.
Para la implementacin de este plan en la empresa no se necesita una gran
cantidad de equipos y materiales para atender a las personas que participan
en dicho proceso. Una oficina con iluminacin y ventilacin, este debe tener un
escritorio y dos sillas, computadora e impresora, fotocopiadora, artculos de
oficina como: bolgrafos, engrapadora, grapas, carpetas tipo manila, hojas
blancas, corrector, sellos, un archivador y una papelera.
Polticas para la implementacin del plan de reclutamiento:
La empresa debe valorar la actitud, desempeo y disposicin que tenga el
candidato de aprender; dando as la oportunidad de participar a todos
aquellos que lo deseen.
Para llenar vacantes la empresa puede recurrir a las fuentes del suministro
de personal: reclutamiento interno, reclutamiento externo, pudiendo tambin
utilizar ambos, el reclutamiento mixto.
Toda informacin obtenida de los candidatos, es de absoluta
confidencialidad.
Normas de la implementacin del plan de reclutamiento:
Las tcnicas de reclutamiento que se apliquen es responsabilidad del jefe
del Departamento de Recursos Humanos y Gerente General.
La empresa debe llevar un registro de los ingresos, rotacin e incluso de
desempeo para la aplicacin del reclutamiento interno.
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El formulario o planilla de solicitud de empleo que el candidato debe llenar
en tinta azul o negra, con letra imprenta y sin dejar espacios en blanco.
Los documentos que sean solicitados a los candidatos, solo se recibe
cuando estn completos.
El candidato debe presentar original y copia de la documentacin solicitada
por la empresa para su posterior revisin y evaluacin.
Corresponde al gerente general verificar todas las referencias y
antecedentes laborales, esto debe ser obligatorio.
Las entrevistas sern una actividad de seleccin obligatoria, ya que son
parte clave del proceso.
Contratacin:
Es formalizar con apego a la futura relacin de trabajo, el cual la persona
presto sus servicios personales a cambio de una remuneracin.
Normas de la contratacin
Para que sea formal el ingreso del empleado, se abre una carpeta denominada
expediente personal, all se archivan todos los documentos personales:
sntesis curricular, oferta de servicio, partida de nacimiento, fotocopia de la
cdula, originales y copia de ttulo obtenido, notas certificadas de los mismos.
El nuevo empleado cumple un periodo de tres meses y de acuerdo con su
desempeo, se fija el tiempo de contratacin o se revoca el tiempo.
Objetivo de la contratacin:
Garantizar, condicin de trabajo, intereses y derechos, tanto del trabajador
como Etapas de la contratacin.
1era etapa: Una persona puede ser elegida con base a una solicitud estndar
llenada o mediante la presentacin de un Curriculum vitae.
2da etapa: Cada candidato es entrevistado para precisar sus cualidades y
completar informacin faltante. Tambin la entrevista es para tener idea de la
personalidad y capacidad de trabajo del solicitante.
3era etapa: A los mejores candidatos se realiza una entrevista ms detallada.
4ta etapa: Evaluacin de candidatos.
5ta etapa: Comprobacin de referencias de los pocos candidatos elegidos.
6ta etapa: Seleccin del candidato ms idneo para el puesto. Aqu finaliza la
bsqueda, siempre y cuando el candidato acepte.
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XII. CONCLUSIONES
El reclutamiento de personal, es un proceso de vital importancia para
cualquier organizacin que incluye diversas funciones con la finalidad de
evaluarse la posibilidad de contratar a la persona ms adecuada y apta
para el puesto en el que se haya dado o exista la vacante.
La importancia del reclutamiento de personal es crucial dentro del proceso
selectivo ya que mientras mejor sea el reclutamiento, ms y mejores
candidatos se presentaran.
Existen cuatro fases en el desarrollo del proceso que implica el
reclutamiento de personal.
Se dan dos tipos de reclutamiento: externo e interno
El reclutamiento interno Significa cubrir las vacantes mediante la
promocin o transferencia de sus empleados.
El reclutamiento externo es completar las vacantes mediante candidatos
que son reclutados en el mercado de mano de obra.
La finalidad del reclutamiento es Conseguir un grupo numeroso de
candidatos, que permita seleccionar a los empleados calificados
necesarios.
Frente a las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y
externo, muchas empresas han preferido una solucin eclctica: el
reclutamiento mixto, es decir el que enfoca tanto fuentes internas como
fuentes externas de recursos humanos.
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RECOMENDACIONES
El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a
atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos
dentro de la empresa.
Se da al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla
mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser
ascendidos (movimiento vertical, transferidos (movimiento horizontal) o
transferidos con promocin (movimiento diagonal).
Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta
llenarla con personas extraas.
El reclutamiento entre las clases protegidas se da todava cuando se
cumple la obligacin legal de proporcionar igualdad de oportunidades en el
empleo.
La evaluacin de resultados del reclutamiento se determina al proveer el
volumen de personal requerido; al alentar a los solicitantes con suficientes
habilidades bsicas para colaborar en funciones logsticas y permitiendo
retener personal competente con experiencia previa.
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XIII. BIBLIOGRAFA
K. CHIAVENATO, Idalberto. INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL
DE LA ADMINISTRACIN. Cuarta Edicin. Editorial Mc Graw Hill.
L. INSTITUTO NACIONAL DE COOPERACIN EDUCATIVA (INCE).
Instruccin por Correspondencia. ANLISIS DE PUESTOS. Primera
Edicin. Caracas, 1989.
M. INSTITUTO NACIONAL DE COOPERACIN EDUCATIVA
(INCE). Gerencia General
de
Formacin
Profesional.
ADMINISTRACIN DE PERSONAL. Primera Edicin. Maracaibo,
2000.
N. PORTILLO, Mazerosky. COMPENDIO PARA EL ESTUDIO DE
LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. Del contenido
programtico de la Ctedra de Administracin de Recursos Humanos
del Instituto Universitario de Tecnologa de Maracaibo. Maracaibo,
Octubre 2002.
O. UNIVERSIDAD DE HARVARD. CLSICOS DE HARVARD DE LA
ADMINISTRACIN. Primera Edic
P. ALFONZO GUZMAN, Rafael "Nueva didctica del Derecho del
Trabajo". UCV Caracas. 2011, 567 pginas.
Q. CHEN, Chi-Yi, "Economa Laboral", Instituto de Investigaciones
Econmicas y Sociales, Universidad Catlica Andrs Bello, 1984 326 pginas.
R. CHEN, Chi-Yi,"Mercado laboral: teoras y polticas",Universidad
Catlica Andrs Bello, 01/01/1998 - 463 pginas.
S. ROBLES, Alberto (1956), Mercado de trabajo.
T. www.laborsta.ilo.org.
U. CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos.
Santa fe de Bogot: Mc Graw Hil, 2001. P. 246 275.
Pgina 29
XIV. ANEXOS Y CASO PRCTICO

1. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Una empresa del sector de distribucin, con sede central en Len y presencia en
todo el territorio nacional necesita cubrir urgentemente una plaza de jefe de
proyecto para su delegacin de Barcelona. Esta empresa posee departamento de
recursos humanos pero, debido al volumen de procesos que llevan en la
actualidad, piden permiso a direccin para poder subcontratar ese proceso con
una consultora de recursos humanos. Reciben el OK con un presupuesto tope
muy limitado.
La consultora de seleccin con la que deciden probar suerte es una que tiene
delegaciones en toda Espaa y le piden al departamento de recursos humanos
que les pasen el perfil del puesto a cubrir, la historia de la compaa y las
condiciones que se pretenden ofrecer. En ningn momento, el consultor que les
lleva el proceso se presenta en la empresa para coordinar la puesta en marcha del
proceso. Resulta que la empresa tambin pone un anuncio para esa plaza en un
portal de empleo y reforzar, as, la bsqueda. La consultora le va enviando
informes y perfiles de candidatos con cuenta gotas y muy por debajo de lo
solicitado.
Finalmente ven a un candidato que enva la consultora que les gusta mucho y que
encaja con lo buscado. La picaresca es que el departamento de recursos
humanos lo haba desechado en un anterior proceso para una posicin similar en
Barcelona y no saben cmo pudo pasar porque encajaba para el puesto.
Finalmente aunque no han quedado nada contentos con esta consultora, van a
tener que desembolsar el dinero por facilitarles el candidato seleccionado y la
consultora cobra un 10% sobre el salario bruto total que para este candidato son
60.000 euros as que el montante a pagarle a la consultora son 6.000 euros que
est muy por encima del presupuesto previsto y aprobado por direccin 3.500
euros. Por supuesto, el departamento de recursos humanos recibe un buen
rapapolvo y quedan prohibidas posibles externalizaciones de procesos para el
futuro.
Las preguntas que planteo son Qu falla aqu? El departamento de recursos
humanos de la empresa hace bien su trabajo? Tiene defensa externalizar el
proceso de jefe de proyecto? La consultora hace bien su trabajo? Los
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honorarios de este tipo de consultoras estn justificados? Es normal el enfado de
direccin? (16 de marzo de 2011)
2. EJERCICIO
Instrucciones: Las siguientes son las opiniones de dos administradores
acerca del Reclutamiento de personal. Con base en lo estudiado
explique lo que est mal.
1.- Administrador A
Me gusta reclutar a tanta gente como sea posible, ya que as siempre
tengo una gran reserva de mano de obra potencial disponible. Entonces,
cuando hay el puesto vacante, todo lo que tengo que hacer es separar
al bueno del malo.
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2.- Administrador B
Cuando hay una vacante siempre promuevo a alguien que ya trabaja
en la compaa. El personal que se promueve y aun la gente a quien se
transfiere, trabaja mejor que la gente que se contrata fuera de la
empresa. Cuando se les cambia de esa manera existe un sentimiento
de realizacin y la gente agradece el reconocimiento.
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Reclutamiento de Personal - Exposición

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FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES,

DOCENTE TUTOR: LIC. RODOLFO CARRERA BEAS

HUARMEY , OCTUBRE del 2014

RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL...3

RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL

Es el proceso de localizar e invitar a los solicitantes potenciales a solicitar las

RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL

Resultados de las pruebas de seleccin.

RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL

Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera

El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una

Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organizacin, la

RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL

RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL

RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL

RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL

RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL

RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL

RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL

El empleo es lo suficientemente atractivo para atraer a los solicitantes con las

RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL

RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL

RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL

XIV. ANEXOS Y CASO PRCTICO

RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL

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