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Entre las fortalezas ms importantes de una empresa familiar estn la lealtad y las
relaciones de confianza que se logran establecer al interior de una misma familia. A la
vez, su principal problema es que tienden a trasladar la informalidad afectiva de las
relaciones familiares a los negocios.
A continuacin se presenta un declogo de buenas prcticas de gestin que pueden
colaborar en lograr el propsito de la trascendencia de la familia y la empresa de
manera armnica:
1. Cultivar la flexibilidad en la organizacin, para as promover la innovacin de
productos y de procesos. Hay que luchar todos los das contra la auto
complacencia.
2. La direccin debe establecer normas para una gestin de calidad. Por lo
tanto, no puede dejar de castigar los errores que cometan los miembros de la
familia.
3. Anteponer el parentesco en las relaciones funcionales de la empresa,
provoca desorden y un menoscabo de la autoridad. La empresa debe
asegurarse que las normas internas deben ser cumplidas a cabalidad, por
todos.
4. La toma de decisiones debe realizarse con la mxima transparencia posible,
debiendo compartir la informacin crtica con los involucrados. En caso
contrario, se corre el riesgo de dividir la organizacin entre ejecutivos de la
familia y el resto.
5. Transformar en fortaleza las solidaridades existentes al interior del ncleo
familiar y para ello es til poder consensuar un "protocolo" en la empresa, que
permita dirimir eventuales conflictos de inters, entre los distintos miembros de
una familia.
6. Delimitar los roles en cada uno de los cargos ejecutivos de la empresa. Para
evitar conflictos, deben establecerse las responsabilidades y atribuciones de
cada funcin ejecutiva, independiente de si sta es implementada por algn
familiar.
7. Cuando el presidente/gerente general/director ejecutivo es un familiar, debe
estar dispuesto a delegar y concentrar as sus esfuerzos en una gestin
estratgica (de largo plazo) en la empresa.
8. Trabajar con miembros de la familia significa muchas veces trasladar los
roles de la casa a la empresa. Una buena gestin debe premiar la consecucin
de los resultados esperados, sin importar si el subordinado es padre, hermano,
primo o un hijo.
9. La decisin de expandir la empresa requiere de un acuerdo familiar previo.
Por ejemplo, la llegada de un nuevo socio podra ser vista como una amenaza,
de parte de un accionista familiar minoritario.
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trabajar con una planificacin focalizada en la trascendencia del sistema del que son
parte o es de su propiedad.
Cuando me encontraba con empresas que estaban siendo gobernadas por la segunda
generacin y la tercera ya estaba prxima a ocupar posiciones relevantes en la
empresa y analizbamos la significancia de preparar la sucesin; la respuesta de
aquella era verdadera aunque no convincente. Nuestros padres nos enseaban
desde chicos a trabajar y recin cuando se moran, nosotros asumamos la
responsabilidad de continuar con la empresa. Hasta ese momento se haca lo que
viejo deca.
El argumento es valido pero no es convincente obviamente, pues las realidades entre
treinta aos (dos generaciones) son absolutamente diferentes. A los mayores les
cuesta entender a los menores y viceversa; posiblemente porque equivocan la
posicin de discusiones. Cuando se habla del proceso de sucesin debe asumirse el
rol de participante neutral dejando de lado los roles en la familia.
De no lograrse esto el proceso ser inviable y posiblemente generar nuevos
conflictos que en nada favorecern el entendimiento. Lo importante son los intereses
de todos familia, empresa y propiedad por sobre las posiciones ganar/perder.
En la mayora de los casos en que se plantean problemas en iniciar un proceso de
sucesin, la cuestin fundamental que agrava los entendimientos entre diversas
generaciones est en la defensa irreductible de sus propias posiciones en lugar de
potenciar sus intereses que rara vez son contradictorios entre los miembros de dos o
mas generaciones.
Visto lo anterior se puede tener una pista clara de la necesidad de que los procesos
sucesorios no sean impuestos por unos sobre otros. Es inapelable la condicin del
acuerdo de todas las partes involucradas; si esto no sucediera y efectivamente se
comprueba, mas tarde o mas temprano aparecer algn factor que enturbiar el
proceso. Cuando esto sucede la implicancia es mucho mas que una discusin de
posiciones o de perspectivas entre los actores del proceso sucesorio, se pierde la
confianza en el procedimiento de trabajo y mucho tiempo, tal vez una generacin ms,
para que pueda volver a intentarse.
5.- La anticipacin de lo obvio para fortalecer la sucesin
Posiblemente en el mismo momento en que el lector lea el ttulo de este mdulo caer
en la cuenta de lo que se viene.
En todas las modalidades de empresas de este mundo , sus ejecutivos ansan y hasta
desesperan porque sus asesores investiguen y trabajen en buscar informacin sobre
posibles hechos u ocurrencias que han de presentarse en el futuro; inmediato y ni que
decir del mediato.
Los administradores dedican una buena parte de su tiempo profesional a formular
escenarios alternativos del futuro que les permita anticipadamente pensar en
diferentes modalidades estratgicas que les permita aprovechar o defenderse de la
contingencia de tal o cual escenario.
Si nos posicionamos en el ao 2009, que empresario, dirigente o poltico no pagara
fortunas por informacin fidedigna sobre el futuro comportamiento de las principales
variables que hacen a sus gestiones. Y en el mismo sentido a que empresario no le
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c.- En la empresa
Las generaciones familiares que poseen el control de la empresa y/o trabajan en ellas
han de sentir el desgaste prematuro como consecuencia de su trabajo y esfuerzo
denodado.
Las generaciones actuales querrn en un determinado momento proyectarse en las
generaciones venideras como conductores de la empresa.
Las nuevas generaciones querrn en determinado momento suceder a los actuales
conductores.
A pesar de que unos quieren ser sucedidos y otros quieren suceder, es inevitable que
se presenten conflictos entre las generaciones y dentro de las generaciones.
d.- Sobre el patrimonio
Todos los puntos contenidos en los dos apartados anteriores favorecern la
conflictividad de y entre los familiares y en algn caso con los inversores no familiares
sobre el patrimonio de la empresa o de la familia, o de ambos cuando no est clara la
pertenencia.
Las diferencias no resueltas se judicializan.
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Hay incremento de parejas en las que uno de los dos o los dos son divorciados
y comparten los hijos del matrimonio anterior.
An con toda la controversia que puedan generar los criterios anteriores, es definitivo
comprender que la familia no es esttica y que est sujeta a una serie de circunstancias
que van transformando su estructura y su comportamiento. As lo asevera Gersick al
expresar que "la familia es una institucin social de gran durabilidad, pero ello no
significa que su estructura no cambie de manera impresionante"
Para los estudiosos de las empresas familiares es obvio que estos "movimientos" al
interior de la familia requieren ser entendidos, pues de all se parte hacia la identificacin
de caminos que contribuyan al logro del xito cuando se plantea el intersecto con el
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De todas formas, los jvenes estn expuestos a un buen abanico de ofertas que puede
desplazarlos de la lnea de la administracin de empresas; sin embargo, queda la opcin
futura del postgrado o quiz de los cursos cortos con un enfoque intensamente
especializado. An as, el riesgo de que un miembro de la familia talentoso se aleje de la
empresa familiar, por tener intereses profesionales poco relacionados con ella, esta
presente en este nuevo escenario donde la diversidad de los campos de experticia se
ampla cada vez ms y donde el acceso a ella adquiere por distintos medios mayor
flexibilidad.
En lo que respecta a la adquisicin de experiencia ya sea en simultaneidad con los
estudios universitarios o una vez culminados estos, particularmente en su etapa de
pregrado, a pesar de haberse encontrado y de ser muy claro para algunos empresarios
que es aconsejable la insercin de los hijos en otras empresas antes de llegar a la
empresa de la familia, lo cierto es que este asunto deriva en dos situaciones difciles de
manejar:
a)
es posible que el joven encuentre el mbito empresarial tan atractivo y
agradable que no tenga inters en dejarlo por vincularse a la empresa de la
familia;
b)
es posible tambin que, aunque no se sienta del todo satisfecho, no
desee hacer el cambio a la empresa familiar porque esta no estara en
condiciones de retribuirle salarialmente al mismo nivel o por encima de lo que
recibe en la otra empresa.
El nuevo profesional, no obstante, se encuentra ante dificultades de vinculacin cuando
en el mercado laboral le preguntan por la experiencia que tiene y entra en la situacin en
la cual no puede conseguir empleo por no tener experiencia pero tampoco puede
adquirirla porque no le dan empleo. Ante esto no le queda ms remedio que comenzar
en el negocio de la familia, con la disyuntiva de que puede o no ser de su agrado en esta
etapa de su vida. Aunque no siempre se aceptan los miembros de familias propietarias
carentes de experiencia externa. En algunos casos esta regla no se perdona y debe ser
cumplida a cabalidad.
An con las salvedades que se presentan, la experiencia del trabajo fuera de la empresa
familiar es aconsejable, pues permite diferentes maneras de trabajo, nuevas vivencias,
la asimilacin de errores fuera de casa, la oportunidad de probarse a s mismo y de
demostrarse que es capaz. El regreso a la empresa debe hacerse por libre eleccin pero
siempre deben encontrar el apoyo desde el hogar que ha sido formador de sus valores
ms trascendentales. Es un proceso que no se puede dejar al azar.
b.- La reduccin del nmero total de miembros
Ya desde 1981, al publicar su libro " Tratado sobre la familia", Gary S. Becker, premio
Nobel de economa en 1992, haciendo uso de las leyes de oferta y demanda, explic las
interacciones al interior de la familia y la determinacin del nmero ptimo de hijos;
mostr cmo el ascenso de la mujer en el mercado laboral y el incremento de su
capacidad de generacin de ingreso, aumenta el valor de su tiempo. Mencion que la
gestacin y crianza de los hijos ha sido una actividad intensa en mano de obra, por lo
cual, la combinacin de este par de factores explica el aumento en los costos fijos al
tener hijos lo que se traduce en una reduccin del nmero de hijos, originando los
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matrimonios con hijo nico o simplemente sin hijos, como casos ms extremos.
Situacin que no slo mantiene su vigilancia sino que se ha incrementado.
Pero, igualmente, otras explicaciones adicionales tienen la reduccin del nmero total de
miembros en la familia:
Estas explicaciones y otras que indudablemente deben ser anexadas pueden tener su
lado positivo y su lado menos agradable, pero el aspecto que nos compete aqu es
hacer notar su repercusin en la gestin de la empresa familiar.
El factor ms evidente tiene que ver con el hecho de que esto origina menos personas
de la familia que se preparan anticipadamente para trabajar en la empresa, para la
sucesin y para la preservacin del patrimonio.
La planificacin en la estrategia de sucesin se ver influenciada por el nmero de hijos
o sobrinos o posibles sucesores y deber abordarse de manera diferente si se tiene un
hijo, si se tienen dos o si se tienen seis.
Quiz alguien manifieste que el hecho de tener cinco hijos no garantiza el inters y la
incursin de al menos uno a la empresa; y esto es cierto, la garanta no existe. Lo que s
existe es una mayor probabilidad y en este punto radica el tino, la sagacidad, las
relaciones, el tacto y la perspicacia de los miembros adultos a cargo de la empresa,
quienes debern mantener esa probabilidad en un nivel elevado y convertirla en realidad
cuando paulatinamente vayan llegando los momentos para ello.
El otro factor importante tiene que ver con la tercera generacin. La reduccin del
nmero de miembros tiene su repercusin en sta, que, a su vez, podra ver menguado
su nmero total de personas. Sin embargo, aqu las cosas pueden ser menos delicadas,
pues uno de las aspectos que precisamente van en detrimento de la empresa familiar,
en muchos casos, es la amplia cantidad de personas en la tercera y cuarta generacin.
De todas maneras y si bien el nmero de posibles sucesores aumenta en principio las
posibilidades de conflictos, no es menos cierto que tambin mejora la posibilidad de que
existan continuadores de la familia en la gestin de la empresa.
Finalmente, los casos de matrimonio con hijos nicos o sin hijos, debern considerar
dentro de sus reflexiones de planificacin de la empresa familiar, la posibilidad de
preparacin de miembros de la familia extendida o incluso, de miembros ajenos a la
familia, de ser el caso. Condicin sta ltima digna de ser tratada con especial cuidado.
Tal como se dijo en las unidades anteriores, el hecho de que algn familiar no trabaje en
la empresa no le quita el perfil de empresa familiar. El otorgamiento de esta calidad se
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John L. Ward y Craig A. Aronoff aseveran que muchos padres que estn en la gestin
de sus empresas familiares en algunas ocasiones recurren, equivocadamente, a la
presin sobre sus hijos, sobrinos u otros familiares a fin de que sean los continuadores
de y en la empresa. Es mejor ayudarles a que decidan libremente su futuro
La decisin de convertir un negocio en una Empresa Familiar, integrando a los hijos en
la propiedad o la direccin es una de las decisiones ms profundas y complejas que
puede tomar un fundador.
Quienes se han enfrentado a este desafo saben que es un tema que implica horas de
insomnio y prdida de concentracin.
Las preocupaciones son diversas:
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Segn Orlando lvarez B, investigaciones en Estados Unidos muestran que slo tres
de cada diez empresas familiares sobreviven ms all del perodo en el cual el
fundador est activo en la firma. Por eso, es urgente abordar a tiempo el tema de la
sucesin, para bien del negocio, y de la familia. A continuacin encontrar las
alternativas de sucesin a que se enfrentan las familias, y algunas formas de
abordarla.
El tema de la sucesin siempre est latente en toda empresa familiar y la pregunta
"Cmo vamos a separar la propiedad de la gerencia?" aparece en todo proceso de
sucesin.
En el desarrollo del proceso de sucesin, algunas empresas realizan reuniones
peridicas, inicialmente dentro de la familia, para informarla sobre el proceso. Ms
adelante, se incorporan los ms altos ejecutivos de la empresa. As la familia va
aprendiendo cmo funcionan los negocios.
Enfoque de sistemas
En la empresa familiar existen tres componentes fundamentales: la empresa como
entidad que tiene vida propia, la familia como entidad que tambin tiene vida propia, y
el fundador, quien tiene vida propia y quien gobierna los otros dos componentes. Cada
componente es un subsistema. La propiedad y la gerencia estn englobadas en una
misma persona durante la vida activa del fundador. Cuando ste abandona el
escenario, a menudo la propiedad y la gerencia se fragmentan, repartindose entre
diversas personas. A menos que se desarrollen estructuras y mecanismos para
manejar estos recursos, las posibilidades de supervivencia de la firma disminuyen
drsticamente.
El enfoque de sistemas permite que el fundador, nica persona que pertenece a los
tres subsistemas, acepte y se compenetre con dicho enfoque, y defina si est
dispuesto o no a involucrar a la familia en las decisiones acerca de cmo funcionar la
empresa una vez l deje la escena. Es necesario establecer un dilogo entre
miembros claves de la familia y ejecutivos de la empresa, con el fin de examinar y
pensar acerca de cmo ser el sistema total despus que el fundador se haya ido. Es
recomendable que esto se lleve a cabo mientras el fundador an controla la empresa y
pueda dirigir el proceso.
Mediante un enfoque preventivo de estos problemas es posible evitar que la empresa
sucumba rpidamente, que los empleados claves renuncien al irse el fundador, y que
la familia se desintegre en medio de disputas sobre cuotas de poder y de bienes.
Es natural que un empresario que ha creado algo y est a punto de abandonarlo, lo
enfrente simblicamente como si se tratara de su propia muerte. A nadie puede
agradar esta perspectiva y es normal que el lder encuentre muchas y muy "buenas"
razones para quedarse.
La sobre posicin institucional
Las empresas familiares viven en la frontera de dos instituciones familiares,
cualitativamente diferentes. La funcin social primaria de la familia es asegurar el
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Las familias deben recibir ayuda que les permita construir una visin aceptada por
todos; crear un plan paso a paso para alcanzar la visin; y se les debe recordar las
consecuencias de no hacer ninguna planeacin.
Cualquiera que sea la estructura de la empresa familiar (gerente-propietario, sociedad
de hermanos, consorcio de primos), es recomendable realizar doce pasos durante la
planeacin de la continuidad.
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b)
Con relacin a la direccin y gobierno de la empresa, uno o
varios propietarios deben trabajar en la empresa familiar como
directivos o miembros de sus rganos de gobierno.
c)
El deseo e intencin por parte de la familia propietaria que la
empresa con los valores propios asignados por sus propietarios debe de
ser transmitida hacia las generaciones venideras. En conjunto de los
valores especficos de cada empresa familiar constituye lo que se ha
llamado la cultura empresarial de una familia.
Para aglutinar estas cuestiones es necesaria la eleccin de una forma
jurdica para darle estructura a la empresa. Esta estructura se puede
dar: como emprendimiento unipersonal, como comunidad de bienes o
como sociedad.
Si bien para nuestra legislacin no existe como sociedad la empresa
unipersonal, s se da como acto de comercio y se encuentra
expresamente prevista en el Cdigo de Comercio, resultando sta es
una forma muy comn de la empresa familiar de primera generacin y
se manifiesta cuando el empresario tiene sobre s toda la
responsabilidad y direccin, es el ingreso ms importante de la familia y,
especialmente desea continuar con el negocio en el mbito familiar.
Este empresario tiene sobre s, mientras mantenga esta organizacin
unipersonal, toda la responsabilidad y todo el riesgo por los negocios
realizados.
Igualmente puede presentarse esta situacin cuando dos o mas
personas forman una comunidad de bienes (por ejemplo una sociedad
de hecho) y cada una de ellas da participacin a su familia por lo que
pueden originarse lneas sucesorias diferentes.
Y por ltimo puede darse que una o mas familias se encuentren
agrupadas bajo una de las formas societarias previstas por la ley 19.550
de sociedades comerciales, y acten bajo la forma de responsabilidad
limitada o ilimitada, generalmente estas empresas son las que tienen
mayor cantidad de generaciones y mayor volumen de negocios.
Sea cual sea la frmula jurdica2, lo que caracteriza a la empresa
familiar es que exista un control familiar de las decisiones y una
continuidad intergeneracionalCuando una persona o un grupo de
personas cuentan con una idea empresarial y deciden llevarla a la
prctica creando una empresa, se inicia un proceso de dudas y
preguntas acerca de cmo abordar el proyecto: cmo organizar la
empresa, cmo financiarse, cmo es el mercado, cul es la cobertura
legal, qu obligaciones se contraen, qu riesgos se asumen, etc. Al
crear una empresa hay que realizar una planificacin de carcter
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Para que sean abiertas tienen que haberse constituido por lo que se
llama acto de suscripcin pblica, que se halla expresamente
contemplado en nuestra ley a partir del art. 168 a 185 de la Ley de
Sociedades Comerciales. En resumen este acto consiste en la
presentacin de un proyecto o programa y que luego de ser aprobado
por la autoridad de contralor (I.G.J) se deposita en un banco que es el
que realiza la convocatoria para aquellos que deseen suscribirse a la
sociedad comprando acciones u obligaciones negociables, luego se
realiza la asamblea y en caso de xito se constituye la sociedad dado
que se ha logrado suscribir el capital inicial para el comienzo de las
actividades.
Las sociedades annimas cerradas son aquellas que se constituyen por
acto nico , este procedimiento est regulado en la Ley de Sociedades
Comerciales en los arts. 166 a y 167, y se realiza por instrumento
pblico que es la manera de confeccionar el contrato social y los
estatutos. Este procedimiento es cerrado porque desde el comienzo se
designa quien va a ser socio de la sociedad delimitando o controlando
as la posibilidad de la incorporacin de terceros ajenos a la familia en la
sociedad.
Las sociedades de responsabilidad limitada tambin son cerradas en su
constitucin (solo que para stas basta con el instrumento privado). La
diferencia con las annimas es que las S.R.L son para empresas de
menos de 50 socios, por lo tanto son la forma ideal para las PYMES.
Por eso, y coincidiendo con la opinin de los expertos, para la empresa
familiar es conveniente adoptar la forma de sociedad cerrada dado que
de esta manera los socios se aseguran de que: los socios propietarios
de las acciones o participaciones sociales slo sean aquellos que
pertenezcan a determinada familia o familias, a pesar de la coexistencia
con otros propietarios minoritarios. Adems de que su estructura
respecto del funcionamiento de este tipo societario es el que ms se
adapta al rasgo caracterstico del vnculo familiar. Por eso es importante
tener en cuenta la manera de articular los estatutos sociales y el
denominado protocolo familiar, temas que se tratarn mas adelante.
2.1.5. Sociedad de Responsabilidad Limitada
Este tipo societario es el ideal para las pequeas y medianas empresas,
su caracterstica es la de ser mixta, es decir, no solo importa el capital
sino tambin la persona. A lo largo de su regulacin (arts. 146 a 162 de
la Ley de Sociedades Comerciales) se contemplan caractersticas tales
como los aportes que se denominan cuota parte y su transmisibilidad
se puede delimitar, porque la persona se relaciona con el capital. Estas
sociedades admiten dos tipos de aportes, en especie (bienes) y que se
integran al inicio de la sociedad de manera conjunta, y en capital que se
puede suscribir el 25% al inicio e integrar el resto en el plazo mximo de
dos aos. En el articulado incluso se prev el caso de transmisin a los
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. Salas, Trigo Represas, Lpez Mesa. Cdigo Civil anotado. Buenos Aires.
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La Posesin hereditaria:
Una vez que se ha justificado el vnculo hereditario de los herederos con
el causante en el proceso conocido como declaratoria de herederos, el
juez reconoce el carcter de heredero. De esta manera se exterioriza la
transferencia de los derechos hereditarios. Esta posesin hereditaria es
la que hace posible que se puedan transmitir los derechos reales al
heredero sin estar el causante, es como un ttulo que justifica el derecho
de propiedad del heredero.
Luego de esta posesin hereditaria viene la posesin de los bienes de
la herencia.
La posesin hereditaria puede ser: de pleno derecho: que corresponde
a los ascendientes, descendientes y cnyuges. Ellos no necesitan que
se declare judicialmente este ttulo o investidura. Al respecto dispone el
art. 3410 del C.C: Cuando la sucesin tiene lugar entre ascendientes,
descendiente y cnyuge, el heredero entra en posesin de la herencia
desde el da de la muerte del autor de la sucesin, sin ninguna
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5.1.
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carcter empresarial que beneficie al negocio pero alejado del poder ejecutivo de
las labores diarias e internas del mismo; puede ser en el desarrollo de nuevos
productos, en la apertura de locales comerciales en el exterior, con cargos como la
presidencia de la Junta Directiva. Para facilitar la sucesin, se les debe asignar un
trabajo en el cual no estn totalmente inmersos en la empresa porque suelen
desvirtuar las decisiones de la siguiente generacin, ganando apoyo de los
empleados antiguos y obstaculizando tal sucesin.
3. Los gobernadores
Son fundadores con mucho espritu social, propenden por mantener la unidad
familiar y ya no se preocupan por quin los va a suceder, pues saben que otra
persona puede dirigir la empresa. Los Gobernadores tienen un mandato limitado y
despus parten a otros asuntos. Suelen hacer una ruptura limpia con la empresa,
manteniendo poco contacto al retirarse. Ellos tienen un mandato limitado y
despus parten a otros asuntos. Suelen hacer una ruptura limpia con la empresa,
manteniendo poco contacto al retirarse. El proceso de sucesin con este tipo de
fundadores no genera mayores conflictos porque generalmente ocupan un cargo
que llena sus expectativas e inters: Presidente del Consejo de Familia. Su
principal funcin es mantener y preservar las ventajas competitivas de la empresa
familiar: La unidad y el compromiso. Para esto, los gobernadores constantemente
hacen reuniones de tipo familiar enseando a sus nietos lo que significa la
empresa familiar, sus ventajas, sus rentabilidades, su desarrollo y su
funcionamiento, con el fin de acercar la tercera generacin a la empresa familiar.
4. Los embajadores
La sucesin con este tipo de fundadores es un proceso agradable y sin traumas,
ya que dejan la empresa voluntariamente y mantienen contacto en calidad de
asesores. Su salida es airosa y su inters por mantener un papel en la empresa es
para ayudar en el proceso de transicin. Muchos mantienen posiciones en la Junta
Directiva. Se sienten cmodos con sus vidas en el retiro, orgullosos de su
contribucin al crecimiento de su empresa, pero tambin reconocen las
limitaciones de su talento dentro de su organizacin. En lugar de lamentarse por
sus glorias pasadas, enfocan sus esfuerzos e intereses en otras metas cvicas y
familiares.
Los cuatro tipos de fundadores se convierten en una herramienta til de
diagnstico para prever las actitudes y manejar adecuadamente los
comportamientos de cada fundador cuando llegue el momento de retirarse, lo cual
permite a los directivos y miembros de la familia reflexionar sobre los diferentes
caminos para planear y lograr una sucesin sin caer en un esquema nico.
Si el fundador es un Monarca, la sucesin ser complicada, y deber ser
garantizada con mecanismos de crisis en la empresa para que ste reaccione.
Para este tipo de fundadores, es importante presentarles otros modelos de salida y
otras opciones que los hagan sentir orgullosos de sus aos de servicio y esfuerzo
por la empresa y no, por el contrario, derrotados y fracasados al tener que dejarla.
En el caso de los fundadores tipo Generales, es necesario establecer
definidamente los criterios para el comportamiento del sucesor, de tal forma que no
se presenten vacos o falencias repetitivas que pueden ser interpretadas por el
General como una excusa para volver en auxilio de la empresa.
La sucesin para los Embajadores puede ser enfocada en el papel de asesores y/o
consejeros del sucesor colocando al servicio de la empresa toda su experiencia
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anterior adquirida en ella. Con este camino se busca que la empresa no pierda la
gran contribucin que los grandes dirigentes puedan ofrecer para su desarrollo.
Para los Gobernadores, el camino para su retiro debe estar marcado por su
intencin en transmitir a su sucesor sus ideales y su espritu emprendedor y sus
valores, de tal forma que la familia no se conforme con poco en las ltimas
generaciones y se despreocupen, generacin tras generacin del negocio. Es
decir, los Gobernadores, se convierte en el lazo que une los principios, ideales y
valores de la primera generacin con las siguientes.
En cualquier tipo de sucesin con estos fundadores, se recomienda disear,
cuidadosamente, un plan de sucesin y seguirlo en todos los pasos de la transicin
con el fin de proporcionar mayor bienestar tanto a la empresa como al fundador que se
retira. As como todas las empresas familiares no son iguales, sus fundadores
tampoco lo son y cada estilo debe seguir un camino diferente y una manera diferente
de planear y llevar a cabo el proceso de sucesin, recordando siempre que la meta es
lograr la continuidad de la empresa y la unidad de la familia.
16.-Por qu es necesario planificar la sucesin?
A lo largo de esta unidad se han abordado numerosos tpicos relacionados con el
proceso de sucesin, tan necesario en las empresas familiares.
Sin un proceso planificado, ordenado y acordado entre todas las personas e intereses
que toman parte de este proceso, es virtualmente difcil llegar a construir el protocolo
familiar.
La riqueza del protocolo est en todos los pasos que han transitado las personas de
manera previa para definir los temas fundamentales que les preocupan a los
familiares o no y que tienen intereses en el sistema familia-empresa-propiedad ; y que
los llevaron a establecer acuerdos y procedimientos que les facilite anticipar los
hechos obvios que han de suscitarse inevitablemente.
En el mismo sentido, la definicin de rganos adecuados de gobierno tiene una fuerte
incidencia debido a que ser uno de ellos Consejo de familia el responsable de
cuidar el protocolo y hacer que se cumple, asumiendo un rol objetivo y definitivo para
todos quienes hayan firmado el protocolo familiar y para las futuras generaciones.
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