Aspectos estratgicos, estruturais e relacionais de

trs cadeias de suprimentos automotivas

Aline Lamon Cerra

Jonas Lucio Maia
Alceu Gomes Alves Filho

Resumo
Este artigo tem por objetivo identificar algumas das principais diferenas estruturais, relacionais e de orientao estratgica das cadeias brasileiras produtoras
de motores, bem como sinalizar fatores decorrentes ou responsveis por tais diferenas. So estudadas e comparadas as estruturas e as relaes entre empresas de
cadeias comandadas por trs montadoras de motores. Foram utilizados estudos
de caso em trs montadoras e oito fornecedores atuantes no primeiro e/ou segundo
nvel de suas cadeias de suprimentos. Embora as montadoras estejam inseridas em
cadeias com configuraes estruturais diferentes, e adotem padres de relacionamento distintos, suas aes para gesto da cadeia de suprimentos se encontram
estrategicamente alinhadas. Desta forma, mesmo ocorrendo sobreposio entre as
cadeias, pela presena de fornecedores comuns, as montadoras conseguem efetivamente utiliz-las de forma a aumentar sua competitividade. O trabalho ainda
indica algumas tendncias gerais, como a da terceirizao e a existncia de poucos
nveis hierrquicos, com os fornecedores no segundo nvel produzindo componentes
menos sofisticados tecnologicamente.
Palavras-chave: Gesto da cadeia de suprimentos. Estratgia. Indstria automobilstica. Motores para automveis.

1 Introduo
A intensificao da competio no mercado automotivo brasileiro e internacional revelou s montadoras
instaladas no Brasil necessidades urgentes de melhorias
nos padres locais de qualidade e produtividade.
No contexto da produo de automveis, o motor
constitui um sistema considerado estratgico para a
competitividade das montadoras, sendo composto por
um grande nmero de componentes (especialmente no
segmento metal-mecnico). Frente a esta relevncia e
diversidade de componentes, a estratgia de suprimentos
das montadoras de motores exerce papel importante para
as operaes no setor.
O setor de autopeas composto por vrios segmentos
heterogneos e o padro de concorrncia em cada
segmento apresenta especificidades, como caractersticas tcnicas do produto, nmero de fabricantes e nvel
de verticalizao das montadoras nos itens de cada
segmento, dentre outras (QUADROS et al., 2000). Alm
disto, conforme apresenta Cerra (2005), os diversos
fornecedores de autopeas possuem capacidades tecnolgicas diferentes, o que os torna diferenciadamente

aptos a realizarem melhorias e inovaes nos produtos

que fornecem.
Considerando a importncia das estratgias de suprimentos das montadoras de motores para a competitividade
dessas empresas, e a heterogeneidade verificada em suas
bases de fornecedores, este artigo tem por objetivo identificar eventuais diferenas estruturais, relacionais e de
orientao estratgica das diversas cadeias brasileiras
produtoras de motores, bem como sinalizar eventuais
fatores decorrentes ou responsveis por tais diferenas.
Desse modo, pretende-se investigar como as montadoras
procuram gerenciar suas cadeias de forma a viabilizar
suas prioridades estratgicas. Em particular, procura-se
discutir em que medida as estratgias das montadoras
afetam as estruturas e relaes nas cadeias de suprimentos
e, por outro lado, como estruturas e relaes condicionam
suas estratgias. Para isso sero estudadas e comparadas
as estruturas e algumas das relaes entre empresas no
interior de trs cadeias, por meio de estudos de caso.
A gesto da cadeia de suprimentos, base terica da
anlise aqui proposta, considera que a competio no
Gest. Prod., So Carlos, v. 14, n. 2, p. 253-265, maio-ago. 2007

Cerra et al.

254

mercado ocorre entre cadeias produtivas e no apenas

entre empresas (CHRISTOPHER, 1992). Assim, abrange
a coordenao de atividades e processos no apenas dentro
de uma organizao, mas entre todas as que compem a
cadeia de suprimentos, partindo do pressuposto de que
h benefcios significativos a serem ganhos ao se dirigir
estrategicamente a cadeia em direo satisfao dos
clientes finais.
Este trabalho apresenta, a seguir, a literatura a respeito
da gesto da cadeia de suprimentos. Na seqncia so
apresentados o mtodo da pesquisa e a anlise dos
casos. Finalizando, algumas concluses so indicadas,
assim como so apresentadas possibilidades para futuras
pesquisas.

2 Conceitos e pressupostos da gesto da

cadeia de suprimentos (supply chain
management)
Antes de prosseguir o estudo da gesto da cadeia de
suprimentos (GCS), necessrio definir qual o objeto
gerido por tais prticas e conceitos. Para Chopra e
Meindl (2003), uma cadeia de suprimentos engloba
todos os estgios (clientes, varejistas, distribuidores,
fabricantes e fornecedores) envolvidos, direta ou indiretamente, no atendimento de um pedido ao cliente. Pode
ser vista, segundo Lummus et al. (1998), como uma rede
de entidades que abrange todo o fluxo de materiais e
informaes.
O interesse pela gesto da cadeia de suprimentos
se intensificou a partir da dcada de 90, devido principalmente: maior verticalizao e especializao das
empresas; ao aumento da competitividade nacional e
internacional; e ao diferencial competitivo obtido por
meio da GCS, que proporciona, dentre outras vantagens, redues de custos e maior agilidade nas entregas
(LUMMUS; VOKURKA, 1999).
Desta forma, a GCS um conceito desenvolvido com
enfoque holstico, que gerencia alm das fronteiras da
empresa, reconhecendo que h benefcios significativos
a serem ganhos ao tentar dirigir estrategicamente toda
uma cadeia em direo satisfao dos clientes finais
(SLACK et al., 1997; LUMMUS et al., 1998).
Assim, a GCS pode ser definida como
[...] a integrao dos principais processos que
gerenciam os fluxos bidirecionais de materiais,
informaes e financeiros no mbito intraempresa e entre empresas participantes da cadeia
de suprimentos at atingir os consumidores
finais, cujo objetivo principal agregar valor
aos acionistas e aos clientes ao longo destes
processos [...] (PEDROSO, 2002, p. 21).
Gest. Prod., So Carlos, v. 14, n. 2, p. 253-265, maio-ago. 2007

Segundo Alves Filho et al. (2004), o corpo de literatura acerca da GCS tem se desenvolvido, mas ainda se
encontra em fase de consolidao. A base terica do
conceito, tendo contemplado contribuies de diversas
correntes de pensamento, fundamenta-se sobre uma srie
de pressupostos que se inter-relacionam, podendo ser
assim sintetizados:
a) competio entre cadeias de suprimentos: a competio no mercado ocorre no nvel das cadeias e no
apenas no nvel das empresas (CHRISTOPHER,
1992);
b) coordenao da cadeia de suprimentos: para que
haja coordenao da cadeia, todos os estgios devem
realizar aes que, em conjunto, aumentem os lucros
da cadeia de suprimentos. Isto requer que cada
estgio leve em considerao o impacto que suas
aes exercem sobre outros estgios (CHOPRA;
MEINDL, 2003);
c) alinhamento das estratgias das empresas da cadeia
de suprimentos: proporciona habilidades para
melhoria de desempenho da empresa desde que
haja clareza na viso de seu papel na cadeia de
suprimentos e realizao conjunta de atividades de
aprendizado e inovao. Este alinhamento estratgico pode ser analisado sob dois prismas distintos:
a) o alinhamento entre as estratgias competitivas
das empresas posicionadas nos elos das cadeias, de
forma que tais estratgias sejam compatveis entre
as empresas e voltadas para a satisfao do cliente
final da cadeia; e b) o alinhamento entre as estratgias competitivas das companhias e as estratgias
que estas adotam para gerir suas cadeias de suprimentos. Neste ltimo sentido, a estratgia da cadeia
de suprimentos deve ter as mesmas metas da estratgia competitiva, alm de propiciar a construo de
capacidades (em GCS) que viabilizem a forma de
competir empreendida pela companhia (CHOPRA;
MEINDL, 2003);
d) cooperao na cadeia de suprimentos: faz-se necessria efetiva cooperao entre as firmas envolvidas
no fornecimento do produto final (LAMMING,
1993). As parcerias representam a forma de atingir
esta cooperao, e segundo Lamming apud Slack
etal. (1997, p. 433), podem ser definidas como
o compartilhamento de riscos e recompensas de
tecnologia e inovao, levando reduo de custos,
ao aprimoramento na entrega e na qualidade, e
ampliao de vantagem competitiva sustentada;
e) outsourcing: pode ser definido, em linhas gerais,
como a transferncia da produo de mercadorias
e servios que estava sendo desempenhada internamente para a parte externa da empresa (ELLRAM;
BILLINGTON, 2000). Escolhendo se concentrar em
suas principais competncias, as empresas optam

255

Aspectos estratgicos, estruturais e relacionais de trs cadeias de suprimentos automotivas

por repassar determinadas atividades produtivas

aos seus fornecedores (atuais ou novos), trazendo
importantes implicaes para as cadeias nas quais
esto inseridas;
f) fluxo bidirecional de produtos e informaes:
existncia de um fluxo bidirecional de produtos
(materiais e servios) e informaes entre todas
as empresas pertencentes cadeia de suprimentos
(COOPER et al., 1997);
g) reduo do nmero de fornecedores: o nmero
de fornecedores tende a diminuir (TAN, 2002) e
eles passam a ser hierarquizados de acordo com o
nvel que ocupam na cadeia (ELLRAN, 1991 apud
MIRANDA, 2002). Pires (2004) indica a tendncia
de reestruturao e consolidao da base de fornecedores e clientes, com o objetivo de definir um
conjunto de empresas (fornecedores e clientes) com
os quais deseja construir parcerias;
h) relaes de longo prazo e baseadas em confiana:
segundo Christopher (1992), ao fazer a seleo de
fornecedores e tambm ao procurar os critrios para
a reduo da base de fornecimento, a organizao
deve buscar aquelas empresas que sejam capazes de
aceitar o desenvolvimento de um relacionamento de
longo prazo com base na confiana mtua;
i) desenvolvimento de fornecedores: as empresas tm
investido no desenvolvimento de fornecedores,
tarefa que, segundo Handfield et al. (2000), abrange
qualquer atividade que um comprador empreende no
sentido de melhorar as capacidades de desempenho
de um fornecedor para satisfazer as suas necessidades de compra, tanto no curto prazo como no
longo prazo. Com freqncia so feitas avaliaes
formais dos fornecedores e muitas empresas tm
estabelecido programas de treinamentos para seus
fornecedores para auxili-los a alcanarem metas de
desempenho superiores; e
j) P&D e desenvolvimento de produtos em conjunto:
outra prtica que tem se expandido no contexto da
GCS o envolvimento conjunto das empresas em
P&D (ELLRAN, 1991 apud MIRANDA, 2002)
e o envolvimento de fornecedores no processo de
desenvolvimento e fabricao de novos produtos
(TAN, 2002).
A Figura 1 sintetiza os principais pressupostos da
GCS agrupados em quatro subconjuntos relacionados,
respectivamente: a) ao ambiente competitivo; b) ao
alinhamento estratgico das organizaes e repartio
dos ganhos; c) estrutura da cadeia; e d) s relaes entre
as empresas da cadeia.
O primeiro subconjunto de pressupostos se refere
maneira que as companhias e pesquisadores percebem
o ambiente competitivo. Conforme mencionado, para
Christopher (1992), tal ambiente passou por um processo

Competio entre cadeias

Ganhos e
alinhamento
Alinhamento
estratgico
Benefcios
distribudos
Estrutura

Relaes

Nmero
reduzido de
fornecedores
hierarquizados

Cooperao
e parceria

Atividades e
processos
integrados

Gesto da
cadeia de
suprimentos

Relaes de
longo prazo

Fluxo
bidirecional
de materiais e
informaes
Eficincia
cumulativa

Figura 1. Principais pressupostos da gesto da cadeia de suprimentos (ALVES FILHO et al., 2004).

de reestruturao, de forma que a competio ocorre entre

cadeias inteiras, e no mais entre empresas isoladas.
O segundo grupo de pressupostos deriva do primeiro.
Se agora a competio ocorre entre cadeias inteiras, as
companhias devem ter suas estratgias alinhadas, de
forma que aes individuais gerem ganhos para toda a
cadeia. A contrapartida do alinhamento estratgico seria
uma distribuio de ganhos equnime entre as empresas,
de acordo com os esforos e investimentos feitos por
cada uma.
O terceiro subconjunto contempla aspectos relativos
estrutura, isto , o papel que cada companhia e unidade
produtiva devem desempenhar dentro das cadeias. Ele
inclui a existncia de um pequeno nmero de fornecedores hierarquizados, a integrao de processos e
atividades atravs da cadeia (ex. desenvolvimento de
produtos, P&D), a ocorrncia de um fluxo bidirecional
eficiente de materiais e informao, e os esforos que
cada companhia realiza de forma a reduzir sua prpria
complexidade (reduzindo assim, a complexidade da
cadeia como um todo).
O quarto grupo se refere s relaes entre as companhias dentro da cadeia de suprimentos. Ele lida com o
estabelecimento de relaes cooperativas e de longo
prazo, assim como parcerias entre as empresas.
Esta seo buscou realizar uma sntese terica a respeito
da GCS e seus principais pressupostos contemplados.
Gest. Prod., So Carlos, v. 14, n. 2, p. 253-265, maio-ago. 2007

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Cerra et al.

Esta sntese fornecer os subsdios para a realizao da

anlise dos casos a seguir descritos.

3 Mtodo de Pesquisa
Para a consecuo dos objetivos desta pesquisa, foram
realizados diversos estudos de caso em empresas das
cadeias produtoras de motores.
Segundo Lazzarini (1997), os mtodos denominados
qualitativos, dentre os quais se tem os estudos de caso,
caracterizam-se por foco maior na compreenso dos fatos
do que propriamente na sua mensurao.
Os estudos de caso foram realizados por meio de
entrevistas semi-estruturadas com a utilizao de um
questionrio formulado a partir da reviso da literatura,
em trs montadoras de motores e oito fornecedores.
Nestas empresas, as pessoas entrevistadas foram diretores industriais e gerentes de compras e de produo.
As questes foram subdivididas em duas partes, a
primeira abordando a estrutura da cadeia produtiva de
cada empresa, e a segunda envolvendo as relaes entre
as empresas que a compe.
No que tange posio na cadeia das empresas estudadas, os casos foram realizados em trs montadoras
de motores para automveis, quatro fornecedores de
primeiro nvel, e em dois fornecedores que, alm de
fornecerem diretamente s montadoras, podem tambm
ser considerados fornecedores de segundo nvel delas,
na medida em que tambm fornecem componentes para
empresas de autopeas fornecedoras diretas das montadoras. Alm dessas empresas, foram estudados tambm
dois fornecedores de segundo nvel.
Apenas uma das empresas de primeiro nvel e uma de
segundo nvel, dentre os fornecedores estudados, possuem
capital de origem nacional, sendo as demais subsidirias
de empresas multinacionais. Alm das diferenas quanto
origem, os fornecedores se diferenciam quanto ao porte,
localizao e papis desempenhados nas cadeias.
Foram realizadas, em mdia, duas entrevistas em cada
empresa da amostra, incluindo questes que envolviam
tanto os clientes quanto os fornecedores, de forma a
cobrir as cadeias de suprimentos por inteiro.

4 Estudos de caso
Esta seo apresenta a descrio e contextualizao
das empresas, e a seguir so apresentados os dados referentes aos aspectos estruturais, relacionais e estratgicos
da gesto da cadeia de suprimentos em montadoras e
fornecedores.
4.1 Descrio das empresas
A Figura 2 apresenta as empresas das cadeias estudadas
e as relaes de fornecimento que ocorrem entre elas.
Gest. Prod., So Carlos, v. 14, n. 2, p. 253-265, maio-ago. 2007

Cadeia 1
Montadoras de
motores

Fornecedores de
primeiro nvel
(first tier)

Cadeia 2

M1

Cadeia 3

M2

M3

5
8

Fornecedores de
segundo nvel
(second tier)

7
10

Fornecimento exclusivo

Fornecimento

Figura 2. Relaes de fornecimento entre as empresas das cadeias

de suprimentos.

A montadora 1 produz motores 1.0 a 1.8 (1000 a

1800cilindradas), e tambm uma linha de modelos de
motores especficos de sua marca, composta por motores
1.0, 1.3 e 1.6.
Os produtos fabricados pela montadora 2 so motores
1.0 a 1.8, e tambm uma linha de motores 2.0 a 2.4.
Deve-se mencionar tambm, que a montadora 2 fornece
motores 1.8 para a montadora de automveis do grupo ao
qual a montadora 1 pertence.
Os produtos fabricados na planta estudada da montadora 3 so motores 1.0 a 1.6, compreendendo 26 modelos
de motores.
Alguns dos fornecedores so exclusivos da montadora2 (embora possam fornecer a outras, exceto a
montadora 3), e portanto fazem parte da cadeia 2. Alguns
fornecedores estudados fornecem tanto para a montadora
2 quanto para a montadora 3, e portanto fazem parte das
duas cadeias estudadas. H ainda um fornecedor que
pertence s trs cadeias estudadas, a empresa 4, mas vale
ressaltar que esta empresa fornece apenas peas para o
mercado de reposio da montadora 1.
As empresas 4 e 5, embora forneam para as montadoras 2 e 3, mantm a montadora 3 como cliente principal,
e por isso encontram-se posicionadas mais direita da
figura. Do mesmo modo, a empresa 7 est mais voltada
cadeia 2. Diferena encontrada na empresa 8, situada
no centro da figura por pertencer s duas cadeias (2 e 3)
igualmente.
Vale ressaltar que a empresa 6, embora fornea
componentes tanto s montadoras de motores quanto
s empresas de autopeas, no os fornece para nenhum
fornecedor de primeiro nvel da amostra aqui estudada.
Ela pertence s cadeias 1 e 2, assim como a empresa 3.

257

Aspectos estratgicos, estruturais e relacionais de trs cadeias de suprimentos automotivas

De forma a permitir a anlise cruzada entre os diversos

casos estudados, optou-se aqui por apresentar os resultados de forma tabular e no em texto corrente. A Tabela1
sintetiza as caractersticas gerais dos fornecedores estudados, que sero descritas na seo a seguir.
4.2 Descrio das cadeias de suprimentos:
montadoras de motores
A montadora 1 faz internamente o bloco dos motores,
virabrequim e cabeotes. Os demais componentes so
terceirizados. A fundio dos blocos feita em um fornecedor pertencente ao grupo econmico da montadora.
A montadora 2 terceirizou a usinagem dos componentes para motores, mas ainda faz internamente alguns
componentes fundidos como: bloco do motor, cabeote, rvore de manivelas (virabrequim), eixo comando,
carcaa do eixo comando e biela. Terceirizar a fundio
de tais produtos uma das metas desta montadora, e
supe-se que em um perodo de dois anos estes componentes devero estar sendo produzidos por fornecedores.
J a montadora 3 pode ser considerada como uma das
montadoras de motores, dentre as instaladas no Brasil,
com maior nvel de terceirizao na fabricao dos
componentes principais. Desde o incio da produo da
fbrica, faz a usinagem dos blocos dos motores internamente e terceiriza os demais componentes, inclusive a
fundio.
A montadora 1 possui quatro tipos de fornecimento:
a) direto, quando os fornecedores lhes enviam as peas
requisitadas; b) depsitos situados prximos planta da
montadora, onde 5 de seus fornecedores mantm estoques; c) VMI (vendor managed inventory), por meio do
qual 8 fornecedores mantm e gerenciam estoques de
materiais dentro da planta da montadora; e d)atravs do
centro de recebimento de cargas, localizado em outro
estado e que administrado por uma empresa terceirizada.
Neste centro de recebimento, as cargas so recebidas de
diversos fornecedores e consolidadas para envio montadora de motores.

As montadoras 2 e 3 esto localizadas prximas de

seus fornecedores principais. Em decorrncia disto, a
montadora 3 optou por sistema de fornecimento em milk
run, retirando diariamente em seus fornecedores a quantidade de peas necessrias.
Similarmente empresa 1, a montadora 2 tambm
adota a prtica do VMI, com fornecedores instalados e
gerenciando estoques dentro da planta. Tal prtica traz
vantagens para as montadoras, que se eximem da necessidade de gesto destes estoques, bem como no necessitam
arcar com os custos de capital empatado nos mesmos.
As Tabelas 2 e 3 sintetizam, respectivamente, as
caractersticas relevantes das cadeias de suprimentos
das montadoras de motores e tambm das relaes entre
empresas no interior delas:
4.3 Descrio das cadeias
de suprimentos: fornecedores
As Tabelas 4 e 5 sintetizam as caractersticas referentes aos fornecedores, tanto no que tange estrutura
das cadeias de suprimentos quanto s relaes entre
empresas no interior delas.

5 Anlise das cadeias de suprimentos

A partir da metade dos anos 90, as montadoras
ampliaram significativamente seu mix de motores, o
que implicou principalmente em (ALVES FILHO etal.,
2005): a) esforos de desenvolvimento de produtos;
b) adaptaes e mudanas nas linhas de produo e
montagem, includos aqui movimentos de terceirizao;
e c) mudanas na cadeia de suprimentos e na coordenao de fornecedores.
Os estudos de caso foram conduzidos em trs cadeias
de suprimentos (cadeia 1, cadeia 2 e cadeia 3), comandadas, respectivamente, pelas montadoras 1, 2 e 3.
As cadeias apresentam poucos nveis hierrquicos,
tendo no segundo nvel de suprimentos, empresas fornece-

Tabela 1. Caractersticas gerais dos fornecedores estudados.

Empresa 3
Fornecimento
1 nvel
Capital
Estrangeiro
Segmento
Eletrnico
Principais
produtos

Baterias,
bombas,
mdulos e
filtros de
combustvel, injetores,
tecnologia
flex fuel, etc.

Empresa 4
1 nvel
Estrangeiro
Metalmecnico
Diversos
modelos de
embreagens.

Empresa 5
1 nvel
Nacional
Metalmecnico
Blocos de
motores,
cabeotes,
bielas, cmbios, coletores, dentre
outros.

Empresa 8
1 nvel
Estrangeiro
Metalmecnico
Pistes e
cilindros de
alumnio.

Empresa 6
1 e 2 nvel
Estrangeiro
Metalmecnico
Cmbios,
chassis,
suspenses
crter de leo
e componentes agregados
do motor.

Empresa 7
1 e 2 nvel
Estrangeiro
Metalmecnico
Molas para
embreagens
e molas para
motores.

Empresa 9
2 nvel
Nacional
Metalmecnico
Retira os
refugos da
empresa 8,
faz a fuso,
e retorna
o material
na forma
lquida.

Empresa 10
2 nvel
Estrangeiro
Eletrnico
Vrios
modelos
de came de
acelerao,
vlvulas borboleta, etc.

Gest. Prod., So Carlos, v. 14, n. 2, p. 253-265, maio-ago. 2007

Cerra et al.

258

Tabela 2. Estrutura das cadeias de suprimentos das montadoras de motores.

Clientes

Fornecedores diretos

Nmero de fornecedores
por componente adquirido
externamente

Montadora 1
Montadora 2
A montadora de automveis do A montadora de automveis do
grupo ao qual pertence
grupo ao qual pertence, alm da
montadora de automveis do
grupo da montadora 1
80 fornecedores
100 fornecedores
Pretende concentrar oscomponen- Pretende
concentrar
os
tes terceirizados em um nmero componentes terceirizados em
menor de fornecedores
um nmero menor de fornecedores
Possui um fornecedor para cada Idem a montadora 1
componente que adquire externamente

Porte dos principais

fornecedores

Cerca de 80 a 90% dos fornecedo- Idem a montadora 1

res so empresas de grande e mdio
porte, quase todos empresas multinacionais

Fornecedores exclusivos

No possui fornecedores exclusi- Idem a montadora 1

vos, embora seja o cliente principal
de alguns

Montadora 3
A montadora de automveis do
grupo ao qual pertence

130 fornecedores
O nmero total de fornecedores
vem aumentando nos ltimos
anos
Possui dois fornecedores por
componente terceirizado, mas
h casos em que existem trs
ou mesmo um
Possui muitos fornecedores de
mdio e grande porte, mas h
tambm empresas pequenas,
geralmente de capital nacional.
Dos 130 fornecedores, cerca de
65% so empresas nacionais
Possui fornecedores quase
exclusivos, destinando montadora 3 cerca de 90% de seu
volume total de produo

Tabela 3. Relaes entre empresas nas cadeias de suprimentos das montadoras.

Seleo de fornecedores
(critrios considerados em
ordem de importncia para a
montadora)
Avaliao de fornecedores

Desenvolvimento de
fornecedores
Relaes com outros nveis da
cadeia de suprimentos

Montadora 1
Seleciona fornecedores com base
em critrios de qualidade e capacidade tecnolgica, seguidos de preos mais baixos
Avalia fornecedores ativos de acordo com o cumprimento de normas
de qualidade, por meio de auditorias, e os classifica de acordo com
tais critrios
Raros os casos de desenvolvimento
de fornecedores
A montadora se relaciona apenas
com clientes e fornecedores diretos.
Pode intervir em alguma negociao entre um fornecedor direto
com outro de segundo nvel de suprimento, de modo a facilitar e/ou
agilizar uma dada transao

doras de produtos menos sofisticados tecnologicamente,

que no possuem contato direto com a montadora.
Uma exceo pode ser verificada na montadora 3, que
compra componentes de um fornecedor de segundo nvel
e os repassa para outro fornecedor (de primeiro nvel)
fazer a usinagem e a montagem do mdulo.
Gest. Prod., So Carlos, v. 14, n. 2, p. 253-265, maio-ago. 2007

Montadora 2
Idem a montadora 1

Montadora 3
Seleciona fornecedores com base em
preo, seguido de qualidade e capacidade tecnolgica

Idem a montadora 1

Idem a montadora 1

Idem a montadora 1

A montadora desenvolveu um conjunto de fornecedores

Relaciona-se apenas com clientes e
fornecedores diretos. Exceo ocorre
quando compra materiais de um fornecedor de segundo nvel e entrega
para um fornecedor de primeiro nvel fazer a usinagem e a montagem.
Pode intervir em alguma negociao
entre um fornecedor direto com outro de segundo nvel

Idem a montadora 1

Podem ainda ocorrer casos em que a montadora atua

diretamente em seus fornecedores no imediatos para
obter ganhos em prazos de entrega, preos, ou mesmo
melhorias na qualidade dos produtos.
Os estudos demonstraram que essas montadoras apresentam diferentes nveis de terceirizao na fabricao

Possui um fornecedor por componente adquirido

externamente, mas
em casos especiais
pode ter mais.
A maioria so
empresas multinacionais de mdio
porte, mas tambm
h pequenas empresas.
No fornecedor
exclusivo, mas h
itens produzidos
exclusivamente.
No possui fornecedores exclusivos.

Nmero de
fornecedores por
componente
adquirido

Fornecedores
exclusivos

Porte dos
principais
fornecedores

279 fornecedores
O nmero de fornecedores tem permanecido estvel nos
ltimos anos.

Fornecedor 3
1 nvel
A montadora 1
seu principal cliente, alm de outras
duas montadoras
(exceto a montadora 2).

Fornecedores
diretos

Clientes

Fornecimento

No obtivemos a
informao.

No h regra, depende do componente.

A montadora 2
compra a matriaprima e entrega em
consignao para a
empresa 5 fazer a
usinagem e a montagem do mdulo.

Fornecedor 5
1 nvel
Outras montadoras
de motores, alm
das montadoras 1
e 2.

Possui trs
fornecedores de
alumnio. Para
os componentes,
possui um fornecedor por item.
Os principais
fornecedores
so empresas de
mdio porte.

17 fornecedores
Um deles fornece
tambm para a
montadora 1.

Fornecedor 6
1 e 2 nvel
As montadoras de
motores e tambm
algumas empresas
de autopeas. Seu
principal cliente
a montadora 1.

No fornecedor Idem o fornecedor 4 Idem o

exclusivo de nefornecedor 4.
nhuma empresa.
No possui
fornecedores
exclusivos.

70 fornecedores
O nmero aumentou quando
selecionou outros
(para acion-los
caso os ativos
apresentem restries).
Possui um
fornecedor por
componente, mas
mantm outros
disponveis para o
fornecimento.
Idem o fornecedor 3.

Fornecedor 4
1 nvel
Todas as montadoras de motores,
exceto uma, para
a qual fornece
apenas peas de
reposio.

Tabela 4. Estrutura da cadeia de suprimentos dos fornecedores.

Idem o
fornecedor 4

Empresas
siderrgicas

Possui trs
fornecedores
de arames para
molas

Fornecedor 7
2 e 1 nvel
Os principais so
as empresas de
autopeas, dentre
elas a empresa
4. Fornece para
montadoras,
dentre as quais a
montadora 1.
6 fornecedores
O nmero de
fornecedores
diminuiu nos
ltimos tempos

Fornecedor 10
2 nvel
Seus clientes so
empresas de autopeas, dentre elas
a empresa 3.

Possui um fornecedor por item

adquirido externamente, mas em
casos especiais
pode ter mais.
Apenas fornecedo- No obtivemos a
Os principais
res com certificaes informao
fornecedores so
ISO 9000, a maior
empresas mulparte empresas
tinacionais com
multinacionais.
certificaes das
normas ISO.
No fornecedor
fornecedor exclu- Idem o
exclusivo.
sivo da empresa 8. fornecedor 4
Possui fornecedor
Pretende ter outros
exclusivo
clientes.
(a empresa9).

Fornecedores de gs 50 fornecedores
O nmero deles
vem aumentando
com o aumento
da diversidade de
produtos.

Para alumnio possui No obtivemos a

um fornecedor. Pos- informao
sui dois fornecedores de pinos e 2 de
anis de segmento.

30 fornecedores
A empresa compra
materiais e tambm
componentes que
so agregados aos
pistes.

Fornecedor 8
Fornecedor 9
1 nvel
2 nvel
Todas as montadoras A empresa 8
exceto a Fiat e a
Peugeot.

Aspectos estratgicos, estruturais e relacionais de trs cadeias de suprimentos automotivas

259

Gest. Prod., So Carlos, v. 14, n. 2, p. 253-265, maio-ago. 2007

Gest. Prod., So Carlos, v. 14, n. 2, p. 253-265, maio-ago. 2007

Idem o
fornecedor 3

A empresa se
relaciona apenas
com clientes e
fornecedores
diretos.

Relao com outros

nveis da cadeia de
suprimentos

Idem o
fornecedor 3

Fornecedor 6
No obtivemos
a informao.

Idem o
fornecedor 3

Recebeu auxlio
da montadora
2. Anos depois
recebeu auxlio
da montadora 1.
No desenvolve
fornecedor (es).
Idem o
fornecedor 3

Idem o
fornecedor 3

Recebe auditorias Idem o

peridicas de
fornecedor 5
clientes.
No avalia fornecedores.

Fornecedor 4
Fornecedor 5
Seleciona fornece- No faz seleo
dores com base em de fornecedores.
preos.

No recebe
Idem o
auxlio de cliente fornecedor 3
(s) e tambm no
desenvolve fornecedor (es).

Fornecedor 3
Seleciona fornecedores com base
em critrios de
qualidade.
Recebe auditorias
peridicas das
montadoras e faz
auditorias nos
fornecedores.

Desenvolvimento de
fornecedores

Avaliao de
fornecedores

Seleo de
fornecedores

Tabela 5. Relaes entre empresas nas cadeias de suprimentos dos fornecedores.

Idem o fornecedor 3 Idem o

fornecedor 3.

Fornecedor 8
Seleciona novos
fornecedores com
o objetivo de
reduzir custos.
Recebe auditoRecebe auditorias
rias peridicas de
peridicas das
clientes.
montadoras.
Avalia fornecedores Avalia fornecee negocia periodidores de acordo
camente volumes e com o cumpriprazos de entrega.
mento de normas
de certificao
ISO/TS.
Idem o fornecedor 3 Idem o
fornecedor 3.

Fornecedor 7
Seleciona fornecedores com base em
preos.

Foi criada para

servir o cliente
(exclusivo), o qual
fez indicao de
mquinas, equipamentos e procedimentos a serem
utilizados.
Idem o
fornecedor 3.

No avaliado
pelo cliente e nem
avalia fornecedores.

Idem o fornecedor 3

Idem o fornecedor 3

Recebe auditorias peridicas de

clientes e avalia
fornecedores periodicamente quanto
qualidade e ao preo dos componentes
adquiridos.

Fornecedor 9
Fornecedor 10
No faz seleo de Seleciona fornecefornecedores.
dores com base em
preos e qualidade.

260
Cerra et al.

Aspectos estratgicos, estruturais e relacionais de trs cadeias de suprimentos automotivas

dos componentes para motores. A montadora 3 a mais

terceirizada, a montadora 1 ocupa uma posio intermediria, e a montadora 2 pode ser considerada a menos
terceirizada das trs, embora recentemente tenha deixado
de produzir internamente uma srie de componentes.
Segundo Maia (2006), a realizao desta parece no ser
fator que traga diferencial positivo para as montadoras.
Ao contrrio, a no terceirizao acarretaria malefcios,
dado que os fornecedores desenvolveram know-how
sobre o produto, em muitos casos, superior s prprias
montadoras.
Assim, no terceirizar a produo de determinados
componentes implicaria possivelmente em deixar de
ter contato com os ltimos desenvolvimentos presentes
na indstria automotiva. Uma vez que praticamente as
mesmas empresas atuam no fornecimento de componentes similares para quase todas as montadoras, e os
eventuais desenvolvimentos realizados para uma montadora sero repassados para os componentes fornecidos
a outras, configurando certa equalizao tecnolgica dos
itens terceirizados.
Verifica-se que a demanda por inovaes tecnolgicas tem origem na(s) montadora(s), quando essa(s)
desenvolve(m) um novo modelo de motor. Durante esta
fase as montadoras envolvem, de certa forma, alguns de
seus fornecedores diretos, que por sua vez repassam para
alguns de seus fornecedores (os fornecedores de segundo
nvel das montadoras) a necessidade de desenvolverem
novos componentes (para motores).
Estas montadoras tm implementado modelos distintos
quanto ao nmero de fornecedores por componente ou
pea adquirida. A montadora 1 possui cerca de 80 fornecedores diretos e a montadora 2 possui aproximadamente
100, sendo que ambas pretendem reduzir o nmero
deles. Ambas pretendem concentrar o fornecimento de
cada componente em um nico fornecedor, desde que
este tenha capacidade de produo suficiente para suprir
a demanda da(s) montadora(s). Desse modo, as montadoras 1 e 2 possuem, predominantemente, um fornecedor
por componente terceirizado.
J a montadora 3 possui 130 fornecedores diretos e vem
aumentando o nmero deles, conforme tem aumentado a
diversidade de seus produtos. A poltica de suprimentos
desta montadora consiste em ter, predominantemente,
dois fornecedores por tipo de componente terceirizado, e
deste modo incentivar a concorrncia entre eles, aumentando assim seu poder de barganha nas negociaes. Para
alguns componentes, a montadora 3 possui apenas um;
para outros, possui trs fornecedores.
Alm destas diferenas estruturais verificadas, as
cadeias apresentam diferenas quanto ao porte e capacidade tecnolgica dos fornecedores que as compem.
Enquanto as montadoras 1 e 2 concentram suas bases
de suprimentos em fornecedores de maior porte e

261

capacidade tecnolgica, preferencialmente empresas

multinacionais e certificadas em normas de qualidade, a
montadora 3 embora tambm possua esse tipo de fornecedores, procura desenvolver um nmero significativo
de empresas pequenas, ou seja, estabelecer programas
de treinamento para alguns de seus fornecedores para
auxili-los a alcanar metas de desempenho superiores.
As montadoras 1 e 2 procuram estabelecer relaes
de longo prazo com um nmero menor de fornecedores
criteriosamente selecionados, nas quais os fornecedores
assumem responsabilidades quanto tecnologia (na
grande maioria dos casos), qualidade, entrega e embalagem dos componentes fornecidos, alm dos estoques.
Nestes casos, a montadora teria certa dificuldade para
substituir um fornecedor, se necessrio.
J a montadora 3 combina tanto relacionamentos similares aos observados entre as montadoras 1 e 2 e seus
fornecedores, quanto relacionamentos com empresas
pequenas, dependentes da montadora e desenvolvidos
por ela em algum momento. E ainda, ao adotar como
poltica de suprimentos a prtica de possuir dois fornecedores por componente comprado, procura ampliar seu
poder de barganha com os fornecedores, incentivando
certa concorrncia entre eles e mantendo menor dependncia dos mesmos.
Em algumas empresas pequenas, geralmente de capital
nacional, a montadora 3 investiu em mquinas e equipamentos, conhecimentos tecnolgicos (para produtos
e processos de produo), auxiliou na certificao de
normas de qualidade e enviou engenheiros planta destas
empresas para pessoalmente ajudarem a implementar as
melhorias almejadas. As montadoras 1 e 2, por sua vez,
tambm desenvolveram alguns de seus fornecedores, mas
foram casos bastante raros, segundo os entrevistados.
O desenvolvimento de fornecedores no parece ser
preocupao principal das montadoras, mas este tipo
de suporte parece ocorrer de maneira intensa em alguns
casos, quando o desenvolvimento de um fornecedor, por
alguma razo, necessrio para as operaes da montadora.
A empresa 5 foi desenvolvida pela montadora 3 e
s a partir disso obteve outros clientes, dentre os quais
a montadora 2, quando esta terceirizou a usinagem dos
coletores de admisso. Nesta terceirizao, a empresa 5
recebeu a tecnologia e as mquinas necessrias.
Em geral, os critrios utilizados pelas montadoras para
selecionar fornecedores so: preo, qualidade e capacidade tecnolgica. Enquanto a montadora 3 prioriza o
preo, e por conseguinte, coloca qualidade e capacidade
tecnolgica em segundo plano, as montadoras 1 e 2 priorizam estes dois ltimos critrios de seleo.
Quanto aos fornecedores ativos, as trs montadoras os
avaliam atravs de auditorias de produtos e de processos,
com base em normas de qualidade, e os classifica de
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262

Cerra et al.

acordo com o desempenho de cada um deles frente ao

cumprimento dos itens exigidos. Nesse contexto, os
fornecedores que apresentam problemas recorrentes em
seus produtos e/ou processos de produo recebem da
montadora um prazo para corrigi-los, dentro do qual uma
nova auditoria ser feita.
Alguns fornecedores produzem componentes importantes para motores das diversas montadoras de motores.
Mas, mesmo com diversos fornecedores comuns, parece
plausvel a proposio de que, dada a participao de
outros tipos de fornecedores no primeiro nvel hierrquico, dados os tipos de parcerias que as montadoras
adotam com fornecedores, e dadas as polticas de suprimentos que procuram implementar, as montadoras
comandam cadeias e impem padres de comportamento
distintos. Desta forma, embora ocorra certa sobreposio
entre as cadeias (pela presena de fornecedores comuns),
as montadoras podem efetivamente utiliz-las de forma a
aumentar sua competitividade.
De acordo com a literatura de gesto da cadeia de
suprimentos, a competio entre cadeias inteiras implica
que todos os seus elos constituintes tenham prioridades
estratgicas semelhantes em suas operaes. Em um
outro estudo emprico, Maia et al. (2005) ressaltam que
nas cadeias automotivas as prioridades das empresas
parecem estar consistentemente alinhadas, dado que tais
prioridades refletem exigncias do prprio setor industrial, comum a todas as empresas, e ainda, exigncias
internas a cada elo e relativas ao relacionamento verificado entre as empresas.
Sendo a flexibilidade, segundo Maia et al. (2005),
atualmente uma das maiores exigncias estratgicas da
indstria automobilstica, as montadoras atribuem a seus
fornecedores de primeira camada parte da responsabilidade em aumentar a flexibilidade e coordenar tal aumento
nas camadas inferiores dos fornecedores.
Esta escolha corrobora a proposio de Alves Filho
etal. (2000), de que nem sempre ser necessrio ou
vantajoso coordenar todos os elos da cadeia, sendo assim,
importante determinar quais partes da cadeia merecem
maior ateno, de acordo com uma srie de fatores como
as competncias da empresa e o nvel de importncia
de cada subconjunto de peas (e seus correspondentes
fornecedores) no contexto de negcio.
No que diz respeito s exigncias internas s cadeias,
conforme j foi mencionado, as montadoras apresentam
diferentes prioridades estratgicas, estando a montadora3
enfatizando custos, enquanto que as demais montadoras
estudadas esto mais orientadas a questes de qualidade
e capacidade tecnolgica dos fornecedores.
Os estudos demonstram que os fornecedores em
geral so dependentes das estratgias das montadoras,
aceitando exigncias quanto a especificaes tcnicas
e qualidade dos produtos fornecidos, alm de preos e
Gest. Prod., So Carlos, v. 14, n. 2, p. 253-265, maio-ago. 2007

prazos de entrega dos mesmos. Esta dependncia ainda

maior no caso dos fornecedores que foram, em algum
momento, desenvolvidos pela(s) montadora(s).
Considerando que os fornecedores principais normalmente atendem vrias montadoras e implementam
estratgias que necessitam ser compatveis com a de seus
clientes, pode-se afirmar que o conjunto de montadoras,
de algum modo, comanda as cadeias de fornecedores,
at mesmo no caso de fornecedores de grande porte ou
tecnologicamente autnomos. No caso destes ltimos,
vale ressaltar que muitos deles ocupam papis importantes nessas cadeias, detendo o know-how relativo a
componentes que so considerados estratgicos (sob o
ponto de vista tecnolgico) para as montadoras, alm de
apresentarem padres de desempenho e normas de qualidade em patamares prximos aos delas. Alm disso, estes
fornecedores tendem a coordenar seus subfornecedores.

6 Concluses e consideraes finais

Embora a base de observao emprica possa ser considerada limitada para fazer recomendaes sobre GCS,
importante enfatizar que os estudos de caso realizados
nas empresas incluram questes que envolviam tanto
os clientes quanto os fornecedores, de forma a cobrir as
cadeias de suprimentos.
Comparando as estruturas das cadeias estudadas,
verifica-se alto grau de similaridade entre as cadeias das
montadoras 1 e 2. Ambas possuem nmero similar de
fornecedores, adotam a poltica de um fornecedor por
componente e relacionam-se com empresas de grande
porte, em sua maioria. A montadora 3 possui grau maior
de terceirizao, adota a poltica de ter dois fornecedores
(ou mais) por componente adquirido externamente, e
possui nmero maior de pequenas empresas (e menos
capacitadas tecnologicamente) na composio da cadeia.
Tais diferenas na estrutura da cadeia implicam em
certas diferenas nas relaes entre as empresas que as
compem.
A montadora 3, com maior nmero de fornecedores
de menor porte e com capacitao tecnolgica limitada,
deve despender esforo maior para desenvolv-los e
garantir desempenho adequado. J as montadoras 1 e 2,
que possuem proporo maior de fornecedores de grande
porte e mais capacitados tecnologicamente, por sua vez,
devem despender esforos relativamente maiores nas
negociaes (das transaes) com fornecedores, mas seu
esforo para desenvolv-los seria muito menor.
As decises parecem estar coerentemente alinhadas
no contexto da gesto da cadeia de suprimentos de cada
montadora. A montadora 3 enfatiza o preo como principal critrio de seleo, utiliza dois fornecedores por
componente, de forma a propiciar competio entre eles,
e em alguns casos se relaciona com segundo nvel da

Aspectos estratgicos, estruturais e relacionais de trs cadeias de suprimentos automotivas

cadeia para utilizar seu poder de barganha. As montadoras 1 e 2 enfatizam qualidade como principal aspecto,
alm de capacitao tecnolgica, optando por relaes
mais estreitas com fornecedores maiores, e com apenas
um fornecedor por componente adquirido.
Mesmo ocorrendo sobreposio entre as cadeias, as
montadoras conseguem efetivamente utiliz-las de forma
a aumentar sua competitividade. Tm-se que os fatores de
desempenho competitivo priorizados pelas montadoras,
so de alguma forma, importantes fontes de tomada de
deciso para as empresas fornecedoras.
Em linhas gerais, montadoras e fornecedores estabelecem parte de seus objetivos estratgicos em funo
das demandas inerentes ao prprio setor industrial em
que esto inseridas. Contudo, diferenas nas cadeias
de suprimentos a que estas empresas pertencem, bem
como distines entre as prprias empresas constituintes dos seus elos, colocam sobre montadoras e
fornecedores um conjunto de demandas que so internas
a cada cadeia, e eventualmente, a cada elo no interior de
cada cadeia.
Em decorrncia de diferenas nas cadeias de suprimento, embora as empresas adotem prioridades
competitivas similares, estas so viabilizadas atravs de
decises diferentes, mas estrategicamente alinhadas. As
montadoras, inseridas em cadeias com configuraes
estruturais diferentes, e adotando padres de relacionamento distintos entre empresas, adotam aes para gesto
da cadeia de suprimentos, que embora diferentes, buscam
viabilizar suas prioridades estratgicas.

263

Ainda, pode-se concluir que as montadoras, mesmo

sob algumas condies semelhantes, se utilizam de
diferentes meios para competirem, e que o alinhamento
estratgico existe nas trs cadeias estudadas, cada uma
em funo das prioridades competitivas que perseguem.
plausvel aceitar tambm, que os esforos para manter
e coordenar este alinhamento devem ser diferentes nos
diversos casos, dadas as distines estruturais e relacionais verificadas em cada cadeia.
So diversas as possibilidades de desdobramentos
desta pesquisa. Algumas delas so: a) uma comparao
entre todas as cadeias de todas as montadoras de motores
instaladas no Brasil, de modo a trazer elementos empricos adicionais para a comparao entre cadeias; e
b)um estudo envolvendo fornecedores de perfil diferente
aos aqui retratados: a) outras empresas fornecedoras de
capital nacional; b) outros fornecedores do segmento
de componentes microeletrnicos; e c) fornecedores de
outros segmentos, como por exemplo, o de componentes
produzidos com materiais polimricos. H informaes
obtidas em uma das montadoras que indicam a tendncia
de alguns motores utilizarem coletores de plstico ao
invs de alumnio.
Alm disso, outras possveis pesquisas podem buscar
aprofundar os elementos aqui retratados, explorando questes com maior riqueza de detalhes, de forma a detalhar
como elementos operacionais se combinam no contexto
da gesto das cadeias automotivas de suprimentos, bem
como estes apiam as estratgias competitivas e de GCS
das empresas.

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Cerra et al.

264

Strategic, structural and relational aspects of

three automotive supply chains
Abstract
The aim of this paper is to identify structural, relational and strategic differences among Brazilian engine assembling chains, as well as suggesting factors originating from or responsible for such differences. Thus, the structures
of three chains are studied and compared, as well as the relationships that take place. A case study was carried out
and it consists of eight suppliers positioned in the first and/or second tiers of their chains, as well as the three engine
manufacturers. Although the engine manufacturers belong to chains with distinct structural configurations and adopt
different relationship patterns, their decisions regarding supply chain management are strategically aligned. Thus,
although some overlapping among the chains occurred, the automakers succeeded in effectively using them to improve
competitiveness. The work also indicates some general trends that were observed, such as the increase in the outsourcing level, and the existence of few hierarchical levels, consisting of, in the second tier, suppliers of less technologically
sophisticated products.
Keywords: Supply chain management. Strategy. Automotive industry. Automotive engine.

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Sobre os autores
Aline Lamon Cerra
Jonas Lucio Maia
Alceu Gomes Alves Filho
Departamento de Engenharia de Produo, Universidade Federal de So Carlos UFSCar,
Rodovia Washington Lus, Km 235, CP 676, CEP 13565-905, So Carlos, SP, Brasil,
e-mails: alinelc@terra.com.br; jonasmaia@dep.ufscar.br; alceu@power.ufscar.br
Recebido em 22/8/2006
Aceito em 05/3/2007

Gest. Prod., So Carlos, v. 14, n. 2, p. 253-265, maio-ago. 2007