USALI Version 10

Contabilidad sectorial
Principales cambios en
la dcima edicin del
sistema de reporting de la
industria hotelera
El sector hotelero tiene en el Uniform System of Accounts for the Lodging Industry
una gua para el desarrollo de una gestin moderna ya que le permite evaluar y controlar
la efectividad de las operaciones a partir de la informacin nanciera y de los reports
contables. Y aunque en la ltima edicin del USALI se ha dado respuesta a los grandes
cambios experimentados en los ltimos tiempos en la industria del alojamiento, este
sistema an deber evolucionar para sumarse al reto de armonizacin contable global
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Adelaida Ciudad Gmez

Universidad de Extremadura
n 1925, la entonces American Hotel

Association afront la elaboracin del
The Uniform System of Accounts for
Hotels (USAH) como gua contable que
pusiera trmino a los numerosos criterios
que, por insuficiencia de la documentacin financiera de entonces y por el desconocimiento sobre costos y precios, adoptaba la industria hotelera en la elaboracin de la informacin y que invalidaba la comparacin constructiva de datos entre distintos hoteles.
Fue ya en 1926 cuando el Comit de la
New York Association aprob, public y recomend, por primera vez, un sistema de reporting uniforme respecto a los estados contables en la industria del alojamiento para uso
de sus asociados en los establecimientos hoteleros de EE.UU., denominado Uniform System of Accounts for Hotels (USAH).
Con posterioridad, en 1961, se public el
denominado Uniform System of Accounts and
Expense Dictionary for Small Hotels, Motels,
and Motor Hotels (USASH) por la National
Association of Accountants para los miembros de la American Hotel & Motel Association, que despus de varias revisiones, cuatro
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en concreto, finaliz su periplo, contribuyendo

mediante combinacin con los conocimientos
contenidos en la concluida octava edicin del
USAH, a la actualizacin y publicacin de un
nuevo documento identificado como la 9 edicin del Uniform System Account, en 1996,
bajo copyright de la Hotel Association of New
FICHA RESUMEN
Autora: Adelaida Ciudad Gmez

Ttulo: Principales cambios en la dcima edicin del sistema de reporting de la industria hotelera
Fuente: Partida Doble, nm. 221, pginas 40 a 57 mayo 2010
Localizacin: PD 10.05.04
Resumen: Desde su primera publicacin en 1926, hasta su dcima edicin, el Uniform System of
Accounts for the Lodging Industry (USALI) ha evolucionado hasta convertirse en el sistema de
reporting y gestin ms difundido y usado por la industria hotelera internacional, aplicado tanto
por importantes hoteles y cadenas como por pequeos hoteles. Con el presente trabajo se pone
de relieve los principales cambios observados en la que es la dcima edicin del USALI, a travs de
un estudio comparativo entre la nueva edicin y la utilizada por los hoteles hasta este momento,
y plantear todas aquellas cuestiones que deberan abordarse en futuras revisiones.
Palabras clave: Contabilidad sectorial. Industria del Alojamiento. USALI. Armonizacin. Gestin
hotelera.
Abstract: Since its first publication in 1926 until its tenth edition, the Uniform System of
Accounts for the Lodging Industry (USALI) has become the most widespread and used reporting
and management system in the international hotel industry, applied both by major hotels and
chains as small hotels. The present work aims to highlight the main changes observed in the
tenth edition of USALI through a comparative study between this release and that used by the
hotels so far, and refer those issues to be addressed in future revisions.
Keywords: Accounting. Lodging Industry. USALI. Harmonization. Hotel management.
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York y el Educational Institute of the American Hotel & Motel Association (EIAHMA),
que pretenda dar respuesta a una serie de
necesidades existentes en esa poca.
Las empresas se encontraban inmersas
en un entorno econmico que se caracterizaba por un ambiente de incertidumbre, grandes cambios tecnolgicos, alto nivel de competencia y globalizacin e internacionalizacin de los mercados, no slo en lo referente
a su actividad, sino tambin a la bsqueda de
capitales en los mercados financieros, lo que
exiga que las organizaciones empresariales
dispusieran de profesionales cada vez ms
cualificados, y que fueran aplicadas nuevas
tcnicas de gestin y nuevos mtodos de direccin distintos a los utilizados hasta ese
momento, incorporndose conceptos como
innovacin, productividad, calidad, flexibilidad, cambio continuo, nuevos sistemas de
comunicacin, etc.
Este proceso de globalizacin e internacionalizacin, al igual que en el resto de sectores, influy considerablemente en el sector
turstico. La expansin de grandes cadenas
hoteleras que prestaban sus servicios por todo el mundo trajo consigo la internacionalizacin de los usuarios de la informacin contable, tanto internos como externos, y un cambio en las necesidades de informacin, exigiendo la utilizacin de sistemas contables
que permitieran la uniformidad de los informes operacionales y financieros presentados
por cada uno de los componentes de la cadena hotelera.
Esta necesidad de disponer de informacin uniforme no slo era consecuencia de la
necesidad de analizar al grupo en su conjunto
y comparar diferentes hoteles pertenecientes
a la misma cadena distribuidos en diferentes
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pases con distinta normativa contable, sino

tambin, a la necesidad, cada vez mayor, de
gestionar y compararse con otras empresas
competidoras del sector, aplicndose tcnicas
orientadas a mejorar su posicionamiento y
beneficio empresarial, como eran el Benchmarking o el Revenue Management o Yield
Management.
De forma gradual, los mayores grupos
hoteleros de EE.UU. fueron adoptando dicho
sistema y su expansin por todo el mundo
hizo que el USALI se convirtiera en un sistema internacional de contabilidad hotelera y
que, tras diez aos de vigencia y debido al
surgimiento de nuevas tendencias en la industria del alojamiento, exigieran un nuevo
cambio en el USALI que permitiera su adaptacin y mejora.
Entre estas nuevas tendencias hay que
contemplar el nacimiento de un nuevo modelo
de gestin en la industria, los Condo-Hoteles
o propiedades mixtas, condominios bajo un
formato de negocio hotelero en los que los inversores son dueos de una unidad de alojamiento, totalmente equipada y, generalmente,
se encuentra libre de gastos de mantenimiento, que son absorbidos por la entidad hotelera
que explota las habitaciones, generando una
renta anual para el propietario.
Es de sealar tambin el crecimiento en
importancia de la utilizacin de Internet como
canal de mercadotecnia, fomentando el nacimiento de una nueva generacin de mayoristas, centrados ms en el consumidor final con
el que contactan a travs de Internet, que en
las agencias de viajes; son los denominados
mayoristas on-line (Internet Wholesalers), as
como la utilizacin por parte de los clientes
de las nuevas tecnologas e Internet, tanto en
los negocios como en el mbito personal,
unido al hecho de que la industria hotelera
haya pasado rpidamente de ser una empresa que co
compite en precio a una que compite en servicios;
s
esto que ha provocado
que los hoteles se hayan visto obligado
dos a cubrir nuevas necesidades
q
que han ido surgiendo, prestando
nuevos servicios, como por
ejemplo, disponer de acceso a
Internet de Alta Velocidad (Highspeed Internet Access-HSIA),
ssobre todo, para el viajero de
ne
negocio, para el que el acceso a
Inter
Internet y la posibilidad de realizar
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Principales cambios en la dcima edicin del

sistema de reporting de la industria hotelera
videoconferencias, etc., forman parte de los

nuevos servicios multimedia que necesitan
tener en sus habitaciones o salones. Todo
ello ha provocado que este servicio se haya
convertido en una fuente secundaria de ingresos importantes, incluso cuando la empresa decide no cobrar por l, ya que puede
proporcionar formas innovadoras de generar
ingresos y permitirnos construir nuevos vnculos con los clientes.
Por ltimo, dentro de los cambios en el
negocio hotelero, se encuentra la aplicacin
por parte de los hoteles de una tasa o recargo (Resort Fees and Surcharges) de carcter obligatorio cobrada al cliente y que le
permite a cambio el uso de algunos servicios, con el cobro de esta tasa lo que se pretenden es compensar ciertos gastos del hotel, como por ejemplo, los relacionados con
el gimnasio, spa, piscina, llamadas telefnicas locales, acceso a Internet, aeropuerto,
campo de prctica de golf, otras instalaciones recreativas o la energa.
A consecuencia de todo ello, en el ao
2006 se publicaba una nueva edicin del
USALI, con la que se pretenda hacer frente a
los nuevos retos planteados por la industria
del alojamiento, as como eliminar aquellas
deficiencias existentes.
La segunda parte de esta edicin del

USALI presenta la estructura normalizada
de los estados financieros dirigidos a
usuarios internos y se han eliminado las
secciones sobre operaciones especiales
rigidos a usuarios internos, quedando de la

siguiente manera:
La primera parte(1) presenta una estructura

normalizada y unos modelos de estados
financieros dirigidos a usuarios externos.
La segunda, y de manera separada, presenta la estructura normalizada de los

estados financieros dirigidos a usuarios
internos, eliminndose las secciones dedicadas a la informacin sobre operaciones y situaciones especiales: Seccin 7:
Estados de Juegos del azar y Seccin 8:
Estado de operaciones llevadas por una
empresa de gestin.
La tercera propone una serie de ratios y

estadsticas para el anlisis econmico financiero de las empresas hoteleras, herramienta til para el anlisis del nivel de
riesgo de la empresa, su rentabilidad y
su capacidad de crecimiento, y para proyectar los estados financieros, eliminado
las secciones dedicadas a los formatos
alternativos de los estados financieros
(Seccin 9), al umbral de rentabilidad o
punto muerto (Seccin 11), a las normas
para la elaboracin y control presupuestario (Seccin 12), y la gua para la localizacin de gastos en los departamentos
operativos (Seccin 13).
PRINCIPALES CAMBIOS DE
LA DCIMA EDICIN
Los cambios han sido diversos y se ha
prodedido a agruparlos en cinco grandes
bloques: cambios generales que afectan a la
estructura y contenido del USALI; los que
afectan al Summary Operating Statement
(Estado analtico de resultados-EAR), ncleo
de la informacin de gestin; cambios en el
departamento de habitaciones, y en el Departamento de comidas y bebidas, dos de
los principales departamentos generadores
de ingresos del hotel; as como los cambios
relacionados con ratios y estadsticas.
Del mismo modo, esta nueva edicin hace

desaparecer las secciones dedicadas al
Plan de cuenta (seccin 14) y el modelo
de diario auxiliar (Seccin 15).
Cambios en estructura y contenido

El contenido de la dcima edicin del
USALI se ha estructurado en cuatro grandes
partes, eliminndose aquellas secciones que
se han considerado no esenciales o irrelevantes; adems, se ha mejorado el diccionario de gastos y separado los estados financieros dirigidos a usuarios externos de los di-
pd
La cuarta contiene un diccionario de

gastos, de ms fcil uso que el anterior,
(1) La novena edicin del USALI dedicaba de manera conjunta su primera parte a los estados financieros dirigidos
tanto a usuarios externos como a internos, as como a la informacin sobre operaciones o situaciones especiales.
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clasificado tanto por departamentos como por orden alfabtico del nombre de la
cuenta de gasto y con ms de 1.500 entradas, mejorndolo sustancialmente.
La parte quinta de la novena edicin del

USALI, dedicada al planteamiento de un
ejemplo numrico, tambin ha sido eliminada.
Centrndonos en la primera parte dedicada a los estados contables orientados a

usuarios externos, hemos de sealar que estos siguen siendo el Balance de situacin,
Cuenta de resultados (P&L), Estado de composicin y estado accionarial o Estado sobre
los fondos propios, Estado de Cash-flow y las
notas de los estados financieros o memorndums, elaborados conforme a los US GAAP,
Principios Contables Generalmente Aceptados americanos, aunque no podemos olvidar
que, actualmente, estamos inmersos en un
intento de armonizacin contable internacional cuyo objetivo es proporcionar informacin
externa comparable. Se trata de un proceso
de convergencia entre el IASB y el FASB en
el que ambos organismos estn haciendo un
esfuerzo por converger sus respectivos cuerpos normativos, y en el que cabe destacar
los diversos proyectos desarrollados por ampg
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bos de forma conjunta, en unos casos, e individualizada(2), en otros.

Ante este proceso de convergencia, el
USALI deber adaptarse y actualizarse, de tal
manera que finalmente se encuentre totalmente armonizada, no slo con los US GAAP,
sino tambin con las NIC&NIIF.
En cuanto a las modificaciones incorporadas por la dcima edicin, slo destacaremos
algunos cambios relacionados con el Balance
de situacin, como son que los saldos de las
cuentas de prestamos, anticipos, etc., entre el
hotel y la sociedad gestora, titular o propietario, o de otras entidades relacionadas con el
hotel deben ser presentados separadamente
(USALI, 2006, Pg. 12), o que la vajilla, cristalera, cubiertos, sabanas, uniformes y utensilios de cocina (3) son considerados como
(2) El IASB emiti la NIIF 8 Segmentos operativos que
sustituye a la NIC 14. Trata la informacin sobre los segmentos de operacin que debe proporcionar una entidad,
relacionado con la informacin departamental del USALI.
(3) En la novena edicin, las vajillas, cristaleras, plata, ropa
blanca y uniformes eran capitalizadas como activo en primera adquisicin, amortizndose en un plazo no superior a 36
meses (USALI, 1996), cargndose directamente al resultado
del ejercicio las reposiciones o sustituciones posteriores en
el momento de uso, permaneciendo mientras tanto como
existencias en el balance, por lo que no eran amortizables
(USALI, 1996).
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equipamiento operativo dentro del activo del

Balance, asignndole en el momento de su
adquisicin un periodo de consumo que ser
utilizado para clasificar al activo como fijo o
circulante, segn sea este periodo mayor o
menor a los 12 meses, e imputndose como
gasto en el departamento apropiado durante
este periodo estimado de consumo (USALI,
2006, Pg. 8).
En relacin a los estados contables orientados a los usuarios internos, el USALI, partiendo de la idea de que la actividad hotelera
se caracteriza por la prestacin conjunta de
una serie de servicios claramente diferenciados, que participan individualmente de la rentabilidad del hotel, identifica cada uno de estos servicios con un centro de responsabilidad, y centra la presentacin de la informacin analtica sobre cada uno de los departamentos en que se encuentra dividido el hotel,
teniendo en cuenta slo aquellos costes que
sean directamente asignables, sin la utilizacin de claves de repartos, evitndose as la
subjetividad que ello conlleva.
Tradicionalmente, los departamentos en
los que se divide el hotel han sido englobados
por el USALI en tres grandes grupos:
Departamentos Generadores de Ingresos o departamentos operativos(4) (Operated Departments): Los ingresos en un

hotel provienen bsicamente de lo que podramos considerar la actividad principal,
es decir, proporcionar alojamiento y manutencin a sus clientes; pero tambin se
ofrece un producto mucho ms amplio que
incluye una serie de servicios e instalaciones que contribuyen a incrementar el volumen de negocio. En esta situacin se encontraran todos los ingresos procedentes
del alquiler de salones para reuniones,
conferencias, seminarios, cursos, congresos, etc., o los procedentes de servicios
de peluquera, saln de belleza, saunas,
gimnasio, regalos, etc. Por tanto, los departamentos operativos son todos aquellos
en los que se desarrollan las actividades
productivas del hotel y generan ventas, caracterizndose por contener ingresos y
costes.
(4) En la dcima edicin USALi, los departamentos operativos son divididos en: Departamento 1: Alojamiento; Departamento 2: Alimentos y bebidas; Departamento 3: Otros
departamentos operativos; y Departamento 4: Alquileres y
otros ingresos.
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Los departamos en los que USALI divide

un hotel se engloban en tres grupos: los
generadores de ingresos, funcionales no
distribuibles y los no operacionales
Departamentos funcionales no distribuibles(5), Overheads (no generadores),

tambin denominados departamentos indirectos, necesarios para la actividad del
hotel, pero que no generan ingresos, caracterizados por tener slo costes.
Departamentos no operacionales(6): Son

aquellas cargas que no pueden ser imputadas a departamentos operativos ni a
funcionales directamente; tales como seguros, amortizaciones, cargas financieras,
etc., y que, por tanto, no dependen de la
capacidad de gestin del director del hotel, sino que estn determinados por el
consejo de administracin.
Como novedad, resaltamos que todos los

departamentos operativos, excluyendo el de
Alojamiento y el de comida y bebida, sern
agrupados dentro del Departamento 3. Otros
departamentos operativos (7), insertndose
sus ingresos (en cifras brutas) y sus gastos,
siempre que estos generen ingresos, tenga
gastos de explotacin directos, y adems,
exista una motivacin hacia la rentabilidad ya
que, de lo contrario, habra que incluirlo en el
Departamento de alquileres y otros ingresos en trminos netos. Por otra parte, si la
operacin es principalmente proporcionar
servicios a los clientes y, como consecuencia, los ingresos son irrelevantes, no se con(5) En la dcima edicin USAL, los departamentos funcionales no distribuibles son el 5: Administracin y gastos generales; 6: Ventas y marketing; 7: Mantenimiento y reparacin; y 8: Servicios Pblicos
(6) En el USALI10edic los departamentos no operacionales
son: 9: Honorarios de gestin y 10: cargas fijas: arrendamientos, tributos y seguros.
(7) Aquella empresa que desee ofrecer un mayor detalle,
podr desglosar este departamento en subdepartamentos,
uno por cada departamento operativo mayor existente y otro
sub-Departamento para todos los departamentos operativos
menores, y posteriormente, los totales de ingresos y gastos
de cada uno de estos sub-departamentos sern traspasados a las lneas del Departamento 3 Otros departamentos
operativos, cambiando el nombre de estas lneas de gastos
e ingresos traspasados, por los nombres del departamento
operativo correspondiente.
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En la partida de ingresos del

subdepartamento de Telecomunicaciones,
se incluyen los procedentes de los clientes
al usar conexin a Internet
siderar como un departamento independiente y se cargar al departamento que ms se

beneficie de estos servicios (USALI, 2006,
Pg. 77).
Como subdepartamento del Departamento 3, se encuentra el de Telecomunicaciones, y entre las novedades est el que, incluidos en sus ingresos se hallen los procedentes de los clientes al usar conexin a Internet, tanto en las habitaciones como en las
salas pblicas, denominados Ingresos por Internet(8), mientras que los ingresos cobrados
en concepto de comisin a los operadores del
servicio son incluidos en Alquiler y otros ingresos (Departamento 4).
En este Departamento 4, a diferencia de
otros departamentos operativos, los ingresos
son incluidos, ya netos de gastos, siempre y
cuando (USALI, 2006, Pg.127):
El ingreso que el hotel recibe sea un cobro fijo, neto de cualquier gasto, normalmente un porcentaje sobre un ingreso o
ganancia.
El hotel no incurre en ningn gasto de explotacin directo relacionado con la generacin del ingreso.
La gestin del departamento que genera

el ingreso es responsabilidad de una tercera parte. El propietario del hotel u operador no participa en la gestin del departamento, y no incurre en ninguna responsabilidad directa sobre los gastos.
En relacin a los departamentos funcionales no distribuibles, en la dcima edicin

del USALI, los antiguos departamentos de
Recursos Humanos (16), Sistemas de informacin (17) y Seguridad (18) han dejado de
ser independientes y se han incluido dentro
(8) Ingresos brutos, registrndose los costes por servicio de
Internet de manera separada dentro de costes por llamadas.
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del Departamento 5: Departamento de Administracin y gastos generales.

Adems, en esta ltima edicin del USALI
se presentan tres departamentos ms, distribuidos proporcionalmente entre el resto; estos
son el 11 Departamento Lavandera de la casa o interna(9) (antiguo departamento 28), el
nuevo Departamento 12 Cafetera para
empleados(10) y el 13 Departamento de gastos relacionados con las nominas(11) (unin de
los antiguos departamento 29 y 30), si bien,
en esta nueva edicin se sigue sin incluir ningn mtodo de asignacin; esto da margen a
la empresa para que decida que mtodo usar,
lo que provoca que se produzcan tratamientos
alternativos que dificultan la homogenizacin y
comparacin de la informacin contable; tan
solo se habla de asignar al resto de los departamentos de manera equitativa. Por ello, sera
conveniente incluir en un futuro USALI algn
mtodo de asignacin aceptable que sirva a
los hoteles de referencia.
A estos cambios relacionados con la estructura y contenido del USALI, se han de
aadir aquellos que afectan de manera general a diversos departamentos, como son la introduccin de un nuevo formato(12) de presentacin de la informacin sobre Nominas y
gastos relacionados, donde, de manera separada, aparecen las bonificaciones e incentivos, los impuestos sobre la nomina y los
Sueldos suplementarios (13), adems de los
dos ya existentes.
O dentro de las cuentas de gastos de los
departamentos, el que se haya mejorado
ciertas definiciones como por ejemplo la de
coste de venta de alimentos, que veremos
con ms detalle en el apartado dedicado a
(9) Ser distribuido de manera equitativa entre el resto de
departamentos que usen la lavandera de la casa, en base
al uso que cada uno haga de l (USALI, 2006, Pg. 163).
(10) El resultado de este departamento se distribuir ntegramente y de manera equitativa entre los departamentos
que incluyan gastos de carcter laboral (USALI, 2006, Pg.
170).
(11) Actualmente se puede evitar su asignacin gracias a los
sistemas de nminas que permiten que la empresa cargue
estos gastos a los departamentos directamente (USALI,
2006, Pg. 171).
(12) En la novena edicin, las Nominas y gastos relacionados se desglosaban tan slo en dos apartados: Salarios y
Sueldos, y Beneficios a empleados.
(13) Incluye los das de asuntos propios, paga de vacaciones, paga por enfermedad, vacaciones pagadas, sueldo al
actuar como jurado, paga por traslado, e indemnizacin por
despido, as como las bonificaciones y pagos de incentivos
que son discrecionales y no vienen determinados por los resultados de las operaciones (USALI, 2006, Pg. 46).
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los cambios del Departamento de comida y

bebidas, y la incorporacin de nuevos apartados en Otros gastos, tales como:
Gastos por servicios complementarios y

obsequios. Incluyen los costes de proporcionar a clientes y vendedores de un departamento, artculos de regalo con propsitos promocionales, as como el coste de
proporcionar artculos de alimentos y bebidas de manera gratuita, excluyndose
agua embotellada y caf que, junto con jabones, champes, gorras de ducha, o material para escribir, son incluidos en Gastos
por suministros a huspedes.
NUEVO FORMATO DEL REPORTING DE SALARIOS Y GASTOS

RELACIONADOS
NOMINAS Y GASTOS RELACIONADOS (PAYROLL AND RELATED EXPENSES)
Salarios, sueldos, y bonificaciones (Salaries, Wages, and Bonuses)
Salarios y Sueldos (Salaries and Wages)
Bonificaciones e incentivos (Bonuses and Incetives)
Total Salarios, sueldos, y bonificaciones (Total Salaries, Wages, and Bonuses)
Gastos relacionados con nominas (Payroll-Related Expenses)
Impuestos sobre la nmina (Payroll Taxes)
Sueldo suplementario (Supplemental Pay)
Beneficios a empleados (Employee Benefits)
Total Gastos relacionados con nomina (Total Payroll Related Expenses)
TOTAL NOMINAS Y GASTOS RELACIONADOS (TOTAL PAYROLL AND RELATED EXPENSES)
Fuente: 10th edicin del USALI

USALI.
Gastos de alquiler de equipos. Incluyen

los gastos por alquiler de cualquier equipo
que pueda ser utilizado en un departamento o como reemplazo de uno fuera de
servicio durante un tiempo, excluyndose
aquellos gastos por alquiler de un equipo
cuando este se lleva a cabo de manera
continuada, cargndose como Otros bienes y equipos, dentro del Departamento
de cargas fijas Arrendamientos, tributos y
Seguros (Departamento 10).
Tasas de Royalties. Incluye los gastos relacionados con el derecho de usar el nombre de una marca en relacin con una actividad de un departamento concreto. Pero si las tasas pagadas son por el uso del
nombre del hotel, estas son cargadas en
Tasas de franquicias incluidas como
gastos de Marketing en el Departamento
6 Departamento de ventas y marketing.
Gastos de Viajes de empleados - Comidas y alojamiento y otros. En estos son incluidos los reembolsos efectuados a los
empleados por aquellos gastos en los que
incurren stos en viajes de trabajo (alimentacin, alojamiento y otros).
TA B L A 1
Gastos de lavandera de Uniformes. Incluyen los gastos de limpiar los uniformes de

los empleados de un departamento, llevado a cabo por el hotel o contratado con
una compaa externa.
Tambin se ha aclarado cierta ambigedad existente en relacin a los descuentos(14)
(14) En la novena edicin se inclua de una manera muy general, dentro de los descuentos, las rebajas, devoluciones, y
descuentos de ingresos no conocidos en el momento de la
venta, y ajustados posteriormente.
pd
(allowances), definindose de una manera

ms concreta como reduccin del ingreso debido a un problema de prestacin de servicio,
excluyndose tanto los errores en la publicacin como en la contabilizacin.
El nuevo modelo del Summary

Operating Statement
El actual Estado analtico de resultadosEAR (Summary Operating Statement(15)) elaborado con fines analticos y que por ello no
se encuentra en conformidad con los principios de contabilidad generalmente aceptados,
sustituye al (Estado analtico de mrgenes
Departamentales-EAMD (Summary Statement
of Income) de la novena edicin, cambio que
no se ha limitado tan slo a su denominacin
sino tambin a su estructura, con el fin de lograr un mayor anlisis operativo de los ingresos y gastos de los hoteles.
Por ello, a la hora de informar sobre lo ingresos de carcter operativo, utiliza tan solo
cuatro grupos: Habitaciones, Alimentos y Bebidas(16), Otros Departamentos operativos y
Alquiler y otros ingresos; mientras que a la
hora de informar sobre los gastos utilizan
tres(17): Habitaciones, Alimentos y Bebidas, y
Otros Departamentos operativos, a diferencia
(15) Nueva denominacin dada por la dcima edicin del
USALI.
(16) El hecho de que los ingresos y gastos de alimentos y
bebidas sean presentados de manera conjunta en el Estado Analtico de Resultados-EAR, se debe a las dificultades
con que se encuentra, en muchas ocasiones, la empresa a
la hora de asignar los ingresos y gastos entre el Departamento de Comidas y el Departamento de Bebidas.
(17) El Departamento Alquiler y Otros Ingresos en un departamento operativo que solo tiene ingresos y no costes.
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Los beneficios de los departamentos

operativos deben ser suficientes para
cubrir los costes indirectos de los
departamentos funcionales
del Estado Analtico de Mrgenes Departamentales-EAMD que sintetizaba y acumulaba

los diversos estados departamentales, hasta
un total de 14, obteniendo de esta manera
los distintos componentes del margen departamental: Ingreso neto (Net Revenues), Coste de Venta (Cost of Sales), Costes de personal (Payroll and Related Expense), Otros
Costes (Other Expenses), y el beneficio o
prdida (Income o Loss).
Por diferencia entre los ingresos y gastos
departamentales, obtenemos el Total Margen
Departamental o Total Departmental Income
(TDI), que refleja el beneficio obtenido por
parte de los departamentos operativos, debiendo ser suficiente para cubrir el resto de
los costes indirectos acumulados en los departamentos funcionales.
Como siguiente paso, se agrupan los
gastos de explotacin no atribuibles a los departamentos operativos, conocidos como
Undistributed Operating Expenses-UOE(18),
al objeto de detraer los del Total Margen Departamental, obtenindose el Margen Bruto
de Explotacin Hotelero, es decir, Gross
Operating Profit (GOP), nivel en el que recae
prioritariamente la atencin de los directores
generales responsables de la actividad del
hotel, al permitir medir el grado de eficiencia
en la gestin del hotel y la comparacin entre
distintos establecimientos, independientemente de sus diferentes reas geogrficas,
dimensin y categora, al haberse excluido
los Honorarios de Gestin, Renta, Impuesto
de la Propiedad y Seguros (MRPTI), por ser
especficos de cada establecimiento.
La denominacin de algunos de las mrgenes ha sido cambiada con el objetivo de re(18) Como Gastos funcionales no distribuibles (Undistributed
Operating Expenses) son considerados los cuatro siguientes:
Administracin y gastos generales (Departamento 5), Ventas
y Marketing (Departamento 6), Mantenimiento y reparacin
(departamento 7) y Servicios pblicos (Departamento 8).
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flejar la terminologa tpica de la industria del

alojamiento. As, el trmino Income after Undistributed Operating Expenses (IAUOE), utilizado por el USALI hasta ahora, ha sido sustituido por el ya tradicional trmino usado por
los profesionales de la industria del alojamiento Gross Operating Profit (GOP).
Los honorarios de gestin (Departamento
9(19)) sern restados del GOP y obtendremos
los Ingresos antes de cargas fijas (Income
Before Fixed Charges-IBFC).
Si a los ingresos antes de cargas fijas
(IBFC), le descontamos las cargas fijas compuestas por Rentas, Impuestos de la propiedad y otros impuestos, y Seguros-RPTI (departamento 10), se obtiene el Resultado Neto
Operativo o de explotacin o Net Operating
Income (NOI), trmino que sustituye al antiguo Beneficio antes de intereses, amortizacin e impuestos conocido como EBITDA (Income Before Interest, Depreciation, Amortization, and Income Taxes); esta magnitud es de
la mxima relevancia econmico-financiera,
al ser el excedente generado antes de deducir los gastos compuestos por la depreciacin
y amortizacin de los recursos econmicos,
el coste de los recursos ajenos y el impuesto
sobre el beneficio, que no son responsabilidad de la direccin del hotel y que variarn
en funcin de circunstancias tales como el
rgimen de explotacin en que se encuentre
el hotel, la fiscalidad en cada pas y cada momento, la estructura de financiacin, circunstancias todas ajenas a la capacidad de gestin de la direccin.
Por ltimo, al Resultado Neto Operativo
(NOI) se le deducen las Reservas de Reposicin (Replacement Reserves-RR (20)), obteniendo el Resultado Neto Operativo Ajustado
(19) El Departamento de honorarios de Gestin (Management Fees) podr crear un sub-anexo o sub-cuenta para
cada uno de los Departamentos Operativos y Funcionales.
Sin embargo, tanto los ingresos como los costes de las diferentes sub-cuentas debern aparecer dentro de la categora asignada en el Estado Analtico de Resultados-EAR
(USALI, 2006, Pg. 153)
(20) La reserva de reposicin es un fondo exigido en muchos
contratos de gestin, de prstamo y por los propietarios del
establecimiento, destinado a cubrir futuras sustituciones de
los activos del hotel, como por ejemplo, cubiertas de tejados,
alfombras, equipamientos de baos y cocinas, calderas, ascensores, zonas de aparcamientos, pintura exterior, etc., y
que van a servir al hotel para mantener su calidad, imagen y
potencial de ingresos. Estas reservas tambin son conocidas
como FF&E Reserves, al ser utilizadas para financiar las futuras sustituciones y adquisiciones de mobiliario, instalaciones y equipamiento (Furnitures, Fixtures y Equipment).
pd
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Como se puede observar, el Estado Analtico de Resultados-EAR no est orientado, como suceda hasta ahora, a calcular el Beneficio Neto (Net Income), sino el resultado neto
operativo, un enfoque nuevo que proporciona
mayor informacin al propietario o gerente
centrado en el Flujo de caja operativo (Operating cash flows(22)).
Cambios relevantes en el
departamento de habitaciones
Con el objetivo de lograr una mayor homogenizacin de criterios en relacin al concepto de habitaciones disponibles y ocupadas, aspectos imprescindibles para el clculo
de ratios y estadsticas, tanto la clasificacin
como la definicin de los diferentes tipos de
habitaciones han sido modificadas, quedando
de la siguiente manera:
Las Habitaciones disponibles (Rooms
available) (6) son definidas como la diferencia
entre el nmero total de habitaciones del hotel
y aqullas que no estn disponibles transitoriamente para ser alquiladas, ya sea de manera estacional (un mes o ms), de manera permanente (6 meses o ms) o que se hayan
destinado al uso permanente del hotel; mientras que las Habitaciones ocupadas (Rooms
Occupied) (11), son la suma de las habitacio(21) Esta tasa se calcula a travs de la evaluacin de los
datos relativos a recientes operaciones realizadas sobre los
bienes objeto de examen en el mercado local.
(22) El flujo de caja operativo se calcula:
Operating Cash Flow (OCF) = NOPAT + depreciation
y amortizacion
Donde:
Net operating Profit after taxes (NOPAT) =
= EBIT(earnings before interest and taxes) (1-tax rate)
Por lo que el Flujo de Caja Operativo resulta ser el resultado
neto operativo, teniendo en cuenta el efecto impositivo:
OCF = EBIT (1-tax rate) + depreciation y amortizacion =
= NOI (1-tax rate)
pd
TA B L A 2
ESTADO ANALTICO DE RESULTADOS (EAR)
NIVELES DE MARGENES EN EL USALI 10ED
(Adjusted Net Operating Income-Adjusted

NOI), concepto muy utilizado para determinar
el valor de un hotel a travs del mtodo de
capitalizacin de los ingresos, es decir, dividiendo el Resultado Neto Operativo por la tasa de capitalizacin del mercado(21) (market
capitalitation Rate) o tambin para determinar los pagos mximos que podr afrontar la
empresa a travs del clculo del Ratio de cobertura del servicio de deuda (Debt Service
Coverage Ratio -DSCR), el cual ha sido incorporado en la nueva edicin del USALI y
que trataremos mas adelante.
ESTADO ANALTICO DE RESULTADOS-EAR

TOTAL RESULTADO DEPARTAMENTAL
GASTOS FUNCIONALES DEL PERIODO
TDI
UOE
MARGEN BRUTO EXPLOTACIN HOTELERA

CARGAS DE GESTIN MANAGEMENT FEES
GOP
M
RESULTADOS ANTES DE CARGAS FIJAS

CARGAS FIJAS
IBFC
RPTI (*)
RESULTADO NETO OPERATIVO

RESERVAS DE REPOSICION
NOI
RR
RESULTADO NETO AJUSTADO
ANOI
((*)) Rent, Property Taxes and

d Insurance.
Fuente: Elaboracin propia.
nes totales ocupadas por transentes (7), grupos (8), y Clientes de contrato (9), excluyndose las Habitaciones ocupadas como regalo
u obsequio(23) (Complimentary Rooms Occupied) (10) que, an estando ocupadas, tienen
la categora de regalo u obsequio y por tanto
no son incluidas y no son tenidas en cuenta
en el calculo del ratio de ocupacin.
Adems de estas nuevas definiciones, se
ha aprobado una nueva segregacin de los
ingresos en nuevos segmentos, concretamente en cuatro: (1) Ingresos de habitaciones
de clientes transentes; (2) Ingresos de habitaciones de Grupos; (3) Ingreso de contrato
de habitaciones; y (4) Otros ingresos de habitaciones, y cualquier otro segmento existente
en el hotel debern ser considerados como
una sub-clasificacin dentro de sta.
1. Ingresos de habitaciones de clientes transentes, definidos como aquellos ingresos obtenidos del alquiler de habitaciones y suites por
personas individuales o grupos que ocupen
menos de 10 habitaciones por noche, incluyndose el alquiler de habitaciones de aquellos
clientes que fijan su residencia en el hotel de
manera permanente, con o sin un contrato.
2. Ingresos de habitaciones de grupos, definidos como aquellos ingresos derivados del
alquiler en bloque de 10 o ms habitaciones o
(23) No se incluyen dentro de esta categora aquellas habitaciones vinculadas a una relacin contractual vigente (por
ejemplo aquellas ofertas de tres noche y una cuarta gratis),
ni aquellas que se ceden gratuitamente por el alquiler de
un bloque de habitaciones.
pg
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suites por noche a un grupo, identificado como un nmero de 10 personas o ms que viajan juntos. Se incluye en esta sub-clasificacin
los ingresos generados a travs de un intermediario (tanto mayorista tradicionales como
mayorista on-line), por el importe neto facturado al mayorista, mucho mas acertado en
nuestra opinin, a como lo hacia hasta ahora
la 9 edicin, incluyndolo como Ingreso de
habitaciones de clientes transentes,
3. Ingresos por contrato de habitaciones;
aquellos que se obtienen como consecuencia
de la firma de un contrato con otra entidad,
para un bloque de habitaciones por un perodo prolongado de tiempo, aproximadamente
30 das, registrndose el importe del ingreso
neto de descuentos.
4. Otros ingresos de habitaciones son aquellos que no puedan ser incluidos en ninguno de
los anteriores, como por ejemplo las anulaciones y cancelaciones(24), cuando sean obtenidas
de uno o varios transente que hayan garantizado individualmente el pago de la reserva de
habitacin, pero no han ocupado la habitacin
o no han cancelado la reserva (siempre que su
obtencin sea razonablemente segura, es decir, ingresos que provienen de habitaciones no
ocupadas que han sido cobradas total o par(24) En la novena edicin del USALI, los ingresos por anulaciones o cancelaciones se incluan siempre en el departamento de habitaciones, con la condicin de que el cobro estuviera garantizado.
cialmente); adems, aquellas anulaciones y

cancelaciones procedentes de grupos dejan de
ser consideradas como Otros ingresos del departamento de habitaciones para ser registradas en el de Alquiler y otros ingresos (Departamento 4) (USALI, 2006, Pg. 128).
Otra de las modificaciones a tener en
cuenta es el tratamiento que se le da a las tasas o recargos (Resort Fees(25)), que son registradas como ingresos, asignndose a
aquellos departamentos que proporcionan
normalmente los servicios incluidos, en base
al valor de los componentes incluidos en la
tarifa, siempre que el recargo pueda ser asignado a un ingreso originado por dichos departamentos; en caso contrario, son incluidos en
Otros Ingresos de Habitaciones, as como
aquellos que estn relacionados con servicios
normalmente cargado como ingreso en el departamento de habitaciones.
Pero una de las grandes inclusiones en la
dcima edicin del USALI es el tratamiento
del Servicio de alojamiento de propiedad mixta y Condo-Hoteles, donde facilita una propuesta en relacin a la presentacin de informacin derivada de operaciones de condomi-
(25) Honorarios y recargos cobrados por el hotel en una

cantidad fija o un porcentaje sobre el precio de la habitacin,
cuyo objetivo es compensar costes. Son cargados por noche de habitacin en lugar de por persona y permiten al
husped usar instalaciones como balneario, piscina, transporte aeroportuario, y de otras instalaciones recreativas.
FIGURA 3
TIPO DE HABITACIONES EN EL USALI 10 EDIC
TIPO HABITACIONES EN EL USALI 10ED
TOTAL DE HABITACIONES EN EXISTENCIAS (1)

Habitaciones
fuera de servicio
estacional
(2)
Habitaciones disponibles
(6)
Habitaciones
gratis o
gratuidades
(10)
Habitaciones ocupadas
(11)
Habitaciones
clientes grupos
(8)
Habitaciones
permanentes
uso hotel
(4)
Habitaciones no
ocupadas
(14)
Habitaciones totales ocupadas

(12)
Habitaciones
clientes
individuales
(7)
Habitaciones
fuera de servicio
prolongada
(3)
Habitaciones
clientes
contractual
(9)
Fuente: Elaboracin propia

propia.
pg
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nio del hotel y otras situaciones de propiedad

mixta, orientando respecto a si los gastos e ingresos de estas operaciones deben incluirse
en el Departamento de Habitaciones, en Otros
departamentos, o bien, en el Departamento de
Alquiler y otros ingresos, dependiendo bsicamente del riesgo que asuma el hotel:
a) Si la entidad hotelera asume el riesgo
econmico asociado con la gestin de estas
unidades de alojamiento, propiedad de un tercero, en virtud de una relacin contractual
que se extienda a ms de un ao:
Los ingresos y gastos procedentes del alquiler de las habitaciones ser incluido en
el Departamento de habitaciones (1), considerndose los ingresos obtenidos como
Otros ingresos de habitaciones (Other Rooms Revenue), permitiendo que la entidad
hotelera pueda crear un subdepartamento
para incluir los ingresos y gastos de la propiedad mixta que posteriormente sern
agregados a los ingresos y gastos individuales del hotel en el Departamento de
Habitaciones (USALI, 2006, Pg. 44).
Este tipo de habitaciones, tanto si se encuentran en situacin de disponible como
de ocupadas, se debern incluir en el clculo del total de habitaciones del hotel a
efectos de clculo estadstico (USALI,
2006, Pg. 44). Si bien, ser apropiado desarrollar un programa complementario de
ratios y estadsticas que incluyan el rendimiento de estas unidades (USALI, 2006,
Pg. 187), teniendo en cuenta que las mediaciones que se ven afectadas son: habitaciones disponibles, habitaciones ocupadas e ingreso de habitacin, y que estas
mediciones son usadas en el clculo del
ratio de ocupacin, ndice medio de habitacin (Tarifa promedio) Global (Average
Room Rate-Overall) o Tipo Medio Diario
(Average Daily Rate) (ADR) y el Ingreso de
habitaciones por habitaciones disponibles
para la venta (RevPAR). (USALI, 2006,
Pg. 193), pero el que las habitaciones en
condiciones de condominio sean incluidas
en el Departamento de habitaciones, an
cuando se desarrolle un programa complementario, en ocasiones podr producir una
incoherencia en las habitaciones disponibles, al poder variar la disponibilidad de las
mismas en funcin del tipo de contrato y
acuerdos a los que se haya llegado con el
propietario de la habitacin.
pd
b) Si existe una relacin de condominio en la

que el riesgo econmico es compartido y tanto ingresos como gastos son distribuidos entre los propietarios y el hotel gestor (USALI,
2006, Pg. 44 y 77):
En este caso, los ingresos en trminos

brutos y los gastos, de manera separada,
se incluirn en Otros departamentos operativos (Departamento 3).
Este tipo de habitaciones, tanto si se encuentran disponibles como ocupadas, no

sern incluidas en el clculo del total de
habitaciones del hotel a efectos de clculo
estadstico, recomendndose que se presente informacin de manera separada.
c) Si el riesgo econmico de la unidad no recae en el hotel sino en el propietario, todos

los ingresos de las unidades de alojamiento
convergen a una administracin centralizada
que distribuye los beneficios proporcionalmente entre los titulares de las mismas, y el
hotel gestor recibe tan solo una cantidad fija
(USALI, 2006, Pg. 44 y 77):
En este caso los ingresos netos de gastos

se incluirn en el Departamento alquiler y
otros ingresos (Departamento 4).
Este tipo de habitaciones, igual que en caso anterior, no sern incluidas en el clculo del total de habitaciones del hotel a
efectos de clculo estadstico, recomenpg
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dndose que se presente informacin de

manera separada.
Aquellos costes de comida que han sido

transferidos a otros departamentos para
ser usados en preparativos o decoracin
en esos departamentos; en este caso, son
cargados directamente en los departamentos que reciben los artculos.
Los costes de comida empleada en preparativos suministrados a los empleados

en la jornada laboral, incluso si se cobran,
se cargan directamente en el Departamento 12 Cafetera para empleados.
Los costes asociados con las presentaciones en los diferentes departamento del hotel a clientes distribuidores o empleados,
con comida gratis, y que son cargados como coste en Servicios complementarios y
donaciones en el departamento en el que
se haga la presentacin con gratuidades.
Cambios relevantes en el
Departamento de comidas y bebidas
La actual edicin del USALI une el departamento de comida con el de bebida, y sus ingresos se dividen en cinco grupos: (1) Ingreso
de Outlet (Outlet Revenue); (2) Ingreso en las
habitaciones (In-Room Dinig Revenue); (3) Ingresos suministradas por Banquete / Catering
(Banquet/Catering Revenue); (4) Ingreso en el
mini-bar (Mini Bar Revenue); (5) Otro ingreso
(Other Revenue); y los Otros ingresos se han
clasificado tambin en cinco grupos: 1. Audiovisuales (Audio Visual), 2. Alquileres pblicos
de habitacin (Public Room Rentals), 3. Consumicin mnima (Cover Charges), 4. Comisiones por servicios (Service Charges) y 5. Otros
ingresos varios (Miscellaneous).
La definicin de Comisiones por Serv i c i o s (26) e s m o d i f i c a d a , a s c o m o
el clculo del coste de ventas de comida y bebidas(27). Las Comisiones por servicios son definidas como los cargos automticos que se
aaden a cualquier venta de comida para
ayudar a cubrir el coste del personal al servicio del cliente. Estas comisiones deben ser
grabadas como ingresos y no pueden ser
abonadas en ninguna cuenta de gasto. Las
cantidades discrecionales que se aaden a la
venta de la comida como una propina a un
empleado son tratados como un ingreso al
empleado (USALI, 2006, Pg. 57).
El nuevo coste de ventas de comida se calcula sumando al coste de comida servida a los
clientes(28), el coste de bebidas transferidas del
sub-departamento de bebida y usados en la
preparacin de comida y servicio, excluyndose (USALI, 2006, Pg. 58):
(26) La definicin que da el USALI9 edic. de las Comisiones por

servicios era:
Comisiones por servicio incluye los cargos por servicios
que se aaden a la factura de un cliente o contrato de banquete, ya sea una cantidad fija o un porcentaje de la venta
(USALI, 1996, Pgs. 44 y 50).
(27) En la novena edicin, el coste neto de alimentos era
calculado restando al coste de los alimentos consumidos, el
coste de la comida del personal y aquellas transferencias de
alimentos realizadas al departamento de Bebidas, y sumando las transferencias de bebidas al departamento de
Comidas.
(28) Los deterioros, desperdicios, y vertidos no son cargados a otros costes y son incluidos en este coste, mientras
que las devoluciones de comida comprada se restan del
coste de las ventas de comida (USALI, 2006, Pg. 58).
pg
52
Mientras que el coste de ventas de bebida incluye el coste de bebidas alcohlicas

servidas a los clientes(29) y el coste de comida transferidos del subdepartamento de comida y los usados en la preparacin de bebidas alcohlica, excluyndose, al igual que
suceda con los alimentos, los gastos de bebidas que han sido transferidos a otros departamentos para ser usado en preparativos
o decoracin en esos departamentos, y los
costes asociados con las presentaciones en
los diferentes departamento del hotel a clientes distribuidores o empleados, con bebida
gratis.
Nuevos ratios y estadsticas

Dentro de la industria del alojamiento, al
igual que en otros sectores, el uso de ratios y
estadsticas como base de comparacin, medicin, y comunicacin es habitual. Pero para
que esta herramienta sea til y se pueda proceder a la comparacin entre diferentes establecimientos, diferentes periodos de tiempo, y
los reales con los presupuestados, debe existir una homogeneidad en la definicin de dichos ratios y estadsticas. Por ello, el USALI,
en su parte tercera, nos proporciona definiciones consecuentes y uniformes de aquellos ratios y estadsticas bsicos para la industria
del alojamiento y que estn en uso de manera generalizada dentro de la industria.
(29) Los deterioros, desperdicios, y vertidos no son cargados a otros costes y son incluidos en este coste, (USALI,
2006, Pg. 69).
pd
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Centrndonos tan slo en aquellas secciones y ratios introducidos en la ltima edicin del USALI, hemos de sealar las siguientes novedades:
Se proporcionan definiciones
consecuentes y uniformes de aquellos
ratios y estadsticas bsicos para
la industria del alojamiento como base
de comparacin y medicin
Nuevas secciones sobre comparaciones, definicin de ingresos y gastos fijos

versus variables y mtodos de calculocomparacin.
Se han incluido nuevas secciones dedicadas a dar recomendaciones sobre la comparacin de datos de un hotel con el resto de la
industria (Pg. 180, USALI), y las comparaciones con periodos anteriores o con datos
presupuestados donde son sealados aquellos puntos que deben tenerse en cuenta a la
hora de realizar las comparaciones.
En relacin a la comparacin de los datos
de nuestro hotel con el resto de la industria,
se debe considerar los siguientes puntos
(USALI, 2006, Pgs. 180 y 181):
Que los datos a utilizar como referencia

en la comparacin debe proceder de establecimientos hoteleros de similar tamao,
antigedad, ubicacin, ingresos, segmentos, estructura de propiedad, gestin, instalaciones y servicios ofrecidos, etc, tenindose en cuenta el grado de influencia
de cada uno de estos criterios en los ingresos y gasto.
Que las diferencias entre los indicadores de
nuestro hotel y la media del grupo con el
que se compara, debe ser utilizado como
una indicacin de que existe la necesidad
de realizar una mayor investigacin, ya que
pueden existir razones perfectamente vlidas por las que un hotel logre un nivel de
rendimiento por encima o por debajo de la
media del resto de la industria, o con el
conjunto de hoteles con el que se compara.
Y por ltimo, se seala que no debemos
olvidar que los datos que se presentan
son promedios y en ningn caso valores
estndar.
Mientras que si se procede a la comparacin con perodos anteriores o con datos presupuestados, se deben plantear las siguientes preguntas (USALI, 2006, Pg. 181):
Cmo evolucionan los ingresos y gastos

de un perodo a otro?
pd
Qu correlacin existe entre el movimiento de ingresos, gastos y habitaciones

ocupadas?
Qu servicios han obtenido mejores o

peores resultados de los previstos en el
presupuesto?
Qu servicios estn funcionando de manera eficiente o ineficiente?
Fue realista el presupuesto?
Tambin se ha incluido una seccin, dentro del anlisis de ratios y comparacin de estadsticas, dedicada al mtodo correcto para
determinar la naturaleza fija o variable de ingreso y gasto, incluyendo una definicin de
ingreso y gasto fijo versus variable.
En cuanto a los mtodos de clculo y
comparacin, el USALI seala aquellos que
son ms comunes dentro de la industria del
alojamiento, entre otros, por espacio habitado, por habitaciones disponible, por porcentaje de ingreso, etc.
Se presentan nuevos ratios de solvencia y de rentabilidad.Dentro de los ratios de
solvencia, a los ya utilizados clsicamente,
se une el Ratio de cobertura del servicio de
deuda (Debt Service Coverage Ratio-DSCR),
que mide el margen con el que un hotel genera beneficios de explotacin netos ajustados (ANOI) suficientes para cubrir sus obligaciones de deudas, tanto los intereses como
el pago del principal de la deuda (USALI,
2006, Pg. 184).
Este ratio es uno de los indicadores fundamentales utilizados por la banca en la evaluacin de solicitudes de prstamos por parte
de la entidad, al ser un importante indicador
de riesgo, o por posibles compradores de la
pg
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misma, al medir la capacidad de la propiedad

para cubrir los pagos de la deuda.
Debt Service
Coverage Ratio
o=
(DSCR)
NOI Ajustado
Servicio de la deuda
(Debt Service)
que el anterior, la habilidad de la direccin de

producir ganancias a travs de las ventas y de
controlar los gastos de explotacin sobre los
que tienen un control directo. En este caso, a la
hora de su clculo, la habitacin disponible en
el hotel es sustituida por sus ingresos totales:
(i.e. Gastos por intereses +

pago del principal)
Margen del G.O.P. =
El DSCRmnimo exigido por los banco depender de muchos factores, si bien, tendr que
ser superior a 1. De lo contrario, indicar que el
hotel no esta siendo capaz de producir ingresos suficientes para cubrir los gastos de funcionamiento del mismo y el pago de sus deudas.
Adems, conociendo el DSCRmnimo aceptado por los bancos y el ANOI de nuestro hotel,
podremos calcular el mximo de prstamos
que podremos recibir en base a los pagos
anuales del endeudamiento.
En cuanto a los ratios de rentabilidad, en
la nueva edicin del USALI, se han incorporado unos nuevos indicadores como son:
a) Ganancias brutas de la actividad por
habitacin disponible (GOPAR)
Denominado tambin GOPAR o GOPPAR
por sus siglas en ingles, el Gross Operating
Profit per Available Room mide la habilidad de
la direccin de producir ganancias a travs de
las ventas y de controlar los gastos de explotacin sobre los que tienen un control directo,
calculndose del reparto de los ingresos de
explotacin brutos por las habitaciones disponibles en el hotel:
G.O.P.A.R.. =
G.O.P.
Ingresos totales
c) Ganancias antes de cargas fijas por

habitaciones disponibles
El Income Before Fixed Charges per Available Room mide la habilidad de la direccin
de producir ganancias a travs de las ventas
y de controlar los gastos departamentales no
distribuidos, y los honorarios de direccin, y
es calculado dividiendo las ganancias antes
de gastos fijos por las habitaciones disponibles en el hotel:
Ganancias
antes de
cargas fijas por =
habitaciones
disponibles
b) Margen del Gross Operating Profit Margin Ratio (GOP)

Este otro nuevo ratio tambin mide, al igual
pg
54
Resultados antes de
Cargas Fijas (IBFC)
Habitaciones
disponibles (6)
d) Margen de las Ganancias antes de cargas fijas

El Income Before Fixed Charges Margin
Ratio mide la habilidad en conjunto de la direccin de producir ganancias a travs de las ventas y de controlar los gastos departamentales
no distribuidos, y los honorarios de direccin.
En este caso, a la hora de su clculo, las habitaciones disponibles en el hotel son sustituidas
por los ingresos totales:
Habitaciones disponibles (6)
Este ratio es muy til para ser utilizado en

la comparacin de nuestra propiedad con el
resto de la industria con la que competimos,
ya que el GOPAR se calcula antes de cualquier deduccin para honorarios de direccin,
y, a diferencia del RevPAR (Rooms Revenue
per Available Room), tiene en cuenta todos
los ingresos del hotel y no slo los ingresos
por alojamiento.
G.O.P.
Margen de
las Ganancias
=
antes de
cargas fijas
Resultados antes de
Cargas Fijas
Ingresos totales
e) Ingresos de explotacin netos por habitaciones disponibles

El Net Operating Income per Available Room mide la capacidad de gestin para producir beneficios a travs de la generacin de
ventas y control de todos los gastos de los
departamentos, los no distribuidos, los honorarios de gestin, los impuestos sobre la propiedad, los seguros, y alquileres. El USALI
nos advierte que debemos tener un especial
pd
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cuidado a la hora de comparar diferentes establecimientos hoteleros, ya que no todos disponen de terreno, edificio, o un equipo principal arrendado. Este ratio se calcula dividiendo
los ingresos netos de explotacin (antes de
reservas de capital) por las habitaciones disponibles en el hotel:
El GOPAR mide la habilidad de la

direccin para producir ganancias
a travs de las ventas y controlar
los gastos de explotacin
NOI por
NOI
habitacioness =
Habitaciones disponibles
disponibless
f) Margen de Ingresos de explotacin

Netos
En este caso, las habitaciones disponibles
se sustituyen por el total de ingresos.
NOI por
habitacioness =
disponibless
NOI
% de ocupacin =
(11) Habitaciones ocupadas

(6) Habitaciones
disponibles
Ingresos Totales
g) Retorno del efectivo de caja (Cash on

Cash Return)
Mtodo de calcular el rendimiento de la inversin junto con otras medidas utilizadas tradicionalmente como son la Tasa de Rentabilidad Interna (IRR o TIR).
El Retorno del efectivo de caja es determinado dividiendo los ingresos de explotacin netos ajustados, menos el servicio de
la deuda(30) (Debt Service), por el patrimonio
de los propietarios promedio para un perodo de tiempo determinado.
El patrimonio de propietarios promedio se
calcula sumando al importe inicial del patrimonio de propietarios el saldo final, dividindolo posteriormente por dos.
El Retorno del efectivo de caja est calculado de la siguiente manera:
Retorno
del efectivo
o=
de caja
USALI surgen nuevas definiciones de los conceptos de: habitaciones disponibles, ocupadas y Complimentary; por tanto, a la hora de
calcular el ratio de ocupacin queda de la siguiente manera:
NOI ajustado - Servicio de la

deuda)
En cuanto al ndice medio de habitacin

(Tarifa promedio)-global (Average Room RateOverall), tambin llamado Tipo Medio Diario
(Average Daily rate-ADR), revela la tasa media cobrada por habitacin ocupada y se calcula dividiendo los ingreso de habitaciones totales para un periodo por el nmero de habitaciones ocupadas(31) durante ese periodo. Las
habitaciones ocupadas incluyen tanto las habitaciones ocupadas sobre una base pagada
como las habitaciones ocupadas sin precio en
relacin con un contrato. Las habitaciones de
obsequio no son incluidas en el denominador
del clculo de ADR.
El ndice medio de habitacin en conjunto
es calculado de la siguiente manera:
Ingresos totales del
D. de Habitaciones
Average Room Rate
(ADR ARR) - Overall =
Habitaciones
ocupadas (11)
CONCLUSIONES
Como ya vimos, en la nueva edicin del
El USALI, cuya operatoria se basa en una

divisin de la actividad hotelera en departamentos, imputndoles tan slo los costes directamente asignables, establece reglas de presentacin simples, claras y precisas, pudiendo
ser utilizado por cualquier tipo de establecimiento hotelero, independientemente de su ca-
(30) Efectivo necesario para el reembolso de intereses y

principal de la deuda en un periodo determinado
(31) En la novena edicin se utiliza el total de habitaciones

de pago ocupadas (7) para el clculo del ADR.
Patrimonio Neto promedio
Modificaciones en el clculo del

ADR y el ratio de ocupacin
pd
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tegora o tamao, y que suministra informacin

til, dirigida tanto a usuarios internos como externos, para el proceso de toma de decisiones.
De este sistema de contabilidad se desprende una delegacin de responsabilidades
que estimula la accin en cada departamento
y motiva la participacin en la consecucin de
los objetivos, facilitando el seguimiento y control de las actuaciones llevadas a cabo en cada uno de los departamentos y su grado de
eficiencia, permitiendo, a su vez, su mejora.
El USALI es una gua para el desarrollo de
una gestin moderna, al ser un conglomerado
de fundamentos y tcnicas analticas utilizadas
habitualmente por los profesionales del sector,
para evaluar y controlar la efectividad presente
y futura de las operaciones a partir de la informacin financiera y de los reports de gestin
que genera la contabilidad como autntico sistema integrado de gestin empresarial.
Una de las grandes aportaciones del
USALI es facilitar la homogenizacin en la
presentacin de informacin a escala mundial, permitiendo la comparacin entre hoteles
(tiempo y espacio), y la construccin de bases de datos estadsticas a partir de cifras homogneas y estandarizadas que facilitan el
estudio de los resultados de la gestin.
El USALI se ha desarrollado a partir de la
primera gua primitiva de la hospitalidad estadounidense de 1926 y ha evolucionado hasta
convertirse en un estndar actualizado y revisado en su dcima edicin, en la que la informacin presentada respecto a los denominados estados financieros del USALI, se ajustan y homologan con los principios, normas y
procedimientos requeridos por el Financial
Accounting Starndars Board (FASB), rgano
regular contable americano, y la Comisin de
Bolsa y Valores de Estados Unidos (SEC),
respecto de la informacin externa.
Esta ltima edicin del USALI ha pretendido dar respuestas a los grandes cambios producidos en los ltimos tiempos en la industria
del alojamiento y mejorar la edicin utilizada
desde 1996, eliminando tratamientos alternativos y paliando aquellas deficiencias existentes. En este sentido, hemos de sealar que,
al encontrarnos inmersos en un entorno altamente cambiante, sera necesario reducir el
intervalo de tiempo que transcurre entre una
revisin y otra del USALI.
pg
56
Hemos de tener en cuenta que adems,

actualmente estamos ante un intento de armonizacin contable internacional cuyo objetivo es proporcionar informacin externa comparable a nivel mundial. Ante este proceso de
convergencia entre el IASB y el FASB y las
modificaciones posibles que se puedan producir en la normativa contable, el USALI deber unirse al reto de armonizacin contable
global y adaptarse de tal manera que finalmente se encuentre totalmente acorde, no slo con los GAAP US, sino tambin con las
NIC/NIIF.
Entre los cambios y mejoras que presenta
el USALI destaca la presentacin de una nueva estructura de los departamentos y nuevos
formatos en la presentacin de la informacin, abordar nuevas cuestiones como los denominados Condo-Hoteles o Propiedades
Mixtas (Mised-Ownership Lodging Facilities),
el tratamiento dado al registro de ingresos
procedentes de Mayoristas (Wholesaler Revenues), tanto tradicionales como on-line, los
de servicios de acceso de los clientes a Internet (Internet Revenue and cost of Internet
Service), o las tasas o recargos (Resort Fees
and Surcharges) aplicados obligatoriamente
al cliente por parte del hotel.
Pero no slo se han incorporado al USALI
las nuevas tendencias surgidas en los ltimos
aos, sino que se han aclarado ciertas ambigedades existentes en su novena edicin en
relacin al concepto de Habitacin disponible
(Available Rooms), de los descuentos
(allowances) y de las anulaciones y cancelaciones (Attrition and Cancellation), eliminndose tambin aquellos tratamientos alternativos permitidos en la presentacin de la informacin contable y aquellas secciones no
esenciales o irrelevantes. Todo ello permitir
poner a disposicin de los usuarios internos
y externos informes contables ms consistentes que permitan una mejor comparabilidad entre las empresas del sector y una mejor toma de decisin.
No obstante, y de cara a un futuro inmediato, deberan abordarse ciertas deficiencias
an pendientes tales como el ampliar la definicin y tratamiento dado a las reservas de
reposicin, que la dcima edicin del USALIse limita a definirlas brevemente.
En relacin a los departamentos que son
distribuidos proporcionalmente entre el resto
pd
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de los departamentos (Departamento 11 Departamento Lavandera de la casa o interna,

12 Departamento de Cafetera para empleados y 13 Departamento de gastos relacionados con las nminas), no se incluye ningn
mtodo de asignacin y tan slo se seala
que se deben asignar al resto de los departamentos de manera equitativa, lo que provoca
que se produzcan tratamientos alternativos
que dificultan la homogenizacin y comparacin de la informacin contable, y por ello sera positivo incluir en el futuro un mtodo de
asignacin aceptable que sirva de referencia.
Una de las grandes incorporaciones es el
tratamiento contable de las propiedades mixtas, no contemplado en la novena edicin, y
que, si bien ha supuesto una gran mejora para el USALI, sigue mostrndose como insuficiente y confusa, por lo que en futuras ediciones se debera ampliar y mejorar an ms
este apartado. El que las habitaciones en
condiciones de condominio, cuyos ingresos
son incluidos en el Departamento de habitaciones, sean incluidas en la estadstica de dicho departamento, considerndolas como
habitaciones disponibles y ocupadas del hotel, aun cuando se desarrolle un programa
complementario, en ocasiones podr producir una incoherencia en las habitaciones disponibles, al poder variar la disponibilidad de
las mismas en funcin del tipo de contrato y
acuerdos a los que se haya llegado con el

propietario de la habitacin.
Destaca la omisin en el USALI de reglas
de presentacin de informacin contable relacionada con el medio ambiente, considerando
necesario que la contabilidad verde comience
a formar parte de este sistema uniforme en futuras ediciones, e incluir pautas en relacin a
la presentacin de informacin sobre aspectos
medioambientales que puedan influir en la toma de decisin empresarial. Se debera medir
e informar tanto sobre aquellas actuaciones en
materia medioambiental llevadas a cabo por el
hotel, para lograr, por ejemplo, mayor eficiencia energtica, como sobre el impacto ambiental que genere ste, identificndose los costes
ambientales internos y externos. Tambin seria
conveniente que se incluyera en Ratios y estadsticas aquellos indicadores que permitan una
evaluacin medioambiental de la empresa.
En resumen, concluimos que la dcima
edicin del USALI ha mejorado sustanciosamente en relacin a la novena, ha logrado actualizarse y adaptarse a las nuevos cambios
en la industria del alojamiento, y ha clarificado
ambigedades y eliminado inconsistencias en
los informes contables, si bien, an podr mejorarse ms en el futuro, en beneficio de la calidad informativa requerida por los usuarios de
este importante sector.
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www.partidadoble.es
57
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