Cartilha Da SPOA

MINISTRIO DA FAZENDA
SECRETARIA EXECUTIVA
CARTILHA
20 0 9
20 11
MINISTRIO DA FAZENDA
SUBSECRETARIA DE PLANEJAMENTO, ORAMENTO E ADMINISTRAO
2009
2011
Ministro da Fazenda
Guido Mantega
Secretrio-Executivo
Nelson Machado
Secretrio-Executivo Adjunto
Francisco de Assis Leme Franco
Subsecretrio de Planejamento, Oramento e Administrao
Laerte Dorneles Meliga
Subsecretrio-Adjunto de Planejamento, Oramento e Administrao
Augusto Akira Chiba
Coordenadora-Geral de Planejamento e Projetos Organizacionais
Naimar Cabeleira de Arajo Moretti
Coordenadora-Geral de Recursos Humanos
Cristina Calvet Guimares
Coordenador-Geral de Recursos Logsticos
Alfredo Schmidt Jnior
Coordenador-Geral de Tecnologia da Informao
Josenilson Torres Veras
Coordenador-Geral de Oramento, Finanas e Anlise Contbil
Jorge Dornelles Soares
Gerncias Regionais de Administrao
Equipe Tcnica
Naimar Cabeleira de Arajo Moretti Coordenadora Tcnica
Delciene Aparecida Oliveira Pereira
Francisca Carla Ilorca Lopes
Francisca Siqueira Brando
Mrcia Graa Graminhani
Nancy Cavalcante Medeiros Neves
Brasil. Ministrio da Fazenda. Secretaria Executiva. Subsecretaria de
Planejamento, Oramento e Administrao. Cartilha: planejamento
estratgico 2009 2011. Braslia, 2009.
32 p. : il. ; 24 cm.
Inclui bibliografia
1. Planejamento estratgico Brasil. 2. Administrao pblica Brasil. I. Brasil. Ministrio da Fazenda. Secretaria Executiva. Subsecretaria
de Planejamento, Oramento e Administrao. II. Ttulo.
658.4012
Copyleft - livre a reproduo exclusivamente para fins no comerciais, desde que a fonte seja citada e esta nota includa.
Agradecimentos
Agradecemos aos profissionais da Subsecretaria de Planejamento,
Oramento e Administrao (SPOA) que contriburam para a realizao desta Cartilha. Agradecemos Jane Carla Lopes Mendona e
ao Erasmo Verssimo de Castro Sampaio pela conduo do projeto
enquanto estiveram frente da Coordenao de Planejamento e
servidora Mrcia Graa Graminhani, pela organizao da Cartilha e
elaborao das figuras que ilustram o contedo a seguir.
O que no medido no pode ser gerenciado

Kaplan e Norton
Sumrio
Apresentao
CAPTULOS
Uma antiga fbula indiana

Viso sistmica
Planejamento estratgico?
Planejamento
Estratgia
Fundamentos Estratgicos
10
Por que implantar o planejamento estratgico na SPOA?
11
Como o nosso planejamento estratgico?

a. feito em conjunto
b. ele cria saber e conhecimento
c. representado por um Mapa
d. medido por Indicadores
e. ele tem uma meta por indicador
f. e tem um plano de ao por indicador
12
O que se busca com o planejamento estratgico?
18
Viajando por nossa estratgia
18
Tinha uma pedra no meio do caminho
20
Medindo...
22
10
... E acompanhando
26
11
Voc sabe qual o seu papel neste processo?
27
Trinio 2009-2011
28
Leitura complementar
30
Referncias bibliogrficas
32
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Apresentao
Ser referencial como unidade de excelncia em gesto no mbito da Administrao Pblica Federal at
2011. Esta a Viso - o sonho - que a SPOA busca cumprir, aplicando os valores da legalidade, impessoalidade, tica, transparncia, eficincia, eficcia, economicidade, esprito de equipe, empreendedorismo, superao de desafios e valorizao dos servidores.
um grande desafio, no?
E ele s poder ser atingido se voc estiver engajado.
Sim, sabemos que muitas mudanas devero ser feitas e no ignoramos o fato de que mudar gera ansiedade.
Compreendemos o seu sentimento, acredite!
Mas voc j ouviu dizer que tudo muda? O tempo todo? A mudana uma das poucas certezas que temos
na vida.
Mas, se voc parar para pensar, ver que a mudana uma coisa boa. Tudo bem! Depois de passado o
primeiro impacto, bem verdade. E esta mudana que a SPOA prope das boas, pode confiar. Dela adviro uma nova forma de atender ao cidado e um maior orgulho por sermos servidores pblicos. Tenho
certeza que voc quer bater no peito e dizer, cheio de si fui eu que fiz!, apontando para um trabalho
primoroso, um atendimento de primeira linha, um resultado que torna o pas mais competitivo.
Ento, tudo isso comea aqui, na sua mesa, com a sua disposio e o seu destemido comprometimento.
Vamos arregaar as mangas?
Uma das funes desta Cartilha apresentar a voc o Planejamento Estratgico SPOA em linhas gerais
e de tal forma que voc consiga se enxergar como parte integrante. Queremos que voc se sinta um elo
da corrente que possibilitar SPOA cumprir a Misso de Prover solues administrativas aos rgos
do MF e demais usurios, contribuindo para melhoria contnua do servio pblico.
Boa leitura!
Subsecretaria de Planejamento,
Oramento e Administrao SPOA
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1. Uma antiga fbula indiana

Um grupo de cegos caminhava por uma estrada
quando se deparou com um obstculo. Tocando nele
ao mesmo tempo, os homens trocavam informaes
sobre o que encontraram.
O primeiro aproximou-se, tocou no flanco do animal e disse: Parece um muro. O segundo homem,
apalpando a presa de marfim, exclamou: Imagine!
Estou certo de que se trata de uma lana!
Vocs esto loucos!, exclamou outro dos cegos,
segurando a tromba do paquiderme. Devemos ter
cuidado, porque isto uma cobra imensa. E pode ser venenosa!. Ao cho, segurando uma das pernas do
animal, afirma o quarto homem, Tenham pacincia! Ficar com receio de uma simples rvore... Os outros
se riram dele, e o quinto homem teve que elevar bastante a voz para se fazer ouvir. Segurando a orelha
do elefante, afirmou: Estou certo que um leque, colocando o sexto cego em uma estranha situao.
Com o rabo do bicho nas mos, ele no conseguia compreender como algum poderia, em s conscincia,
confundir uma corda com tantas outras coisas.
Por acaso voc v a SPOA assim?
Aos pedaos?
E tem a sensao de estar vendo partes de um filme, sem conseguir captar a
histria?
No se desespere.
A viso sistmica que ora se busca trazer aos servidores justamente para que possamos enxergar e
compreender o todo.
E conseguir isto cumprir um dos fundamentos da excelncia na gesto. Esta excelncia , inclusive,
uma demanda do Governo Federal.
Aqui entra o nosso planejamento estratgico.
Sem falar que perceber que uma parte da Subsecretaria precisa e depende da outra; bem
como que o ambiente externo tambm interfere em nossos caminhos, significa trabalharmos com menos esforos e mais foco, garantindo melhores resultados.
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2. Planejamento estratgico?
Bem, vamos por partes.
Planejar algo que fazemos todos os dias, para reduzirmos as incertezas e ganharmos tempo. assim como
construir uma ponte que liga onde estamos e aonde
queremos chegar.
aquilo que fazemos, por exemplo, para irmos ao trabalho: decidimos a roupa, o caminho, o tipo de transporte,
o horrio de sada.
Estratgia o que faremos para atingir os objetivos. A
partir dos objetivos, elabora-se um plano com as aes
de como melhor utilizar os recursos disponveis, de tal forma a no sermos surpreendidos durante o
processo. Ento, se para concretizar o seu objetivo de ir ao trabalho voc no pretende ser pego em um
congestionamento ou tomar chuva, voc precisa informar-se sobre o trnsito e o tempo, e melhor se
programar considerar se deve ir de carro, mudar o trajeto e levar um guarda-chuva.
Para elaborar o Planejamento Estratgico da SPOA, o primeiro passo foi coletarmos informaes, analisando o ambiente no qual estamos inseridos. Olhamos para ns mesmos e listamos os nossos pontos fortes
e fracos, que se constituem em nossos recursos. Depois, focamos o ambiente que nos cerca e determinamos o que ele tem de bom para ns (as oportunidades) e o que pode nos atrapalhar (as ameaas), para
sabermos como melhor utilizar os nossos recursos e, assim, atingirmos os objetivos
eSPinOsA
Se voc no sabe para onde vai, so grandes as chances de chegar aonde no quer.
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3. Fundamentos estratgicos
Aps analisar o ambiente, o segundo passo na construo do Planejamento Estratgico da SPOA, era
estabelecer os fundamentos estratgicos da Subsecretaria.
E isso foi feito!
Os fundamentos estratgicos Misso, Viso e Valores so o pano de fundo da nossa gesto. Para o trinio 2009/2011, eles foram definidos e homologados pelos Dirigentes SPOA, mas trazem a voz de cada um
dos servidores da Subsecretaria, porque o processo de reviso e desdobramento foi participativo.
Misso
Prover solues administrativas aos rgos do Ministrio da fazenda e demais
usurios, contribuindo para a melhoria contnua do servio pblico
Viso
Ser referencial como unidade de excelncia em gesto no mbito da Administrao
Pblica Federal at 2011
Valores
Legalidade, impessoalidade, tica, transparncia, eficincia, eficcia, economicidade,
esprito de equipe, empreendedorismo, superaa de desafios e valorizao do
servidores.
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4. Por que implantar o planejamento

estratgico na SPOA?
Porque estamos alinhados com o que de
mais moderno h em termos de estilo de
gesto governamental, que governar por
resultados e ter o foco no cidado. A busca
da excelncia est intimamente ligada ao
desenvolvimento dos pases.
Seguimos as orientaes do Governo Federal
e despontamos, na Esplanada dos Ministrios, como um rgo inovador e audacioso.
Alm disso, a profissionalizao e a modernizao dos nossos processos de trabalho
tornaro mais leves, rpidas e efetivas as
atividades que desenvolvemos. bom para o pas, para o rgo e para ns.
eSPinOsA
Na base da tentativa e erro, as chances para que a escolha funcione sero proporcionais quantidade de
variveis envolvidas.
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5. Como o nosso planejamento estratgico

a. feito em conjunto
Todo processo de construo do planejamento estratgico participativo, justamente para que todos tenham a possibilidade de colaborar. De sugerir. De opinar.
Assim, neste momento em que o processo de reviso chega ao fim, podemos enxergar nele a impresso digital de todos os integrantes das equipes
da SPOA.
b. ele cria saber e conhecimento

As vrias aes demandadas pelo planejamento estratgico
implicam na busca por novos conhecimentos e assim que se
tem trabalhado: a COGPL pesquisa, detecta a melhor forma de
o novo saber ser adquirido e o repassa aos servidores SPOA.
Dentre as vrias metodologias adotadas, tem-se dado especial
ateno s que o Governo Federal disponibiliza em termos de
gesto e processos, por meio do Programa GESPBLICA.
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eSPinOsA
Nem sempre o que serve para uma situao resolver outra com o mesmo grau de qualidade.
c. representado por um mapa

O Mapa Estratgico a seguir a representao visual da nossa estratgia. um diagrama dividido em 4
fatias, 4 grandes temas, que so as perspectivas: Finanas, Pessoas, Processos/Aquisies e Unidades
Usurias. Nelas esto demonstrados:
os Objetivos Estratgicos-OE (onde queremos chegar),
os Fatores Crticos de Sucesso-FCS (as dificuldades que teremos que superar) e
a relao de causa e efeito que h entre os OE e os FCS.
Relao de causa e efeito a mudana que acontece num dos entes quando se mexe em outro a ele
relacionado. Por exemplo: quando voc risca um fsforo, geralmente ele acende.
No caso do nosso Mapa Estratgico, a relao de causa e efeito a cadeia lgica pela qual a Viso ser
alcanada, partindo-se da Misso. Observe que a Viso est no alto do Mapa e, a Misso, no rodap dele.
Ento, o Mapa deve ser lido de baixo para cima (veja o sentido das setas ligando os elementos dele).
Em cada um dos elementos do Mapa existem indicadores de desempenho que a eles se relacionam.
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Viso: Ser referencial como unidade de excelncia em gesto no

mbito da Administrao Pblica Federal at 2011.
VISO
UNIDADES USURIAS
Marketing de
relacionamento
Aumentar a
satisfao
das unidades
usurias
Avaliao dos
servios prestados
OBJETIVO ESTRATGICO
PERSPECTIVAS
PROCESSOS/AQUISIES
Melhorar o
desempenho
dos processos
de trabalho
Padronizao
Racionalizao
Melhorar o
desempenho
das aquisies
Padronizao
de materiais
e servios
FINANAS
MISSO
Eficincia
de gastos
Desenvolver a
fora de trabalho
Desenvolvimento
de competncias
Melhorar a gesto dos recursos

do Ministrio da
Fazenda
Cumprimento da
programao
oramentria
Misso: Prover solues administrativas aos

rgos do MF e demais usurios, contribuindo
para melhoria contnua do servio pblico.
FATOR CRTICO
DE SUCESSO
PESSOAS
LEGENDA
Objetivos estratgicos
Fatores crticos de sucesso
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d. medido por indicadores

O Indicador de desempenho a especificao quantitativa e/ou qualitativa que mede a consecuo de
um objetivo. Ele um instrumento de gesto.
Na metodologia adotada para o nosso planejamento
estratgico, o indicador permite avaliar o progresso
das medidas e aes em desenvolvimento.
Os indicadores funcionam como ferramentas para a
motivao organizacional, pois conduzem ao comportamento desejado e do direcionamento aos
indivduos para que atinjam a estratgia da organizao. Permitem tambm a constante avaliao da
estratgia definida e do aprendizado estratgico
isso significa que podemos ajustar a estratgia inicial, e, com o tempo e a prtica aprendemos a pensar de forma estratgica.
eSPinOsA
Se voc acompanha e mede seus indicadores, ter tempo para corrigir desperdcios e distores. Isso
gerir. O que no for isso o atropelo e as urgncias da m gesto.
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e. ele tem uma meta por indicador

Alvo, mira, objetivo. assim que o dicionrio define meta. Mas sabamos disso,
no? Quem nunca disse minha meta na
vida ... quando se refere a algo que deseja
ardentemente conquistar?
Pois com o planejamento estratgico da
SPOA as coisas tambm so assim. Estabelecemos uma meta por indicador porque
ela nos permite avaliar se estamos chegando l. A meta representa o tamanho do
nosso desafio. Acompanhamos a evoluo
das metas para verificar como anda nosso
desenvolvimento. E atingi-las a essncia
do trabalho dos dirigentes. Ela deve ser alcanvel, mas desafiadora; desafiadora, mas passvel de ser
atingida.
Por exemplo, na perspectiva de aquisies foi construdo um indicador que mensura o % de materiais crticos padronizados e implantados. Para esse indicador foram estabelecidas metas (valores quantitativos)
que devero ser alcanados em cada ano do trinio 2009-2011.
Aquisies
Em 2009, a meta padronizar 50% da relao de materiais cuja especificao no esteja adequada.
FATOR CRTICO:
Padronizao de materiais e servios
- % de materiais crticos
padronizados e implantados
Meta
2009 - 50%
indicador direcionador
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f. e tem um plano de ao por indicador

A execuo tem que ser garantida o tempo todo, diz JLIO (2005, p.82).
Ai, ai, ai. Como conseguir isto?
Ora, amarrando a estratgia a aes prticas, nos ensina o mesmo autor.
Sim, mas o que exatamente significa isto? Que o plano de ao de fundamental importncia para tornar reais os objetivos estratgicos idealizados.
ele que faz a roda girar.

Esta a hora da mo na massa. Dos
comos.
Todas as decises estratgicas foram
aprovadas. Agora ver como, no dia a
dia, elas sero executadas.
E a sua execuo deve ser simples, participativa e mensurvel.
Deve ter aes com data de incio e trmino, assim como o nome da pessoa responsvel por elas.
O Plano de Ao traz outros benefcios,
tais como histrico das aes que foram
desenvolvidas, aprendizado sobre aquelas que no funcionaram, orientao para as GRAs, priorizao de recursos e estruturao das atividades.
De quando em quando, as aes devem ser revistas e ajustadas, porque o ambiente lembra? muda.
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6. O que se busca com o planejamento estratgico?

Tornar claro onde estamos, estabelecer para onde vamos, determinar como chegaremos l, com quais
recursos podemos contar e quais os cuidados que deveremos tomar.
Com isto, atingimos a nossa Viso e contribumos efetivamente para que o pas se desenvolva.
Qual a nossa Viso?
Ser referencial como unidade de excelncia

em gesto no mbito da Administrao Pblica Federal at 2011.
7. Viajando por nossa estratgia

Voc sabe qual o instrumento que traz as indicaes para nos localizarmos em um territrio que conhecemos pouco? Se voc disse um mapa, acertou. Ento, para esta viagem de reconhecimento da
nossa estratgia vamos fazer exatamente isso: pegar um mapa o estratgico. Voc lembra que ele
lido de baixo para cima? O ponto de partida a Misso que a razo de ser da SPOA e est expressa
no rodap dele. O destino a Viso, que est no topo do mapa e anuncia o que pretendemos ser. Pelo
caminho, passaremos pelos objetivos estratgicos, que so os temas prioritrios, eleitos pelos nossos
Dirigentes, para chegarmos Viso. Eles so em nmero de cinco.
Pronto para o passeio? Siga os nmeros abaixo e boa viagem!
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Melhorar o
desempenho
dos processos
significa eliminar
erros, demoras,
retrabalhos, custos
e principalmente
fornecer, com
qualidade, os
produtos e servios
solicitados pelas
unidades usurias.
Investir no
desenvolvimento
do Servidor SPOA,
para que ele
tenha condies
de produzir mais
e melhor, com
menos esforo,
e dispndio de
tempo. Bem como
torn-lo capaz
para promover a
padronizao e
a racionalizao
dos processos de
trabalho.
Toda esta estrutura

de gesto visa
melhorar a qualidade
do servio e
reduzir o tempo no
atendimento, para
aumentar a satisfao
de todos aqueles a
quem atendemos.
O tema Aquisies
to importante na
SPOA que ganhou um
objetivo estratgico
especfico. Aqui
importante
padronizar materiais
e servios, que
resultem em reduo
do tempo mdio das
aquisies.
Para melhorar a gesto dos recursos do MF, deve-se proceder ao levantamento de necessidades e providenciar as condies favorveis para
realizar acordos com os rgos fazendrios, em busca da otimizao dos
recursos do Ministrio da Fazenda. A gesto fator primordial para a
priorizao dos gastos, e a expectativa a de que a sobra de recursos da
resultante seja destinada ao desenvolvimento dos Servidores da SPOA
o que nos remete ao prximo objetivo estratgico.
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8. Tinha uma pedra no meio do caminho

No meio do caminho tinha uma pedra. Isso na poesia de Carlos Drummond de Andrade. No caso da estratgia SPOA-MF, as pedras so em nmero de oito, e denominadas como Fatores Crticos de Sucesso-FCS.
Eles, os FCS, so obstculos que dificultam o alcance dos objetivos organizacionais, e precisam ser superados. Mal administrados, os FCS podem interferir negativamente no resultado da nossa gesto. Vamos
simplificar? Essas variveis so exatamente o que dizem ser: um fator crtico de sucesso o crtico, aqui,
significando grave, perigoso.
Para que cada um dos cinco objetivos estratgicos acontea, os fatores crticos devem ser acompanhados de perto. Veja a seguir:
DEVEMOS FICAR ATENTOS COM
20
PARA
Unidades Usurias
08. o marketing de relacionamento

07. a avaliao dos servios prestados
Aumentar a satisfao das

unidades usurias
Aquisies
06. a padronizao de materiais e servios
Melhorar o desempenho
das aquisies
Processos
05. a padronizao
04. a racionalizao
dos processos de trabalho
Pessoas
03. o desenvolvimento de competncias
Desenvolver a fora de
trabalho
Finanas
02. a eficincia dos gastos

01. o cumprimento da programao oramentria
Melhorar a gesto dos

recursos do MF
Perspectivas
Fatores crticos de sucesso
Objetivos estratgicos
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Vamos focalizar, por exemplo, no objetivo estratgico Melhorar o desempenho dos processos de trabalho.
Processos
05. a padronizao
dos processos de trabalho
Cada Unidade da SPOA tem uma forma de trabalhar, o que torna impraticvel qualquer inteno de
comparao de procedimentos e resultados.
A falta de padronizao tambm nos faz gastar mais recursos e tempo para a realizao das atividades,
o que pode causar frustrao aos servidores envolvidos e, pior: desagrada queles a quem prestamos
servios, porque nem sempre conseguimos atend-los a tempo e a hora.
Ento, a falta de padronizao um ponto fraco do nosso processo de trabalho.
Um fator crtico.
Assim, os nossos processos precisam ser revistos.
Aprimorados. Padronizados.
Por meio da padronizao teremos processos uniformizados, possibilitando a reduo de custos e prazos e aumentando as chances de atendermos s expectativas de rapidez de nossos clientes, as unidades
usurias. Com isto, poderemos aumentar a satisfao delas e este o objetivo estratgico maior que
buscamos atingir.
Compreendeu o raciocnio?
Agora, s utiliz-lo para os demais FCS.
Em tempo: os fatores crticos de sucesso tambm so representados no Mapa Estratgico, ligados aos
objetivos estratgicos. Voc pode v-los na pgina 14 desta Cartilha.
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9. Medindo...
Recapitulando:
conhecemos o nosso propsito (Misso);
definimos onde queremos chegar (Viso);
identificamos quais pontos so estratgicos (objetivos
estratgicos); e
est claro o que precisamos reforar para cumprirmos a
nossa estratgia (fatores crticos de sucesso).
Mas, e na prtica? Como fica o acompanhamento desse processo, no dia a dia?

Ele feito via indicadores de desempenho, que so a especificao quantitativa e/ou qualitativa elaborada para medir o atingimento de um objetivo.
O planejamento estratgico da SPOA tem dois tipos de indicadores:
resultante: aquele ligado aos objetivos estratgicos e que determina se estamos avanando rumo
plena implantao da estratgia. Como o prprio nome diz, este um indicador de
resultado, ou seja: quando medido, as coisas j aconteceram e pouco poder ser feito a
respeito. Por isso existe o indicador direcionador.
direcionador: conectado aos fatores crticos de sucesso, demonstra tendncias e causas presumidas
do efeito, permitindo aes proativas. Ele deve ser acompanhado bem de perto, para
ter rapidamente os rumos corrigidos caso no apresente os resultados nos nveis esperados.
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RELAO DE INDICADORES PARA O TRINIO 2009 2011

PERSPECTIVA
UNIDADES USURIAS
AQUISIES
PROCESSOS
PESSOAS
FINANAS
SIGLA *
INDICADOR DE DESEMPENHO
UU01R
UU02D
% de satisfao de unidades usurias

Avaliao ps-servio prestado de logstica
UU03D
UU04D
Avaliao ps-servio prestado de RH

Avaliao ps-servio prestado de TI
AQ01R
AQ02D
Tempo mdio das aquisies

% de materiais crticos padronizados e implantados
AQ03D
AQ04D
% de servios crticos padronizados

% de servios crticos implantados
PR01R
PR02R
Tempo mdio de atendimento de logstica

N de inconsistncias por matrcula SIAPE
PR03R
% de impedimentos judiciais reposio ao errio na folha de pagamento
PR04R
N de aes de responsabilidade socioambiental
PR05D
N de atividades crticas de logstica padronizadas
PR06D
N de atividades crticas de RH padronizadas
PR07D
Implantao das atividades crticas de logstica padronizadas
PR08D
Implantao das atividades crticas de RH padronizadas
PR09D
N de inconsistncias nas penses / Matrcula SIAPE de pensionistas
PR10D
N de inconsistncias em ativos / Matrcula SIAPE de ativos
PR11D
N de inconsistncias em aposentadorias / Matrcula SIAPE de aposentados
PR12D
Consumo de energia eltrica
PR13D
PR14D
Consumo de gua
Consumo de papel
PE01R
PE02R
Adequao das competncias dos servidores

Cumprimento de metas organizacionais
PE03R
PE04D
% de satisfao do servidor
% de cumprimento do plano de desenvolvimento de competncias
FI01R
FI02R
Crdito autorizado / Programado

Servios contratados / Crdito autorizado
FI03D
Servios contratados / Crdito autorizado
FI04D
Eficincia na gesto das despesas
FI05D
Despesas com gua
FI06D
Despesas com energia eltrica
FI07D
Despesas com servios de vigilncia e segurana
FI08D
Despesas com servios de limpeza e higienizao
FI09D
Despesas com servios de telefonia
FI10D
Despesas com pessoal terceirizado
FI11D
Despesas com manuteno predial
(*) Na sigla, o R significa resultante e, o D, direcionador
Saiba mais sobre eles lendo o Caderno de Indicadores, da srie Planejamento Estratgico SPOA.
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Imagine algo assim:
O indicador direcionador uma roda pequena, conectada por uma correia a uma roda
maior, que representa o indicador resultante.
A roda menor vai girar mais rapidamente e um maior nmero de vezes enquanto a maior
completa uma volta, um ciclo.
Ou seja: para que o indicador resultante mostre alguma melhoria, o indicador direcionador
dever ter apresentado, antes, muitos e grandes resultados.
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Exemplificando:
Vamos continuar com o FCS padronizao e o objetivo estratgico de melhorar o desempenho dos processos de trabalho.
Processos
05. a padronizao
Melhorar o desempenho dos processos de trabalho
- nmero de atividades crticas de logstica

padronizadas
- tempo mdio de atendimento de logstica
indicador direcionador
Indicador resultante
Para melhorar o desempenho dos processos de trabalho, vamos utilizar o indicador que mede o tempo
mdio de atendimento de logstica.
Esse tempo mdio de atendimento ser influenciado e reduzido mediante a implantao e o acompanhamento do indicador que mede o cumprimento da padronizao de um determinado nmero de
atividades crticas de logstica.
Quanto mais atividades crticas de logstica forem padronizadas ou, quanto mais giros tiver dado a
roda pequena , maiores sero as chances de o tempo mdio de atendimento em logstica ser reduzido.
Cada indicador tem a sua meta, mas o motor que faz as rodas girarem o plano de ao. Sem ele,
no h movimento. No h giro.
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10. ...E acompanhando

A locomotiva desta composio o plano de ao, e cada indicador tem o seu prprio.
Nele descrito o que precisa ser feito para que as coisas aconteam. graas ao plano de ao que
pode ser feita a sintonia fina das aes.
Um plano precisa ter, necessariamente, a data de incio e trmino das aes, e indicar o nome da pessoa
responsvel por elas.
Essas pessoas indicadas no plano de ao vo se juntar a muitos outros servidores da SPOA, pas afora.
Esses atores compem a matriz de responsabilidades do nosso Planejamento Estratgico. So eles: os
Tcnicos da rea de Planejamento e os Coordenadores-Gerais da Unidade Central; os Gerentes Regionais de Administrao e os Gerentes de Planejamento das Gerncias Regionais; os Gestores de Indicador das Unidades Regionais e da Unidade Central; o Subsecretrio; o Secretrio-Adjunto da SPOA; o
Comit de Planejamento (COPLAN) e o Subcomit de Planejamento (SUPLAN).
Cada um desses atores tem uma funo no Planejamento Estratgico, para que a Viso seja atingida.
E como o acompanhamento acontece?
No dia-a-dia com a ao dos
Gestores de Indicadores,
dos servidores envolvidos e
dos chefes imediatos; e
Mensalmente nas reunies
de anlise crtica do SUPLAN
e do COPLAN.
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11. Voc sabe qual o seu papel neste processo?
O principal.
Sem voc, nada acontecer.
No existe frmula, metodologia ou
processo que prospere sem que voc
esteja comprometido com o sucesso
da iniciativa.
Ento, o Planejamento Estratgico
SPOA no vai decolar sem voc.
O que temos, aqui, na SPOA, o perfeito exemplo do ganha-ganha.

O que isto?
a negociao por meio da qual todos saem ganhando:
o pas, porque contar com a SPOA de um Ministrio de peso, como o da Fazenda, trabalhando em
nome da excelncia, buscando resultados e focando o cidado;
a SPOA e os seus parceiros (fazendrios ou no) e clientes (aqui denominados unidades usurias),
porque os servios sero mais geis e efetivos; e
o Servidor SPOA, que ter mais segurana e tranquilidade para executar as tarefas pelas quais responde.
Voc no acha que vale a pena abraar esta causa? Ainda mais porque voc ganhar em dobro: como
servidor e como cidado.
Melhor do que isso s dois disso, algum j disse.
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2 01 1
Trinio 2009/2011
Todo material estratgico com o qual trabalharemos no trinio 2009/2011 Misso, Viso, Valores, Objetivos Estratgicos, Fatores Crticos de Sucesso e Indicadores resultado de um longo e participativo
processo de reviso e desdobramento, conduzido no final de 2008.
Desdobrar fazer com que a estratgia chegue mais perto da realidade das pontas.
Como?
Elaborando indicadores que tero metas e planos de ao que acompanhem e meam o que acontece em cada uma das Gerncias Regionais.
A ideia aproximar, mais e mais, a estratgia de cada um dos servidores.
Quer ver como est estruturado?
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2009
2 0 1111
Voltemos ao nosso exemplo, agora enriquecido com o indicador setorial:
Processos
05. a padronizao
- nmero de atividades crticas de
logstica padronizadas
- implantao das atividades crticas de
logstica padronizadas
indicador global
indicador setorial
Melhorar o desempenho dos processos de trabalho
- tempo mdio de atendimento de logstica
indicador global e setorial
O objetivo estratgico Melhorar o desempenho dos processos de trabalho tem um indicador direcionador que vale para toda a SPOA: tempo mdio de atendimento de logstica.
O fator crtico de sucesso Padronizao tem dois indicadores direcionadores:
um global, que vai acompanhar o nmero de atividades crticas de logstica padronizadas, medir as
atividades desenvolvidas pelos servidores de Braslia, os responsveis diretos pelo giro da roda. Eles
devem padronizar as atividades, para que as Gerncias Regionais possam trabalhar com este assunto
de padronizao.
um setorial, que vai acompanhar a implantao das atividades crticas de logstica padronizadas. Ento, as Gerncias Regionais s podero implantar o que foi padronizado. Percebeu como o indicador
desdobrado do global est mais prximo da realidade das unidades setoriais? Enquanto a Unidade
Central padroniza as atividades, s regionais caber implant-las aps padronizao.
Como este, os indicadores direcionadores setoriais vlidos para este trinio so desdobrados de indicadores globais, para que melhor se adaptem realidade de trabalho das pontas, as Gerncias Regionais.
29
2009
2 01 1
Leitura complementar
Srie Planejamento Estratgico SPOA, disponvel
na Intranet, em Planejamento e Projetos.
Caderno Executivo Subsecretaria de
Planejamento, Oramento e Administrao/
Ministrio da Fazenda.
Histrico do Planejamento Estratgico SPOA, com
o contedo dividido entre as seis premissas da
nossa Gesto e contemplando todas as iniciativas
da gesto SPOA. Leitura obrigatria para aquele
que quer situar o nosso Planejamento Estratgico no tempo e espao, alm de compreender os
porqus que nos trouxeram at este ponto, gerencialmente falando.
Caderno de Indicadores Subsecretaria de
Coletnea de toda parte prtica do dia-a-dia do
nosso Planejamento Estratgico. Ele traz a matriz
de responsabilidades pelo acompanhamento dos
indicadores de desempenho; o mapa e os painis
estratgicos em vigor para o trinio 2009-2011; a
anlise de ambiente, relao de indicadores, suas
metas e gestores; e um espetacular glossrio sobre o tema.
Caderno de Campo Subsecretaria de
Teoria sobre anlise de ambiente; misso e
viso; planejamento; planejamento estratgico;
Balanced Scorecard; mapa e painel estratgicos;
30
indicadores de
desempenho;
objetivos
estratgicos;
fatores crticos
de sucesso e
metas.
Enquanto
l, responda
s questes
do Voc Sabe? E, ao final, teste os seus
conhecimentos nas Cruzadinhas. Linguagem
acessvel e texto agradvel, na medida para voc
adquirir uma base de compreenso sobre os
temas abordados no Planejamento Estratgico.
Ordem de Servio n001, de 07 de maio
de 2009 Subsecretaria de Planejamento,
Oramento e Administrao/Ministrio da
Fazenda.
Norma que dispe sobre os procedimentos e apresenta os pressupostos bsicos definidos para o Planejamento Estratgico SPOA trinio 2009-2011.
Ordem de Servio n002, de 16 de junho de 2009
Subsecretaria de Planejamento, Oramento e
Administrao/Ministrio da Fazenda.
Norma que dispe sobre os procedimentos
para realizao das Reunies de Anlise Crtica
de Indicadores pelo Comit de Planejamento
(COPLAN) e Sub-Comit de Planejamento
(SUPLAN), referente ao Planejamento
Estratgico SPOA 2009-2011.
2009
2 0 11
Gostou do passeio pelo

nosso Planejamento Estratgico?
Tomara que tenha valido a pena!
D c um abrao!
Some no, t?
31
2009
2 01 1
Referncias bibliogrficas
ANDRIOLO, Leonardo J. Os cegos, o elefante e as teorias da administrao disponvel em
<http://euadministrando.blogspot.com/2008/09/os-cegos-o-elefante-e-as-teorias-da.html>.
Acessado em 04.dez.2008
Brasil. Ministrio da Fazenda. Secretaria Executiva. Subsecretaria de Planejamento, Oramento e
Administrao. Planejamento Estratgico SPOA: reviso e desdobramento: caderno de campo Braslia 2008.
Brasil. Ministrio da Fazenda. Secretaria Executiva. Subsecretaria de Planejamento, Oramento e
Administrao. Planejamento Estratgico SPOA: caderno de indicadores. Braslia 2008.
Falcias causais, disponvel em <http://criticanarede.com/causal.htm>. Acessado em 08.dez.2008
FNQ-Fundao Nacional da Qualidade. 2006. Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto.
So Paulo: FNQ
FULGENCIO, Paulo C. Glossrio Vade Mecum. Rio de Janeiro: Mauad Editora Ltda.
HERRERO FILHO, Emlio. 2005. Balanced Scorercard e a Gesto Estratgica. Rio de Janeiro: Elsevier-Campus
JULIO, Carlos A. 2005. A Arte da Estratgia. Rio de Janeiro: Elsevier
O que planejar, o que planejar estrategicamente disponvel em
<http://www.centrorefeducacional.com.br/planestrat.htm>. Acessado em 08.dez.2008
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratgia em ao. Traduo Luiz Euclydes Trindade Frazo
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KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organizao orientada para a estratgia: como as empresas que
adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negcios. Traduo Afonso Celso da
Cunha Serra. 1. reimpr. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 411 p., il., 23 cm. Ttulo original: The strategyfocused organization : how balanced scorecard.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Mapas estratgicos: convertendo ativos intangveis em resultados
tangveis. Traduo Afonso Celso da Cunha Serra. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier: Campus, 2005. 471 p., il.
Ttulo original: Strategy maps.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Alinhamento. Traduo Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de
Janeiro: Elsevier: Campus, 2006. 335 p., il. Ttulo original: Alignment.
32
20 0 9
20 11
SUBSECRETARIA DE PLANEJAMENTO, ORAMENTO E ADMINISTRAO
ESPLANADA DOS MINISTRIOS BLOCO P EDIFCIO ANEXO A 4 ANDAR
CEP 70048900 BRASLIA/ DF
cogpl.df.spoa@fazenda.gov.br

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MINISTRIO DA FAZENDA

O que no medido no pode ser gerenciado

Uma antiga fbula indiana

Por que implantar o planejamento estratgico na SPOA?

Como o nosso planejamento estratgico?

O que se busca com o planejamento estratgico?

Viajando por nossa estratgia

Tinha uma pedra no meio do caminho

Voc sabe qual o seu papel neste processo?

1. Uma antiga fbula indiana

4. Por que implantar o planejamento

5. Como o nosso planejamento estratgico

b. ele cria saber e conhecimento

c. representado por um mapa

Viso: Ser referencial como unidade de excelncia em gesto no

Melhorar a gesto dos recursos

Misso: Prover solues administrativas aos

d. medido por indicadores

e. ele tem uma meta por indicador

f. e tem um plano de ao por indicador

ele que faz a roda girar.

6. O que se busca com o planejamento estratgico?

Ser referencial como unidade de excelncia

7. Viajando por nossa estratgia

Toda esta estrutura

8. Tinha uma pedra no meio do caminho

DEVEMOS FICAR ATENTOS COM

08. o marketing de relacionamento

Aumentar a satisfao das

06. a padronizao de materiais e servios

03. o desenvolvimento de competncias

02. a eficincia dos gastos

Melhorar a gesto dos

Fatores crticos de sucesso

Mas, e na prtica? Como fica o acompanhamento desse processo, no dia a dia?

RELAO DE INDICADORES PARA O TRINIO 2009 2011

% de satisfao de unidades usurias

Avaliao ps-servio prestado de RH

Tempo mdio das aquisies

% de servios crticos padronizados

Tempo mdio de atendimento de logstica

% de impedimentos judiciais reposio ao errio na folha de pagamento

N de aes de responsabilidade socioambiental

N de atividades crticas de logstica padronizadas

N de atividades crticas de RH padronizadas

Implantao das atividades crticas de logstica padronizadas

Implantao das atividades crticas de RH padronizadas

N de inconsistncias nas penses / Matrcula SIAPE de pensionistas

N de inconsistncias em ativos / Matrcula SIAPE de ativos

N de inconsistncias em aposentadorias / Matrcula SIAPE de aposentados

Consumo de energia eltrica

Adequao das competncias dos servidores

Crdito autorizado / Programado

Servios contratados / Crdito autorizado

Eficincia na gesto das despesas

Despesas com gua

Despesas com energia eltrica

Despesas com servios de vigilncia e segurana

Despesas com servios de limpeza e higienizao

Despesas com servios de telefonia

Imagine algo assim:

Melhorar o desempenho dos processos de trabalho

- nmero de atividades crticas de logstica

- tempo mdio de atendimento de logstica