UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DISEO DE BALANCED SCORECARD EN BUFFETS DE GRUPO CGC

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE

EMPRESAS

GRACE CATHERINE GREEVEN FRANK

PROFESOR GUIA:
GASTON LHUILLIER TRONCOSO

MIEMBROS DE LA COMISION:
DANIEL ESPARZA CARRASCO
ALFONSO AGUILERA VILLALOBOS

SANTIAGO DE CHILE
ABRIL, 2008

RESUMEN
El objetivo principal de este estudio fue disear una herramienta de control de gestin,
en particular un Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integral en el restaurante
Buffets perteneciente a Grupo CGC, con el fin de mejorar el control de gestin que se
realiza actualmente. Entre las falencias que se identificaron en el sistema actual se
encuentra el poco control y la inexistencia de indicadores financieros.
En el estudio se parti utilizando la metodologa de Rediseo de Procesos. Las etapas
fueron las siguientes: definir el caso, investigando todos los departamentos y personas
que participan en la planificacin estratgica y control de la gestin, basado en la
recopilacin de la informacin; comprender la situacin actual, a travs de reuniones
con el personal que trabaja en las distintas reas involucradas, adems de la revisin
de los procesos en terreno; redisear, a travs de entrevistas con diversos estamentos
de la empresa.
En la etapa de rediseo del proceso se decidi implementar un Balance Scorecard pues
permite superar las limitaciones de la gestin basada slo en informacin financiera y
en indicadores de resultado, incorporando mtricas asociadas a los clientes,
proveedores, el personal, la tecnologa y la innovacin. Para el diseo se realizaron las
siguientes actividades: anlisis del entorno; definir y/o proponer mejoras de la misin,
visin, anlisis FODA, estrategia genrica, objetivos corporativos y objetivos de los
centros de negocio; traducir la visin, estrategias y objetivos corporativos en forma de
variables claves y de metas y estndares susceptibles de control; disear indicadores
para la evaluacin de la gestin; confeccionar el mapa estratgico; y, crear los planes
estratgicos.
En trminos generales, los resultados obtenidos de la implementacin del Balance
Scorecard fueron: integracin de la variable financiera a la planificacin estratgica y el
control de la gestin; mejora de los indicadores; mejora del proceso de toma de
decisiones; acceso a la informacin de control en forma oportuna; y, disminucin de los
errores a lo largo del proceso de control.
Como conclusin se encuentra que se realizaron mejoras en la misin y la visin. La
estrategia que posee Buffets es de diferenciacin por producto, donde el cliente elige el
producto por su calidad, por su sabor. Algunos de los objetivos que estaban declarados
en la empresa se mantuvieron, por otro lado, se crearon otros, especialmente del rea
financiera. Se identificaron dos temas estratgicos en el mapa, estos fueron: aumento
de ventas y la disminucin de costos. La mayora de los objetivos, sin embargo, estn
orientados al aumento de las ventas, algo que se ha visto mermado en el ltimo ao,
por el surgimiento de competencia. Se pretende lograr, como objetivo ligado a las
ventas, un aumento del 5% semestral.
Como recomendacin se sugiere especial cuidado en la implementacin de este
diseo, especialmente con el recurso humano involucrado, de manera de lograr su
apoyo e involucramiento.

AGRADECIMIENTOS

A los acadmicos del Departamento de Ingeniera Industrial por sus enseanzas y

buena disposicin. En especial a Don Fernando y Virginia.
A mis padres, Valeria y Patricio, mi esposo Cristin y mi hija Fernandita, por darme su
apoyo incondicional.
A Grupo CGC por el apoyo brindado durante todo el periodo de realizacin de este
MBA.
A mis compaeros de estudio, Claudio, Fernando y Jorge, por ayudarme a finalizar una
etapa muy importante en mi vida.
Y a los amigos que me han acompaado durante este hermoso camino

INDICE

1. INTRODUCCION.. .

05

2. DESCRIPCION DE LA ORGANIZACION.

06

3. DESCRIPCION DEL MERCADO

09

4. OBJETIVOS Y RESULTADOS ESPERADOS.

13

5. MARCO CONCEPTUAL..

14

6. METODOLOGIA

18

7. DISEO DEL BALANCE SCORECARD..

20

7.1. Otros factores analizados

20

7.2. Anlisis del entorno .

28

7.3. Formulacin de la misin....

28

7.4. Declaracin de la visin..

30

7.5. Declaracin de estrategias.

30

7.6. Formulacin de los objetivos estratgicos

34

7.7. Indicadores, metas y acciones...

39

8. PLAN DE MARKETING

41

9. DISCUSION.

42

10. CONCLUSION..

44

11. BIBLIOGRAFIA.

45

12. ANEXOS...

46

1.

INTRODUCCIN

En esta tesis se trabajar en el diseo de una herramienta de control de gestin, en

particular un Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integral en el restaurante Buffets
perteneciente a Grupo CGC.
La empresa se encuentra certificada en las normas ISO 9001, ISO 14001 y OSHAS
18001, por lo cul existen implementadas planificaciones, objetivos, programas de
gestin, entre otros, pero todos ellos orientados a las variables calidad, medioambiente
y seguridad y salud ocupacional, adems se controla la gestin de estas variables a
travs del mtodo Control Operacional (Referencia 5). Sin embargo, al realizar una
evaluacin a la empresa, se detectan una serie de oportunidades que permitiran
obtener mejoras sustanciales en el

funcionamiento de su gestin. Se plantea,

entonces, la oportunidad cierta de disear un nuevo mtodo para controlarla.

Por otro lado, se detect que no existen ndices financieros dentro de la empresa, esto
debido a que la planificacin y control de la gestin se implementaron para obtener las
certificaciones antes mencionadas, las cuales no exigen este tipo de variable.
Desde este punto de vista, para los dueos sera muy importante, primero incorporar la
variable financiera y, por otro lado, implementar un sistema ms eficiente para controlar
la gestin.

Para la realizacin de este trabajo se han revisado fuentes acerca de Planificacin

Estratgica (Referencias 3, 5 y 7); Control de Gestin (Referencias 4, 5 y 7); Balance
Scorecard (Referencias 5 y 7); Rediseo de Procesos (Referencia 1); adems de
consultar e interactuar directamente con las personas que intervienen en los procesos.

2.

DESCRIPCION DE LA ORGANIZACIN

GRUPO CGC
Esta empresa nace en Agosto del ao 2001 con el propsito
franquicia de

de

explotar la

la marca Kamikaze en la ciudad de Iquique. Fue fundada por tres

jvenes profesionales de la zona. Se han creado en estos cinco aos nuevos centros
de negocios como son: Crean, Productora de eventos; Buffets, Restaurante Sede
Iquique y Calama; Dealer de Entel PCS; Norseeds, produccin de microcultivos de
bivalvos. En el ao 2003 se crea Kamikaze Arica, l que fue vendido en el 2004. En el
ao 2006 uno de los socios se retira de la empresa. En agosto del presente ao es
cerrado Buffets Calama.
Grupo CGC, ha tenido un

crecimiento exponencial alcanzando las 100 personas

contratadas en el ao 2007. Aspectos claves son: satisfaccin a los clientes y

mejoramiento continuo. En sus 6 aos de funcionamiento ha tenido un gran crecimiento
en ventas, centros de negocios y personal. Est certificada en las normas
internacionales ISO 9001, 14001 y OSHAS 18001 lo que garantiza a los clientes,
proveedores y a la comunidad en general, que los procesos administrativos pasan por
sistemas de planificacin, direccin y control, sin daar el medio ambiente y
resguardando la seguridad y salud de sus trabajadores.
Situada en Iquique, Chile. Tambin realiza trabajos en las ciudades de Arica,
Antofagasta y Calama.

El alcance de la tesis de grado ser Buffets Iquique, dado el tamao de la organizacin

y la profundidad del anlisis que se quiere desarrollar.

La misin de Grupo CGC:

Nuestra misin es satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de nuestros
clientes con una organizacin basada en personal de primer nivel, procesos giles y
flexibles y un ambiente de trabajo confortable.

La visin es:
Nuestra visin es ser lderes en la prestacin de servicios en la zona norte de nuestro
pas

La poltica es:
GRUPO CGC, empresa del rubro de servicio de discoteque y restaurante, tiene como
poltica satisfacer y aumentar las expectativas de nuestros clientes en relacin a la
entrega de nuestro servicio. Para cumplir con esta poltica es que implementaremos,
mantendremos y mejoraremos continuamente un sistema de gestin de calidad, medio
ambiente, seguridad y salud ocupacional en el que formaremos al personal de esta
empresa respecto a la norma y a sus puestos de trabajo.
Adems de cumplir la legislacin pertinente y aplicable a nuestras actividades,
comprometernos al mejoramiento continuo, cumplir con los requisitos suscritos por la
organizacin y por ltimo prevenir la contaminacin por medio del control de nuestros
aspectos ambientales, previniendo accidentes y resguardando la seguridad y salud del
personal por medio del control de riesgos crticos.

Los valores declarados en la empresa GRUPO CGC son:

Trabajo en equipo, pro actividad, perseverancia e integridad

BUFFETS IQUIQUE

Nace en el ao 2002 en el mall Zofri con un concepto nuevo e innovador de comida

rpida, consolidndose rpidamente como lder de ventas en horario de almuerzo
superando a marcas reconocidas nacional e internacionalmente como Mc Donalds y
Schop Dog. Con un nuevo concepto de comida rpida, sana y por kilo, estilo buffets y
una excelente atencin ha provocado un cambio en el concepto de comida rpida. Las
ventas del ao 2005 alcanzaron los $281 millones de peso, en el ao 2006 las ventas
fueron de $284 millones. Para el ao 2007 se espera un aumento en las ventas del
15%.
Algunas caractersticas de Buffets:
- Circuito rectangular.
- Concepto de origen brasileo.
- Comida por kilo: autoservicio, donde el cliente se sirve el tipo y cantidad de comida
que desee. Slo paga lo que su comida pesa.
- 15 metros de lnea de servicio.
- Gran

variedad de comidas: carnes a la parrilla y disco, frutas, postres y jugos

naturales. Sesenta platos a eleccin.

- Convenios con empresas.

3.

DESCRIPCIN DEL MERCADO

COMPONENTES DEL ENTORNO

Se realiza un escrutinio externo. Los componentes del entorno son (Referencia 4):
1) Demogrfico: el tamao de la poblacin es de 220.000, segn el ltimo censo. El
26% corresponden a los niveles grupo socioeconmicos ABC1, C2 y C3.
2) Econmico: se vislumbra positivo al tener crecimientos sostenidos en la
economa nacional. Al estar enfocados en los segmentos ABC 1, C2 y C 3, se
tienen clientes con capacidad de compra. Los clientes no tienen poder de los
compradores ya que son entes aislados, no depende slo de un(os) cliente(s)
importante(s).
3) Poltico/legal: respecto a las regulaciones gubernamentales, la empresa se ve
constantemente revisada por organismos pblicos como el Servicio de Salud e
Servicio de Impuestos Internos. Esto es normal dentro de la industria.
4) Socio-cultural: el mercado laboral es bastante amplio. La gran mayora de los
cargos no

requieren de especializacin ni estudios, siendo en su mayora

personas
j venes de ambos sexos. Existen mujeres en la fuerza laboral en la
industria.
5) Tecnolgico: no hay grandes innovaciones en los procesos, s se realizan
innovaciones en los productos dentro de la industria.
6) Globales: el impacto es bajo.
Otros factores analizados:
- Disponibilidad de recursos naturales y materias primas: las materias primas pueden
ser compradas a distintas empresas proveedoras, pero slo unas pocas tienen precios
convenientes, por otro lado, nuestra empresa no es un cliente importante para ellos, por
lo que se est sometido al poder de los proveedores.
- Competencia: en el ao 2006, las empresas locales colindantes al local incorporaron
dentro de su lnea de productos el concepto de comida por kilo (el mismo tipo de
producto que ofrece Buffets). Estos competidores son: Burger Beef, Topsy y Paula
Burg. Esto sin duda ha provocado una competencia dura, con guerra de precios y
efecto rebalse.
9

ANALISIS DE COMPETIDORES (Referencia 7)

- Objetivos futuros: los competidores buscan aumentar su participacin de mercado. En

este sentido, la empresa tambin tiene el mismo objetivo, al desear aumentar
constantemente el volumen de venta (ver objetivos). No se tiene conocimiento de otros
objetivos de la competencia.
- Estrategia actual: la competencia ha tratado de introducir guerra de precios, fijando
precios menores en un 8%. Buffets ha decidido no bajar el precio y s potenciar los
factores de diferenciacin.
- Supuestos: no se conocen los supuestos con los cuales operan los competidores.
- Respuesta: la competencia seguir por la imitacin de lo que hacen los participantes
de la industria (mall). No se vislumbran cambios en la relacin con los competidores.
Para profundizar el tema ver Rivalidad de competidores en anexo B.
MODELO DE PORTER

El modelo de competencia de cinco fuerzas de Porter se encuentra en anexo B.

Algunas consideraciones del Modelo de Porter:
1) Las barreras de entrada son pocas y las de salida tambin. Por lo tanto, los
efectos de las barreras sobre las utilidades de la indus tria son bajas y estables.
2) Poder de negociacin de los proveedores: los proveedores son poderosos, ya
que, an cuando existen gran cantidad de ellos,

los que tienen precios

convenientes son unas cuantas compaas nacionales; la empresa no es un

cliente importante para el proveedor; y, los productos de los proveedores son
crticos para el xito de Buffets.
3) Poder de negociacin de los compradores: los compradores no son fuertes, aun
cuando tienen un bajo costo de cambio. Sin embargo, no estn concentrados,
los productos estn diferenciados, no negocian precios, entre otros.
4) Amenaza de productor de sustitutos: si existen muchos, con rentabilidades altas
y agresivas.

10

5) Rivalidad entre las empresas competidoras: existe rivalidad porque todos buscan
una mejor posicin estratgica, compiten en precios, incrementan servicios y
constantes innovaciones en los productos. No hay importantes campaas
publicitarias. La rivalidad es funcin de: altos costos fijos, competidores diversos.

CLIENTES (Referencia 7)
No existe poder de los compradores, ya que no existen compradores importantes, son
personas aisladas o familias que visitan el restaurante. Por lo mismo, no existe
identificacin de estos. Sin embargo, se pueden identificar a dos empresas que tienen
contrato con Buffets para dar el servicio de almuerzo a sus empleados. El nmero de
trabajadores de ambas empresas es de 65.
MERCADO OBJETIVO
- Geogrfico: Ciudad de Iquique
- Edad

: 4 aos en adelante

- Ingresos

: Estrato social ABC 1, C2 y C3.

STAKEHOLDERS
Se identifican los siguientes stakeholders:
-

Mercado de capitales: Banco Chile y Corpbanca.

Mercado de productos: clientes primarios, proveedores y comunidad.

Organizacionales: trabajadores, administrativos, gerentes.

11

Tras el anlisis expuesto, se puede concluir que las oportunidades y amenazas son:
OPORTUNIDADES
- Dentro del mercado objetivo al que se

apunta

existe un

segmento que busca

productos de calidad y al mismo tiempo un servicio rpido. La industria se puede

diferenciar.
- Los mall ofrecen una gran cantidad de potenciales consumidores, que no slo van
a comprar

sino

que

lo

consideran

como un sitio de encuentro, diversin y

esparcimiento.
- Barreras de salida bajas.
- Grado de especializacin de la mano de obra baja.
- El costo de cambio de proveedor es bajo.
- La cantidad de compradores importantes son pocos.
AMENAZAS
- Costos de arriendo demasiado altos para el concepto de comida, lo que se traduce en
costos fijos altos, en conjunto con otros factores.
- Costo de cambio bajo para el cliente.
- Barreras de entradas bajas.
- Existen muchos competidores.
- Muchos productos sustitutos.
- El efecto experiencia tiene relativamente poca importancia.
- Los requerimientos de capital son bajos para entrar a la industria.
- Los clientes tienden a ser no resistentes al cambio.
- Gran cantidad de proveedores, pero pocos con precios convenientes.

12

4.

OBJETIVOS Y RESULTADOS ESPERADOS

El objetivo es mejorar el control de la gestin del restaurante Buffets mediante el

diseo de un Balance Scorecard.

Para cumplir con este objetivo se plantean los siguientes objetivos especficos:
-

Definir y/o proponer mejoras de la misin, visin, anlisis FODA, estrategia

genrica y objetivos del centro de negocio.

Traducir la visin, estrategias y objetivos en forma de variables claves y de metas

y estndares susceptibles de control.

Disear indicadores para la evaluacin de la gestin.

Confeccionar el mapa estratgico.

Crear los planes de accin.

En trminos generales se pretende obtener con el diseo del Balance Scorecard lo

siguiente:
-

Integrar la variable financiera a la planificacin estratgica y el control de la

gestin.

Medir los indicadores de forma expedita y clara.

Mejorar el proceso de toma de decisiones.

Acceso a la informacin de control en forma oportuna.

Disminuir los errores y posibilidad de malos manejos a lo largo del proceso de

control.

13

5.

MARCO CONCEPTUAL

Acuerdo de nivel de servicios: establece las expectativas entre un consumidor y un

proveedor. Ayuda a definir la relacin entre las partes. El acuerdo es el referente donde
el proveedor establece los compromisos con el consumidor del servicio (Referencia 7).
Balance Scorecard: surge como una propuesta para superar las limitaciones de la
gestin basada exclusivamente en informacin financiera y en indicadores de resultado,
incorporando mtricas relacionadas con factores explicativos, predictivos o causantes
de los resultados, y asociadas a los clientes, proveedores, el personal, la tecnologa y la
innovacin (Referencia 5).
Cadena del valor: este mtodo descompone la firma en las actividades primarias y las
de apoyo, con el fin de comprender su impacto en los costos y la generacin de valor.
Las actividades primarias son aquellas implicadas en el movimiento fsico de materias
primas y de productos terminados, en la produccin de bienes y servicios, y en el
proceso de marketing, ventas y subsiguientes servicios como los productos de la firma.
Las actividades de apoyo, son aquellas ms transversales a la organizacin y consiste
en generar apoyo a las actividades primarias y ellas mismas. Estn compuestas por la
infraestructura de la firma, el manejo de los recursos (Referencia 7).
Cliente: es una persona, con nombre y apellido, a quien le damos autoridad para
declarar satisfaccin por nuestras acciones, en un dominio y tiempo terminado
(Referencia 7).
Control: proceso estructurado que busca el uso efectivo y eficiente de los recursos de
la empresa o en partes de ella, denominados centros de responsabilidad, confiados a
ejecutivos especficos (Referencia 7).
Control de gestin: es un proceso continuo y es parte de la estrategia de
gerenciamiento (Referencia 7).

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Diferenciacin: la diferenciacin implica que la unidad de negocios tienen que ofrecer

algo nico que sea muy difcil de igualar por los competidores y que es valorado por los
compradores ms all de un precio de mercado (Referencia 7).
Escrutinio de entorno: es el anlisis del entorno externo que intenta identificar el grado
de atractivo de la industria en la q ue est inserta la organizacin (Referencia 7).
Escrutinio interno: es el anlisis interno de la organizacin que describe los factores
que determinan las posiciones competitivas que va a adoptar la organizacin a fin de
obtener ventajas comparativas (Re ferencia 7).
Estrategia: una estrategia es un patrn o plan que integra las principales metas y
polticas de una organizacin, y, a la vez establece la secuencia coherente de las
acciones a realizar, para que una organizacin alcance la misin propuesta por sus
directivos (Referencia 7).
Factores crticos de xito : nmero limitado de reas en las cuales los resultados, si
son satisfactorios, aseguran un funcionamiento competitivo y exitoso para la
organizacin (Referencia 7).
Indicadores: son instrumentos de medicin de las variables asociadas a las metas y
pueden ser cuantitativos o cualitativos (Referencia 7). Mtrica asociada a la evaluacin
del cumplimiento del objetivo (Referencia 5).
Iniciativa: programas de accin para alcanzar los objetivo s, tambin llamado accin
(Referencia 5).
Mapa estratgico: es una representacin grfica y simplificada de la estrategia de una
organizacin que le ayuda a saber qu es y a dnde ha de conducirse en el futuro. Es
una representacin visual de las relaciones caus a-efecto entre los componentes de la
estrategia de una empresa (Referencia 6).

15

Metas: corresponden a los alcances parciales de los objetivos diseados para el logro
de la misin; expresan el compromiso de la organizacin en torno a determinados
logros; deben tener un plazo definido de evaluacin (Referencia 7).
Misin: es la razn de ser de la empresa, la cual, est constituida por cinco elementos:
su historia, las preferencias actuales de la administracin y de los propietarios, el
entorno de mercado, los recursos de la organizacin y sus competencias distintivas
(Referencia 7).
Objetivos: factor crtico para el xito de la estrategia (Referencia 5).
Perspectiva de los clientes: propuesta de valor a los clientes, y posicionamiento en
los segmentos de mercado escogidos (Referencia 5).
Perspectiva de los procesos de negocio internos: medios que la empresa emplear
para cumplir con la propuesta de valor a los clientes (Referencia 5).
Perspectiva del aprendizaje o de la formacin y el crecimiento: competencias
estratgicas, tecnologa, y aspectos de cultura corporativa requeridos (Referencia 5).
Perspectiva financiera: forma de aumentar el valor de la empresa para sus dueos
(Referencia 5).
Planificacin: es organizar en forma sistemtica las principales tareas que la empresa
debe abordar para: mantener un alto nivel de eficiencia en los negocios actuales;
orientar a la organizacin hacia el logro de sus objetivos futuros; desarrollar la
capacidad de adaptarse a fuerzas externas (Referencia 7).
Stakeholders: grupos que son afectados por el desempeo de la firma y quienes tienen
intereses que afectan su riqueza (Referencia 7).

16

Visin: es un escrito corto, sucinto e inspirador, de lo que la organizacin pretende

llegar a ser y lograr en un futuro definido. Es muy frecuente establecerla en trminos
competitivos. La visin se refiere a la categora de intenciones que son comprensivas,
amplias y con sentido de futuro. Es la imagen que la empresa debe tener de sus metas
antes de establecer como lograrlas. Describe las aspiraciones de la empresa sin
especificar los medios que utilizar para lograrlas (Referencia 7).

17

6.

METODOLOGA

Para realizar el diseo del Balance Scorecard se utilizar la metodologa de Rediseo

de Procesos (Referencia 1). Esta consiste en completar varias etapas hasta conseguir
el rediseo deseado. Las etapas a seguir seran las siguientes:
- Definir el caso: investigar todos los departamentos y personas que participan en la
planificacin estratgica y control de la gestin, basado en la recopilacin de la
informacin.
- Comprender la situacin actual: a travs de reuniones con el personal que trabaja en
las distintas reas involucradas, adems de la revisin de los procesos en terreno.
- Redisear: para esto se realizarn entrevistas con el Administrador del local, el Jefe
de Cocina y los dueos de la empresa.
- Implementar: para esto se modelarn los procesos para posteriormente proponer las
mejoras.

Las metodologas para controlar la gestin (Referencia 5) son:

-

Control financiero: informe con informacin obtenida de fuente contable.

Control operacional: medicin de eficacia y eficiencia

por

centro

de

responsabilidad.
-

Factores claves de la gestin: indicadores para cada factor clave, crtico del xito, o
determinante del desempeo, a nivel del negocio o de la organizacin en su
conjunto.

Objetivos o metas estratgicas a nivel corporativo: indicadores para evaluar el logro

de cada objetivo o meta estratgica a nivel global.

Balance Scorecard: sistema con indicadores vinculados por relaciones de causa

efecto que permiten la evaluacin del desempeo en las dimensiones: de los
dueos, clientes, procesos internos, innovacin y aprendizaje.

Control estratgico: sistema de informacin que permite evaluar los riesgos que
pueden

afectar la posicin competitiva, y las oportunidades para aprovechar las

capacidades y competencias de la organizacin.

18

Se ha decidido utilizar el Balance Scorecard, pues permite superar las limitaciones de la

gestin basada slo en informacin financiera y en indicadores de resultado,
incorporando mtricas asociadas a los clientes, proveedores, el personal, la tecnologa
y la innovacin. Adems estos indicadores son equilibrados y reducidos, reflejan el
equilibrio entre objetivos de corto y largo plazo, entre mtricas financieras y no
financieras, entre indicadores proyectivos e histricos, y entre perspectivas de actuacin
interna y externa (Referencia 5). Las ventajas del Balance Scorecard son: centra a la
organizacin entera en las pocas variables dominantes necesarias para superar
brechas en el desempeo; ayuda a integrar varios programas de la empresa; y, analiza
medidas estratgicas hacia niveles inferiores.

19

7.

DISEO DEL BALANCE SCORECARD

7.1 OTROS FACTORES ANALIZADOS

Antes de realizar el diseo se analizaron otros factores importantes a considerar:

TIPO DE CONTROL DE GESTION
El tipo de control de gestin que debiese primar en esta empresa, considerando el
mecanismo de coordinacin recomendado segn su estructura y la evolucin que debe
tener es el de burocracia maquinal, orientada a la fuerza de normalizacin en donde
existe la estandarizacin de los procesos, la coordinacin basada en la definicin de
procedimientos, generalmente utilizada cuando el proceso es simple y estable.
En esta empresa los procesos se encuentran establecidos en:
1. Instructivos de funcionamiento de cada puesto
2. Descriptores de cargo
3. Mapas de procesos
4. Libro de no conformidades
5. Organigrama

Orientados a la visin de Buffets se espera crecimiento y diversificacin. Los procesos

son simples en primera instancia pero se espera un mayor crecimiento en lo que a
cadena respecta. Luego de que se franquicie, la empresa debiese evolucionar hacia la
forma divisional donde existe normalizacin de outputs y coordinacin basada en los
objetivos que cada unidad o persona debe cumplir, es decir, una estructura divisional.

20

ESCRUTINIO INTERNO
El anlisis de cada uno de los aspectos de la cadena del valor son:
Actividades primarias
Logstica de entrada:
-

Recepcin de materias primas: existe una planificacin de compras y bodega.

La recepcin se hace cotejando rdenes de compra, facturas recibidas y las
materias primas e insumos recibidos.

Almacenaje y bodegaje: slo se almacenan algunos artculos, ya que no se

dispone de espacio para ello.

Manejo y control de inventario: slo se maneja inventario de desechables, por

lo mismo expuesto en almacenaje y bodega.

Operaciones:
-

Mtodo de produccin: por lotes. El espacio para la operacin es reducido.

Distribucin de planta: no existen layout establecido. Estn dispuestas de la

mejor manera posible, considerando el espacio reducido.

Volumen de produccin: los volmenes de produccin son altos para este

rubro, alcanzan los 280 kilogramos diarios en promedio.

Manejo de materiales: existe control operativo y procedimientos de

emergencia para el manejo de productos peligrosos.

Estos son:

desinfectante, sanitizante, entre otros.

-

Seguridad y condiciones de trabajo: como se mencion la empresa cuenta

con certificacin OSHAS 18001, por lo que se encuentran implementados
gran cantidad de procedimientos respecto a la seguridad. Entre ellos:
elementos de proteccin personal, extintores, simulacros, reuniones de
comit paritario, registro de incidentes, auditoras, entre muchos otros.

Planificacin y control de la produccin: se cuenta con mens semanales, con

produccin diaria. Pero no existe una inspeccin visual de lo planificado, por
parte de la casa matriz.

Compras: existe una planificacin adecuada de compras con responsables y

mtodos de control.
21

Subcontratacin: pgina web y abogados.

Calidad: existe validacin de los productos, cuaderno de producto no

conforme, cuaderno de no conformidades, libro de reclamos. Todo lo
solicitado por la certificacin ISO 9001.

Mqui nas y equipos: son las adecuadas. Existe una planificacin anual de
mantencin correctiva y preventiva.

Logstica de salida:
-

Actualizacin y control de inventario: todas las materias primas son

preparadas en el da. Si sobrase algo se registra en planillas manuales, que
no se controlan por la casa central, slo por el administrador del local.

Normas de seguridad y entrega de productos: no hay productos terminados

frgiles o peligrosos. El cliente se sirve en la lnea de producto y se lleva su
producto. El canal de distribucin es directo.

Despacho de producto: no aplica.

Marketing y ventas:
-

Poltica de marketing: es responsabilidad del Gerente Comercial de Grupo

CGC.

Poltica de precios: todos los bebestibles tienen precios distintos, los postres
cuestan $360 los 100 gramos y el resto de los productos $399 los 100
gramos. Existe un estudio de la rentabilidad por plato realizada por el Gerente
de Operaciones de Grupo CGC.

Poltica de publicidad y promocin: no existe poltica.

Gestin de ventas: no hay vendedores. Existen metas por ventas de acuerdo

a las ventas histricas del local. Slo el administrador tiene un sueldo variable
que depende de la rentabilidad y de las ventas.

Investigacin de mercados: se realizan encuestas de satisfaccin a los

clientes en forma semestral.

Servicio de pre y post venta: no hay

22

Actividades de apoyo
Abastecimiento:
-

Existen compras centralizadas que se realizan mediante rdenes de compra

electrnicas, cuando los montos son sobre $50.000; son realizadas por el
Gerente de Operaciones. Bajo este monto, son realizadas por el
administrador o encargado de compras, con respaldo de boleta o factura.

Se controla el motivo de cada compra realizada.

Se buscan los mejores precios.

Existen procedimientos para controlar la calidad exacta que se requiere para

la materia prima.

Se cuenta con cartera de proveedores, estos son evaluados semestralmente.

Tecnologa: existe tecnologa en la parte operativa de Buffets. Entre ellos:

conservadores, refrigeradores, termmetro digital industrial, balanza, caja registradora,
congeladores, mantenedores, jugeras, mquinas de jugos, entre otros. En marketing,
una plataforma externa para la pgina web.
Administracin de recursos humanos:
-

Seleccin de personal: a cargo del Jefe de Nuevos Negocios y Recursos

Humanos. Existe planificacin llamada contratacin de personal.

Asignacin de responsabilidades: existe instructivo de trabajo y descriptor de

cargo para cado uno de los puestos de trabajo.

Supervisin: la cocina est a cargo del jefe de cocina y el local a cargo del
administrador.

Remuneracin: no existe planificacin.

23

Infraestructura:
-

Administracin de la calidad: existen planificaciones y procedimientos al

respecto, necesarios para mantener la norma ISO 9001.

Administracin financiera: a cargo del Jefe de Finanzas de Grupo CGC.

Administracin general: a cargo del Jefe de Administracin de Grupo CGC.

Asuntos legales: esto est externalizado a un staff de abogados.

Relaciones pblicas: no hay.

El anlisis interno se puede sintetizar en la siguiente cadena del valor:

Infraestructura: administracin financiera, general y de calidad.

Infraestructura: administracin financiera, general y de calidad.

Adquisiciones: existe planificacin de compras. Sobre $50.000 se realizan en casa matriz con rdenes de compras
electrnicas.

Tecnologa: centralizada en el proceso productivo.

Tecnologa: centralizada en el proceso productivo.

Administracin del recurso humano: no est centralizada en un puesto de trabajo. El Jefe de
Nuevos Negocios se encarga de capacitacin y contratacin.
Carnes
rojas,
blancas,
frutas,
verduras,
abarrotes,
bebidas,
vinos, jugos.

Elaboracin y
venta de
comida.
Produccin por
lotes.

Platos
calientes,
acompaamien
tos, carnes,
postres,
ensaladas,
bebidas, vinos,
jugos.

Pgina web,
pginas
amarillas, cupn
de descuento,
volantes.

No hay

Resumiendo lo anteriormente expuesto, las fortalezas y debilidades son:

FORTALEZAS
- Planificaciones, programas y controles en la mayora de los procesos.
- Certificacin ISO 9001, 14001 y OSHAS 18001.
- La calidad de los productos utilizados para el proceso de produccin es percibido por
los clientes.
- Diversidad de productos.
- Know - How conocido por la empresa.
- Capacitacin invertida en el personal.
- Comida sana (ya que los clientes se aleja del concepto de comida chatarra).
24

DEBILIDADES
- Espacio fsico pequeo que no permite un trnsito expedito para desarrollar en
forma adecuada el concepto de buffet.
- No tener bodega.
- No poder mantener el piso del local completamente limpio en los horarios pick de
afluencia de pblico.
- No existe inspeccin de la casa matriz de lo controlado a travs de documentos.
- No existe poltica de publicidad y promocin.
- No hay poltica de remuneraciones.

FACTORES CRITICOS DE XITO (Referencia 7)

Los objetivos son:
- Lograr posesionar la marca Buffets en la mente de los consumidores.
- Ofrecer un producto homogneo de calidad superior.
- Cumplir de manera satisfactoria los requerimientos de los clientes directos referente a
calidad, limpieza, servicio, rapidez y precio.
- Disminuir los incidentes del personal y clientes.
- Aumentar las competencias del personal.
- Mantener la formacin del personal en cuanto a la norma ISO 9001, ISO 14001 y
OHSAS 18001.
- Control de sustancias peligrosas.
- Mantener un porcentaje de personal contratado segn procedimientos de contratacin.
- Cumplir con DS 1580 de manera de completar la brecha (10%).
- Reducir el consumo de agua potable y energa elctrica.
- Aumentar el nmero de contratos con clientes mayoristas, esto es, empresas a las
cuales se les pueda vender colacin para sus trabajadores.
- Aumentar las ventas.
- Aumentar la rentabilidad.

25

Lista de objetivos depurados:

- Lograr posesionar la marca Buffets en la mente de los consumidores.
- Ofrecer un producto homogneo de calidad superior.
- Cumplir de manera satisfactoria los requerimientos de los clientes directos referente a
calidad, limpieza, servicio, rapidez y precio.
- Aumentar el nmero de contratos con clientes mayoristas, esto es, empresas a las
cuales se les pueda vender colacin para sus trabajadores.
- Aumentar las ventas.
- Aumentar la rentabilidad.

Los factores de xito seran por objetivo:

- Lograr posesionar la marca Buffets en la mente de los consumidores.
Factor crtico: lograr una campaa publicitaria robusta.
- Ofrecer un producto homogneo de calidad superior.
Factor crtico: capacitar al personal; que los trabajadores respeten los procedimientos;
de la motivacin del personal de cocina; de la supervisin del administrador y

la

confeccin de los platos en cuanto a la estandarizacin del producto. Esta

estandarizacin permite que la cantidad de materias primas a utilizar en la elaboracin
de platos sea la adecuada. Buena calidad de materias primas.
- Cumplir de manera satisfactoria los requerimientos de los clientes directos referente a
calidad, limpieza, servicio, rapidez y precio.
Factor crtico: constantemente otorgar al cliente lo que busca, dar un buen servicio y
producto. Realizar encuestas para medir el nivel de satisfaccin de los clientes.
- Aumentar el nmero de contratos con clientes mayoristas, esto es, empresas a las
cuales se les pueda vender colacin para sus trabajadores.
Factor crtico: poder ofrecer buenos precios, que la marca sea potente para que las
empresas estn dispuestas a adquirir este producto, de la gestin del administrador.
Esto depende, en gran medida, de factores externos a la empresa.
- Aumentar las ventas.
Factor crtico: cautivar y fidelizar a los clientes, tanto minoristas como mayoristas.
- Aumentar la rentabilidad.

26

Factor crtico: la bsqueda de los mejores precios de las materias primas, evitar robos
por parte de los trabajadores, y a la vez, aumentar el volumen de las ventas.
En resumen, los factores crticos de xito son:
1.- Constantemente otorgar al cliente lo que busca, dando un buen servicio y producto.
2.- Los trabajadores deben respetar los procedimientos y la confeccin de los platos en
cuanto a la estandarizacin del producto.
3.- Lograr un nivel de volumen de ventas.
4.- Obtener los precios ms econmicos del mercado para las materias primas.
5.- Evitar robos por parte de los trabajadores.
6.- La gestin del administrador juega un rol importante en controlar y dirigir estos
aspectos en las tareas cotidianas del local, especialmente en los puntos 2, 4 y 5. Los
dems factores, se trabajan en conjunto con la casa matriz.

27

Los pasos que se desarrollaron para el diseo del Balance Scorecard fueron los
siguientes:
7.2. ANL ISIS DEL ENTORNO: Esto fue analizado en Descripcin del Mercado. Ver
pgina 7.
7.3. FORMULACIN DE LA MISIN : La misin actual del centro de negocio es:
Ser lderes en comida rpida ofreciendo a nuestros clientes comida variada, sana, de
calidad e inigualable acompaada de un servicio de primer nivel.

La misin que se propone es el resultado de la respuesta de nueve preguntas del

negocio en cuestin. (Referencia 2)
1) Cules son los valores y principios de la organizacin? Comida de calidad y
servicio de primer nivel.
2) Cules son los productos que su negocio produce y comercializa? Comida por
kilo. Sesenta platos en exposicin, clasificados en ensaladas, platos calientes,
acompaamientos, parrilla y disco, postres.
3) A qu clientes, tipo o grupos de clientes estn dirigidos sus productos?
Habitantes de la primera regin y turistas nacionales e internacionales de grupos
socioeconmicos ABC1, C2 y C3. De cuatro aos de edad en adelante.
4) Qu atributos de los productos son reconocidos y apreciados por los
consumidores, de tal manera que lo hagan preferidos a los de la competencia?
Comida sana, de calidad, natural (no chatarra) y variedad.
5) Cules son los servicios de pre y post venta que ofrece y en que consisten? No
hay.
6) Qu atributos de los servicios de pre y post venta son reconocidos y apreciados
por los consumidores de sus productos, de manera que sean preferidos a los de
la competencia? No aplica.
7) Qu necesidad de sus clientes se est satisfaciendo? Basndose en la
pirmide de Maslow, la necesidad que se cubre es la fisiolgica.
8) Qu alcance geogrfico o que zonas geogrficas est cubriendo el negocio?
Primera regin, especficamente la ciudad de Iquique.
28

9) Qu est haciendo hoy para conseguir ventajas competitivas en su negocio?

Certificacin, productos nuevos constantemente, convenios con empresas,
estrategia de diferenciacin (calidad del producto).
Al analizar la coherencia entre la misin, el tipo de control de gestin, el mecanismo de
coordinacin, los indicadores actuales y deseables y los objetivos, se puede concluir
que existen coherencias en cuanto a objetivos y elementos de gestin ya que en la
misin se ofrece producto de excelencia y eficiencia, con los elementos de control, se
orienta a la organizacin a cumplir con estos objetivos propuestos en la misin; no hay
coherencia entre los objetivos y la misin, ya que estos objetivos estn slo orientados
a cumplir con las certificaciones ISO 9001, 14001 y OSHAS 18001, es decir, calidad,
seguridad laboral y medioambiente; la misin no expresa el requisito de los socios en
cuanto a las ventas y la rentabilidad; el control y los objetivos no muestran lo declarado
en la misin en cuanto a variada y sana.

Se recomienda en la misin:
- Incorporar una de las ventajas competitivas de la empresa de mantener sus
certificaciones de calidad, seguridad y medioambiente.
- Incorporar el deseo de los dueos en cuanto a aumentar las ventas y la rentabilidad.
- Eliminar de la misin el concepto de comida sana y variada, ya que no se desea
controlar este tem como objetivo.
La misin propuesta sera:

Buffets, empresa del rubro gastronmico ofrece a los habitantes de Iquique y turistas
comida de calidad superior acompaada de un servicio de primer nivel. Para cumplir
con el nivel de productos y servicios que deseamos entregar a nuestros clientes
poseemos certificaciones de calidad, seguridad y medioambiente. El objetivo final es
aumentar las ventas y la rentabilidad.

29

7.4. DECLARACIN DE LA VISIN: La visin actual es:

Ser una cadena nacional de comida rpida a travs de locales propios y franquiciados
Se recomienda en la visin:
- Incorporar la estrategia de diferenciacin.
- Incorporar caractersticas que se deseen potenciar.
Por lo tanto, la visin propuesta es:
Ser una cadena de comida rpida a travs de locales propios y franquiciados a lo largo
de Chile. Ofrecer en cada uno de los locales, comida de calidad con un servicio de
primer nivel. Por estas caractersticas, los clientes sern fidelizados, en conjunto con el
sabor de nuestras comidas. La marca Buffets ser una marca reconocida y de
prestigio.
7.5. DECLARACIN DE ESTRATEGIAS

ESTRATEGIA GENERICA O BASICA

De acuerdo a la clasificacin de Michael Porter, y segn los objetivos y declaraciones
estratgicas, la empresa tendra una estrategia genrica de diferenciacin, es decir, ser
reconocidos como nicos por los clientes, esto permite la fidelizacin de estos y de esta
manera que permanezcan cautivos. Otra definicin de esta estrategia es cmo hacer
con costos iguales o similares algo que el cliente valore. Segn Stephen Robbins,
correspondera una estrategia de innovacin. En particular, una estrategia de
diferenciacin por producto.
La ventaja competitiva sustentable sera entonces por diferenciacin, para tener un
nicho distinto de los competidores que se identifican en Mall Zofri. Ya que estos han
optado por una estrategia de costos.

30

Como se declara en la misin, aunque la empresa defina esta estrategia, no deja de

lado la atencin al pblico, es decir, diferenciacin por servicio. Sin embargo, es difcil
poner nfasis en ambos, en otras palabras, ser excelentes en ambas estrategias.
Para lograr esta estrategia se debe:
1) Identificar las fuentes potenciales de diferenciacin que surgen de la cadena del
valor. Estas fuentes son:
- Certificacin ISO 9001, 14001 y OSHAS 18001.
- Fijacin del sabor por calidad.
- Know - How conocido por la empresa.
2) Ejecutar las habilidades necesarias que permitan concretar fuentes potenciales:
- Planificaciones, programas y controles en la mayora de los procesos.
- Capacitacin invertida en el personal.
Diferenciacin implica:
-

Tener un producto que satisfaga mejor las necesidades del consumidor: esto
por ser un producto sano, a diferencia de la mayora de los restaurantes del
mall, que ofrecen comida chatarra.

Que el consumidor est dispuesto a pagar por la diferencia: el ticket promedio

del restaurante es el ms alto del patio de comidas.

Crear una imagen de nico para dicho producto: aunque este concepto se
tena, lamentablemente, la empresa ha debido enfrentar el surgimiento de
tres nuevos locales con el mismo concepto, contiguos, que le ha quitado la
imagen de nico. Sin embargo, se trata de conservar mediante la calidad del
producto.

Crear valor para el consumidor: con productos de calidad y un excelente

servicio.

Comunicar dicho valor hacia adentro y fuera de la empresa: hacia el interior

de la empresa se realiza a travs de capacitaciones. Hacia el exterior a
travs de campaas de publicidad y promocin.

31

ESTRATEGIA EN ACCION (Referencia 7)

Respecto a la estrategia en accin:

1) Estrategia organizacional: la casa matriz tiene una estructura matricial. Por un lado,
los gerentes de las reas y, por otro lado, los jefes de local o administradores.
2) Estrategia funcional:
2.1) Comercial: los precios se establecen en base a los costos, pero siempre
teniendo en consideracin los precios de la industria.
2.2) Operacional: produccin por lotes. En general, no se maneja inventario, por el
escaso espacio con que se cuenta para las operaciones. No hay poltica de
compensaciones.
2.3) Administracin: el control se hace en su mayora por el administrador del local,
tambin por el rea financiera y administrativa de la empresa y por cada uno de los
cargos del restaurante. La informacin es a travs de memos, verbal o telefnica
con los trabajadores. Existe una planificacin de reclutamiento, conocida como
contratacin del personal. No hay poltica de remuneraciones.
3) Estrategia emergente: las ideas macro surgen de los dueos. Existe el puesto de
Jefe de Nuevos Negocios que tambin formula nuevas ideas de proyecto para llegar a
cabo. Por ltimo, el puesto Jefe de Proyectos, que se encarga de evaluar proyectos de
inversin, sustitucin, adquisicin o ampliacin. La implementacin, de estas es
ejecutada por el Gerente de Operaciones, quien puede designar parte o la totalidad a
los administradores en el caso de proyectos de sustitucin o ampliacin.

ESTRATEGIA SEGN EL TIPO DE INDUSTRIA (Referencia 7)

Este centro de negocio pertenece a una industria fragmentada, donde hay un gran
nmero de empresas pequeas y medianas. Las estrategias que pueden ser utilizadas
en este tipo de industria son:
1)

Encadenamiento: no se puede utilizar en este caso, ya que la relacin con los

proveedores, no es la ptima, para esta estrategia.

2)

Franquicia: se pretende convertir la marca en una franquicia como se vio en la

visin.

32

3)

Fusin horizontal: est orientada a la bsqueda de las economas de escalas y

asegurar una posicin de mercado. Por lo tanto, esta es la estrategia que utiliza Buffets
segn el tipo de industria en la cual se encuentra.
Para lograr la implementacin de estas estrategias, fue y es importante el compromiso y
liderazgo de los dueos y jefes de local, entre otros mandos medios, el trabajo en
equipo de cada uno de los miembros del centro de negocio, buenos canales de
comunicacin, entre otros. Por otro lado, es importante saber la razn de ser de la
empresa (misin), la visin y los

objetivos

para lograr la implementacin de una

estrategia y que esta tenga xito.

Importante tambin para el proceso de implementacin es un buen control y direccin
de lo planificado.

33

7.6. FORMULACIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS: de los dueos, de

mercado, de procesos, de formacin, de tecnologa.
Los objetivos actualmente usados

corresponden al sistema de gestin integrado

implementado en el centro de negocio. Estos son los siguientes:

-

Disminuir los incidentes del personal y clientes.

Aumentar las competencias del personal.

Mantener la formacin del personal en cuanto a la norma ISO 9001, ISO 14001 y
OHSAS 18001.

Control de sustancias peligrosas.

Mantener un % de personal contratado segn procedimientos de contratacin.

Cumplir con DS 1580 de manera de completar la brecha (10%).

Reducir el consumo de agua potable y energa elctrica.

Cada uno de estos objetivos tiene una meta e indicador asociado. Estos se presentan
en la siguiente tabla:
Objetivo

Meta

Indicador

Disminuir los incidentes del personal y

clientes.

A lo ms cinco incidentes
mensuales.

N de incidentes
mensuales.

Aumentar las competencias del personal

El 60% del personal

operativo debe ser
polifuncional

Nmero de personas
operativas polifuncionales /
nmero de personas
operativas total

Mantener la form acin del personal en

cuanto a la norma ISO 9001, ISO 14001
y OHSAS 18001

5.0 en calificaciones
promedio e Individual

Promedio de notas del

personal

Control de sustancias peligrosas

El 100% de la sustancias
estn controladas.

% de sustancias

Mantener un % de personal contratado

segn procedimiento de contratacin

El 50% del personal debe

ser contratado bajo
procedimiento de
contratacin

% de personas contratadas
bajo el procedimiento por
mes.

Cumplir con DS 1580 de manera de

completar la brecha (10%)

Cumplir el 100% del

decreto

% de cumplimiento

Reducir el consumo de agua potable y

energa elctrica

Reducir en un 10% el
consumo

% de cc y metros cbicos

34

Su fortaleza principal es que funcionan, se miden y se hace gestin sobre ellos. La

debilidad de los indicadores es que no tienen relacin con la perspectiva de los
dueos del Balance Scorecard, es decir, no se mide rentabilidad, ni ventas, ni
conceptos generales del negocio, slo estn asociados a la calidad, prevencin de
riesgos y cuidado del medio ambiente.
Debido a la debilidad declarada anteriormente en los objetivos de la empresa, se defini
los siguientes objetivos deseados, en base a lo conversado con los dueos:
- Lograr posesionar la marca Buffets en la mente de los consumidores.
- Ofrecer un producto homogneo de calidad superior.
- Cumplir de manera satisfactoria los requerimientos de los clientes directos referente a
calidad, limpieza, servicio, rapidez y precio.
- Aumentar el nmero de contratos con clientes mayoristas, esto es, empresas a las
cuales se les pueda vender colacin para sus trabajadores.
- Aumentar las ventas.
- Aumentar la rentabilidad del centro de negocio.
OBJETIVOS DEL BALANCE SCORECARD

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

- Mantener un porcentaje de polifuncionalidad: se debe cumplir un porcentaje de
polifuncionalidad dentro del personal del local. Esto afecta directamente el servicio
entregado. Si la persona de la balanza se ausenta a trabajar, otra persona del local
podr hacer el trabajo, de esta forma, el servicio no se ve afectado por la ausencia del
trabajador.
- Mantener un nivel de conocimientos en el personal: se les hacen pruebas
semestrales. Los aspectos evaluados son del tipo prctico, como manipulacin de
alimentos, contaminacin cruzada; de su puesto de trabajo referente a su descriptor de
cargo; y de la organizacin, como el conocimiento de la misin, procedimientos, entre
otros. La meta en este objetivo es una nota 5.0, de no cumplirse, la persona es
sometida a capacitacin y es evaluada nuevamente. Esto afecta al servicio, porque hay

35

una mejor atencin; afecta la calidad, al cumplir los procedimientos; y, tambin una
disminucin de costos, por no tener que repetir una actividad.
- Disponer de personal satisfecho: la meta es un 5.0 en promedio en una encuesta
semestral de clima laboral. Con personal satisfecho y contento con sus puestos de
trabajo los procesos y servicios debiesen funcionar mejor.
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
- Disminuir los costos del proceso: el proceso debe estar entre los costos establecidos.
Si aumentan, afectarn la rentabilidad del local. Entre otros factores depende de que el
personal haga bien su trabajo y del precio de las materias primas e insumos. Es difcil
realizar benchmarking en esta industria, por lo que se compara con datos histricos de
la empresa. Este objetivo es para que la empresa tenga costos competitivos.
- Mejorar el cumplimento de los procedimientos: es la forma en que realizan sus labores
los trabajadores, ya que deben respetar cada uno de los procedimientos. Esto es
evaluado por el administrador a travs de la supervisin directa. Por otro lado, se
identifican los atributos mal evaluados en las encuestas que se realizan a los clientes,
de manera de mejorar este objetivo.
- Aumentar los convenios con empresas (clientes): esto puede aumentar la fidelizacin
de los clientes y aumentar las ventas. Son empresas que dan colacin a sus
trabajadores.
- Mejorar la evaluacin de los proveedores: de manera que la calidad de las materias
primas e insumos recibidos sea buena y en las mejores condiciones (plazo, stock,
precio). De esta manera podemos tener un buen proceso y tambin disminuir los
costos.
- Aumentar el nmero de locales: esto est declarado en la visin. Lo que se pretende
es franquiciar la marca. Esto aumentar las ventas de la empresa.
- Desarrollar un plan de marketing: es importante desarrollar una campaa de marketing
para posesionar la marca, para mostrar que somos diferentes, para que los clientes no
estn dispuestos a pagar el mismo precio a otras empresas, entre otros.

36

PERSPECTIVA CLIENTES
- Cautivar a clientes a travs de sabores: una de las maneras de cautivar a los clientes
es a travs de los sabores de las comidas. Que stas sean distintas

a los de la

competencia. Esto se logra a travs de los procesos involucrados, del personal y de las
materias primas.
- Disminuir la cantidad de reclamos: en la medida que los servicios y los procesos se
hagan de las formas establecidas, el cliente se debera sentir satisfecho al comprar en
nuestro local, de esta manera, no deberan tener reclamos.
- Fidelizar clientes a travs de convenios y cumplimiento de lo ofrecido: se desea
aumentar los convenios con empresas, especialmente, con aquellas que estn
localizadas en Zofri. De esta forma, podramos aumentar las ventas.
- Mejorar los atributos de calidad de servicio mal evaluados: el cliente debe considerar
que el servicio que se le ofrece es bueno. Factores a tomar en cuenta: saludos, el
personal en sus puestos de trabajo, presentacin del personal, trato cordial, personal
capacitado, entre otros.
- Ofrecer una imagen de excelencia tcnica: lograr posesionar la marca del restaurante,
y que esta se asocie a un producto de calidad.
PERSPECTIVA DE LOS DUEOS
- Aumentar las ventas: se pretende a travs de la fidelizacin de los clientes y el
aumento de convenios con empresas (clientes).
- Aumentar la rentabilidad: al aumentar las ventas se podra aumentar la rentabilidad del
centro de negocio y por otro lado, la disminucin de los costos de los procesos. Este
objetivo es el resultado de

los otros temas, no es un tema estratgico.

37

El mapa estratgico es el siguiente:

38

7.7. INDICADORES, METAS Y ACCIONES

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

OBJETIVOS
Mantener un
porcentaje de
polifuncionalidad

Mantener un nivel
de conocimientos
en el personal
Disponer de
personal
satisfecho

INDICADORES

METAS

Nmero de
El 60% del personal operativo
personas
debe ser polifuncional
operativas
polifuncionales /
nmero de
personas
Notas del personal 5.0 en calificacin individual

Notas en
evaluacin de
clima laboral

5.0 en evaluacin promedio de

los trabajadores

ACCIONES
- Capacitar al personal
con ms antigedad

- Capacitacin y nueva
evaluacin a personal que
no cumple con meta
- Tomar medidas sobre
los puntos con menor
evaluacin promedio

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

OBJETIVOS

INDICADORES

METAS

Aumentar el nmero Nmero de locales nuevos Un local nuevo al ao

de locales

ACCIONES
-Estudiar nuevos puntos
de venta.

Mejorar la evaluacin Nota

individual
de Slo proveedores tipo A -Carta a proveedores.
de
los
proveedores
oB
-Cambio de proveedores.
proveedores
Disminuir los costos % de egresos respecto a Mximo
un
80% -Estudiar tems de costos
del proceso
los ingresos
respecto de ingresos
y realizar ajustes.
Mejorar
Nota del administrador a 5.0
en
evaluacin -Capacitacin en aspectos
cumplimiento de
los trabajadores
individual
a
mal evaluados
los
trabajadores
-Motivacin a trabajadores
procedimientos
-Cartas de amonestacin
Desarrollar plan de Cumplir Carta Gantt de 100% de cumplimiento
marketing
proyectos
de
marketing

-Fijar nuevos plazos con

responsable de la
actividad atrasada.

Aumentar
convenios
empresas
(clientes)

-Aumentar incentivos a
captadores
de
convenios.
-Aumentar captadores de
convenios.

los Nmero
de
con
convenios
empresas

nuevos Mnimo 1 bimensual

con

39

PERSPECTIVA CLIENTES
OBJETIVOS

INDICADORES

METAS

ACCIONES

Mejorar los atributos de Nota de los clientes 5.0 en evaluacin

-Capacitacin a trabajadores
calidad del servicio
servicios
de
los -Medidas motivacionales a
mal evaluados
clientes
trabajadores
Ofrecer una imagen de Nota de clientes en -60% de conocimiento -Estudiar posibles medios de
excelencia tcnica
conocimiento
de marca
publicidad a agregar al
de marca
plan de marketing.
Cautivar a clientes
travs de sabores

a Nota de los clientes -5.0 en evaluacin

sabor de los clientes

-Capacitacin a cocineros
-Estudiar materias primas e
implementar
-Estudiar
procesos
de
elaboracin e implementar

Disminuir la cantidad de Nmero

de -Mximo dos reclamos -Estudiar reclamos y realizar
reclamos
reclamos
mensuales
mejoras
mensual
Fidelizar clientes a travs - Nota
de
los -5.0 en evaluacin
- Estudiar nuevas formas de
de
convenios
y clientes minoristas satisfaccin de los
satisfacer a clientes tanto
cumplimiento de lo - Nota
de
clientes minoristas
minoristas
como
ofrecido
encuesta a clientes -5.5
en
evaluacin
mayoristas e implementar
mayoristas
promedio
de
clientes mayoristas

PERSPECTIVA DE LOS DUEOS

OBJETIVOS

INDICADORES

METAS

ACCIONES

Aumentar las ventas % aumento de las

ventas semestral

Mnimo 5%
semestral

-Estudiar promociones e
implementarlas
-Estudiar publicidad e
implementarlas
-Estudiar nuevos productos e
implementarlos

Aumentar la
rentabilidad

Mnimo 1%
cuatrimestral

-Estudiar costos
-Estudiar ventas

% promedio
rentabilidad
cuatrimestral

40

8. PLAN DE MARKETING
-

Realizar estadsticas de compradores: mayoristas (empresas) v/s

minoristas (turistas e iquiqueos). Esto para identificar la frecuencia de
compra de los mayoristas.

Para impactar a turistas tener una buena infraestructura, ya que ellos no

conocen la marca. Un aspecto importante en este mbito es tener un
letrero robusto con buena iluminacin para que llame la atencin de
clientes que visitan por primera vez el mall.

Utilizar publicidad para mostrar a los clientes que somos diferentes.

Posesionar la marca, para que proteja el producto. A travs, de

campaas publicitarias.

Debemos lograr que los clientes no estn dispuestos a pagar el mismo

precio a otros locales.

41

9. DISCUSION
El desempeo financiero de una empresa es de suma importancia para su
xito, sin embargo, las empresas que se basan en un estilo puramente
financiero, tendrn algunas desventajas. Una de ellas es que se basan en
informacin histrica, lo que no permitir saber lo que pasar en el futuro. Si
por el contrario ampliamos la visin, e incluimos medidas desde otras
perspectivas, entonces tendremos la posibilidad de alcanzar objetivos que van
ms all de lo financiero.

Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas

de la empresa. En general, son excesivamente de corto plazo, y muy
vulnerables ante las variaciones del mercado accionario. Por lo tanto, evitan
que los gerentes y directores consideren las oportunidades a largo plazo. De
all que una herramienta que "equilibre" estas mediciones con otras, haya sido
tan atractiva desde su aparicin en el mercado (Referencia 6).

El modelo de Kaplan y Norton al basarse en cuatro perspectivas, una de ellas

la financiera, permite la supervisin del desempeo actual y a la vez, intenta
capturar la informacin de cun bien se situar la empresa en el futuro.

En esta memoria se opt por este modelo, por lo anterior expuesto, adems de
las ventajas que brinda el Balance Scorecard, entre ellas:
-

Centrar a Buffets en pocas variables crticas.

Integrar varios programas de la empresa, como la calidad y la atencin

al cliente, entre otros.

Implementar medidas estratgicas en los niveles inferiores, de manera

de incentivar al recurso humano a su participacin para lograr un
desempeo excelente.

Sin embargo, el modelo tambin presenta debilidades. Una de ellas es que

todos en la empresa trabajarn para lograr las metas del Balance Scorecard, y
pueden no preocuparse de otras variables importantes que no figuran en l. De

42

all, la importancia en el diseo de los objetivos, en el cual trabajen personas de

distintos niveles de la organizacin.
Tambin ser importante tener en cuenta en la implementacin, los siguientes
factores que pueden hacer peligrar el modelo (Referencia 6):

Falta compromiso de la Direccin.

Falta de continuidad en el proceso.

Mantener el BSC en la alta direccin solamente.

Pocos empleados implicados.

Proceso de desarrollo demasiado largo.

Introducir el BSC slo para los incentivos econmicos.

Por ltimo, en el proceso de construccin del BSC, en las etapas de

implementacin e integracin se debe tener especial con el recurso humano
involucrado, de manera de lograr su apoyo e involucramiento. Esto se podra
lograr con capacitaciones y reforzamiento de grupos de trabajo (Referencia 5).
De lo contrario, el proyecto podra verse amenazado.

43

10. CONCLUSION
Las medidas actuales de desempeo realizado por la empresa son
insuficientes para suplir las necesidades de un ambiente de negocio cada vez
ms competitivo. Hoy el rpido paso del tiempo y los cambios constantes en la
industria han hecho que los tradicionales sistemas de medicin estn
obsoletos. Las empresas ho y en da, deben ser capaces de medir en
movimiento, por esta razn eleg este tema de tesis.
Los sistemas de gestin que ms se aplican son el Balanced Scorecard y los
Sistemas de Gestin de la Calidad propuestos por ISO, los cuales tienen ms
similitudes que diferencias. A pesar de que en ISO no existe el requisito de
desarrollar concretamente un mapa de procesos, se ha convertido una prctica
generalizada por las empresas certificadas. La gran diferencia est dada por la
variable financiera que no exige ISO. Buffets al estar certificada en las normas
ISO 9001,

14001 y OSHAS 18001, tena un gran camino preparado para

implementar el diseo realizado en esta memoria.

Se realizaron mejoras en la misin y la visin. La estrategia que posee Buffets
es de diferenciacin por producto, donde el cliente elige el producto por su
calidad, por su sabor. Algunos de los objetivos que estaban declarados en la
empresa se mantuvieron, por otro lado, se crearon otros, especialmente del
rea financiera. Se identificaron dos temas estratgicos en el mapa, estos
fueron: aumento de ventas y la disminucin de costos. La mayora de los
objetivos, sin embargo, estn orientados al aumento de las ventas, algo que se
ha visto mermado en el ltimo ao, por el surgimiento de competencia.

44

11. BIBLIOGRAFA

(1) Barros Vera, Oscar, Reingeniera de Procesos de Negocios: Un

Planteamiento Metodolgico, Ediciones Dolmen, Chile, 1995.
(2) Diplomado en Gestin Empresarial. Consultora Les Halles. 2003.
(3) Hax, Arnoldo; Malluf, Nicols. Planificacin Estratgica, Editorial Dolmen,
Santiago, Chile, 1996.
(4) Hax, Arnoldo; Malluf, Nicols. Modelo Integrativo de Control de Gestin. El
concepto de cultura empresarial y su influencia en el proceso de direccin,
Editorial Dolomen, Santiago, Chile.
(5) LHuillier, Gastn. Apuntes del curso Control de Gestin. Universidad de
Chile, Santiago, Chile, 2007.
(6) Valds Gmez, Daniel. Balance Scorecard. Santiago: BSC Consultores.
www.bscconsultores.cl [Consulta: 25 junio 2007].
(7) Zaviezo, Luis. Apuntes del curso Poltica de Negocios. Universidad de
Chile, Santiago, Chile, 2007.

45

12. ANEXOS
A Organigrama
B Anlisis externo
C Encuesta a clientes

46

ANEXO A: ORGANIGRAMA

47

48

ANEXO B: ANALISIS EXTERNO

Muy poco
atractivo

BARRERAS DE ENTRADA
Efecto experiencia
Requerimientos de capital
Tecnologa
Normativas legales
Resistencia al cambio
Identificacin de marca
Diferenciacin producto
Economas de escala
Acceso a canales distribucin

Poco
importante
Bajo
Amplio
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
Amplio

BARRERAS DE SALIDA
Especializacin activos
Costos fijos salida
Barreras emocionales
Interrelaciones estratgicas

Elevado
Elevado
Elevado
Elevado

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Crecimiento del sector
Costos fijos del valor total
Grado de diferenciacin sector
Concentracin de competidores
Equilibrio de competidores
Incremento de la capacidad
Diversidad de competidores

Lento
Elevado
Baja
Alto
Alto
Excesivo
Elevado

Poco
atractivo

Neutral

Atractivo

x
x
x
x
x
x
x
x
no aplica

Bajo
Bajo
Bajo
Bajo

Rpido
Bajos
Elevada
Bajos
Bajos
Escaso
Bajos

x
x
x
x
x

49

Muy
importante
Elevado
Restringido
Elevado
Alto
Alto
Alto
Alto
Restringido

x
x
x
x

Muy
atractivo

DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS
Disponibilidad de sustitutos cercanos
Costo de cambio para el usuario
Rentabilidad del productor de sustitutos
Agresividad del productor de sustitutos
Relacin valor/precio de sustitutos
PODER DE LOS PROVEEDORES
Cantidad de proveedores importantes
Contribucin de proveedores en calidad a
productos
Grado de especializacin de mano de obra
Disponibilidad de sustitutos para insumos
Costo de cambio de proveedor
Amenaza de proveedores de integrarse adelante
Amenaza de industria hacia atrs
Contribucin de proveedores al costo total
Rentabilidad de los proveedores

Grande
Bajos
Elevados
Elevados
Elevados

x
x

Pocos
Baja
Alto
Baja
Elevada
Elevada
Baja
Grande
Pequeo

PODER DE LOS COMPRADORES

Cantidad de compradores importantes
Contribucin industria en calidad a productos
Disponibilidad de sustitutos de productos
Costo de cambio para compradores
Amenaza de compradores hacia atrs
Amenaza del sector hacia adelante
Contribucin del sector al costo total
Rentabilidad de los compradores

Pocos
Baja
Alto
Baja
Elevado
Baja
Grande
Baja

FACTORES SOCIALES
Impacto ecolgico
tica del trabajo
Proteccin al consumidor
Nivel de sindicalizacin

Alto
Alto
Alto
Alto

x
x
x

Pequeo
Elevados
Bajo
Bajo
Bajo

Muchos

x
x
x
x
x
x
x

x
x
x
x
x
x
no aplica

x
x
x
X

50

Elevada
Baja
Alta
Baja
Baja
Elevada
Pequeo
Alta

Muchos
Alta
Bajo
Alta
Bajo
Elevada
Pequea
Alta

Bajo
Bajo
Bajo
Bajo

FACTORES ECONOMICOS
Inflacin
Impacto tasa de descuento
Impuestos
Consistencia de polticas

Elevada
Elevada
Alto
No

x
x
x
X

AMENAZAS

51

OPORTUNIDADES

Baja
Baja
Baja
S

ANEXO C: ENCUESTA A CLIENTES

ENCUESTA
Si deseas obtener ms informacin, visita

www.grupocgc.cl
Nombre

:___________________________________

RUT

: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Telfono : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

E-mail

:__________________

1.- Evalanos con nota de 1 a 7 en los siguientes aspectos:

___ Servicio entregado
Referencia:
7: excelente
___ Rapidez del servicio
6: m uy bueno
___ Limpieza del local
5: bueno
___ Variedad de platos
4: regular
___ Presentacin de la comida
3: malo
___ Calidad de la comida
2: muy malo
___ Ensaladas
1: psimo
___ Parrilla
0: no s
___ Acompaamientos
___ Sabor de las comidas
___ Postres
___ Su nivel de satisfaccin
___ Limpieza de las mquinas
2.- Qu es lo mejor y lo peor de Buffets?
Lo mejor _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Lo peor _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
3.- Qu le agregaras y que le quitaras a Buffets?
Agregar _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Quitar _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
4.- Conoca usted la marca Buffets?
___ S
___ No
5.- Trabaja en Zofri?
___ S
___ No
Si tu respuesta es afirmativa, en qu empresa? _ _ _ _

52

6.- En qu otro restaurante almuerzas frecuentemente en el patio de comidas de

Zofri?. ELIJE SOLO UNA ALTERNATIVA.
___ Mc Donalds
___ Topsy
___ Kentucky
___ Doggis
___ Shop Dog
___ Paula Burg
___ Cioccolata
___ Otro
Por qu? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
GRACIAS POR TU COLABORACION!

53

54