Lectura 6

Unidad 3: Toma de decisiones

3.1. Toma de decisiones acertadas
MODELO DE DECISIN RACIONAL
La meta de la Direccin Racional consiste en hacer un uso completo de la habilidad de
razonamiento de las personas que integran una organizacin y en dirigir esta capacidad a la
solucin de los problemas y las preocupaciones de la misma.
Esta meta se logra dando a las personas las herramientas conceptuales necesarias para
desarrollar su trabajo, esas herramientas son el conjunto de mtodos y tcnicas que puedan
compartirse y que sean capaces de recabar y manejar informacin para resolver problemas, tomar
decisiones, anticipar preocupaciones futuras y desglosar situaciones complejas en elementos ms
sencillos y simples. Por otro lado, la organizacin debe ser capaz de proporcionar a su gente el
marco de apoyo en el cual pueda florecer el uso ordenado de esas ideas de parte de las personas
que colaboran en ella.
Conceptos:
Grupo: cuando las personas interactan por una causa comn pueden convertirse en grupos
integrados. El comprenderse como individuos, el sentir conscientemente al otro y el saber
adaptarse, hacen que el grupo se mantenga unido.
Equipo: se basa en las capacidades tcnicas de sus miembros, que trabajan en pos de una meta
especfica. Los miembros de un equipo deben ser capaces de tolerarse mutuamente y deben
dedicarse a una sola meta con un mismo procedimiento para alcanzarla.
La formacin de un equipo directivo, se da cuando todos sus miembros son especialistas en todas
las reas de conocimientos requeridas.
Para coordinar sus esfuerzos es necesario un mtodo formado por directrices y procedimientos
sencillos, comunes, sensatos, expresados en un lenguaje comn.
Las caractersticas de un equipo son la cohesin de grupo, los objetivos claros y el alto
conocimiento de lo que hace cada uno.
Patrones bsicos de pensamiento: establece que el trabajo en equipo se puede ensear
utilizando estos 4 patrones de pensamiento que se reflejan a travs de 4 preguntas que el
directivo debe hacerse todos los das:
1. Patrn de pensamiento: anlisis de situacin
Pregunta: Qu est ocurriendo?
Objetivo: nos permite ordenar todo aquello que era desorden, incertidumbre, confusin y
establecer prioridades y decidir cundo y cmo tomar medidas que tengan sentido y produzcan
resultados buenos.
2. Patrn de pensamiento: anlisis de problemas
Pregunta: Por qu est ocurriendo?
Objetivo: nos permite pasar de la observacin del efecto de un problema a la comprensin de sus
causas para poder tomar las medidas apropiadas para corregirlo o reducir sus efectos.

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3. Patrn de pensamiento: anlisis de decisiones

Pregunta: Qu causas de accin deberamos tomar?
Objetivo: nos permite decidir qu curso de accin tiene ms posibilidades para alcanzar una meta
especfica.
4. Patrn de pensamiento: anlisis de problemas potenciales
Pregunta: Qu nos espera ms adelante?
Objetivo: es una perspectiva del futuro, se intenta evaluar qu podra ocurrir, anticiparse al futuro.
Anlisis de situaciones
Consiste en una tcnica evaluativo que lleva a la seleccin y uso correcto de las tcnicas
analticas.
Este proceso le permite a los directivos sacar el mejor uso posible de las otras tcnicas.
Etapas y tcnicas:
1. Reconocimiento de la situacin: ya sean actuales o futuras. Es decir, de las amenazas,
oportunidades y desviaciones. Se basa en la bsqueda de situaciones que requieren de una
accin y de las cuales se pueden responsabilizar, aunque sea parcialmente.
Muchos directivos han descubierto que les resulta ms fcil dividir esta bsqueda en 4
actividades:
enunciar las desviaciones, amenazas y oportunidades actuales
comprobar el avance comparndolo con las metas
anticiparse a las sorpresas
buscar mejoras
Lo que se persigue es la identificacin y asignacin eventual de las situaciones que pueden ser
resultas mediante el uso parcial o total de alguno de los 3 procesos analticos.
Antes de hacer la identificacin de la situacin debemos examinar cada situacin para determinar
si es una sola o est compuesta de 2 o ms situaciones, para luego examinar a cada una en
forma individuos.
2. Separacin de las situaciones problemticas en componentes manejables: es decir, fragmentar
las situaciones amplias en situaciones ms pequeas definidas con mayor claridad y enumerar
situaciones adicionales que deben ser resueltas.
Por ms que una situacin resulte ser simple, nuestro proceso exploratorio sigue siendo til para
examinar si debe ser separada o no, ya que este proceso exploratorio asegura que tomaremos los
pasos de recopilacin de informacin necesarios para evaluar todas las situaciones sean simples
o complejas.
3. Fijacin de prioridades: decidir en qu orden se va a trabajar con las situaciones ya
desglosadas. Un proceso prctico y sistemtico para fijar las prioridades, consiste en considerar a
las situaciones en trmino de tres dimensiones (GUT):
Gravedad: es decir, la importancia actual de la situacin sobre la productividad, la gente y/o los
recursos
Urgencia en el tiempo
Tendencia o estimacin de su probabilidad de crecimiento.

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Con una base de todas estas dimensiones podemos juzgar si una preocupacin es relativamente
ms importante que la otra y de esta forma considerarla primero.
Si un directivo trabaja slo en la fijacin de prioridades, el nmero de situaciones generalmente es
limitado para que cada una pueda ser comparada con las otras, con mayor rapidez y en sus tres
dimensiones. Pero si se trata de un equipo, basado en una extensa lista de situaciones, deben
eliminarse las situaciones con bajas calificaciones en las tres dimensiones y diferirlas para ser
consideradas ms ampliamente en una fecha posterior ms apropiada.
4. Planeamiento de las resoluciones de las situaciones de preocupacin: se trata de la elaboracin
de un proceso adecuado para resolver cada situacin y planear: quin, dnde, cundo y cunto de
la resolucin.
En los pasos anteriores nos enfocamos en QU tenemos que resolver, en este paso nos
enfocaremos en CMO puede resolverse mejor la situacin, QUIN se har cargo de ella y
QU CLASE de respuesta necesitamos.
De las situaciones de alta prioridad quedan algunas, que son fciles de identificar como sujetos de
anlisis de problemas, anlisis de decisin o anlisis de problemas potenciales.
La clase de respuesta que se necesita, determinar la eleccin del proceso racional y la amplitud
del mismo. Definiendo si debemos usar la totalidad del proceso o slo una parte.
El punto no es clasificar las situaciones en los 3 grupos para luego aplicarles en forma completa el
anlisis, sino que consiste en usar las ideas ms adecuadas y eficientes para realizar lo que se
requiere en el menor tiempo posible.
Anlisis de problemas
Las personas que resuelven problemas poseen las siguientes caractersticas: son hbiles,
experimentan con el xito al usar sus habilidades, deben ser recompensados si resuelven bien el
problema y no deben temerle al fracaso.
El anlisis de problema proporciona las habilidades que hacen posible la solucin, sirve para
explicar cualquier situacin en la que no se est logrando el nivel esperado de desempeo y en el
que se desconocen las causas del desempeo inaceptable. Es decir, su objetivo es hallar las
causas de una desviacin, siendo sta la diferencia entre lo que debera ser y lo que es.
Es la manera de usar la informacin para abordar a las desviaciones del desempeo.
La solucin de un problema implica el razonamiento Causas Efectos. Un problema es un
efecto visible de una causa que reside en algn momento en el pasado.
La bsqueda de las causas generalmente implica la bsqueda de un cambio especfico que haya
causado el deterioro en la actuacin.
Etapas y tcnicas:
1. Definir el problema o enunciar la desviacin: es la descripcin concisa tanto del objeto que nos
preocupa como del defecto o falla de los cuales se quiere encontrar las causas.
2. Descripcin del problema en sus 4 dimensiones: (especificacin)
Identidad: qu estamos tratando de explicar, qu unidad funciona mal, cul es la falla (por
ejemplo: existe una brecha entre las ventas proyectadas y las ventas deseadas)
Ubicacin: dnde se observa la falla o problema (en el rea comercial)
Tiempo: cundo ocurri o cundo se observa (en el mes de diciembre)
Magnitud: qu tan grave o extensa es ($)

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Dentro de cada dimensin, hacemos preguntas especficas que determinan nuestra descripcin
del efecto del problema y el tipo de informacin que nos ser de mayor utilidad para el anlisis.
Luego de la describir el problema en sus 4 dimensiones, se describe lo que es y como
pudiera ser pero no es, esto es, establecer las bases de comparacin que nos conduce a
entender y resolver el problema.
3. Obtener la informacin clave sobre las 4 dimensiones del problema para generar las causas
posibles: (bsqueda de causas probables)
Distingos: se aplica la pregunta que distingue, a las 4 dimensiones del problema.
Nuestro anlisis comienza a revelar pistas importantes de las causas del problema.
Cambios: nos preguntamos si este distingo sugiere algn cambio. Buscamos directamente los
cambios capaces de generar o sugerir las causas.
Es importante la relacin existente entre los distingos y los cambios ya que de esta surgen las
posibles causas.
4. Generacin de las posibles causas: es la explicacin de las causas del problema, extrayendo la
informacin clave.
5. Prueba de la causa ms probable: al incluir todas las causas probables, mantenemos nuestra
objetividad y reducimos la incidencia del conflicto y el desacuerdo en la explicacin del problema.
La prueba de la causa ms probable es un proceso para ver si concuerdan los detalles de una
causa postulada con los detalles de un efecto observado, es decir, para ver si la causa pudo haber
producido tal efecto. La causa se prueba provocando la relacin causa efecto y observando la
realidad.
6. Verificacin de la verdadera causa: es comprender que la causa produjo el efecto observado.
Anlisis de decisiones
Es elegir un curso de accin para resolver una situacin. Los patrones de razonamiento son la
eleccin, la consideracin de todos los factores especficos que deban ser satisfechos si la
eleccin tiene xito, la decisin del tipo de accin que satisfar mejor dichos factores y la
consideracin del riesgo podran vincularse con nuestra eleccin final de la accin.
Los elementos de una buena eleccin son la calidad de nuestra definicin de los factores
especficos que deban ser satisfechos, la calidad de nuestra evaluacin de las alternativas
disponibles y la calidad de nuestra comprensin de lo que pueden producir esas alternativas.
Etapas y tcnicas:
1. Definir o enunciar la decisin: se debe determinar el propsito de la decisin y sus relaciones
con las decisiones anteriores y posteriores.
Un enunciado de la decisin nos brinda el enfoque para todo lo que sigue y establece los lmites
de la eleccin. Los criterios que se desarrollan sern consecuencia de la decisin y describirn los
requisitos de la misma. Las alternativas sern juzgadas en base a su capacidad para satisfacer
dichos requisitos. El enunciado de la decisin pone a todas las actividades en accin y la manera
en que se redacte merece una cuidadosa atencin, ya que siempre indica alguna accin y su
resultado esperado.
2. Establecer los objetivos para la decisin: los objetivos son las medidas claras de los fines que
se quieren lograr, son los criterios para la decisin, los detalles especficos de lo que debe cumplir
la decisin.

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Estos objetivos son establecidos una vez que enunciamos el propsito de la decisin y acordamos
a qu nivel deber tomarse.
Los objetivos se dividen en dos categoras:
Obligatorios: son imprescindibles, deben cumplirse para garantizar una decisin exitosa.
Cualquier alternativa que no satisfaga un objetivo obligatorio deber ser descartada.
Deseados: estos objetivos nos dan una idea comparativa de las alternativas, un sentido de cual
podra ser el resultado de cada alternativa en comparacin con los dems.
Estos objetivos no pueden ser clasificados como obligatorios ya que no son cuantificables y por
ser una medida relativa del desempeo.
3. Definir todas las alternativas posibles: se deben buscar las posibles consecuencias adversas de
todas las alternativas, las comparo y elijo la mejor de acuerdo a la satisfaccin de las
necesidades. Las consecuencias negativas de cualquier accin son tan tangibles como sus
beneficios.
Una vez que se tom e implement una decisin, cualquiera de sus efectos negativos puede ser
un problema, en consecuencia, debemos explorar y evaluar las posibles consecuencias adversas
de cualquier alternativa antes de tomar una decisin definitiva.
Una seleccin razonable y una buena decisin dependen de un estudio y una evaluacin de toda
la informacin pertinente.
La evaluacin de las alternativas se hace en funcin de los objetivos obligatorios y deseados,
teniendo en cuenta a aquellos que minimicen las condiciones adversas que puedan generarse.
4. Eleccin de una alternativa.
Anlisis de problemas potenciales
Es un procedimiento que nos permite caminar hacia el futuro, ver qu nos puede deparar y
regresar al presente para actuar. Es un patrn de razonamiento que nos permite cambiar y
mejorar el futuro, es un proceso sistemtico para descubrir y resolver problemas potenciales que
razonablemente pueden ocurrir y que merecen nuestra atencin.
Etapas y tcnicas:
1. Identificacin de las reas crticas de una actividad, proyecto, operacin, plan, etc.: nos
preguntamos dnde somos vulnerables, cules son las reas crticas con mayores probabilidades
de problemas. Una forma de descubrir el rea vulnerable de un plan es analizar cronolgicamente
el suceso que est ocurriendo, es decir, cada uno de los pasos del plan.
Cualquier cosa que jams se haya hecho antes sugiere un rea vulnerable.
2. Identificacin de problemas potenciales especficos: estos implican la determinacin de Qu,
Dnde, Cundo y Cunto respecto a aspectos individuales que pueden salir mal dentro de un rea
vulnerable identificada.
Se debe identificar la probabilidad de ocurrencia y la gravedad del problema. Cada uno de estos
problemas potenciales podra ser descripto en detalle y evaluarse independientemente.
3. Identificacin de las causas probables y de acciones preventivas: existen dos tipos de acciones
para el anlisis de estos problemas:
Acciones preventivas: el efecto de esta accin consiste en eliminar parcial o totalmente la causa
del problema potencial.

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 Acciones contingentes: su efecto consiste en reducir el impacto de un problema que no puede

ser prevenido.
4. Identificacin de las acciones contingentes: estn destinadas a minimizar los efectos de
problemas imprevisibles.
5. Resultado: disponer de medios de aviso para controlar el progreso y para iniciar la accin
contingente.

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