1) introduccin

2) Evolucin in histrica del concepto de calidad

3) El modelo Europeo de excelencia: La autoevaluacin
4) Sistemas de aseguramiento de la: ISO 9000
5) El manual de calidad, los procedimientos y la documentacin operativa
6) Diseo y planificacin de la calidad
7) Tcnicas avanzadas de gestin de la calidad: benchmarking
8) Tcnicas avanzadas de gestin de la calidad: La reingeniera de procesos
1. Introduccin
La calidad total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el
trmino calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de calidad primera etapa en la gestin
de la calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el
Aseguramiento de la calidad fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o
servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como calidad total, un sistema de
gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases
anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes:
Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la
empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). Calidad compromiso de la
Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en equipo hacia una gestin de
calidad total
Involucracin del proveedor en el sistema de calidad total de la empresa, dado el fundamental papel de ste
en la consecucin de la calidad en la empresa.
Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las barreras departamentales y
estructurales que esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre gestin basada en la intuicin.
Dominio del manejo de la informacin.
La filosofa de la calidad total proporciona una concepcin global que fomenta la Mejora Continua en la
organizacin y la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin tanto del cliente
interno como del externo. Podemos definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est
totalmente comprometido) de la calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos
exactamente) calidad (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor,
cuando esto sea posible).
2. Evolucin histrica del concepto de calidad
A lo largo de la historia el trmino calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su
evolucin histrica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tena de la calidad y
cules eran los objetivos a perseguir.
Etapa

Concepto

Artesanal

Satisfacer al cliente.
Hacer las cosas bien independientemente del coste Satisfacer al artesano, por el trabajo
o esfuerzo necesario para ello.
bien hecho
Crear un producto nico.

Revolucin
Industrial

Hacer muchas cosas no importando que sean de Satisfacer una gran demanda de
calidad
bienes.
(Se identifica Produccin con calidad).
Obtener beneficios.

Segunda
Mundial

Guerra

Posguerra (Japn)

Finalidad

Asegurar la eficacia del armamento sin importar el Garantizar la disponibilidad de un

costo, con la mayor y ms rpida produccin armamento eficaz en la cantidad y el
(Eficacia + Plazo =calidad)
momento preciso.
Hacer las cosas bien a la primera

Postguerra (Resto
Producir, cuanto ms mejor
del mundo)

Minimizar costes
calidad
Satisfacer al cliente
Ser competitivo

mediante

la

Satisfacer la gran demanda de

bienes causada por la guerra

Control de calidad

Tcnicas de inspeccin en Produccin para evitar Satisfacer las necesidades tcnicas

la salida de bienes defectuosos.
del producto.

Satisfacer al cliente.
Aseguramiento de Sistemas y Procedimientos de la organizacin para Prevenir errores.
la calidad
evitar que se produzcan bienes defectuosos.
Reducir costes.
Ser competitivo.
Satisfacer tanto al cliente externo
Teora de la administracin empresarial centrada
como interno.
en la permanente satisfaccin de las expectativas
Calidad total
Ser altamente competitivo.
del cliente.
Mejora Continua.
Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del
producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cmo poco a poco se ha ido
involucrando toda la organizacin en la consecucin de este fin. La calidad no se ha convertido nicamente
en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratgico clave del
que dependen la mayor parte de las organizaciones, no slo para mantener su posicin en el mercado sino
incluso para asegurar su supervivencia.
3. El modelo Europeo de excelencia: La autoevaluacin
En la dcada de los 80, y ante el hecho de que la calidad se convirtiese en el aspecto ms competitivo en
muchos mercados, se constituye (1988) la Fundacin Europea para la Gestin de la calidad (E.F.Q.M.), con
el fin de reforzar la posicin de las empresas europeas en el mercado mundial impulsando en ellas la calidad
como factor estratgico clave para lograr una ventaja competitiva global.
Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la poltica desarrollada por la E.F.Q.M., en 1992
se presenta el Premio Europeo a la calidad para empresas europeas. Para otorgar este premio, se utilizan los
criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo Europeo para la gestin de calidad total divididos
en dos grupos: los cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen cmo se consiguen los resultados
(debe ser probada su evidencia); los cuatro ltimos son los Criterios de Resultados, que describen qu ha
conseguido la organizacin (deben ser medibles). Los nueve criterios son los siguientes:
1. Liderazgo.
Cmo se gestiona la calidad total para llevar a la empresa hacia la mejora continua.
2. Estrategia y planificacin.
Cmo se refleja la calidad total en la estrategia y objetivos de la compaa.
3. Gestin del personal.
Cmo se libera todo el potencial de los empleados en la organizacin.
4. Recursos.
Cmo se gestionan eficazmente los recursos de la compaa en apoyo de la estrategia.
5. Sistema de calidad y procesos.
Cmo se adecuan los procesos para garantizar la mejora permanente de la empresa.
6. Satisfaccin del cliente.
Cmo perciben los clientes externos de la empresa sus productos y servicios.
7. Satisfaccin del personal.
Cmo percibe el personal la organizacin a la que pertenece.
8. Impacto de la sociedad.
Cmo percibe la comunidad el papel de la organizacin dentro de ella.
9. Resultados del negocio.
Cmo la empresa alcanza los objetivos en cuanto al rendimiento econmico previsto.
Una de las grandes ventajas de la definicin del modelo europeo de excelencia es su utilizacin como
referencia para una Autoevaluacin, proceso en virtud del cual una empresa se compara con los criterios del
modelo para establecer su situacin actual y definir objetivos de mejora.
Sistemas de aseguramiento de la calidad: ISO 9000
El Aseguramiento de la calidad nace como una evolucin natural del Control de calidad que resultaba
limitado y poco eficaz para prevenir la aparicin de defectos. Para ello, se hizo necesario crear servicio de
calidad que incorporasen la prevencin como forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los
errores antes de que estos se produjeran. Un Sistema de calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una
organizacin cumple con las especificaciones establecidas previamente por la empresa y el cliente,
asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo. Las definiciones, segn la Norma ISO, son:
Aseguramiento de la calidad:
Conjunto de acciones planificadas y sistemticas, implementadas en el Sistema de calidad que son necesarias
para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfar los requisitos dados sobre la calidad

Sistema de Calidad:
Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la organizacin de
una empresa, que sta establece para llevar a cabo la gestin de su calidad.
Las normas ISO 9000
Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos
antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automocin, en 1987 se publican las Normas ISO 9000, un
conjunto de normas editadas y revisadas peridicamente por la Organizacin Internacional de Normalizacin
(ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional
el marco normativo de la gestin y control de la calidad.
Estas normas aportan las reglas bsicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente
independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el
mundo como un lenguaje comn que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organizacin
ofrece.
En los ltimos aos se est poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a travs del
concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos bsicamente, sino que la concepcin de
la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en da a la llamada Gestin de la Calidad Total. Dentro de
este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de Gestin de la Calidad.
5. El manual de calidad, los procedimientos y la documentacin operativa
Partes
integrantes
de
un
sistema
de
calidad
La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos, denominados Manuales de Aseguramiento
de la Calidad, que definen por un lado el conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y
procedimientos genricos que una organizacin establece para llevar a cabo la gestin de la calidad (Manual
de Calidad), y por otro lado, la definicin especfica de todos los procedimientos que aseguren la calidad del
producto final (Manual de Procedimientos). El Manual de Calidad nos dice Qu? y Quin?, y el Manual de
Procedimientos, Cmo? y Cundo?. Dentro de la infraestructura del Sistema existe un tercer pilar que es el
de los Documentos Operativos, conjunto de documentos que reflejan la actuacin diaria de la empresa.
Manual
de
calidad
Especifica la poltica de calidad de la empresa y la organizacin necesaria para conseguir los objetivos de
aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la empresa. En l se describen la poltica de calidad
de la empresa, la estructura organizacional, la misin de todo elemento involucrado en el logro de la Calidad,
etc. El fin del mismo se puede resumir en varios puntos:
nica referencia oficial.
Unifica comportamientos decisionales y operativos.
Clasifica la estructura de responsabilidades.
Independiza el resultado de las actividades de la habilidad.
Es un instrumento para la Formacin y la Planificacin de la Calidad.
Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.
Manual de procedimientos
El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigedades los Procedimientos
Operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de actuacin y de responsabilidad de todo miembro
de la organizacin dentro del marco del Sistema de Calidad de la empresa y dependiendo del grado de
involucracin en la consecucin de la Calidad del producto final.
Planificacin estratgica y despliegue de la calidad
Planificacin Estratgica
La Planificacin Estratgica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa define su razn de ser en el
mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a
alcanzar el estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de preparacin necesario para alcanzar los
objetivos de la calidad. Los objetivos perseguidos con la Planificacin Estratgica de la Calidad son:
Proporcionar un enfoque sistemtico.
Fijar objetivos de calidad.
Conseguir los objetivos de calidad.
Orientar a toda la organizacin.
Vlida para cualquier periodo de tiempo.
La Planificacin Estratgica requiere una participacin considerable del equipo directivo, ya que son ellos
quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los despliegan hacia niveles
inferiores de la organizacin para, en primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los
objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar,
asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los beneficios derivados del proceso de
planificacin son stos:

Alinea reas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, el valor del accionista y la
calidad y a su vez una disminucin de los costes.
Fomenta la cooperacin entre departamentos.
Proporciona la participacin y el compromiso de los empleados.
Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.
Los principales elementos dentro de la Planificacin Estratgica de la Calidad son:
La Misin, cuya declaracin clarifica el fin, propsito o razn de ser de una organizacin y explica
claramente en qu negocio se encuentra.
La Visin, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de lnea de referencia para todas
las actividades de la organizacin.
Las Estrategias Clave, principales opciones o lneas de actuacin para el futuro que la empresa define para el
logro de la visin.
Planificacin
de
todas
las
estrategias
Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso de mejora de calidad. En el equipo,
cada uno de los componentes aporta distintas experiencias, habilidades, conocimientos y perspectivas sobre
los
temas
que
abordan
diariamente.
Una nica persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces conseguir dominar un proceso
de trabajo completo. Los beneficios ms significativos en calidad, normalmente, los logran los equipos:
grupos de individuos que unen su talento y la experiencia que han desarrollado trabajando en distintas etapas
del
proceso
que
comparten.
Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar aspectos mayores que una
persona sola, pueden comprender completamente el proceso, tienen acceso inmediato a los conocimientos y
habilidades tcnicas de todos los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en
la
cooperacin
que
surge
entre
los
componentes
del
grupo.
Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un propsito comn y del que todos se sienten
responsables. Dado que los componentes del equipo representan a varias funciones y departamentos, se
obtiene una profunda comprensin del problema, permitiendo a la organizacin resolver los problemas que
afectan a varios departamentos y funciones. Para mejorar la eficacia del trabajo en equipo es necesario
dominar una serie de habilidades:
Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs (recogida y presentacin de informacin relevante), Proceso
del equipo (lograr una comprensin comn de los hechos y un acuerdo sobre las opiniones e ideas de los
componentes del equipo mediante tcnicas de comunicacin eficaces) y Resultados (donde se decide sobre
las acciones apropiadas).
Recogida y transmisin de informacin. La comunicacin efectiva en cuanto a cmo se recoge la
informacin es esencial en el proceso, desarrollando tcnicas como la capacidad de escucha o la capacidad de
preguntar.
Celebracin de reuniones, las cuales proporcionan la base comunicativa del equipo y que hay que establecer,
planificar, dirigir, evaluar y preparar.
Relaciones interpersonales. Las distintas personalidades, actitudes y necesidades de cada uno de los
componentes pueden crear barreras que interfieran en las interacciones del equipo. La plena participacin de
todos los miembros implica el conocimiento de estas posibles barreras y la forma de superarlas y
solucionarlas.
Trabajo
en
equipo
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir
habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor.
Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario
adems de participar en las actividades del equipo; alternar fcilmente entre varios procesos de pensamiento
para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicndose
eficazmente para negociar las diferencias individuales.
El proceso de mejora continua
La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en productos, servicios o
procesos, utilizndose tambin para mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero que, sin
embargo, ofrecen una oportunidad de mejora.
Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para
cuya resolucin se establece un programa. Como todo programa, debe contar con unos recursos (materiales,
humanos y de formacin) y unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto,
paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuacin:
Verificar la misin.
Diagnosticar la causa raz.
Solucionar la causa raz.

Mantener los resultados.

En un primer momento, se desarrolla una definicin del problema exacto que hay que abordar, es decir, se
proporciona una misin clara: el equipo necesita verificar que comprende la misin y que tiene una medida
de la mejora que hay que realizar. Las misiones procedern de la identificacin de oportunidades de mejora
en cualquier mbito de la organizacin, desde el Plan estratgico de la empresa hasta las opiniones de los
clientes o de los empleados. Eso s, la misin debe ser especfica, medible y observable.
6. Diseo y planificacin de la calidad
El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos internos satisfagan a los clientes. La
planificacin de la calidad es el proceso que asegura que estos bienes, servicios y procesos internos cumplen
con las expectativas de los clientes
La planificacin de la calidad proporciona un enfoque participativo y estructurado para planificar nuevos
productos, servicios y procesos. Involucra a todos los grupos con un papel significativo en el desarrollo y la
entrega, de forma que todos participan conjuntamente como un equipo y no como una secuencia de expertos
individuales.
La planificacin de la calidad no sustituye a otras actividades crticas involucradas en la planificacin.
Representa un marco dentro del cual otras actividades pueden llegar a ser incluso ms efectivas. El proceso
de planificacin de la calidad se estructura en seis pasos:
Verificacin del objetivo. Un equipo de planificacin ha de tener un objetivo, debe examinarlo y asegurarse
de que est claramente definido.
Identificacin de los clientes. Adems de los clientes finales, hay otros de quienes depende el xito del
esfuerzo realizado, incluyendo a muchos clientes internos.
Determinacin de las necesidades de los clientes. El equipo de planificacin de calidad tiene que ser capaz de
distinguir entre las necesidades establecidas o expresadas por los clientes y las necesidades reales, que
muchas veces no se manifiestan explcitamente.
Desarrollo del producto. (Bienes y servicios). Basndose en una comprensin clara y detallada de las
necesidades de los clientes, el equipo identifica lo que el producto requiere para satisfacerlas.
Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aqul que satisface, prcticamente siempre, todas las
caractersticas y objetivos del proceso y del producto.
Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y planificado que maximiza la eficacia de las
operaciones y minimiza la aparicin de problemas.
La estructura y participacin en la planificacin de la calidad puede parecer un aumento excesivo del tiempo
necesario para la planificacin pero en realidad reduce el tiempo total necesario para llegar a la operacin
completa. Una vez que la organizacin aprende a planificar la calidad, el tiempo total transcurrido entre el
concepto inicial y las operaciones efectivas es mucho menor.
La
satisfaccin
del
cliente
Las caractersticas de un producto o servicio determinan el nivel de satisfaccin del cliente. Estas
caractersticas incluyen no slo las caractersticas de los bienes o servicios principales que se ofrecen, sino
tambin
las
caractersticas
de
los
servicios
que
les
rodean.
La satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento ms importante de la
gestin de la calidad y la base del xito de una empresa. Por este motivo es imprescindible tener
perfectamente definido para cada empresa el concepto de satisfaccin de sus clientes desarrollando sistemas
de medicin de satisfaccin del cliente y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible
insatisfaccin. Agregar un valor aadido al producto adicionando caractersticas de servicio puede aumentar
la
satisfaccin
y
decantar
al
cliente
por
nuestro
producto.
Histricamente, la gestin de las relaciones con los clientes ha experimentado la siguiente evolucin:
Creacin de Departamentos de Servicio al Cliente y gestin de reclamaciones, a travs del Anlisis de
Reclamaciones y Quejas, primer pas para identificar oportunidades de mejora.
Creacin de Sistemas de Medicin de la satisfaccin del cliente, con estudios peridicos que evalen el grado
de satisfaccin del cliente, sin esperar a su reclamacin.
Creacin del concepto de Lealtad y gestin de la Fidelizacin al cliente, llegando a conocer en profundidad
los factores que provocan la lealtad y la deslealtad mediante una metodologa de trabajo que incremente la
fidelidad de los clientes.
Esta es la evolucin que se sigue en cuanto a satisfaccin del cliente, objetivo ineludible de todas las
empresa, no como un fin en s mismo sino a travs de la lealtad o fidelidad de los clientes, factor que tiene
una relacin directa con los resultados del negocio. Para gestionar la lealtad de los clientes, las empresas
lderes en calidad siguen una evolucin consistente en organizar unos sistemas de gestin de las
reclamaciones, posteriormente disear y administrar una serie de encuestas de satisfaccin del cliente para
finalmente conocer cules son los factores que influyen en la lealtad y en la deslealtad, con objeto de adoptar
medidas sobre ellos y gestionar adecuadamente la fidelidad de los clientes.

Las
relaciones
con
los
proveedores
La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos internos de las empresas, sino
tambin de la calidad de productos y servicios suministrados, lo que implica trabajar conjuntamente con los
proveedores para que stos asuman su parte de responsabilidad en la consecucin del fin comn de todos: la
satisfaccin
final
del
cliente.
La relacin cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la calidad del proveedor y suministrar al
cliente o usuario final la mejor calidad. Estas relaciones nos llevan a una nueva forma de hacer negocios que
enfatiza la calidad en perjuicio del precio, el largo plazo frente al corto plazo, y los acuerdos de colaboracin
en contra de los de adversidad. Tanto los clientes como los proveedores tienen la mutua responsabilidad de,
por un lado, suministrar y obtener las necesidades de cada uno, y por otro lado, proporcionar y actuar segn
el
feedback
(retroalimentacin)
recibido.
Est plenamente asumido que se servir mejor al cliente externo si se reconocen las cadenas internas clienteproveedor y se usan equipos interfuncionales para planificar y mejorar nuestra calidad. Por tanto, no es
sorprendente el hecho de que el cliente final reciba una mejor calidad si los proveedores trabajan en
"colaboracin". Esta colaboracin se caracteriza por proyectos conjuntos de planificacin y mejora de la
calidad, compartiendo por ambas partes el control de la calidad y realizando esfuerzos conjuntos para
conseguir
un
beneficio
mutuo:
la
satisfaccin
final
del
cliente.
Los resultados esperados a travs de estas nuevas relaciones consisten en una reduccin del nmero de
proveedores, una mayor agilidad y flexibilidad en la gestin de compras y aprovisionamientos, y la
participacin en proyectos de mejora conjuntos, lo que produce importantes ahorros de costes, mejoras de la
calidad
y
acortamientos
de
tiempos
de
ciclos.
Las empresas ms avanzadas en estos modelos estn relacionadas con la industria del automvil, pero ste es
un modelo extensible a cualquier sector de actividad: solamente se requiere asumir los principios que
inspiran las nuevas reglas del juego en las actuales relaciones cliente-proveedor.
7. Tcnicas avanzadas de gestin de la calidad: benchmarking
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prcticas en un determinado
proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa.
Dentro de la definicin de Benchmarking como proceso clave de gestin a aplicar en la organizacin para
mejorar su posicin de liderazgo encontramos varios elementos clave:
Competencia, que incluye un competidor interno, una organizacin admirada dentro del mismo sector o una
organizacin admirada dentro de cualquier otro sector.
Medicin, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de
referencia que vamos a tomar como organizacin que posee las mejores cualidades en un campo
determinado.
Representa mucho ms que un Anlisis de la Competencia, examinndose no slo lo que se produce sino
cmo se produce, o una Investigacin de Mercado, estudiando no slo la aceptacin de la organizacin o el
producto en el mercado sino las prcticas de negocio de grandes compaas que satisfacen las necesidades del
cliente.
Satisfaccin de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prcticas dentro
del sector.
Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva ms amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal
vez mejores, de realizar las cosas.
Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestin y auto-mejora.
Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizndonos a nosotros mismos como base de partida para
compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cmo lo hace), Fuera del
sector (descubriendo formas ms creativas de hacer las cosas), Funcional (comparando una funcin
determinada entre dos o ms empresas) y de Procesos de Negocio (centrndose en la mejora de los procesos
crticos
de
negocio).
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparacin (Identificacin del objeto del
estudio y medicin propia), Descubrimiento de hechos (Investigacin sobre las mejores prcticas), Desarrollo
de acciones (Incorporacin de las mejores prcticas a la operativa propia) y Monitorizacin y re calibracin.
8. Tcnicas avanzadas de gestin de la calidad: La reingeniera de procesos
La reingeniera de procesos es una tcnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento
de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de redisearlos por completo y mejorar
radicalmente
La reingeniera de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organizacin funcional en
las empresas y sigue un mtodo estructurado consistente en:
Identificar los procesos clave de la empresa.
Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
Definir los lmites del proceso.

Medir el funcionamiento del proceso.

Redisear el proceso para mejorar su funcionamiento.
Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la produccin de un
objeto o prestacin de un servicio hasta la realizacin de cualquier actividad interna (Vg.: elaboracin de una
factura). Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin
embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en
ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un mtodo de gestin por procesos.
Durante muchos aos, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por
funciones. Actualmente, la organizacin por procesos permite prestar ms atencin a la satisfaccin del
cliente, mediante una gestin integral eficaz y eficiente: se produce la transicin del sistema de gestin
funcional al sistema de gestin por procesos. La gestin por procesos se desarrolla en tres fases, despus de
identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades (propietarios y equipos).
Las
herramientas
para
la
mejora
de
la
calidad:
Tabla
de
aplicaciones
A continuacin se enumeran todas las fases a realizar en cualquier proceso de mejora de la Calidad y las
posibles herramientas de mejora que se pueden aplicar en cada una de las fases y etapas.
Cada herramienta de mejora se desarrollar individualmente en los prximos captulos
Anlisis
de
coste-beneficio
Concepto: Un anlisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si los beneficios de un proceso o
procedimiento dado estn en proporcin con los costes. Se aplica frecuentemente para determinar cul de las
distintas opciones ofrece mejor rendimiento sobre la inversin. Esta herramienta es especialmente til en
Proyectos de mejora de la calidad, cuando un equipo est evaluando las alternativas de solucin a una
situacin
determinada.
Cmo interpretar un anlisis de coste-beneficio: Aunque no es una ciencia exacta, se trata de un sistema muy
til para identificar todos los costes y beneficios que se esperan de una solucin propuesta. Dado que la
cuantificacin econmica no resulta fcil en ocasiones, la pregunta a formularse debera ser :Cul de las
soluciones ofrece los mayores beneficios en relacin con los recursos invertidos? en vez de Qu solucin es
la ms barata?. Adems, incluso una solucin con una relacin de coste-beneficio ptima puede desestimarse
a causa de otros factores ms importantes.
Cmo elaborar un anlisis de coste-beneficio:
Estimar los costes de inversin.
Estimar los costes operativos adicionales anuales.
Estimar los ahorros de costes anuales.
Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qu problemas eliminan.
Evaluar la satisfaccin del cliente eliminando las alternativas que lo reduzcan.
Calcular los costes operativos anuales netos.
Calcular los costes anuales de los costes de inversin.
Calcular los costes totales anuales (suma de los anteriores).
Revisar los datos y clasificar las alternativas segn orden relativo de importancia.
Calidad total
Introduccin
Conceptos modernos en la administracin
La Filosofa Deming de la Calidad
Calidad de la Administracin y de las Operaciones
1. Introduccin
Este artculo pretende alentar la innovacin de la gestin empresarial, hacer ver a la alta gerencia su miopa
tradicional en gestiones conservadoras y a toda la organizacin de los efectos que su implementacin
tendran en ella. La estrategia de la Calidad Total es sin lugar a equivocaciones la solucin empresarial ms
agresiva en la actividad.
2. Conceptos modernos en la administracin.
La empresa es una productora de bienes y servicios que satisface las necesidades de un mercado de consumo
y opera normalmente en un entorno incierto y competitivo.
Es a su vez una consumidora de bienes y servicios los cuales adquiere en otro mercado de bienes y servicios,
concepto dual de la empresa.
El producto, bien o servicio, es el reflejo e imagen de la empresa necesarios para sus operaciones en el
mercado, y debe ser medido por una variable muy importante y fundamental en la gestin, pero venida a
menos, y descuidado por las gerencias, en especial en nuestro pas: La Calidad. Calidad que evaluada en el
producto que el mercado recibe debe reflejar la calidad de toda la organizacin:
CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL
Este concepto, junto con otros dos conceptos modernos de la administracin, el justo a tiempo y el
mantenimiento productivo total, introducidos por los japoneses en el mundo occidental, pero de padres

occidentales: W. Edwards Deming y Joseph Juran, son estrategias decisivas en la gestin moderna gerencial
para ser frente a la incertidumbre, al riesgo del entorno, y a la cada vez ms madura competencia.
Se mezclan conceptos que se complementan adecuadamente: Calidad (TQC), Logstica (JIT) y
Mantenimiento (TPM), todas ellas orientadas a la reduccin de costos, objetivos altamente deseado por toda
gerencia, pero con calidad en el producto que al mercado, caracterstica decisiva especialmente en mercados
competitivos.
EMPRESA = PRODUCTO
TQC + JIT + TPM = PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL
TOTAL QUALITY CONTROL + JUST-IN-TIME + TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
UNA NUEVA FILOSOFIA EMPRESARIAL
Los japoneses poseen una filosofa muy clara en sus operaciones empresarial: Evitar los MURI (Excesos), los
MUDA (Desperdicios/Mermas), y los MURA (Seguridades/Desbalances). Excesos en capitales
inmovilizados (Costos de oportunidad), como son los altos inventarios con riesgos de deterioro, prdidas,
roturas, etc.
Desperdicios y mermas por un proceso deficiente con componentes mal mantenidas, mal operadas y mal
utilizadas.
Concepto calidad total
CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL
CONCEPTO TRADICIONAL CONCEPTO MODERNO
C. Orientada al producto exclusivamente
Considera al cliente externo
La responsabilidad de la C. Es la unidad que la controla.
La C. Establece el fabricante.
La C. Pretende la deteccin de fallas
Exigencia de niveles de C. Aceptable
La C. Cuesta
La C. Significa inspeccin.
Predominio de la Q. sobre la C.
La C. se controla.
La C. es un factor operacional. C. Afecta toda la actividad de la empresa
Considera al cliente externo e interno
La responsabilidad de la C. Es de todos
La C. Establece el cliente
La C. Pretende la prevencin de fallas
Cero errores, hacerlo bien desde la primera
La C. Es rentable
La C. Significa satisfaccin.
Predomino de la C. sobre la Q.
La C. se fabrica, se produce.
La C. es un factor estratgico
3. La Filosofa Deming de la Calidad
Es un sistema de mejoramiento de la produccin que nos ayudar a alcanzar las metas propuestas, a reducir
costos y por consiguiente incrementar la productividad empresarial.
1 Punto: Generar constancia de propsito en mejorar los productos y los servicios para ser competitivos.
Les recomienda a las compaas que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan para
continuar en el negocio.
En vez de hacer dinero, deben permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovacin,
la investigacin, el constante mejoramiento del producto y del servicio, el mejoramiento de los procesos y el
mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones.
Ser constante en el propsito significa:
a) Innovacin. No slo consiste en introducir nuevos productos, sino que debe tener mercados y ayudar a la
gente a vivir mejor en algn sentido material.
La Innovacin requiere fe en el futuro.
b) Invertir recursos en investigacin y en instruccin. Con el fin de prepararse para el futuro, una compaa
debe invertir hoy. No puede haber innovacin sin investigacin y no puede haber investigacin sin
empleados apropiadamente instruidos.
c) Continuo mejoramiento del producto y el servicio.

Esta obligacin con el consumidor nunca termina, se pueden obtener grandes beneficios mediante un
continuo proceso de mejoramiento del diseo, an de productos y servicios ya existentes, e incluso de los que
presentan dificultad.
d) Mejorar el proceso. Base del valor agregado, Know-how tecnolgico de la empresa y fuente de la
productividad.
e) Invertir en el mantenimiento de los equipos muebles e instalaciones, y en nuevas ayuda para la produccin,
tanto en oficina como en planta. Obviamente una compaa no puede mejorar su producto con equipos que
no funcionen satisfactoriamente, ni puede lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta.
Es necesario invertir en estas reas.
2 Punto: Adoptar la nueva filosofa del mejoramiento incesante.
Muchas compaas son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco. No deberan
darse el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, trabajadores temerosos e
ignorantes, entrenamiento deficiente o un servicio desatento. Los defectos no son gratuitos, sino que hacen
que nuestro costo aumente; un servicio confiable reduce los costos, por otra parte las demoras y los errores
aumentan los costos. Necesitamos una nueva religin en la que los errores y el negativismo sean
inadmisibles.
3 Punto: No depender ms en inspecciones masivas, usar estadsticas con muestras.
Las compaas generalmente inspeccionan un producto de manera caracterstica cuando sale de la lnea de
produccin o en etapas importantes. En general, la inspeccin no debe dejarse para el producto final, cuando
resulta difcil determinar en que parte del proceso se produjo un defecto.
Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien se procesan; tanto lo uno como lo otro es
innecesariamente costoso. En efecto, una compaa le est pagando a los trabajadores por hacer una trabajo
defectuoso y luego por corregirlo.
La calidad no se logra mediante la inspeccin, sino mediante el mejoramiento del proceso. Con instruccin
los trabajadores se hacen parte de este mejoramiento. El Proceso es an ms importante en los servicios,
pues, lo reciben directamente los clientes.
4 Punto: Acabar con la prctica de desarrollar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio y
reducir el nmero de proveedores.
Los departamentos de compras tienen la costumbre de actuar con rdenes de buscar el proveedor que ofrezca
el precio ms bajo, esto conduce a suministros de baja calidad en el producto final:
<<La buena calidad engendra buena calidad>>.
Deberan en cambio, buscar la mejor calidad y trabajar para lograr esto con un solo proveedor en una relacin
a largo plazo. La mejor forma de que un comprador pueda servirle a su compaa es desarrollando una
relacin a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor por artculo para reducir los costos y
mejorar la calidad.
5 Punto: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicio.
El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia est obligada a buscar continuamente
maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.
Todos los departamentos y todo el personal de la compaa deben convenir en implantar el mejoramiento
constante de la calidad y de la productividad. Resulta apropiado considerar preguntas tales como si su firma
se est desempeando mejor que el ao pasado, o que hace dos aos. Si el mercado es ms eficaz; si los
clientes estn ms satisfechos; y si el orgullo y el desempeo de los empleados han mejorado.
6 Punto: Instituir la capacitacin y el entrenamiento en el trabajo.
Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado
apropiadamente. A menudo es poco o ninguna la capacitacin que han recibido.
Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender o no saben sin han hecho correctamente su
trabajo, por lo tanto no pueden desempear eficientemente su trabajo porque nadie les dice como hacerlo.
Por otra parte, el Dr. Deming pones nfasis en que la capacitacin no debe finalizar mientras el desempeo
no haya alcanzado el control estadstico y mientras haya una posibilidad de progreso.
Todos los empleados tendrn que recibir alguna capacitacin en el significado de la variacin y es preciso
que tengan un conocimiento rudimentario de los grficos de control. Si se establecen nuevos equipos o
procesos, tambin debe haber reentrenamiento.
7 Punto: Instituir el liderazgo y mejorar la supervisin del mejoramiento.
El trabajo de un superior no es decirle a la gente que hacer o castigarla si lo hace mal, sino orientarla.
Orientar es ayudar a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de mtodos objetivos quien
requiere ayuda individual.
La tarea del gerente es guiar, ayudar a los empleados a hacer mejor su trabajo. Al contratarlos, la gerencia
asume la responsabilidad de su xito o fracaso.
Deming sostiene que la mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que
fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicados. Si alguien tiene una

incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligacin de encontrar otro lugar para esa
persona.
8 Punto: Desterrar los temores, trabajar eficientemente.
Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no entiendan en que consiste el
trabajo, o si es que est bien o mal lo que hacen. La gente suele o bien seguir haciendo las cosas de manera
incorrecta, o bien dejar de hacerlas.
La prdida econmica producida por el temor es aterradora. La gente teme perder sus aumentos de sueldo o
sus ascensos, o lo que es peor, su empleo. Para mejorar la calidad y la productividad es necesario que la gente
se sienta segura, no tenga miedo de expresar ideas o de hacer preguntas.
El miedo dice el Dr. Deming, desaparecer a medida que mejore la gestin de la gerencia y a medida que los
empleados adquieran confianza en ella.
9 Punto: Mejorar la comunicacin y derribar las barreras que existen entre las reas de la organizacin.
Con frecuencia las reas de staff (departamentos o secciones) estn compitiendo entre s o tienen metas que
chocan entre s, no trabajan en equipo para poder resolver los problemas o para preverlos y lo que es peor, las
metas de un departamento, pueden causarle dificultades a otro.
Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, si sus metas estn en
conflicto, pueden arruinar a la compaa. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compaa.
10 Punto: Eliminar las slogans, las exhortaciones y las metas numricas para la fuerza laboral y mejorar la
productividad.
Segn Deming los slogans nunca sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo. Generan frustraciones y
resentimientos.
El hecho de recurrir a los slogans lleva implcita la suposicin de que los empleados podran, si no intentaran,
desempearse mejor. A ellos les ofende y no los inspira esta sugerencia. Al verse obligados a trabajar con
equipos inadecuados o en mal estado, con iluminacin y ventilacin deficientes, en lugares de trabajo
desagradables con una supervisin incompetente, interpretando los slogans y las exhortaciones como seal de
que la gerencia no slo entiendan sus problemas, sino que tampoco se toman la molestia de averiguarlos. Hay
que dejar que la gente establezca sus propios slogans.
4. Calidad de la Administracin y de las Operaciones.
En los prrafos anteriores se han mencionado la importancia de que la calidad como filosofa de empresa y
poltica de gerencia se debe originar en el ms alto nivel e involucrar a toda la organizacin y a todo su
personal, y no slo est relacionada al producto nicamente como tradicionalmente. LA CALIDAD ES
ESTRATEGICA.
Es por eso que debemos iniciar el proceso de calidad desde el pice estratgica como promulgadora de
polticas tendientes a lograr los objetivos empresariales y transmitir esta filosofa a todos los estamentos de la
misma.
La Lnea Media como elemento ejecutivo y vnculo con el ncleo operacional. La Tecno estructura como
elemento normador y el Staff como elemento de apoyo son integrantes valiosos de esta estrategia y que le
dan la continuidad necesaria a la misma.
En las operaciones es donde se ejecuta este proceso y el seguimiento inicial puede tomar tiempo hasta que la
adopcin de la filosofa sea total en la empresa.
Esta secuencia se puede indicar de la siguiente manera:
- Calidad de la organizacin
- Calidad del diseo del producto
- Calidad de las compras de materiales directos e indirectos
- Calidad del almacenaje y distribucin fsica interna de entrada
- Calidad del proceso de transformacin
- Calidad de la planta
- Calidad del trabajo
- Calidad del producto y servicio fabricado
- Calidad del almacenaje y distribucin fsica interna de salida
- Calidad de las ventas y la comercializacin
- Calidad de respuesta del mercado a nuestro producto
Estas operaciones de Produccin, Logstica y Ventas deben complementarse adecuadamente con la calidad
del proceso financiero y de mercadeo, pero, sobre todo integradamente con la Calidad del Recurso Humano,
el activo ms valioso de toda la organizacin.
Un modelo esquemtico de un Sistema de Calidad se presenta a continuacin.
Calidad Total es el estado del arte en la gestin gerencial moderna. El efecto multiplicador de su aplicacin
es objetivamente presentado por Deming en lo que denomina la <<Reaccin en Cadena de la Calidad>>, la
cual se ilustra y en la cual se puede apreciar lo ventajoso que significa implementar una estrategia de Calidad
Total en la Empresa.

Existen aspectos que en la actualidad no generan discusin tales como:

- La calidad se produce, no se inspecciona, ni controla.
- La calidad nace con el tiempo y se demuestra con la duracin.
- Calidad en la fuente, en el origen
- Calidad de la organizacin
- Competir con calidad.
- Productividad basada en calidad.
- Calidad y costos.
- Calidad y producto.
Este es un resumen de un artculo que lo tengo completo, adems tengo: Fases de Implementacin de la
Calidad Total, Visin Misin, FODA, ejemplo de Metas y Objetivos, Marco Estratgico, Liderazgo, el
gerente excelente los cuatro estilos de liderazgo, Calidad Atractiva (ejemplo aplicativo) y Curso de SPC
(Control Estadstico de Procesos).
Adamas de estos temas, me gustara intercambiar sobre temas de Contaminacin ambiental, ya sea minera,
industrial, etc.; patentes, metalurgia, qumica, alimentos, seguridad hospitalaria, etc.
iNTRODUCCION
El aseguramiento de la calidad se asocia con alguna forma de actividad de medicin e inspeccin. La primera
tarea que debemos hacer es producir mercanca de calidad para que los compradores compren y sigan
comprando.
La calidad total abarca tres aspectos importantes para los administradores de organizaciones de manufactura
y servicio, y estos son:
La Productividad
El Costo
LaCalidad
La productividad es: la medida de la eficiencia que se define como la calidad de producto conseguida por
unidad de entrada o insumo.
La buena calidad incrementa la productividad, las utilidades y otras medidas de xito.
La era de la Artesana: el aseguramiento de la calidad ere informal, se hacia todo el esfuerzo necesario para
asegurar que la calidad quedara incorporada en el producto final por las personas que los producan.
Principios del siglo XX: el aseguramiento de la calidad cay en manos de los inspectores, se divida el
trabajo en tareas especficas para incrementar la eficiencia, los fabricantes proporcionaron productos de
calidad pero a un precio y costos muy elevados la inspeccin fue el medio principal para el control de calidad
durante la mitad del siglo XX.
Aseguramiento de la Calidad: se trata de hacer un control estadstico, ya no se revisaba al final de la lnea de
produccin, en Honduras las empresas todava no han implementado el Control Estadstico de Procesos CEP
y fue hace ochenta aos que se implanto por primera vez en Japn.
Durante la segunda guerra mundial el gobierno estadounidense creo en secreto las tablas de muestreo militar
estndar MIL-STD.
Despus de la segunda guerra mundial: debido a la escasez de bienes en Estados Unidos hizo que la
produccin fuera primera prioridad, la calidad se mantuvo dentro del territorio de los especialistas. Como
ayuda a los esfuerzos de reconstruccin de Japn dos asesores estadounidenses introdujeron tcnicas de
control estadstico de la calidad entre los japoneses.
La excelencia de la calidad se reconoci como clave de la competitividad mundial y se promovi
ampliamente en toda la industria.
Definicin de la Calidad:
se define la calidad:
como un grado de excelencia RAE.
A hacer productos adecuados al uso.
Ajuste a los requerimientos
Un producto es de calidad cuando satisface las necesidades del cliente.
La calidad no se controla, se fabrica.
Calidad en el Diseo: no basta con controlar la calidad, la calidad se debe disear. La calidad se hace en el
diseo del producto. La calidad se hace en el diseo de los procesos y servicios.
Diagrama de las tres Calidades

Calidad de la Competencia: hay que ver que sucede al otro lado o sea a las otras empresas para ver si se
pueden mejorar. La calidad no solamente es gratuita, sino que se trata de un verdadero y honrado generador
de utilidades.
Dimensiones de la calidad:
Definidas por Garvin:
Rendimiento.
Caractersticas.
Confiabilidad.
Conformidad.
Durabilidad.
Capacidad de Servicio.
Esttica.
Calidad Percibida.
En el servicio:
Tiempo.
Oportunidad.
Totalidad.
Cortesa.
Consistencia.
Accesibilidad y Conveniencia.
Precisin.
Sensibilidad.
Existen tres niveles de Calidad:
Nivel Organizacional.
Nivel de Proceso.
Ejecutante /Tarea.
Para producir bienes y servicios que cumplan o excedan las expectativas, una empresa debe comprender el
impacto de todo su sistema sobre la calidad.
Principios de la Calidad:
Enfoque al Cliente.
Participacin y Trabajo en Equipo.
Mejoramiento y Aprendizaje Continuo.
Solo existe una verdadera calidad, aquella que contribuye a lograr la productividad, aquella que contribuye a
lograr los beneficios de las empresas y de las organizaciones.
LAS NORMAS ISO 9000
La palabra calidad se ha definido de muchas maneras pero podemos decir que es el conjunto de
caractersticas de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades del cliente.
Sistema de calidad significa disponer una serie de elementos como manuales de la calidad, equipos de
medicin, carpetas de procedimientos, personal capacitado, etc.., todo funcionando en equipo para producir
bienes y servicios de la calidad requerida por los clientes. Los elementos de un sistema de calidad deben estar
documentados por escrito.
La serie de normas ISO9000 son un conjunto de enunciados, los cuales especifican que elementos deben
integrar el Sistema de la Calidad de una empresa y como deben funcionar en conjunto estos elementos para
asegurar la calidad de los bienes y servicios que produce la empresa. Las normas no definen como debe de
ser el sistema de calidad de una empresa si no que fijan requisitos mnimos que deben cumplir los sistemas
de calidad.
Las Normas ISO relacionadas con la calidad son las siguientes:
ISO 8402: En ella se definen trminos relacionados con la calidad.
ISO 9000: Provee lineamientos para elegir con criterio una de las normas siguientes
ISO 9001: Abarca la calidad del diseo, la produccin, la instalacin, y el servicio post-venta.
ISO 9002: Es ms restringida y Abarca solo la calidad en la produccin y la instalacin.
ISO 9003: Todava ms restringida, Abarca solo la inspeccin y ensayos finales.
ISO 9004: Establece los requisitos de un sistema de calidad para obtener la garanta en la seguridad de la
empresa.
Si una empresa desea garantizar a sus clientes la calidad en las etapas de diseo, produccin, instalacin y
servicios post-venta, debe implementar un sistema de la calidad de acuerdo con la Norma ISO 9001 (Imagen

1). Puede ocurrir que la empresa fabrique un producto con licencia de otra firma. La calidad del diseo,
entonces, no depende de la empresa que fabrica sino de la propietaria del producto. En este caso, la empresa
que fabrica puede utilizar la Norma ISO 9002, para dar a sus clientes garanta de la calidad en la produccin
y la instalacin de bienes y servicios (Imagen
2). Hay casos en los cuales la empresa slo desea dar garanta a sus clientes de la inspeccin y ensayos
finales del producto antes de su venta. Esto puede ser suficiente cuando el producto es una materia prima
cuyo procesamiento es mnimo. En ese caso la empresa puede implementar un sistema de la calidad de
acuerdo a la Norma ISO 9003 (Imagen
3).Elementos importantes de las Normas ISO 9000: Responsabilidad de la Direccin de la Empresa - Poltica
de la Calidad: Es responsabilidad de la direccin que la poltica de calidad sea entendida y aplicada por todo
el personal de la empresa. Se requiere definir los roles y responsabilidades de todo el personal con respecto a
la calidad. Se debe nombrar a un representante de la direccin de la empresa con autoridad para poner en
marcha y mantener el sistema de la calidad, informando permanentemente a la direccin sobre el desempeo
del mismo (Imagen
4). Sistema de la Calidad - Manual de la Calidad: El sistema de la calidad se debe documentar preparando un
Manual de la Calidad. El Manual de la Calidad debe realizar una descripcin adecuada de los elementos y
procedimientos del sistema de la calidad y servir como referencia permanente en la implementacin y
mantenimiento del sistema de la calidad. Debe explicar la Poltica de la Calidad de la empresa, los objetivos a
alcanzar y el plan para lograrlo (Imagen
5).Calidad en el Diseo: La calidad en el diseo es sumamente importante porque los defectos de diseo no
se eliminarn en las etapas de produccin. Es sumamente importante planificar el diseo, documentar los
requisitos que debe cumplir el producto, realizar planos, dibujos y prototipos del producto. La etapa de
diseo debe proveer informacin documentada (Imagen
6). Control de la Documentacin y de la Informacin : Es necesario contar con procedimientos por escrito
respecto a como crear y autorizar el uso de la documentacin sobre la calidad, como distribuirla entre los
distintos sectores y personas, como modificarla cuando sea necesario y como retirar la documentacin
obsoleta para que no se confunda con la que es vlida (Imagen
7). Control de las Compras: Se deben mantener registros de la calidad de los subcontratistas aceptados. Las
compras deben estar acompaadas de documentacin que describa el producto, y aporte datos sobre tipo,
grado, especificaciones, instrucciones de inspeccin y otros datos tcnicos pertinentes (Imagen 8).
Identificacin y Trazabilidad del Producto: Es necesario contar con procedimientos para identificar de
manera nica todos los lotes del producto fabricado, y todos los lotes de las materias primas o partes
empleadas en la fabricacin (Imagen 9). Control de los Procesos: Se debe contar con procedimientos escritos
que definan la forma de producir, como monitorear los parmetros del proceso y criterios para la ejecucin de
las tareas. Y se deben mantener registros escritos de los procesos, equipos y personal calificado (Imagen
10).Inspeccin y Ensayos: Se deben establecer y mantener procedimientos por escrito sobre la manera de
inspeccionar y ensayar los productos que se reciben de otros proveedores, los productos intermedios que se
fabriquen y los productos finales del proceso de fabricacin. Deben existir procedimientos por escrito para la
inspeccin y ensayo de los productos en la etapa de Recepcin (Materias Primas y partes a utilizar), Proceso
de Fabricacin y Salida de los Productos Finales (Imagen 11 y 12). Control de los Equipos de Inspeccin,
Medicin y Ensayo: Los equipos utilizados para realizar mediciones y ensayos deben ser controlados y
calibrados peridicamente. Tambin se debe medir la incertidumbre del dispositivo de medicin, la cual debe
ser compatible con el ensayo que se desea realizar (Imagen
13). Estado de Inspeccin y Ensayo: Se debe identificar adecuadamente el estado de inspeccin y ensayo de
los lotes fabricados (Conforme, No Conforme), asegurando que slo los productos aprobados puedan ser
despachados o instalados (Imagen 14). Control de Productos No Conformes: Se deben fijar procedimientos
por escrito acerca de lo que se va a hacer con los lotes de producto no conforme (Imagen 15). Acciones
Correctivas y Preventivas: Las acciones correctivas son aquellas que se ejecutan cuando se descubre una no
conformidad en un producto o se presenta una queja de un cliente. Las acciones preventivas se deben realizar
cuando se encuentran causas potenciales de no conformidad (Imagen 16).
Manipulacin, Almacenamiento, Embalaje y Entrega : Se deben establecer procedimientos por escrito sobre
como conservar, embalar y entregar los productos fabricados sin que se produzca deterioro de la calidad de
los mismos (Imagen 17). Registros de la Calidad: Toda la informacin que produce el Sistema de la Calidad
debe registrarse (almacenarse), ya sea en papel o en un sistema informtico. Esta informacin debe
mantenerse y estar a disposicin del cliente (Imagen 18). Auditoras Internas de la Calidad: Una auditora es
un examen objetivo realizado por personas calificadas para evaluar sistemas de la calidad. Es necesario
disponer de un plan de auditoras internas, a realizar peridicamente por personal calificado independiente
del responsable de la actividad que se va a auditar (Imagen 19). Capacitacin del Personal: La base
fundamental de la calidad es la capacitacin. Por muy bueno que sea el sistema de la calidad, si el personal
no est suficientemente capacitado el sistema no funcionar (Imagen 20). Servicios Post-Venta: Se debe

contar con procedimientos por escrito para suministrar servicios post-venta, cuando este sea un requisito
necesario (Imagen 21).
Tcnicas Estadsticas: Se debe identificar la necesidad de utilizar tcnicas estadsticas en distintas etapas del
proceso productivo (Imagen 22).
Estos son los elementos de un sistema de la calidad que describe uno por uno la norma ISO 9000. Pero
habamos dicho que el trmino SISTEMA significa que deben funcionar todos juntos. Cada elemento del
sistema debe ser puesto en funcionamiento, pero es muy importante que el Sistema de la Calidad en su
conjunto funcione como un todo organizado, para que se pueda garantizar la calidad de los productos y
servicios que se producen. (Imagen 23).
REINGENIERIA
En la ultima dcada los cambios en el mundo de los negocios han sido fundamentales y formidable. Estamos
siendo testigos de la globalizacin de los mercados, la privatizacin y la proliferacin de la tecnologa y el
nuevo nfasis. Las inversiones en tecnologas y desarrollo cada vez son ms caras para amortiguarlas en un
solo mercado. El incremento de la interdependencia y de especializacin productiva han creado los productos
denominados "Sin Nacionalidad". Una forma de mantenerse y crecer en este mundo es por medio de la
reingeniera.
La Reingeniera: Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medios crticos contemporneos de rendimiento tales como: Calidad, Costos, Servicios y
Rapidez.
La Reingeniera pretende computarizar los procesos actuales para hacer los ms rpidos ms bien buscar un
nuevo proceso gil que sea capaz de satisfacer las necesidades del cliente interno o externo y para ello se
necesita de la tecnologa. La direccin debe estar dispuesta a apoyar todos los nuevos productos o procesos.
La Reingeniera igual que la Calidad Total se inscribe en la corriente del cambio que es el que debemos estar
seguros que prevalecer en el futuro. La Reingeniera es solo un mtodo para obtener ventaja competitiva.
Los programas de Calidad Total trabajan dentro de un marco de los procesos existentes de una compaa y
busca mejorarlos por medio de la mejora continua.
Reingeniera Organizacional : Durante la dcada pasada y lo que ha corrido de sta, el tema ms comentado
en administracin ha sido el de la Calidad Total, tema que an hoy en da no ha acabado de ser comprendido
y mucho menos aplicado exitosamente. Pero de este movimiento s han quedado claros varios aspectos.
Primero el foco de la actividad empresarial debe ser el cliente, razn por la cual, los productos y servicios
slo tienen sentido si satisfacen sus necesidades. Segundo, la competitividad de las empresas no est en s en
esos productos y servicios, sino principalmente en la manera de hacerlos u ofrecerlos, esto es, en los procesos
que los generan. Por esto, es imprescindible que la administracin deje de estar orientada a las funciones y
pase a tener una orientacin a los procesos. El tercer aspecto, es la necesidad de que la gerencia involucre en
su agenda el concepto del mejoramiento continuo, como nica manera de mantenerse competitivo en un
mercado en el cual cambian permanentemente las variables que afectan dicha competitividad.
Sin embargo, es tal el ritmo de competencia a que se ven abocadas algunas empresas, que el mejoramiento
continuo no alcanza a mantenerlas competitivas. En este punto nace la Reingeniera Organizacional, que
segn la definicin dada por sus principales proponentes, consiste en " la revisin fundamental y el rediseo
radical de los procesos y de la estructura Organizacional, para alcanzar mejoras espectaculares en las medidas
claves del desempeo de la organizacin, tales como calidad, costos, servicio y rapidez".
Generalmente, luego de conocer brevemente de qu se trata, muchos gerentes inmediatamente exclaman: Ah
s; ya s. Yo ya he hecho eso. Pero Reingeniera Organizacional no es hacer mejor lo que se est haciendo, ni
reorganizar, ni redistribuir funciones, ni automatizar, ni reestructurar, ni reducir, ni mucho menos, despedir
gente.
Se trata pues de replantear totalmente la forma como se viene manejando la empresa cambiando desde los
principios en los cuales se basa la organizacin del trabajo hasta las herramientas para la ejecucin de las
tareas, pasando por la preparacin de los empleados para este cambio.
El nuevo orden administrativo tiene as, como foco orientador, al cliente; como eje de la gestin
administrativa, a los procesos; como elemento de investigacin competitiva, al Benchmarking; como materia
prima para la toma de decisiones y el trabajo administrativo, a la informacin; como herramientas de trabajo,
las nuevas tecnologas de informacin y como elemento de definicin de qu se debe o no hacer, al anlisis
del valor agregado.
Es cierto, mantenerse competitivo es cada da ms difcil. Pero otros ya lo estn haciendo.
CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD
La estadstica de control de calidad esta basada en observaciones, de las cuales se puede calculare una
funcin que describa como ocurren los hechos. Hoy en da son herramientas eficaces para mejorar el proceso
de produccin y reducir sus defectos. Es necesario creer que s se puede reducir los desperdicios y productos
defectuosos. Los productos defectuosos son inevitables. La causa de todos los problemas en proceso es la
variacin.

En todo proceso se tiene cuatro condiciones:

1. Materia Prima. 2. Maquinaria. 3. Mtodo de Trabajo. 4. Inspeccin.
Los cuatro factores son iguales, el resultado ser el mismo siempre. Todos ellos sern defectuosos buenos.
Al cambiar alguna de las cuatro condiciones cambiara tambin el producto final. Aunque las causas de la
variacin en la calidad son innumerables no toda causa afecta la calidad en el mismo grado.
Existen dos grupos de causas:
Causa que tiene un gran efecto.
Causa que tienen efectos menores.
Mtodos Estadsticos: existen cinco herramientas que son:
Anlisis de Pareto.
Diagrama Causa y Efecto.
Histogramas.
Grficas de Control.
Diagrama de Dispersin.
Estas son algunas herramientas bsicas del control estadstico de la calidad usadas actualmente, es necesario
ser bueno en las herramientas anteriores para aspirar a dominar mtodos ms difciles y avanzados.
Diagramas de Causa-Efecto: Hemos visto en la introduccin como el valor de una caracterstica de calidad
depende de una combinacin de variables y factores que condicionan el proceso productivo. Vamos a
continuar con el ejemplo de fabricacin de mayonesa para explicar los Diagramas de Causa-Efecto (Imagen
24).
La variabilidad de las caractersticas de calidad es un efecto observado que tiene mltiples causas. Cuando
ocurre algn problema con la calidad del producto, debemos investigar para identificar las causas del mismo.
Para ello nos sirven los Diagramas de Causa - Efecto, conocidos tambin como Diagramas de Espina de
Pescado por la forma que tienen. Estos diagramas fueron utilizados por primera vez por Kaoru Ishikawa.
Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto seguimos estos pasos:
Decidimos cual va a ser la caracterstica de calidad que vamos a analizar. Por ejemplo, en el caso de la
mayonesa podra ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc. Trazamos
una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha escribimos la caracterstica de calidad (Imagen
25).
Indicamos los factores causales ms importantes y generales que puedan generar la fluctuacin de la
caracterstica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo, Materias Primas,
Equipos, Operarios, Mtodo de Medicin, etc.(Imagen 26).
Incorporamos en cada rama factores ms detallados que se puedan considerar causas de fluctuacin. Para
hacer esto, podemos formularnos estas preguntas:
Por qu hay fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de calidad? Por la fluctuacin de las
Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas principales.
Qu Materias Primas producen fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de calidad?
Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal Materias
Primas.
Por qu hay fluctuacin o dispersin en el aceite? Por la fluctuacin de la cantidad agregada a la mezcla.
Agregamos a Aceite la rama ms pequea Cantidad.
Por qu hay variacin en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular de la balanza. Se
registra la rama Balanza.
Por qu la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento. En la rama Balanza
colocamos la rama Mantenimiento.
As seguimos ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las causas posibles de
dispersin (Imagen 27).
Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersin hayan sido incorporados al
diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama est
terminado (Imagen 28).
Histograma: Un histograma es un grfico o diagrama que muestra el nmero de veces que se repiten cada uno
de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver alrededor de que valor se
agrupan las mediciones (Tendencia central) y cual es la dispersin alrededor de ese valor central. Qu
utilidad nos presta el histograma? Permite visualizar rpidamente informacin que estaba oculta en la tabla
original de datos. Por ejemplo, nos permite apreciar que el peso de los pacientes se agrupa alrededor de los
70-75 kilos. Esta es la Tendencia Central de las mediciones. Adems podemos observar que los pesos de
todos los pacientes estn en un rango desde 55 a 100 kilogramos. Esta es la Dispersin de las mediciones.
Tambin podemos observar que hay muy pocos pacientes por encima de 90 kilogramos o por debajo de 60
kilogramos.
Ahora el mdico puede extraer toda la informacin relevante de las mediciones que realiz y puede utilizarlas

para su trabajo en el terreno de la medicina (Imagen 29).

Diagramas de Pareto: El Diagrama de Pareto es un histograma especial, en el cual las frecuencias de ciertos
eventos aparecen ordenadas de mayor a menor. Vamos a explicarlo con un ejemplo (Imagen 30).
Supongamos que un fabricante de heladeras desea analizar cuales son los defectos ms frecuentes que
aparecen en las unidades al salir de la lnea de produccin. Para esto, empez por clasificar todos los defectos
posibles en sus diversos tipos:
Tipo de Defecto
Detalle del Problema
Motor no detiene
No para el motor cuando alcanza Temperatura
No enfra
El motor arranca pero la heladera no enfra
Burlete Def.
Burlete roto o deforme que no ajusta
Pintura Def.
Defectos de pintura en superficies externas
Rayas
Rayas en las superficies externas
No funciona
Al enchufar no arranca el motor
Puerta no cierra
La puerta no cierra correctamente
Gavetas Def.
Gavetas interiores con rajaduras
Motor no arranca
El motor no arranca despus de ciclo de parada
Mala Nivelacin
La heladera se balancea y no se puede nivelar
Puerta Def.
Puerta de refrigerador no cierra hermticamente
Otros
Otros Defectos no incluidos en los anteriores
Diagramas de Dispersin: Los Diagramas de Dispersin o Grficos de Correlacin permiten estudiar la
relacin entre 2 variables. Dadas 2 variables X e Y, se dice que existe una correlacin entre ambas si cada
vez que aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y (Correlacin positiva) o si cada vez
que aumenta el valor de X disminuye en igual proporcin el valor de Y (Correlacin negativa).En un grfico
de correlacin representamos cada par X, Y como un punto donde se cortan las coordenadas de X e Y: Por
ejemplo, en el siguiente grfico podemos ver la relacin entre el contenido de Humedad de hilos de algodn
y su estiramiento (Imagen 31).
Grficos de Control: Un grfico de control es una carta o diagrama especialmente preparado donde se van
anotando los valores sucesivos de la caracterstica de calidad que se est controlando. Los datos se registran
durante el funcionamiento del proceso de fabricacin y a medida que se obtienen.
El grfico de control tiene una Lnea Central que representa el promedio histrico de la caracterstica que se
est controlando y Lmites Superior e Inferior que tambin se calculan con datos histricos.
Por ejemplo, si las 15 ltimas mediciones fueron las siguientes:
Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior
Entonces tendramos un Grfico de Control como este (Imagen 32).
Existen diferentes tipos de Grficos de Control: Grficos X-R, Grficos C, Grficos np, Grficos Cusum, y
otros. Cuando se mide una caracterstica de calidad que es una variable continua se utilizan en general los
Grficos X-R. Estos en realidad son dos grficos que se utilizan juntos, el de X (promedio del subgrupo) y el
de R (rango del subgrupo). En este caso se toman muestras de varias piezas, por ejemplo 5 y esto es un
subgrupo. En cada subgrupo se calcula el promedio X y el rango R (Diferencia entre el mximo y el
mnimo).
A continuacin podemos observar un tpico grfico de X (Imagen 33). Y lo que sigue es un grfico de R
(Imagen 34).
El grfico de X permite controlar la variabilidad entre los sucesivos subgrupos y el de R permite controlar la
variabilidad dentro de cada subgrupo.
BASICA DE LA CALIDAD

1.1 INTRODUCCION
Estamos prcticamente en la mitad del ltimo lustro del siglo XX y los tiempos que corren son ciertamente
cada vez ms difciles para toda organizacin, a medida que nos aproximamos al tercer milenio, debido al
proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, donde la liberalizacin de las
economas y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno de inexorable convivencia para el sector
empresarial.
En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les corresponde para
contribuir al crecimiento y desarrollo del pas, logrando mayor eficiencia y brindando productos y servicios
de calidad. Hoy ms que nunca parece existir un amplsimo consenso respecto de la urgente necesidad de que
las empresas funcionen bien competitivamente.
Hasta hace unos aos el sistema proteccionista en nuestro pas, como en otros pases de Latinoamrica, haba
impedido valorar las duras condiciones de la competencia internacional y los mayores niveles de exigencia
de los clientes y consumidores, quienes exigen mayor calidad en los productos, oportunidad en las entregas,
precios razonables y excelencia en la atencin. La cruda realidad iniciada en los anos ochenta y los efectos de
la globalizacin de los aos 90, esta despertando bruscamente a todas las organizaciones y las obliga a buscar
afanosamente nuevas estrategias para adaptarse con xito a la creciente competencia.
Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y revolucionariamente como
un nuevo sistema de gestin empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las empresas. El
concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora como
aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organizacin.
Las empresas exitosas en el Per y el mundo son aquellas que vienen aplicando de una u otra forma la
estrategia de la Calidad Total; y muchas otras con base a esta estrategia estn cambiando su forma de pensar
y por tanto de actuar; de hecho estn rediseando toda la organizacin tanto en el aspecto fsico como
espiritual para enfocarla hacia los clientes, y hacerla eficiente para cumplirles y satisfacerles.
Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se encuentran
suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae consigo y para poner en prctica sus
principios y tcnicas. Tal vez uno de los principales inconvenientes sea el de carecer de una metologa
prctica que les sirva de soporte.
En la sesin correspondiente a esta primera jornada de trabajo presentaremos un repaso de los conceptos
generales y de los principios en que se sustenta la filosofa de la Calidad Total. Esperamos que el discurso
inicial complementado con el instrumental terico-prctico de las siguientes jornadas habr de orientar en la
manera de pensar del lector, y que en la medida que este discurso penetre en su mente se har posible la
aplicacin a su realidad concreta, o coadyuvara a encaminar procesos de calidad total ya iniciados.
1.2 CONCEPTO Y EVOLUCION DE LA CALIDAD
Concepto
Una condicin indispensable para asegurar la implantacin de una estrategia de Calidad Total consiste en
definir y entender con claridad lo que significa este concepto. Es decir, los directivos de una organizacin
que se proponen implantar la Calidad Total como estrategia para competir tienen que saber exactamente lo
que quieren decir cuando hablan de calidad, o de mejorar la calidad del producto o servicio, tienen que saber
como dividir la calidad global de proyectos de mejora manejables y como medir la calidad del producto.
En la prctica, como lo refiere Ricchard J. Schonberger, uno de los expertos en esta materia, "... la calidad es
como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su propia definicin de
lo que es"
Los diccionarios, nos brindan una primera base para la formacin de este marco terico. Una de las
definiciones que encontramos en el Pequeo Larouse Ilustrado nos dice que Calidad es la cualidad de una
cosa. Otra acepcin recogida del diccionario es que calidad significa una manera de ser de una persona o
cosa. En estas definiciones implcitamente se esta concibiendo a la calidad como un atributo, propiedad o
caracterstica que distingue a las personas, a bienes y a servicios, lo cual resulta ya una interesante
aproximacin al concepto de calidad aplicado a las organizaciones.
El organismo internacional de normalizacin, ISO, en su norma 8402, ha definido a la calidad como la
totalidad de caractersticas de una entidad que le confiere la capacidad para satisfacer necesidades explicitas e
implcitas.
La norma precisa que entidad es una organizacin, llmese empresa o institucin, producto o proceso.
Complementando esta definicin, diremos que las necesidades explicitas se definen mediante una relacin
contractual entre Clientes y Proveedores; mientras las necesidades implcitas se definen segn las
condiciones que imperan en el mercado.
Los elementos que conforman las necesidades son bsicamente: la seguridad, la disponibilidad, la
mantenibilidad, la confiabilidad, la facilidad de uso, la economa (precio) y el ambiente. Estas necesidades,
excepto el precio, se definen traduciendo aspectos y caractersticas necesarios para la fabricacin de un buen
producto.

Evolucin de la Calidad
De manera general, puede decirse que el concepto de calidad y su aplicacin, hasta llegar al estado actual, ha
tenido la siguiente evolucin:
a) Control de calidad enfocada hacia los productos terminados.
b) Control Estadstico de procesos.
c) Control Total de Calidad o Calidad Total.
La primera etapa iniciada con la revolucin industrial consisti en la inspeccin a los productos terminados,
clasificndolos como aprobados o rechazados. Estos ltimos deban ser sometidos a un reprocesamiento en
caso de ser posible o simplemente eliminados.
En esta concepcin tradicional, la calidad normalmente se asocia con una cadena de produccin y a menudo
se ve como competidora de otras prioridades empresariales como la reduccin de costos y de la
productividad. Para aumentar la productividad se tena que sacrificar la calidad. Otro problema con este
concepto tradicional de la calidad es el de centrarse en la correccin de errores despus de hechos; esta
filosofa de comprobar y arreglar despus no slo permite la existencia de errores sino que adems los
incorpora al sistema. Nuestra experiencia como Clientes es que demasiadas veces terminamos comprando los
errores que resulta de comprobar y arreglar luego. Muchas veces existen ms posibilidades de comprar bienes
y servicios defectuosos que perfectos. Pero si eso nos pasa a nosotros como Clientes, la pregunta es Que
dirn los nuestros?
El ltimo problema de este enfoque, es que resulta muy caro arreglar las cosas que han salido mal. Pues
cuanto ms se intenta mejorar con la calidad tradicional mas caro resulta. La calidad tradicional es algo
impreciso, todos pensamos en ella de formas distintas, ocupa un lugar secundario ante otros objetivos como
la productividad. No slo permite errores sino, que los incorpora al sistema a travs de la filosofa de
comprobar y arreglar luego. Esta forma de hacer las cosas cuesta a la empresa muchsimo dinero y les hace
perder Clientes.
La segunda etapa, iniciada en la primera mitad de este siglo, consisti en el desarrollo y aplicacin de
tcnicas estadsticas para disminuir los costos de inspeccin. Con este enfoque se logro extender el concepto
de calidad a todo el proceso de produccin, logrndose mejoras significativas en trminos de calidad,
reduccin de costos y de productividad. Las ventajas que ofreca el Control Estadstico permitieron ampliar
su aplicacin a otras reas de la organizacin; sin embargo se advirti que si bien este mtodo mejoraba
tremendamente los resultados de la empresa resultaban insuficientes para enfrentar la creciente
competitividad.
Es as como nace el Control Total de Calidad y la idea del Mejoramiento Continu, como una manera de
tener xito en el viaje hacia la excelencia, es decir para lograr la Calidad Total. Este concepto naci en la
dcada de los cincuenta en los Estados Unidos, pero fue en Japn donde se desarrolla y aplica a plenitud,
introducindose importantes y novedosos conceptos tales como:
La calidad significa satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente.
La concepcin de clientes internos y clientes externos.
La responsabilidad de la direccin en la calidad.
La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de la organizacin.
La participacin del personal en el mejoramiento permanente de la calidad.
La aplicacin de principios y herramientas para el mejoramiento contino de los productos y servicios.
1.3 COMPRENSION DEL SIGNIFICADO DE LA CALIDAD TOTAL
El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de control de calidad (Control Total
de Calidad), y que el Japn ha hecho de el uno de los pilares de su renacimiento industrial, ha permitido
uniformizar el concepto de calidad definindola en funcin del cliente y evitando as diversidad de puntos de
vista como suceda en la concepcin tradicional. Es as pues como la Calidad se hace total.
La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la organizacin, porque involucra
y compromete a todas y cada una de las personas de la organizacin. La calidad tradicional trataba de
arreglar la calidad despus de cometer errores. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se
hagan bien a la primera. La calidad se incorpora al sistema. No es ocurrencia tarda y los llamados niveles de
calidad aceptables se vuelven cada da ms inaceptables.
Complementando lo ya mencionado, debemos decir que la Calidad Total es reunir los requisitos convenidos
con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro, debemos partir por ser exactos con los requisitos o
especificaciones. Con esta concepcin de Calidad Total se supera la imprecisin del pasado, no solo tiende a
ser exacta sino adems medible. Otro cambio que se obtiene como resultado de esta concepcin es la palabra
Cliente. Los clientes ya no son slo los Usuarios ltimos de los bienes y servicios que vendemos, ahora el
termino se amplia para incluir la idea de Cliente Interno, las personas de la organizacin a quienes pasamos
nuestro trabajo. Con este concepto obviamente todo el mundo en la organizacin se convierte en cliente de
alguien; es mas adquiere un carcter dual de ser Cliente y Proveedor a la vez.
Tal vez para entender mejor el concepto de Calidad Total conviene comenzar diciendo que el objetivo de

toda organizacin, grupo de trabajo, rea o puesto de trabajo o inclusive el individuo, es generar un producto
o servicio que va a recibir otra organizacin, otra rea u otro individuo, a quien denominamos, tambin
llamado Usuario o Consumidor. Algunos prefieren llamar Cliente cuando se trata de un producto tangible
como por ejemplo un automvil y Usuario cuando se trata de un servicio, como por ejemplo la salud o el
servicio de reparaciones. En nuestro caso denominaremos Cliente, sea que se trate de producto o servicio.
Conviene precisar que el termino producto se refiere al resultado que se obtiene de un proceso o de una
actividad. Por consiguiente, en trminos generales, este resultado puede ser un producto tangible (por
ejemplo, materiales ensamblados o procesados), o intangible (por ejemplo, conocimientos o conceptos) o una
combinacin de estos; producto es el trabajo realizado por un puesto o estacin de trabajo. Tambin es
producto el resultado de una asesora, o un servicio educativo, etc., en general de todas aquellas actividades
donde el resultado obtenido no se percibe como un producto tangible.
Sin embargo, para los fines de la Calidad Total se ha definido al trmino servicio como el resultado generado
por actividades en la interfaz entre el proveedor y el cliente y por actividades internas del proveedor, con el
fin de conocer las necesidades del cliente. Veamos por ejemplo, en el caso de la Compaa Toyota la
satisfaccin del cliente se clasifica en dos aspectos: producto y servicio. Cuando se refieren al producto
quieren significar: calidad, costo razonable y oportunidad en la entrega. Por otro lado, el servicio para esta
empresa significa la comunicacin y el contacto permanente con el cliente, as como la atencin, que puede
desarrollarse incluso a tal vez de actividades recreativas destinadas a los clientes; as mismo forma parte del
servicio el mantener todas las mercancias en contacto con el cliente, el seguimiento postventa para verificar
el grado de satisfaccin con el producto, y todo el conjunto de interrelaciones o actividades para captar la voz
del cliente y satisfacerlo mejor. Otras compaas incluyen como parte del servicio el denominado "servicio
pre-venta" destinado a hacer conocer las bondades del producto y la imagen de la empresa a personas que no
son clientes, que talvez podran serlo, pero no necesariamente.
Desde el punto de vista de la Calidad Total y aceptando las ideas expuestas en el prrafo anterior los
conceptos de producto y servicio no estn separados, o bien el producto incluye al servicio, o ambos aspectos
(producto y servicio) deben planificarse separada y simultneamente para lograr satisfacer mejor las
necesidades y expectativas del cliente.
De una manera sencilla podemos decir que en la expresin Calidad Total, el trmino Calidad significa que el
Producto o Servicio debe estar al nivel de satisfacci&onacute; del cliente; y el trmino Total que dicha
calidad es lograda con la participacin de todos los miembros de la organizacin. La Calidad total comporta
una serie de innovaciones en el rea de gestin empresarial que se ha difundido por todos los pases de
Europa y Amrica, aplicndose no slo a las actividades manufactureras sino en el sector de servicios y en la
Administracin pblica. Hoy en da, en el Per, son muchas las organizaciones que vienen aplicando con
xito esta nueva estrategia.
La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y gestionar una organizacin.
Uno de estos paradigmas fundamentales y que constituye su razn de ser es el perfeccionamiento constante o
mejoramiento continuo. La Calidad Total comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente
para luego satisfacerlas y superarlas.
1.4 IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LA CALIDAD TOTAL
La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la
rentabilidad de una organizacin optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de
la satisfaccin de los clientes y la eliminacin de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participacin
activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a
la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para
asegurar su futuro.
Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa necesitar prepararse con un
enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan slo en mercados regionales o nacionales.
Pues ser excelente en el mbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actual es
necesario serlo en el escenario mundial.
Para adoptar con xito esta estrategia es necesario que la organizacin ponga en prctica un proceso de
mejoramiento permanente. Los aspectos esenciales para la aplicacin de este proceso se expondrn en la
segunda sesin.
1.5 LA CALIDAD TOTAL COMO UN NUEVO SISTEMA DE GESTION EMPRESARIAL
La Calidad Total, constituye un nuevo sistema de gestin empresarial , en la medida que sus conceptos
modifican radicalmente los elementos caractersticos del sistema tradicionalmente utilizado en los pases de
occidente. Entre ellos se cuentan:
Los valores y las prioridades que orientan la gestin de la empresa.
Los planteamientos lgicos que prevalecen en la gestin de la actividad empresarial.
Las caractersticas de los principales procesos de gestin y decisin.
Las tcnicas y metodologas aplicadas.

 El clima entendido como el conjunto de las percepciones que las personas tienen sobre relaciones, poltica
de personal, ambiente, etc.
El nuevo enfoque de calidad requiere una renovacin total de la mentalidad de las personas y por tanto una
nueva cultura empresarial; ya que entre otros aspectos se tiene que poner en prctica una gestin participativa
y una revalorizacin del personal no aplicada en los modos de administracin tradicional.
1.6 REFLEXIONES PARA EL LECTOR
Con el objeto de ayudar al lector a identificar oportunidades de mejoramiento, presentamos a continuacin un
conjunto de reflexiones que consideramos importantes, las mismas que hemos adaptado del libro de Jaime
Rojas referido a la aplicacin de la Calidad Total.
Est su organizacin preparada para satisfacer a los clientes frente a los mejores competidores?
Los productos y servicios que ofrece responden a las verdaderas necesidades y expectativas de los
clientes?
Esta usted eliminando todo tipo de despilfarros para tener costos competitivos y una adecuada
rentabilidad?
El tiempo de sus ciclos de desarrollo de desarrollo de nuevos productos o servicios y los de operacin,
entrega y postventa es adecuado?
Esta su personal altamente motivado y participa activamente en el mejoramiento de los procesos?
Ha logrado desarrollar proveedores confiables?
Que tan lejos esta actualmente de la Calidad Total?
CAPITULO II: EL PROCESO DE MEJORAMIENTO HACIA LA CALIDAD TOTAL
2.1 PRINCIPIOS BASICOS PARA EL LOGRO DE LA CALIDAD TOTAL
1. LA CALIDAD ES LA CLAVE PARA LOGRAR COMPETITIVIDAD.
Con una buena calidad es posible captar un mercado y mantenerse en l.
2. LA CALIDAD LA DETERMINA EL CLIENTE.
Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece; de all que la calidad no debe ser
tomada en su valor absoluto o cientfico, sino que es un valor relativo, en funcin del cliente.
Es necesario identificar con precisin las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes y su grado de
satisfaccin con los productos y servicios de la empresa y los de la competencia.
Tenga presente que las expectativas de los clientes estn dadas en trminos de calidad del producto o
servicio, oportunidad de entrega, calidad de la atencin, costos razonables y seguridad. No te preguntes a ti
mismo sobre la calidad del producto o servicio que ofreces, pregntaselo a tu cliente, es el quien dice que
hacer, como o para cuando.
No se puede forzar al Cliente a comprar el producto que nosotros queremos al precio que queremos. Una
organizacin mejora hacia la Calidad Total cuando los clientes externos e internos sienten que se esta
cumpliendo consistentemente con sus requerimientos de calidad, oportunidad, costo y servicio.
3. EL PROCESO DE PRODUCCION ESTA EN TODA LA ORGANIZACION.
Proceso de produccin no es toda la lnea de produccin propiamente dicha, sino toda la empresa.
Los que hacen bien su trabajo lubrican el proceso, los que lo hacen mal crean cuellos de botella en el proceso.
4. LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS ES RESULTADO DE LA CALIDAD DE LOS
PROCESOS
5. EL PROVEEDOR ES PARTE DE NUESTRO PROCESO.
En el proveedor se inicia la calidad, el es parte de nuestro proceso, debe ser considerado como parte de la
organizacin.
La calidad se inicia en la demanda (de nuestros clientes) y culminar con su satisfaccin, pero el proceso de
elaboracin se inicia en el proveedor; por lo que este debe ser considerado como parte de nuestro proceso de
produccin, extendindose a el las acciones de entrenamiento en Calidad Total.
6. SON INDISPENSABLES LAS CADENAS PROVEEDOR-CLIENTES INTERNOS.
Cada individuo de la organizacin toma conciencia de que tiene uno o ms clientes internos y uno o ms
proveedores internos. Crendose cadenas de proveedor- cliente dentro de la organizacin. Proveedores
internos a los que hay que mantener informados de como queremos que nos entreguen su trabajo y sobre lo
que haya que corregir.
En esta cadena que se genera por esta conciencia de proveedores internos y de clientes internos, es tan
responsable el proveedor que no le pregunta a su cliente sobre la calidad del trabajo que entrega, como el
cliente que no le informa a su proveedor sobre algo que se le esta entregando mal hecho.
7. LA CALIDAD ES LOGRADA POR LAS PERSONAS Y PARA LAS PERSONAS.
Esto exige, entre otras cosas, un constante programa de capacitacin y entrenamiento.
8. ESTABLECER LA MENTALIDAD DE CERO DEFECTOS.
Esto tiene el propsito de erradicar el desperdicio, en todas las formas como se presente, eliminando las
actividades que no agregan valor.
"Cero defectos" consiste en tener una actitud sistemtica hacia el no-error. Debemos el uso comn de la frase

errar es humano. No se trata de perseguir a los subalternos porque cometen errores, ya que eso matara su
iniciativa. De lo que se trata es de despertar la conciencia de no equivocarse. Bajo el concepto de CERO
DEFECTOS desaparecern los lmites de tolerancia, pues estos consagran el error.
La Calidad Total promueve la eliminacin de todo tipo de despilfarros presentes en:
- Inventarios.
- Equipos no disponibles por daos o mantenimiento.
- Personal dedicado a tareas repetitivas o inoficiosas.
- Papeles y exceso de trmites.
- Exceso de informes y reuniones.
- Inventarios de trabajo en procesos entre oficinas.
- Controles internos innecesarios.
9. LA VENTAJA COMPETITIVA ESTA EN LA REDUCCION DE ERRORES Y EN EL
MEJORAMIENTO CONTINUO.
La verdadera ventaja competitiva esta en la reduccin de errores o en mejorar los procesos; all radica la
reduccin de costos. Con el resultado de "Menores Costos" se puede:
- Bajar precios a los clientes.
- Mejorar utilidades de la empresa.
- Mejorar el acabado del producto.
- O todas las anteriores a la vez.
10. ES IMPRESCINDIBLE LA PARTICIPACION DE TODOS (CONCIENCIA COLECTIVA).
Reducir errores solo ser posible con la participacin de todos y cada uno de los miembros de la
organizacin.
11. CALIDAD
Es ante todo una responsabilidad gerencial. los mandos directivos deben ser lderes. Capaces de involucrar y
comprometer al personal en las acciones de mejora.
12. REQUIERE UNA NUEVA CULTURA.
En el concepto de Calidad Total "todos piensan y todos hacen"
2.2 MODALIDADES DE MEJORAMIENTO
Dentro del Mejoramiento de una empresa se distinguen dos grandes modalidades: el mejoramiento Continuo
y la innovacin o Mejora Radical.
a) MEJORAMIENTO CONTINUO
Son aportaciones incrementales que se logran con la participacin de todo el personal, motivado por un reto
de superacin permanente, conocido con el nombre japons de Kaizen.
b) INNOVACION O MEJORA RADICAL
Se refiere a aportaciones radicales o cambios grandes realizados espordicamente por especialistas en los
respectivos temas. Un ejemplo, de esta modalidad es llamada "Reingeniera de Procesos"
La mejora radical, compete a la Alta Direccin y se consigue con cambios importantes e innovaciones
tecnolgicas que conllevan grandes inversiones, mientras que la mejora incremental, Kaizen, es un proceso
de renovacin continua realizado a travs de pequeos pasos que sirven para perfeccionar los estndares
existentes, estando a cargo de todos los niveles de la empresa.
El Mejoramiento ideal es aquel que combina eficazmente la mejora continua y la innovacin, es la mejor
forma de asegurar el xito futuro de una empresa. No obstante, debemos sealar que la aplicacin de la
Calidad Total significa un cambio radical en la mentalidad de las personas, y la concepcin holstica de la
organizacin y de los procesos de mejora que caracteriza a este enfoque, tiene un papel fundamental con
fines innovadores; pues, no slo favorece la capacidad innovadora, sino que se descubre donde es necesario
innovar, porque la labor de optimizacin ha llegado a su lmite. De esta manera, la calidad Total es
determinante para la innovacin que tambin se hace global, arraigndose a la empresa con el ingrediente
adicional de la participacin.
2.3 EL CICLO DE CONTROL PARA EL MEJORAMIENTO
El mejoramiento y aseguramiento de la calidad se basa en el Ciclo de Control, que se compone de las
siguientes cuatro fases:
PLANEAR: Actividad que determina que es lo que se debera hacer, cual es la meta y como se puede
alcanzar.
HACER: Significa transformar los procesos actuales con el fin de mejorar su desempeo, de acuerdo a lo
planeado.
VERIFICAR: Determina el grado de cumpliendo de las actividades planeadas y metas de desempeo.
HACER: Significa realizar los ajustes a los nuevos procedimientos y estandarizarlos, con el fin de
garantizar que siempre se apliquen.
La ejecucin continuada del Ciclo de Control garantiza el mejoramiento permanente del desempeo de los
procesos de la organizacin.

2.4 ACTIVIDADES PARA INICIAR UN PROCESO HACIA LA CALIDAD TOTAL

Para la implantacin de la Calidad Total no existe un modelo que pueda copiarse. En principio cada
organizacin tiene que disear una metodologa de acuerdo a su propia realidad.
Como parte de todo proceso de mejoramiento hacia la Calidad Total se incluyen acciones como: el desarrollo
de las actividades de liderazgo y el compromiso de los mas altos directivos de la organizacin, el desarrollo
del personal, el enfoque a los clientes, el desarrollo de los proveedores, la planificacin de la calidad,
mejoramiento del trabajo diario, aseguramiento de la calidad, programa de reduccin de costos, etc. Tomando
como base las recomendaciones de los expertos en esta materia, nuestra experiencia y la propia evidencia
emprica, nos permitimos sealar que en trminos generales para poner en prctica este proceso es
conveniente dividirlo en las fases siguientes:
FASE I: TOMA DE DECISION
Consiste en analizar seriamente si existe la voluntad de hacer todo lo que sea necesario para emprender y
mantener adecuadamente dicho proceso; ya que una vez iniciado no debe ser discontinuado ya que genera
desconfianza y frustracin.
Es necesario ser conscientes de los esfuerzos que llevar vencer la resistencia al cambio. Por otro lado, los
directivos tienen que dedicar tiempo y recursos, orientar la gestin administrativa, aceptar todos los
conceptos y principios tales como: el trabajo en equipo, nuevos estilos de liderazgo, tener una definicin
clara de calidad, etc.
Esa necesario estar consciente de lo que significa emprender un proceso hacia la Calidad Total y de los
beneficios que de ello se derivan.
Tomada la decisin debe elaborarse un Plan para poner en marcha este proceso. Este Plan debe estar
integrado o formar parte del Plan Estratgico de la organizacin. As mismo, tomada la decisin debe
definirse paralelamente al plan de desarrollo de la Calidad una organizacin bsica que se encargar de
desarrollar las acciones de calidad. Como parte de esta organizacin se incluir un Comit de Calidad o ms
bien un Consejo de Calidad presidido por el ms alto directivo de la organizacin. Luego los Comites de
Calidad por reas y Equipos de Mejoramiento dependiendo del tamao de la organizacin. Tambin debe
tenerse en cuenta la necesidad de contratar los servicios de un Asesor Externo. El plan de calidad deber
definir un rea piloto para iniciar los procesos de mejora y prever igualmente acciones de reconocimiento al
personal.
FASE II: PREPARACION DEL ESCENARIO Y PROMOCION
Para iniciar esta etapa se asume que ya se cuenta con un Plan en el que se ha desagregado todas las acciones a
desarrollar. Algunas de las acciones que se recomienda realizar en esta etapa son: desarrollar un intenso
programa de difusin de los conceptos y filosofa de la calidad para internalizarla en la gente como medio de
lograr su involucramiento y compromiso. Se deber elaborar la visin. Misin, polticas y objetivos de la
organizacin, los cuales se difundirn entre todo el personal durante las acciones de difusin y promocin de
la calidad.
Es conveniente en esta fase efectuar un Diagnstico de calidad la organizacin, considerando aspectos como
costos de la mala calidad, el clima organizacional, nivel de satisfaccin de los clientes, identificacin de
procesos crticos, claridad y precisin en cuanto a las fortalezas y debilidades.
En este fase es necesario poner en marcha un vigoroso Programa de Capacitacin y desarrollo de personal. Se
ensayar el desarrollo de proyectos a nivel piloto.
FASE III: IMPLANTACION DE PROCESOS DE MEJORA
En esta fase se pondr en marcha los procesos de mejoramiento con la participacin de los equipos de
mejoramiento, quienes para este momento han sido suficientemente entrenados en tcnicas de mejoramiento
y de solucin de problemas.
Si el proceso de mejora va mostrando sus frutos, es necesario motivar al personal con acciones de
reconocimiento. En el aspecto de capacitacin debe incluirse lo referente a la aplicacin de las normas ISO
de la serie 9000.
FASE IV: CONSOLIDACION Y OPTIMIZACION INTERFUNCIONAL
En esta fase se continuar desarrollando los procesos de mejora y continuar con la capacitacin en tcnicas
de calidad ms avanzadas. Se desarrollar los sistemas y procedimientos con base a las normas ISO 9000. Se
continuar con los procesos de mejora manteniendo y perfeccionando la gestin estratgica. Lo antes
expuesto no tiene un carcter definitivo o absoluto, depender del dinamismo y progreso que haya alcanzado
cada organizacin. Sin entrar en controversia con lo expuesto, una metodologa operativa que viene
siguiendo una organizacin en nuestro pas donde hemos tenido la oportunidad de participar y brindarle
asesoramiento consiste en las siguientes acciones:
1. Toma de la decisin: Anlisis situacional; anlisis de los enfoques de calidad en el mundo; anlisis de las
experiencias y logros obtenidos por otras organizaciones.
2. Diseo, estructuracin y aprobacin del plan de gestin de la calidad total.
3. Implantacin, al nivel de un rea piloto.

4. Expansin a toda la organizacin.

5. Evaluacin y seguimiento.
6. Acciones correctivas, medidas de aseguramiento y continuacin de la gestin estratgica.
7. Desarrollo de acciones de aseguramiento y auditora con fines de acreditacin.
CAPITULO III: EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD
3.1 IMPORTANCIA
La Calidad Total requiere de un mejoramiento de los productos, de los procesos, de las mquinas y de todos
los aspectos de la organizacin. Pero ante todo de las personas y del equipo de trabajo, que debe cumplir con
el objetivo de generar los productos o servicios satisfactorios para el cliente. La pregunta que surge
inmediatamente es entonces Quien va a generar o crear el ambiente de equipo, la sinergia que se requiere?
El elemento clave es el lder, quien provee los cimientos para una buena implantacin de la Calidad Total,
como dice Stephen Covey:
"El lder es el cemento que mantiene unida a la Calidad Total, o la infraestructura sobre la cual construimos
la Calidad Total, o incluso el catalizador que permite que todo el resto de la Calidad Total funcione..."
W. Deming, nos dice que el 85% de los problemas de calidad se deben a deficiencias en los niveles
gerenciales y que, por lo tanto, solo ellos pueden resolverlos. El liderazgo es uno de los elementos primarios
del proceso de calidad. Sin un buen liderazgo no es posible el cambio de cultura que requiere y en
consecuencia no alcanzaremos nunca los objetivos de calidad, oportunidad y costos que nos demanda el
mercado.
3.2 PRINCIPALES RESPONSABILIDADES DEL LIDER
El principal reto de un lder es lograr que todos los individuos que integran la organizacin participen
activamente en el logro de los objetivos institucionales, integrando de muchos "YO" un "NOSOTROS". Este
"NOSOTROS" es el que formar el equipo de trabajo que lograra la misin institucional. Por tanto la
principal responsabilidad del lder es antes que nada definir una Visin y una Misin, haciendo que estas
internalicen en toda la organizacin. A partir de esta Visin y de esta Misin define una poltica y unos
objetivos de calidad a alcanzar.
Estos objetivos los alcanzar en la medida que logre que sus colaboradores QUIERAN, SEPAN Y PUEDAN
poner a disposicin de la organizacin sus conocimientos y habilidades.
"QUIERAN". Significa que estn motivados para poner a disposicin sus conocimientos y habilidades.
"SEPAN". Significa que aprendan esos conocimientos y esas habilidades.
"PUEDAN". Es que el lder cree el ambiente adecuado para que todos trabajen en armona, a fin de que
todos y cada uno de sus seguidores puedan desarrollar en forma efectiva su rol.
3.3 CONCEPTOS ASOCIADOS AL LIDERAZGO
Administracin En el estilo tradicional, se define a la Administracin como el logro de metas
organizacionales a travs del trabajo de otros (individuos o grupos). Direccin Accin de guiar o conducir a
un individuo o grupo hacia una meta especifica.
Liderazgo Capacidad de ejercer influencia sobre el individuo o grupo a travs de la comunicacin, guindolo
y motivndolo para el logro de una meta especfica.
3.4 LIDERAZGO Y PODER
El poder es lo que le permite al lder ejercer influencia, por lo que puede decirse que hay una relacin
estrecha entre el liderazgo y el poder. Tericamente hay varias formas de concebir, identificar y clasificar el
poder. Pero en general el poder tiene dos grandes vertientes: la que proviene de la organizacin, llamado
poder legitimo, y la que genera el mismo lder por su capacidad.
El poder legitimo, es un poder de posicin, es decir que esta dado por la posicin que guarda dentro de la
empresa, en el Organigrama. La segunda vertiente es el poder genera por la fuerza misma de la persona y que
le da una capacidad de influir en los dems.
Es mas importante el Poder Personal por que se sustenta en la capacidad del lder y en el reconocimiento del
grupo, este reconocimiento mantiene su poder y lo compromete servir a sus seguidores. Este poder personal
es el que a fin de cuentas har que las personas logren los resultados que se desean.
3.5 DEFINICION DE LIDERAZGO PARA LA CALIDAD
La Calidad Total requiere un estilo administrativo diferente, que promueva la participacin del personal en el
mejoramiento continuo. Una definicin apropiada es:
" Un estilo administrativo que otorga a las personas el entrenamiento, la responsabilidad, la autoridad, la
orientacin, la retroalimentacin, el soporte y la motivacin necesarios para auto controlar y mejorar
continuamente su trabajo, a fin de que pueda satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes externos
e internos"
En el estilo tradicional de administracin el Jefe se encarga de pensar y planear, dar rdenes, tomar las
decisiones y asumir toda la autoridad y responsabilidad, es decir todo el poder.
En el Liderazgo para la Calidad, el jefe trabaja en funcin de los clientes y las necesidades de sus
colaboradores.

Estas necesidades, segn el Dr. William Byhami (de libro "Zapp") son:
Objetivos claves, valores, y medidas de desempeo.
Entrenamiento en habilidades especificas.
Recursos adecuados.
Dar retroalimentacin, motivacin y reconocimiento.
3.6 CARACTERISTICAS DEL LIDER
Mucho se ha comentado sobre las caractersticas del lder, sobre todo para asociarlo a las exigencias propias
del siglo que estamos viviendo. Las principales caractersticas que debe poseer un lder para lograr la Calidad
Total, son:
Tener visin de futuro. (Para motivar a sus seguidores)
Ser inconforme. (Permanente deseo de mejorar)
Ser muy realista. (No basarse en suposiciones sino en hechos concretos)
Ser Proactivo. (Promover el cambio, ser innovador)
Saber Arriesgar. (No ser un mero continuador de los acontecimientos)
Ser Creativo. (Imaginar nuevas posibilidades)
Ser comprometido. (Con su organizacin, su equipo de trabajo y con cada uno de los individuos que lidera)
Saber compartir el Liderazgo. (Generando liderazgo en los dems. Saber delegar de acuerdo con el estado
de madurez de sus seguidores)
Ser Motivador para el logro Comn.
Tener Alta Autoestima (Saberse valorar y tener seguridad, sin perder la humildad)
Tener sensibilidad para corregir errores.
Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores.
Ser un estudiante permanente. (Ser el ejemplo)
Mantener una "Conducta tica". En cualquier circunstancia para gozar de la confianza y respeto de los
dems.
Ser enrgico (Para contagiar energa a los dems)
3.7 ESTRATEGIAS DEL LIDERAZGO.
Segn Bennis y Nanus, la mdula de la verdad sobre el Liderazgo radica en que los lderes manejan y
personifican cuatro reas de competencia o cuatro estrategias bsicas:
a) El manejo de la atencin mediante la visin. Los lderes son las personas mas orientadas hacia los
resultados, creando una "visin" de lo que esperan. Si esta visin llega a ser transmitida convenientemente a
sus colaboradores, produce un gran sentimiento de confianza. El lder opera sobre los recursos emocionales y
espirituales de la organizacin, sobre sus valores, compromisos y aspiraciones.
b) Utilizacin de la comunicacin. La capacidad de transmitir y proyectar esa visin a toda la organizacin es
imprescindible.
c) Crear confianza. Es una medida de la legitimidad del liderazgo; no puede ordenarse ni comprarse, debe
ganarse.
d) Despliegue del Yo. Saberse valorar, confiar en uno mismo sin permitir que nuestro ego o imagen
interfiera. Sin perder la humildad.
3.8 PRINCIPALES ACTIVIDADES PARA LOGRAR EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD.
Convertirse en un estudiante permanente de la filosofa, metodologas y tcnicas de la Calidad Total.
Practicar y difundir permanentemente los principios y valores de la Calidad Total.
Desarrollar y elevar el nivel de autoestima de su personal.
Lograr la confianza de sus colaboradores. Escucharlos y responderles con empata.
Desarrollar y mantener el enfoque hacia los clientes.
Promover el enfoque de procesos, capacitando a sus colaboradores en la correcta ejecucin de sus labores.
Promover y desarrollar la creatividad de sus colaboradores, involucrndolos en la solucin de problemas,
previa capacitacin en las respectivas metodologas.
Desarrollar la capacidad de autocontrol de sus colaboradores.
Efectuar seguimiento e involucrarse en proceso de mejoramiento.
Otorgar poder.
Fomentar el trabajo en equipo.
Apoyar a los colaboradores y darles reconocimiento.
Impulsar el cambio hacia el mejoramiento.
3.9 ACTIVIDADES DEL PRINCIPAL Y/O PRINCIPALES DIRECTIVOS EN EL PROCESO DE
CALIDAD.
Conseguir un adecuado asesoramiento
Capacitarse adecuadamente en Calidad Total.
Planificar la calidad, estableciendo el Plan Maestro de Calidad y una organizacin bsica para llevarlo a la
prctica.

 Establecer y difundir la poltica y los objetivos de calidad.

Promover una cultura de calidad, definiendo y difundiendo la visin, la misin y los nuevos valores
organizacionales.
Desarrollar la capacidad de liderazgo en los mandos medios y supervisores.
Establecer el sistema de calidad.
Realizar evaluaciones peridicas o Auditorias del Sistema de Calidad.
Determinar y aprobar los objetivos estratgicos de mejoramiento continuo a realizarse cada ao, as como
otras acciones orientadas a lograr mejores niveles de excelencia y competitividad.
3.10 CUESTIONARIO PARA AUTODIAGNOSTICO DEL LIDERAZGO.
Con el propsito de generar habilidades de Liderazgo les presentamos un ejercicio de 8 puntos para hacerse
un autodiagnstico, determinar en que grado se encuentra y a partir de all iniciar las respectivas mejoras. Se
sugiere considerar para cada tem una escala de 0 a 5 puntos y luego llevarlo a una escala de 100 % como
mximo.
1. Grado en que tengo definido los papeles o roles de mis colaboradores.
2. Grado en que he explicado personalmente a quienes me reportan, lo que tienen que hacer y cuando, como
y donde debern realizarlo.
3. Grado en que tengo establecidos patrones de organizacin bien definidos.
4. Grado en que tengo determinado los canales de comunicacin eficaz.
5. Grado en que conozco aquello que motiva a mis colaboradores a trabajar mas eficientemente.
6. Grado en que propicio una comunicacin abierta y directa con todos y entre todos.
7. Grado en que se animar a mis colaboradores en los momentos que necesitan de mi como jefe, compaero o
apoyo.
8. Grado en que se encontrar el lugar para las cualidades del trabajo de las personas. Si usted cumple al 100%
con cada uno de estos puntos estara en el nivel ptimo. En caso contrario debe hacerse un plan para superar
las deficiencias. Es recomendable que evale peridicamente este Plan, midiendo los progresos y haga los
correctivos necesarios.