CALCONTROL

CALCONTROL

Anlisis del Proceso

Administrativo de Calcontrol
para la Optimizacin su
Proceso Administrativo

Paralelo: 1
Chiriboga Muoz Mara Jos
Clavijo Aguayza Gina Elizabeth
Loor Lpez Gabriela Elizabeth
Urgils Gmez Cristina Estefana
Yungaicela Quim Bany Ninoska

ndice de Contenido
ndice de Contenido ....................................................................................................................... I
DESCRIPCIN DE LA EMPRESA Y DEL PRODUCTO................................................. 1

I.
a.

Breve historia de la empresa ............................................................................................. 1

b.

Actividad Comercial y Lnea de productos ....................................................................... 2

ANLISIS DE LA PLANIFICACIN DE LA EMPRESA ............................................... 4

II.
a.

Misin, Visin y Valores de la empresa............................................................................ 4

Misin Actual ............................................................................................................ 4
Misin Recomendada ................................................................................................ 4
Visin Actual............................................................................................................. 4
Visin Recomendada................................................................................................. 4
Valores De La Empresa............................................................................................. 5

b.

Metas Financieras y Metas Estratgicas ............................................................................ 5

Meta Financiera ......................................................................................................... 5
Meta Estratgica ........................................................................................................ 5

c.

Estrategia Competitiva ...................................................................................................... 5

Polticas De Calidad .................................................................................................. 6
Polticas Del Medio Ambiente .................................................................................. 6
Polticas De Seguridad Y Salud Operacional ............................................................ 6

d.

Anlisis FODA .................................................................................................................. 7

e.

Anlisis PORTER y PEST .............................................................................................. 11

Anlisis PORTER ................................................................................................... 11
Principales Competidores ................................................................................................ 12
Anlisis PEST ......................................................................................................... 13
Poltico ............................................................................................................................ 14
Econmico....................................................................................................................... 14
Socio-Cultural ................................................................................................................. 14
Tecnolgicos ................................................................................................................... 14

III.
a.

ANLISIS DE LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA .......................................... 15

Estructura de la empresa: Organigrama ......................................................................... 15
Organigrama Actual ................................................................................................ 15
Organigrama Recomendado .................................................................................... 16

b.

Proceso de Seleccin y Reclutamiento ............................................................................ 17

Proceso actual .......................................................................................................... 17
Proceso de seleccin de persona l (Obreros) ....................................................... 17
Proceso de seleccin de personal 2 (Ingenieros y Asistente) .............................. 17
Proceso sugerido ..................................................................................................... 18
Planes de capacitacin. Si no lo tiene Qu plan recomendara? ............................ 18

IV.
a.

ANLISIS DE LA DIRECCIN DE LA EMPRESA ................................................... 19

La forma de motivar a los empleados ............................................................................. 19
ANLISIS DEL CONTROL DE LA EMPRESA .............................................................. 20

V.
a.

Los Puntos Estratgicos de Control de la empresa.......................................................... 20

Punto Estratgico: Programa De Obra (Recurso Material) .................................... 20
Punto Estratgico: Programa De Obra (Recurso Humano) ..................................... 21
Punto Estratgico: Programa De Obra (Tiempo) .................................................... 22

VI.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................. 23

VII.

ANEXOS......................................................................................................................... 24

1.

Modelo de la Matriz FODA ............................................................................................ 24

2.

Modelo del Anlisis PORTER ........................................................................................ 24

3.

Modelo del Anlisis PEST .............................................................................................. 25

4.

Modelo de un Organigrama............................................................................................. 25

5.

Jerarqua de las necesidades de Maslow ......................................................................... 26

6.

Fotos de Instalaciones de la empresa .............................................................................. 26

II

I.

DESCRIPCIN DE LA EMPRESA Y DEL PRODUCTO

a. Breve historia de la empresa
CALDEROS & CONTROL, CALCONTROL CA. LTDA. Ahora ING. RENE
ZAPATA ALBUJA, CALCONTROL con RUC 0900828583001 se fund en
1973 prestando servicios tcnicos en salas de calderos y plantas industriales, as
como la venta de repuestos industriales.
A lo largo de sus 41 aos de operacin ha brindado servicio a diferentes
empresas nacionales e internacionales. Citando algunos ejemplos tenemos los
siguientes:
El Mantenimiento Corporativo a la Cervecera Nacional, Planta Pascuales.
La ampliacin de la Refinera de Esmeraldas.
En el ao 2002, modernizacin y optimizacin de la antigua sala de caldero
y sistema de bombeo de agua del Hospital del IESS Dr. Teodoro
Maldonado Carbo.
En el 2007, instalaron un caldero Superior de 1000 BHP 1 en la Refinera de
La Libertad, provincia de Santa Elena.
En el ao 2010, optimizacin del quemador del horno de secado del jabn
DEJA (Spray Drying) para Unilever Andina.
Sera demasiado extenso enumerar todos los trabajos realizados durante sus aos
de servicio en el pas.
Como no todo en la historia siempre es bueno, la empresa tuvo un periodo
negro, en el ao 2005 la empresa fue vctima de un fraude que le acarreo consigo
muchos problemas econmicos, sobrellevndolos debido a su reputacin en el
mercado; aunque se mantuvo durante ste periodo de tiempo. Debido a
discrepancias familiares en el ao 2011 empez un proceso de disolucin,
operando desde esta fecha bajo la razn social de ING. RENE ZAPATA,
CALCONTROL, manteniendo estables las polticas, la visin y los lineamientos
en los cuales se ha basado desde su creacin.

Abreviatura de la expresin inglesa BRAKE HORSE POWER, es decir potencia al freno, o sea la potencia
efectiva que puede desarrollar un motor y que puede obtenerse por medio de un freno dinamomtrico.

Con los nuevos cambios la empresa empez a recuperarse de la crisis,

permaneciendo en el mercado hasta la actualidad debido a su imagen firme y
segura.

b. Actividad Comercial y Lnea de productos

Sus actividades estn orientadas a brindar servicios especializados en salas de
calderos completas, montajes, bombas y en el montaje de plantas industriales,
as como en el rea termodinmica donde realizan estudios completos.
Garantizan que pueden operar legalmente plantas industriales y salas de calderos
con sus perifricos, as como reconstruir, ensamblar, vender y distribuir en el
pas Calderos Pirotubulares Tipo Paquete, de fabricacin extranjera.

IMAGEN 1: CALDERO PIROTUBULAR

Realizan mantenimientos corporativos as como capacitacin tcnica para el uso

de las salas de calderos instaladas por ellos. Son especialistas en reparaciones
mayores, cambio de tuberas de fuego, cambio de hogares colapsados, espejos
completos o tramos parciales de espejos, de acuerdo a las normas ASME2 (Asme
Repair).

ASME es el acrnimo de American Society of Mechanical Engineers (Sociedad Americana de Ingenieros

Mecnicos). Es una asociacin de profesionales, que ha generado un cdigo de diseo, construccin,
inspeccin y pruebas para equipos, entre otros, calderas y recipientes sujetos a presin.

IMAGEN 2: TUBERA DE FUEGO

IMAGEN 3: ESPEJO DE CALDERO

Son representantes en el pas de la firma APIN, Tecnolog. Fabricantes de

Calderos de prestigio internacional y de alta eficiencia. Tambin representantes
en el pas de la firma THOMAS C. WILSON, la ms grande fbrica de
herramientas para cambio de tuberas de fuego y limpieza de tubos de todo tipo
de calderos.

II.

ANLISIS DE LA PLANIFICACIN DE LA EMPRESA

a. Misin, Visin y Valores de la empresa
Misin Actual
La empresa no tiene documentacin de una misin actual, pero la misin que hemos
redactado fue dictada por el gerente Ing. Rene Zapata; la cual se menciona a
continuacin:
Disear, desarrollar, fabricar repuestos y materiales, evitando as la importacin de
estos y mejorar su rendimiento en el mercado de calderos.
Brindar un servicio de calidad y especializado en salas de calderos y plantas
industriales que contribuyan al buen funcionamiento de la industria, aportando al
desarrollo sostenible y sustentable del pas.

Misin Recomendada
Despus de hacer el anlisis de la misin brindada por el gerente hemos recomendado
la siguiente misin, la misma que est estructurada en base a loa parmetros
aprendidos en clase.
Brindar servicio de calidad y especializado en montaje, instalacin y mantenimiento
en salas de caldero de plantas industriales, as como la venta de repuestos y
materiales que contribuyan al buen funcionamiento de la industria aportando al
desarrollo sostenible y sustentable del pas.

Visin Actual
La visin actual no se encuentra documentada, sin embargo el gerente nos proporcion
verbalmente la siguiente:
Contar con la ms alta tecnologa en el rea de calderos del pas, posicionndose
como empresa lder en el mercado.

Visin Recomendada
La actual visin proporcionada cumple con los parmetros para la formulacin de una
visin aprendidos en clase; por consiguiente estamos de acuerdo con la misma.

 Valores De La Empresa
Al momento de actuar e interactuar en todas las actividades que se llevan a cabo al
interior y exterior de la empresa prevalecen los siguientes valores:
Respeto.
Disciplina.
Autocrtica.
Perseverancia.
Disponibilidad al cambio.
Responsabilidad.
Aprendizaje.
Lealtad.
Honestidad.

b. Metas Financieras y Metas Estratgicas

En la visita a la empresa el gerente solo nos proporcion una meta financiera y una
estratgica las cuales se describen a continuacin:

Meta Financiera
Recuperar en el menor tiempo posible los fondos invertidos en cada proyecto
consiguiendo altos niveles de rentabilidad.

Meta Estratgica
Implementar nuevos puntos de control, en el rea financiera y de talento humano para
mejorar el desempeo organizacional de la empresa; considerando el hecho de que el
desempeo organizacional engloba el buen funcionamiento de todas las reas de la
empresa.

c. Estrategia Competitiva
A lo largo de sus 41 aos de operacin ha utilizado como estrategia competitiva la
aplicacin de las polticas de calidad, se han interesado en implementar polticas de
ambiente, y polticas de seguridad y salud operacional en cada trabajo realizado.

Las mismas que fueron proporcionadas durante las visitas a la empresa, y de las cuales
se detallan su contenido a continuacin:

Polticas De Calidad
1. Satisfacer plenamente y a tiempo las soluciones de los problemas tcnicos y de
ingeniera a nosotros encomendados por nuestros clientes.
2. Aplicar y mantener todos los patrones, estndares de calidad nacionales e
internacionales, garantizando servicios altamente tecnificados y calificados para
dar una garanta de operacin continua, segura y confiable.
3. Entrenar constantemente a nuestro personal tcnico y responsable de desarrollar
las tareas, para incrementar sus capacidades y hacer uso eficiente de sus
habilidades.
4. Elaborar nuestras tareas en un ambiente de seguridad y proteger el medio
ambiente.

Polticas Del Medio Ambiente

1. Mejorar continuamente sus operaciones mediante la prevencin de la
contaminacin y la reduccin de los impactos ambientales significativos.
2. Cumplir con las normas legales del Ministerio del Medio Ambiente y
Municipios del pas, as como las normativas internas de la empresa.
3. Proveer los recursos necesarios para el establecimiento y revisin de objetivos y
metas ambientales.

Polticas De Seguridad Y Salud Operacional

1. La salud y seguridad de sus trabajadores.
2. La proteccin de sus reas de trabajo, equipos, maquinarias, materiales y
edificios.
3. Cumplir con la legislacin nacional vigente, as como las normativas internas de
la empresa.
4. Mejorar continuamente sus operaciones y desarrollo de sus trabajos, para que no
represente riesgo de enfermedades y lesiones ocupacionales.
5. Trabajar en programa de prevencin y reduccin de riesgos.

d. Anlisis FODA
La idea de implementar un diagnstico FODA en la organizacin, es para reconocer en principio
los elementos internos y externos que afecta tanto de manera positiva como negativa a la
organizacin; como un todo y que puede ayudarnos tambin para definir como los elementos
pueden ayudar o retrasar el cumplimiento de metas.

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

Buena Reputacin.
Buen ambiente de trabajo.
Capacidad y experiencia de los
trabajadores.
Estn a la vanguardia de los avances
tecnolgicos para brindar un mejor
servicio.
Buen manejo del Recurso Humano.

Obtener certificados de calidad

internacionales.
Implementacin
de
sistemas
automatizados para el desarrollo de
actividades.
Mejoras Tecnolgicas.
Seminarios y capacitaciones sobre
nuevas tcnicas de trabajo.

DEBILIDADES

AMENAZAS

Empleados bajo subcontratacin.

Comunicacion informal de los
empleados.
Gestin deficiente para realizar el
cobro de trabajos.
Liderazgo Paternalista.

Competencia Directa.
Bajos costos de la competencia.
Incremento en aranceles para la
importacin de repuestos.
Aumento en costos de mano de obra.
Aumento en el costo de materia
prima..

GRFICO 1: ANLISIS FODA

Anexo#1: Modelo de una Matriz FODA

A continuacin detallamos cada una de las fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas que detectamos en la empresa con nuestro anlisis.

Fortalezas

Buena Reputacin: Debido al servicio tcnico especializado de alta calidad que ha

prestado a sus clientes a lo largo de sus aos de operacin en el mercado ecuatoriano,
ha proyectado una imagen de confianza y seguridad hacia sus clientes, brindndole
una buena reputacin en su rea de trabajo.

Buen Ambiente de Trabajo: La empresa mantiene estndares muy estrictos en

cuanto a seguridad e higiene industrial, que garantizan el mejor ambiente de trabajo
para sus obreros en cada proyecto que emprenden, y cuenta con las instalaciones
adecuadas para el rea administrativa, asegurando confort a su personal de apoyo
gerencial.

Capacidad y experiencia de los trabajadores: Capacitan adecuada y oportunamente

al personal que labora en cada uno de los proyectos, adems cuenta con personal de
planta especializado en sus reas y con una reconocida trayectoria de labor.

Vanguardia de avances tecnolgicos: Constantemente se actualizan con las nuevas

prcticas industriales para el rea de calderos, cuentan con proveedores que los
proveen con los repuestos y materia prima de ltima generacin y estn en constante
revisin de las normas ASME, NFPA y FM para entregar un servicio de calidad.

Buen manejo del recurso humano: Para la gerencia, el recurso humano resulta ser
un factor muy importante dentro de la organizacin, aunque no cuenta con el personal
de planta requerido para el giro del negocio, ha sabido mantener al personal que posee
a travs de la motivacin y buen trato, as como sueldos justos y un buen ambiente de
trabajo. Adems se asegura que el pago del salario y beneficios sociales estn al da
en caso del personal bajo subcontratacin para la realizacin de cada proyecto.
Debilidades

Empleados bajo subcontratacin: Se constituye como una debilidad, debido a que

depende de otras empresas para contar con el personal necesario y poder empezar un
nuevo proyecto.

Comunicacin informal de los empleados: Esta debilidad est centrada hacia a la

fuerza obrera que labora en los proyectos, ya que solo se provee de un cronograma de

trabajo al supervisor ms no a los obreros, a ellos se les informa verbalmente de sus

tareas, a riesgo de incurrir en algn error durante la obra por falta de documentacin.

Gestin deficiente para realizar el cobro de trabajo: Un punto bastante dbil en el

desempeo organizacional es el rea de cobranza; por cuanto no posee a una persona
destinada para esta tarea, debiendo sta realizarla el administrador o el gerente,
quitando tiempo a otras actividades que pudieran realizar en ese tiempo.
Adicionalmente el cobro no es efectivo ya que toma tiempo poder cobrar ese pago
pendiente.

Liderazgo Paternalista: Se considera como una debilidad porque preocuparse

demasiado por sus empleados, ser demasiado permisivo o concesivo podra acarrearle
una excesiva toma de confianza por parte del personal que labora para l.
Anteriormente debido a eso ya sufri perjuicios por aquello, citando un ejemplo: El
fraude realizado por el contador en cohesin con la secretaria en el ao 2005, que le
ocasiono un alto perjuicio econmico.
Oportunidades

Certificacin Internacional: La industria en la cual se desenvuelve le permite

obtener certificados internacionales de prestigiosas e importantes asociaciones y
organismo de control relacionado a su actividad, por ejemplo, la certificacin de las
normas ASME obtenida desde el ao 1995.

Sistemas Automatizados: Implementar sistemas automatizados para la fabricacin

de partes de calderos, y de los calderos en s.

Mejoras Tecnolgicas: Posibilidad que ofrece el mercado internacional para

proveerse de mejores repuestos, materia prima, maquinaria y equipos, as como otros
materiales necesarios para llevar a cabo sus actividades.

Seminarios y Capacitaciones: Constante actualizacin mediante seminarios y

capacitaciones acerca de nuevas tcnicas de trabajo, fundamentales para mantener y
mejorar la calidad del servicio prestado por la empresa.
Amenazas

Competencia Directa: Son las compaas y profesionales en el rea de calderos que

prestan servicios similares como: Cambio de Tuberas, Cambio de Hornos,
Mantenimiento de Calderos, entre otros.

Bajos Costos de la Competencia: Tomando en cuenta que la mayora de su

competencia son profesionales, personas naturales, resulta menos costoso contratar a
un ingeniero para un mantenimiento, para planificar un cambio de tubera, entre otros,
en lugar de una empresa como esta, por tanto muchos clientes prefieren irse por lo
econmico, significando esto bajas en la demanda de nuestros servicios.

Incremento Arancelarios: Considerando que muchos de sus materiales, repuestos y

equipos son extranjeros, el incremento en aranceles de importacin implica un
considerable impacto en el costo del servicio prestado por la empresa.

Aumento en costo de mano de obra: Considerada amenaza, por cuanto una alza
salarial aumenta el costo incurrido en mano de obra, significando un aumento en el
precio de nuestros servicios.

Aumento en el costo de materia prima: Aumento en costo de materiales, tambin

aumenta el precio de un servicio brindado, por ejemplo: Si el costo de los materiales
para elaborar un quemador que ser utilizado en el mantenimiento de un caldero
incrementa, traer consigo el incremento del precio que se le cobrara al cliente por ese
mantenimiento.

10

e. Anlisis PORTER y PEST

Hemos contado con la suficiente informacin para realizar estos anlisis que se enfocan
en el micro y macro entorno.

Anlisis PORTER
El grfico del anlisis Porter permite detectar de qu manera afectan a la empresa estas
cinco fuerzas del microentorno, a la capacidad de ofertar productos a sus clientes y
obtener un beneficio de ello, debemos mencionar que estas fuerzas analizadas por ser
parte del microentorno pueden ser controladas con la gerencia con la implementacin de
mejores estrategias de negocio.

PODER DE
NEGOCIACION DE
LOS COMPRADORES
A CLIENTES

Se constituye una amenaza debido a que ellos pueden

optar por la contratacion de este mismo servicio a
profesional del medio.
Asi como muchos casos el servicio viene incluido cuando
compran los calderos.

PODER DE
NEGOCIACION DE
LOS PROVEEDORES

Constituyen una amenaza debido a que los repuestos y

materiales que venden y usan en la prestacion de servicios
de la sala de calderos no son propios sino que son
requeridos de estas industrias.
Sus principales proveedores son: Maquinaria Henriquez,
La Llave S.A.

AMENAZA DE
NUEVOS
COMPETIDORES
ENTRANTES

El mercado posee una alta barrera de entrada; por

cuanto
la
inversion,
el
conocimiento
especializado y la infraestructura, que se requiere
para implantar una empresa de este tipo es alta, y
posee altas barreras de salida del mercado.

AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTOS

Existen amenazas de Servicios Sustitutos, ya que

el servicio tcnico puede venir incluido cuando
compran el caldero o el mismo personal de la
industria puede instalar o realizar el
mantenimiento.

RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES

Se desenvuelve en un mercado bastante

competitivo debido a que existe personal
profesional que puede prestar el servicio a costos
mas bajos.

GRFICO 2: PROCESO PORTER

Anexo#2: Modelo del Anlisis Porter

11

A continuacin se detalla una lista de los principales competidores, proveedores y

clientes de la empresa.
Principales Competidores

Como principales competidores figuran 8 ingenieros mecnicos, los cuales fueron

formados dentro de la empresa, laboraron aproximadamente un periodo de 2 aos
para Calcontrol, luego de esto se abrieron caminos solos formando parte de la
actual competencia.

Principales Proveedores
Estas dos compaas son las principales proveedoras de repuestos y materiales para
calderos.

MAQUINARIAS HENRIQUES C.A.

La Llave S.A

Para proveerse de materias relacionados con tuberas tiene como proveedor a:

Dimulti S.A

Para proveerse de materiales elctricos tiene como proveedor a:

Electroleg S.A

Y finalmente si de la mampostera se trata como proveedor tiene a:

J.J. Medina Ca. Ltda.

Principales Clientes
Los clientes que se mencionarn a continuacin son actualmente los principales
clientes de la empresa, adems considerndose como clientela fija.

GRUPASA-Cartonera de clase mundial.

Industrial Molinera S.A

IESS: Hospital del Seguro Social Teodoro Maldonado Carbo, Hospital

Neumolgico Alfredo J. Valenzuela

Prosejuma S.A

12

 Anlisis PEST
La aplicacin del anlisis Pest en este proyecto busca detectar las principales incidencias
en la empresa del comportamiento de factores del macroentorno:

Aumento en el precio de
nuestros productos y
repuestos debido a la
inflacin.
Aumento en la tasa de inters
que pueden afectar nuestra
obtencin de recursos
financieros y poder aceptar
nuestros proyectos.

Cambios en las pliticas

arancelarias para la
importacion de
repuestos.

POLTICO

SOCIO CULTURAL

En lo social nuestros
servicios y productos estan
dirigidos a clientes
industriales
Solamente enfocado a
mediana y grandes industrias.

ECONMICO

TECNOLGICO

El desarrollo de nuevos
productos y avances
tecnolgicos en el rea de
Calderos puede afectar los
servicios que brindemos a
nuestros clientes, por el
desconocimiento de su
instalacion.

GRFICO 3: PROCESO PEST

Anexo#3: Modelo del Anlisis PEST

13

A continuacin se describe con mayor detalle el grfico anterior.

Poltico

Los aranceles constituyen un factor predominante en la empresa, debido a que un

incremento de ste afecta aproximadamente el 15% del precio ofrecido al cliente
por los servicios, adems de esta consideracin se debe mencionar que al formar
parte del portal de compras pblicas, muchos movimientos o cambios polticos
pueden afectar futuros proyectos con el sector pblico, tomando en cuenta que
durante estos ltimos aos ha llevado a cabo en instituciones pblicas.

Econmico

Al momento de analizar el factor econmico, como punto principal abarcamos la

inflacin, ya que esta es una de las causas fundamentales para que los precios del
servicio brindado se vea afectado.

Otro componente econmico importante es la tasa de inters cobrada por las

instituciones financieras, dificultando la obtencin de recurso monetario por esa
fuente, lo cual afecta fuertemente a la empresa. En algunas ocasiones la empresa
se ha visto en la obligacin de dejar proyectos importantes por falta de capital, por
cuanto para tomar un proyecto, se requiere una inversin inicial fuerte, aun
contando con el anticipo solicitado al cliente.

Socio-Cultural

Sus servicios son prestados a empresas medianas y grandes, por tanto muy poco
se ve afectada por este factor del macroentorno, quizs indirectamente porque si
una de sus empresas que si depende de este factor quiebra, sta tendra una baja
en su clientela.

Tecnolgicos

Por brindar servicio tcnico y especializado en reas industriales, la influencia de

este factor macroeconmico es mucho mayor, debido a que un nuevo cambio
tecnolgico en el mercado de calderos podra dejarnos rezagados de la
competencia, o no conocer las ltimas prcticas en cuanto a las salas y plantas
industriales se refiere, bajara el nivel de calidad de nuestro servicio.

14

III.

ANLISIS DE LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA

Para poder profundizar nuestro proyecto en el tema de cmo es la organizacin y adems de

conocer los procesos de seleccin que maneja la empresa. Por lo que hemos obtenido
informacin por parte del gerente que hemos detallado a continuacin en dos literales:

a. Estructura de la empresa: Organigrama

La empresa CALCONTROL Ca. Ltda. No tiene la documentacin de su organigrama, y hemos
detallado uno que fue dictado por el gerente, cuya organizacin no est especificado por reas,
debido al nmero de empleados y porque no hay asignacin de cargos. Es por eso que hemos
recomendado un organigrama que se agreguen los puntos estratgicos de control (rea
financiera, rea de mercadotecnia, rea de produccin y rea de recursos humanos).
Organigrama Actual

Gerente
General

Asistente de
Gerencia
Ingeniero
Residente

Ingeniero
Residente

Bodeguero

Calderista 1

Soldador

Calderista 2

Soldador
ASME

Calderista 3

Calderista 4

Auxiliar

Tubero

15

 Organigrama Recomendado

Gerente
General

Asistente de
Gerencia
Recursos
Humanos

Finanzas

Ventas

Produccin
Ingeniero
Residente

Ingeniero
Residente

Bodeguero

Soldador

Soldador
ASME

Calderista 1

Calderista 2

Auxiliar

Tubero

Calderista 3

Calderista 4

Anexo#4: Modelo de un organigrama

16

b. Proceso de Seleccin y Reclutamiento

Proceso actual

Proceso de seleccin de persona l (Obreros)

Coloca un
anuncio en el
perodico.

Entrevista a
los
candidatos.

Prueba y
presentacin.

Personal
seleccionado.

Contratacin.

Colocar un Anuncio: El asistente de gerencia se encarga de redactar el anuncio y

enviarlo a la prensa escrita para que ste sea difundido, el anuncio permanece
por un lapso mximo de dos semanas.
Entrevista a los candidatos: El asistente de gerencia entrevista a los posibles
candidatos y selecciona a los ms aptos.
Prueba y Presentacin: Ellos pasan a reunirse con el gerente quien le realiza una
serie de preguntas verbales para corroborar que tiene conocimiento del trabajo.
Personal Seleccionado: Se realiza la seleccin final, y se les plantea el salario,
las horas de trabajo y las condiciones laborales.
Contratacin: Se firma el respectivo contrato de trabajo con el personal con el
cual se logr llegar a un acuerdo, e inmediatamente empiezan a laborar.

Busca en el
medio los
contactos.

Proceso de seleccin de personal 2 (Ingenieros y Asistente)

Solicita
Carpeta.

Entrevista
(Preguntas
reglamentarias)

Verifica
referencia.

Contrata al
Personal.

Evalua el
desempeo
del
contratado.

17

Busca en el medio los contactos: El gerente se encarga de contactarse con todas

las personas que conoce en el medio para informarse de los mejores prospectos
para el puesto, averigua si estn libres y concierta una cita.
Solicita Carpeta: Le solicita la carpeta al entrevistado, la misma que debe
cumplir con ciertos parmetros, como: Hoja de Vida, Copia de Cdula, Copia de
Papel de votacin, Recomendaciones, Ttulos, entre otros.
Entrevista: Realiza las preguntas reglamentarias, pero verbalmente ms no
escritas, con esto verifica que su nivel de conocimiento en el rea para el cul se
lo requiere sea el adecuado. Se negocia sueldo y horas de trabajo.
Verifica Referencia: Deja instrucciones al asistente para que verifique las
recomendaciones.
Contratacin: Se firma el respectivo contrato de trabajo con el personal con el
cual se logr llegar a un acuerdo, e inmediatamente empiezan a laborar.
Evala el desempeo: Se firma el respectivo contrato de trabajo con el personal
con el cual se logr llegar a un acuerdo, e inmediatamente empiezan a laborar.

Proceso sugerido
Recomendamos mejorar el proceso implementado una etapa de evaluacin
por medio de pruebas de conocimientos escritas y prcticas.

Planes de capacitacin. Si no lo tiene Qu plan recomendara?

Recomendaramos que se fije un programa de capacitacin por periodo,
evaluando cuales son los nuevos avances tecnolgicos y nuevas prcticas en
el rea de calderos, logrando que su personal cuente con conocimientos
actualizados de su trabajo.

18

IV.

ANLISIS DE LA DIRECCIN DE LA EMPRESA

a. La forma de motivar a los empleados
Aqu se nombraran tres formas que tiene la empresa para mantener motivados a
los empleados. Para ello vamos a hacer referencia a la Jerarqua de las
necesidades de Maslow que define en una pirmide las necesidades bsicas del
individuo de una manera jerrquica, colocando las necesidades ms bsicas o
simples en la base de la pirmide y las ms relevantes o fundamentales en la
cima de la pirmide, a medida que las necesidades van siendo satisfechas o
logradas surgen otras de un nivel superior o mejor.

Felicita y reconoce un trabajo bien hecho. (Teora de Maslow, Estima)

Esta necesidad de autoestima es un pilar fundamental para los trabajadores,
al tener satisfecha esta necesidad permite apoyar en la valoracin, como
individuo y profesional; para poder avanzar hacia la necesidad de
autorrealizacin y que el empleado se convierta en un hombre de xito.

Se preocupa por los intereses personales de los empleados, saber cmo se

encuentran y cmo se manejan con respecto a las relaciones laborales y
sociales, realizan eventos sociales como celebracin de cumpleaos; cuando
ingresa un empleado, se lo integra no solo en el mbito laboral sino tambin
se crea la aceptacin social. (Teora de Maslow, Social).

Se preocupa por el bienestar fsico de sus empleados, su salud, un ambiente

cmodo y limpio, se manejan protecciones y equipos de seguridad en el rea
de instalacin de calderos. (Teora de Maslow; Seguridad). Al satisfacer esta
necesidad, los empleados se pueden sentir seguros y protegidos.

Anexo#5: Jerarqua de las necesidades de Maslow

19

V.

ANLISIS DEL CONTROL DE LA EMPRESA

a. Los Puntos Estratgicos de Control de la empresa
Punto Estratgico: Programa De Obra (Recurso Material)

Cantidad de materiales
en las obras.
(Caracterstica)

Requerimiento de
materiales. Control
sobrante

Evaluar la falta o
desperdicio de
materiales.
(Ejecutar)

Supervisor
(Sensor)

Ingeniero Residente
(Comparador)

Cantidad de materiales (Caracterstica): La cantidad de repuestos, materia prima

o equipos usados para llevar a cabo la obra y necesario para culminarla.
Supervisor de obra (Sensor): El supervisor a cargo de la obra se encarga de
cuantificar la cantidad de materiales usados en el desarrollo de la obra.
Ingeniero Residente (Comparador): Una vez realizada la cuantificacin se
procede a envirsela al ingeniero residente para realizar la comparacin con lo
planificado.
Evaluar la falta o desperdicio de materiales (Ejecutar): Al ejecutar el control se
evala la falta de material o por el contrario si ha existido sobrante del mismo, o
en casos malos desperdicios innecesarios de materiales.

20

 Punto Estratgico: Programa De Obra (Recurso Humano)

Eficiencia del
Personal.
(Caracterstica)

Tomar decisin de
despedir o capacitar.

Establecer el personal
eficiente y deficiente.
(Ejecutar)

Ingeniero Residente
(Sensor)

Ingeniero Residente
(Comparador)

Eficiencia del Personal (Caracterstica): Medida en que el obrero cumpli con

sus tareas en el tiempo establecido.
Ingeniero Residente (Sensor): Realiza la cuantificacin de las horas laboradas
por cada trabajador que fueron necesarias para cumplir con las tareas asignadas.
Ingeniero Residente (Comparador): Utiliza como comparador las horas hombre
planificadas para cada tarea.
Eficiencia o deficiencia del personal (Ejecutar): Establece en base al tiempo real
usado por cada trabajador y el tiempo planificado, cul fue el personal que
cumpli sus obligaciones en el tiempo establecido, y se evala la decisin de
despedir o capacitar.

21

 Punto Estratgico: Programa De Obra (Tiempo)

Eficiencia de la obra
(Caracterstica)

Optimizar el tiempo
restante para cumplir la
obra
(Ejecutar)

Ingeniero Residente
(Sensor)

Comit de Proyecto
(Comparador)

Eficiencia de la obra (Caracterstica): Medida en que el proyecto es desarrollado

en el tiempo establecido.
Ingeniero Residente (Sensor): Mide el tiempo usado en cada etapa de la obra.
Comit de Proyecto (Comparador): Se rene el comit de proyecto, el cual est
conformado por el gerente y el ingeniero residente de la obra, analizando
tiempos usados en las etapas, versus el establecido en la planificacin inicial del
proyecto.
Optimizacin: En la evaluacin se analiza la situacin actual de proyecto, es
decir si va desarrollndose en base a los tiempos y estndares establecidos, o si
por lo contrario est retrasado, en caso de darse el segundo se plantea un modelo
de optimizacin del tiempo restante.

22

VI.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Podemos concluir afirmando que la empresa muestra un gran desempeo con
respecto a su nivel operacional, ha ido creciendo y aumentando su imagen en el
mercado, siendo muy reconocidos por la calidad de su servicio.
Parte de su xito del manejo con respecto a su produccin, se fundamenta por las
capacitaciones a los empleados que se realizan entre el personal, as como el
aprovechamiento de recursos, considerando que esto se da en cada proyecto
emprendido.
La empresa poco a poco, necesitara ms personal a medida que vaya creciendo,
y a pesar de haber tenido conflictos anteriores a este tema, lo ms primordial es
tener una buena asignacin de cargos y tareas a diferentes reas, porque si solo
uno o dos personales directivos se encargan de manejar varias responsabilidades
primordiales, puede que salga menos costoso y que en cierta forma haya ms
seguridad con respecto a la informacin; pero un nuevo personal profesional y
bien capacitado para las puntos estratgicos de control (financiera,
mercadotecnia, produccin y recursos humano) tendra un mayor desempeo y
la empresa convendra a nuevas aplicaciones administrativas y de control que
solo los especializados en esas reas manejaran de forma adecuada, incluyendo
en sistemas de informacin tecnolgica.

23

VII.

ANEXOS
1. Modelo de la Matriz FODA

2. Modelo del Anlisis PORTER

24

3. Modelo del Anlisis PEST

4. Modelo de un Organigrama

25

5. Jerarqua de las necesidades de Maslow

6. Fotos de Instalaciones de la empresa

26

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28

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