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que
ayuden
sus
semejantes
ms
necesitados
en
la
empresa
de
unirse y organizarse en una actividad productiva que mejore su condicin a la vez que beneficie a los dems. De all su sistematizacin del
conocimiento, su estilo llano y su didctica que relaciona la teora con
la prctica.
En la Memoria, que el Director General de la Oficina Internacional del
Trabajo, Michel Hansenne, presentara en la 78a. Conferencia de la Organizacin, que tuvo lugar en la sede de Ginebra en Junio de este ao
y que agend como tema principal de los debates: "El Sector no Estructurado
de
la
Economa"
se
propuso
una
estrategia
para
abordar
un
El esfuerzo mancomunado del Proyecto RLA/ 88/ M04/ SPA de la Organizacin Internacional del Trabajo, financiado por el Gobierno de Espaa, y la Asociacin Latinoamericana de Centros de Educacin Cooperativa, al encomendar a un experto de la vala y experiencia en este
tema, como Mario Espinoza Vergara, la preparacin de esta obra y su
edicin, ponindola al alcance de sus potenciales usuarios, encuentra
justificacin en la estrategia descripta.
Se inicia el libro con indicaciones de didctica participativa y como su
orientacin respecto de la naturaleza de las formas asociativas propuestas, se funda en los principios solidarios, dedica el primer captulo
a la conceptualizacin de la economa social y al papel de las Pequeas
Unidades Productivas, en el sector.
Para el autor la caracterstica ms distintiva es que las empresas del
sector de la economa social pertenecen a los trabajadores, esta interpretacin es coherente con la forma asociativa propuesta, y tiene respaldo
en una importante corriente del pensamiento contemporneo. Sin embargo nos parece conveniente aclarar que esta concepcin no es nica.
El concepto de Economa Social, que en algunos pases se conoce como
Economa Solidaria, es novedoso en el marco del desarrollo de la Teora
de la Cooperacin y reconoce diversas corrientes de pensamiento.
Una de ellas por ejemplo lo conceptualiza incluyendo en el sector a todas las entidades del quehacer econmico que fundan su gestin en los
siguientes caracteres:
1. Gestin Democrtica.
2. Ausencia de fin lucrativo.
3. Libertad de adhesin.
4.
Len Schujman
Presidente ALCECOOP
Daniel Pujol
Consejero Tcnico Principal
Proy. RLA/ 88/ M04/ SPA
Introduccin
COMO UTILIZAR LOS
CONTENIDOS DEL
PRESENTE MANUAL
asociativos, procooperativos y autogestionarios que, sin ser an cooperativas o aunque hayan elegido otra figura jurdica para sustento jurdico de su existencia, desarrollan internamente los valores y principios
propios del cooperativismo.
A pesar de esta orientacin concentrada en pequeas unidades productivas de carcter precooperativo, muchos de los contenidos de este Manual pueden ser tambin aplicados a los aspectos metodolgicos y tcnicos del desarrollo de una cooperativa, especialmente si se trata de cooperativas de produccin o cooperativas de trabajo.
El promotor de Pequeas Unidades Productivas podr encontrar en este Manual orientaciones para su trabajo de promocin en tres reas
fundamentales:
Esto es, apoyo para su mtodo de promocin dentro de un enfoque participativo, lo que implica sugerencias sobre valores, actitudes y secuencias de actividades o pasos a desarrollar, tanto para contribuir a la
creacin de nuevas unidades productivas, como para fortalecer y consolidar a unidades productivas existentes.
haciendo
la salvedad de que los primeros captulos buscan dar un sustento conceptual, como marco de ubicacin para la promocin de las pequeas
unidades productivas. En consecuencia, los contenidos del Manual siguen un proceso con base en la siguiente lgica de funcionamiento:
1. El proceso de promocin siempre partir de la necesidad de tomar
conocimiento de una realidad especfica. Por tanto, ya sea que se
trate de crear una nueva unidad productiva o de apoyar el fortalecimiento de una ya existente, siempre se deber realizar un diagnstico de la situacin.
2. A partir del conocimiento de la situacin proporcionado por el diagnstico se debe planificar una respuesta, la que en el caso de la
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creacin
de
una
pequea
unidad
productiva
suele
denominarse
"es-
el
primer
captulo
denominado
"Las
pequeas
unidades
producti-
para internalizar las caractersticas de las pequeas unidades de produccin de carcter solidario, sus problemas y las soluciones que se
acostumbra dar a esos problemas. El mtodo de aprendizaje de este
captulo es esencialmente de lectura y anlisis.
* El segundo captulo, "Metodologa de promocin de pequeas unidades
productivas", ensea al promotor a reconocer los principios que caracterizan al mtodo participativo de promocin, le propone un sistema de promocin participativa y le sugiere los pasos de una metodologa bsica con dos rutas: para crear una pequea unidad productiva o para apoyar a una ya existente. Todo ello, acompaado del anlisis de los fenmenos sociolgicos de los pequeos grupos y la fun11
cin de liderazgo dentro de ellos. De la misma forma que en el captulo anterior requiere de una lectura comprensiva de estos contenidos para su internalizacin.
* En el tercer captulo, "La adopcin de decisiones en grupo", el promotor encontrar orientaciones para desarrollar el mtodo cientfico de
toma de decisiones, especialmente cuando estas decisiones deben ser
tomadas por el grupo completo.
Junto con la secuencia del mtodo, se proporcionan cuestionarios de
apoyo que facilitarn el cumplimiento de cada uno de los pasos del
proceso decisorio. El supuesto bsico de este captulo es que lo distintivo de las pequeas unidades productivas solidarias es que las decisiones son tomadas conjuntamente por todos los miembros del grupo.
Para la internalizacin de los contenidos de este captulo, junto con la
lectura comprensiva, el promotor podra realizar algunos ejercicios
prcticos para la adopcin de una decisin, siguiendo los pasos propuestos en el captulo.
* El cuarto captulo se refiere al "Diagnstico de la situacin de una pequea unidad productiva". Aqu el promotor encontrar apoyo tcnico para desarrollar un mtodo participatvo de diagnstico a travs
de una tcnica bsica y de cuestionarios complementarios para el levantamiento de la informacin. Por ser contenidos de tipo prctico,
su aprendizaje se ver facilitado si junto con su anlisis y comprensin intelectual, el promotor aplica la tcnica sugerida con algn grupo de experimentacin
* Los contenidos del captulo quinto, "Planeamiento estratgico y estudios de factibilidad", son tambin eminentemente prcticos y su propsito es sugerir al promotor un modelo de planificacin participativa aplicado a dos situaciones: a la planificacin de una estrategia de
fortalecimiento para una pequea unidad productiva existente o para
el estudio de factibilidad de una pequea unidad productiva a crear.
El promotor debe leer y analizar los contenidos del captulo y realizar posteriormente algn ejercicio prctico, siguiendo el modelo propuesto.
* El captulo sexto, "El financiamiento de pequeas unidades productivas", tiene como propsito llamar la atencin del promotor sobre las
posibles fuentes de crdito a que puede recurrir la pequea unidad
productiva, ensearle las caractersticas de estas fuentes de financia-
12
productiva",
el
promotor
encontrar
apoyo
para
animan
un
13
14
Capitulo l
LAS PEQUEAS UNIDADES
PRODUCTIVAS DEL SECTOR
DE LA ECONOMIA SOCIAL
Este primer captulo del Manual tiene un carcter conceptual y su propsito es ubicar al promotor dentro del contexto econmico y social que
sirve de marco al desarrollo de las pequeas unidades productivas. Esto nos lleva a definir o caracterizar el llamado "Sector de la Economa
Social", identificando sus rasgos generales, sus principios, valores y objetivos esenciales para precisar el lmite que lo separa del sector tradicional
de
la
economa,
ya
que
ambos
sectores
generan
un
modelo
de
17
de ello deben producir y distribuir los bienes que sean necesarios para satisfacer integralmente las necesidades de todas ellas, con base
en un sentido de fraternidad entre ellas.
e) Participacin: la sociedad debe garantizar a las personas su participacin activa y responsable en el anlisis, toma e implementacin de
las decisiones sobre aspectos que les afecten. Aplicado este principio
a la economa significa que los trabajadores deben tener participacin en la propiedad y gestin de las empresas.
f) Pluralismo: es la aceptacin de que existe el derecho de cada persona a tener formas distintas de pensamiento y, en lo econmico, a generar variadas formas de estructura y organizacin productiva.
En las unidades productivas del sector de la economa social participan democrticamente sus miembros, tanto en la gestin productiva,
como en su organizacin y administracin.
La remuneracin al trabajo en estas unidades productivas es simtrica y recproca, lo que significa que es directamente proporcional a
la cantidad de trabajo aportado, sin que se produzcan estratificaciones cualitativas que definan privilegios en cuanto al monto de la
remuneracin.
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unidades productivas al trmino del ejercicio de cada perodo se destina al conjunto de sus miembros y a la expansin de la unidad productiva.
* El conjunto de las empresas o unidades productivas del sector de la
economa social busca incrementar el patrimonio de sus trabajadores
y contribuir a mejorar el bienestar de todos ellos, abarcndo ms
all del lmite de una sola finalidad econmica para alcanzar a una
preocupacin por soluciones integrales a los complejos problemas
que afectan a sus miembros.
*
Aunque en el pasado se han efectuado intentos por desarrollar al sector de la economa social promocionando formas de organizacin social
para el trabajo, el crecimiento y desarrollo de este sector fue lento y
poco significativo, pues en las polticas oficiales se les proporcion un
trato residual en el modelo de crecimiento, lo que signific escaso apoyo crediticio, de asistencia tcnica y de formacin del personal necesario. Sin embargo, con la aparicin de la crisis de los aos `80 se ha robustecido en Amrica Latina el inters por desarrollar este sector de la
economa,
emergiendo
las
formas
cooperativas,
precooperativas
aso-
Este Manual concentra su atencin en las Pequeas Unidades Productivas dentro del Sector de la Economa Social por constituir stas la forma ms viable de promocin dentro de la, realidad en la cual se mueven los Promotores y dada la reducida magnitud de los recursos que se
orientan hacia la creacin y/o fortalecimiento de unidades productivas
dentro del sector. Lo cual no significa que otras unidades de mediano y
gran tamao puedan ser tambin promovidas, aunque no ser ste el
caso ms frecuente con que se encontrarn los Promotores.
Durante un largo perodo de la historia del hombre sus actividades econmicas y comerciales se basaron en un modelo en que lo natural era
"ser pequeo". As, pequeos productores y pequeos comerciantes daban vida a un sistema social y econmico que se prolong hasta los albores de la Revolucin Industrial. Durante esta poca se pensaba que
la competencia perfecta consista "en la
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sostener que "tiene que crecer si quiere sobrevivir". Se empieza a considerar, entonces, que lo natural es "lo grande", con lo cual entran a escena la mediana y la gran empresa que se imponen por sus ventajas de poder utilizar la, "economa de escala", su mayor capacidad financiera y de
acceso al crdito y su facilidad para aplicar tecnologas modernas. Se
consolida, de esa forma, el denominado "sector moderno de la economa".
Con la vigencia de estas nuevas concepciones de la economa se generan nuevas formas de relacin con el factor trabajo tal como "la introduccin de un mayor grado de segmentacin en el mercado de trabajo
aumentando por un lado la penetracin del capital donde la mquina
puede desplazar con mayor facilidad al hombre, elevando la productividad y disminuyendo los costos. Por otro, se incrementan las tareas no
manuales y el trabajo administrativo adquiere mayor complejidad, a la
vez que el mayor control sobre los trabajadores manuales conlleva
tambin el aumento de los cargos tcnicos, profesionales, gerenciales y
de supervisin. "(2). Estas circunstancias alteran indudablemente el
equilibrio del mercado de trabajo.
El desajuste que se produce entre la oferta y la demanda de empleo a
partir de entonces comienza a generar un excedente de mano de obra
que al no encontrar trabajo en el sector moderno de la economa ha desarrollado sus propias fuentes de ocupacin, constituyendo el denominado "sector informal" de la economa. Vuelven a cobrar vigencia, de
esta forma, las pequeas unidades productivas, caracterizadas esta
vez por una escasa o nula dotacin de capital tanto fsico como humano, por desarrollar actividades productivas poco tecnificadas, de reducido tamao, con limitada divisin del trabajo y escasa diferenciacin
en la propiedad de los medios de produccin.
Sin embargo, no todas las pequeas empresas aparecen vinculadas a
este sector informal, sino que un importante nmero de ellas han nacido y permanecen en el sector moderno de la economa como un producto, especialmente, de un proceso de descentralizacin de la produccin
mediante el cual grandes o medianas empresas subcontratan a pequeas empresas para desarrollar alguna etapa del proceso productivo o
para abastecerse de alguna parte o componente del ensamblaje de sus
productos finales. Estas pequeas empresas, a diferencia de las generadas dentro del sector informal, estn articuladas dinmicamente con
la produccin del sector moderno y tienen un mayor acceso a los mercados, al capital y a la tecnologa.
22
empresa
Parra Escobar (5) seala que estas pequeas unidades productivas tienen un modo de "ser diferente" "producir de otra manera" lo que las
diferencia de las empresas del sector tradicional. Esta diferencia se encuentra en la naturaleza del trabajo de la PUP (no hay separacin entre capital y trabajo), en la organizacin del trabajo (escasa divisin
del trabajo), y en los instrumentos de trabajo (predomina la herramienta manual sobre la mquina).
A estos rasgos operativos sealados anteriormente, muchos de los cuales pueden ser includos en la categora de debilidades o problemas, deben ser aadidos los aspectos ms valiosos que caracterizan a las pequeas unidades productivas del sector de la economa social, los que
se relacionan con los valores axiolgicos y que la VI Conferencia General de ALCECOOP sintetiza en las siguientes ideas, que aunque se refieren al cooperativismo en particular, pueden ser ampliadas a toda la gama de unidades productivas del sector solidario: (6)
"El cooperativismo concibe la eficiencia econmica como un instrumento indispensable para la autopromocin humana y social. Va ms all.
Desde sus orgenes, se ha caracterizado por la valoracin humana, unida a la promocin econmica, social y cultural extendida a toda unidad
familiar. Este es uno de los valores que hay que potenciar hoy da."
"Adems, exige combinar la libertad con la responsabilidad defendiendo siempre el origen plenamente democrtico y horizontal del poder,
pero como aliado al ejercicio verticalizado del mismo en sus relaciones
econmicas y sociales, para as, asegurar la eficacia de sus inciativas
en este campo. Es un sistema que defiende la visin integral del hombre. La formacin solidaria integral, evaluada con la experiencia, dentro o fuera de la cooperativa, es tambin la base tica cooperativista.
Descuidar esta formacin integral, que tiene por objetivo fortalecer los
valores ticos, pone en peligro la propia cooperativa como sociedad y
como
empresa".
social;
atribuyen
un
voto
cada
asociado
-un
hombre,
una
proponemos
es
una
nueva
interpretacin
de
nuestro
desarrollo
Los problemas que afectan a las Pequeas Unidades Productivas, especialmente cuando stas se ubican en el sector informal, son bastante
similares en todos los pases de la regin y han sido analizados en numerosos eventos y estudios realizados en los ltimos aos. A continuacin haremos una sntesis centrada en los aspectos problemticos ms
evidentes.
25
a) Inestabilidad del empleo de las PUP. A consecuencia de su baja rentabilidad la mayora de la Pequeas Unidades Productivas generan
un tipo de empleo inestable, pues la misma PUP es inestable. Muchas
de ellas desaparecen antes de cumplir un ao de existencia y en muchas otras se producen perodos inactivos de produccin debido a
factores de mercadeo o falta de insumos, lo cual indudablemente representa otro factor de inestabilidad en el empleo.
b) Escasa o nula cobertura de seguridad social.
no
todas
las
Pequeas
Unidades
Productivas
generan
un
26
macroambiente.
Como
en-
trada al anlisis especfico, parece conveniente representar un concepto de actitud frente a los emprendimientos productivos asociados.
Hablar de ellos en nuestra realidad es normalmente hablar del entorno de la pobreza y de personas que sufren carencias que atentan
directamente contra sus derechos elementales. Esta situacin les ha
colocado en un camino con estrechas alternativas, una de las cuales
es generar su propio puesto de trabajo ante la imposibilidad de acceder a un empleo en el mercado existente.
Varios de los problemas financieros que afectan a las PUP encuentran una explicacin en la actitud irrespetuosa de una parte de la
sociedad frente a la otra, la carenciada, y en las condiciones de minusvala social, econmica y cultural que caracterizan a la mayora
de los asociados en ella. Por tanto, muchos de los problemas financieros de las PUP, desaparecern o se aminorarn cuando cambie la
actitud de los sectores que controlan las reglas del juego en el manejo de los recursos financieros y se asuma una posicin de mayor respeto y credibilidad hacia las personas castigadas por la pobreza.
Otro importante problema, con su natural derivacin financiera, radica en el hecho de que, a pesar del sorprendente impacto que tienen
las PUP en la economa de nuestros pases, el esfuerzo nacional por
promover y apoyar a este sector de las empresas es todava muy reducido y muy concentrado en el sector gubernamental o estatal. El
carcter esencialmente gubernamental del apoyo a las PUP condiciona los aspectos financieros, interrelacionndolos con problemas tales
como:
** el clientelismo poltico;
** la excesiva burocracia y papeleos;
27
en
el
ltimo
tiempo
ha
aumentado
la
intervencin
que
ayudan
al
microempresariado
suelen
generar
agencias
gubernamentales
de
apoyo
la
PUP,
comprometiendo
La mayor
d) Problemas en la gestin financiera de las PUP. Es una realidad generalizada el hecho de que los beneficiarios no estn capacitados para
el manejo financiero de sus empresas. La mayora de ellos usa como
fuente de inspiracin para la toma de decisiones el sentido comn.
Pero no siempre su sentido comn responde a una lgica financiera.
Los estados financieros son considerados como una fastidiosa obligacin impuesta por la burocracia y no como una fuente de anlisis
para la toma de decisiones. La carencia de una asistencia tcnica
adecuada produce que esta situacin no se modifique.
Los manejos inadecuados de los recursos financieros tienen como ltimo resultado, dentro de una cadena de problemas, la mora en el
servicio de la deuda. Los estudios hechos averiguando las causas que
originan la mora de las PUP, sealan que son las ms frecuentes:
** plazos muy cortos del crdito;
* * inexistencia o brevedad en los perodos de gracia;
** evaluacin demasiado optimista, de los estudios de factibilidad;
** mala gestin financiera;
** escasos esfuerzos por cobrar la deuda.
Por tratarse de una sntesis, no se entrar en un anlisis ms detallado de todos los posibles problemas que pueden aparecer en el plano financiero de las unidades productivas, los que pueden ser muchos y de variada ndole, segn cada unidad productiva. Slo nos hemos referido a los ms frecuentes y evidentes.
31
a) Utilizacin de tcnicas de produccin demasiado simples. Aunque este tipo de tcnicas insumen una gran cantidad de mano de obra, generan paralelamente una baja productividad, lo que a su vez produce un bajo nivel de ingresos. Adicionalmente, produce bienes o productos no acordes con el "toque moderno" que los consumidores exigen, especialmente desde que la televisin ha impuesto ciertos patrones de comportamiento en los hbitos de consumo. Esta carencia de
modernidad, como producto de la simpleza de la tecnologa productiva utilizada, dificulta la comercializacin de los productos de la Pequea Unidad Productiva.
b) Bajo nivel de los componentes tecnolgicos no fsicos. Esto se expresa esencialmente en las mismas prcticas administrativas y la falta
de uso de conceptos modernos de organizacin y administracin. Todo ello se debe al desconocimiento que suelen tener los beneficiarios
en torno a estas materias. Muchas veces los intentos de capacitacin
y asistencia tcnica que se realizan para superar esta situacin terminan en un fracaso, sea por la incompatibilidad de tiempo disponible para ello o por la utilizacin de metodologas y niveles culturales
inadecuados para el grado de comprensin de los beneficiarios.
c) Imposibilidad de mejorar la tecnologa productiva utilizada por falta
de capital.
constituye, tal vez, el principal problema de la PUP? Uno de los efectos de este problema es que los beneficiarios no pueden, aunque
quieran, reemplazar los componentes fsicos de su tecnologa por
una tecnologa ms actualizada, con lo cual se mantiene la baja productividad de la empresa y se imposibilita su crecimiento y desarrollo.
falta de periodicidad de sus compras. A ello debe sumarse la inexistencia de crditos para la, adquisicin de estos insumos. El efecto final de esta situacin es la obtencin de un producto ms caro que el
de la empresa moderna, con serias dificultades para su comercializacin.
b) Dificultades en la venta de los productos de la PUP. La causa de estas dificultades habra que encontrarla en:
** falta de realismo en los estudios de mercado al momento de disear la estrategia productiva;
** Falta de demanda de los productos generados en la unidad productiva, en relacin con la oferta de dichos productos;
** inexistencia o malas instalaciones para comercializar los productos; normalmente la unidad productiva no puede tener un local de
venta independiente o no puede colocar sus productos en las tiendas o supermercados del sector moderno;
** desconfianza del pblico consumidor en relacin con la calidad de
los productos de la Pequea Unidad Productiva;
** dificultades crecientes para la obtencin de permisos para vender
en determinados lugares pblicos;
** imposibilidad de recurrir a la ayuda de los medios publicitarios;
** marginacin de la unidad productiva de los mecanismos de licitaciones pblicas para compras de parte del Estado.
Otro conjunto de problemas lo encontramos en el rea de la capacitacin y asistencia tcnica a las unidades productivas. Estas son absolutamente necesarias para su sobrevivencia, ya que, si bien es cierto que
la mayora de las unidades productivas se generan en torno a cierta
habilidad existente en los beneficiarios, la casi totalidad de ellos reflejan un total desconocimiento de la tcnicas gerenciales y administrati33
vas adecuadas para este tipo de empresas. Mezzera (8) seala al respecto: "En efecto, el mero hecho de que un trabajador sea, por ejemplo,
un carpintero calificado, hace particularmente improbable que el mismo tenga siquiera las rudimentarias nociones de administracin y contabilidad que le permitan maximizar el ingreso neto de su empresa.
Esas nociones se hacen especialmente cruciales cuando se sofistica la
administracin, por ejemplo cuando es necesario decidir sobre la conveniencia de utilizar un crdito, dadas las condiciones en trminos de plazos, tasas de inters y otras similares".
A pesar del reconocimiento de la importancia que la asistencia tcnica
y la capacitacin reviste para el desarrollo del sector de la economa
social, los esfuerzos que en esta materia se realizan son insuficientes y
adolecen de varias debilidades. Anotemos algunas de ellas:
a) Deficiencias en la formacin profesional. Muchos programas de formacin profesional, de los cuales se nutren los trabajadores de la
unidad productiva, se desarrollan sobre la base de una capacitacin
con equipos, maquinarias y herramientas propios del sector productivo moderno, con lo cual se hacen inoperantes e inaplicables en el
rea de la Pequea Unidad Productiva.
b) Vacos de asistencia y capacitacin en ciertas reas. Esto es ms notorio en el rea gerencial, organizacin y administracin de las PUP
Por ejemplo, falta capacitacin en el campo de la contabilidad bsica
y en la interpretacin de los estados financieros, con lo cual se producen varios efectos negativos y se bloquea la posibilidad de utilizar
esos instrumentos en el proceso de toma de decisiones.
c) Metodologa y contenidos inadecuados. No siempre se toma en cuenta el hecho de que los productores del sector de la economa social
representan un sector humano con caractersticas especiales, entre
las que sobresalen su condicin de adultos, su limitado nivel de abstraccin, sus carencias educativas formales y las limitaciones impuestas por su particular cultura. Los programas de capacitacin y
asistencia tcnica se desarrollan en forma estandarizada, perdiendo
con ello una parte importante de su riqueza educativa.
d) Falta de tiempo de los beneficiarios para su capacitacin. Dada su
entera dedicacin a las tareas productivas y administrativas que le
demanda su unidad productiva, se les hace muy difcil sustraer el
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tiempo necesario para la capacitacin, la que se entrega normalmente en horas que coinciden con el tiempo productivo de los beneficiarios. Esto es particularmente evidente con los programas de capacitacin y asistencia tcnica desarrollados en forma centralizada, lo
que ha movido a las instituciones de apoyo a considerar nuevos programas de asistencia desplazados al terreno mismo donde se encuentran las Pequeas Unidades Productivas; pero este tipo de
progra- mas es an insuficiente.
mantienen
normalmente
un
alto
grado
de
integracin
entre sus miembros, desarrollan fuertemente los valores de solidaridad de unos con otros y las preocupaciones del ncleo sobrepasan
los aspectos netamente econmicos para abarcar una preocupacin
por la integralidad de la situacin de sus miembros.
b) Pequeas Unidades Productivas Asociativas.
Son
35
grupos precooperativos, sobre los cuales no se darn mayores antecedentes en este Manual por existir abundante informacin sobre esta materia.
Son
b) Pequeas Unidades Productivas de Reproduccin Simple. Son aquellas que logran retener los excedentes generados en el proceso productivo, pero en un grado menor, que les garantiza escasamente reproducir el proceso de produccin en la misma escala en que vena
realizndose.
de
acumulacin
de
capital
escasamente
les
permite
remunerar
el trabajo.
a) Pequeas Unidades Productivas Formales. Estn situadas en el sector Informal de la Economa, por lo que significa que cumplen con la
legislacin vigente, lo que supone que son rentables y competitivas.
36
Existen en la actualidad varios intentos de diseo y aplicacin de polticas y programas relativos a la PUP y se han realizado numerosas experiencias de apoyo a la misma en los pases latinoamericanos. Inclusive en alguno de ellos, como es el caso de Colombia, se ha llegado a legislar en esta materia. En la parte final de este primer captulo mencionaremos las tendencias prevalecientes en el campo del apoyo a las
PUP Este es un asunto sobre el cual existen numerosos anlisis.
Tal vez en lo primero que coinciden todos los estudiosos sobre la materia es en reconocer que ya no se puede ignorar el papel que desempea
en la economa actual el sector de la economa social. Algunos autores
prefieren llamar la atencin sobre los peligros de su crecimiento informal,
el problema
atendidas.
Estas
medidas
de
bienestar
tendrn
tambin
efectos productivos.
c) el paquete legal-institucional:
39
40
dolgicos y operacionales a partir de los resultados alcanzados mediante experiencias concretas realizadas en el pasado.
Indudablemente
que
muchas
de
las
medidas
propuestas
por
quienes
41
Captulo ll
METODOLOGIA DE LA
PROMOCION DE PEQUEAS
UNIDADES PRODUCTIVAS
Este captulo centra el anlisis en el mtodo de promocin de una pequea unidad productiva del sector solidario, ya sea que est en vas
de creacin, ya sea que existe y se quiere fortalecer. El propsito en
este caso es imbuir al promotor de los principios del enfoque participativo de la promocin humana y, al mismo tiempo darle orientacin sobre la secuencia metodolgica que puede seguir en su intervencin.
De all que los primeros contenidos del captulo se refieran al mtodo
participativo como base de la promocin de microemprendimientos productivos, haciendo una distincin entre el enfoque "directivo" y el enfoque "participativo". El conocimiento de las caractersticas de cada enfoque servir para que el promotor se auto-ubique en la que es su tendencia predominante y si sta es de carcter directivo pueda retroalimentarla hacia el enfoque participativo. Al mismo tiempo, se hace una
descripcin de las caractersticas del grupo productivo de carcter solidario, considerado como el centro del mtodo de promocin. Examina
el funcionamiento del liderazgo dentro del grupo productivo y la interrelacin entre los miembros del grupo, considerado para esta metodologa como un "grupo primario". El conocimiento de estos contenidos servir para que el promotor, imbuido del enfoque participativo, defina
claramente los objetivos de su funcin promocional en cuanto a las caractersticas del grupo con el cual va a trabajar y estimule el tipo de
relaciones que se debe producir entre sus miembros.
Posteriormente, se describe en este captulo la estructura del sistema
de apoyo a las pequeas unidades productivas, ubicando el papel de cada uno de los protagonistas del sistema y estableciendo las interrelaciones entre todos ellos. Finalmente, se describen las dos rutas principales
de promocin: la ruta para crear una pequea unidad productiva y la
ruta para fortalecer una ya existente. Obviamente que esta descripcin
servir para que el promotor la tome como punto de orientacin para
45
47
Pequea
Unidad
Productiva
es
el
mtodo
que
se
sigue
para
su
creacin o fortalecimiento, segn sea el caso. Involucra aspectos de valores y actitudes referidos a los protagonistas del mtodo e involucra
pasos ordenados de trabajo para alcanzar dicha creacin o fortalecimiento.
Por su parte el concepto de "promocin" puede ser definido como una
intervencin conciente y ordenada de una o ms personas dentro de
una situacin determinada con el objeto de despertar o desarrollar las
energas propias de las personas que viven esa situacin, motivando su
participacin en las acciones destinadas a modificarla o mejorarla. En
este caso, el concepto de "promocin" involucra como protagonistas a
las personas que viven la situacin de grupo de la Pequea Unidad Productiva, a cuyos integrantes podemos denominar como los "beneficiarios" de la accin de promocin y a las personas que desarrollan la intervencin conciente, a quienes denominarnos con el concepto de "promotores". El mtodo supone, entonces, un conjunto de interacciones entre promotores y beneficiarios.
Tratndose de un mtodo de promocin de carcter "participativo", aspecto que desarrollaremos a continuacin, no existen mayores diferencias entre la promocin de una Pequea Unidad Productiva del Sector
de la Economa Social y la promocin de una Pequea Unidad Productiva del sector de la economa tradicional, con excepcin de la parte
axiolgica o de valores y principios, basados en el primer caso en un
esquema solidario y de cooperacin mutua, y en la parte del proceso de
46
En cambio, el promotor que emplea el enfoque "participativo" no intenta decidir por las dems personas o grupos, ni conducirlos, guiarlos o
persuadirlos de aceptar cualquiera de sus especficas conclusiones acerca de lo que est bien que hagan. Por el contrario, trata de conseguir
que cada uno decida por s mismo cules son sus necesidades y qu estara dispuesto a realizar para enfrentarlas, as como identificar la mejor manera de trazar planes, organizarse y actuar para realizar sus
proyectos. Su propsito y mira est en estimular un proceso de autodeterminacin y auto-ayuda, mediante la explotacin de las experiencias del grupo mismo, el aprendizaje implcito en tales experiencias y
el aporte de nuevas herramientas de acuerdo al proceso de maduracin
del grupo. Su objetivo es, entonces el de animar a las personas y grupos a desarrollarse por s mismos.
Cuando se aplica el enfoque "participativo" en la promocin
de grupos,
son sus miembros los que deciden los propsitos para stos y la manera cmo esperan lograrlos. Si se trata de personas maduras y experimentadas, sern capaces de decidir de una manera efectiva tanto lo
que necesitan como la mejor manera de conseguirlo. Pero si son menos
maduras y experimentadas, el promotor participativo no cae en la tentacin de decidir por ellos, sino que trata de prestar una ayuda, no dice
al grupo lo que piensa que deben hacer, ms bien intenta ayudarlos a
estructurar, sistematizar y ampliar el alcance de sus pensamientos, facilitndoles de esta manera alcanzar una decisin acertada. Ambos sabrn al final que el haberse esforzado en pensar les ayudar en el futuro a desarrollar sus potencialidades como personas y que han aprendido algo nuevo y significativo para sus vidas.
En sntesis, la labor de un promotor participativo consiste esencialmente en crear condiciones favorables dentro del grupo con el cual trabaja
para establecer un ambiente propicio a la reflexin comn sin tomar
decisiones arbitrarias, ni hacer en nombre de los integrantes del grupo
algo que se pudiera esperar que ellos hicieran por s mismos. Para ello,
el promotor participativo cumple tres tipos de funciones bsicas:
a) ayuda a proporcionar informacin;
b) ayuda a los participantes del grupo a reflexionar sistemticamente
sobre la naturaleza y causa de cualquier problema, cooperando con
la formulacin de alternativas de respuestas hasta el instante en
que el grupo construya su propia respuesta;
48
ms
personas,
normalmente
menos
de
diez,
que
comparten
normas
respecto de una tarea productiva y cuyos roles sociales estn estrechamente intervinculados, en razn de que se necesitan mutuamente para
el cumplimiento del fin productivo que les asocia. En consecuencia, sus
caractersticas bsicas se pueden identificar de la siguiente manera:
a) Una asociacin definible: una cantidad reducida (menos de 10 normalmente) de personas identificables que se constituyen en miembros.
b) Accin recproca o interaccin: los miembros se comunican entre s.
c) Interdependencia funcional: los
para la satisfaccin de sus necesidades y necesitan ayudarse mutuamente para lograr los propsitos productivos para los cuales constituyeron el grupo.
d) Pautas preestablecidas de comportamiento: estas pautas, relacionadas con la naturaleza especfica de la funcin desempeada por cada
uno dentro de la unidad productiva, pemiten al grupo actuar en forma unitaria.
e) Objetivos comunes: existe una movilizacin de los miembros en torno a los mismos propsitos y metas productivas.
f) Conciencia de grupo: existe una percepcin conciente de pertenencia
al grupo productivo.
49
g) Circunstancias concretas: constituyen el medio o infraestructura tcnico-productiva dentro de la cual se da la vida del grupo.
El grupo productvo, cuando es de carcter asociativo, est integrado
por miembros que comparten indistintamente el rol de empresarios y
trabajadores, a la vez, ocasionalmente secundados por algn o algunos
miembros que cumplen solamente el papel de trabajadores. Cuando la
microempresa no es asociativa, el grupo microempresarial est constituido por el miembro propietario o microempresario y por sus trabajadores.
La caracterstica ms importante del grupo microproductivo reside en
su tamao, el que por ser reducido, permite que entre sus miembros se
den las relaciones propias del grupo primario.
El grupo primario, adems de las caractersticas que hemos mencionado en los prrafos anteriores, tiene ciertas peculiaridades que lo diferencian de los otros tipos de grupos (secundarios y terciarios) y que
podemos sintetizar en los siguientes aspectos:
** el nmero restringido de sus miembros permite una percepcin individualizada de cada uno de los otros miembros y una gran comunicacin directa entre todos ellos;
** las relaciones afectivas entre los miembros pueden llegar a ser muy
intensas y con marcado acento de solidaridad;
** se constituyen entre los miembros del grupo normas, creencias, signos y ritos muy propios del grupo, originando as un lenguaje y un
cdigo especiales.
Si se considera que la familia es el grupo primario por excelencia, en
muchos aspectos el grupo de la Pequea Unidad Productiva se asemeja
al grupo familiar y de hecho muchas Pequeas Unidades Productivas
se generan sobre la base del grupo familiar. La explicacin para los lazos de extrema afinidad que unen a los miembros del pequeo grupo
productivo habra que encontrarla en el hecho de que ste representa
para sus miembros una parte significativa del mundo donde se desarrolla su vida y del cual derivan sus principales gratificaciones y frustraciones materiales y emocionales.
80
corresponde
sociolgicamente
al
denominado
"grupo
secundario".
51
obtener
mejores
condiciones.
Por
ejemplo,
52
compra
de
materias
Efectivamente, el lder
53
bros del grupo representan un papel determinante de tanta importancia como la individualidad y personalidad del lder. Esto quiere
decir que el lder es generado por el grupo de acuerdo con sus necesidades, pero a su vez los rasgos propios de la personalidad del lder
condicionan las caracteristicas del grupo que lidera.
El liderazgo puede ser formal o informal. Es "formal" cuando la capacidad de conduccin o direccin del lder nace de una decisin externa al
grupo o se basa en el desempeo de una funcin determinada por una
norma existente. Tal es el caso del Director de una institucin o el dueo de una empresa o el capitn de una compaa militar. Es "informal"
cuando la, capacidad de direccin o de conduccin del lder se basa o nace de su propia personalidad y condiciona o mueve al grupo sin necesidad de desempear una funcin definida por una norma. En este caso,
puede ser cualquier miembro del grupo.
Tambin se dice que el liderazgo puede ser ejercido en forma autoritaria o en forma democrtica o participativa. El "lder autoritario" toma
las decisiones por s mismo sin considerar los criterios o intereses del
grupo que dirige, ejercer el poder o control total en forma directa, sin
pretender que el grupo tenga autoridad alguna en la determinacin de
sus objetivos o en la seleccin de sus actividades. Por su parte el "lder
democrtico
participativo"
acta
con
consulta
permanente
los
compartiendo
con
ellos
la
responsabilidad
del
liderazgo.
Los
miembros del grupo, coordinados por su lder, asumen las tareas de definir sus objetivos y las acciones necesarias para alcanzarlos.
Tannenbaun y Warren (15) han expresado grficamente las interrelaciones entre el lder y el grupo.
54
GRAFICONO .B
Lder Centrado
Lder Centrado
en s mismo.
en el grupo
Lder decide
Lider vende
Lider presenta
Lder presenta
Lider
y demanda
sus
decisiones.
sus ideas y
pide
la decisin
sujeta a
presenta
problemas
preguntas.
modificacin
pide ideas, y
por el grupo.
deja que el
grupo decida.
AUTORITARIO
PERSUASIVO
CONSULTIVO
PARTICIPATIVO
INFORMADOR
VENDEDOR
CONSULTOR
UNIFICADOR
Si consideramos que la Pequea Unidad Productiva fundamenta su mayor fortaleza en las caractersticas del grupo humano que la sustenta,
las que se comportan con los rasgos propios del grupo primario, debemos concluir que el liderazgo dentro de ella constituye un factor de vital importancia. El liderazgo "formal" en la unidad productiva naturalmente descansa en su Directiva, pero no se puede desconsiderar el hecho de que muchos de los liderazgos "informales" corresponden a cualquiera de sus miembros y que la influencia de este ltimo tipo de liderazgo es tan importante como el primero para la situacin de la Pequea Unidad Productiva.
De all que la metodologa de promocin que define este Manual ponga
una cuota importante de esfuerzo en desarrollar un liderazgo "participativo y democrtico" dentro del sector microempresarial, como el mejor camino para fortalecer a las unidades productivas. Esto adquiere
mayor sentido si consideramos que muchos de los aspectos tecnolgicos, productivos y de administracin estn condicionados de alguna
manera por la atmsfera o clima del grupo y por el estado de las motivaciones de sus integrantes.
La promocin de un estilo de liderazgo "participativo" acorde con el
mtodo participativo descrito en este captulo, debe crear las condiciones para que dentro de la unidad productiva todos sus miembros puedan participar en:
** el diagnstico y anlisis de sus problemas, con sus causas y consecuencias:
** la formulacin de alternativas para solucionar esos problemas y la
eleccin de la mejor alternativa;
** la planificacin estratgica para poner en aplicacin la alternativa
escogida;
** la ejecucin responsable de los papeles individuales y colectivos contemplados en la planificacin; y
** el control y evaluacin peridicos de las actividades, con el objeto de
retroalimentar el proceso en forma permanente.
56
hemos
denominado
"microemprendimientos"
que
hemos
men-
economa, lo
57
exclusivamente desde
afuera, sino utilizar como nico camino posible de cambio exitoso aquel
que surja como un proyecto comn entre un microempresario deseoso
58
59
Los agentes externos, que podramos denominar con el nombre genrico de "promotores de unidades productivas", constituyen el elemento
mediador o articulador entre los recursos externos, constituidos por el
flujo de bienes y servicios requeridos y apreciados por el microempresario, as como los dems aspectos positivos de la unidad productiva
misma. La tarea de estos promotores, entonces, consiste fundamentalmente en combinar las necesidades internas de la unidad productiva
con la oferta de servicios a la misma. Los objetivos de su accin se concentran en los dos aspectos principales de la metodologa de promocin: creacin de nuevas unidades productivas y fortalecimiento de unidades productivas existentes.
Entonces, la transformacin de la unidad productiva hacia una etapa
superior de desarrollo se logra mediante el apoyo de estos promotores,
para lo cual ellos deben identificar los recursos internos y externos disponibles y las reas de gestin en que resultar ms beneficiosa la
aplicacin combinada de tales recursos.
La realizacin de los cambios requeridos como resultado de las tareas
de los promotores de este sistema no puede ser de carcter general e
inmediato, sino, ms bien, de carcter selectivo y gradual. La ejecucin
de estos cambios debe ser plenamente compartida por el microempresario, quien adems debe sentirse plenamente responsable de la puesta
en marcha y de las implicancias de estos cambios.
Las tareas tpicas que debe desempear un promotor de unidades productivas nos llevan a pensar que su perfil de conocimientos, habilidades y destrezas debe ser respaldado por una formacin profesional de
nivel superior o terciario, habiendo demostrado la experiencia prctica
que las reas de las ciencias administrativas y contables constituyen
un buen punto de procedencia. Al menos las siguientes tareas deben
ser parte del desempeo habitual de un promotor del Sistema:
60
unidades
productivas;
c) apoyar
procesos
organizativos
de
nuevos
grupos
microempresaria-
les;
d) dar asistencia a los beneficiarios para que puedan acceder a los servicios de apoyo ms especializados del sistema de promocin de unidades productivas, entre los cuales destacan los servicios de asistencia financiera, de comercializacin, de apoyo legal, de asistencia tcnica y capacitacin, etc.;
e) prestar colaboracin a la unidad productiva para la formulacin de
estrategias de desarrollo y fortalecimiento;
f) en general, dar asistencia tcnica a los aspectos organizacionales y
de la vida en grupo de las unidades productivas.
De la descripcin de funciones recin hecha se desprende la intensidad
y extensin del campo de actividades de un promotor del Sistema.
En todo caso se debe comprender que la responsabilidad de este promotor debe ser complementaria de la accin de otras personas especializadas en la atencin a aspectos ms especficos o reas temticas, entre
las que sobresalen ntidamente las reas de comercializacin, financiamiento, desarrollo tecnolgico y apoyo productivo. Pero lo ms importante de destacar por ahora es el perfil de actitudes de este promotor
del sistema, el que debe ser consecuente con la metodologa participativa que describimos en este captulo. En un captulo especial haremos
una descripcin ms detallada del perfil deseable del promotor.
El tercer protagonista de este modelo de atencin a la unidad productiva est constituido por el conjunto de agencias especializadas que tienen como responsabilidad apoyarla y promoverla. Estas agencias pue61
den ser pblicas o privadas, nacionales e internacionales, y en conjunto deben ser ejecutoras de un plan orgnico y sostenido de fomento y
expansin del sector de economa social en el pas. Deben poseer una
suficiente capacidad operativa para poner en vigor las polticas existentes en relacin con el sector, predisposicin a ser receptivas a las
iniciativas de los sujetos de sus planes o programas y capaces de dar
apoyo directivo, tcnico, administrativo y presupuestal a los promotores del sistema, articuladores de los proyectos entre las instituciones y
los microempresarios. Destacamos dentro del sistema por lo menos a
tres tipos de agencias de apoyo:
provenien-
62
para
el
trabajo
en
grupo,
base
de
sustentacin
humana
de
64
Hemos
dicho
anteriormente
que
en
la
promocin
de
la
Unidad
Producti-
unidades
existentes.
productivas
En
cia metodolgica
esta
el
oportunidad
fortalecimiento
comenzaremos
de
por
unidades
describir
productivas
la
secuen-
El primer paso
de promocin
de nuevas
65
GRAIIC0N0.4
METODOLOGLAPAR LAPBO]HOCIOK
DENUEPA9UNIDADR8PRODUCTFP AB
IDENTIFICACION Y MOTIVACION
DE POTENCIALES BENEFICIARIOS
OF!GANIZACION
PI3ODUCTIVO
ESTUDIO DE
FACTIBILIDAD DE
LA UNIDAD PRODUCTIVA
CO NSTITUCION
OFICIAL DE LA
UNIDAD PRODUCTIVA
SOLICITUD Y
APROBACION
DEL CREDITO
EJEL GRUPO
ESTABLECIMIENTO DE
LA INFRAESTRUCTURA
DE LA UNIDAD PRODUCTIVA
ASISTENCIA TECNICA
Y CAPACITACION
SEGUIMIENTO AL
PROCESO PRODUCTIVO
Y DE MERCADEO
personas
para
desempear
una
tarea
productiva,
empalmando
Ya con un conocimiento ms claro de la situacin, los potenciales beneficiarios podran estar en condiciones de constituir el posible grupo
productivo y comenzar a realizar las primeras sesiones de trabajo
para identificar la fisonoma general de la Pequea Unidad Productiva.
Lo importante para el promotor de nuevas unidades productivas, es saber que al trmino de este primer paso el potencial grupo de beneficiarios ha quedado suficientemente definido y motivado, para su partici-
67
Partiendo del supuesto que nos estamos refiriendo a unidades productivas con carcter asociativo, la segunda tarea del proceso metodolgico
consiste en la organizacin del grupo de sustento de la unidad productiva. En este sentido, las primeras actividades del naciente grupo deben
centrarse en la integracin de los miembros del grupo. El conocimiento
entre ellos es un factor importante de integracin. Para facilitar este
proceso existen numerosas tcnicas didcticas y de dinmica de grupos. El promotor debe estar interiorizado en el manejo de las mismas.
Junto con los esfuerzos iniciales de integracin y conocimiento de los
miembros
del
grupo,
deben
progresivamente
realizarse
otras
tareas
para definir las caractersticas de la unidad productiva. Podemos destacar algunas de estas tareas:
a) Exploracin y adopcin del tema productivo.
Aunque en la prctica
este aspecto ya est definido en los intereses de los potenciales beneficiarios, es conveniente realizar una reflexin con todos los miembros del grupo, de manera que lo que puede ser una idea preliminar
se convierta en una decisin claramente ponderada, con sus ventajas
y dificultades. Se trata de obtener una adhesin conciente del grupo
al tema productivo elegido.
b) Definicin de responsabilidades iniciales para los miembros del grupo.
El comienzo del proceso de creacin de una unidad productiva tiene
que ver, fundamentalmente, con dos aspectos: por un lado el estudio
de factibilidad y por otro las tareas relativas al reconocimiento oficial del grupo microempresariol. En lo referente al estudio de factibilidad, y partiendo del modelo participativo de promocin, corresponde a los miembros del grupo desempear varias tareas en coordinacin con el promotor. Se trata de que el estudio de factibilidad
sea producto del trabajo de los microempresarios, con la asesora
tcnica necesaria, de tal modo que se produzca un compromiso real
de ellos para con el producto final. De esta forma cada uno de los
68
miembros del grupo debera asumir las tareas que le vaya asignando el promotor y el resto de sus compaeros.
c) Definicin de normas del grupo. Aunque sea en forma provisional el
grupo microempresarial necesita definir un conjunto preliminar de
normas para regular su funcionamiento. El grupo ideal es aquel que
no tiene necesidad de fijar sus normas por escrito, pues su funcionalidad descansa bsicamente en una moral grupal, en la que el sentido de la responsabilidad y de solidaridad orientan el comportamiento. Sin pretender llegar a este plano ideal, el promotor debe estimular en el grupo la adopcin de valores y comportamientos que estn
por sobre la necesidad de reglamentar hasta el ltimo detalle la conducta y los procedimientos internos.
El
proceso
de
integracin
fortalecimiento
del
grupo
microempresarial
respectivo
programa
de
cules son
los
procedimientos para esta constitucin oficial y cules son los instrumentos legales que deben ser cubiertos para ello. Normalmente este paso implica la formalizacin de alguna Acta Constitutiva, en la que se
definen los derechos y obligaciones que asumen los socios de la unidad
productiva, la Inscripcin de la unidad productiva en algn registro
oficial que la hace acreedora de los servicios previstos por el programa
de promocin y
la emisin de una
69
70
Aprobada la solicitud de crdito y disponibles ya los recursos necesarios para montar el aparato productivo y de comercializacin de la unidad productiva, el promotor deber asesorar a los miembros de la misma para el establecimiento de la infraestructura prevista. Esto supone
una serie de actividades, que puede ser distinta segn la naturaleza de
cada unidad productiva. Anotamos algunas de las ms frecuentes:
a) Adquisicin o adecuacin de la estructura fsica donde funcionar la
unidad productiva. Esto puede incluir la construccin de ciertas instalaciones fsicas.
b) Adquisicin e instalacin de las mquinas y equipos que demanda la
tecnologa productiva adoptada o el alhajamiento de las instalaciones, cuando se trata de un servicio de comercializacin solamente;
c) Compra de los insumos o materias primas necesarias para el proceso productivo de la unidad productiva;
d) En general, esta tarea de apoyo incluye todos aquellos aspectos preparatorios para el inicio de actividades de la Pequea Unidad Productiva.
Las tareas de asistencia tcnica y capacitacin deben comenzar casi inmediatamente que comienza el funcionamiento de la unidad productiva
y deben prolongarse por todo el tiempo que sea necesario hasta lograr
la consolidacin del microemprendimiento. Por la importancia de esta
materia le dedicaremos un tratamiento especial en otro captulo del
Manual.
71
72
La metodologa
ya existentes
tiene similitudes y diferencias con la metodologa utilizada para la creacin de nuevas unidades productivas. En el Grfico No.5 de la siguiente
pgina encontramos los pasos principales de esta metodologa, y en las
lneas que continan una sinttica descripcin de esa metodologa.
73
MOTIVACION AL GRUPO
MICROEMPRESARIAL PARA SU
PARTICIPACION EN EL PROCESO
DIAGNOSTICO DE LA SITUACION
DE LA UNIDAD PRODUCTIVA
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DE
DESARROLLO DE LA UNIDAD PRODUCTIVA
ASISTENCIA TECNICA
Y CAPACITACION PARA LA
NUEVA ESTRATEGIA
OBTENCION DE RECURSOS
NECESARIOS PARA LA
NUEVA ESTRATEGIA
PRODUCTIVAS Y DE MERCADEO
ACTIVIDADES DE SEGUIMIENTO
A LA APLICACION DE LA
NUEVA ESTRATEGIA
RETRLMETCPERE
DLPRE
de la unidad
productiva, se procede a dar el segundo paso de la metodologa consistente en la realizacin de un Diagnstico de la Situacin. En el prximo
captulo del Manual daremos ideas para la realizacin de esta tarea.
Por el momento slo nos limitaremos a sealar un par de caractersticas de este diagnstico.
Lo primero que debemos indicar, es que el proceso de indagacin de la
situacin de la unidad productiva debe adquirir la fisonoma de un Auto-diagnstico o Diagnstico Participativo, lo que quiere decir que sta
no debe ser una tarea hecha por el promotor o agente externo, como
una superposicin o imposicin a la misma, sino que debe ser un proceso de toma de conocimiento
75
Con toda seguridad la nueva estrategia requerir de nuevos conocimientos, habilidades y actitudes de parte de los integrantes de la
uni-
76
Para esta fase son vlidas las mismas ideas que planteramos al hablar de la metodologa de creacin de nuevas unidades productivas.
77
Captulo III
LA ADOPCION DE
DECISIONES EN GRUPO
Tomar decisiones es un imperativo de nuestra vida diaria; en cada instante nos estamos enfrentando a la necesidad de decidir. Pero nuestras
decisiones pueden ser buenas o malas, resolver o no resolver el problema que queremos solucionar con ellas. El xito de nuestra vida depende de cun buenas o acertadas son nuestras decisiones. Si tomar decisiones en forma individual requiere de habilidad, el tomar decisiones
en grupo es an mucho ms difcil, ya que se deben sortear los numerosos obstculos que plantean las diferencias individuales.
Este captulo tiene el propsito de ensear al promotor a tomar buenas
decisiones, tanto en su vida diaria, como en sus actividades derivadas
de la funcin promocional. Tambin tiene el propsito de facilitar a los
grupos productivos la difcil tarea de tomar las decisiones que requiere
la marcha o el desarrollo de su unidad productiva. De esta manera,
aqu el promotor del sector economa social encontrar apoyo para el
proceso de dar ayuda a los grupos que asesora en la tarea tan importante de decidir. La gran diferencia entre la microempresa tradicional
y la pequea unidad productiva de carcter autogestionario es que en
aquella las decisiones importantes las toma el microempresario propietario en forma individual, mientras que en esta ltima las decisiones
las toma el grupo en su conjunto.
Lo primero que deber hacer el promotor en el uso de este captulo es
analizar, comprender e internalizar los pasos clsicos que se dan en un
proceso de adopcin de decisiones, elementos que son desarrollados al
comienzo del captulo. Enseguida el promotor encontrar una serie de
ideas y propuestas para seguir el proceso decisorio aplicado a un grupo
productivo. El aprendizaje de estas ideas y propuestas le permitir desarrollar su capacidad para comprender los diversos factores que entran en juego al momento de tener el grupo que adoptar una decisin
i mportante para la marcha del proyecto productivo que les une.
81
Tambin encontrar sugerencias prcticas para facilitar la toma de decisiones importantes y una serie de matrices de apoyo para seguir el
proceso decisorio del grupo.
El promotor y los integrantes de una unidad productiva se vern constantemente enfrentados a la necesidad de tomar decisiones, especialmente en la fase de planeamiento del desarrollo de un microemprendimiento. El proceso de tomar decisiones se origina fundamentalmente
en el hecho de que no todos los problemas que tiene por delante el promotor o el microempresario en relacin con la unidad productiva pueden
ser resueltos al mismo tiempo. Entonces es necesario establecer PRIORIDADES, lo que implica un acto selectivo, ya que se debe elegir un elemento problemtico, desechando otros. Es necesario tomar decisiones.
El xi-
to o fracaso de una unidad productiva depende, en gran parte, de la habilidad que tengan sus integrantes para tomar decisiones.
Una "Buena Decisin" es aquella que
aplicando un mnimo de esfuerzo y molestia. Saber tomar buenas decisiones es una habilidad o capacidad que se puede desarrollar con la
prctica y siguiendo un mtodo racional de anlisis y solucin de problemas. Para ello es necesario tomar en cuenta:
a) Normalmente el microempresario acta bajo presin del medio interno o externo, lo que le obliga a tomar decisiones rpidamente.
b) Las decisiones que tome sern ejecutadas por otras personas, lo que
obliga a comprometerlas con la decisin tomada.
82
f) Cada decisin que se tome deber ser compatible con las otras decisiones y consonante con los objetivos de la organizacin.
g) Las decisiones tomadas tendrn un impacto que afecte a otras personas, con un efecto que es necesario prever.
83
SEGUNDA FASE:
LA FORMULACION DE LOS OBJETIVOS
TERCERA FASE:
DISEO Y ANALISIS DE ALTERNATIVAS
PARA LA SOLUCION DEL PROBLEMA
CUARTA FASE:
LA ADOPCION DE LA MEJOR
ALTERNATIVA COMO SOLUCION
QUINTA FASE:
IMPLEMENTACION DE LA
DECISION ADOPTADA
Casi nunca
a otro
conjunto de interrogantes:
por qu es un problema?
por qu tienen estas caractersticas?
cules son sus causas?
cules son sus consecuencias?
qu pasar si no lo solucionamos?
por qu es importante solucionarlo en comparacin con elegir otros
problemas?
Los objetivos son en este caso, los requisitos mnimos que deben ser alcanzados con la solucin del problema. Ellos nos permitirn evaluar las
distintas alternativas de solucin y poder seleccionar la mejor. Establecer objetivos para la solucin del problema supone fijar las reglas dentro de las cuales debe darse la solucin y supone tambin definir qu
es lo que queremos que acontezca una vez puesta en ejecucin esa solucin.
Para que los objetivos que nos plantearnos como requisitos para lograr
una
solucin
al
problema
sean
adecuados,
es
necesario
que
renan
85
Disear alternativas, en este caso, consiste en describir posibles soluciones al problema, teniendo presentes los objetivos que se deberan alcanzar con la solucin y las restricciones que existen para cualquier
solucin. Para ello se debera tomar en cuenta la experiencia que ha
acumulado la persona que debe tomar una decisin en situaciones parecidas del pasado. Para disear las alternativas de solucin se deben
realizar dos tareas bsicas:
a) Describir las posibles soluciones del problema, teniendo presentes los
objetivos planteados anteriormente.
b) Enunciar las ventajas y desventajas de cada una de las soluciones
alternativas propuestas.
A partir de la ponderacin de las ventajas y desventajas de las alternativas de solucin se debe seleccionar una, la que, a nuestro juicio,
cumpla los objetivos que se han planteado para la solucin del problema. Por lo menos, cuatro criterios debern ser considerados en la
adopcin de la mejor alternativa:
a) El riesgo que implica la aplicacin de la alternativa seleccionada en
cuanto al logro de los objetivos de la solucin.
b) El esfuerzo econmico que demandar la aplicacin de la solucin
elegida y la posibilidad de contar con los recursos necesarios.
c) La eleccin del momento en que debe ser aplicada esta alternativa de
solucin. Normalmente existe el mejor momento para solucionar un
problema.
d) El impacto que tendr la aplicacin de la solucin escogida en las
personas que integran el grupo microempresarial.
86
observar
el
gran
efecto
que
una
pequea
informacin
aqu, una simple objecin all, la expresin de consentimiento o negativa, de envidia o admiracin, de desdn y desprecio ejercen en una decisin que hay que tomar". Ms adelante aade: "No es de extraar que
los diversos grupos se encuentren con dificultades a la hora de adoptar
una decisin. Mucho grupos no logran prosperar en cuanto tienen que
tomar una decisin".
Siguiendo una descripcin propuesta por este autor en relacin con los
modos ms frecuentes de comportamiento de los grupos ante el proceso
de toma de decisiones, mencionaremos las dos circunstancias ms tpicas que se pueden producir:
a) Pasar por alto la situacin. Alguien propone una solucin al asunto o
problema en discusin, pero nadie hace caso de ella. Esto acontece
con frecuencia en los grupos nuevos que se ven enfrentados a muchos problemas. Tambin se da cuando en un grupo son muchos los
miembros que tienen un parecido grado de influencia, o cuando un
miembro se pone incorrectamente agresivo, o cuando un miembro
no puede expresar claramente su propuesta.
b) Desviarse del tema que se est, tratando. Tambin se impide la adopcin de una decisin cuando se introduce de una manera impropia
un nuevo tema. As, el problema se desdibuja o desfigura y el grupo
se ve precisado a adoptar decisiones de las que originariamente est
muy lejos.
Un miembro
88
bros del grupo se confabulan para la adopcin de la decisin y lo hacen normalmente con tal rapidez que el resto de los miembros del
grupo se ven sorprendidos y enfrentados a un nuevo problema, esto
es, a acabar al mismo tiempo con esas dos personas.
*
Por la formacin de subgrupos. Esta situacin se produce cuando varios miembros del grupo se comprometen de antemano a tomar una
decisin determinada, la cual puede ser muy buena, aunque normalmente esta forma de tomar decisiones traer consigo una disminucin de la cohesin del grupo y de la confianza recproca de sus
miembros.
"Est al-
89
* Por consenso real entre todos los miembros. La decisin en este caso
es tomada por todos los miembros del grupo despus de haber tenido
la oportunidad de discutir detalladamente los diversos aspectos del
problema hasta que finalmente todos estn de acuerdo en que la decisin adoptada es la mejor posible. Aquellos miembros del grupo
que no estn de acuerdo con esta decisin, la, apoyarn y la llevarn
a cabo, por lo menos hasta que se demuestre la invalidez de esa decisin. Han accedido a ella porque se les ha dado la oportunidad de
expresar su opinin.
Es indudable que en todo grupo productivo que quiera funcionar eficientemente debe existir un proces de delegacin de la capacidad de
adoptar decisiones en algunos miembros del grupo, en los cuales se deposita la confianza para ello. Sin embargo, existen ciertas decisiones
que
es
conveniente
que
sean
adoptadas
por el
grupo
entero.
Segn
Para que se facilite el proceso de toma de decisiones por parte de la totalidad de los miembros del grupo tienen que darse ciertas condiciones
90
La contribucin del autntico dirigente a un procedimiento que facilita a todo el grupo la adopcin de una determinada decisin.
Miedo ante las consecuencias. Las posibles consecuencias de una decisin que es necesario adoptar, provocan frecuentemente divisiones
y desacuerdos en un grupo. En estas circunstancias los miembros
del grupo que tengan algn tipo de temor ante las consecuencias de
una determinada decisin deberan expresarlo claramente. Slo de
esta manera podr tratarse eficazmente el problema en discusin.
Contradiccin entre compromisos de distintos subgrupos. Los miembros que se sienten identificados con subgrupos dentro del grupo
pueden sentir compromisos que son contradictorios entre s. Esto
hace que sea posible que la decisin a adoptar entre en conflicto con
las lealtades de algunos miembros que se sienten ligados a un ncleo
dentro del grupo. Para que esto pueda evitarse es necesario crear
un clima en que cada miembro pueda informar abiertamente de tales
conflictos a los dems sin temor a ser atacado. Slo de este modo
91
La existencia de conflictos personales. En todo grupo, por ms integrado que sea, existen diferencias personales que provocan simpatas o antipatas e impiden una decisin adecuada. En estos casos,
un tercer miembro del grupo que no est involucrado o interesado
en el conflicto interpersonal, puede llamar la atencin de los dems
miembros del grupo sobre este problema y facilitar as su solucin.
La existencia
tar tan obstaculizado por las rgidas reglas del procedimiento que
sus miembros apenas tienen la ocasin de manifestar libremente sus
opiniones, que pueden ser diferentes. Otro grupo tal vez confa ms
en las opiniones propias que en la, precisa exploracin de la situacin real. A su vez, otro grupo se dispone a tomar decisiones sin
examinar antes si realmente existe acuerdo.
-
La existencia
Klaus Antons seala que hay cinco pasos que llevan a un grupo a tomar una decisin que represente realmente al grupo y que sea producto del acuerdo entre sus miembros. Es importante saber lo que en cada
uno de estos cinco pasos constituye una ayuda, lo que se revela como
obstculo y lo que lleva a la total omisin de cada paso. Estos pasos
son:
-
La exacta determinacin del problema. Se introduce un procedimiento que ayuda a definir y perfilar el problema, comprender exactamente sus consecuencias y, de este modo, abarcarlo en todos sus detalles.
92
Omisin:
Obstculos: La suposicin de que el problema est ya claro; el tratar el problema en abstracto sin relacin con la situacin concreta; la suposicin, sin comprobacin, de que
el problema tratado es importante para el grupo.
Ayudas:
La
consulta
para
informarse
de
todos
los
problemas
Anotacin de todas las ideas que aparecen en una sesin de "lluvia de ideas", informaciones adicionales,
subgrupos,
clima
de
libre
expresin
de
opiniones,
grupo
someter
realmente
una
propuesta
un
ex-
93
Obstculos: Informacin insuficiente, votacin precipitada, proteccin y defensa demasiado obstinada de ideas por parte
de los distintos miembros, esfuerzo insuficiente para organizar y mantener el grupo.
Ayudas:
Libre expresin de opiniones y sentimientos por los distintos miembros del grupo, consultas a expertos, resumen y valoracin de las diversas propuestas.
La adopcin de una solucin. De todas las posibles soluciones examinadas, el grupo adopta la, que le parece mejor o ms razonable o
adopta una combinacin de diversas soluciones y se compromete con
la decisin adoptada.
Omisin:
Cuando
el
grupo
discute
interminablemente
todos
los
Omisin:
94
Obstculos: Cuando no puede lograrse ningn acuerdo, ni examinarse adecuadamente las distintas consecuencias de la accin propuesta, cuando se transfiere la responsabilidad
de la ejecucin a una sola persona.
Ayudas:
Retroalimentacin,
informes
de
observadores
exper-
Para facilitar el problema de la toma de decisiones en grupo y siguiendo los pasos clsicos del proceso decisorio que ya hemos descrito
ampliamente al comienzo de este captulo, citaremos de Hellinger, Heyn
y Nylen un cuestionario de preguntas que ayudarn al grupo a desarrollar eficientemente cada una de las fases del proceso de decisin:
-
95
se
complementan?
Decisin
Estn todas las informaciones disponibles?
Se est de acuerdo sobre la particularidad del problema?
Se ha sentido cada uno libre para decir abiertamente su opinin?
Se ha conseguido determinar la causa o slo los sntomas?
Existe claridad sobre las consecuencias?
Estn movilizados todos los medios auxiliares?
Se han empleado todos los criterios para tomar la mejor eleccin?
se
Accin
Est clara para todos los participantes la resolucin adoptada?
Estn todos dispuestos a llevar a cabo su ejecucin?
Existe claridad sobre las consecuencias a partir de la decisin y los
pasos subsiguientes?
Qu reservas se pueden movilizar?
Qu plan es el ms apropiado para la accin y la ejecucin?
Cmo transcurre la ejecucin, quin coordina?
Qu divisin del trabajo es posible, quin hace qu?
Valoracin
Se puede aprender de la experiencia?
96
Qu es lo que se ha mejorado?
Con qu exactitud se puede controlar el resultado de la decisin tomada y su ejecucin?
Con qu franqueza y realismo puede hacerse la valoracin?
Hasta qu punto fue adecuado el procedimiento?
- Deseos e intereses
Qu es lo que no estuvo bien en la decisin, qu nuevos problemas
se han planteado que hacen necesarias otras modificaciones?
Qu deseos e intereses se manifiestan al respecto?
Qu sentimientos tienen aqu cierta importancia?
Cmo se pueden articular, reconocer y considerar los deseos?
Qu problema es qu y para quin?
Hasta aqu el cuestionario cuya utilizacin puede ser de ayuda al promotor para orientar al grupo en sus anlisis para la adopcin de decisiones. Este cuestionario debe ser utilizado en aquellas preguntas que
se acomoden a la situacin especfica sobre la cual se va a tomar una
decisin, lo que quiere decir que hay que usarlo con flexibilidad.
2.7. Circunstancias que contribuyen a que una decisin del grupo sea
adecuada
Segn Hellinger y Heyn, las siguientes circunstancias contribuyen a
que una decisin del grupo sea ms adecuada:
-
anteriores;
97
Meredith, Nelson y Neck (18) sealan que a medida que crece la experiencia en la toma de decisiones aumentan la confianza y la propensin
a la accin. Es importante conocer, entonces, la capacidad actual que
tiene el grupo para decidir, lo cual se puede hacer aplicndose el grupo
el siguiente cuestionario, que ha sido recogido de una propuesta de los
mencionados autores, aunque introducindole algunas adecuaciones para la situacin de grupo:
Qu hace el grupo para conservar la confianza en s mismo cuando
toma una decisin importante?
Qu ejemplos de los ltimos seis meses o desde que existe, si su
creacin data de un tiempo menor, puede citar el grupo como prueba
de que sabe decidir con realismo?
Qu temores y puntos dbiles manifiesta el grupo cuando toma decisiones?
Cmo usa su creatividad y su intuicin cuando decide?
Qu le han enseado los errores que cometi al tomar decisiones en
el pasado?
Necesita demasiado tiempo para adoptar decisiones y suele postergarlas?
Huye de los problemas que le resultan difciles o renuncia a resolverlos?
Se adapta el grupo fcilmente a los cambios que se producen en el
medio en que se desenvuelve?
Toma por lo general una decisin solamente
cuando se ve forzado a
ello?
Qu hace el grupo cuando ha llegado a una decisin?
Cmo proceden los dirigentes del grupo para que se alcance el resultado buscado?
Qu us se da a los recursos de que dispone el grupo para tomar
decisiones?
De qu manera se utilizan las relaciones profesionales y personales
para obtener informacin til en la adopcin de decisiones?
Una forma de realizar el anlisis propuesto
98
100
102
103
104
A partir de este instante el grupo debe analizar cules son las ventajas
y desventajas que cada alternativa de solucin presenta. Esta
informacin ser clave para la seleccin de aquella alternativa que
represente la mejor solucin al problema.
105
Capitulo IV
DIAGNOSTICO DE LA SITUACION
DE UNA PEQUEA UNIDAD PRODUCTIVA
La
informacin
contenida
en
este
captulo
ayuda
al
Promotor
comprender la importancia del anlisis de situacin como punto de partida para desarrollar un proceso de apoyo para el crecimiento o fortalecimiento de una Pequea Unidad Productiva situada en el sector de la
economa social. Por el hecho de referirnos a unidades productivas de
carcter solidario, cobra mucha importancia el modelo participativo de
diagnstico, por lo que en este captulo se destacan las caractersticas
propias de ese modelo.
Los aspectos conceptuales con que se inicia el captulo son complementados con la descripcin de algunas tcnicas especficas de diagnstico que suelen ser utilizadas en el campo de la promocin de Pequeas
Unidades Productivas. La primera de estas tcnicas es la denominada
"Diagnstico FODA", ampliamente utilizado en varios pases de la Regin y que une a su sencillez una gran eficacia como instrumento de
diagnstico. Tambin tiene la ventaja de su adaptacin al mtodo participativo, pues son los miembros del grupo productivo quienes deben
desarrollar esta tcnica con el apoyo del promotor. El grupo productivo
puede ser rpidamente capacitado para poderla aplicar.
El Diagnstico FODA es complementado en este captulo con tres Guas
que ayudan a levantar el cuadro de informacin que el grupo productivo necesita para reformular su estrategia de crecimiento y desarrollo.
Estas tres Guas son:
*
de
clima
organizacional",
que
ayuda
conocer
comprender la situacin organizacional de la Pequea Unidad Productiva y tomar decisiones para su mejoramiento.
110
ella.
La "autoinvestigacin" constituye un instrumento de organizacin y de
sensibilizacin de grupos humanos. Es un instrumento de organizacin
pues un conjunto de personas deben integrar sus esfuerzos para desarrollar un proceso. Es un instrumento de sensibilizacin, ya que por su
medio los integrantes de un grupo toman conocimiento de los hechos
concretos que los afectan, y no impresiones vagas sobre los mismos.
Todo ello se centra en la idea de que al envolver a los miembros del
grupo en la investigacin, se despierta o aumenta su inters en los propios problemas, lo cual conlleva a una mayor solidaridad de los participantes con su realidad.
111
Dicho de otra forma, los rasgos esenciales de la autoinvestigacin pueden ubicarse en los siguientes aspectos:
a) Es un proceso que puede ser de inmediato y directo beneficio para el
grupo humano sujeto de la investigacin, lo que es completamente
opuesto a servir de base a un "trabajo acadmico".
b) Un sistema de investigacin, concebido de esta manera, debe comprometer en un papel activo al sector humano interesado en el proceso que va desde la formulacin del problema y su discusin, hasta
la interpretacin de la realidad y la bsqueda de soluciones.
c) El mismo proceso de investigacin debe adquirir la dimensin de una
experiencia educativa en que, por medio de la identificacin de las
necesidades y el impulso de acciones para resolver esas necesidades,
se permita aumentar la toma de conciencia sobre la realidad.
d) El proceso de autoinvestigacin o de investigacin participativa debe
ser concebido como un proyecto dinmico, alejado de la forma esttica de las investigaciones tradicionales. Este dinamismo debe ser producto de un dilogo continuo entre los participantes.
e) El objetivo fundamental del proceso de investigacin participativa no
centra tanto su inters en conocer la realidad como un fin en s mismo, sino en conocerla como un medio de liberar el potencial creativo
de las personas y sensibilizar los recursos humanos para la solucin
de los problemas que han interiorizado.
112
el
futuro.
La situacin actual de la unidad productiva que queremos analizar mediante el Diagnstico FODA est constituido por dos niveles de elementos:
113
114
DEBILIDADES.
Ejemplos de Fortalezas y Debilidades segn las diversas reas administrativas de una Pequea Unidad
Productiva:
Aspectos de PRODUCCION
1. Buena calidad de productos.
3. Tecnologa adecuada.
Aspectos FINANCIEROS
1. La microempresa
tiene recursos
gaciones.
Existen
muchas
deudas
la
microem-
Aspectos de MERCADEO
1. La relacin con clientes es permanente y sin conflictos.
compradores
riedad de productos.
ORGANIZACIONALES
113
114
Ejemplos de Fortalezas y Debilidades segn las diversas reas administrativas de una Pequea Unidad Productiva:
Aspectos de PRODUCCION
1. Buena calidad de productos.
3. Tecnologa adecuada.
Aspectos FINANCIEROS
1. La microempresa tiene recursos
gaciones.
Aspectos de
1. La relacin con clientes es permanente y sin conflictos.
MERCADEO
Hay escasa relacin con los clientes.
Se depende de pocos
compradores
manentes.
3. Los productos tienen muy buena
riedad de productos.
ORGANIZACIONALES
115
En sintesis, la identificacin de
FORTALEZAS
de la unidad productiva
nos lleva a establecer los aspectos positivos que YA tiene la misma para alcanzar sus objetivos, mientras que la identificacin de
DEBILIDADES
progreso
de
la
Pequea
Unidad
Productiva.
AMENAZAS.
116
el mbito poltico. Por ejemplo: un cambio de gobierno - nuevas polticas para el sector de la unidad productiva - relaciones amistosas
del microempresariado con lderes polticos. etc.
el mbito tecnolgico. Por ejemplo: innovaciones en mquinas y equipos - nueva informacin tcnica - capacitacin tecnolgica, etc.
En cambio, las AMENAZAS son elementos o factores del ambiente externo a la unidad productiva que podran obstaculizar el desarrollo de
la misma e impedirle seguir existiendo o dificultndole el logro de sus
objetivos. Al igual que en el caso de las oportunidades, las amenazas
pueden provenir de:
*
el mbito social. Por ejemplo: graves desequilibrios sociales, terrorismo, polticas sociales contrarias a los microemprendimientos, etc.
el mbito tecnolgico.
117
De la misma forma que en el caso de la situacin interna, en la que debemos analizar los aspectos positivos y negativos existentes en el momento
de aplicar el diagnstico, al analizar la situacin externa debemos identificar las oportunidades y amenazas existentes ahora y no las existentes
en el pasado ni las existentes potencialmente en el futuro, salvo el caso
en que tengamos la certeza absoluta de que se producirn.
De las explicaciones que hemos dado anteriormente podemos desprender una definicin ms operacional de la tcnica de Diagnstico FODA.
Esta consiste, entonces, en IDENTIFICAR, MEDIANTE UN PROCESO DE
ANALISIS
LA
CONJUNTO
UNIDAD
ENTRE
PRODUCTIVA,
EL
LOS
DE SU SITUACION INTERNA,
PROMOTOR
ELEMENTOS
LOS
INTEGRANTES
POSITIVOS
DE
NEGATIVOS
NEGATIVOS
DUCTIVA,
ZAS " .
118
LOS
DE
QUE
LA
SITUACION
DENOMINAMOS
EXTERNA
LA
UNIDAD
"OPORTUNIDADES"
PRO-
"AMENA-
Agrupados todos estos aspectos en una sola figura nos dar los siguientes resultados, con lo cual, de paso, nos explicamos el nombre dado a
esta tcnica de diagnstico:
Si ya conocemos en qu consiste la tcnica de diagnstico daremos ahora algunas orientaciones sobre la forma de desarrollar el anlisis tanto
de la situacin interna como de la situacin externa de la unidad productiva. Especialmente, nos centraremos en los posibles instrumentos
para recopilar la informacin necesaria.
Lo primero que hay que sealar, esto una vez ms, que estamos hablando de una tcnica de diagnstico de carcter participativo, lo cual
involucra directamente al promotor o asesor de la unidad productiva y
a los integrantes de la misma. Por lo tanto el diagnstico ser hecho
conjuntamente por todos ellos.
En segundo lugar, es preciso sealar que el instrumental para recoger
la informacin es simple, ya que en lo esencial se reduce a
119
120
Tanto el nuevo microempresario, como el asesor o promotor de unidades productivas que desee abordar en forma efectiva el estudio de una
unidad productiva determinada en bsqueda de la identificacin de las
principales oportunidades para el negocio, as como de las capacidades
y recursos internos para aprovecharlos, encontrarn un buen comienzo para su trabajo en el anlisis del sector productivo del que la unidad
productiva en cuestin forma parte.
La esencia del conocimiento de la situacin de una unidad productiva
en un momento determinado se centra en las relaciones de sta con su
medio entorno ms inmediato, aquel en que la unidad productiva y
otras de la misma ndole tienen quizs fuentes comunes de abastecimiento, elaboran productos similares y proveen estos productos a
clientes, por los cuales, generalmente compiten.
La cantidad de empresas participantes en cada sector productivo, el tamao relativo de cada participante con relacin a los dems, el grado
de desarrollo del sector, el tipo de tecnologa utilizado, la demanda existente,
la
relacin
entre
las
microempresas
pequeas
empresas
com-
mente cifras sobre volmenes por lnea de producto, sino que nuevamente diferenciar lo producido por cada segmento de productores.
La distribucin de las empresas del sector dentro del territorio nacional es otro dato de gran importancia Se encuentran las empresas distribuidas en todo el territorio?
12 2
microempresas?
En este punto nuestra exploracin no necesita ser de carcter exhaustivo. Es decir, no necesitamos abarcar todos los productos y la dinmica del comportamiento de todos los precios. Bastar en una primera
aproximacin conocer el comportamiento de los precios de los productos similares y relacionados con los de la unidad productiva para cuyo
inters realizamos el anlisis sectorial. S deben ser objeto de nuestra
investigacin aquellos productos complementarios y sustitutos.
Son los precios relativamente iguales entre las empresas que los fabrican? Existen marcadas diferencias entre los precios? Cuando se
dan tales diferencias, se identifican razones claves que las justifiquen? Son relativamente estables los precios a lo largo del tiempo?
Cul es la tendencia?
La produccin de los bienes que nos interesan es creciente? Se produce un volumen estable, pero con un patrn estacional o cclico? Es
esta produccin abundante en forma tal que no se presenta el fenmeno de escasez, sino ms bien el de inventarios altos? La capacidad
sectorial de produccin est siendo utilizada plenamente? Hay distinciones importantes entre las empresas, dependiendo de su tamao o
ubicacin?
Predomina en el sector una tecnologa relativamente sencilla o artesanal y de fcil acceso, o por el contrario, opera una tecnologa ms o
menos compleja y difcil de adquirir?
Hay en uso tecnologas diversas entre las empresas participantes, o,
por el contrario, la tecnologa utilizada est ampliamente difundida y
es utilizada en forma homognea por los participantes? La tecnologa
es intensiva en mano de obra o en equipo?
Al explorar este aspecto es importante concentrarse en describir los
elementos centrales de las tecnologas utilizadas en forma tal que esta
informacin pueda ser comparable con la contenida en la unidad productiva que analizamos.
123
124
presentan la materia prima y la mano de obra? Ha cambiado esta estructura de costos, o ha sido la misma por muchos aos? Cul es el
margen de contribucin? Es este margen amplio o estrecho en relacin con otros sectores? Cmo difiere la estructura de costos de las
empresas grandes y medianas en relacin a las pequeas y microempresas? Se dan economas de escala en la produccin de los volmenes elaborados por las empresas grandes del sector?
Se pueden identificar las caractersticas de los consumidores o compradores de los productos elaborados por el sector? Cules son esas
caractersticas? Son compradores regularmente satisfechos con el
producto?
Son pocos los compradores de la mayora de los productos, o, por el
contrario, son muchos los compradores y cada uno de ellos slo
compra una parte muy pequea de la produccin?
Los compradores en su conjunto constituyen un mercado en crecimiento, estancado o en decadencia?
Qu tan claramente puede segmentarse el mercado?
125
Para las empresas participantes en el sector, resulta fcil y poco costoso, o complejo y muy costoso el cambiar de un proveedor a otro?
Cul es el ambiente que predomina en el sector? Puede caracterizarse como una guerra permanente entre todos los participantes, o como
una lucha entre dos o tres empresas por el liderazgo, siendo las dems
empresas espectadoras y seguidoras de la que logra el liderazgo?
Los participantes en el sector forman un gremio unido que acuerda la
distribucin del mercado en una forma acorde con la capacidad instalada de cada uno y de conformidad con el mercado existente?
La lista de preguntas propuestas en los prrafos anteriores constituyen una gua sugerente, ms que un censo exhaustivo de la informacin til sobre un sector de la produccin. Un anlisis ms completo sobre el mismo podra ser una labor que absorbiera la capacidad de varios investigadores durante un perodo de varios meses.
Las respuestas a los diecisis interrogantes planteados suministrarn
al promotor o al microempresario los datos crticos sobre el sector en
que estn interesados, como un punto de partida, previo al examen in-
126
terno de la unidad productiva. El trabajo propuesto supone la utilizacin de fuentes secundarias de informacin, as como unas cuantas entrevistas, probablemente no ms de diez, realizadas a personas claves
del sector, tanto de organismos del Gobierno como privados, y preferiblemente, dos o tres empresarios de reconocida experiencia.
En su conjunto, la elaboracin de este perfil bsico del sector no debiera exceder diez das hbiles de un investigador o promotor. Con esta
informacin a mano, el promotor puede estar seguro de haber explorado el entorno ms relevante a la unidad productiva a la cual est apoyando.
La segunda fase de su tarea consistir, entonces, en la realizacin de
un anlisis del funcionamiento interno de la microempresa, as como
de sus relaciones con los dems protagonistas del sector en el cual
compite. El examen de la unidad productiva propiamente dicho, ilustrar sobre su posicin relativa en el sector y sobre los recursos disponibles y las debilidades internas, para aprovechar las oportunidades que
las condiciones del entorno le ofrecen.
En forma simultnea con esta segunda fase, el avance mismo del trabajo proporcionar interrogantes y pistas para profundizar en el examen de algunas de las diecisis preguntas que nos formulamos como
punto de partida.
Si la unidad productiva en
que se centra
cuyas
preguntas
va
acompaada
de
tres
respuestas
predetermina-
mediante
las
respuestas
estos
doce
128
cuestionarios
por
las
debe
otras
ser
dos
PIE rQEtzCto
CR TER|OS
1. Grado de
originaiidad de los
Buena (3)
Sencilla imitacin
sin mejora ninguna.
Buenas imitaciones
de los mejores productos, con algunas
mejoras incorporadas.
Fcil de imitarse.
Inventarios supone
investigacin y
desarrollo.
Satisfacen exigencias
establecicJas.
Superan las
exigencias
establecidas.
Adecuados al gusto
de los actuales
clientes.
Avanzados, tanto en
la funcin como en la
forma.
productos en
general.
2. Facilidad de ser
Aceptable (2)
copiados los
productos de la
patentes.
empresa.
3. Satisfaccin de
las necesidades de
los clientes.
No llegan a
satisfacer las
exigencias.
4. Actualizacin
del diseo de
productos.
5. Rentabilidad de
cada uno de los
productos.
No son rentables;
se tiene poca idea
de su rentabilidad.
6. Desarrollo de
nuevos productos.
No se introducen
nuevos productos.
7. Quejas de los
clientes.
Sin grandes
mucho tiempo.
Resumen de
Frecuencias (1-2-3)
Otras observaciones sobre el Producto:
gss
srtbss
La mayora son
rentables.
s n.
Se introducen
al$unos cuando
surge una necesidad.
La introduccin de
productos rentables
es sistemtica.
Se presentan quejas
algunas veces.
CRITERIOS
2. Fuerza
competitiva con
respecto a los
competidores.
3. Fuerza
competitiva a largo
Aceptable (2)
Buena (3)
Estn ganando
muchos de nuestros
mejores clientes.
Nuestra empresa
tiene poca fuerza
competitiva.
Nuestra fuerza
competitiva est al
mismo nivel que la
de ellos.
Nuestra empresa
tiene la mayor
fuerza competitiva.
Es probable que se
deteriore.
Es probable que se
mantenga estable.
Ms all de lo que
estn dispuestos a
pagar los clientes.
No muy distintos a
los que ofrecen los
competidores.
Ofrecemos precios
bajos, despus de
conocer las ofertas
de los competidores.
al mismo tiempo
que los
competidores.
ES DObabIe que se
mejore en el futuro.
plazo.
4. Opinin de los
clientes sobre
nuestros precios.
5. Relacin de
nuestros precios
con los de los
competidores.
Muy competitivos; a
menudo ms Dajos.
genes adecuados.
6. Sistema de
descuentos.
seguimos las
normas del sector.
Resumen de
Frecuencias (1-2-3)
Otras observaciones Sobre la Empresa y los Competidores:
Se negocian los
descuentos teniendo en cuenta el costo que corresponde
al punto de venta.
CRITERIOS
1. Tipo de clientes.
Aceptable (2)
Buena (3)
Muchos clientes
repiten sus
compras.
veedor muy
importante.
No compran con
cierta frecuencia.
Muy poco.
3. Eficacia del
control de crdito.
Muchos clientes se
retrasan en sus
pagos.
stgs
bsd
rtss
p g s.
4. Estado la cuenta
de morosos.
Muchos pedidos
arrojan beneficios
punto de equilibrio.
Muchos pedidos
arrojan beneficios;
algunos slo cubren
el punto de equilibrio.
No tenemos una
lista de clientes.
En ocasiones, nos
ponemos en
nuestra lista.
DisDonemos de una
lista clasificada de
clientes, tanto
actuales como
potenciales.
Existen algunas
fltJctuaciones de
poca importancia.
Las fluctuaciones de
las ventas son
insignificantes.
5. Existencia de
Muchos pedidos
cubren, o no
rentables.
alcanzan a cubrir, el
7. Estacionalidad
de las ventas.
Se ejerce un buen
control; muchos
clientes cumplen los
plazos de pago.
Las prdidas
incurridas por esa
causa son
insignificantes.
Hemos incurrido en
prdidas cuantiosas
por esta causa.
pedidos poco
6. Mantenimiento
de buenas
relaciones con los
clientes.
contacto con
algunos clientes de
Lstsn
c s.
capacidad de
nuestros clientes en
efectuar los pagos.
considerables.
8. Disponibilidad de
informacin sobre
la rentabilidad de
los productos.
No se dispone de
ninguna informacin
al respecto.
Se consigue
disponer de dicha
informacin cuando
se necesita.
Se dispone de ella
para los productos
ms importantes
con seguridad.
9. Cumplimiento de
las fechas de
entrega.
No se cumplen.
A veces, no se
Mucho ms breves
que los de los
principales
competidores.
cumplen; genera
algunas quejas de
los clientes.
Aceptable (2)
Buena (3)
Mucho ms breves
que los de los Principales competidores.
de los principales
competidores.
Suelen agotarse con
la correspondiente
prdida de ventas.
Suelen estar a
niveles superiores a
la demanda normal,
en previsin de las
ventas.
A veces se agotan
por el inters nuestro
de minimizar el coste
de almacenamiento.
Resumen de
Frecuencias (1-2-3)
Otras observaciones sobre los Clientes:
1.. Existencia d?
NO St D Elnifican US
La publicidad,
una planificacin
sistemtica para
mercadeo.
acciones de
mercadeo.
promocin y fijacin
de precios se
planifica cada una
por separado.
Nos falta
informacin del
mercadeo.
Se mantienen
buenos contactos
con el mercado de
los que se obtiene
informacin
detallada.
CRITERIOS
3. Preparacin de
estadstica sobre
ventas.
clculos intuitivos.
4. Revisi n regular
sobre la
Slo se hacen
Aceptable (2)
Buena (3)
Slo se utilizan
datos anuales de
ventas.
Nunca la hemos
comprobado..
A veces, la
Se analiza nuestra
participacin en
relacin con las
previsiones.
5. Tendencias del
mercado de
nuestros productos
rentables.
6. Tendencia de la
participacin de
mercado de
nuestros
productos.
Apenas existen
aumentos en
nuestra
participacin.
La mayoria de
nuestros productos
participacin de
realizamos nosotros
mismos.
mercado.
estn consi$uiendo
respectivas
Nuestra
organizacin se
puede adaptar sin
problemas si es
preciso.
7. Capacidad de
Tenemos una
capacidad
subutilizada.
8. Existencia de
realizar ra
organizacin
comercial.
No existen pautas
pautas a seguir
para el equipo de
ventas.
para los
No existe un
procedimiento para
tomar decisiones;
se gasta la misma
cantidad de ao a
ao.
vendedores.
aumentos en sus
respectivas
participaciones.
manejar el actual
volumen de ventas,
con nuestras
organizaciones de
ventas.
En crecimiento en
participaciones.
Los vendedores se
concentran en las
ventas de mayor
El plan de ventas
orienta a los vende-
margen.
Asignamos metas de
publicidad al mismo
tiempo que
consideramos los
resultados. En
consecuencia, se
estiman los
desembolsos.
introduciendo
aspectos peculiares
nuestros.
CRITERIOS
Aceptable (2)
Utilizamos los
canales ms baratos
para los tipos de
productos nuestros.
Buena (3)
Nuestros canales de
distbucin son los
ms eficaces para
Resumen de
Frecuencias (1-2-3)
Mtodos ae 8'asztcacta
:t. Uso de ciertos
Ninguno. No existe
procesos propios
de la empresa.
Tenemos ideas y
datos sobre algunos
procesos de fabricacin, desarrollo
de productos e
investigacin de
mercado.
2. Adecuacin de
Falta espacio;
locales para el
ninguna posibilidad
necesidades
volumen actual de
de ampliacin.
actuales; sobra
algn espacio.
fabricacin. Sus
posibilidades para
la expansin.
Tenemos ideas
claras y datos sobre
ampliacin.
3. Maquinaria
empleada.
134
Son mquinas de
diversos tipos; el
montaje fue poco
sistemtico.
En general, rueron
adaptadas a
nuestras
necesidades de
fabricacin.
Fueron adquiridas
con vista a satisfacer las necesidades
actuales y futurs.
4. Estudio de
inversin en nueva
maquinaria.
No dedicamos
recursos para
estudios de
inversin.
Aceptable (2)
Buena (3)
Se realizan clculos
sencillos. Se
examinan de forma
breve los proyectos
de inversin.
5. Capacidad para
mantener posicin
tcnica en relacin
cOn lOs
competidores, en
Tenemos dificultades
para realizar
inversiones para
conseguir maquinaria
buena.
La rentabilidad de la
empresa permite
financiar inversiones
en nuevas
maquinarias.
Nuestro programa de
inversin lo
orientamos hacia los
productos de mayor
xito.
mquinas
importantes.
equipo.
No existe ninguna
norma de
Existe un equipo de
mantenimiento.
reparacin. Las
mquinas y las
Tenemos un
programa de
mantenimiento
regular, las
herramientas se
revisan despus de
cada proyecto.
caso de poseer
tcnicas Dropias.
6. Mquinas: su
fiabilidad,
Son dificiles de
clara de las
antigedad, sus
proveedores.
mantener las
calidades de los
productos. Hay mal
servicio de
condiciones de las
mantenimiento.
7. Estado de las
herramientas y
mquinas.
mantenimiento y
herramientas se
revisan
peridicamente.
Resumen de
Frecuencias (1-2-3)
CRITERIOS
1. Programacin y
Costos.
No contamos con
sistema de
programacin.
2. Existencia de un
procedimiento para
planificar la
produccin.
Ninguno.
3. Seguimiento de
las rdenes de
fabricacin y
cumplimiento de
las fechas de
entrega.
No existe
seguimiento.
4. Posibilidad de
anticipar posibles
cuellos de botella.
Es frecuente hacer
horas extras porque
Seguimos un
procedimiento lgico
pero no est
Existe un plan de
seguimiento para
asegurar el
cumplimiento de los
Buena (3)
La mayoria de los
productos poseen
sus hojas de fabricacin. Los costos
se realizan por
comparacin y por
clculos sencillos.
Tanto el
procedimiento como
las documentaciones necesarias
existen. Cada
pedido se planifica
para cumplir las
fechas de entrega.
Las operaciones
importantes se
programan
si nndoles tiempo.
planes.
no se pueden
anticipar cuellos de
No realizamos
control de calidad y
de inspeccin.
Los pedidos se
Ilevan directamente
a fabricacin. Los
costos se calculan
por aproximacin
con otros productos.
documentado.
botella.
5. Sistemas de
Aceptable (2)
ninguna inspeccin
antes de las
inspecciones de
calidad.
Alguna planificacin
cte carga de maquinas existe. Se descubren embotellamientos a tiempo. Se
programan hs.extras.
Se inspecciona
antes de las
operaciones ms
importantes.
Existe un
procedimiento
especial para cargar
las mquinas
suceptibles a
embotellamientos.
Existe un control de
calidad en produc-
calidad sitemtica.
Resumen de
frecuencias (1-2-3)
CRITERIOS
1. Evaluacin
sistemtica de
proveedores.
2.
st
p s.
Aceptable (2)
El precio es lo nico
fundamental.
Procuramos
mantener contactos
con algunos
proveedores con
miras a largo plazo.
Evaluamos
constantemente a
nuestros proveedores
en la calidad, fecha
de entrega y precio.
No existe un sistema
Existe un sistema
sencillo en las
Proporcionamos
previsiones detalladas de nuestras
necesidades. Nos
ponemos de acuerdo
sobre las fechas
concretas de entrega.
de compras.
compras; se sigue un
procedimiento
establecido.
Buena (3)
3. Revisin de las
No existe una
fechas de entrega.
revisin.
revisin.
4. Control de
existencias.
Ninguno.
Existe un control de
Las fechas de
existencias se
mantienen al dia.
5. Relacin entre
las taqetas de
existencias y las
cantidades en
almacn.
No existen tagetas
de existencia.
Se dispone de
Se mantienen niveles
de reposicin de
existencias,
taqetas donde
vigilndolos
constantemente.
Resumen de
Frecuencias (1-2-3)
Otras observaciones sobre Compras y Control de Existencia:
ltT
Recursos Humanos
SITUACION QUE DESCRIBE MEJOR A LA UNIDAD PRODUCTIVA
CRITERIOS
1. Conocimiento
sobre personal en
cuanto a aptitudes,
intereses profesionales, edades, etc.
2. Conocimientos
concretos sobre
habilidades especiales, ambiciones
Muy poco
conocimiento.
Muy poco
conocimiento.
y potencial de
Aceptable (2)
Existe
documentacin
sobre antecedentes,
habilidades y
potencialidades.
A veces sufrimos
cierta dificultad en
asignar las
personas a otras
tareas.
3. Accidentes y
El ausentismo por
enfermedad.
e nfermedad es alto.
Ocurren accidentes
en el Iu$ar de
trabajo.
No sabemos qu
piensan los
empleados sobre
sus trabajos y sobre
la empresa.
5. Vigilancia sobre
la evolucin del
mercado de trabajo
6. Salarios.
No tenemos idea
sobre la evolucin
del mercado de
trabajo.
Los empleados
siempre protestan
por niveles
inadecuados de
salarios.
Resumen de
frecuencias (1-2-3)
en el futuro.
desarrollo.
4. Relaciones
laborales.
Buena (3)
Estamos atentos a
las posibles causas
de accidentes y de
enfermedades.
El ausentismo por
enfermedad es bajo.
Tenemos alguna
idea sobre la
evolucin del
mercado de trabajo.
Los niveles de
remuneracin se
consideran
razonables.
Hemos establecido
normas para los ajustes en la remuneracin manteniendo su
relac. con la produc.
CRITERIOS
Acepatable (2)
Buena (3)
No hemos hablaclo
de la necesidad de
capacitar al personal.
De vez en cuando
alguien va a un
2. Atencin regular
a las necesidades
de salud.
No se presta ninguna
atencin mdica.
Nuestro personal
recibe los servicios
del Seguro Social.
Estamos en contacto
con un mdico al que
Dodemos enviar
personal nuestro.
3. Existencia de un
canal que sirve
para informar y
consultar a los
empleados.
No existe ninguno.
Tenemos un
procedimiento para
informar.
Tenemos un buen
4. Sistema de
reclutar a
personas.
No existe ninguno.
5. Relaciones
laborales, acuerdos
No dedicamos
tiempo a este tema.
Dedicamos algn
tiempo a este tema.
No tenemos ninguna
medida especial.
Examinamos las
razones de la baja
para mantenernos
informados.
1. Capacitacin.
cUrso.
procedimiento para
informar y consultar
a los empleados.
Examinamos las
solicitudes en
relacin con algunos
criterios que nos
parecen importantes.
colectivos y legis-
lacin laboral.
6. Medidas
relacionadas con la
baja de un
empleado.
Capacitamos al
personal.
Resumen de
frecuencias (1-2-3)
Otras observaciones sobre el Personal:
CRITERIOS
1. Sistema de
presupuestacin.
Ninguno.
Aceptable (2)
Procuramos utilizar
presupuestos.
Buena (3)
Tsnr
ddsb
su u
2. Revisin
A veces hacemos
previsiones de
necesidades.
3. Previsiones de
ventas y de
estadsticas de
ventas.
Tenemos un
presupuesto de
necesidades de
capital de trabajo y
de caja.
Planificamos las
ventas totales.
Existe informacin y
datos satisfactorios
para la toma de
decisiones.
No tenemos ninguna
planificacin de
ventas.
4. Sistema de
NO hay sistems de
Nuestro sistema
contabilidad.
contabilidad.
Resumen de
frecuencias (1-2-3)
140
s.
factorios para la
toma de decisiones.
Aspectos Pioaoc1ezos
SITUACION L}UE DESCRIBE MEJOR A LA UNIDAD PRODUCTIVA
CRITERIOS
1. palancamient
financiero.
El banco no est
dis UtS0
conceder crdito.
Aceptable (2)
Buena (3)
Con frecuencia, se
agotan las lineas de
crdito.
Disponemos de
lineas de crdito.
Tenemos planes de
aumentar el nivel
del capital de
trabajo.
2. Necesidad de
Es un problema
C0ITSfiIT/.
Ocurre algunas
veces.
deudas contradas
por la empresa.
Ocurre a veces, en
casos
excepcionales.
3. Caraidad de
Es un problema
Mi capacidad de
crdito personal y
COTTSffTf.
mi capacidad de
crdito particular no
est afectada por
los asuntos de la
empresa.
crdito particular se
el de la empresa.
necesidades de la
empresa.
4. Planificacin
financiera.
No tenemos
ninguna.
Resumen de
frecuencias (1-2-3)
Qras observaciones sobre el Personal:
La empresa tiene
planes para un ao.
La empresa tiene
planes para varios
aos.
1. Existencia de
plan para asegurar
la continuidad en la
direccin en el
futuro.
Aceptable (2)
Buena (3)
Hemos considerado
Estamos formando
personas con
capacidades
la sucesin.
Tenemos ideas
sobre quin podTia
ocupar la direccin.
directivas
potenciales.
Tenemos planes
para una diversificacin en el futuro.
HCemos lo que
Hemos pensado en
serio ampliar la
capacidad de
fabricacin.
Hemos analizado
tambin las ventajas
como las desventajas de ampliar la
capacidad.
2. Existencia de
NO I3XStt l3il3@fl
P!EI.
posible diversifi-
cacin en el futuro.
3. Posibilidades de
ar iia si io i
donde est situado
la fabricacin.
Resumen de
frecuencias (1-2-3)
Qras observaciones sobre el Futuro de la Empresa:
Aceptable
Buena
l . El Producto
l H. F'uturo de la Empresa
143
Se da a los miembros de la empresa responsabilidad personal para alcanzar o lograr realizar la parte de las metas organizacionales que les
corresponden, el grado en que los miembros del grupo pueden tomar
decisiones acerca de cmo realizar un trabajo sin necesidad de estar
comprobando cada paso con sus superiores.
144
El nfasis que la
pro-
El grado en que los miembros sienten que son recompensados y reconocidos por el buen trabajo en lugar de ser ignorados, criticados o castigados.
El grado en que los miembros del grupo experimentan que las cosas estn bien organizadas y los objetivos claramente definidos en lugar de
confusos, desordenados o errticos
146
El sentimiento de los miembros de la organizacin por el cual experimentan estabilidad en el trabajo, proteccin fsica, psicolgica y social.
146
El
sentimiento
que
experimentan
los
miembros
de
la
organizacin
de
que el salario es satisfactorio para suplir las necesidades bsicas en relacin con los grupos de referencia (amigos y familiares).
A)Cada persona debe completar este cuestionario dos veces. La primera vez para diagnosticar el clima organizacional actual de la empresa.
la
pequea
empresa
nos
encontraremos
muchos
grupos,
pero
es
i mportante su determinacin, ya que pueden existir diferencias importantes entre las percepciones de estos grupos. Con relacin al clima organizacional de
147
dividuos que forman el grupo estn dentro de un rango de desviacin moderado. Si uno o ms de ellos discrepa en un amplio margen
hay que verlo como un caso particular y eliminarlo del cuadro resumen del grupo. As obtendremos los perfiles ms ajustados a la realidad del grupo.
E) Una vez obtenidos los resmenes e identificadas las discrepancias o
diferencias se debe proceder a discutir las causas que producen stas,
participara el gerente.
F) Tomar las medidas necesarias o factibles para eliminar o minimizar
las discrepancias o diferencias y mejorar el clima organizacional.
G) Proceder dentro de seis meses a un ao a realizar otra vez la encuesta de clima organizacional, para verificar los cambios obtenidos.
149
Captulo V
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Y ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD
Este captulo tiene que ver directamente con las tcnicas y actividades
de planificacin. El uso de la planificacin es obviamente indispensable
en la generacin y mantenimiento de iniciativas productivas, y un promotor
responsable
de
apoyar
las
pequeas
unidades
productivas
del
unidad
productiva
ya
existente,
la
cual
ha
sido
previamente
153
154
o ade-
Tal como se ha dicho, los objetivos son los logros que se quieren alcanzar mediante el trabajo productivo del grupo beneficiario. La fijacin de
objetivos debe ser hecha de tal forma que stos cumplan con tres criterios bsicos:
** Claridad: la descripcin de los objetivos debe ser tan clara que no admita interpretaciones errneas.
** Factibilidad: los objetivos adoptados por la unidad productiva deben
ser alcanzables con los recursos disponibles.
** Mensurabilidad: los objetivos deben ser medibles, de tal modo que se
pueda cuantificar su grado de obtencin.
Ejemplos de objetivos bien diseados:
"Incrementar las ventas de camisas en un 30% respecto del ao anterior".
"Mantener los gastos generales al mismo nivel que dos aos atrs".
Ejemplos de objetivos mal diseados:
"Captar ms mercado"
"Mejorar el clima organizacional de la unidad productiva"
Algunas preguntas orientadoras para la fijacin de objetivos:
Qu resultados esperan o creen obtener?
- En volmenes de produccin y ventas?
- En mejoras en el proceso productivo?
- En servicios a sus clientes?
- En reduccin de costos?
15 6
Una vez que se han definido los objetivos a alcanzar y que se han evaluado confrontando su grado de claridad, factibilidad y mensurabilidad,
se debe pasar a determinar las actividades que habra que realizar para alcanzar los objetivos propuestos. Algunos criterios bsicos para caracterizar estas actividades son:
* Relacin directa con los objetivos: debe existir una razonable certeza
de que al realizar esas actividades se van a alcanzar los objetivos
que se han propuesto.
* Factibilidad: las actividades propuestas deben ser realizables con los
recursos reales de la unidad productiva al momento de ejecutarlas.
* Capacidad interna para realizarlas: los desafos que plantean los nuevos objetivos y la nueva estrategia obligan a adquirir nuevas capacidades para alcanzarlos.
157
efectuar un anlisis de tiempos y movimientos para identificar formas de mejorar la eficiencia de los trabajadores.
materias
primas
manualmente.
propuestas?
158
** Idoneidad. los recursos destinados para la ejecucin de cada actividad son idneos para ella, esto es, son adecuados en cantidad y en
calidad para ejecutarla.
Algunas preguntas orientadoras para la asignacin de recursos.
** Qu recursos se necesitan
Estn disponibles?
Hecha ya la asignacin de recursos se debe proceder a definir el presupuesto, tratando de que ste tenga las siguientes caractersticas:
** Simplicidad: el presupuesto debe estar planteado en forma sencilla,
identificando los tems principales y su costo.
** Facilidad de Control. su misma sencillez debe permitir un seguimiento fcil a fin de estudiar su comportamiento en cada instante del
proceso.
** Sensatez en los pronsticos: debe hacerse un clculo realista del
comportamiento de las principales variables econmicas que puedan
afectar a los recursos definidos en el presupuesto.
tiempos de ejecucin.
** Factibilidad:
160
Qu?
Para
qu?
(Objetivos)
Quin?
Cundo?
(Responsables)
Con Qu?
Dnde?
(Recursos)
Cmo?
(Procedimientos)
(Cronograma)
(Lugar)
Durante la ejecucin del Plan de Trabajo se pueden producir desviaciones que pueden poner en peligro la obtencin de los objetivos propuestos. En este momento actual, en que se est definiendo el Plan de Trabajo, tambin es necesario identificar la informacin que ser clave para medir el grado de cumplimiento del plan. Los criterios que se deben
utilizar para caracterizar la informacin son:
** Confiabilidad: la informacin que identifiquemos debe ser confiable,
esto es, medir con exactitud lo que queremos que realmente mida.
** Pertinencia: la informacin debe ser pertinente, lo que quiere decir
que debe tener una lgica relacin con los aspectos que queremos
controlar.
** Relevancia:la informacin debe ser relevante, lo cual significa que
debe tener una real importancia e influencia en el aspecto que ser
sometido a control.
** Oportunidad: la informacin debe estar disponible en el momento indicado y a tiempo para introducir las correcciones necesarias.
La informacin necesaria para el control vara, tanto en su naturaleza
como en la forma de presentacin, dependiendo del tipo de unidad productiva y de las variables identificadas como claves. Es importante destacar que si bien es cierto que el origen de gran parte de la informacin debe ser el mismo del cual se nutre la contabilidad de la unidad
productiva, sus caractersticas son muy diferentes, pues la informa16 1
162
** Costos de ejercer el control: se deben establecer los costos que implica poner a operar el sistema de control,
** Factibilidad de establecer el control. es el grado de posibilidad de
ejercer el control con los recursos disponibles.
163
Echaremos ahora una mirada al proceso de planeamiento de una nueva unidad productiva, que tiene muchos elementos en comn con el
planeamiento de una nueva estrategia para una unidad productiva
existente, pero que tambin contiene algunos elementos propios o caractersticos que requieren de un planeamiento particular.
Todo grupo que desee iniciar una nueva etapa en su vida convirtindose en un grupo de tipo productivo har muy bien en hacerse asesorar
por un promotor especializado, quien estar en capacidad de darle
oportunos y certeros consejos para iniciar su actividad. Tambin deber tener en cuenta aspectos de vital importancia para ese instante.
Veamos algunos de estos aspectos:
Cuando se decide iniciar un proyecto de tipo productivo debe saber escogerse el momento ms oportuno para el tipo de rubro productivo elegido. Hay que tener habilidad para saber elegir ese momento.
Si bien los socios de una unidad productiva suelen comenzar juntos por
amistad, o por conocerse hace mucho tiempo, o por razones de familiaridad, tambin deben tenerse en cuenta otros factores, especialmente
el factor de complementariedad en cuanto a conocimientos, habilidades
e intereses para la funcin productiva a iniciar el factor de relaciones
humanas, dado el hecho de que la vida en la unidad productiva les
obligar a una estrecha interrelacin.
164
nuevas
unidades
productivas
contempla
una
fase
muy
importante
en los primeros pasos del proceso, el que se denomina "Estudio de Factibilidad" de la unidad productiva. El estudio de factibilidad corresponde al plan de trabajo o estrategia de desarrollo en el proceso metodolgico de promocin de una unidad productiva ya existente.
El estudio de factibilidad es el primer pronstico que se hace del funcionamiento de la experiencia. Normalmente se describen en l aspectos
tales como los siguientes:
- Identificacin de la unidad productiva
- Anlisis del mercado
- Plan de produccin
- Inversiones requeridas
- Origen del financiamiento
- Anlisis financiero
Estos son aspectos muy generales que deben ser desglosados en rubros
mucho ms especficos, de acuerdo a la manera que se acostumbre a
hacer en cada caso.
A fin de graficar en mejor forma la manera cmo se puede hacer un
estudio de factibilidad vamos a dar dos ejemplos de matrices utilizadas
en sendas experiencias. La primera de ellas es utilizada por un Programa de Empleo Juvenil que se lleva a efecto en la Subsecretara de Juventud de la Municipalidad de la Ciudad de Buenos Aires. Mediante este Programa se impulsa la creacin de microemprendimientos juveniles
o pequeas unidades productivas para jvenes. La segunda matriz ha
sido diseada y utilizada por el Programa Empresa Jven que desarrolla en la Provincia de Mendoza el Gobierno Provincial. Ambas experiencias se desarrollan con bastante xito.
165
166
Interesa conocer cules son las proyecciones que hacen sobre sus actividades futuras. Para sto es necesario imaginarse que la microempresa est en marcha. Se deber elegir un perodo de tiempo de acuerdo al
tipo de actividad, que podr ser un trimestre, un semestre o un ao.
Para el perodo elegido se debern estimar los valores de las actividades que se seale. En el caso de tener ms de un producto se deber
preparar una lista separada por cada producto o un resumen general.
167
descripcin
construcciones
Calcule un 10% sobre la suma de los tems anteriores y agrguela como reserva para imprevistos de la inversin en capital fijo.
b) Necesidades de capital de trabajo (materia prima en un mes).
168
169
Perodo
Produccin
en volumen
Precios
Ventas
en valor
Gastos en
Personal
Gastos
Generales
Materia
s Primas
Costo
Total
2. cantidad producida
3. precios expresado en australes
4. 3 x 2
5. egresos por sueldos o retiros de los integrantes
6. Iuz, electricidad, gas, Tel., varios
7. insumos, materias primas en australes
8. 5 + 6 + 7
9. 4 - 8
Utilidad
Perdida
Mes 1
1) Ingresos
- por ventas
- otros ingresos
TOTAL
2) Egresos
- Inversiones
- Materias primas
- Mano de obra
- Gastos fijos
(otros insumos)
TOTAL
3) Excedente o dficit
Excedente o dficit
acumulado
4) Recursos a obtener
- donaciones
- aportes propios
5) Devolucin de prstamos
6) Resultado financiero
3 -r 4 - 5
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Normalmente en el flujo de caja (expresin cuantitativa de la microempresa) se observarn tres perodos diferentes: el primero, fase de
preparacin y construccin en el que hay muchos egresos y prcticamente no hay ingresos de la operacin, el segundo, fase de despegue en el que los ingresos son inferiores a los gastos - y el tercero, fase de
plena actividad - en el que los ingresos debern ser mayores que los
gastos.
El cuadro de flujo refleja la situacin de caja del emprendimiento; para
estos efectos es recomendable iniciar la construccin hasta la lnea de
excedente o dficit. Esto permitir conocer la situacin antes de buscar
posibles fuentes de financiamiento. En la medida de lo posible se recomienda proyectar la situacin a un perodo de doce meses.
172
173
174
5
175
17
MercadoCnsumi
17 6
B . 2.
17 7
Estos elementos determinarn en su conjunto cul deber ser la estrategia comercial de la empresa.
al consumidor
178
si
no
si no
Minoristas
si
no
Mayoristas
si
no
Comisionistas
si
no
Del proceso productivo seleccionado se obtendr el clculo de produccin, insumos, mantenimiento, etc.
179
Descripcin de la forma de organizacin del trabajo en el proceso prodctivo, distribucin de responsabilidades, etc.
180
18 1
182
Incluir en hoja anexa caractersticas, folletos, facturas pro-forma y dems informacin tcnico-comercial de los equipos e instalaciones.
Observaciones:
1)Incluir gastos de acondicionamiento, impuestos de transferencia,
cuota inicial de derechos de riesgo, etc.
2) Incluir reparaciones, impuestos inmobiliarios, contrato alquiler.
3) Incluir gastos iniciales para la conexin de los servicios, gas, energa
elctrica, agua, telfono.
4) Incluir equipo
res.
equipos auxilia-
183
184
185
186
187
Captulo VI
EL FINANCIAMIENTO DE LAS
PEQUEAS UNIDADES PRODUCTIVA
de
una
pequea
unidad
productiva,
cuya
comprensin
es
muy importante para identificar los aspectos claves que deben ser tenidos en cuenta para la planificacin de Ja estrategia financiera de la pequea unidad productiva y para el logro de una unidad productiva capaz de superar la etapa de una mera subsistencia y llegar a la fase de
crecimiento y fortalecimiento.
Tambin se informa en este captulo sobre las posibles fuentes de financiamiento a las cuales puede recurrir el grupo productivo, con el
apoyo del promotor, a fin de lograr los recursos complementarios que
requiere el despegue de una nueva unidad productiva o el fortalecimiento de una ya existente. Es muy til que el promotor conozca estas
posibles fuentes de financiamiento y sus modalidades operativas, con
el objeto de transmitir a los potenciales beneficiarios las opciones que
tienen para lograr el financiamiento. Complementariamente se describen los mecanismos prevalecientes en la concesin de crditos a las pequeas unidades productivas, citando tres ejemplos reales con sus respectivos procedimientos. El conocimiento de estos mecanismos sern de
gran utilidad para fijar o elegir la modalidad operativa que ms se ade191
Hablar de la situacin del financiamiento del sector de la economa social es referirse a uno de los aspectos crticos del sistema. Son varios
los problemas que caracterizan la
de
la
economa
en
varias
realidades
nacionales,
el
mencionamos
que
existen
problemas
financieros
derivados
de las agencias de promocin y financiamiento, entre los que mencionamos la "sobreproteccin" con su secuela de dependencia, los altos
costos administrativos, la escasez de los recursos, la no ligazn del
crdito y la asistencia tcnica y la falta, de capacitacin de los funcionarios que atienden a los aspectos financieros de la promocin.
c) Una especial mencin hicimos de los problemas derivados de la naturaleza de los crditos orientados a pequeas unidades productivas,
tales como la imposibilidad de cumplir con los requisitos para las garantas, los cortos plazos de los prstamos, los perodos de gracia demasiado estrechos, la inoportunidad en la entrega de los crditos,
etc.
192
d) Finalmente, desarrollamos algunos problemas derivados de la gestin financiera de las unidades, sealando que, en general, los microempresarios no estn preparados para el manejo financiero de
sus emprendimientos y que era absolutamente necesario realizar un
gran esfuerzo de apoyo en asistencia y capacitacin para superar esta limitacin.
Como corolario de este resumen de problemas diremos que, desafortunadamente, existe una tendencia en el manejo de las unidades productivas a utilizar descuidadamente los escasos fondos que se destinan por
parte de las agencias financieras a su apoyo. En efecto, la mayora de
los estudios que se han hecho en relacin con las causas de cierre de
estas iniciativas revelan que stas se refieren a una
mala planificacin
financiera. Existe poca conciencia de la necesidad de manejar cuidadosamente la administracin del dinero.
En este captulo nos estaremos refiriendo al tema del financiamiento
de las unidades productivas, como una respuesta a la situacin de debilidad que existe en esta materia, cuyas principales evidencias quedan
de manifiesto en los problemas que hemos mencionado al comenzar el
captulo.
Parece conveniente para comenzar el tratamiento de esta materia referirnos al denominado "ciclo financiero" de una unidad productiva. Meredith y otros (27) plantean un esquema de este ciclo, que citamos en
el Grfico No. 7 de la siguiente pgina, con algunas adecuaciones hechas por el autor del Manual. Explicando brevemente el flujo de este
ciclo financiero de una unidad productiva, diremos que l funciona ms
o menos de la siguiente manera:
a) Un grupo de personas con valores solidarios decide iniciar un negocio productivo bajo la forma de una unidad productiva.
b) Para ello se plantea una "idea productiva" o plan de accin mediante
el cual se pretende agregarle un nuevo valor a una cosa por medio
de un trabajo productivo.
193
194
ventas
de los
productos
generados
por
la
unidad
productiva.
g) Una parte de los ingresos generados por las ventas constituye costos
de
produccin
recuperados
que
reingresan
formar
parte
de
los
fondos de la unidad productiva, pasando el resto a constituir los beneficios de la gestin productiva, una parte de las cuales es retirada
como una compensacin al trabajo, considerndose el remanente como el rendimiento de la inversin
h) La parte de los beneficios no retirados que se destinan nuevamente
a los fondos de la unidad productiva constituyen la reinversin.
La realizacin del ciclo financiero de la microempresa plantea una, serie de problemas de estrategia empresarial:
Est el grupo productivo en condiciones de financiar con sus propios recursos su idea productiva?
Deberla tratar de tomar dinero en prstamo, de quin y en qu
cantidad?
Sera conveniente recurrir al crdito de corto plazo y en qu condiciones?
195
196
** Capital Propio:
que
deberan
ser
gastados
en
el
cumplimiento
de
esos
compromisos a otros gastos durante la vigencia del perodo. Este tipo de crdito comercial slo se logra cuando la microempresa ha despertado confianza en los proveedores.
** El Leasing. Ultimamente se ha puesto en boga el sistema denominado
Leasing, mediante el cual se puede obtener maquinaria, equipos, herramientas complejas y otros elementos semejantes mediante un
arrendamiento con opcin de compra.
** Inversiones de otras empresas.
19 7
** Fondos para el fomento de la Economa Social. Finalmente, mencionaremos la existencia de fondos que son destinados especialmente al
financiamiento de Grupos Productivos. Estos fondos pueden ser del
Estado, el que por medio de alguno de sus organismos, otorga directamente prstamos a grupos productivos, o bien da su garanta a los
prstamos que otorguen agencias de financiamiento a grupos productivos. Otras veces estos fondos son depositados en una agencia financiera por algn organismo privado nacional o internacional con
la intencionalidad de facilitar el financiamiento mediante crditos a la
pequea unidad productiva. Por ltimo, estos fondos pueden ser manejados directamente por algn organismo de promocin de la economa social, sin ninguna intermediacin de una agencia financiera.
De alguna de estas fuentes de financiamiento, casi con seguridad, procedern los recursos a los que podrn recurrir los interesados en montar una unidad productiva o los microempresarios existentes que quieran fortalecer su grupo productivo. El promotor debe conocer todas estas fuentes de posible origen para el financiamiento de una pequea
unidad productiva, lo mismo que las condiciones bajo las cuales suelen
operar.
198
inversin. Mientras dura su permanencia en el proceso de capacitacin debe formular, con apoyo de los tcnicos, un proyecto de inversin, el cual deber acompaar con su respectiva solicitud de crdito.
Gestiones crediticias ante el intermediario financiero. Junto con la etapa final de la capacitacin, se inician las gestiones para conseguir el
crdito, con el envo al agente de intermediacin financiera de los
datos
bsicos
de
la
microempresa.
Simultneamente
se
prepara
Microempresa
funciona
travs
199
200
controles
internos
adecuados
promover
una
mentalidad
de
largo
plazo. Esto es posible por la existencia de la interrelacin entre el grupo solidario y la suerte individual de cada uno de sus miembros.
Tucker, 1987, explica la dinmica que opera en los grupos solidarios.
La entrega del crdito a grupos solidarios, sostiene, hace que el futuro
financiamiento de cada uno dependa del cumplimiento de todos. Por
20 1
ello, cada cliente potencial necesita analizar a los interesados en formar un grupo solidario con l, tal como los dems lo van a analizar a
l, para luego seleccionar slo a aquellos que son conocidos y que dan
garantas de responsabilidad. Posteriormente debe
controlar el desarro-
202
de
solicitud
garanta.
El
segundo
paso
importante
del
procedimiento consiste en la presentacin de la correspondiente solicitud,, llenando un cuestionario simple que brinda informacin por
separado entre los gastos de los beneficiarios y su familia y los gastos de gestin de la unidad productiva. En relacin con la presentacin de garantas, no se aceptan garantas prendarias, sino de tipo
personal o de un grupo solidario. En este caso los grupos solidarios
se componen de entre 2 y 5 personas.
Los tres ejemplos que hemos dado para graficar los procedimientos
prevalecientes en los sistemas de financiamiento a pequeas unidades
productivas nos reflejan una cierta similitud en todos ellos. En verdad,
casi todos los procedimientos que hemos tenido la oportunidad de conocer plantean caracteres similares.
Fondo
Rotatorio,
otro,
sobre
un
Manual
de
Crdito.
Ambos
ejemplos estn orientados al financiamiento de pequeas unidades productivas, diseados por el autor de este Manual dentro del marco de
programa de asesora a iniciativas productivas de economa social.
20 3
Art. 1 El presente Fondo Rotatorio es un mecanismo de apoyo financiero, con un aporte inicial de.......... (indicar el monto de los recursos con
que comienza a operar), cuyo propsito esencial es permitir, mediante
un sistema de crditos, el financiamiento de unidades productivas, tal
como han sido definidas por el .......... (indicar el nombre del programa
o proyecto respectivo). Este monto inicial podr ser incrementado por
nuevos aportes provenientes del sistema bancario y financiero, tanto
nacional como internacional, siempre que se mantengan y respeten los
fines y valores que dieron origen al presente Fondo Rotatorio.
Art. 2 El propsito fundamental del Fondo Rotatorio es contribuir al
mejoramiento de la situacin de....... (indicar los beneficiarios especficos que quiere apoyar el Fondo) por medio de la generacin de unidades
productivas
autogestionadas
por
sus
integrantes.
En
forma
ms
204
Art. 4 El Comit de Crditos del Fondo Rotatorio es el organismo encargado de fijar las polticas generales, las condiciones financieras del
sistema de crdito, aprobar las solicitudes de crdito, previo informe de
la Seccin de Evaluacin de Proyectos, y supervisar las actividades del
Fondo.
20 5
los
prstamos
que
sean
sometidos
su
consideracin,
206
a) Recibir las solicitudes de prstamos, acompaadas del correspondiente Estudio de Factibilidad o Proyecto de Inversin del Prstamo,
con el respectivo informe de evaluacin hecho por la Seccin de Evaluacin de Proyectos.
b) Presentar ante el Comit de Crdito las solicitudes de prstamos, con
su respectivo informe de evaluacin y proporcionar la suficiente informacin para la toma de decisiones.
c) Realizar las gestiones tendientes a hacer efectivos los crditos correspondientes
concedidos.
Art. 9 La Seccin de Evaluacin de Proyectos es el rgano especializado del Fondo Rotatorio para realizar estudios de factibilidad o proyectos de inversin, tendientes a originar o a consolidar unidades productivas y otorgar su conformidad desde le punto de vista tcnico-productivo y organizativo, como requisito necesario para la aprobacin de los
crditos.
Art. 10 Son funciones especficas de la Seccin de Evaluacin de Proyectos:
a) Dar apoyo tcnico a las unidades productivas en formacin o a las
ya existentes que lo solicitaren para la tarea de definir un Estudio
de Factibilidad o Proyecto de Inversin, segn sea el caso.
207
b) Analizar y aprobar, si as fuese conveniente, los proyectos o estudios de factibilidad presentados por los grupos microempresariales
interesados.
c) Remitir al Administrador del Fondo Rotatorio los proyectos de inversin estudiados, con su respectivo informe.
un Contrato de Prstamo.
20 8
garantas
prendarias
subsistirn
hasta
la
cancelacin
de
las
deudas.
Art. 17 Para tener acceso a un prstamo del Fondo Rotatorio para la
creacin o desarrollo de una unidad productiva, se requiere haber
cumplido los siguientes requisitos: (indicar los requisitos establecidos
en cada caso) A modo de ejemplo se citan algunos:
a) Haberse constituido en un grupo productivo, adoptando alguna de
las figuras jurdicas aceptadas por el Fondo Rotatorio.
b) Haber participado en el diseo del estudio de factibilidad o proyecto
209
c) Otras dificultades provenientes del entorno que hayan incidido negativamente en el plan de produccin.
El ejemplo que acabamos de considerar en torno a un modelo de Reglamento de un Fondo Rotatorio para el financiamiento de unidades productivas no tiene otra finalidad que mostrar los aspectos esenciales que
suelen tomarse en cuenta en la administracin de este tipo de Fondos.
Cuando el Fondo Rotatorio es manejado por un banco o agencia finaTciera,
muchos
de
los
aspectos
mencionados
en
este
ejemplo,
son
reemplazados por las rutinas que el banco o agencia utilizan normalmente en sus lineas de crdito.
211
Las ideas propuestas en este ejemplo de Manual de Crdito son complementarias a las contenidas en el ejemplo sobre Reglamento de un Fondo Rotatorio, recin visto.
212
Se consideran en este caso como grupos beneficiarios a pequeas unidades productivas de bienes o servicios, integradas por personas que
aportan capital y trabajo, en igualdad de condiciones y que se organizan sobre la base del principio de autogestin, con el claro propsito de
obtener un beneficio econmico.
garanticen
como
mnimo
en
su
primer
ao
de
funcionamiento
213
a) Montos: flexibles, de acuerdo a la naturaleza de cada unidad productiva, pero nunca superiores a ... (indicar monto mximo).
b) Plazos: hasta. .... aos.
c) Perodo de Gracia: entre ..... y.... meses.
d) Condiciones de Amortizacin: (indicar si existe alguna condicin especial).
e) Obligaciones del capital en mora: El Comit de Crditos fijar las
obligaciones o castigos en que incurre el capital declarado en mora,
tomando en cuenta la situacin de los intereses prevalecientes en el
mercado.
214
2.2.1. Motivacin al grupo microempresarial. El procedimiento comienza con la motivacin del grupo de la unidad productiva que est interesada en recibir apoyo financiero. El objetivo de esta motivacin es
sensibilizar al grupo para su participacin y hacerlo receptivo a la
innovacin y el cambio.
2.2.2. Diagnstico de la situacin de la Unidad Productiva. Una vez que
el grupo est suficientemente compenetrado de la responsabilidad
que asumir, se realizar el estudio o diagnstico de la situacin de
la unidad productiva, con el objeto de detectar sus fortalezas y debilidades y reunir la informacin necesaria para formular una nueva
estrategia de desarrollo.
2.2.3. Formulacin de la estrategia de desarrollo de la Unidad Productiva. Con base en la informacin obtenida en la fase anterior, el grupo
con el apoyo del promotor define la nueva estrategia de la unidad
productiva y el plan de accin para implementarla, incluyendo los
aspectos financieros.
2.2.4. Solicitud para la aprobacin del crdito.
El Comit de Crdito analiza la solicitud de crdito sometida a su consideracin y verifica el informe favorable relativo al estudio de factibilidad o plan de inversiones, segn sea el caso, emitido por el Administrador del Fondo Rotatorio con apoyo de la Seccin de Evaluacin de
Proyectos.
-
Verifica, adems, la concordancia del proyecto productivo con los lineamientos establecidos por el Fondo Rotatorio.
Aprueba la solicitud mediante acuerdo y emite una resolucin que legitima la solicitud aprobada, la que es enviada al Administrador del
Fondo para iniciar el correspondiente trmite de desembolso.
En caso de que la solicitud sea rechazada, se devuelve al Administrador del Fondo con las observaciones del caso.
216
Cumplidos los trmites de formalizacin del crdito, se realizan las gestiones administrativas del caso para preparar la entrega de los recursos otorgados en prstamo.
La entrega de fondos se har mediante la firma del recibo correspondiente. En el caso de la entrega de bienes, la entrega constar, adems, de una pequea acta en la cual quedarn indicados la descripcin de los bienes, su cantidad, precio unitario y precio total.
217
Durante todo el perodo de vigencia del Crdito hasta su devolucin total, pero muy especialmente durante el perodo de despegue de una
nueva unidad productiva o el inicio de una nueva estrategia en las unidades productivas antiguas, sus miembros recibirn la debida asistencia tcnica, de acuerdo con los procedimientos que se hubieren establecido para este efecto.
El Administrador del Fondo Rotatorio preparar para cada unidad productiva el calendario de sus cuotas de vencimiento y le recordar con
15 das de anticipacin y mediante aviso el prximo vencimiento.
219
prstamo
hace
exigible
automticamente
el
monto
adeudado,
El Comit de Crdito, luego de un estudio detenido de la situacin particular del prestatario, as como de las circunstancias condicionantes, podr eventualmente conceder hasta un plazo de 90 das para el
pago de su deuda, siempre que el prestatario haya cancelado por lo
menos el 506 del prstamo.
220
Despes de analizar numerosas experiencias relativas al financiamiento de las Pequeas Unidades Productivas y como conclusin de las propias experiencias vividas en este campo, vamos a extraer algunas conclusiones prcticas que pueden ser de gran utilidad a los promotores.
a) La primera de estas conclusiones es que el microempresario depende del crdito de usura, ya que casi no existen fuentes de crdito para la microproduccin dentro del sector comercial formal.
b) La situacin anterior parte de una premisa indiscutible: el microempresario, por lo general, no est en condiciones de financiar el
inicio ni el funcionamiento de su propio negocio con los ahorros personales y debe necesariamente recurrir al financiamiento externo.
c) Las lneas de crdito existentes en el mercado finaciero a las cuales
221
podra recurrir el microempresario, resultan inoperantes dado el hecho de que establecen condiciones de garantas que l no puede
cumplir. Por tanto, son lineas crediticias inoperantes para la pequea, unidad productiva.
d) Si se quiere realmente dar una oportunidad a la pequea unidad
productiva para constituir una alternativa en el desarrollo de la economa, es necesario cambiar algunos de los criterios prevalecientes
en torno a su financiamiento. Los cambios que deben ser puestos en
prctica apuntan hacia los siguientes aspectos:
d. l. Debe cambiarse el nfasis puesto en el sistema de garantas vigentes, cuyas caractersticas son incompatibles con las posibilidades
de los microempresarios, y reemplazarlas por nuevos criterios, entre los cuales se pueden considerar el de rentabilidad del proyecto a
financiar y el de seguimiento y control al uso del crdito para garantizar el xito del proyecto de inversin.
d.2. Establecer criterios de flexibilidad para la concesin de los crditos, estableciendo plazos segn la capacidad y las caractersticas
de cada unidad productiva. La flexibilidad de los crditos debe tambin alcanzar a los montos y a los perodos de gracia.
e) La experiencia demuestra que el Ente Promotor de grupos productivos no debe actuar como agencia financiera, ya que esta funcin
compete
organismos
que
tienen
una
vocacin
ms
especializada
para realizarla. Adems, cuando el Ente Promotor de grupos productivos invade el campo financiero, esta funcin le demanda tanto esfuerzo que suele descuidar las funciones de apoyo y asistencia complementarias al crdito.
f) La afirmacin anterior tiene una situacin de excepcin, cuando se
trata de los llamados "pequeos crditos" que son prstamos de bajo
monto y de muy corto plazo para financiar gastos operativos o capital de trabajo de las unidades productivas. Normalmente este tipo de
prstamos no interesa a la banca comercial, por su bajo monto, y s
son de gran importancia para el funcionamiento de las unidades productivas. Estos pequeos crditos, para que puedan funcionar, requieren del Ente Promotor de los grupos productivos solidarios.
g) Junto a los pequeos crditos para capital de trabajo, deben existir
222
los denominados "crditos para desarrollo" de las unidades productivas, de tamao suficiente como para financiar total o parcialmente
inversiones en capital fijo. En este tipo de crditos deben ser agencias financieras especializadas quienes los operen, actuando el Ente
Promotor del sistema en las tareas previas a la concesin del crdito, especialmente en la preparacin del estudio de factibilidad o el
proyecto de inversin. Ocasionalmente el Ente Promotor puede actuar como aval para respaldar los prstamos de desarrollo concedidos a las unidades productivas.
h) No cabe duda de que el financiamiento a las unidades productivas
por la va del crdito debe ser asociado a la capacitacin y la asistencia tcnica, de tal manera que la plena capacidad de los grupos productivos para manejar eficientemente su inversin sea la mejor garanta para su devolucin.
i) Finalmente, debemos mencionar que las tasas de inters de los prstamos a la unidad productiva deben ser las prevalecientes en el mercado comercial, esto por dos razones fundamentales:
a) El grupo productivo debe acostumbrarse a operar bajo condiciones normales si quiere obtener capacidad para funcionar dentro
de las reglas del juego del mercado comercial.
b) Las tasas del mercado financiero formal son siempre menores a
las tasas con que operan los proveedores de crdito del rea informal.
223
Capitulo VII
MERCADEO EN LA
PEQUEA UNIDAD PRODUCTIVA
que
le
permitir
elaborar
un
plan
de
mercadeo
con
los
227
De all la
"Merca-
deo", segn Kotler y Levy (34) connota para la mayora de las personas una funcin peculiar de las empresas comerciales. El mercadeo es
visto como la tarea de encontrar y estimular a los compradores para
que compren el producto de la empresa.
La funcin de mercadeo, entonces, busca satisfacer las necesidades de
los clientes entregndoles un producto que ha sido hecho teniendo presentes las caractersticas especficas de esas necesidades. Esto significa
que el microempresario debe estar informado sobre su mercado en todo momento y esto se logra mediante la realizacin de los llamados "estudios de mercado". Estos estudios permiten:
a) encontrar mercados rentables;
b) elegir productos vendibles;
c) enterarse de los cambios en las costumbres y gustos de los consumidores;
d) mejorar las tcnicas de comercializacin;
e) fijar metas de ventas ajustadas a la realidad.
El objetivo principal, pues, de los estudios de mercado es reunir informacin para la toma de decisiones en materia de produccin y consiste
en una recopilacin, registro y anlisis sistemticos de informacin sobre asuntos relacionados con la comercializacin de bienes y servicios.
De esta manera, las decisiones que debe tomar el microempresario se
basan en antecedentes racionales y cientficos y no en meras especula-
228
publicidad (por
229
230
Examinaremos ahora en forma breve los posibles canales de distribucin de los productos de la unidad productiva. Aunque en este mismo
captulo nos estemos refiriendo a los caminos de distribucin que tiene
la unidad productiva, cuando estemos tratando el plan de mercadeo y
saltndonos por el momento las opciones de distribucin por medio de
mayoristas y minoristas, haremos una referencia a los canales o mecanismos de acceso directo al consumidor, por ser ste uno de los caminos ms viables para la comercializacin de los productos de la unidad
productiva. A este respecto podemos mencionar los canales clsicos de
comercializacin:
231
das en lugares de no fcil acceso. Este incentivo, adems de las caractersticas y calidad del producto, puede estar centrado en el precio del
producto.
Son frecuentes en nuestros pases la realizacin de ferias y otras formas de acceso al pblico, realizadas en perodos cortos y en lugares de
fcil acceso. El microempresario debe estar alerta, segn sea su inters, para hacer uso de estas opciones.
232
233
constituye
la
mezcla
de
merca-
234
rios. Por ejemplo sera ilgico pensar en precios altos cuando el segmento al que se quiere llegar es de bajos ingresos.
-
La combinacin de la mezcla de mercadeo para un producto determinado, tambin debe estar relacionada con toda la gama de productos
que ofrece la empresa a fin de evitar el fenmeno que se conoce como "canibalismo entre productos", que puede llevar a una situacin
en que un producto determinado aparezca como "estrella" a costa de
otros y sin que por ello la empresa obtenga un beneficio significativo
en su conjunto.
El plan de mercadeo, debe ser compatible con las otras reas funcionales de la empresa, en especial, produccin y finanzas. No tendra
sentido disear un plan que combine amplia distribucin y campaa
masiva de publicidad, cuando se cuenta con una limitada capacidad
de produccin.
La visualizacin del plan de mercadeo como un puente que une la Pequea Unidad Productiva con su mercado, implica que las decisiones
bsicas para la formulacin del plan, debe no slo tomar en cuenta las
consideraciones anteriores, sino sustentarse en el anlisis de la Pequea Unidad Productiva y sus recursos; del sector productivo del cual
forma parte y sus tendencias; de la competencia y sus caractersticas,
y, primordialmente, del consumidor, sus necesidades, gustos y preferencias. Un anlisis de esta ndole es la nica forma de garantizar al
grupo productivo que su plan de mercadeo presenta un producto que
responde a las necesidades del consumidor y puede ser competitivo con
empresas que ofrecen productos similares o sucedneos.
Las grandes empresas y algunas medianas y pequeas son muy cuidadosas en la elaboracin de sus planes de mercadeo y, normalmente, en
su estructura organizacional existe un departamento especializado en
esta funcin. En las unidades productivas, en donde es comn que el
235
El propsito de este cuestionario, es el de servir de gua al extensionista empresarial en el proceso de asistencia que brinda al GRUPO PRODUCTIVO, para que en forma participativa le ayude en la revisin o
elaboracin de un plan de mercadeo.
Se ha escogido como metodologa el esquema de auto-interrogatorio que
por su sencillez, sentido orientador y facilidad de aplicacin han utilizado, entre otros, los profesores, Michel Porter en el Planeamiento Estratgico de la Empresa y James Austin en el Anlisis de Proyectos
Agroindustriales.
En este caso, como en los mencionados, la utilidad prctica del mtodo,
depender de la capacidad analtica y decisoria de quien contesta estas y
otras preguntas pertinentes, pues el cuestionario no es exhaustivo y ms
bien pretende inducir a quien lo usa a que s lo sea, agregando otras preguntas que derivadas de su conocimiento y experiencia, surjan en el proceso de anlisis y suprimiendo aquellas que no sean pertinentes.
El cuestionario se ha dividido en tres partes, as:
I
II
III
236
declinando?
237
la
Pequea
Unidad
Productiva?
Qu razones expresa el consumidor para la compra: sustento, satisfaccin de los sentidos, posicin social, comodidad, necesidad?
238
A) Segmentacin
El anlisis del sector productivo al que pertenece la unidad productiva, de la competencia y del consumidor, debe proporcionar informacin para la primera decisin, previa al plan de mercadeo: definir el
segmento de consumidores potenciales.
As, por ejemplo, una unidad productiva nueva que piense producir
muebles de madera, puede decidir que orientar su produccin en
dos lneas: una para la oficina (escritorios, archivadores) que se
vendera en el segmento institucional (oficinas de gobierno), y otra
para el hogar (muebles de sala y comedor). En este ltimo caso su
segmentacin debe ser ms especfica: hogares con ingresos mensuales promedio de un determinado monto y localizados en una zona especfica de la ciudad capital o del pas, etc.
Para unidades productivas ya existentes, la revisin del plan debe
incluir un anlisis del segmento para decidir si se debe mantener o
reorientar. Supongamos que despus de dos aos la unidad productiva a que nos hemos referido, descubre que el segmento institucional
ya est saturado y que ha desarrollado una linea de produccin en
serie, que le permite manufacturar muebles para el hogar con una
sensible disminucin en costos; entonces decide suspender la lnea de
oficina y reorientar su produccin hacia un segmento ms amplio,
de menores ingresos, al cual ofrecer un producto de menor precio.
El ejemplo anterior nos muestra la importancia de definir un segmento de mercado, como base para decidir sobre:
- Las caractersticas que tendr el producto.
- El precio que debemos fijarle.
- La forma en que ser distribuido.
- El medio que se emplear para comunicar sus caractersticas al
consumidor.
Definido el segmento, podremos saber, adems con mayor precisin
quines son los competidores directos por esa porcin del mercado.
239
B) Capacidad de produccin
La siguiente base para la elaboracin del plan es conocer la capacidad de produccin de la empresa, medida en trminos de unidades
por perodos de tiempo. Son numerosos los ejemplos de microempresarios que logran desarrollar un producto novedoso, o creen tener,
como en efecto tienen, un producto de calidad comparable a la producida en pases industrializados con grandes mercados. Deciden entonces emprender la aventura, pero al momento de cuantificar un
pedido del potencial comprador mayorista, se percatan que su capacidad de produccin no alcanza para satisfacer la demanda mensual
de ese comprador.
La capacidad de produccin puede estar limitada por otros factores que
deben ser tenidos en cuenta al momento de definir el plan de mercadeo.
Estos factores se reducen a tres puntos: materia prima, mano de obra
y dinero. En relacin con ello a~ preguntas seran:
* De dnde provienen la materia prima y los repuestos?
-Qu proporcin es local?
-Qu proporcin es importada?
-Qu tan seguro es el abastecimiento?
-Para la proporcin importada cules son las necesidades de dlares?
-Existe acceso a los dlares? A qu tasa?
* Se requiere mano de obra especializada?
- Qu grado de dificultad existe para reclutarla o entrenarla?
* Cunto dinero se necesita para mantener inventario de insumos?
-Cunto tiempo estar ese dinero inmovilizado mientras se produce
y se vende?
-Tiene la unidad productiva disponibilidad de ese dinero?
Como
hemos
mencionado
anteriormente,
el
plan
de
mercadeo
no
es
240
a) Producto
Partimos, como se indic antes, de la premisa de que la Pequea
Unidad Productiva tiene definidas las caractersticas bsicas de su
producto y que corresponde en esta etapa del planeamiento definir
sus caractersticas complementarias. Las alternativas, entonces, son
de muy diversa ndole dependiendo del tipo de producto. Corresponder al microempresario, con la ayuda del promotor, explorar las
opciones disponibles para decidir sobre: tamao, peso, empaque, forma, accesorios, colores, tallas, sabores, estilo, calidad, etc.
b) Precio
La fijacin del precio del producto requiere de un anlisis cuantitativo en base a la estructura de costos de cada productor y de cada
producto. Es importante conocer el nivel de ventas requerido a determinado precio para que la unidad productiva cubra sus costos totales (punto de equilibrio) y adems obtenga utilidades.
En trminos generales, el precio de un producto debe fijarse segn
el ambiente competitivo y el segmento del mercado. Si bien es cierto
que existen algunas estrategias diferentes de precio: "Captacin", alto para captar un segmento del mercado insensible al precio; o "Predatorio", tan bajo que desestimula el ingreso de posibles competidores (estrategia inaccesible para la Pequea Unidad Productiva); o
"Penetracin", por debajo del nivel de precios de la competencia para atraer un segmento amplio del mercado. No es comn que las
unidades productivas fijen sus precios animados por consideraciones
de esta ndole, pues su tamao y niveles de costos no les permiten el
espacio de maniobra requerido para esta forma de competencia.
Las prcticas ms comunes en la economa informal para fijar precios giran alrededor de "similar al resto de competidores"; "un porcentaje sobre lo que me cuesta"; "lo que pueda pagar el cliente". En
todos estos casos juegan un papel importante el buen juicio del microempresario y su equipo de trabajo
muy importante para ayudar al grupo productivo a visualizar el impacto que tendra en su unidad productiva el vender un producto a
un determinado precio. En la actualidad no debe sorprender el que
algunos microempresarios estn apoyndose para tomar decisiones
sobre mercadeo en el uso de computadores personales.
c) Distribucin
Las decisiones sobre distribucin son importantes en el plan de mercadeo, pues constituyen el enlace entre el productor y el consumidor.
Existen algunas opciones que son ms comunes, esto es, a las que se
recurre con mayor frecuencia. El siguiente grfico nos proporciona
las rutas de estas opciones:
242
la categora
de costos variables y en ese sentido debe tomarse en cuenta en la fijacin del precio.
243
244
Captulo VIII
CAPACITACION Y ASISTENCIA TECNICA
A LA PEQUEA UNIDAD PRODUCTIVA
El objetivo de este captulo es ayudar al promotor a comprender los fenmenos del aprendizaje en los adultos y a dominar ciertas tcnicas
para enfrentar la responsibilidad de dar asistencia y capacitacin a los
miembros del grupo productivo, todo ello dentro del enfoque participativo que caracteriza al proceso de promocin definido en este Manual.
Lo primero que encontrar el promotor al analizar los contenidos de
este captulo es una explicacin sobre el proceso de aprendizaje, antecedente que comprender fcilmente con la lectura de esas ideas. A
continuacin se desarrolla la idea de que cada persona tiene su propio
estilo de aprendizaje, aspecto que el promotor deber tener siempre
presente al disear su plan de capacitacin y asistencia, de tal modo
que se contemple en l la suficiente flexibilidad para los distintos estilos individuales de aprendizaje que encontrar en los miembros del
grupo productivo.
De igual modo, el promotor debe conocer las caractersticas propias del
aprendizaje de las personas adultas y las circunstancias que facilitan o
dificultan ese aprendizaje. Para ello debe internalizar los antecedentes
que se proporcionan sobre esta materia.
El aspecto central desarrollado en el captulo es la descripcin del proceso que sigue el mtodo participativo de capacitacin y asistencia tcnica a una pequea unidad productiva. De esta forma, el promotor encontrar en esta parte el apoyo necesario para detectar las necesidades
de capacitacin y asistencia del grupo productivo, para planificar las
actividades de enseanza-aprendizaje, para la ejecucin de esas actividades y para dar seguimiento y refuerzos a la capacitacin y asistencia
desarrolladas. A este respecto se citan algunos efectos de programas
realizados en apoyo de pequeos grupos productivos.
Con todas estas ideas, el promotor debiera quedar en condiciones de
247
brindar participativamente el apoyo que las pequeas unidades productivas le demandarn para su crecimiento y desarrollo.
248
asistencia tcnica, el elemento externo que proporciona la informacin suele ser otra persona.
b) "Almacenamiento" en la memoria. La persona que recibe la informacin la guarda en su memoria. Para ello, el organismo dispone
del sistema nervioso que tiene la capacidad para registrar los impulsos nerviosos en que se traduce la informacin captada por los sentidos.
c) Traduccin de la informacin retenida en un comportamiento o conducta. La tercera fase del proceso de aprendizaje consiste en sacar
la informacin de la memoria de la persona para traducirla en un
comportamiento o conducta. Esto se produce cuando se recibe un estmulo
externo
para
que
ejecute
un
comportamiento
en
base
al
aprendizaje alcanzado.
La intensidad con que se produce la retencin de la informacin proporcionada por el informador externo en la persona sujeto del aprendizaje es directamente proporcional a:
** El tiempo disponible para la adquisicin. En personas normales, a
mayor cantidad de tiempo corresponde una mayor cantidad de informacin adquirida.
** La fluidez de los cdigos o lenguaje utilizado. Un lenguaje comprensible de acuerdo con nuestro uso y cultura facilita la adquisicin de la
informacin o material de aprendizaje.
** Grado de intencionalidad del aprendizaje.
249
Numerosas teoras han tratado de explicar cmo aprenden las personas. Algunos enfatizan el factor cognoscitivo, entendido como un proceso intelectual (todo se desarrolla en la mente), mientras que otros destacan la experiencia como elemento fundamental del acto de aprender.
Nosotros vamos a partir de esta ltima concepcin y definiremos un
"Modelo de Aprendizaje por Experiencias". La siguiente figura nos representa este modelo:
25 0
Concreta:
Las
personas
realizan
determinadas
Capacidad
25 1
Asimilador
Convergente,
Acomodador.
El Convergente: Las capacidades de aprendizaje dominantes en el Convergente son la conceptualizacin abstracta (CA) y la experimentacin activa (EA). Su punto ms fuerte reside en la aplicacin prctica de las ideas. Se le llama "convergente" porque esta persona tiene sus conocimientos organizados de tal manera que puede concentrarlos (converger) en problemas especficos mediante el razonamiento deductivo. (Muchos ingenieros son convergentes).
El Divergente: Sus puntos fuertes en el aprendizaje son la experiencia
concreta (EC) y la observacin reflexiva (OR). Su mayor fortaleza
reside en su capacidad imaginativa; es capaz de analizar las situaciones concretas desde muchos ngulos. Se le llama "divergente"
porque la persona que posee este estilo se desenvuelve mejor en situaciones que requieren de la produccin de muchas ideas (puede diverger). (Estilo caracterstico de profesionales de las artes y las humanidades).
El Asimilador: Predominan en l la conceptualizacin abstracta (CA) y
la observacin reflexiva (OR). Su punto ms fuerte se encuentra en
su capacidad para crear modelos tericos. Se destaca en el razonamiento inductivo y en la asimilacin de observaciones dispares a
una explicacin integral. (Estilo predominante en planificadores e investigadores).
El Acomodador: se desempea mejor en la experiencia concreta (EC) y
en la experimentacin activa (EA). Su punto ms fuerte reside en
hacer cosas, en llevar a cabo proyectos y experimentos y en involucrarse en experiencias nuevas. Se "acomoda" fcilmente a circuns-
252
a hacerse
254
25
El
aprendizaje
est
estrechamente
vinculado
con
las
necesidades
prcticas de los participantes. Por eso es que un programa de capacitacin y asistencia tcnica, para la promocin de microempresas, de
carcter participativo, comienza por detectar las necesidades prcticas
de los beneficiarios, por medio del diagnstico participativo.
b) Existe horizontalidad de relaciones entre todos los participantes del
proceso. Tanto los que proporcionan capacitacin y asistencia tcnica como los que las reciben son igualmente participantes del proceso
con relaciones multidireccionales y horizontales. No se impone el conocimiento, sino que se desarrolla la capacidad para el descubrimiento
del
mismo.
255
c) El aprendizaje se desarrolla, mediante el principio de "aprender haciendo". Al mtodo participativo de capacitacin y asistencia tcnica
se aplica, el antiguo proverbio: "Si lo oigo, lo olvido, si lo veo, lo recuerdo, si lo hago, lo aprendo".
d) Se aprovecha la riqueza educativa del grupo. El mtodo participativo
sustenta que el aprendizaje se genera no slamente por los aportes
de quien provee la capacitacin y la asistencia, sino tambin por los
aportes que provienen de cada uno de los participantes. El grupo representa un rico potencial educativo constituido por la suma de las
experiencias individuales de quienes participan en l.
El arranque del proceso est normalmente dado por una fuerza motora
que genera las condiciones para llevar adelante el programa de capacitacin y asistencia tcnica. Este impulso inicial puede ser interno, como
es el caso en que un grupo de unidades productivas o una de ellas en
especial, solicita el apoyo en capacitacin o asistencia tcnica a una
agencia especializada, o puede ser externo, como es el caso en que la
agencia especializada en capacitacin y asistencia tcnica ofrece y lleva
adelante sus servicios de apoyo.
256
El tercer instante de importancia en la secuencia operativa que estamos describiendo es el planeamiento del programa de capacitacin y de
asistencia tcnica. El insumo bsico para esta tarea es el producto obtenido por el diagnstico, desechando la, tentacin de determinar los
contenidos del programa siguiendo slamente el criterio de quienes lo
formulan. As, el planeamiento participativo toma en cuenta las aspiraciones de los beneficiarios para definir los objetivos de la capacitacin
y la asistencia tcnica, las reas prioritarias y sus contenidos.
257
El desarrollo de las actividades de un proceso de capacitacin y asistencia tcnica dentro de un modelo participativo, requiere de una evaluacin y retroalimentacin continuas. En este caso, la evaluacin tiene
esencialmente un propsito educativo, buscando detectar los vacos e
inconsistencias del aprendizaje alcanzado, con el objeto de corregir y
mejorar los resultados. Existen dos grandes segmentos en la evaluacin de programas de capacitacin y asistencia tcnica. El primero de
ellos, vigente mientras dura el programa, centra su finalidad en conocer qu tanto se estn alcanzando los objetivos de aprendizaje de la capacitacin y la asistencia tcnica y llenar los vacos detectados. El segundo segmento de evaluacin, aplicable al finalizar el programa de capacitacin y asistencia tcnica, tienen como finalidad medir el impacto
que ha logrado el programa en la modificacin de la situacin que se
quizo cambiar con l.
Despus de esta mirada sinttica a la secuencia de un proceso de capacitacin y asistencia tcnica aplicado dentro de un modelo participativo de promocin de grupos productivos, trataremos de profundizar un
poco el conocimiento de las etapas ms significativas del mismo.
258
El desempeo de
productivas de un grupo solidario, supone que la persona que la desempea posee un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes
que permiten que su desempeo sea eficiente. As, por ejemplo, un tornero de la unidad productiva debe tener:
* Conocimientos sobre la fsica de los metales.
* Habilidad para manejar el torno.
* Actitud de respeto hacia las normas de seguridad en su trabajo.
Ello implica, entonces, que cualquiera que sea la funcin o papel que
desempee el trabajador de la unidad productiva deber poseer elementos cognoscitivos (conocimientos), elementos psicomotores (habilidades)
y elementos afectivos (actitudes). En trminos absolutos podemos, entonces, decir que
estn determinadas por los conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para que las personas desempeen con eficiencia un papel determinado dentro de la Pequea Unidad Productiva.
25 9
un camino
El inicio lgico del diagnstico de necesidades de capacitacin y de asistencia tcnica, es la identificacin de las actividades o tareas tpicas
que debe desempear cada miembro integrante de la unidad productiva, con el objeto de cumplir el papel o funcin especfica que le asigna
el plan de accin que ha sido adoptado por la misma. Una vez identificadas esas actividades o tareas es necesario plantearse la siguiente
pregunta Cules deben ser los conocimientos, habilidades y actitudes
que deberan poseer los miembros de la unidad productiva para desempearlas eficientemente? La respuesta a esta pregunta permite construir lo que hemos denominado el Perfil Deseable de Conocimientos,
Habilidades y Actitudes.
que
est constituido por los conocimientos, habilidades y actitudes que tienen en el momento de la creacin de la unidad productiva o en el momento de la definicin de una nueva estrategia de desarrollo, segn sea
el caso. Estos conocimientos, habilidades y actitudes pueden ser distintos a los definidos en el perfil deseable.
Qu tan distante est el perfil real de conocimientos, habilidades y actitudes del perfil deseable? Para contestar esta pregunta tenemos necesariamente
que
indagar
en
los
miembros
de
la
unidad
productiva
su
perfil real y los resultados de esta indagacin confrontarlos con los co-
260
nocimientos, habilidades y actitudes que deberan poseer, segn el perfil deseable que hemos construido anteriormente, a partir de la informacin que nos ha proporcionado el diagnstico de situacin de la microempresa y el plan de desarrollo de su nueva estrategia. La brecha
que encontremos entre ambos perfiles nos determina las necesidades
de capacitacin y asistencia tcnica.
El proceso, entonces, para encontrar el perfil real pasa por una sencilla tarea de investigacin de la situacin de conocimientos, habilidades
y destrezas de los miembros de la unidad productiva. Esta sencilla investigacin puede seguir una secuencia como la siguiente:
c.1. delimitacin del grupo-meta que ser diagnosticado.
Obviamente, el grupo-meta est constituido por los miembros de la
unidad productiva beneficiaria. Tambin podra ser que el diagnstico abarque un conjunto de unidades productivas que sern beneficiarias de un mismo programa de capacitacin y asistencia tcnica. En
este caso, el grupo-meta estar constituido por los integrantes de todas las unidades productivas partcipes. Si el nmero de personas es
demasiado grande para los recursos disponibles para la investigacin, se puede seleccionar una muestra, pero que sea suficientemente representativa de las caractersticas del grupo total.
c.2. definicin de los parmetros de referencia.
La segunda tarea consiste en identificar las actividades tpicas que
deben desempear los integrantes del grupo-meta en su unidad productiva y los conocimientos, habilidades y actitudes que deben poseer para desempear eficientemente sus actividades. Con toda esta
informacin se definen los parmetros de referencia para la investigacin.
c.3. diseo del mtodo para recoger la informacin
El tercer paso consiste en definir el procedimiento mediante el cual
se recoger la informacin. Ello implica resolver varios aspectos:
Qu medios o instrumentos se utilizarn para recoger la informacin? Estos podran ser: anlisis documental disponible (otros estudios que se hayan hecho sobre la misma situacin); entrevistas indi-
26 1
viduales o colectivas, en forma estructurada (con su cuestionario cerrado) o en forma semestructurada (con temas orientadores para la
conversacin); la observacin de la situacin, por medio de la visita.
al lugar donde trabajan las personas diagnosticadas con el objeto de
observar su desempeo; la, aplicacin de cuestionarios de diagnstico.
Cundo y quines recogern la informacin?
Es necesario definir tambin los espacios de tiempo que sern utilizados para recoger la informacin, sabiendo que el tiempo es un factor crtico dentro de la marcha de una unidad productiva. Las personas encargadas de realizar el diagnstico debern estar identificadas
y preparadas para esa funcin.
Qu recursos materiales sern utilizados en el diagnstico?
Estos recursos pueden ser: papelera para la reproduccin de cuestionarios, transporte para las visitas a las unidades productivas,
grabadoras de cassettes para entrevistas, video-filmadora, etc.
c.4. realizacin de tareas previas a la aplicacin de los instrumentos de
diagnstico.
El cuarto paso de esta secuencia consiste en la ejecucin de una serie
de tareas que son necesarias para iniciar el proceso de recopilacin
u obtencin de los datos. Entre otras sern necesarias las siguientes
tareas: probar los instrumentos diseados, editar los cuestionarios
que se van a necesitar, elaborar el programa de visitas, fijando fechas, lugares y horas de entrevistas, y otras tareas propias del
aprestamiento para realizar un diagnstico.
c.5. recoleccin de la informacin
La secuencia contina con la fase de recoleccin de la informacin,
aplicando los instrumentos diseados a travs del mtodo o procedimientos definidos en la fase de diseo.
c.6. procesamiento de la informacin recogida
Esta es la, fase en que se ordena la informacin recogida para llegar
a determinar el comportamiento de las distintas variables que se utilizaron para medir la situacin. El producto concreto de esta fase es
la determinacin de cul es el nivel de conocimientos, habilidades y
262
de
las
conclusiones.
Mediante este ltimo paso se identifican con exactitud las necesidades de capacitacin y asistencia tcnica, comparando el perfil real de
conocimientos,
habilidades
actitudes
que
hemos
encontrado
me-
diante el diagnstico con el perfil deseable que definimos anteriormente, a partir del anlisis de los nuevos planes de accin de la Pequea
Unidad
Productiva.
desempeado,
tiempo
de
trabajo
en
ese
puesto,
domicilio,
etc.).
b) Datos sobre la educacin formal del entrevistado.
c) Capacitacin que haya recibido para el desempeo de su trabajo
con anterioridad a la realizacin del diagnstico.
c) Experiencia laboral anterior del entrevistado.
e) Apreciaciones de los entrevistados en torno a las funciones especficas que desempea dentro de la unidad productiva y a las necesidades de capacitacin y asistencia tcnica para su eficiente desempeo en ella.
f) Exploracin de necesidades de refuerzo a los conocimientos de los
entrevistados sobre materias especficas que se desprenden de la
nueva estrategia productiva de su emprendimento. Tambin deben
ser exploradas las necesidades de refuerzo a los conocimientos sobre
aspectos administrativos: organizacin, administracin general, control financiero, finanzas, administracin de la produccin y mercadeo.
g) Indagaciones sobre las actitudes de los entrevistados en relacin
con las situaciones tpicas que se producen dentro de la Pequea
Unidad Productiva.
263
h) Exploracin del medio-ambiente en el que se desempea el entrevistado, con indicacin de los elementos que favorecen y dificultan
su trabajo.
i) Apreciaciones de los entrevistados sobre el futuro programa de
capacitacin y asistencia tcnica.
j) Observaciones generales de los entrevistados que pudieren ser de
utilidad para los responsables de realizar las actividades de capacitacin y asistencia tcnica.
esta
tarea
como
planeamiento
didctico,
entendida
como
el
proceso de definir por adelantado las caractersticas que tendr la respuesta de apoyo para atender a las necesidades de capacitacin y asistencia tcnica detectadas durante la etapa de diagnstico de la unidad
productiva. Dicho de una forma dinmica, es definir:
a) qu resultados prcticos queremos alcanzar al trmino del proceso
de capacitacin y asistencia tcnica.
b) cules son los contenidos de capacitacin y asistencia que nos llevarn a la obtencin de esos resultados prcticos.
c) por medio de qu mtodos y procedimientos desarrollaremos los contenidos de apoyo;
d) cundo, dnde y con qu recursos realizaremos las actividades de
capacitacin y asistencia tcnica;
e) cmo mediremos el impacto o logro de resultados.
264
de los objetivos del programa de capacitacin y asistencia tcnica. Estos objetivos son las transformaciones positivas en las formas de pensar, actuar y sentir de los participantes beneficiarios del proceso. La fijacin de los objetivos didcticos es una condicin necesaria para:
** Disear lo que se va a ensear y lo que se va a aprender.
** Ordenar el proceso de aprendizaje dentro de una secuencia lgica.
** Determinar los medios y recursos a utilizar en el proceso.
** Sealar los criterios de evaluacin.
Si atendemos al hecho de que para desempear eficientemente un papel o funcin dentro de la unidad productiva es necesario tener ciertos
conocimientos, habilidades y actitudes, el proceso de capacitacin y
asistencia tcnica debe estar orientado por tres tipos de objetivos educativos:
a) Objetivos cognocitivos: se refieren a comportamientos intelectuales
expresados en trminos de conocimientos y comprensin de una idea
o hecho. Por ejemplo: conocer el significado del concepto "Punto de
Equilibrio" de la microempresa.
b) Objetivos
psicomotores,
denominados
tambien
"automatismos"
se
26 5
Se entiende por
que se desarrollan
durante un perodo de tiempo con el objetivo de satisfacer las necesidades de apoyo o capacitacin de una o varias unidades productivas.
Los elementos que deben ser descritos mediante el diseo del programa
son los siguientes:
El diseo del programa debe comenzar por definir sus objetivos. Estos deben abarcar los tres aspectos que son necesarios para el desempeo de una funcin o papel, esto es, el aspecto cognoscitivo o de
conocimientos, el psicomotor o habilidades y el de actitudes.
En segundo lugar deben precisarse las metas que deben ser alcanzadas mediante la ejecucin del programa. Una
meta
es
esencialmente
dentro
de
un perodo
determinado. En lo concerniente al
26 6
26 7
Se denomina "evento de capacitacin y asistencia tcnica" a un medio a travs del cual se posibilita el desarrollo ordenado del proceso
de
enseanza-aprendizaje.
Caben
en
la
denominacin
de
"eventos"
los cursos, seminarios, talleres, jornadas, charlas, visitas de asistencia, lectura de materiales de autoaprendizaje, etc. Cada objetivo o necesidad de capacitacin o asistencia tcnica tiene una respuesta en
un tipo de evento ms adecuado.
En la definicin de los eventos de capacitacin y asistencia tcnica
del programa deberan identificarse los distintos tipos de eventos,
con sus nombres, las reas que se tratarn en cada evento, la duracin de cada uno de ellos y el cronograma de ejecucin de los mismos.
26 8
Finalmente, en la descripcin del programa se deben dejar registradas las ideas bsicas sobre el seguimiento del programa. Estas ideas
pueden referirse a la forma de detectar las necesidades de refuerzo
y a las tcnicas o instrumentos por medio de los cuales se proveer
el seguimiento a la capacitacin y la asistencia tcnica contempladas
en el programa.
La fase ms importante de todo este proceso comienza a la hora de ejecutar las actividades previstas en el planeamiento del programa. Son
muchos los caminos posibles para la fase de ejecucin, pero existe una
tendencia creciente a poner en prctica un modo de ejecucin en el que
se combinan los aspectos tericos y la accin prctica. Esto es consecuente con el principio de "aprender haciendo" que, tal como se demuestra en el Grfico No. 10 de la pgina 271, es el mejor camino para la retencin del aprendizaje.
A modo de orientacin para la identificacin de alternativas de accin
citaremos un par de ejemplos de programas ejecutados en el rea de la
capacitacin y la asistencia tcnica. El primero de estos ejemplos se refiere a un programa desarrollado por el Instituto Nacional de Aprendizaje de Costa Rica para dar asistencia tcnica y capacitacin a microempresas beneficiarias. Este modelo se desarrolla en cuatro etapas:
(40)
269
proyecto
de
"Empresas Asociativas
Juveniles",
dentro
de
270
1. SOLO EL OIDO
2. SOLO LA VISTA
3. OIDO + VISTA
RETENIDO
RETENIDO
RETENIDO
4. OIDO + VISTA
+ DISCUSION
5. OIDO + VISTA
+ DISCUSION + ACCION
70Z
RETENIDO
RETENIDO
90Z
Cuarta etapa: retroalimentacin sobre el tema anterior mediante visitas del equipo a cada empresa asociativa juvenil.
Quinta etapa: nueva actividad en el aula para el desarrollo de 8 horas de teora sobre el tema de mercadeo y ventas.
Sexta etapa: retroalimentacin sobre el tema anterior mediante visitas a las empresas asociativas juveniles.
Los dos ejemplos que hemos dado nos ilustran sobre posibles formas de
encarar la fase de capacitacin y asistencia tcnica a las Pequeas Unidades Productivas.
La idea de "seguimiento" hace referencia a la accin de observar atentamente la evolucin del desempeo de los participantes de un proceso
de capacitacin y asistencia tcnica una vez finalizada su fase de ejecucin, con el objeto de implementar acciones de refuerzo hacia el logro
de los objetivos del programa que an mostraren signos de debilidad.
272
Los indicadores del control, as como la evaluacin permanente del desempeo de los microempresarios que participaron en el programa,
proveern a los responsables del mismo, la informacin que deber
orientar la estrategia a adoptar en las acciones de seguimiento. Un
plan de seguimiento debera, entre otras cosas, permitir alcanzar los
siguientes aspectos:
a) Mantener expectativas e intereses surgidos, en el proceso de capacitacin y asistencia tcnica.
b) Desarrollar nuevas experiencias en el campo de accin de la unidad
productiva y compararlas con las experiencias y derivaciones esperadas del proceso realizado, alimentando a la evaluacin.
c) Servir de elemento potenciador y multiplicador de los objetivos de la
capacitacin y asistencia tcnica desarrolladas.
d) Contribuir a mantener la responsabilidad y funciones de los participantes en el proceso.
e) Complementar la capacitacin y asistencia tcnica proporcionadas
con nuevos contenidos y aplicaciones, en busca de un mayor perfeccionamiento de los microempresarios beneficiados.
f) Ayudar al refuerzo de los participantes y a que stos den a conocer
sus inquietudes, aporten experiencias y realicen sus actividades productivas y administrativas con el desempeo esperado.
g) Garantizar que el programa al cual se le d seguimiento se realimente
renueve
permanentemente,
dando
oportunidad
al
surgimiento
273
tencia tcnica, podrn utilizarse en forma ms cuidadosa algunos medios como los siguientes:
*
Estimamos oportuno finalizar este captulo citando algunas consideraciones de carcter general sobre el tema. Para ello recurrrimos a
Mezzera de PREALC (42), quien sintetiza algunas conclusiones sobre
polticas de capacitacin para el sector informal sealando:
"Como se expres inicialmente, la capacitacin se provee de modos estrechamente vinculados al crdito y esa vinculacin se basa en el diagnstico sobre la aparicin del sector informal urbano. El punto ms relevante a estos efectos es que, en su mayora, los productores del sector informal urbano son trabajadores que han debido "inventar una
actividad econmica que les permita evitar el desempleo o, en los casos
de ubicacin voluntaria en el sector, han decidido crear una microempresa a fin de aprovechar la tenencia de capital fisico y humano -en
este ltimo caso, el conocimiento de un proceso productivo, la disponibilidad de un conjunto de destrezas de produccin- de modo de aumentar su ingreso total. En ambos casos no hay presuncin alguna de que
el microempresario informal posea asimismo destrezas administrativas
relevantes para el funcionamiento de la microempresa en cuestin; por
lo cual hay, ex-ante una razonable probabilidad de que dicha administracin no sea del todo eficiente. Esa presuncin ex-ante se ha visto
confirmada en investigaciones empricas en el terreno, que han mostrado las agudas carencias de las microempresas informales en mate-
274
rias administrativas tan simples como conocer el flujo de caja o el punto de equilibrio de la empresa. Asimismo, ha quedado claro que la escasez de capacidad tcnica es una limitante de segundo orden de la rentabilidad de las microempresas informales, que se hace crucial slo en
cuanto dificulta el cambio tecnolgico."
Aade Mezzera: "En consecuencia, la capacitacin inicial, vinculada al
pequeo crdito, se centra en la promocin de las habilidades gerenciales, en tanto la capacitacin tcnica propiamente dicha se reserva principalmente para su uso asociado a los crditos de desarrollo; en la medida en que stos inducen cambios en los mtodos de produccin, se hace necesaria la capacitacin en el uso de las nuevas tcnicas."
Sostiene el autor que la capacitacin gerencial a las pequeas unidades
productivas enfatiza esencialmente dos reas: el aspecto contable, con
el objeto de que el productor u otro miembro de la unidad productiva
pueda llevar los libros contables bsicos, y el aspecto de realizacin y
uso de clculos de costos de produccin, de tal modo que los microempresarios estn en condiciones de fijar sus precios de ventas asegurando mrgenes razonables de rentabilidad. Tambin se ha dado orientacin para el uso de los crditos y para el manejo de los asuntos relativos a los bancos. El apoyo para el acceso a los crditos ha estado vinculado a la asesora para que los microempresarios puedan formular,
presentar y tramitar sus microproyectos de inversin. Para ello, el mecanismo de capacitacin apunta a proporcionar a la unidad productiva
un diagnstico econmico-financiero muy simple cuya utilidad trasciende la mera solicitud de crdito.
En relacin con la capacitacin tcnica, sta ha estado asociada a los
llamados crditos de desarrollo, que son prstamos que se conceden a
unidades productivas existentes con el objeto de fortalecerlas o llevarlas a nuevas estrategias de produccin. Es entonces, y tal como se ha
dicho anteriormente, una capacitacin relacionada con el cambio tecnolgico de la unidad productiva. Esta capacitacin y asistencia tcnica
suele ser provista por organismos regulares de capacitacin que existen en la mayora de los pases de Amrica Latina.
Finalizamos sealando que, como se desprende de las conclusiones anteriores, la capacitacin y la asistencia tcnica a las pequeas unidades
productivas en Amrica Latina, representa un esfuerzo importante, pero insuficiente para el funcionamiento de las unidades productivas den-
27 5
276
Captulo IX
PERFIL HUMANO
DE LA PEQUEA UNIDAD PRODUCTIVA:
PROMOTORES Y DIRIGENTES
A diferencia de los captulos anteriores que tienen contenidos eminentemente conceptuales, metodolgicos y tcnicos, este captulo tiene un
objetivo ms reflexivo y centrado en los protagosnistas del sistema: los
promotores y los dirigentes de las pequeas unidades productivas de
carcter solidario. As, con las ideas desarrolladas en esta ltima parte
del Manual se buscan dos objetivos de aprendizaje:
a) Por un lado, que los promotores puedan reconocer las caractersticas
personales
de
un
buen
promotor
de
pequeas
unidades
productivas,
tanto en lo que se refiere a sus conocimientos, como lo que se refiere a sus habilidades y actitudes. La descripcin de estas caractersticas puede servir al promotor para confrontarlas con la percepcin
que tiene de sus propios conocimientos, habilidades y actitudes y poder as detectar aspectos que deben ser reforzados o modificados.
b) Por otro lado, la descripcin que se hace de las caractersticas de un
buen dirigente de unidades productivas del sector de economa social, debe servir al promotor para orientar sus esfuerzos de asesora
y capacitacin a la pequea unidad productiva, en lo referido al apoyo a sus dirigentes. En efecto, al tener presente los conocimientos,
habilidades y actitudes que caracterizan a un buen dirigente de una
unidad productiva del sector solidario, puede comparar estas caractersticas, con el perfil que tienen los directivos de los grupos productivos con los cuales trabaja y derivar de esa comparacin las carencias que deben ser resueltas mediante su asesora y capacitacin.
En fin, las ideas contenidas en este captulo quieren reafirmar la concepcin de que el centro de todo sistema que ha sido diseado y todo el
proceso descrito, tiene como centro al hombre, objetivo final de toda la
metodologa y la tecnologa contenidas en los captulos anteriores.
279
El Promotor de Grupos Productivos constituye uno de los pilares esenciales en que descansa el sistema de apoyo a la Pequea Unidad Productiva. Representa el rostro humano con que se perfila la llegada de
los servicios de promocin, sean del Estado o sean privados y constituye, a la vez, el nexo de doble va entre la sociedad y los Grupos Productivos. Sin embargo, a pesar de la importancia que reviste el Promotor en el desarrollo del sector de la economa social, an el sistema no
ha otorgado el respaldo suficiente como para que se desarrolle un cuerpo gil y capacitado de este tipo de recursos humanos. La mayora de
las personas que trabajan en la promocin de las microempresas no est suficientemente calificada para desempear con eficiencia dicha responsabilidad.
Este factor crucial obliga a meditar seriamente sobre la necesidad de
dignificar y elevar el nivel del papel del Promotor, dndole motivacin
y capacitacin acorde con la responsabilidad que asume y proporcionndole el apoyo necesario para una accin eficaz y calificada. La capacitacin constituye, indudablemente, un elemento indispensable de
ese apoyo y slo mediante un enrgico y permanente proceso de inmersin del Promotor de grupos productivos en los principios, las tcnicas
y la metodologa de la promocin participativa, se lograr un buen desempeo en su trabajo.
Antes de entrar a considerar el perfil del Promotor de Pequeas Unidades productivas nos parece til hacer una reflexin de carcter general en torno a la funcin de promocin humana, sector dentro del cual
se sita el papel del profesional que estamos analizando en este captulo. Esta reflexin se refiere a la relacin entre el tcnico y la comunidad con la cual trabaja. A este respecto nos parece interesante citar
parte de un artculo en torno al cientista social de Juan Carlos Skewes
(43), quien seala:
"En hora de recordar que tras la accin institucional estn los seres
humanos y sus relaciones y pienso que lo que se requiere son hombres
al servicio de los hombres. Y es sta una cuestin de sangre, de carne,
de la mutua infiltracin de los espritus. Y los cientistas sociales, mis
colegas y yo con ellos, estn llamados a potenciarse en el hombre, con
el hombre. Ello obliga a la entrega, entrega que es ms aprendizaje,
280
281
282
tener
un
Promotor
de
UNIDADES
PRODUCTIVAS.
De
partida,
No importa tanto cul es la formacin profesional o carrera profesional de la cual procede el Promotor, pero s es de importancia vital que
tenga una formacin administrativa bsica, lo cual quiere decir que debe poseer conocimientos sobre las cinco funciones bsicas de la administracin, aplicadas a la microempresa. As, el Promotor debe tener
conocimientos sobre:
283
a.1. saber establecer objetivos de desarrollo y una estrategia o direccin a largo plazo;
a.2. saber establecer y desarrollar planes de operacin a corto plazo
que aseguren la obtencin de ciertos objetivos especficos, de las metas a largo plazo de la pequea unidad productiva.
a.3. saber determinar polticas y procedimientos para el logro de los
planes de operacin y para lograr los objetivos de corto y largo alcance.
Otro aspecto de gran importancia que debe saber el Promotor se refiere a la funcin de organizacin, materia en la que deber prestar
284
un constante apoyo a la unidad productiva, tanto en su etapa de despegue, como en su fase de consolidacin. Entre otras cosas, deber
saber:
c. l. desarrollar una estructura formal para la unidad productiva, a
partir de su naturaleza especfica y de los medios y recursos disponibles para la obtencin de sus objetivos productivos y comerciales;
c.2. agrupar las funciones o actividades en unidades coherentes, que
permitan la mayor racionalidad y el ptimo aprovechamiento de los
recursos de la unidad productiva;
c.3. especificar relaciones existentes entre las unidades de accin
del grupo productivo;
c.4. tomar decisiones en relacin con temas relativos a descentralizacin, delegacin, cadena de mando, etc.
Tambin el Promotor debe conocer la teora y los fenmenos relativos a la funcin de direccin o formas de dirigir el elemento humano de la unidad productiva a fin de lograr los objetivos establecidos.
Muy especialmente, deber conocer los siguientes aspectos:
d. l. conocer los fundamentos tericos de la motivacin humana y los
fenmenos sociolgicos y psicolgicos relativos al liderazgo y el comportamiento de los grupos humanos;
d.2. saber cmo desarrollar la motivacin de los grupos con los cuales
trabaja hacia el logro y saber crear ambientes en los que las necesidades de las personas se integren con las necesidades de la unidad
productiva;
d.3. saber cmo fomentar la participacin de los integrantes de la unidad productiva y cmo desarrollar adecuados mecanismos de comunicacin interna.
285
tivas, el Promotor debe conocer todo lo relativo a la funcin de control, entendida como la funcin que asegura que las tareas dentro de
la unidad productiva se lleven a cabo de la manera establecida. Esto
implica saber:
e.1. determinar normas y objetivos para el sistema de control de la
marcha de la unidad productiva;
e.2. determinas criterios para considerar cundo se considera satisfactoria la marcha de las actividades;
e.3. desarrollar un adecuado sistema de informacin para recoger
los antecedentes que son necesarios para la funcin de control;
e.4. saber interpretar los antecedentes emanados del sistema de informacin con el objeto de poder sealar dnde y cundo deben ser
tomadas las medidas de retroalimentacin necesarias.
Estos son, pues, los principales aspectos administrativos que debe
conocer el Promotor de grupos productivos, en parte debido a que l
mismo necesitar aplicar muchos de estos conocimientos en el trabajo con los grupos de microempresarios, en parte, tal vez la ms importante, porque l deber asesorar a las unidades productivas en
estos importantes temas para su funcionamiento interno. En efecto,
la formacin administrativa proporciona al promotor la base tcnica
para el ejercicio de sus funciones profesionales.
Este componente se refiere a los conocimientos que debe poseer el Promotor de grupos productivos en relacin al medio ambiente que circunda y da carcter a su trabajo. El campo en que se desenvuelve el promotor es el de los problemas que afectan el desarrollo de las unidades
productivas, por lo cual debe mantenerse al tanto de aquellos fenmenos que inciden de manera ms directa sobre las unidades productivas.
Son especialmente relevantes:
a) los cambios en la legislacin que tocan a la pequea unidad productiva, especialmente los relacionados con cargas fiscales o exencin
286
de las mismas, limitaciones o apoyo a las exportaciones o importaciones, control de precios, incentivos a la produccin, etc.
b) los cambios en las instituciones de apoyo a la pequea unidad productiva, tales como aumento o disminucin sensible de sus recursos
y, por ende, de su capacidad de servicio; modificaciones en la estructura administrativa de los servicios de apoyo, especialmente los que
conllevan procesos de centralizacin o descentralizacin; cambios en
los grados de especializacin o diversificacin de los servicios, etc.
c) los cambios ocurridos en el sector industrial con la aparicin o desaparicin de empresas, la actualizacin en tecnologa, los cambios en
el grado de organizacin y cohesin gremial, entre otros.
d) cambios en las relaciones entre las instituciones de apoyo, entre s,
entre las instituciones y sus beneficiarios, por ejemplo: un banco de
crditos a grupos productivos puede cambiar su nfasis en el servicio de un gremio de artesanos a un grupo de comerciantes, o viceversa.
e) un especial conocimiento deber tener el Promotor de las distintas lineas de ofertas de crdito a las que puede recurrir el pequeo productor para el financiamiento de su unidad productiva, con sus condiciones, requisitos y mecanismos para el acceso a las mismas.
f) adems de permanecer atento a los cambios ocurridos en el medio
ambiente externo, el promotor debe conocer y comprender la naturaleza de los problemas de cada una de las unidades productivas y
los beneficiarios sujetos a sus servicios de promocin.
287
prematuras;
Por ltimo, existen varios temas de carcter tcnico y de carcter metodolgico, que deben ser conocidos por el Promotor para facilitar su
desempeo en el trabajo de promocin. Dado que su trabajo exige el entendimiento con grupos, ms que una relacin individual, en este conjunto de conocimientos se destacan las tcnicas de trabajo con grupos
pequeos y el mtodo participativo de promocin. Especficamente, podemos mencionar algunas de las tcnicas y mtodos que deben ser conocidos por el Promotor:
a) Conocimiento de las tcnicas clsicas de investigacin, especialmente
las relativas a diseo, uso y anlisis de cuestionarios de investigacin, utilizacin de la entrevista, la observacin y el anlisis documental.
b) Teora y tcnicas del trabajo con grupos, lo que implica el conocimiento de las caractersticas sociolgicas de los diferentes tipos de
grupos, sus fenmenos internos de poder y el ejercicio del liderazgo,
ms las tcnicas de fortalecimiento de la capacidad e integracin de
los grupos pequeos y medianos.
c) Tcnicas didcticas, las que sern de gran utilidad para el trabajo de
capacitacin y asistencia tcnica del Promotor, lo que representa la
casi totalidad de sus funciones de apoyo a la pequea unidad productiva.
288
cuatro
reas
de
conocimientos
que
hemos
descrito
anteriormente
el currculum
mnimo de conocimientos, por lo que la, formacin profesional y la experiencia del Promotor pueden aportar otros campos de conocimientos que
podrn serle tambin de utilidad en el desempeo de sus funciones.
Esta habilidad o destreza que constituye uno de los aspectos ms importantes del perfil del Promotor de grupos productivos implica un
comportamiento mediante el cual:
a. l. escucha antes de disertar;
a.2. recoge y evala las opiniones e iniciativas surgidas en el seno
de la microempresa, antes de recomendar inexorablemente la receta
o solucin que l considera adecuada;
289
a.3. ayuda al grupo beneficiario a desarrollar una capacidad de observacin crtica sobre los diversos aspectos de gestin de su empresa;
a.4. participa como facilitador en la bsqueda de respuestas a los
problemas identificados.
Este elemento del perfil puede verse afectado por:
* presiones diversas para concluir rpidamente con el trabajo;
* por un carcter exageradamente agresivo del Promotor;
* por un estilo autoritario de trabajo que rechaza la crtica y la participacin espontnea del grupo productivo con el cual trabaja.
29 0
Nos referimos en este caso a la capacidad para manejar ciertos elementos complementarios a las tcnicas y mtodos de promocin de
grupos humanos, los que tienen en comn su carcter prctico. Entre estas habilidades y destrezas podemos mencionar:
c.1. diseo de grficos y carteles, contemplando el uso de figuras,
colores y letras. Este aspecto adquiere mucha importancia en las actividades de capacitacin y asistencia tcnica;
c.2. uso de la cmara fotogrfica y del videograbador (si es posible
su disponibilidad), ya que estos medios le permitirn enriquecer su
funcin de asesora;
c.3. manipulacin de algunos instrumentos audio-visuales, tales como proyector de cine, proyector de transparencias, retroproyector,
equipos de amplificacin y sonido, franelgrafo, rotafolio, pizarra,
etc. Todos estos recursos o medios son igualmente tiles para el trabajo promocional.
Finalmente nos referiremos a las actitudes o valores que deben conformar el perfil deseable del Promotor de grupos productivos. Estas actitudes son o deben ser coherentes con el modelo participativo de promocin de las unidades productivas. Destacamos dos actitudes bsicas:
El Promotor debe descarta el considerarse el centro del sistema, pasando a adoptar una actitud de absoluta horizontalidad respecto de
los miembros del grupo con los cuales trabaja. As no asume una posicin de "redentor" o "paternal", lo que implicara un enfoque verticalista del trabajo promocional, sino que se ubica en una posicin de
29 1
mutuamente,
mediatizados
por
el
mundo
circundante.
Significa
experiencias personales. El
Promotor
debe estar
292
Un buen dirigente solidario se ve enfrentado continuamente a la necesidad de resolver problemas de toda ndole y sabe adoptar en cada caso
la mejor decisin para resolverlos, todo ello bajo una constante presin
para hacerlo lo ms rpidamente posible. La capacidad para tomar estas decisiones implica una serie de habilidades, entre las que podemos
anotar: habilidad para identificar la naturaleza del problema enfrentado, habilidad para seleccionar la mejor de esas soluciones alternativas
y habilidad para implementar la, solucin adoptada.
293
Un dirigente que se inclina por esta forma de direccin tiende a proceder como sigue:
a) define claramente su cometido y el de cada miembro de su personal;
b) establece objetivos que son difciles, pero no imposibles, de alcanzar y dice a cada uno lo que espera de l;
c) establece procedimientos para medir los progresos que se van
realizando hacia la consecucin de los objetivos propuestos y el grado en que se alcanzan, es decir, que define los objetivos en forma
clara y tangible;
d) toma en sus manos la direccin de la planificacin, ejecucin y
control de las actividades encaminadas al logro de los objetivos;
e) se interesa por aumentar la productividad.
29 4
afirmar
que
un
buen
equilibradamente ambos estilos de direccin, de tal modo que, sin abandonar en ningn instante su preocupacin por el logro
propuestas,
sabe
tambin mantener un
inters
de
las tareas
Un buen dirigente solidario sabe elegir el estilo motivacional ms adecuado para impulsar a los dems miembros de la unidad productiva a
lograr el xito en su desempeo. El sabe que:
** No existe un estilo motivacional correcto o incorrecto.
** El estilo apropiado de motivacin depende de las personas que se est
motivando.
Un buen dirigente solidario sabe que para tener xito en los negocios es
necesario asumir una cuota de riesgos. Sin embargo, l tiene la capacidad para reducir estos riesgos a un grado de influencia moderado en
la
29 5
marcha
de
su
unidad
productiva.
Cuando
el
dirigente
solidario
toma
una decisin que implique algn riesgo, obra siguiendo un plan perfectamente trazado, mediante el cual pretende disminuir al mximo la posibilidad de que ese riesgo arruine su empresa. La aplicacin del proceso racional de anlisis de problemas y de toma de decisiones es una garanta frente al riesgo; de all la importancia de que el dirigente solidario est entrenado para utilizar esos procesos racionales.
La capacidad de un dirigente solidario para asumir riesgos aumenta si:
** tiene confianza en s mismo;
** est dispuesto a poner en juego toda su capacidad para incrementar
al mximo sus probabilidades de xito;
** sabe evaluar con realismo tanto los riesgos como su propia capacidad para influir en dichas probabilidades;
** considera los riesgos desde el punto de vista de las metas que se ha
propuesto.
29 6
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
"Microempresa y Desarrollo",
Ernesto Parra Escobar, Documento de SENA, Bogot, 1985.
(6)
(7)
(8)
(9)
298
Publicacin
345,
1990.
contenidas
en
un
documento
de
trabajo.
299
INDICE DE CONTENIDOS
INTRODUCCION:
GOMO ITTILWARLOOGONTE
oosDI.PREsE
AL l.
Capitulo I:
LOS PEQUEAS UNIDADES PRODUCTIVAS DEL SECTOR
DE LA ECONOMIA SOCIAL . . .. . . . .. . . . .. . . . .. .... ... . .................. . . . . . . . . ...... . . . II:
Capitulo Ili:
LA ADOPCIO2I DE DECISIONES DE GRUPO ................................................... 79
PLANEAMIENTOESTRATEGIGOYES
IOSDEFACTIBIIJDAD...15 1
Como usar los contenidos de aste captulo ........................................... 155
Planificacin estratgica en la Pequea Unidad Productiva ............ i54
Planeamiento de la estratgia en una urridad productiva existente 1135
Planeamiento de una nueva unidad productiva. El Estudio de
Factibidad..................................................................................l64
Gua para la presentacin y evaluacin de Pequenas Unidades
Productivas
..................................................................................l66
Programa Empresa loven.
Modelo para la presentacin de un Proyecto.
189
Capitulo VII:
MERCADEO EI\FLA PEQUEA UNIDAD PRODUCTIVA. . . . . . ......... . . . . . . .I2I25
Cmo uaar los contenidos de eate capitulo ........................ .............ll27
Conceptos generales sobra mercadeo........................ ............. ...... ..l2?8
Secuencia de un estudio de mercadeo .... ...... ................... ...... ....... ..l8O
Posibles canales de distribucin de los productos de la PUP ... . . . . . .l25 l
El concepto de Mezcla de Mercadeo.. ...... ....... ...... .................. ........CSS
Cuestionario guia para elaborar un Plan de Mercadeo de una PUP. . . . .R56
Captulo VID:
GAPACITAGIOII Y ASIS'IEIICIA TECNICA A LA
PEQUEA UNIDAD PRODUGTIVA . . . . . . . . ................... .. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . R45
Captulo IX:
PERFIL HUI4ANO DE LA PEQUEA U2IIDAD PRODUCTIVA . . . . . . . . . ....H77
69
UmdedesProductlves ...................................... 66
l3 Metodologa para el fortalecimiento de Unidades
Productivas Existentes. ......................................................................................... 74