La Logistique Des Pdts Agroalimentaire 1

La logistique
des produits alimentaires

tude de cas dun grand groupe distributeur
Mehdi ABDELKADER
Christophe BERNARD
Marion CATHERINE
Judical CHUZEVILLE
Virginie COLSON
Katia LANGBOUR
Mathieu NOYER
DESS Qualimapa
Anne Universitaire 2003-2004
REMERCIEMENTS
Nous tenons remercier Monsieur Liquet, Monsieur Bounie et Monsieur Weynans,
pour leur disponibilit, les connaissances et lexprience quils nous ont
communiques.
Nous remercions tout particulirement, notre tuteur de projet, Monsieur Liquet pour
nous avoir guid et soutenu tout au long de cette anne.
Nos remerciements vont galement toutes les personnes interviewes, pour nous
avoir consacr quelques instants de leur temps prcieux afin de raliser notre tude
de cas.
P R E FA C E
HI S TO RI Q UE DE LA P E NS E E
LOGISTIQUE
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Au cours des 3500 dernires annes de notre histoire, nous avons connu
environ 8000 guerres. Ceci nous donne une base dobservation et de rflexion pour
comprendre lvolution de la logistique militaire.
Les approches de la logistique ont volu selon les contextes
gographiques, les objectifs stratgiques et les technologies mises en uvre. La
logistique a toujours t un lment dterminant dans lacte de guerre. Elle facilite le
mouvement, assure le ravitaillement, et le rapatriement des blesss.
Le mot logistique a comme racine grecque logisteuo signifiant avant

tout administrer.
Linstitution militaire a utilis ce terme pour dfinir lactivit qui russit combiner
deux facteurs ncessaires dans la gestion des flux : lespace et le temps. La
logistique a donc t un sujet de rflexion intense pour les grands chefs militaires.
Au IV sicle avant JC., Sun Tzu met en avant la ncessit de disposer de
chariots dapprovisionnement de denres alors quAlexandre Le Grand (356 323
avant JC.) avant de se lancer dans son priple en Asie, brla tous ses chariots de
denres afin de rendre moins pesante la mobilit de ses troupes.
De part cette rflexion, Alexandre Le Grand avait pens faire prcder le
mouvement de ces armes par lorganisation du ravitaillement.
Ainsi Jules Csar en crant la fonction logista chargeait un officier de
soccuper des mouvements des lgions romaines pour organiser les campements de
nuit et constituer les dpts dapprovisionnements dans les villes soumises.
A partir du XVIII sicle, trois tapes principales sont considres dans le
mode de traitement de la logistique dans les armes modernes :
le premier mode est associ aux armes principalement statiques avec un
approvisionnement issu des magasins.
le second mode correspond la dmarche napolonienne cherchant
essentiellement sur les pays envahis ou les pays de passage, les denres
ncessaires lapprovisionnement des armes.
enfin le troisime mode correspond celui apparu vers les annes 1870 et
sappuie sur une industrialisation des approvisionnements partir des bases arrires
de plus en plus lointaines.
De nombreux facteurs viennent expliquer cette volution : des facteurs
technologiques comme lapparition du chemin de fer. A partir de 1917, lautomobile et
le poids lourd font apparatre une alternative beaucoup plus souple au chemin de fer
et la traction motorise se substitue rapidement la traction hippomobile. Mais ds
lors, le carburant devient la ressource sensible. Pour approvisionner les armes, la
cration dun service, le service des Essences, ft ncessaire pour prendre en
charge la logistique des carburants.
Au cours des sicles, si la perception de matriser correctement les flux a
toujours t claire, la faon de laborder a t trs varie. Dans chaque tape de son
volution, nous devons voir des rponses aux contraintes imposes par la
complexit de la gestion des flux et par les moyens de dplacement des armes.
Ainsi Vauban a utilis le rle vital de la logistique en affirmant que lart de la
guerre cest lart de subsister .
Cest donc naturellement que la logistique a pris une place croissante dans la
pense militaire au cours de lhistoire. Linstitution militaire a aussi constitu un
premier corps de connaissance dans ce domaine de la gestion de flux. La pense de
la logistique civile sest donc construite en parallle la pense de la logistique
militaire du fait de finalits diffrentes. Cependant les problmes de base restent les
mmes. Linstitution militaire a insuffl de faon priodique des avances
significatives en logistique quelle soit militaire ou civile.
Au cours de la Seconde Guerre Mondiale, les travaux structurant la recherche
oprationnelle se sont dvelopps, permettant ainsi aux entreprises ds la priode
de laprs guerre, dadopter un premier traitement de la logistique par la voie
quantitative.
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P a r l a l i t t ra t u re
Cest au dbut du XX sicle que les premires rfrences sur la logistique
ont t identifies. Cependant, cest seulement vers le milieu des annes 1970 aux
Etats-Unis et dbut des annes 1980 en Europe, que la logistique a t prise en
compte.
Les premires rflexions ont t menes en 1901 par CROWELL J. sur les
oprations de distribution physique des produits agricoles.
Les premiers crits sont consacrs la prise en compte des aspects logistiques dans
les oprations de marketing (CLARK F., Principles of marketing, 1922). Un certain
nombre dcrits ont t alors produits sur le rle de la logistique dans le soussystme de la distribution physique avec lapplication de mthodes mathmatiques.
A partir de 1973, HESKETT isole la logistique comme un domaine part
entire de la gestion, pour les enjeux stratgiques et ses problmes
organisationnels. En 1978, il dfinit la logistique comme un processus qui englobe
lensemble des activits participant la matrise des flux physiques de produits, la
coordination des ressources et des dbouchs avec lobjectif dobtenir un niveau de
service donn au moindre cot (HESKETT, La logistique, lment cl de la stratgie,
1978).
Cest ainsi quune impulsion et une dynamique de rflexion se sont cres aux EtatsUnis : la logistique devient alors un lment cl de la stratgie.
Porter en 1980, identifie la logistique comme un avantage concurrentiel
possible pour les entreprises. Cest partir de ce moment que la pense logistique
franaise va suivre celle de la logistique amricaine.
Mais en 1972, par un ouvrage qui sintitule la logistique :
approvisionnement, production distribution KOLB F. propose une approche
consacre essentiellement aux diffrentes techniques de gestion de stocks, de
prvision, de conception de rseaux de distribution physique. Cest une dmarche
conforme au cheminement suivi aux Etats-Unis mais qui marque la cristallisation de

la pense logistique franaise.
En 1976, LAMBILLOTTE dans la fonction logistique dans lentreprise
prsente celle-ci dans sa dimension fonctionnelle et organisationnelle telle quelle
commence apparatre dans certaines entreprises.
Cest en 1983 quune vision nouvelle apparat en France grce la
logistique dentreprise de MATHE H., TIXIER D. et COLIN J.. Elle se dtache
compltement des approches instrumentales pour rallier la vision de HESKETT. Elle
consiste en une approche stratgique et organisationnelle ne donnant plus aucune
rfrence aux outils quantitatifs doptimisation des problmes oprationnels. Cette
nouvelle vision a pu tre mise en place par lassociation de trois ides diffrentes
aboutissant ainsi une synthse commune sur leurs approches respectives de la
logistique.
TIXIER a amen une approche marketing (imprgne de la pense de HESKETT et
SHAPIRO), COLIN une approche transport et distribution physique et MATHE a
apport son exprience de consultant.
A partir de ces annes, les crits se sont multiplis en France au rythme du
dveloppement des formations ddies la logistique.
P a r l e s re v u e s p ro f e s s i o n n e l l e s e t l e s a s s o c i a t i o n s
Cest grce limplication du monde professionnel que le dveloppement du
domaine logistique en France ou aux Etats-Unis a pu voluer.
Les associations et les revues professionnelles logistiques ont galement
beaucoup apport la formalisation des connaissances :
The National Council of Physical Distribution Management (NCPDM) a t
cr en 1963 aux Etats-Unis. Il est devenu par la suite, en 1985, le CLM (Council of
Logistics Management). Il sagit dune association professionnelle regroupant
lensemble des professionnels de la logistique avec pour objectif de dvelopper la
connaissance dans ce domaine.
En Europe, lAslog a connu galement un changement de nom depuis sa
cration en 1972. De Association des logisticiens dentreprise , elle est devenue
en 1991, lAssociation pour la logistique dans lentreprise . LAslog dfinit la

logistique comme tant une fonction qui a pour objet la mise disposition au
moindre cot de la quantit dun produit, lendroit et au moment o la demande
existe .
LAslog est rattache lELA (European Logistics Association) qui a t cre en
1984. Cette dernire reprsente une fdration des associations logistiques propres
vingt pays europens. Elle dfinit pour sa part la logistique comme tant :
Lorganisation, le planning, le contrle et lexcution des flux de biens
depuis le dveloppement et les approvisionnements jusqu la production et la
distribution vers le client final pour satisfaire aux exigences du march avec le cot
minimal et lutilisation dun capital minimum .
Nous devons noter que lAslog a contribu la rdaction de nombreuses
publications et lengagement tout particulier de trois de ces prsidents Carrre, Le
Denn, Emery, pour qui il tait important de diffuser leur perception de ltat de la
logistique et de ses volutions.
Indpendemment du rle important des associations dans lvolution de la

logistique, nous devons signaler que les revues professionnelles ont elles aussi, jou
un rle significatif :
Aprs tre parue durant 33 ans sous le titre de Manutention/Stockage ,
cette revue est devenue en 1985 Logistiques Magazine . En 1997, une nouvelle
revue sort des presses sous le titre de Stratgies Logistiques . Ces magazines,
compars leur confrres amricains et trangers, traitent de la logistique dans sa
globalit et non de manire fragmente tel que Logistik Heute ( quipements de
manutention) et Transport and Logistics ( transport et entreposage).
Ainsi Logistiques Magazine a t un prcurseur du concept de la logistique
globale mme si la prsence du s la fin de logistique laisse sous entendre
quil pourrait exister plusieurs sortes de logistiques (amont, aval, de production, de
distribution), et renvoie encore la notion de logistiques oprationnelles.
En 1997, Stratgies logistiques franchit une nouvelle tape en
annonant que la logistique est devenue stratgique. Elle concerne ainsi lensemble
des acteurs qui agissent loptimisation du processus, incluant les directions
informatiques et les managers.
Avec cette nouvelle approche, on se rapproche du concept anglo-saxon de la
Supply Chain management .
Ces deux magazines ont permis de promouvoir la logistique travers des

expriences et des tmoignages dentreprises. Ils ont permis galement de participer
au mouvement de modernisation de tous les secteurs industriels et de la distribution.
Ils permettent dtre des propagateurs efficaces et indispensables de ces
nouvelles thories.
GLOSSAIRE
Analyse ABC
Mthode de classement d'un rfrentiel par ordre dcroissant des sorties. Cette
mthode consiste diviser le rfrentiel en trois groupes :
- le groupe A est compos des rfrences constituant 80% des sorties
(reprsentant gnralement 20% des rfrences),
- le groupe B est compos des rfrences constituant 15% des sorties
(reprsentant gnralement 30% des rfrences),
- et le groupe C est compos des rfrences constituant 5% des sorties
(reprsentant gnralement 50% des rfrences).
Cette mthode permet de connatre les rfrences qui mritent une attention
particulire.
Le classement peut galement tre effectu pour constituer des groupes en
fonction d'autres critres tels que les volumes, les achats, les CA, etc.
Canal de distribution
Succession dacteurs conomiques qui interviennent pour mettre disposition
des clients finaux les produits finis.
Centre de distribution
Entrept d'un rseau de distribution dont l'objectif est de desservir les clients de
l'entreprise.
Centre d'expdition
Lieu principal o sont achemines les marchandises pour leur envoi ultrieur
par un ou plusieurs modes de transport.
Chane d'approvisionnement (Supply Chain)
"Le bon produit au bon endroit au bon moment" : Flux des produits et de
l'information le long des processus logistiques partir de l'achat des matires
premires jusqu' la livraison des produits finis au consommateur. La chane
d'approvisionnement inclut tous les fournisseurs de service et les clients.
Chane de distribution
Entreprise ou enseigne de distribution
Circuit de distribution
Regroupe lensemble des canaux de distribution qui peuvent tre utiliss par un
produit
Code barres
Succession de barres claires et fonces d'paisseur variable, traduisant une
suite de caractres numriques ou alphanumriques selon un "alphabet" dfini
et destine tre interprte automatiquement par un lecteur optique.
Contrle des stocks
Mesures (par exemple le dnombrement des articles stocks et la mthode de
l'inventaire permanent) utilises pour contrler a posteriori l'efficacit des
mthodes de gestion des stocks.
Cot unitaire
Cot, ramen l'unit, d'un ensemble d'oprations ou de prestations.
Cots totaux de distribution
La somme des cots d'acquisition, de transport et d'entreposage dans le
mouvement des biens en post-production.
Cycle de commande
Dlai entre le passage d'une commande et sa rception.
Dlai
Dure dun processus, dune tche, dun flux
Dlai d'approvisionnement
Temps qui s'coule entre l'expression d'un besoin par un service de l'entreprise
et sa satisfaction.
Dlai de livraison
Laps de temps coul entre le moment o l'engagement de livrer est contract
et le moment de livraison correspondant cet engagement.
Distribution flux continu

Le flux ininterrompu de produits en rponse aux spcifications des clients,
minimisant les cots totaux de distribution.
Distribution physique
Ensemble des activits lies l'expdition des produits du fabricant au client.
Documents d'expdition
Documents adresss par l'expditeur au destinataire et mentionnant le poids, la
nature des marchandises et les conditions de leur expdition.
Echange de donnes informatises EDI (Electronic data interchange - EDI)

Systme qui permet de transmettre des donnes et non des documents. Ce qui
suppose qu'elles soient structures de manire standard entre ordinateurs des
partenaires. Parmi ses avantages : rapidit, fiabilit, traabilit des oprations,
ractivit Le systme a fait l'objet d'une standardisation l'chelle europenne
et internationale (norme internationale UN/EDIFACT) L'EDI facilite la traabilit
qui permet de suivre les marchandises transportes en combinant les
techniques de l'EDI avec les techniques d'identification automatique des flux
physiques (tiquettes radio-frquences pour les conteneurs, code-barres pour
les colis). Ainsi sont synchroniss flux physiques et flux de donnes.
Entrept
Lieu de rception, stockage et de prparation de produits avant leur livraison
aux clients.
Expdition de marchandises
Ensemble des oprations par lesquelles le service de l'expdition transfre des
marchandises vers un destinataire qui en a pralablement pass la commande.
Ferroutage
Transport combin rail/route.
Flux tendu
Acheminement rgulier, en temps utile, de marchandises destines tre
valorises ou commercialises immdiatement, sans stockage. Les flux tendus
firent leur apparition en Europe avec la crise de 1973. Ils sont l'origine de
l'essor de la logistique qui vise organiser et grer en temps voulu les
approvisionnements comme la distribution.
Fonction logistique
Ensemble des mthodes et techniques qui concourent la planification et la
rgulation des flux des matires premires, composants, en cours de
fabrication, produits finis aussi bien dans le temps que dans l'espace, dans le
respect des contraintes de cots et des niveaux de service prvus.
Frais de manutention
Cots associs la manipulation des marchandises entre le moyen de transport
et le site de livraison ou d'entreposage.
Frais d'expdition
Frais occasionns par l'expdition des marchandises.
Gestion des stocks

Ensemble des activits et techniques qui tablissent les rfrences tenir en
magasin, les quantits d'articles associs ces rfrences, les modes et
chances de rapprovisionnement, les modes de valorisation des stocks, etc.
La gestion des stocks correspond au niveau N3 de la pyramide du CIM.
Elle rpond aux questions :
- "quoi"
- "combien"
- "quand" ( long terme)
- " quel prix"
Juste temps par fiches (Kanban)
Mthode de gestion de production, d'origine japonaise, visant assurer grce
l'emploi de fiches un approvisionnement en juste--temps. L'objectif de cette
mthode est d'adapter le niveau des stocks en fonctions des sorties relles et
prvisionnelles. Ainsi, ds qu'un produit est consomm, la mthode prconise le
lancement en production de la quantit correspondante afin de reconstituer le
niveau de stock initial.
Livraison juste temps JAT

Technique qui permet aux biens darriver sur le site prcisment au moment o
ils sont ncessaires, ce qui permet de rduire les besoins dentreposage et
donc les investissements et frais qui y sont rattachs.
Logistique inverse
Systme de gestion logistique des produits qui sont rcuprs par l'entreprise,
qu'il s'agisse de recyclage, rcupration et autres formes de retours de produits
du client vers le producteur.
Manufacturing Ressource Planning (MRP)

Management des Ressources de Production (MRP II) Mthode de planification
de lensemble des ressources dune entreprise industrielle. Elle est constitue
dun grand nombre de fonctions toutes lies entre elles : plan stratgique, plan
industriel et commercial, programme directeur de production, calcul des
besoins, planification des besoins en capacit et suivi de lexcution des plans.
Material Requirement Planning (MRP) : Calcul des Besoins Nets (CBN)
Ensemble de techniques utilisant les nomenclatures, ltat des stocks et le
Programme Directeur de Production pour calculer les besoins en composants. Il
est vu essentiellement comme une technique de planification destine tablir
et maintenir des dates dexigibilit correctes. Dans le cadre de la planification
globale de la Supply Chain, les systmes MRP et MRP II sont devenus
insuffisants, car, ils butent sur : * postulat de capacit de ressources infinies, *
utilisation de paramtres de planification statique, * dfinition rigide des flux de
rseau et des structures de produit, * incapacit de dterminer le meilleur
programme de production (programme optimal), * reconnaissance dun nombre
limit de types de ressources, * prcision temporelle et frquence de
replanification inadquate
Planification des ressources de distribution (DRP)

Calcul des besoins de la distribution appliqu l'ensemble des ressources
critiques du systme de distribution : main-d'oeuvre, moyens de transport, de
livraison et de stockage, moyens financiers, etc.
Plate-forme
Etablissement de passage des transporteurs plus ddi au cross-docking qu'au
stockage proprement dit.
Picking
Prlvement des UV de leur meuble de stockage pour prparer une commande.
Production flux tir

Mode de production suivant lequel les pices n'avancent l'opration suivante
que lorsque celle-ci les rclame.
Production juste temps JAT
Systme de gestion globale de production flux tendus reposant sur le juste
temps et permettant la matrise quasi absolue des quantits, de la qualit par
des procdures simples, des temps par cycles courts et la tenue serre des
dlais.
Rendement
Degr de ralisation des objectifs tablis.
Rponse efficace au consommateur (Efficient Consumer Response ECR)

Ensemble des processus visant optimiser la chane logistique partir de la
connaissance des besoins et des consommations clients.
Rotation des stocks
Indicateur du renouvellement des stocks dans une priode donne (rapport
entre les sorties et le stock physique moyen correspondant).
Rupture de stock
Situation dans laquelle le stock physique est nul.
Stock disponible
Stock physiquement existant, diminu des affectations, des rservations, des
commandes en retard et des quantits bloques pour des problmes de qualit.
Supply Chain management SCM

Mode de gestion des flux physiques et d'information visant optimiser les
processus de commande, de production et de livraison.
Ltude de la Supply Chain conduit dfinir, en collaboration avec un client, les
conditions dans lesquelles les oprations logistiques doivent tre orientes et
ralises pour atteindre au mieux les objectifs de performances commerciales,
techniques et conomiques de lentreprise. A chaque tape de la Supply Chain,
il s'agit de piloter des flux physiques, financiers ou d'information entre une
entreprise, ses fournisseurs et ses clients.
Transitaire
Entreprise mandate par l'expditeur ou le destinataire d'une marchandise qui
doit subir plusieurs transports successifs. Sa mission est d'organiser la liaison
entre les diffrents transporteurs et d'assurer ainsi la continuit du transport.
Ratio de rotation des stocks

Ratio d'activit tablissant le nombre moyen de fois que le stock se renouvelle
au cours d'un exercice, c'est--dire le quotient des sorties, consommations ou
ventes d'un article (ou d'une famille d'articles), par le stock physique moyen
correspondant.
Rupture de stock
Situation dans laquelle le stock physique est provisoirement puis, ce qui
empche l'entit de fonctionner normalement.
Stock
Ensemble des matires premires, marchandises, fournitures, produits semiouvrs, produits finis, produits en cours, emballages, etc., qui appartiennent
une entreprise une date donne.
Stratgie de distribution
Recherche, un instant donn, compte tenu d'un budget dtermin, de la
combinaison optimale des canaux de distribution, de la distribution physique
des biens et de la force de vente de l'entreprise qui lui permet d'atteindre ses
objectifs.
ABREVIATIONS
A.P.I.
Application Programming Interface
A.P.S.
Advanced Planning System
A.F.N.O.R.
Association Franaise de Normalisation
C.E.E.
Communaut Economique Europenne
C.G.A.
Conditions Gnrales dAchat
C.G.V.
Conditions Gnrales de Vente
C.U.M.P.
Cot Unitaire Moyen Pondr
E.C.R.
Efficient Consumer Response
E.D.I.
Echanges de Donnes Informatises
E.R.P.
Entreprise Resources Planning
I.A.A.
Industrie Agro-Alimentaire
I.A.T.A.
Association Internationale du Transport Arien
G.P.A.
Gestion Partage des Approvisionnements
G.P.A.O.
Gestion Assiste Par Ordinateur
G.P.S.
Guidage Par Satellite
G.S.S.
Grandes Surfaces Spcialises
J.A.T.
Juste A Temps
F.I.F.O.
First In First Out
M.D.D.
Marque De Distributeur
M.R.P.
Manufacturing Ressource Planning
S.L.I.
Systme Logistique Intgr
O.P.A.
Offres Publiques dAchat
P.D.P.
Profit Direct du Produit
P.E.P.S.
Premier Entr Premier Sorti
P.P.C.
Point de Pntration de la Commande
R.H.F.
Restauration Hors Foyer
S.C.C.
Supply Chain Council
S.C.O.R
Supply Chain Operations References
S.I.C.
Systme dInformation et de Communication
T.I.C.
Technologie de lInformation et de la Communication
INTRODUCTION
La logistique est parfois une notion mal comprise. Elle est perue comme un
ensemble disparate de moyens utiliss pour approvisionner, produire, entreposer et
distribuer les produits dune entreprise.
Mais au del de ceci, la pratique de la logistique ncessite une bonne
comprhension des concepts et des techniques utilises. Elle comprend la
planification, lexcution et la matrise des mouvements, les mises en place des
personnes ou des biens au sein dun systme organis pour raliser des objectifs
spcifiques.
La logistique doit donc tre bien prise en compte sur lensemble du cycle de
vie du produit. Lun des objectifs majeurs des entreprises concurrentielles est de
rpondre la demande en recherchant le profit.
Lun des pionniers de la logistique dentreprise, James L. HESKETT,
dfinissait ds 1978 le processus logistique comme englobant lensemble des
activits qui matrisent le flux de produits, la coordination des ressources et des
dbouchs en ralisant un niveau de service donn au moindre cot.
Ce rapport illustre la logistique globale (prsente dans tous les secteurs
dactivit) en dveloppant ses trois composantes classiques (amont, interne, aval)
ainsi que leurs outils. La structure de la chane logistique intgre sera ensuite
aborde au travers de la Supply Chain Management (S.C.M.), reflet de lvolution de
la logistique.
Ltude de cas ralise cible le secteur de lagroalimentaire et plus
particulirement un grand groupe distributeur, o la mise en place dune logistique
commune sera envisage.
La logistique des produits alimentaires
SOMMAIRE
PARTIE I ............................................................................................................................. 5
Prsentation de la Chane Logistique ............................................................................. 5
I. La logistique globale................................................................................................... 6
A. Concepts et dfinitions.............................................................................................. 6
1. Contexte historique ................................................................................................ 6
2. Dfinition de la logistique ....................................................................................... 7
B. La chane logistique.................................................................................................. 9
1. Dfinition ................................................................................................................ 9
2. Les enjeux de la chane logistique ....................................................................... 11
3. Structure et place de la fonction logistique ........................................................... 13
4. Les diffrents types de transport .......................................................................... 15
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La route........................................................................................................ 15
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Le Fer .......................................................................................................... 17
?
La voie navigable......................................................................................... 18
?
Le transport maritime................................................................................... 19
?
Le transport arien....................................................................................... 20
C. La gestion des flux et les outils associs ................................................................ 22
1. La planification des flux ........................................................................................ 22
2. Introduire et terminer les produits : prparer et arrter les flux............................. 23
3. Mise en uvre des flux ........................................................................................ 23
?
Manutention et expdition physique ............................................................ 24
?
Implantation dans les lieux de stockage ...................................................... 24
?
Emballage et conditionnement..................................................................... 25
4. La dmarche supply chain ................................................................................... 25
?
Dfinition...................................................................................................... 25
?
Objectifs de la dmarche ............................................................................. 26
5. La supply chain .................................................................................................... 28
?
Le cot de la Supply Chain.......................................................................... 29
?
L'externalisation........................................................................................... 29
?
Les concepts de la Supply Chain................................................................. 29
?
Les composants de la Supply Chain............................................................ 30
6. L'E.C.R. (Efficient Consumer Response) ............................................................. 32
7. La planification des ressources de distribution (D.R.P.) ....................................... 34
?
?
?
Le rapprovisionnement continu.................................................................. 35
Nouveau concepts et nouveaux outils ......................................................... 35
La communication........................................................................................ 36
II. La dmarche logistique ........................................................................................... 39

A. Observer et tudier ................................................................................................. 39
B. Analyser.................................................................................................................. 39
C. Optimiser ................................................................................................................ 40
D. Contrler................................................................................................................. 41
E. Remettre en cause.................................................................................................. 41
F. Lvolution de la dmarche logistique ..................................................................... 41
III. La segmentation de la logistique........................................................................... 42
A.
La logistique amont ................................................................................... 42
1. definition ............................................................................................................... 42
2. Logistique et achats ............................................................................................. 42
3. Les objectifs ......................................................................................................... 43
4. Les concepts associs ......................................................................................... 43
?
Intgration du fournisseur dans la chane logistique.................................... 43
?
Les flux autour du poste de travail ............................................................... 48
Etude de cas : la filire sucre ...................................................................................... 50
B. La logistique interne .......................................................................................... 52
1. Dfinition .............................................................................................................. 52
2. Les approvisionnements ...................................................................................... 52
3. La production ....................................................................................................... 54
?
Le domaine de la gestion de production ...................................................... 54
?
Les mthodes de gestion de production ...................................................... 55
?
Les outils et leur domaine d'application ....................................................... 57
C. La logistique aval .............................................................................................. 59
1. Dfinition .............................................................................................................. 59
1.
les diffrentes organisations............................................................................ 59
?
Lentreposage.............................................................................................. 59
?
Loptimisation du systme de distribution .................................................... 61
IV. La performance logistique ..................................................................................... 63
A. Les dimensions de la performance logistique ......................................................... 63

1. Le taux de service ................................................................................................ 63
2. Les dlais ............................................................................................................. 64
3. Le cot des stocks................................................................................................ 64
4. Le cot des flux .................................................................................................... 67
5. Vers lexcellence logistique .................................................................................. 69
PARTIE II .......................................................................................................................... 70
Stratgie Marketing......................................................................................................... 70
de la Grande Distribution ............................................................................................... 70
I. Prsentation de la grande distribution.................................................................... 71
A. La logistique dans la grande distribution................................................................. 71
1. La gestion des entrepts ...................................................................................... 71
2. La gestion des stocks........................................................................................... 71
3. La gestion des livraisons ...................................................................................... 72
4. La sous-traitance des activits de logistique ........................................................ 72
B. Dfinition des quatre types de profil........................................................................ 73
1. Le profil de lhypermarch .................................................................................... 73
2. Le profil des supermarchs .................................................................................. 73
3. Le profil des magasins populaires ........................................................................ 74
4. Le profil des hard-discounters .............................................................................. 74
II. Stratgies et structures logistiques des distributeurs ......................................... 75
A. Les stratgies.......................................................................................................... 75
B. Les organisations logistiques des distributeurs....................................................... 76
III. Historique de sa stratgie marketing .................................................................... 78
A. Les circuits de distribution....................................................................................... 78
B. La rduction du canal de distribution ...................................................................... 80
C. La concentration des distributeurs.......................................................................... 83
D. Les technologies de linformation et de la communication (T.I.C.) et ses systmes
(S.I.C.)......................................................................................................................... 84
1. Les technologies de linformation et de la communication ................................... 84
2. Le choix des T.I.C. ............................................................................................... 87
?
Des choix guids par la volont damliorer la performance ?..................... 87
?
Des choix guids par la stratgie ?.............................................................. 88
3. Les technologies de support ................................................................................ 88
?
La codification.............................................................................................. 88
?
L'Echange de Donnes Informatis (E.D.I.)................................................. 89
?
LEntreprise Resources Planning (E.R.P.)................................................... 90
?
LAdvanced Planning Systme (A.P.S.)....................................................... 91
?
E.R.P. et A.P.S. ........................................................................................... 92
?
Le Supply Chain Management..................................................................... 93
PARTIE III ......................................................................................................................... 94

Le cas du Groupe AUCHAN ........................................................................................... 94
I Mthodologie.............................................................................................................. 95
A. Approche du sujet ................................................................................................... 95
II Traitement des rsultats des auditions................................................................... 96
A. Caractrisation et fonctionnement de la logistique de 5 enseignes du groupe ....... 96
1. Centrale dachat Auchan ...................................................................................... 96
2. Restaurants Amarine............................................................................................ 98
3. Restaurants Flunch ............................................................................................ 100
4. Restaurants Pizza Pa ........................................................................................ 101
5. Supermarchs Atac............................................................................................ 103
B. Les 3 thmes abords au cours des auditions...................................................... 104
1. Synthse des rsultats : ..................................................................................... 105
2. Commentaires .................................................................................................... 109
C. Conclusions de ltude.......................................................................................... 110
1. Synthse de la dernire question du guide dentretien....................................... 110
2. Rponse aux trois hypothses ........................................................................... 113
3. Les groupes de distribution alimentaires se diversifient : ont-ils intrt mettre
en place une logistique de groupe ? .................................................................... 115
4. Conclusion de ltude ......................................................................................... 117
Conclusion ...................................................................................................................... 118
Sommaire des Annexes .................................................................................................. 119
Bibliographie ................................................................................................................... 133
PARTIE I
PRESENTATION DE LA CHAINE
LOGISTIQUE
I . L AA
L
LO
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G IIS
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TIIQ
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GL
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BA
AL
LE
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A . C o n cep t s et d f i n i t i o n s
1. CONTEXTE HISTORIQUE
L'organisation de la production a toujours exist, mais elle s'est amliore au fil du
temps et notamment trs rapidement en cette fin de sicle pour suivre l'environnement
socio-conomique de l'entreprise.
Jusque dans les annes 60, le rle de la production tait de mettre disposition
du march des produits prts tre livrs. L'important tait de produire vite en grande
quantit car la demande tait importante, et les marges confortables. L'offre de biens tait
largement infrieure la demande : il fallait produire pour vendre. La priorit tait donne
aux ressources et la production tait organise par fonctions avec un dcoupage des
tches. Les grandes fonctions de l'entreprise sont techniques et industrielles. La gestion
est manuelle.
Les principales caractristiques de la production sont alors :
- des quantits conomiques de production,
- des stocks tampons entre les postes de travail,
- une fabrication en srie,
- des dlais commerciaux fixs par le cycle de production.
Par la suite l'offre s'est accrue, le client a alors le choix du fournisseur, il a fallu
repenser l'organisation et envisager de ne produire que ce qui sera vendu. La production
tait alors calque sur les prvisions commerciales avec pour effet de stabiliser la
production et de fixer les chances de production. On commence parler alors de
matrise de la production, de dtermination des besoins, de synchronisation des stocks et
de contrle de l'activit. C'est ce moment qu'apparat le M.R.P. : Material Requirement
Planning dont les principales fonctions sont:
- la demande du march exprime travers le plan directeur de production,
- le calcul des besoins par explosion des nomenclatures,
- la proposition d'ordres de fabrication et d'achat,
- la mesure de la charge induite sur les ressources de production.
Trs vite est apparue la troisime phase : lapparition du service client. Dans ce
contexte, il faut produire et vendre en cohrence car les exigences des clients se sont
accrues. L'entreprise doit maintenant produire ce qui est vendu. Les clients exigent une
personnalisation croissante des produits, et cela s'ajoute une concurrence acharne.
L'entreprise est de plus en plus considre comme un systme avec une approche
dcisionnelle structure. Apparat la notion de pilotage intgr informatis (G.P.A.O.)
base sur le IVI.R.P.2: Manufacturing Ressources Planning (management des ressources
de production).
C'est une logique M.R.P. avec diffrents niveaux de pilotage, prise en compte
permanente des carts et valorisation financire. Avec en plus un impratif de stratgie
industrielle et de matrise des cots qui induit au sein mme de l'entreprise des
contradictions (prix/qualit, prix/petites sries, dlai court/personnalisation ...) ;
contradictions qui ncessitent des prises de dcisions cohrentes pour l'avenir de
l'organisation.
2. DEFINITION DE LA LOGISTIQUE
La logistique peut tre dfinie simplement comme la gestion efficace des flux
physiques et d'informations d'une entreprise, de faon satisfaire le client ; cest lui livrer
le bon produit, l'endroit voulu, au moment voulu, au prix voulu.
Cela signifie que la logistique, mme si elle est reprsente par une direction ou
des fonctions dissmines dans l'entreprise, elle est l'affaire de tous. SATISFAIRE les
clients est le but de l'entreprise.
Quelle entreprise, petite ou grande, industrielle ou artisanale ne consacre pas une
part importante de son nergie recevoir les commandes, grer les stocks, planifier la
production, s'approvisionner chez les fournisseurs ? Et ce, mme si les entreprises
n'utilisent pas le mot logistique pour qualifier cette dmarche. Lactivit dune entreprise
perdure mme si les tches logistiques sont mal appliques.
La logistique est donc l'art de raliser les diffrentes tches inhrentes l'activit
de l'entreprise en prenant en compte les consquences de chacune d'entre elles sur la
performance globale de l'entreprise. La logistique va en quelque sorte l'inverse des
courants industriels du dbut de ce sicle o chaque service de l'entreprise avait ses
propres indicateurs de performance.
Tous les indicateurs ne vont pas dans le mme sens : plus la production a de grandes
sries produire, plus ces indicateurs de cot de production sont bons. Par contre, pour le
commercial, les indicateurs de stock sont bons en rduisant la taille des sries... Ceci a
engendr une masse d'incomprhension dans beaucoup d'entreprises !
7
Or toutes ces tches reprsentent des processus logistiques qu'il est possible de
rationaliser pour amliorer la comptitivit de l'entreprise (CF. ANNEXE 1 : Les cinq phases
du systme logistique).
Les dpartements logistiques ont vu le jour dans l'optique de traiter les flux,
laissant ainsi aux autres services le soin de s'occuper de leurs propres tches. La
logistique au sens large est l afin dharmoniser les flux l'intrieur de l'entreprise. Les
entreprises ayant adoptes cette dmarche, s'ouvrent maintenant sur un concept plus
large : la logistique intgre. Celle-ci vise harmoniser les flux non seulement en
interne mais galement en externe avec les partenaires commerciaux (clients et
fournisseurs).
Sur le terrain, la logistique est l'ensemble des outils et mthodes mis en uvre
pour atteindre les objectifs de l'entreprise. Ceci induit une vision globale de l'entreprise o
l'on retrouve dans l'analyse systmique la comparaison de l'entreprise un systme.
Lorsque l'on dcle un problme, il ne faut plus soigner le problme par un stock
supplmentaire mais trouver l'origine du problme et le supprimer.
La dmarche logistique globale est galement lie la dmarche qualit dans le
sens o celle-ci vise amliorer les processus et les faons de faire.
La logistique, prise dans son acception la plus large, a principalement pour
mission de matriser et d'optimiser les flux physiques depuis les fournisseurs jusqu' ses
clients.
Mais, dj, pointe une tendance l'largissement du concept de logistique
intgre ou logistique globale (CF. ANNEXE 2 : Les deux types de logistique) vers une
acception plus ouverte le Supply Chain Management dans lequel toute l'organisation
de l'entreprise est pense au travers du flux pour permettre d'avantage de flexibilit et de
robustesse, ncessaires un fonctionnement durable. Ainsi, le systme logistique prend
en compte les contraintes de l'entreprise mais aussi celle du fournisseur, du fournisseur du
fournisseur, celle du client et celle du client du client...
B . L a ch a n e l o g i st i q u e
1. DEFINITION
La chane logistique est l'ensemble des entreprises interdpendantes
(considres comme les diffrents maillons de la chane) se coordonnant dans la
ralisation des activits (approvisionnements, production et distribution) pour assurer la
circulation des produits ou services de leur conception leur fin de vie (service aprs
vente et logistique de retrait).
Les besoins des clients changent, ils attendent, de plus en plus, un service
comprenant un mode particulier de livraison, de rapprovisionnement, de dlai, de fiabilit,
de scurit d'approvisionnement, de transfert des donnes, d'aprs-vente.
Dans la grande distribution, lE.C.R (Efficient Consumer Response) amne tous
les producteurs s'intgrer directement l'acte de vente du consommateur final,
concernant les modes de conditionnement, de rapprovisionnement, de prvisions par le
biais de techniques de captation de donnes et de transfert direct.
L'importance de la logistique ne va cesser de crotre dans la performance de l'entreprise :
accroissement des changes sur des distances de plus en plus longues, accroissement
de la diversit de l'offre, rapidit des dlais exigs, modification des localisations de
production, alors que dans le mme temps, les marges de man uvre pour gagner en
comptitivit se rduisent dans certains secteurs en matire d'investissements, de
diffrenciation technologique et de productivit.
Dans ce contexte, nous allons appeler chane logistique la prise en compte dun
maximum de facteurs pour rationaliser les flux de produits et d'informations et gagner en
productivit.
Le domaine de la logistique est vaste puisqu'il s'tend de la conception du produit
sa destruction.
Nous pouvons toutefois distinguer les activits logistiques concernant les flux :
- la conception,
- lapprovisionnement,
- la fabrication,
- le conditionnement,
- lemballage,
- le groupage/dgroupage,
- la conservation,
9
- le stockage,
- le dplacement.
Certaines de ces activits logistiques seront illustres par la filire sucre.
Les activits concernant la logistique de soutien sont :
- les contrles,
- les diagnostiques,
- les rparations,
- le dmontage/remontage,
- lchange/essais,
- le suivi des oprations,
- lappel la sous-traitance,
- la maintenance.
Le tout en tenant compte des diffrentes contraintes externes (concurrence,
normes, rglements) et internes (possibilits techniques, capacit).
Bien sr, en fonction de l'activit de l'entreprise, la chane logistique sera
diffrente. La logistique de soutien par exemple, aura beaucoup plus d'importance dans
une entreprise fabriquant des biens d'quipements (lectromnager, voiture, ascenseurs)
que dans une entreprise de distribution (groupe PROMODES).
Les activits de flux logistiques sont galement divisibles selon qu'il s'agit des flux
en amont de la production, des flux de production ou en aval de celle-ci.
Le responsable logistique est garant de lorganisation oprationnelle de
lapprovisionnement et de la distribution. Il doit assurer la meilleure qualit de service au
client en optimisant les cots logistiques. Le responsable logistique organise et gre donc
les flux physiques (du fournisseur au client) et dinformation (commandes, facturation,
programme de production, ordre dapprovisionnement) selon la politique industrielle. Sur la
base des prvisions commerciales et en collaboration avec la direction des ventes, il
supervise le service clients. Il contrle que le plan de production, de conditionnement, de
stockage et enfin la distribution senchanent sans rupture de stock et dans le respect des
rgles (chane du froid, conditionnement, etc.). Avec les responsables clients, il cherche
optimiser la gestion des stocks, les cots dacheminement et la collecte dinformations sur
la qualit du service rendu. Sous forme de tableaux de bord, il mesure par exemple les
taux de rupture, la ponctualit des livraisons. Dans son environnement de travail, le
responsable logistique est en contact permanent avec les responsables des services
situs linterface : achats et production, financier, marketing, commercial, recherche et
10
dveloppement, qualit, informatique. Lorganisation transversale de la logistique tend

se substituer au schma traditionnel des approvisionnements chapeauts par le service
achats, et de la distribution physique couverte par la direction de production, ou une
direction logistique uniquement axe sur la livraison.
2. LES ENJEUX DE LA CHAINE LOGISTIQUE

Les modles traditionnels de stratgie se sont complexifis avec le
dveloppement de la concurrence mondiale. D'une approche dichotomique de l'avantage
concurrentiel : domination par les prix (et donc les cots) ou diffrenciation, nous sommes
entrs dans l're du prix et de la diffrenciation.
Il faut maintenant tre leader dans tous les domaines : prix, qualit, dlai, flexibilit, niveau
de service.
Les prix / les cots
La pression permanente sur les prix oblige les producteurs amliorer
rgulirement leur productivit et revoir leur organisation industrielle. Cette tendance les
a amens agir sur tous les cots qu'ils soient directs lusine (main d uvre,
machines ), indirects ou frais gnraux du sige.
La qualit des produits
La qualit n'est plus vraiment un objectif dans la mesure o elle se prsente
comme un pr-requis pour pouvoir tre comptitive. L'unit de mesure utilise reflte bien
les progrs raliss dans ce domaine : du pour-cent, le niveau de qualit est pass au
pour mille puis plus rcemment au P.P.M. (pices dfectueuses par million). La
question ne se pose plus sous la forme du niveau de qualit atteindre mais plutt du
cot pour y parvenir.
Le dlai
Le dlai se dfinit comme le temps s'coulant entre la demande du client et la
rception du produit command. Dans l'entreprise, industrielle ou non, pour l'utilisateur, il
est plus souvent peru comme le temps entre la constatation du besoin et le moment o il
peut commencer l'utiliser. Cet cart intgre des oprations ralises par le fournisseur
(prparation de la commande, expdition, etc.) mais galement des tches internes
(constatation du besoin, contact avec le service Achats, passation de la commande, puis
rception et contrle).
11
La flexibilit
La flexibilit, ou capacit ragir des variations de la demande, se prsente
sous deux aspects : volume ou mix-produits.
Le volume indique la capacit de l'entreprise s'adapter aux variations de la
demande en quantit. Le mix-produit prcise le dlai ncessaire, lorsque l'on a prvu de
fabriquer un produit donn (ou une squence de produits diffrents), pour modifier son
plan de fabrication, rorganiser son processus et passer un autre article (ou une autre
squence).
Le niveau de service
Il sagit de la probabilit de satisfaire la demande dans un dlai donn. Si le
concept se comprend aisment, son application pose quelques difficults, en particulier
dans le choix des variables. Faut-il comparer les livraisons effectues au nombre total de
livraisons, ou plutt choisir le nombre de lignes de commandes, les tonnes ou encore le
chiffre daffaire ? Naturellement, 95% sur les tonnes n'est pas identique 95% sur le
nombre des lignes de commande...
Aux critres traditionnels, prix, qualit, dlai, flexibilit et niveau de service, sont
venus s'adjoindre plus rcemment les risques et le potentiel de progrs.
Les risques
l'heure o la technologie permet tout, ou presque, le moindre risque (retard,
erreur, panne, faillite du fournisseur) devient inadmissible. Le fonctionnement en Juste
Temps (J.A.T.) n'a fait qu'accrotre cette peur de l'ala.
Le niveau ou coefficient de risques est alors devenu un des indicateurs suivre,
pour l'entreprise elle-mme mais aussi pour la socit cliente, dans le cadre de la
slection et de l'audit de ses fournisseurs.
On analyse ainsi successivement les risques potentiels externes provenant du
march, de la concurrence, des changes, de la lgislation, et les risques internes lis
l'organisation, la technologie utilise, le niveau de la main-d uvre, la gamme de produits
et son renouvellement.
Potentiel de progrs
Le potentiel reprend des lments subjectifs et objectifs, permettant de juger des
possibilits d'amlioration de la performance de l'entreprise : climat social, ge moyen du
personnel, anciennet, organisation en ateliers technologiques, communication dans
l'entreprise, existence de groupes de travail.
12
Aprs avoir optimis les diffrentes fonctions en sparant production, distribution

et plus rcemment achats, les entreprises ont pris conscience que l'amlioration de leurs
performances passait ncessairement par l'intgration et la vision globale de leurs
processus. Le concept de logistique puis plus rcemment de la Supply Chain a permis
d'atteindre cet objectif.
3. STRUCTURE ET PLACE DE LA FONCTION LOGISTIQUE

La fonction logistique par son rle et sa structure doit permettre l'entreprise de
progresser tant du point de vue oprationnel que du point de vue de sa contribution la
stratgie. Toutes les entreprises n'ont pas encore intgr, dans une fonction logistique,
tout ce qui touche au management de la Supply Chain. De plus, une ncessit apparat
avec une double composante : oprationnelle pour grer le processus logistique, et
stratgique pour la prise en compte de la logistique dans la performance globale et pour la
conception des configurations logistiques.
La fonction logistique amne des mtiers bien spcifiques o le caractre
transversal ncessite dexercer des interactions multiples. Les diffrents mtiers de la
chane logistique ont fait l'objet d'une dfinition par l' A.F.N.O.R.
Le dbat est toujours ouvert pour savoir quel niveau doit se centraliser la
fonction logistique. Dans la pratique, la fonction logistique se situe au niveau de l'unit
clients, fournisseurs et flux. Nous constatons que lorsque la dmarche logistique est
compltement intgre par les diffrents acteurs de l'entreprise, la question ne se pose
plus du fait de la participation cette dmarche.
Le responsable logistique d'un site de production a sous sa responsabilit :
- le service client,
- le service planning,
- le service approvisionnement,
- le service transport et manutention,
- le responsable des systmes d'information.
Le directeur logistique d'un groupe dirige :
- la partie oprationnelle : consolidation des volumes, plans de charge, affectation
des produits aux sites, gestion des stocks communs,
13
- la partie mthodologique : dfinition des standards de fonctionnement, audit des

manires de travailler, formation, mise en place d'outils communs, articulation avec les
fonctions centrales commerciales, industrielles, techniques, achats,
- la partie promotion des synergies : gestion des centres logistiques communs, de
systmes communs.
Il dispose d'une palette d'outils d'valuation, de mise en commun, de simulation pour
l'aider dans ses dcisions.
La stratgie logistique
La stratgie logistique s'intgre part entire dans la stratgie de l'entreprise. Il ne

peut pas y avoir de stratgie logistique sil n'y a pas de stratgie d'entreprise.
La stratgie logistique est l'organisation la mieux adapte afin datteindre les
objectifs de l'entreprise. Connaissant cela, quelles sont les modifications que lon doit
apporter son organisation actuelle pour y arriver ? Ceci implique bien videmment
qu'une organisation logistique n'est pas fige. Elle se doit d'voluer en mme temps que
les entreprises, mais cela les perturbe. Les amricains, trs en avance sur nous, l'ont dj
compris. Dans leurs entreprises, ils changent les mthodes d'organisation tous les ans,
mais toujours avec pour objectif de mieux faire par rapport aux buts fixs. En effet, les
habitudes de travail se changent (certaines ont 15 ans voire plus), il faut se fixer un
objectif (pouvant voluer) et des tapes progressives.
La logistique comme argument commercial
De plus en plus la matrise de la logistique devient un argument commercial. En

effet, matriser ses flux, cest aussi matriser ses dlais et avoir un niveau de qualit de
service lev (taux de service) afin de mieux satisfaire les besoins du client.
14
4. LES DIFFERENTS TYPES DE TRANSPORT

Le transport, maillon indispensable de la chane logistique, assure la liaison entre
les diffrents tages du systme logistique, de l'approvisionnement la distribution
(fournisseurs-usines, inter-usines, usines-entrepts et entrepts-clients). Elment majeur
dans la qualit du service au client, puisque directement li aux retards, erreurs, pertes,
casses, vols, avaries, etc., le transport mrite une attention particulire.
Selon les origines et les destinations, les caractristiques du produit et les quantits
en jeux, diffrents moyens de transport peuvent tre utiliss : route, fer, voie navigable,
mer, air. Mme si, sur un trafic donn, tous ces modes ne se concurrencent pas, la
question du choix se pose frquemment. Si le transport terrestre est retenu, le
gestionnaire aura juger de l'intrt d'investir dans un embranchement ferroviaire
particulier et arbitrer entre le recours des transporteurs et l'utilisation d'une flotte propre
ou en location. Pour ce faire, il devra dterminer et suivre l'volution des cots
d'exploitation des vhicules de l'entreprise ou de ses transporteurs.
Enfin pour approvisionner ses matires premires et livrer ses clients, il devra
organiser ses tournes de collecte ou de livraison.
En France, et dans toute l'Europe, trois modes de transport prdominent, pour les
marchandises : la route, le fer et la voie navigable, les trafics arien et maritime demeurant
encore faibles.
En revanche, dans le cadre des exportations et des importations de l'Union
Europenne, les transports de type arien et maritime occupent une place importante, le
premier par les valeurs transportes, le second par les tonnages.
La route
la premire place des transports en France et en Europe, la route reprsente
89% des tonnes charges et 75% des tonnes x km ralises en 1998 sur le territoire
national. Prcisons cependant, comme le font apparatre les indicateurs suivants, qu'une
partie importante des tonnes transportes concerne les courtes distantes : 59% moins
de 50 km et 79% moins de 150 km, domaine o elle n'a pas de concurrent.
Depuis les annes 70, priode o elle a dpass le fer, elle n'a cess d'accrotre sa
part du march. La suprmatie de la route s'explique principalement par le fait que le
transport routier demeure le seul mode permettant de raliser aisment un vritable porte-porte entre fournisseur et client. Bien que la route volue de plus en plus vers le
15
transport de produits forte valeur ajoute, elle n'en abandonne pas pour autant le
transport de pondreux (sable, charbon, bl, ...) par camion complet, domaine o elle avait
historiquement commenc concurrencer le fer lors de l'apparition des gros porteurs.
La prdominance de la route risque d'tre remise en cause du fait des effets
externes qu'elle engendre. En effet, les encombrements sont de plus en plus frquents, en
particulier sur l'axe Nord-Sud, la pollution se dveloppe et la scurit demeure toujours
proccupante. Du fait du doublement prvu du trafic dans les vingt prochaines annes, le
rseau routier franais devra poursuivre son effort de dveloppement (9 530 kilomtres
d'autoroutes prvus pour 2005, plus 2 590 km de routes ayant un niveau d'amnagement
autoroutier) ainsi que son raccordement aux rseaux europens.
Le trafic s'effectue soit par l'intermdiaire de socits de transport (on parle alors de
transport pour compte d'autrui) pour 8 1 % des tonnes x km, soit avec les vhicules de
l'entreprise (compte propre) pour 19% des tonnes x km.
La profession de transporteur se caractrise par une forte structure artisanale: les
trois quarts des 40 000 entreprises recenses en France en 1997 emploient moins de 5
salaris ; ce sont en ralit le plus souvent des patrons-chauffeurs. En effet, avec un
effectif global de 286 000 personnes employes, la taille moyenne des entreprises est de
moins de sept personnes.
Le matriel utilis autorise des charges utiles extrmement varies, pouvant
s'adapter trs facilement tout type de demande : de quelques centaines de kilos 25
tonnes dans le cas d'un ensemble routier de 40 tonnes de poids total roulant.
Le trafic se compose d'envois par charges compltes mais galement de
messagerie (lots de 3 tonnes et plus). Les entreprises de messagerie, et en particulier la
messagerie express, connaissent un fort dveloppement depuis ces dernires annes.
Elles ncessitent une organisation particulire en rseau afin de pouvoir effectuer, dans
de bonnes conditions de rentabilit, des groupages et des dgroupages aux deux
extrmits de chaque ligne rgulire.
16
Le Fer
En 1998, la SNCF (Socit Nationale des Chemins de Fer) a transport, sur le
territoire national, 144 millions de tonnes de marchandises, soit 52 milliards de tonnes x
km. Avec moins de 9% des tonnes transportes et 27% des tonnes x km, le transport
ferroviaire se place la deuxime place derrire la route.
Malgr une offre diversifie dans la nature de ses wagons, adapts chaque type
de trafic (wagon couvert, toit ouvrant, plat, tombereau, trmie, etc.) et aux tailles des
units transportes (wagon isol jusqu' 50 tonnes, rame de plusieurs wagons, train
complet plus de 1000 tonnes), le Fer ne parvient pas vraiment enrayer la lente mais
rgulire baisse de son trafic.
Les produits mtallurgiques, les minerais, les produits agricoles, les denres
alimentaires, les combustibles et les produits ptroliers reprsentent encore la majorit du
trafic ferroviaire.
Consquence du Juste Temps, la volont de rduire les stocks, d'augmenter les
frquences de livraison, donc de rduire les tailles des lots a touch de plein fouet ce
mode de transport, structur historiquement pour les transports de masse et les grandes
distances : 82% des tonnes x km s'effectuent sur des distances suprieures 200 km.
Pour compenser un des principaux handicaps du Fer, savoir la difficult de
raliser un vritable porte--porte sans rupture de charge, la socit nationale a ragi en
proposant d'une part, des embranchements particuliers et, d'autre part, le concept de
Rail-Route.
Depuis longtemps ses plus gros clients (entreprises industrielles, commerciales et
agricoles) peuvent disposer d'un raccordement de la voie du rseau gnral des lignes
prives situes sur leur terrain. Elles obtiennent ainsi une desserte directe et rgulire. Si
leurs fournisseurs (ou clients) sont galement embranchs, le porte--porte sans rupture
de charge est possible.
Les techniques rail-route se dveloppent galement dans le mme objectif. Elles
consistent utiliser des units de transport pouvant tre aisment charges (et
dcharges) d'un mode un autre, comme la caisse mobile ou le conteneur. Dans ces
cas, les transports terminaux (de l'entreprise vers la gare et inversement) s'effectuent par
la route et le transport principal par le Fer.
On utilise galement le systme des semi-remorques kangourou la semiremorque est achemine par la route jusqu' une gare o elle est charge sur un wagon
spcial ; arrive la gare de destination, elle est reprise par un tracteur routier qui la
17
conduit jusqu' sa destination finale. Ce type de transport dit combin croit

rgulirement : +3,5% par an depuis 1984. Il reprsente maintenant une part importante
du trafic ferroviaire (26% des tonnes x km).
La voie navigable
La voie navigable reprsente en France, moins de 2% du trafic intrieur de
marchandises, contre 16% en Allemagne et 50% aux Pays-Bas. De plus, ce trafic baisse
rgulirement : avec 5,2 milliards de tonnes x km ralises en 1998, il atteint peine son
niveau de 1955. De nombreux facteurs expliquent cet tat de fait : la gographie, le
rseau et l'tat des voies, le matriel utilis et la structure de l'offre.
Le rseau fluvial, avec 6 500 km de voies, ne concerne qu'une partie du territoire et
innerve principalement une zone gographique situe au nord et l'est dun axe
Tancarville, Paris, Chalon-sur-Sane, auquel s'ajoute la liaison rhodanienne jusqu' Lyon
puis Marseille.
Le rseau Freycinet est un rseau petit gabarit qui s'tend sur 4 000 km mais qui
ne peut admettre que des pniches de 500 tonnes de capacit utile de transport, encore
dnomme port en lourd. Les voies qui admettent des pniches de plus de 1000 tonnes,
ne concernent que 2 000 km. Le rseau accessible aux convois pousss de plus de 3 000
tonnes n'est que de 1500 km. A la prpondrance des canaux de petit gabarit, s'ajoute
leur mauvais entretien empchant les bateliers dutiliser le tirant d'eau maximum et de ce
fait, rduisant le tonnage pouvant tre transport (souvent 350 tonnes).
L'offre de transport public est constitue pour 36% par des artisans bateliers
(environ 1600 indpendants) disposant d'automoteurs de 38,50 m de long et d'environ 500
tonnes de capacit. Ce secteur artisanal cohabite avec un petit nombre de socits (53 de
plus de 5 salaris), disposant de matriel plus performant (bateaux rhnans atteignant 1
500 tonnes ou pousseurs et trains de barges pouvant dpasser les 3 000 tonnes).
Le trafic fluvial concerne surtout les produits pondreux transports sur de faibles
distances (105 km en moyenne, en France). Les marchandises transportes demeurent
les matriaux de construction (53% des tonnes x km), les produits agricoles (11 %), les
produits ptroliers (l 1%), les combustibles minraux solides (7%), les minerais et dchets
pour la mtallurgie (6%).
Les principaux atouts de ce mode de transport sont une tarification plus faible que
ses concurrents (la Route et le Fer) et une composante cologique indniable (par rapport
la Route). En revanche, les dlais observs sur certaines liaisons peuvent limiter son
18
utilisation. De plus, si l'entreprise utilisatrice n'est pas apponte (situe au bord de la voie
navigable), les parcours terminaux rendent, le plus souvent, ce mode de transport non
comptitif.
La partie concernant les atouts du transport fluvial reprsentant un mode alternatif
de transport sera illustre dans le sous projet la logistique fluviale .
Le transport maritime
En 1998, les changes maritimes mondiaux ont continu progresser pour
dpasser 5 milliards de tonnes et 22 000 milliards de tonnes x miles (nautiques). Ce trafic
concerne principalement les matires premires dont le ptrole brut et les produits
ptroliers (39% des tonnes), le minerai de fer, le charbon et les crales. Les
marchandises gnrales, de plus forte valeur ajoute et le plus souvent transportes dans
des conteneurs, reprsentent moins de 20% du trafic total.
L'organisation diffre selon la nature du produit : transport la demande pour les
produits bruts et les matires premires, transport par lignes rgulires pour les
marchandises gnrales.
Le transport la demande, ou Tramping, fonctionne sur un march mondial, o se
rencontrent l'offre, constitue des armateurs possdant des navires qu'ils mettent
disposition et la demande, reprsente par les compagnies recherchant des navires pour
transporter leurs produits.
Le transport de lignes se caractrise par un trafic, le plus souvent intercontinental,
propos intervalles rguliers par des armements maritimes. Deux types de socits
pratiquent ces lignes : les armements Confrences et les Outsiders.
Une confrence est une entente prive entre plusieurs compagnies de diffrentes
nationalits qui exploitent rgulirement une mme ligne. Par ligne, on entend une liaison
entre ports d'une mme zone portuaire origine et destination : par exemple la Far Eastern
Freight Confrence concerne le trafic entre les ports de la mer du Nord (principalement
Anvers, Rotterdam, Le Havre) et les ports du sud-est asiatique. Sur chacune d'entre elles,
les armements ont harmonis leurs services (en particulier les frquences de dpart),
mais galement leur tarification. Il existe ainsi, dans le monde, environ 350 confrences de
ce type.
19
Les compagnies Outsiders n'appartiennent pas ces confrences. Elles peuvent

ainsi concurrencer leurs adhrents sur leurs lignes en proposant des tarifs infrieurs, mais
souvent avec des frquences plus faibles.
Les deux tiers des marchandises gnrales transportes sont charges dans des
conteneurs standards de 8 pieds de haut, de 8 pieds de large et de 20 ou 40 pieds de
long, reprsentant une capacit unitaire respectivement de 30 ou 60 m . Ce trafic a
continu de se dvelopper rgulirement car il permet une acclration des oprations de
chargement et de dchargement dans les ports, vite les ruptures de charge et assure
une meilleure protection de la marchandise. En revanche, il ncessite des investissements
importants de la part des compagnies (environ 70 millions de dollars pour un porteconteneurs de 2 700 conteneurs de 20 pieds), ce qui a amen celles-ci se regrouper et
constituer des pools ou consortiums.
L'impact du cot de ce transport maritime pour l'industriel varie fortement selon le produit.
Le transport arien
Plus rcent que ses concurrents sur le march du transport de marchandises, le
transport arien est parvenu y occuper une place enviable. L'ensemble des compagnies
membres de l I.A.T.A. (Association Internationale du Transport Arien) a, en effet,
achemin en service rgulier, en 1995, 83 milliards de tonnes x km, dont 70% en vols
internationaux.
Ce trafic apparat faible, compar aux 19 500 milliards de tonnes x miles du transport
maritime, mais il concerne gnralement des produits de nature trs diffrente,
caractriss par une forte valeur ajoute. Le matriel informatique, mdical, audiovisuel,
tlphonique, les mdicaments et les produits de luxe (malles, valises, cosmtiques et
parfums) reprsentent, de fait, la principale clientle du transport arien.
En Europe, o les distances n'incitent pas utiliser l'avion, le trafic fret (on appelle
fret la marchandise transporte) reste encore faible (4% des changes intracommunautaires). En revanche, son importance est beaucoup plus grande dans les
transports hors C.E.E. et intercontinentaux : 19% des changes extra communautaires en
valeur (mais seulement 0,9% en tonnage).
Le dveloppement de ce mode de transport s'explique principalement par sa
rapidit, compar au transport maritime (par exemple 3 jours, de porte--porte, de Paris
Denver, contre 26 jours par bateau), mais aussi sa rgularit et sa fiabilit, malgr un cot
souvent plus lev.
Toutefois ce diffrentiel de cot (le fret arien cote souvent 2,5 4 fois plus cher que le
maritime) se rduit considrablement lorsque l'on intgre les cots des oprations
20
terminales et surtout des stocks. Plus les origines ou destinations sont loignes, comme
dans le cas des zones Asie et Pacifique, plus cette dernire variable devient dterminante.
L'I.A.T.A. dfinit et publie rgulirement les tarifs correspondant chaque liaison
internationale, en fonction de diffrents paramtres (poids, dimensions, nature, valeur,
rapport poids/ volume, etc.). Toutefois, ceux-ci se positionnent bien au dessus du niveau
du march et prsentent plutt un caractre de rfrence.
Les caractristiques des appareils ont beaucoup volu : les compagnies utilisent
actuellement des versions entirement consacres au fret et pouvant transporter plus de
100 tonnes de marchandises, sur des rayons d'action de plus de 10 000 km. La
palettisation et la conteneurisation se sont gnralises dans le fret arien, ce qui facilite
les manutentions de chargement et de dchargement dans les aroports. Au sol, les
compagnies ont fortement investi dans la mcanisation du traitement des charges (tri
automatique, suivi par code-barres) ainsi que dans l'informatisation du traitement des
donnes.
Malgr tout, et c'est une des proccupations actuelles du secteur, le temps pass
au sol reste encore trop important par rapport au temps en vol. Des amliorations dans ce
domaine permettront au mode arien de continuer sa croissance auprs d'entreprises
fonctionnant de plus en plus en Juste Temps et proccupes, de ce fait, par la
fiabilisation et la rduction des dlais.
21
C . L a g est i o n d es f l u x et l es o u t i l s asso ci s
1. LA PLANIFICATION DES FLUX
La planification des flux est un aspect important de la stratgie de l'entreprise. Le
plus souvent, les objectifs de l'entreprise sont fixs en fonction d'objectifs commerciaux
atteindre. Si lon veut tre cohrent, ces objectifs commerciaux sont planifier au niveau
des flux internes afin de pouvoir produire et dapprovisionner dans de bonnes conditions.
Par ailleurs, de plus en plus dentreprises doivent tablir leur planification globale de
distribution en fonction des demandes clients. Les flux engendrs par la demande client
ne permettent pas forcment l'entreprise de fonctionner correctement. Il est donc
impratif de les prvoir, plusieurs niveaux.
La premire tape est le plan industriel et commercial long terme (1 3 ans)
permettant de fixer des limites et des objectifs. La planification commence avec
l'tablissement du programme directeur ou programme industriel et commercial, ayant
pour but, partir d'une vision de la demande moyen terme (6 mois 1 an), de prendre
toutes les mesures appropries pour que les ressources ncessaires puissent tre
utilises au bon moment. Ceci afin de garantir un service satisfaisant des clients dans des
conditions de cots et de stocks optimiss.
Les ressources sont :
- la capacit des quipements de production, de manutention, de transport,
- les personnels de production, de manutention, avec les comptences requises,
- les volumes de stock.
Les calculs sont effectus, par exemple, l'aide d'outils du M.R.P. II ou des
modles de simulation. Les rsultats doivent permettre de prendre l'ensemble des
dcisions ncessaires pour que les volumes prvus puissent tre livrs avec un bon taux
de service vers les clients, supposant une marge de man uvre capacitaire suffisante
(dcisions pour adapter les ressources aux besoins identifis).
Il faut ensuite planifier les flux court terme (quelques semaines quelques
jours), planification des flux de produits sur les lignes et postes de production, de
conditionnement, de transport.
Pour la planification des flux, il est ncessaire de se doter des mthodes de planification
adaptes au cas de l'entreprise.
Lorsque la situation est complexe, avec de nombreux produits passant sur les mmes
postes, des lots, des problmes de capacit, il devient ncessaire de se doter de
mthodes et doutils de planification labors : du tableau mural de planification des
22
postes ou ses quivalents informatiques, aux logiciels d'ordonnancement sur la base de la

mthode O.P.T.
On peut galement parfois planifier l'engagement du personnel de manire analogue soit
quantitativement par famille de comptences soit de manire individualise.
2. INTRODUIRE
ET TERMINER LES PRODUITS
PREPARER ET ARRETER LES
FLUX
Il faut galement prvoir dans la stratgie la faon dont on va intgrer les

nouveaux produits dans le flux, les modifications de technologie et les arrts de produit.
En effet, les lancements et modifications de produits sont de nature perturber le flux,
pourtant l'entreprise pour tre dynamique doit s'adapter son march et donc crer,
modifier, adapter son offre au march et aux attentes des consommateurs qui voluent.
Lancer un nouveau produit pose des problmes tout fait spcifiques en matire
de gestion des dlais. Cela impose une planification rigoureuse de chacune des tches
effectuer. Il faut veiller ne rien omettre :
- la ralisation des prototypes,
- les divers essais et phases d'agrment qualit,
- les phases de monte en cadence des installation, gestion du remplacement,
- les tapes sous la responsabilit du client : accord, documents.
On utilise pour cela les mthodes de planification de projet (PERT ou CPM).
Grer la fin de vie des articles est aussi important. Il faut veiller lors d'un
remplacement de produit faire le maximum pour utiliser les fins de stock, analyser en
permanence les produits sans mouvement en vue de leur traitement : revente, recyclage.
On doit assurer le nettoyage de tout ce qui est spcifique aux produits disparus, outillages,
machines, emballages, ainsi que les donnes correspondantes dans le systme
d'information (sans dtruire l'historique).
Concernant l'aspect stratgique, le but gnral est de matriser les flux.
3. MISE EN
UVRE DES FLUX
Les flux physiques sont la rponse l'appel des produits pour servir les clients.
23
Manutention et expdition physique

L'approvisionnement physique des postes permet ceux-ci d'tre en permanence
aliments par tous les produits ncessaires. Il est indispensable pour permettre le respect
des plannings et viter les ruptures d'approvisionnement.
La partie manutention et expdition physique est une partie importante du
systme logistique dans la mesure o la manutention est le lien entre les diffrentes
composantes internes du flux physique. Il arrive de plus en souvent que l'on automatise
une partie de ces manutentions notamment celles qui sont rptitives, dans le but de
scuriser les produits. La partie expdition physique est le lien physique entre lentreprise
et les clients. Il faut donc que la partie distribution soit intgre aux flux globaux.
L'organisation et le dimensionnement des ressources de manutention et
d'expdition en personnel et en quipement sont particulirement importants car ils
doivent permettre d'atteindre plusieurs objectifs :
- ne pas crer de goulots qui ralentissent le flux,
- tre suffisamment efficaces et productifs pour ne pas coter trop cher,
- tre suffisamment flexibles : polyvalence du personnel et standardisation des
matriels.
Implantation dans les lieux de stockage

Les implantations des sites ont naturellement une importance considrable, non
seulement en matire de manutention, mais aussi pour la gestion des flux : plus
l'implantation favorise des flux simples et directs, plus la gestion est simple, avec moins de
stocks et une meilleure visualisation par le personnel de terrain. Du point de vue
logistique, les critres les plus importants lors d'une implantation sont :
- minimiser le nombre de fois o l'on pose et reprend les produits,
- minimiser les distances parcourues,
- viter les croisements trop nombreux.
Pour y parvenir on gagne tablir :

- des rgles de fonctionnement par catgorie de produits ; pour les produits
bloqus ; pour les produits prissables (F.I.F.O.),
- des rgles de circulation,
- un systme d'adressage prcis,
- des zones de chargement, dchargement.
24
On peut prendre un indicateur du nombre de fois o l'on dplace les produits tout
au long du processus ou sur une section donne.
Emballage et conditionnement
Outre l'aspect marketing, l'emballage est un lment essentiel du service et des
performances tout au long de la chane logistique pour diverses raisons :
- protection de la qualit des produits,
- implantation des postes : leur encombrement influence la configuration des
lignes, l'ergonomie des postes de travail,
- niveau du stock et des encours : plus les emballages sont grands, plus ils vont
augmenter le nombre de produits immobiliss aux diverses oprations,
- manutention : mode de prhension et de dplacement,
- transport et stockage: optimisation de l'utilisation des volumes,
- identification et reprage,
- marketing.
Au del de l'emballage, c'est le mode de conditionnement qu'il s'agit de dfinir,
son choix fait intervenir tous les acteurs de l'entreprise et doit tre dcrit avec prcision
dans une fiche spciale. Les lments perdus du conditionnement sont assimilables en
gestion tous les autres produits que l'on doit approvisionner. Dans le cas des lments
perdus, il faut galement envisager le flux des dchets et du tri ventuel.
Pour les lments durables du conditionnement, il convient d'organiser le flux de
manire ne jamais manquer, par rapport aux besoins, mais aussi de limiter leur stock
pour des raisons d'investissement et d'encombrement des surfaces. Il convient de dfinir
alors le mode de retour des emballages, la frquence du transport, la rparation, le
nettoyage, les rgles de consignation respecter par chacun, le nombre global
d'emballages.
4. LA DEMARCHE SUPPLY CHAIN
Dfinition
Depuis le dbut de lanne 1996, en France, sest rpandu de manire trs
rigoureuse le nom de Supply Chain Management . Lutilisation de cette terminologie est
trs lie lapparition des diteurs de logiciel A.P.S. Pour promouvoir leurs outils de
25
gestion apportant une forte potentialit en matire de gestion coordonne dacteurs dun
canal de distribution ou de fonctions dune mme entreprise, ils ont promu lide dune
logistique tendue, intgre, appele Supply Chain.
Littralement Supply Chain signifie chane de l'approvisionnement, chane du
service.
C'est l'ensemble du cheminement du flux des produits, du premier fournisseur au
client ultime : le consommateur. Mais cette chane est trs tendue car d'un ct, les
fournisseurs ont presque toujours des fournisseurs et de l'autre nous pouvons aller aussi
loin si nous prenons en compte le flux de recyclage.
Toutefois, il existe aussi des petites chanes locales, entre les diffrents ateliers d'une
mme usine. Les petites chanes sont contenues dans les grandes.
L'environnement de chaque entit est constitu de trois ples :
- ses clients,
- les conditions de ses oprations internes,
- ses fournisseurs.
La Supply Chain regroupe 4 domaines :
- la gestion des demandes/prvisions, commandes, collecte de donnes aux
points de vente (P.O.S. : point of sale),
- le planning de distribution : stocks, entrepts, transport, expditions,
- le planning de production, M.R.P., M.P.S. (master production scheduling),
planning capacits finies,
- le planning des fournisseurs, contrats flexibilit/dlai, livraison, sous-traitance.
Il s'agit alors de traiter ces lments non plus individuellement mais conjointement.
Objectifs de la dmarche
L'objectif est d'apprcier les choses le plus largement possible afin de trouver les
solutions les plus optimales du point de vue de l'ensemble de la chane logistique:
meilleurs cots, flexibilit, dlai, qualit de service. En effet les meilleures amliorations
sont gnralement ralises lorsque lon prend en compte les possibilits, les problmes
et les connaissances de chacun.
Comment augmenter la ractivit vis--vis des clients sans pour autant augmenter
exagrment le stock, les entrepts, les cots de transport ou encore la capacit de
production ?
26
Des entreprises voient la solution dans une meilleure coordination du planning de

l'ensemble de la chane logistique. On parlera aussi de Supply Chain Scheduling,
simulation de rseau, optimisation de chane, synchronisation logistique, planning de
distribution, D.R.P.
Les entreprises qui avancent dans ce sens, se posent des questions en particulier
propos des responsabilits attribuer, entre une gestion centralise et une gestion
locale, entre clients et fournisseurs.
Dans la mthode vendor managed inventory , la responsabilit de la gestion des stocks
du client est confie au fournisseur.
L'offre des logiciels cherche de plus en plus offrir une vision partage des informations
pour optimiser le flux des matriaux, mais aussi les ressources (transport, stocks,
capacits de production). Attention, certains rebaptisent des logiciels M.R.P en logiciels
E.R.P. : entreprise ressource planning.
Cinq lments importants sont prendre en compte :

Mesure d'interaction des quatre domaines.
L'habitude est grer ces domaines de manire hirarchique et fonctionnelle, en partant de
la demande, pour aboutir celle du planning des fournisseurs. Mais cela peut provoquer
une sous-optimisation, ce qui entrane, par exemple, que le planning de production soit
optimis aprs que le planning de distribution ait t tabli. On dlimite ici en quoi certains
de ces domaines doivent tre tudis non plus seulement de manire squentielle et
hirarchique, mais de manire itrative.
Degr de libert et cohsion
Le degr de libert est la possibilit de produire le mme article plusieurs endroits.
La cohsion est lie l'enchanement des sites dans le flux.
Si une modification est apporte sur un site, elle devra tre rpercute sur les autres.
Plus les degrs de libert sont nombreux, plus la cohsion est forte, plus loptimisation est
difficile.
Degr de visibilit requis.
Certains clients imposent une prsence locale. Il faut alors voir si cette prsence peut tre
rduite une interface commerciale ou de distribution. Les order taking sites qui
reoivent les commandes, communiquent avec les order fulfilment sites, entrepts ou
lieux de production, par le biais de consultations rciproques des systmes d'information :
stock disponible, statut des commandes, connaissance des marchandises expdies.
27
Centralisation ou autonomie
Si les degrs de libert sont nombreux et la cohsion forte, une approche centralise est
conseille, avec d'abord une rpartition des besoins dans les usines, plus, un planning
local dtaill. En revanche, si les clients sont allous priori des sites de production ou
des produits des sites de production, la planification peut tre mene localement. Sil y a
une forte interaction entre planning de distribution et planning de production, cela joue en
faveur de l'autonomie locale
L'extension hors frontire de l'entreprise.
Les entreprises communiquent avec un accs direct aux donnes P.O.S. pour le
fournisseur qui peut ragir directement aux variations de la demande et adapter les
ressources en consquence. L'intgration de ses fournisseurs est l'aspect symtrique de
la chose.
5. LA SUPPLY CHAIN
L'intgration s'est poursuivie en intgrant encore plus l'amont et l'aval de

l'entreprise pour couvrir l'ensemble des flux physiques (des produits), d'informations et
financiers depuis les clients des clients jusqu'aux fournisseurs des fournisseurs, formant
ainsi la chane logistique globale ou Supply Chain. Elle recouvre un champ d'activits trs
large allant de la conception (en partie), l'achat (galement en partie),
l'approvisionnement, la production, la distribution jusqu'au soutien logistique et au
recyclage.
28
Le cot de la Supply Chain

La gestion de cette chane se traduit par un cot non ngligeable, d'environ 10%
du chiffre daffaire, variable selon les secteurs et se dcomposant comme suit :
- la gestion des stocks : 2,9%,
- ladministration et Informatique : 1,9%,
- lentreposage : 2,3%,
- le transport : 3,0%.
(Une partie importante des cots concernant des oprations physiques, on prfrera
souvent rapporter ceux-ci une quantit, par exemple en euros par tonne ou par kilo).
Dans les secteurs faible marge, ce cot dpasse de loin la marge ralise par
l'entreprise ; aussi y trouve t-on le plus souvent des organisations logistiques performantes
(grande distribution, produits de grande consommation).
L'externalisation
Une caractristique importante de ces activits rside dans la part qui est soustraite (plus de 50%). La vague de l'externalisation a dferl sur toutes les fonctions de
l'entreprise. Elle repose sur le principe qu'il existe sur le march, des socits spcialises
dans un mtier, donc plus performantes dans leur domaine que l'entreprise industrielle ou
commerciale. Initi avec le nettoyage, le gardiennage, la restauration, l'imprimerie, le
processus s'est tendu au transport, l'entreposage, la prparation de commandes,
l'ensemble de la distribution physique, mais aussi l'informatique (Facilities Management)
et certaines de ses applications (comptabilit, rception et traitement des commandes).
Certaines entreprises sous-traitent la totalit de leur distribution physique,
considrant que leur mtier ne consiste pas investir dans des entrepts, des engins de
manutention ou encore des vhicules mais plutt dans leur outil de production (cas de la
socit Mars).
Les concepts de la Supply Chain

Le concept de base de la Supply Chain repose sur une vision globale et non plus
partielle de l'entreprise, afin d'obtenir une optimisation globale de l'ensemble de la chane.
Initialement, le stock a permis chaque boucle de la chane de fonctionner
indpendamment. L'apparition du Juste Temps et la rduction des stocks qui en a
dcoul ont rendu les diffrents maillons dpendants les uns des autres. Le
29
dveloppement des systmes d'informations intgrs a permis une connaissance plus fine
des mouvements.
Les composants de la Supply Chain

Afin de prciser le contenu de cette fonction, nous nous appuierons sur le modle
S.C.O.R. (Supply Chain Operations References), seule rfrence actuelle en termes de
Supply Chain.
En 1996 fut cr le Supply Chain Council (S.C.C.), organisme amricain
indpendant, but non lucratif, regroupant plus de 400 membres oprant dans tous les
secteurs de l'industrie, du commerce et des services.
Sa premire action consista dvelopper un modle de rfrence dans le domaine du
Supply Chain Management : le modle S.C.O.R. qui est en passe de devenir le standard
inter industries.
Ce modle (Cf. figure suivante), dont l'originalit repose sur une structuration en
processus, se compose de quatre niveaux d'analyse, que nous allons successivement
prsenter. Le niveau 4 concerne la mise en place et n'apparat pas sur la figure.
Niveau 1
Approvisionnement
Planification de la Supply Chain

Fabrication
Infrastructure
Niveau 2
Les processus
Sur commande
Sur stock
Customise
Niveau 3
Les tapes
Etapes de chaque
processus
30
Livraison
Niveau 1 : la planification
Ce premier niveau dfinit le primtre concern en retenant quatre processus de
base (planification, approvisionnements, production et distribution) ainsi que la structure
du systme global.
Planification globale : sous le vocable planification, le modle regroupe l'agrgation de la
demande, la dtermination des besoins matires et des composants, des capacits
globales, l'affectation des ressources et le niveau des stocks. Les dcisions de faire ou
faire-faire , la planification de la capacit long terme, la gestion des montes en charge,
des lancements de nouveaux produits et des fins de vie constituent l'ensemble des
problmatiques traiter ce niveau.
Approvisionnements : ce processus correspond la planification des commandes,
rceptions, contrles et mises disposition des matires et composants ncessaires la
fabrication. Il inclut galement la certification des fournisseurs ainsi que le suivi de leurs
performances en terme de dlai et qualit.
Production : la production englobe la rception des matires et composants, la fabrication,
le contrle et l'emballage ainsi que la gestion des sites de production et des quipements
(amnagement, entretien, qualit, capacit court terme, ordonnancement).
Distribution : le processus de distribution se compose du traitement des commandes, de la
gestion des entrepts et des manutentions, des transports ainsi que des stocks de
produits finis.
Infrastructure : la configuration de l'ensemble de la Supply Chain doit tre dfinie ce
niveau (par exemple: nombre, localisation et spcialisation des entrepts, compte propre
ou sous-traitance).
Niveau 2 : la configuration de la Supply Chain

Au niveau 2, on dtermine, pour chaque grand processus, un mode d'organisation
ainsi qu'une structure. Par exemple : production sur stock ou la commande ou montage
la commande, livraison directe ou via une plate-forme, etc.
31
Niveau 3 : les processus lmentaires

Les phases lmentaires constituent les processus prcdemment spcifis
(traitement de la commande, organisation de tournes, ordonnancement de la production,
etc.), les flux d'entre et de sortie (commandes, bordereaux de livraison, factures,
planning, etc.), les indicateurs de performance et les meilleures pratiques existantes.
Niveau 4 : la mise en place

Ce dernier niveau, propre chaque entreprise, correspond la mise en place des
meilleures pratiques et dfinit les procdures pour y parvenir.
Les indicateurs : pour le niveau global, le modle S.C.O.R. retient principalement les
indicateurs suivants : niveau de service, dlai de traitement des commandes, temps de
rponse de la chane logistique, flexibilit de la production, cot global de la chane
logistique, productivit de la valeur ajoute, cot des garanties et des retours, besoin en
fonds de roulement (en jours), niveau de stock et rotation des actifs. La mesure des ces
indicateurs dans lentreprise puis la comparaison aux meilleurs valeurs obtenues par les
socits les plus performantes constitueront la base du processus damlioration mettre
en place.
6. L'E.C.R. (EFFICIENT CONSUMER RESPONSE)
L'E.C.R. est le rsultat d'un groupe de travail qui avait pour but une coopration
intgrale entre les diffrents partenaires afin de mieux servir le client, plus vite un prix de
revient infrieur.
Les dveloppements technologiques de ces dernires annes ont permis le
dveloppement de ces changes d'informations (CF. ANNEXE 3: Les domaines de
coopration possible dans lE.C.R.).
L'E.C.R. peut tre formalis l'aide de 11 concepts de base, les 6 premiers

concernent les flux produits, les 5 autres le flux d'informations entre partenaires :
1 : Optimised shelf space utilisation : Il s'agit de se doter d'units de
conditionnement compatibles avec l'coulement des produits dans les rayons des
magasins, c'est dire la plupart du temps plus petits, ce qui permet d'offrir un assortiment
plus large au consommateur.
32
2 : Cross docking : pour viter les stocks, livrer frquemment avec des dlais courts
et simplifier voir supprimer les oprations d'tiquetage et les contrles.
3 : Continuous replenishment : les quantits de chaque produit achet par le
consommateur sont saisies en temps rel par scanning et communiqus quotidiennement
aux entreprises partenaires : charge elles, alors, de rapprovisionner conformment aux
accords pris en termes de stock et de niveau de service.
4 : Synchronised production : pour rduire les stocks tout au long de la chane,
chaque entreprise partenaire doit rduire ses lots de production en mme temps que ceux
de livraison selon le rythme de la demande. Elle doit en outre utiliser des donnes sur les
ventes pour ragir rapidement aux fluctuations.
5 : Flexible and reliable production : les stocks tant diminus et les rayons des
magasins optimiss, toute dfaillance en livraison est trs pnalisante, ce qui implique
flexibilit et fiabilit en production.
6 : Integrated suppliers : crer une vritable alliance avec les fournisseurs, ds la
conception des produits et de la mthode de production, pour permettre ceux-ci de
mieux s'adapter.
7 : Jointly category management : grouper les produits en catgories pertinentes
sous l'angle du consommateur et communes tous les partenaires pour se doter de
fonctionnements adapts tout en se dotant d'un langage t d'objectifs communs.
8 : Reduced introduction failures : rduire les erreurs lorsque lon introduit un nouvel
article, par une meilleure collaboration entre les partenaires et des tudes et valuations
communes pralables.
9. Automated stores reodering : piloter le rapprovisionnement par une
transmission directe des donnes de ventes chaque partenaire.
10 : Automated coupon administration : traiter automatiquement les bons de
rduction de manire informatise.
11. Automated trail customer deals : simplifier la structure des contrats.
33
7. LA PLANIFICATION DES RESSOURCES DE DISTRIBUTION (D.R.P.)

La D.R.P. fait la liaison entre la distribution physique et la planification de
production. On trouve galement des logiciels de Supply Chain management qui intgrent
les diffrentes problmatiques de la chane logistique (SAP, BAAN)
Proche de son march par l'intermdiaire de ses dpts, la D.R.P. assure un rle
de coordination, comparable celui du M.R.P. pour la production, mais situ en amont. La
logique D.R.P. amne recueillir des informations en provenance de la demande locale
propre chaque zone desservie par chaque entrept et les faire remonter au niveau de
l'entrept central puis des usines.
A partir des calculs fournis, l'entrept peut grer ses transports et ses stocks, dterminer
ses besoins en vhicules et dterminer ses rapprovisionnements.
Extraits de l'ouvrage D.R.P., le moteur de l'E.C.R. de Andr J.MARTIN, diffusion
A.S.L.O.G. :
Les entreprises gagnantes du XXIme sicle auront mis en place des accords de
partenariat client/fournisseur et des faons radicalement diffrentes de travailler.
Trois ingrdients sont ncessaires pour l'acclration des flux d'information et de matires
travers la chane logistique, il faut :
- des systmes qui acclrent les flux d'information (D.R.P. et M.R.P.-2),
- des techniques qui tendent les flux matires : dmarches J.A.T. et Q.T. (qualit
totale),
- des outils qui facilitent la fois les flux rapides d'information et de matires
(E.D.I. pour tablir la liaison D.R.P./M.R.P.-2 ; le code barres pour la traabilit).
Les systmes de planification et d'ordonnancement tels la planification des
ressources de distribution (D.R.P) et le management des ressources de production
(M.R.P.-2) gnrent et maintiennent des plannings valides dans toute la chane. Les
plannings ne refltent pas seulement l'exactitude des besoins de l'entreprise, mais ils
intgrent aussi les changements permanents, tout en restant ralistes. Les dmarches
J.A.T. et Q.T. permettent de tendre les flux physiques et de s'attaquer toute forme de
gaspillage (immobilisations en stock trop importantes, temps de changement de srie trop
longs, tailles de lot de fabrication trop grandes, stocks de scurit trop levs) avec
comme rsultat l'amlioration de la qualit et la rduction des cots. Enfin, l'E.D.I. et les
codes barres sont des outils qui permettent de faciliter les flux d'information et de
matires.
34
Les outils de D.R.P. et M.R.P.-2 profitent chaque acteur de la chane logistique

en lui donnant la possibilit d'anticiper le changement, et de mieux grer et contrler les
stocks et les ressources.
La nomenclature de distribution consiste reproduire la structure et le
fonctionnement du rseau de distribution. Il faut spcifier :
- le nombre de dpts grer,
- les sources d'approvisionnement,
- les produits stocker par dpt,
- les diffrents modes de transport utiliss,
- la frquence des livraisons,
- la taille des lots de livraison.
Le rapprovisionnement continu
Plus vite un produit circule dans la chane, plus grands sont les bnfices de
l'entreprise en terme d'augmentation du taux de service, de rduction des immobilisations
en stock et d'abaissement des cots de fabrication.
Pour russir il faut disposer de la bonne information, au bon endroit et au bon moment.
Le concept du pipeline : le rapprovisionnement continu peut tre assimil un pipeline.
Si lon souhaite rduire les stocks tout en amliorant le taux de service (disponibilit), on
doit augmenter la vitesse d'coulement. Il faut prendre le pipeline dans sa globalit et ne
pas se limiter des segments unitaires ou isols.
Par ailleurs il est important d'identifier tous les facteurs de fluctuation de la demande qui
dforment ou entravent le flux. et vrifier que le systme de gestion des stocks intgre les
contraintes et les phnomnes d'amplification ds qu'ils se produisent. Plus on planifie
prs des ventes en bout de chane, meilleurs sont les rsultats.
En ralit la chane ne comporte que des contraintes et des compromis trouver.
Nouveau concepts et nouveaux outils

Le lancement d'un programme de rapprovisionnement continu ncessite des
changements dans la manire de planifier les besoins des clients et de les synchroniser
avec les capacits des fournisseurs. Des groupes de travail inter-entreprises et interservices devront travailler ensemble sur des thmes communs. Les groupes utiliseront
alors la D.R.P. et des modles de planification comme par exemple les plannings de
gestion des capacits de transport et de rception.
35
Par exemple, les besoins du client sont planifis en regard des capacits de transport, de
rception et de place disponible. Ceci permet aux fonctions achat et logistique (chez le
client) de synchroniser le processus de commande avec le transport et la rception des
produits avant que les besoins ne soient transmis aux fournisseurs.
La communication
Pour la bonne marche d'un programme de rapprovisionnement, il faut d'abord
tablir de nouveaux modes de communication. Il ne s'agit plus d'tre un bon vendeur ou
un bon acheteur, il faut devenir membre d'une quipe pluridisciplinaire et savoir comment
les dcisions d'achat et de vente influent sur l'ensemble des fonctions internes et externes
de l'entreprise. L'information n'est utile que lorsqu'elle permet de prendre des dcisions
aboutissant des gains de performance et des profits. Elle doit tre fiable, prcise et
jour, sinon elle est inutile. La validit de l'information contribue hauteur de 20% dans la
russite d'un programme d'approvisionnement. Les outils informatiques doivent faire la
distinction entre demande dpendante et demande indpendante. On doit pouvoir
distinguer la demande calcule et transmise d'un niveau de distribution au suivant, de la
prvision prsente chaque niveau du rseau.
Le changement principal est de deux ordres minimum :

D'une part, la gestion du stock client est confie au fournisseur, de telle manire
que le client ne se proccupe plus des commandes, charge au fournisseur de se
dbrouiller pour que le client ait toujours de quoi travailler ou vendre.
D'autre part, le client (dtaillant, grossiste, distributeur) doit s'impliquer dans l'laboration
des plannings avec ses fournisseurs plutt que de lui abandonner la responsabilit. La
planification intgre doit se traduire par des plans financiers globaux incluant les
plannings de vente, d'achat, de transport et de stockage.
Mais cette dmarche implique aussi une dmarche commune de management de
la chane logistique toute entire et non plus seulement l'obligation pour le fournisseur de
s'adapter au systme du client.
Le lancement d'un programme de rapprovisionnement continu ncessite des
changements dans la manire de planifier les besoins des clients et de les synchroniser
avec les capacits des fournisseurs. Il est ncessaire de travailler ensemble dans la
mme direction.
36
La D.R.P. est un processus de gestion en cascade qui dtermine les besoins des
localisations de stocks et qui garantit que les sources d'approvisionnement pourront
rpondre la demande.
Le processus se droule en trois phases :
Tout dabord, la D.R.P. reoit les donnes d'entre suivantes :
- les prvisions de vente par units et par dpt,
- les commandes clients date (portefeuille des commandes),
- les stocks disponibles la vente par unit de stock et par dpt,
- les ordres d'achat et/ou de fabrication lancs par produit achet et/ou fabriqu,
- les dlais d'achat, de production et de distribution,
- les modes de transport utiliss et la frquence des livraisons,
- les politiques de stock de scurit par unit de stock et par dpt,
- les quantits minimums d'achat, de production et de distribution.
Ensuite, La D.R.P. gnre une simulation des besoins en ressources dans le temps
pour supporter la stratgie logistique. Ceci inclut :
- les produits dont on aura besoin, combien, o et quelle date,
-les besoins en capacit de transport par type de vhicule et par dpt,
- les besoins en main d uvre, en surface et en quipement par dpt,
- les besoins en investissement de stock,
- les volumes de production et/ou d'achat ncessaires par produit et par source
d'approvisionnement.
Enfin, la D.R.P. compare les besoins en ressources aux disponibilits prsentes et
futures des sources d'approvisionnement.
Des actions sont alors recommandes soit pour lancer soit pour retarder un achat ou une
fabrication, afin que l'offre soit synchronise la demande.
Dans le but dillustrer cette partie sur la logistique globale , voici un schma simple et
rcapitulatif montrant les flux existant entre les diffrents maillons de cette chane
logistique :
37
38
I I . L AA
D
DE
EM
MA
AR
RC
CH
HE
E L
LO
OG
G IIS
ST
TIIQ
QU
UE
E
A . O b s e rv e r e t t u d i e r
La dmarche logistique sinscrit dans une dmarche moyen terme avec un but et
des objectifs prcis. Il faut donc bien connatre la situation actuelle de lentreprise, un audit
de la situation est alors ncessaire. Il a pour but de montrer les dysfonctionnements et les
perturbations de flux.
Il faut galement connatre la stratgie globale de lentreprise et son
environnement conomique :
- les spcificits lies aux produits : dtecter les besoins et connatre la demande
pour adapter le produit celle-ci,
- les spcificits lies aux marchs : analyser son march pour dterminer les
paramtres de la concurrence et valuer les habitudes des consommateurs,
- connatre lenvironnement rglementaire et normatif afin de vrifier la conformit
du produit,
- connatre les lments dune politique produit : dfinir les critres de qualit et de
prix,
- connatre les critres de la politique de qualit et de service,
- connatre les caractristiques du mode de commercialisation : dfinir quand,
comment et o tre prsent.
B . A n al yser
Cette tape est dynamique, il sagit de dfinir les outils dont on va se doter pour
arriver au rsultat et de dfinir comment lentreprise peut tre adapte. Le responsable
logistique devra tablir :
Un schma dapprovisionnement : il faut choisir lorigine des matires premires
et des composants, les transporter vers lusine de transformation et les stocker
ventuellement. Tout ceci doit sarticuler de manire cohrente avec le schma de
production. Il convient ensuite dorganiser le transport de ces produits.
39
Les quantits approvisionner, la frquence des livraisons, dpendront des installations

de stockage (et de la politique de stockage de lentreprise) et de lordonnancement de la
production.
Un schma de production : il sagit de choisir entre faire et faire - faire, recourir
des units de production dcentralises ou non, grer les flux physiques de production,
lordonnancement de la fabrication et les encours.
Un schma de circulation des flux amont : une fois les schmas
dapprovisionnement et de production dfinis, il convient de matriser la circulation des flux
que lon prvoit de gnrer. Il faut donc prvoir les flux physiques mais aussi les flux
dinformation (documents et procdures de travail notamment).
La connaissance des informations quantitatives et qualitatives permet de construire les
tableaux de bord qui permettront de suivre lactivit et ventuellement ses drives.
Un schma de circulation des flux aval : de la mme manire, les services
commerciaux et marketing de lentreprise vont transmettre la logistique la structure du
march, les objectifs de stock. Tout ceci permettra dapprcier les contraintes lies aux
modes de transport (et les implications sur lorganisation interne), au mode de
commercialisation, de dfinir qui a la matrise du stock.
Une quantification des cots est indispensable : lie aux produits (analyser le cot
de limmobilisation des produits) et lie au march (analyser tous les cots de
modifications et dterminer toutes les prestations raliser pour que le produit ou le
service soit comptitif).
C . Op t i m i s e r
Toute organisation mise en place se doit dtre optimise. Les tableaux de bord
construits lors de la prcdente tape vont permettre de suivre lvolution de
lorganisation.
Des outils existent, ils sont propres chaque point abord. Cependant, implanter
les manires de travailler et les outils, cela nest possible que lorsque lon a dfini
lorganisation dans le processus logistique de lentreprise. Concernant par exemple
lorganisation du stockage, il faut analyser la localisation des points de stockage, le
problme de transmission des informations. Il faudra galement veiller contrler et grer
les dysfonctionnements externes (avec les fournisseurs).
Par ailleurs, un systme daudit des procdures et des modes de fonctionnement
sera tabli.
40
D . C o n t r l e r
Le tableau de bord logistique permet de contrler le processus logistique. Il
permet de rendre compte de lvolution de lentreprise. Cette partie sera dveloppe dans
La mesure de la performance logistique.
E . R e m e t t re e n c a u s e
Le plan de progrs logistique permet damliorer les performances logistiques de
manire assurer une meilleure comptitivit lentreprise avec un meilleur service aux
clients, en baissant les cots et les immobilisations financires des stocks.
Cela permet galement de sadapter aux volutions, de suivre les clients dans leur
dveloppement et leurs projets. En effet, il ne faut pas oublier de remettre en cause
rgulirement lorganisation que lon vient de mettre en place.
Pour ces calculs, on peut utiliser une analyse squentielle du flux physiques dun
lot tout au long de son dplacement travers diverses tapes (stockage, transformation,
etc.) de manire comprendre et quantifier les choses.
F. Lvolution de la dmarche logistique

Lorsque la dmarche logistique est matrise par lentreprise, elle va devenir un
outil de stratgie. Lentreprise pourra alors prendre en compte les donnes fournies par la
logistique et le marketing pour laborer la stratgie de lentreprise.
Ainsi, lors du choix des implantations de site, une analyse dtaille des flux depuis
lamont jusqu laval va permettre de dterminer les meilleurs lieux de stockage et de
distribution. De nombreux paramtres pourront tre pris en considration dans le
traitement du flux physique et du flux dinformation.
41
I I I . L AA
S
SE
EG
GM
ME
EN
NT
TA
AT
TIIO
ON
N D
DE
E L
LA
A L
LO
OG
G IIS
ST
TIIQ
QU
UE
E
A . L a l o g i st i q u e am o n t
1. DEFINITION
La logistique amont peut tre dfinie comme lensemble des activits qui ont pour
objet dassurer la mise disposition dans les dlais souhaits par lentreprise des
rfrences et quantits voulues de matires premires, produits semi-finis, quipements,
dans les meilleures conditions de cot. La ralisation de ce processus implique la
dfinition dune politique dapprovisionnement : mthode de gestion des
approvisionnements, dlais de livraison, gestion du transport en amont, tablissement
dun rseau de fournisseurs, systme dinformation promouvoir.
2. LOGISTIQUE ET ACHATS
La fonction achat est responsable de lacquisition des biens ou services
ncessaires au bon fonctionnement de lentreprise. Cette acquisition doit tre faite au
niveau de la qualit exige, dans les quantits souhaites, au moment voulu par les
utilisateurs, au moindre cot global dacquisition, dans les meilleures conditions de service
et de scurit.
La fonction achat ninclut pas directement les aspects logistiques de court terme
lis la gestion oprationnelle des flux et des stocks et la mise disposition des
utilisateurs. Ces aspects rvlent de la fonction approvisionnement, qui fait partie part
entire de la fonction logistique. La fonction achat doit cependant les prvoir et les
organiser dans les relations contractuelles avec les fournisseurs.
Cest pourquoi trs souvent maintenant, la fonction achat est lie la fonction logistique
de lentreprise.
De plus, les achats concernent de plus en plus souvent des achats de prestation
logistique : transport, entreposage, production, maintenance.
Par ailleurs, tout le suivi des administratifs est assur par la fonction achat, mais la
rception est, par exemple, excute par des magasiniers qui dpendent de la logistique.
Il est donc indispensable pour un bon fonctionnement, que les informations circulent
42
aisment entre les deux fonctions, cela conduit ainsi beaucoup dentreprises les
regrouper.
3. LES OBJECTIFS
La logistique amont regroupe toutes les actions qui sont menes par lentreprise et
ses fournisseurs afin damener les produits (matires premires et composants) au pied
des machines de production au moment o la production en a besoin.
Au niveau logistique pure, on va intervenir aprs la dfinition des produits par le
bureau dtude et la recherche de fournisseurs par les achats. Le systme
dapprovisionnement est directement li lorganisation interne de lentreprise.
En fonction des prvisions commerciales ou des commandes fermes mises par
les clients, le systme dinformation logistique va effectuer un calcul des besoins. Ce
calcul va nous donner les rfrences des produits, la quantit ncessaire et la date
dutilisation prvue.
Le rle des approvisionnements sera alors de fournir tout ce qui est ncessaire :
analyser le stock disponible et passer ou non les commandes aux fournisseurs de faon
viter les ruptures tout en garantissant un stock minimum.
La deuxime fonction essentielle de la logistique amont est de livrer ses produits
dans les ateliers. Il existe diffrents types de livraison ou approvisionnement physique des
postes de production.
Le respect des plannings dapprovisionnement des postes de travail est essentiel la
bonne marche de la production et permet de livrer les clients dans le dlai souhait.
4. LES CONCEPTS ASSOCIES

Intgration du fournisseur dans la chane logistique
Cest lorganisation de la production et des livraisons des postes de production qui
devrait tre lorigine des ngociations avec les fournisseurs. En effet, si lon veut un flux
produit sans problme, il convient dintgrer le fournisseur dans ce flux physique. Dune
manire symtrique la relation avec les clients, les aspects logistiques de la relation
avec les fournisseurs sont importants car ils influencent la manire de structurer la
logistique.
43
Dans ce cas, lobjectif est de faire du fournisseur un rel partenaire commercial, on va lui
demander plus de choses mais on va aussi lui apporter plus dinformations pour quil
puisse mieux sorganiser.
Les fournisseurs se trouvent dans le flux produit, et de ce fait, font partie de la
chane logistique.
Optimisation de la chane logistique

Dans le cadre de loptimisation de la chane logistique, il convient danalyser les
rapports avec les fournisseurs.
Concernant les fournisseurs classiques de biens, lentreprise dans son valuation
et sa slection de fournisseurs prendra en compte les aspects logistiques de la relation :
- suivi des performances logistiques,
- organisation de la logistique du fournisseur,
- disponibilit client,
- flexibilit,
- suivi des capacits,
- organisation du transport et des expditions,
- systme dapprovisionnement du fournisseur.
Partenariat logistique
Bien choisir ses fournisseurs est important, mais ensuite bien savoir travailler avec
eux lest encore davantage. Amliorer la logistique avec les principaux fournisseurs doit
tre un domaine important du plan de progrs logistique.
Lefficacit densemble de la chane est dautant meilleure que les changes
appropris dinformation ont lieu aux bons moments, tout en respectant les lments de
confidentialit protger de la concurrence. Ds les phases de conception et de
lancement de nouveaux produits, il est essentiel de tenir informs les fournisseurs sur les
jalons du planning o lon attend leur contribution : soumission doffres, ralisation de leurs
outillages et de leurs procds industriels, prsentation de prototypes, et aussi dtre soimme inform sur lavancement de leurs activits qui peuvent avoir un impact sur le
planning densemble.
A lhorizon des plans stratgiques et tactiques, donner des prvisions de volumes
ou des fourchettes de volumes est un lment cl ncessaire au bon dimensionnement de
leurs ressources. Il convient de maintenir ces informations jour par une ractivit et une
44
frquence dchange appropries. Ici encore, un retour du fournisseur est ncessaire pour
confirmer son engagement servir dans des conditions qui ont ventuellement volu.
Il est parfois utile de disposer en outre dune capacit de suivi des flux partags :
tracking et tracing des expditions et des mouvements, avancement des commandes.
Il est donc important de communiquer avec les fournisseurs sur les stratgies, les
axes de progrs que lon souhaite dvelopper, etc. en investissant notamment sur des
projets plus consquents : E.D.I., systme de prvision, etc.
En somme, le vrai partenariat peut tre caractris par la recherche des progrs
et des conomies possibles sur la chane logistique, an sachant parfois oublier qui est
client et qui est fournisseur.
Les particularits logistiques du fournisseur de biens

Le dlai commande / livraison :
Il est important de dfinir pour chaque fournisseur un dlai standard en accord
avec lui. Il importe dobtenir des dlais compatibles avec les exigences dont on est soimme lobjet, pour ne pas prendre le risque de rupture dapprovisionnement ou de stocks
excessifs.
La fiabilit en livraison, les stocks de scurit, contractuels ou en dpt - consignation :
Il nest pas souhaitable dimposer un stock de scurit chez ses fournisseurs. Les
stocks ne rsolvent pas tous les problmes de fiabilit.
Concernant les dpts-consignations, ils peuvent savrer ncessaires si le
fournisseur ne peut pas livrer lentreprise aussi souvent quelle le souhaite et quelle ne
veut pas de stocks fournisseurs chez elle. Cela sera dautant plus vrai si lentreprise
travaille en J.A.T. et que le fournisseur ne veut pas se plier ce rythme. Cela dit, en
fonction de la taille du fournisseur, lentreprise est parfois oblige de lui promettre
certaines compensations.
Les prvisions, communication, E.D.I. :
Pour les produits reprsentant un chiffre dachat important, il peut tre
envisageable de donner au fournisseur des prvisions fiables ainsi que des moyens de
communication mettre en place.
On prendra soin dans le fichier fournisseur dinscrire le nom de linterlocuteur. Lorsque lon
travaille sur la base de commandes ouvertes et que les appels de livraison sont rguliers
et frquents, il peut notamment tre intressant de mettre au point un systme de
passation de commandes partiellement automatis pour limiter les frais administratifs.
La livraison physique :
Il faut veiller faire en sorte que les emballages soient bien adapts :
45
- aux postes de travail qui vont avoir besoin de ces matires ou aux zones de
stockage o ils vont transiter (ergonomie, identification),
- aux conditions de consommation pour minimiser le niveau des stocks et les cots
de manutention.
Ltiquetage revt une importance de plus en plus grande au fur et mesure que
lon sintresse la traabilit, au suivi prcis des flux en temps rel. Sabstenir dun re
tiquetage interne larrive des marchandises reprsente un avantage vident.
Il importe de permettre un fonctionnement en rception qui soit la fois ractif et rgulier
en talant les livraisons.
Les rythmes dappel, variation et saisonnalit :
Il sagit de trouver le meilleur compromis entre :
- des appels de livraison plus frquents avec des quantits plus faibles, ce qui
rduira les stocks, mais augmentera peut-tre les frais de transport et dautres cots,
- des appels plus espacs mais avec des quantits plus fortes, ce qui reprsentent
des avantages et des inconvnients inverss.
On peut chercher loptimum conomique en chiffrant les cots de chacune des solutions.
Les nouveaux produits et les modifications :
Ils sont importants envisager dans les relations avec les fournisseurs, en
particulier dans le cas o les produits sont spcifiques et sujets des modifications ou
des innovations. Lentreprise pourra prvoir des dlais standard pour les modifications,
des clauses pour lcoulement des stocks danciens produits en fin de cycle de vie.
Critres logistiques de choix des fournisseurs et partenariat :
Mesurer au quotidien la performance logistique est ncessaire, tant pour valuer
les risques dapprovisionnement et sen protger que pour avoir une connaissance
objective et chiffre de la performance logistique de choix des fournisseurs. Les
paramtres les plus importants suivre sont le taux de service, ainsi que lindice de
qualit logistique en terme de communication, demballages, etc.
Grille danalyse
De faon valuer et slectionner les fournisseurs, lentreprise utilise des outils et
des grilles danalyse dans lesquelles sont nots : le taux de service du fournisseur, la
disponibilit aux clients (est ce que le correspondant est mme de donner tous les
renseignements sur les livraisons ?), lorganisation de sa logistique
46
Les particularits logistiques du fournisseur de services

La performance logistique dpend de plus en plus des fournisseurs de services qui
ont donc une influence de plus en plus forte sur le flux. Cela permet dallger les
structures de lentreprise en confiant ses services des professionnels du domaine. Si un
grand nombre de prcautions ne sont pas prises dans le cahier des charges pour tablir la
qualit de la prestation, le risque de dtrioration du flux est important.
Si lentreprise sous-traite lapprovisionnement, elle devra se doter dun systme
dinformation adapt et intgr, prciser l encore les limites de responsabilit :
- Qui est charg de calculer et de passer les commandes ?
- Qui contrle les rceptions ?
- Quels sont les dlais de rception et de mise disposition ?
- A qui appartient le stock ?
- Qui traite le vieillissement des produits ?
- Quels indicateurs doivent tre pris en compte et pour quels objectifs concernant le
- respect du dlai dapprovisionnement ?
Concernant la sous-traitance de services connexes comme la ralisation et la
gestion des outillages, il faut veiller se doter de contrats prvoyant lavance des
capacits pour ne pas risquer de se trouver longtemps sans moyen de produire en cas de
bris doutillage.
Il est ncessaire de penser effectuer au pralable toutes les tapes ncessaires
dagrment qualit et de choisir des fournisseurs ntant pas trop loigns afin dviter les
problmes en cas durgence.
47
Les flux autour du poste de travail

Organiser les flux dapprovisionnement autour du poste de travail, cest dterminer :
-les types dapprovisionnements, de prfrence standardise au niveau de
ltablissement pour chaque catgorie (en bote, en bac, en palette, etc.),
- limplantation dtaille de chaque poste et dans latelier : prenant garde, ce
niveau, rserver des emplacements en prvision des volutions des demandes clients,
- les circuits correspondants en provenance : du magasin, dun stock de proximit
o loprateur va se servir et partir duquel il est livr par un homme-flux , et en
provenance directe du fournisseur pour les flux synchrones,
- les caractristiques des emballages, en cohrence avec les circuits et le mode de
recyclage ou de destruction retenu,
- les modes de dclenchement de livraison.
La construction dun tel dispositif ncessite
caractristiques logistiques de la filire production :
auparavant
dexpliciter
les
- sa constitution en postes de travail,

- lespace rserv chaque poste,
- les rfrences monter ou incorporer au produit dans chacun de ces espaces,
- les procds ou les outillages concerns,
- les moyens de manipulation en fonction des diffrentes natures de composants.
Il appartient au pilotage des flux daugmenter la frquence des livraisons de la part
des fournisseurs de faon minimiser les stocks en usine. Le travail sur les flux
dinformation est effectuer simultanment avec le travail des flux physiques, diffrents
niveaux :
-
dclenchement des besoins,

transmission des informations sur le besoin des postes vers les fournisseurs,
ramassage ou regroupement des flux dapprovisionnement,
livraison et stockage des pices,
arrive au poste.
Les 5 principes de cette organisation autour du poste de travail sont les suivants :
- appliquer le principe de la valeur ajoute,
- remonter la complexit vers lamont,
48
- ne pas ngliger les flux secondaires,

- organiser la filire production et approvisionnement,
- organiser les flux amont externes.
Ces cinq principes sont dtaills plus prcisment en annexe 4.
Voici un schma illustrant en partie la logistique amont : flux allant des usines la
plate-forme fournisseur.
usine
usine
Jura
Yaourts pur sucre
Normandie
Yaourts laspartame
usine
usine
Bretagne
Yaourts la fraise
Plate forme
Fournisseur
Sud-Ouest
Plate forme
distributeur
hyper
Alpes
Yaourts naturels
hyper
hyper
Sources : J.C. Montigaud, notes personnelles
49
Toujours dans le but dillustrer les diffrentes tapes constituant la logistique amont,
voici lexemple dun cas concret : la filire sucre.
Etude de cas : la filire sucre

Les tapes prcdant le traitement proprement dit de la betterave (CF. ANNEXE 5 : De
la betterave au sucre) font partie intgrante du procd de fabrication mais se rattachent
la logistique amont.
1 Stockage
Le stockage des betteraves seffectue au bord des champs et en usine :
- au bord des champs, il sagit de silos qui ressemblent de simples tas mais dont
la structure (hauteur, largeur, orientation) est soigne afin de permettre une bonne
aration de lensemble;
- en usine, la capacit de stockage ne dpasse gnralement pas 48 heures et
permet un fonctionnement continu de lusine, mme en absence de rception de
betterave, la nuit et le week-end. Les usines se chargent de lorganisation de la rception.
2. Rception
Les betteraves sont payes en fonction du quota auquel elles correspondent et de
leur teneur en sucre. En France, la plupart des usines utilisent maintenant le mode
rception par pese directe pour laquelle la quantit de sucre livre est value sur
chaque camion. Une fois pes, le chargement du camion est chantillonn par trois
sondes places au hasard. Lchantillon (dune masse de lordre de 200 kg) est pes, lav
puis repes. Le taux de tare-terre est ainsi valu. Lchantillon est ensuite
manuellement dcollet et pierr, chacune des fractions tant pese pour valuer le
poids net. Lchantillon est alors sous-chantillonn. Ce dernier est broy et la puret est
value par digestion froid. De son ct le camion, aprs dchargement, est pes vide
afin dvaluer le poids brut de betteraves livres. Le calcul de la quantit de sucre
apporte est alors possible. Ce mode dvaluation requiert une importante automatisation
et une informatisation complte de la gestion des donnes. En fin de journe, le poids de
sucre livr lusine est valu par silo et par planteur.
Limportance de la tare dpend de la nature des sols mais galement de la manire
dont sest droule la rcolte (temps suffisant aprs une pluie) et le stockage (aire
stabilise en dur ou non). Depuis 1995-1996, des accords ont t signs avec les
planteurs pour que le taux de terre intervienne dans le prix des betteraves par un systme
50
de bonus - malus. Le bonus est destin promouvoir des actions en vue de faire
progresser la propret des betteraves. titre dexemple, en 2001, la tare dchet moyenne
tait de 27,3 kg/100 kg de betteraves propres.
3. Alimentation de lusine
Du point fixe ou de laire de stockage, lalimentation de lusine en betteraves peut
seffectuer de manire hydraulique ou sec.
Avec lalimentation hydraulique, labattage des betteraves seffectue par des lances
oscillantes (la pression utilise est de 2 3 bar) avec de leau boueuse recycle (il faut de
leau boueuse car la densit des betteraves varie de 1,05 1,09). Les dbits deau
dabattage (3 6 m3/t bett.) dpendent du diamtre des lances et de la pression. Les
betteraves sont ensuite leves du caniveau au poste de lavage par une pompe
betteraves ou une roue lvatrice. Cette technique prsente lavantage de ne pas briser
les betteraves. Par contre, elle entrane :
- des pertes en sucre importantes dans leau de circulation do une forte
augmentation de la D.C.O. (demande chimique en oxygne);
- des risques de dveloppements microbiens;
- des dpts de pierres bouchant les caniveaux;
- un manque de souplesse (pour laugmentation de capacit notamment).
Avec lalimentation sec, les betteraves sont reprises de laire de stockage, soit
par un chargeur benne puis dposes sur un tapis, soit de manire automatique par une
roue-pelle qui tourne en se dplaant paralllement au front du tas de betteraves. Ces
dernires sont ensuite dverses par les godets sur un transporteur intgr un pont
portique qui se dplace perpendiculairement au front du tas. Cette technique prsente
lavantage de limiter les pertes en sucre et dutiliser moins deau, par contre, elle entrane
un bris plus important des betteraves et des pertes en sucre au transport d aux blessures
et heurts des betteraves.
51
B . L a l o g i s t i q u e i n t e rn e
1. DEFINITION
On appelle logistique interne, lensemble des activits qui ont pour objectif
dassurer la mise disposition dans les dlais souhaits par les diffrentes units de
production et/ou dassemblage des rfrences et quantits voulues de matires premires
et en-cours de production dans les meilleures conditions de cot.
La ralisation de ce processus implique la dfinition de rgles de gestion : stocks,
transport entre les sites de stockage.
2. LES APPROVISIONNEMENTS
Les produits
On distingue deux types darticles : les composants lis la demande
commerciale (produits trs spcifiques), les composants non lis la demande
commerciale (produits rgulirement commands par les clients, partir desquels on va
calculer les paramtres de gestion et de rapprovisionnement).
Les stocks
Dans la chane de distribution, on trouve des stocks tous les niveaux. Le but
tant de limiter la charge financire son niveau, tout en satisfaisant son client.
Le cot du stock est la rsultante de trois cots : cot dachat (de chaque article en stock),
dacquisition (ensemble des cots administratifs qui dcoulent de la passation dune
commande) et de possession (cot de lexistence du stock dans lentreprise, exprim en
pourcentage).
La tenue des stocks

La tenue des stocks est la base de la gestion des stocks. Ce sont les oprations
qui consistent enregistrer tous les mouvements dentre et de sortie de marchandises du
stock. Lobjectif est bien videmment la correspondance entre le stock physique (en
magasin) et le stock thorique (sur le systme informatique). Lhistorique de ces
mouvements de stocks nous permet de connatre lhistorique des ventes (ensemble des
52
sorties), leur frquence et lhistorique des entres. Il sert dans la prvision de

consommations ainsi que pour le calcul des paramtres de gestion de stocks.
La gestion des stocks a pour objectif de minimiser le nombre de produits en stock
soit minimiser les cots de stockage tout en garantissant la livraison des produits
ncessaires (donc viter les ruptures).
La gestion de stock doit rpondre aux questions : quels sont les produits que je
dois avoir en stock ?, en quelle quantit ?, quand approvisionner ?, combien
approvisionner ? On travaille sur le stock actif , il sagit du stock physique total moins le
stock de scurit.
La gestion des approvisionnements

La gestion des approvisionnements est la partie essentielle de la gestion des
stocks : savoir quand et combien commander. Dans le cas idal, la consommation du
produit est rgulire, les fournisseurs livrent les quantits commandes dans un dlai
connu et respect. La rupture des stocks peut ainsi tre due : un allongement du dlai
fournisseur, une augmentation brusque de la consommation, etc.
Ainsi, l'objectif consiste grer les flux matires depuis le fournisseur jusqu'au
client partir des besoins de ce dernier et grer les flux d'informations depuis le client
jusque chez le fournisseur. La disponibilit de ces informations par le service achat en est
indispensable.
Les cots de l'approvisionnements sont composs par : les cots de transport, de
manutention, administratifs (l'E.D.I. permet d'allger ces cots).
La rduction des stocks contribuera automatiquement rduire les cots
logistiques, condition de rorganiser le travail, l'utilisation des surfaces et des
quipements en consquence.
La gestion de la commande
La commande est le support d'information utilis entre l'approvisionneur et le
fournisseur. Le suivi de la commande est important. L'acheteur reste responsable vis--vis
de l'utilisateur du respect des dlais, des quantits livres ainsi que de la mise
disposition en lieu et place appropris.
Il peut alors apparatre opportun de mettre en place une relance prventive et
une organisation spcifique de suivi des commandes :
- relance interne : il s'agit de mettre en place un change d'informations internes
qui servira prvenir l'acheteur du retard constat ou anticip d'une livraison. L'dition en
dbut de semaine d'une liste de ce que le magasin doit rceptionner tous les jours, la
53
cration d'un cadencier de commandes, sont des exemples d'actions simples mettre en
place.
- relance externe : elle permet d'exiger la livraison des articles de la part du
fournisseur, ds lors que l'on a constat le retard effectif d'une commande. Une relance
prventive est favoriser une relance corrective d'afin d'viter d'ventuels conflits.
L'optimisation des stocks et des approvisionnements

Il existe deux types de mthodes :
- la mthode du systme point de commande ou quantits fixes dates
variables. Le principe de ce systme consiste passer une commande (d'une quantit
dfinie l'avance) ds que le niveau du stock (physique ou disponible) descend un
niveau thorique dit point de commande . Cela suppose un suivi permanent du stock.
- la mthode calendaire ou quantits variables dates fixes. Dans cette mthode,
on calcule pour chaque article le nombre de commandes passer dans l'anne. On en
dduit une priodicit d'approvisionnement (temps qui spare deux commandes
successives). Ds que l'on arrive la date de commande prdfinie, on calcule la quantit
commander.
Dans ce cas, le magasin travaille avec un stock d'alerte. En effet, si la priodicit calcule
est de deux mois, il se peut qu'il y ait une forte augmentation de la consommation entre les
deux commandes. Le stock d'alerte permet de prvenir le gestionnaire du stock qui
prendra alors les mesures ncessaires.
3. LA PRODUCTION
Le domaine de la gestion de production

Le rle du service production est de fabriquer un produit en quantit, qualit et
dlai satisfaisant le client et dans des conditions de cot optimal. Au niveau tactique et
stratgique, il s'agit de diriger efficacement l'activit en agissant sur les produits (gammes,
nomenclatures), les processus de fabrication (circuits et cycles de fabrication), les
ressources (moyens de production, outillages, hommes), les mthodes de gestion
(M.R.P., J.A.T., O.P.T., gestion de projets).
Grer la production, c'est grer simultanment des produits, des ressources et
des processus dans le temps, pour anticiper (statistiques et prvisions), synchroniser les
54
diffrentes activits (ordonnancement, Kanban) et rguler (les capacits, les effets, les
machines).
Dans ce contexte, la gestion de production a pour objet la recherche d'une
organisation efficace de la production de biens et de services. Elle s'appuie sur un
ensemble d'outils d'analyse et de rsolution de problmes visant limiter les ressources
ncessaires.
La fonction gestion de production fait partie du processus logistique
(approvisionnement, production, distribution) : on parle de logistique industrielle.
Le processus logistique permet de dterminer le cot de revient, la qualit des
produits livrs, la qualit de service (dlai de livraison, flexibilit), une grande partie du
besoin en fonds de roulement.
Les interactions avec les autres services de l'entreprise sont trs troites : citons
celles avec le marketing pour la dfinition des produits, le niveau de prix travers le cot
de revient, le dlai de livraison, le mode de distribution.
L'objectif de la fonction logistique est de satisfaire le client dans les meilleures
conditions d'emploi des ressources de l'entreprise. Le point de dpart de la gestion des
flux de production est constitu par l'tablissement d'un plan directeur de production : il
dfinit partir des informations commerciales, les quantits de produits fabriquer et les
dates de livraison correspondantes.
Une fois ces objectifs de production spcifis, la gestion des flux passe par deux
phases :
- le calcul des besoins consistant dterminer les quantits de composants et
de matires ncessaires la ralisation des produits finis partir de la nomenclature du
produit,
- le jalonnement o les quantits de matires et de composants sont connues,
et o il faut fixer les dates de disponibilit de ces quantits. Il tient compte de la dure de
circulation des flux, qui est elle-mme une caractristique de l'organisation des flux.
Les mthodes de gestion de production

Les mthodes de gestion de production permettent de grer les flux internes. Les
dcisions ont un impact sur le systme logistique permettant de dfinir les produits
fabriquer, la date dapprovisionnement, la conservation des stocks de produits finis.
55
Mais il n'existe pas de solution unique, qui nous dira quand acheter et quoi
produire. En fonction de la nature de son march, de la structure de ses produits, de
l'organisation de ses machines, de son degr d'informatisation, l'entreprise peut faire
diffrents choix. La gestion des flux nest pas la mme faon selon que l'on se trouve dans
une zone de certitude ou non. Ceci permet de distinguer diffrents types de mthodes :
sur stock, sur anticipation limite la commande.
Mthode classique sur stock

La mthode classique consiste produire puis vendre ce que l'on a produit. Il
s'agit en fait actuellement de la mthode dite sur anticipation. Le fabricant produit avant
d'avoir reu la commande du client. On dit qu'il y a eu production par anticipation ou
production sur stock, puisque l'ide de base est la constitution d'un stock de produits finis
partir duquel sont servis les clients.
Si le M.R.P. part d'une philosophie diffrente de celle du J.A.T., s'il utilise des
moyens diffrents, tous deux ont en commun de rechercher l'optimisation des cots de
production tout en respectant les engagements de dlai et de qualit, et de favoriser
l'amlioration des performances en vue d'anticiper les besoins du march et de donner
l'entreprise l'avantage comptitif recherch.
Le MRP 1 a pour objectif de dterminer les besoins en sous-ensembles, composants et
matires premires, en tenant compte de la date laquelle ces besoins seront effectifs, et
de gnrer des commandes aux fournisseurs qui tiennent compte de l'anticipation
ncessaire une livraison la date du besoin.
Le MRP 1 (Calcul des Besoins Nets) est devenu MRP 2 (Manufacturing Resources
Planning, en franais : Management des Ressources de Production) au fur et mesure
que son champ d'application grandissait.
Le MRP 2 couvre trois grandes fonctions :
- la planification, qui se dcompose en trois sous-fonctions : la gestion de la
demande, la planification de la production et le Programme Directeur de Production.
- le calcul des besoins nets et de la capacit
- le pilotage des ateliers, ordonnancement/lancement.
Une quatrime fonction s'est dveloppe partir de MRP, il s'agit de DRP (Distribution
Resource Planning) ou Gestion des Ressources de Distribution. Dans la mesure o il
s'agit d'appliquer la distribution des produits, les mthodes qui ont fait le succs du
56
MRP, tant en ce qui concerne la gestion de la demande, que la rigueur du calcul des
besoins, on peut considrer aujourd'hui que le DRP complte vers l'aval le MRP.
Le Juste Temps ou gestion des flux la commande

Dans ce cas, le fabricant attend de recevoir les commandes pour commencer
approvisionner et produire. Il n'y a pas de risque : tout ce qui est produit est vendu.
Ce type d'organisation est typique des entreprises qui ralisent les produits
spcifiques, souvent complexes, sur cahier des charges de leurs clients. L'inconvnient
majeur est qu'il induit un dlai de livraison assez long : minimum le dlai
d'approvisionnement additionn au cycle de production.
Paradoxalement, c'est aussi sur ce principe que se base le juste temps. En effet,
la production la commande est appel le flux tir par les commandes. Alors pour
rduire le dlai de livraison, les industriels ont mis au point diverses mthodes.
L'inconvnient majeur des mthodes traditionnelles poussant la productivit
maximum sur les postes de travail est que la production peut excder les dbouchs et
venir grossir les stocks tous les niveaux.
Les deux proccupations actuelles sont d'augmenter la ractivit du systme
logistique (livrer sans dlai une commande diversifie) et diminuer le cot global de
production en liminant les gaspillages et les oprations inutiles.
C'est pourquoi de nouvelles mthodes d'ordonnancement sont fondes sur les
commandes fermes tous les stades de production : chaque poste ou atelier attend la
commande du poste ou de l'atelier aval pour entamer la production. C'est ce qu'on appelle
un flux tir par les commandes.
Le Juste Temps s'appuie sur une flexibilit interne de l'entreprise et une
intensification des changes avec les partenaires extrieurs (clients et fournisseurs)
ncessitant une modification des rapports sociaux et la mise en place d'un systme
d'information entre les divers partenaires de l'activit conomique. La mthode de type
KANBAN est la plus connue.
Les outils et leur domaine d'application

Les mthodes du Juste Temps reposent sur une plus grande flexibilit et sur la
rduction des stocks. Cette rduction n'est possible qu'en agissant sur les causes
57
profondes de leur existence, c'est dire la protection contre les divers alas possibles
(pannes machines, retards de livraison, problmes qualit des produits reus).
Les divers outils utiliss pour la gestion des quipements (S.M.E.D.), gestion de la qualit
(POKA YOKE) et lorganisation du travail sont explicits en annexe 6.
58
C . L a l o g i st i q u e aval
1. DEFINITION
On appelle logistique aval lensemble des activits qui ont pour objectif dassurer la
mise disposition dans les dlais souhaits pour le client et / ou le consommateur final
des rfrences et quantits voulues de produits finis (informations contenues dans le
D.R.P.) dans les meilleures conditions de cot.
La ralisation de ce processus implique la dfinition dune politique de distribution :
- mthode de gestion des stocks de produits finis
- dlais de livraison
- gestion du transport aval
- sous-traitance des oprations des prestataires de services logistiques
Si on peut considrer que la gestion des flux physiques lintrieur du site de
production est intimement lie lorganisation mme de la fabrication, on retrouve un
vritable problme de matrise de la circulation des flux en aval de lentreprise et plus
prcisment, en aval des entrepts de stockage avant livraison.
On trouvera ici deux sries de contraintes lies aux spcificits techniques des diffrents
modes de transport (emballage, rglementations ) et celles lies au mode de
commercialisation et de distribution (gestion des stocks, distribution finale ).
1.
LES DIFFERENTES ORGANISATIONS
Lentreposage
Lexistence dentrepts dans le rseau de distribution se justifie par de nombreuses
raisons. Dans tous les cas, la fonction entreposage reprsente un poste important dans le
bilan de lentreprise. Ses performances et ses cots doivent tre suivis en permanence.
Le circuit des produits
Ds son arrive dans le magasin ou lentrept, la marchandise est rceptionne
selon un processus qui varie peu dune entreprise lautre :
- dchargement du camion ou du wagon au moyen de divers engins,
- contrle de la rception, de conformits quantitatives et qualitatives,
- dtermination de lemplacement o la marchandise va tre stocke,
59
transfert jusqu lemplacement de stockage,

dclaration de lentre en stock,
prparation des commandes,
contrle des sorties,
emballage,
manutention et prparation des livraisons,
chargement des camion ou wagons.
Les diffrents systmes de stockage

Le stockage de produits se fait laide de matriel de stockage adapt aux produits
mais aussi du type de gestion dans lentrept.
Lentrept lui mme peut tre en une seule partie, ou bien divis en deux. Une partie
rserve et sortie des palettes compltes et une partie picking ou prlvement unitaire
qui sera approvisionne rgulirement par les caristes et qui servira la prparation des
commandes unitaires.
Il existe deux grands principes dorganisation des emplacements de stockage :
- laffectation : chaque rfrence est affecte un emplacement, cet emplacement
lui sera toujours rserv. Cest une mthode facile mettre en place qui convient aux
petits entrepts mais qui fait perdre beaucoup de place ds que lentrept commence
tre important.
- la deuxime mthode consiste banaliser les emplacements. Cest lordinateur
qui choisit lemplacement du produit que lon vient de recevoir.
Les cots dexploitation

La fonction entreposage ncessite des investissements importants en btiments
matriels de manutention, samortissant sur des priodes assez longues.
Le cot dexploitation dun entrept se composent principalement : des
amortissements, des frais financiers, des salaires et des charges, du chauffage et
lclairage.
60
Loptimisation du systme de distribution
La structure des rseaux de distribution et leur implication sur lorganisation

Dans le cadre de sa stratgie commerciale, lentreprise a dfinie la manire dont
elle entendait tre prsente sur les marchs cibles : avec une structure lgre (grossiste,
agent ou socit de gestion lexport) ou une structure lourde (implantation commerciale
ou de fabrication). Les schmas logistiques sont alors diffrents.
Localisation des dpts

Dans le cas de la localisation dun entrept unique, lentreprise doit rechercher la
localisation qui lui permettra de minimiser lensemble de ses cots. Le cot total de
distribution se dcompose en trois postes :
- le transport des usines lentrept puis de lentrept aux clients,
- lentreposage manutention et stockage
- limmobilisation financire due au stock.
Sur un plan national, la localisation de lentrept central dpend principalement des cots
de transport. Les livraisons de lentrept central aux clients correspondent souvent des
lots de taille bien infrieure celle des vhicules donc un cot lev la tonne. En
revanche, les approvisionnements en provenance des usines seffectuent par grandes
quantits donc un cot plus faible par tonne.
Par dtermination du barycentre dun ensemble de clients livrer, on obtient un rsultat
qui est une premire approximation de la zone gographique dimplantation. Lentreprise
doit ensuite chercher dans cette rgion les terrains disponibles pouvant convenir, en
fonction de laccs routier, ferroviaire
Dans le cas de rseaux plusieurs dpts, le problme se pose de manire
beaucoup plus complexe, car il faut dfinir le nombre de dpts et leur localisation.
Certains cots dcroissent avec laugmentation du nombre de dpts : transport dptclient par exemple. Dautres par contre augmentent : entreposage et manutention,
traitement de linformation
Il faut modliser le problme pour trouver la solution optimale.
61
Laffectation usines/dpts
Ce problme se pose quand plusieurs usines peuvent approvisionner un mme
dpt ou lorsque plusieurs dpts peuvent livrer un mme client.
Les entreprises ont fortement diminues le nombre de dpts, les grandes
entreprises ont actuellement rarement plus de 5 entrepts, ce qui a permis de faire de
nombreuses conomies.
La diminution du nombre dentrept na t possible que grce lamlioration des
communications et du partenariat entre les entreprises. De plus, lintgration des systmes
dinformations permet galement de diminuer les stocks ncessaires et donc le nombre et
la taille des entrepts (E.C.R., E.R.P.), mais fait augmenter le nombre de livraisons pour
un mme site.
62
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La logistique est maintenant au c ur des priorits de lentreprise parce quelle

contribue fortement la performance de celle-ci.
Les performances logistiques se mesurent au niveau oprationnel, par le degr
defficience atteint, cest dire, par le rapport entre, dun cot les rsultats obtenus (qualit
de service) et de lautre les ressources consommes cette intention (cots de
circulation).
Lobjectif est de minimiser le cot logistique total de lensemble des activits
logistiques pour un niveau de service choisi.
A . L e s d i m e n s i o n s d e l a p e rf o rm a n c e l o g i s t i q u e
1. LE TAUX DE SERVICE
Le contrat avec le client est une promesse quil est vital dhonorer convenablement
pour limage de lentreprise fournisseur. Il est impratif de livrer le client dans les
conditions prvues en fonction de la demande.
Le premier indicateur logistique est donc le taux de service. Il est lobjectif principal de
toute entreprise soucieuse du respect de ses engagements envers ses clients. Le taux de
service mesure la proportion des produits livrs temps par rapport tous ceux que les
clients ont demand une date donne ( ou le nombre de commandes qui ont t
honores en quantit, qualit et dlai par rapport au nombre total de commandes reues).
Le calcul de base de cet indicateur est donc :
Taux de service = T = Quantit totale de produits livrs temps / Quantit commande
(en %)
Lindicateur de niveau de service reste cependant et avant tout un outil de gestion
qui doit permettre une entreprise de se positionner par rapport la concurrence, par
rapport aux exigences de la clientle et enfin par rapport elle mme (le niveau de service
a til volu positivement ou ngativement depuis plusieurs mois ?).
Cet indicateur peut se dcliner tout au long de la chane logistique, chacun ayant
des fournisseurs et des clients avec qui les relations de livraison peuvent se mesurer par
des taux de service. Une fois que lon a construit cet indicateur et que lon peut le
suivre rgulirement, on peut se fixer des objectifs damlioration, mais aussi analyser les
63
mauvais rsultats, en rechercher les causes et faire en sorte que cela ne se reproduise
plus.
Cet indicateur peut donc tre utilis tout le long de la chane logistique pour le
suivi :
- des commandes que lon expdie aux clients extrieurs,
- des commandes internes lentreprise,
- des commandes reues en provenance des fournisseurs.
Pour augmenter lefficacit du service clientle, une mthode peut tre utilise : la
mthode ABC.
La logique de cette approche tient dans le fait que certains clients et certains produits sont
plus rentables que dautres. Par consquent, lentreprise doit maintenir les plus hauts
niveaux de service clientle pour les combinaisons les plus rentables de produits et/ou
clients.
De mme, pour valuer le niveau de service que fournit une entreprise et
dterminer des repres, il est intressant de raliser un audit du service clientle (interne
et externe).
2. LES DELAIS
Le dlai est une notion indispensable matriser. En effet, non seulement les
clients attendent un produit de qualit un cot intressant mais ils attendent aussi un
dlai.
Suivant les produits, les secteurs, les pays, cette dimension du dlai peut prendre une part
prpondrante dans le choix quun client fait de son fournisseur.
Il existe le temps de ractivit, qui correspond au dlai entre la demande de livraison et la
livraison relle.
Le temps dcoulement quant lui reprsente le temps de traverse des produits du point
dentre au point de sortie dun site.
Il est ncessaire de dfinir et de mesurer ces temps.
3. LE COUT DES STOCKS

Les stocks sont l pour assurer la disponibilit des produits que lon veut vendre et
permettre un bon service au client malgr des temps de production interne longs ou peu
fiables. Ces stocks sont multiples ; ils sont constitus par lensemble des marchandises,
64
des matires ou fournitures, des dchets, des produits finis, des produits en cours et des
emballages commerciaux.
Toutefois, ces stocks prsentent de graves inconvnients : ils sont lorigine de
cots importants, et, de plus, ont des effets secondaires ennuyeux : ils rendent plus
compliqus la gestion, moins directe la dtection des problmes de qualit
On sous estime souvent le vritable cot des stocks. En effet, il y a le cot des
surfaces, des btiments utiliss pour le stockage, lentretien de ces btiments, la main
d uvre de manutention des stocks, les impts, les risques de dtrioration pendant le
stockage
La mission du logisticien tant dorganiser une gestion des flux qui minimise les
cots tout en maximisant le service apport lusager, il est indispensable de connatre le
cot de revient de la gestion des stocks (ou cots annuels de stockage).
Il y a tout dabord: les cots de dtention des stocks comprenant dune part, les
frais de gestion des stocks avec :
- les cots directs : les immobilisations des locaux donnent lieu des loyers ainsi
qu des frais dentretien ; le fonctionnement de lentrept ncessite des services
extrieurs (chauffage, clairage, assurances, taxes..), les salaires et charges du personnel
employ la tenue des stocks, les cots gnrs par la casse, les dgradations dues
lusure du temps et au conditions de stockage (humidit de lentrept)
- les cots indirects : lis lintervention du service informatique pour les logiciels
de gestion des stocks, du service comptable pour le tenue des comptes, du service du
personnel pour le suivi des carrires des salaris des entrepts.
Dautre part il existe les cots de financement des investissements en stocks.
En effet, garder du stock immobilise des capitaux qui pourraient tre utiliss plus
judicieusement. Cependant, lestimation du cot de limmobilisation des stocks relve
dune apprciation qui se fera au cas par cas.
Enfin, il y a galement les cots de rupture tant lensemble des consquences
dues labsence du produit au moment voulu. Ils peuvent tre chiffrs par :
- le manque gagner engendr par la perte de chiffre daffaires,
- les pnalits de retard payes au client,
- le surcot de lapprovisionnement durgence,
- le cot de la dsorganisation voire de larrt des chanes de fabrication.
Il est important de minimiser les stocks tout en vitant les ruptures.

65
Pour viter une rupture de stock, qui serait dommageable au fonctionnement des chanes
de fabrication et la livraison des clients, il faut prvoir un stock minimum cest dire la
quantit de matires ncessaires pour ne pas connatre de rupture pendant la dure du
rapprovisionnement.
Ce stock minimum se calcule de la manire suivante :
Stock minimum = consommation journalire du produit x (dlai de livraison + dlai de
passation dune commande).
Mais il faut galement prvoir que des incidents peuvent survenir dans la gestion
des rapprovisionnements (le fournisseur a du retard, intempries bloquant les
camions ) Cest pourquoi un stock de scurit sera donc constitu pour pouvoir parer
aux alas. Celui-ci est valu par une analyse du pass et une estimation de la probabilit
de survenance dvnements.
Un des indicateurs de performance sera donc le calcul du nombre de rupture de stocks.
Une augmentation de ce nombre peut tre significative dun niveau de stock trop bas ou
dune prcision insuffisante des prvisions. Une diminution peut tre due un
accroissement du stock, une meilleure surveillance, une amlioration de la qualit des
prvisions.
Il sera galement ncessaire de calculer le pourcentage de stocks obsolescents/prims.
Il existe deux mthodes afin de grer des stocks avec efficacit :
La mthode PARETO ou ABC
Cest une mthode de classification des stocks en catgories A, B, C La
premire tape est le tri des produits par niveau de chiffres daffaires ou de prfrence par
leur contribution la rentabilit de lentreprise si les donnes sont disponibles. La seconde
tape consiste vrifier la diffrence entre articles faible ou haut volume de transaction.
Il peut ainsi en dcouler par exemple que pour certains articles (A), leur niveaux de stock
doit tre revu journellement ou en continu car ils constituent un gros pourcentage des
ventes ; que pour dautres (B) une revue hebdomadaire sera suffisante
Dans le domaine de la gestion des stocks, on peut affirmer quenviron 20% des articles en
stock reprsentent 80 % de la valeur montaire de ce mme stock. Il sagira alors de
grouper les articles selon leur importance.
Lanalyse prvisionnelle
En effet, la prvision des ventes de chaque produit est un lment important de la
gestion des stocks. Plusieurs approches existent : envoi de questionnaires, ralisation
dinterviews tlphoniques et personnelles pour pressentir les intentions dachat de la
clientle, faire appel des experts, des vendeurs de terrain Toutefois, la plupart des
entreprises prvoient leurs ventes sur base des donnes du pass.
66
4. LE COUT DES FLUX

Il sagit de cot de manutention, de gestion administrative, de flux de
marchandises
On peut distinguer les flux amont des flux aval.
Il y a tout dabord les cots dapprovisionnement qui correspondent aux frais
engags pour :
Ngocier auprs du fournisseur
La mise au point des spcifications techniques et des conditions financires de la
commande ncessite dy consacrer du temps : frais de manutention. Il est donc important
de dterminer les frais moyens de passation dune commande.
Le cycle de commande
Celui-ci correspond au temps coul partir de la passation de commande par le client
jusquau moment o il prend livraison complte du produit. Il y a donc 6 tapes :
prparation de la commande, rception et enregistrement de la commande, processus de
prparation, entreposage / manutention / emballage, transport de la commande, livraison
et dchargement de la commande entre les mains du client. Le cycle total prend en
moyenne 13 jours (de 5 21 jours !). Cependant, cette variabilit du cycle de commande
peut poser problme car elle implique une augmentation des stocks de scurit ! donc des
frais.
Il est donc ncessaire pour chaque fournisseur de connatre la dure du cycle de
commande et le pourcentage de commande compltement livre par rapport lensemble
des commandes de chaque fournisseur : cest le taux de performance des commandes.
Remarque : les formes actuelles de transmission de commandes (informatises), certes
plus coteuses, permettent de gagner du temps en rduisant de quelques jours le cycle de
commande, et ainsi de rduire les stocks des intermdiaires dans les rseaux de
distribution. Il y a donc un lien direct entre cot intrinsque des stocks et cots de
communication du systme informatis de commande. Comme le client ne dsire pas
forcment une rduction des dlais mais plutt une grande fiabilit et exactitude, le temps
libr par lautomatisation peut aussi tre rexploit pour amliorer la planification interne
et ainsi rduire les cots de stockage comme nous lavons dit mais aussi les cots de
transport, de production De plus, linformation quapporte lautomatisation permet en
outre de mieux comprendre les disponibilits des produits, dtablir une facturation plus
prcise, de rduire les stocks de scurit et damliorer laccs du client aux informations
sur ltat davancement du traitement de la commande.
67
La rception de la marchandise
Il faut manutentionner et contrler la conformit de la livraison.
Cest pourquoi des indicateurs doivent tre dfinis pour les cots de manutention.
Il y a ensuite les cots dexpdition qui comprennent :

Frais de manutention
Ils reprsentent les cots de prparation de commande livrer (mise en colis, palettes) et
de chargement des livraisons.
Les cots de transport
Le taux de remplissage des units de transport et le cot du transport en lui-mme doivent
tre dfinis et mesurs.
Ces cots de transport doivent tre identifis par segments : par fournisseur, par client,
par mode de transport, par prestataire de service, par produit
68
5. VERS LEXCELLENCE LOGISTIQUE

Pour valuer le niveau de performances logistiques dune entreprise, plusieurs
composantes basiques doivent tre sondes :
- ltablissement de liens solides avec les clients fonds sur la comprhension des
besoins mutuels (ncessit de laudit du service clientle),
- la mise en uvre dun puissant partenariat fournisseur,
- lexistence dune planification logistique long terme,
- la mise en place de programmes damlioration continue de la qualit,
- limplication et la mobilisation du personnel dans ces processus,
- lutilisation de systmes dinformation comme aide la coordination intra et inter
organisationnelle,
- le recours actif des indicateurs de performance au niveau des cots et de la
qualit de service.
Les entreprises leaders sur le plan logistique apparaissent plus ractives et en

meilleure posture sur le march pour deux raisons principales :
- elles utilisent plus largement les techniques avances de contrle de gestion
logistique (ABC ). De ce fait, elles connaissent la ralit de leurs cots logistiques et sont
capables de cibler leurs efforts et leurs plans de progrs,
- bien plus que les autres, elles acceptent la remise en cause permanente de leur
organisation. Que ce soit en remettant tout plat priodiquement ou en observant
finement les pratiques et les performances de la concurrence ou des secteurs dactivits
voisins (ce qui sappelle faire du benchmarketing).
69
PARTIE II
STRATEGIE MARKETING
DE LA
GRANDE DISTRIBUTION
70
I.
P RREESSEENNTTAATTIIO
ON
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A . L a l o g i s t i q u e d a n s l a g ra n d e d i s t ri b u t i o n
Le systme logistique du distributeur a pour objectif lorganisation optimise des
flux de marchandises et dinformations. La difficult essentielle consiste trouver le bon
compromis entre la ncessit dassurer le meilleur service possible la clientle tout en
limitant les cots.
1. LA GESTION DES ENTREPOTS

Le nombre et lemplacement des entrepts dpendent dun certain nombre de
contraintes : importance des flux de marchandises (quantit, fragilit, diversit des
rfrences et des fournisseurs), du nombre et de la localisation des points de vente
desservir ou des clients satisfaire, de la taille des commandes etc. les grandes
enseignes organisent lapprovisionnement de leurs points de vente partir dentrepts
centraux, rgionaux et locaux. La baisse des cots de transport, la gestion des stocks en
flux tendus, le dveloppement du trade-marketing ont conduit les distributeurs minimiser
les stocks, et donc limiter la taille et le nombre des entrepts.
Les entrepts ont quatre fonctions essentielles :
- rceptionner les livraisons des fournisseurs,
- grer les rserves,
- prparer les commandes des clients ou des points de ventes,
- assurer les livraisons.
2. LA GESTION DES STOCKS

Le stock se compose dune partie invariable, ncessaire la bonne prsentation
des rfrences en rayons et dune partie variable qui doit permettre de rpondre la
demande des clients entre deux rassorts et viter les ruptures de stocks. Il est possible
de limiter les stocks en agissant sur le rythme des livraisons ou la qualit des prvisions
de vente. Les distributeurs optent de plus en plus pour une gestion des stocks, en flux
71
tendus, ce qui implique des livraisons plus frquentes calcules sur les ventes ralises et
prvues. Il est vident quune telle mthode, si elle permet de minimiser les cots de
stockage, augmente galement le risque de rupture des stocks, facteur grave de
dsorganisation du linaire et dinsatisfaction de la clientle. Dans ces conditions, la
gestion des stocks en flux tendus exige une grande capacit de raction aux alas de la
demande, tant de la part du point de vente que de celle de ses fournisseurs.
3. LA GESTION DES LIVRAISONS

Le choix du mode de transport est li un certain nombre de contraintes : cots
du transport, distance parcourir, nature des marchandises. Le transport routier, plus
souple et moins cher, sest beaucoup dvelopp ces dernires annes.
La gestion des tournes de livraisons est facilite par lutilisation de logiciels
doptimisation qui font appel aux techniques de recherche oprationnelle et de
modlisation mathmatique. Ces logiciels permettent dvaluer le plan de tourne optimal
en fonction dobjectifs et de contraintes parfois contradictoires : volont de minimiser les
distances, les dlais et les cots, damliorer le taux de remplissage des camions, de
rpondre aux attentes des clients.
4. LA SOUS-TRAITANCE DES ACTIVITES DE LOGISTIQUE

Environ 3/4 des activits de transport, 1/3 de celles dentreposage et 1/5 des
tches de prparation des commandes sont aujourdhui sous-traites par les distributeurs.
Cette solution permet ces derniers de centrer leur nergie sur leur activit principale, de
raliser des gains en terme de productivit et de souplesse. Les inconvnients principaux
de la sous-traitance restent la perte dune partie de la matrise des flux et le cot parfois
lev de certains services.
72
B . D f i n i t i o n d e s q u a t re t y p e s d e p ro f i l
1. LE PROFIL DE LHYPERMARCHE
Un hypermarch est un magasin de dtail dune surface de 2500 m2 ou plus,
vendant en discount des biens de consommation alimentaire et non alimentaire.
Il faut distinguer plusieurs types dhypermarchs :
- les petits hypers (ou hyperettes), de 2500 m2 5000 m2,
- les hypermarchs moyens, de 5000 8000 m2,
- les grands hypermarchs, de plus de 8000 m2.
A chaque format correspond un assortiment, une stratgie et des enseignes.
Lassortiment comprend environ 40 80000 rfrences. Lhypermarch pratique le libreservice pour la plupart des rayons avec paiement group aux caisses de sortie et des
horaires douverture larges (ouvert le midi, le samedi, et le soir jusqu 20 heures, voire 22
heures).
Lhypermarch est situ quatre fois plus souvent en priphrie quen centre-ville et le plus
souvent implant au sein dun centre commercial dont il est la locomotive. Il met
galement la disposition de la clientle un vaste parking et une station-service.
Nous pouvons citer comme enseignes dhypermarch Auchan, Leclerc ou encore
Carrefour.
2. LE PROFIL DES SUPERMARCHES

Un supermarch est un magasin de dtail dune surface de vente comprise entre
400 et 2500 m2, forte dominante alimentaire, proposant un choix important de produits
alimentaires prissables ou non et une part variable de produits non alimentaires.
Il faut distinguer plusieurs types de supermarchs :
- le petit supermarch de proximit, de moins de 1000 m2 (500 600 m2 le plus
souvent). Il est fortement orient vers lalimentaire et est situ le plus souvent en centreville,
- le grand supermarch de 1000 m2 et plus (Shopi, March U, Cosec). Il propose
une offre non alimentaire plus dveloppe et est situ soit en centre-ville soit en proche
priphrie.
Au sein de ce dernier format, il faut de plus distinguer les supermarchs discount
(Intermarch, Champion) et les supermarchs qualitatifs (Casino, Match).
La majorit des rayons des supermarchs est traite en libre-service, avec paiement
group des achats aux caisses de sortie.
73
3. LE PROFIL DES MAGASINS POPULAIRES

Un magasin populaire est un magasin de dtail rayons multiples dune surface
moyenne de 1500 m2 vendant en libre-service ou en prslection un assortiment large et
peu profond darticles de consommation courante. En plus des secteurs textiles et bazar,
le magasin populaire offre gnralement des rayons alimentaires, qui selon leur surface
peuvent constituer un supermarch intgr. Implant le plus souvent en centre-ville, le
magasin populaire nest pas un discounter.
Nous pouvons citer comme enseigne de magasin populaire Monoprix ou encore
Prisunic.
4. LE PROFIL DES HARD-DISCOUNTERS

Un hard-discounter est un magasin de dtail en libre-service intgral, dont la
surface est en gnral comprise entre 300 et 1000 m2. Le hard-discounter propose des
prix trs comptitifs un assortiment restreint (moins de 1000 rfrences) de produits
forte rotation, avec une dominante de marques propres. Les frais sont rduits (peu de
personnel, dcor dpouill, pas de service la clientle) permettant ainsi datteindre un
taux de marge de 12%.
Nous pouvons citer comme enseigne de hard-discounter Lidl, Aldi ou encore
Leader Price.
74
II.
S TTRRAATTEEG
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A . L e s s t ra t g i e s
Sept raisons expliquent le fait que les distributeurs se soient empars de la
logistique comme levier de dveloppement de leurs stratgies achat et commerciale.
La comptition centre sur les prix :
Celle ci conduit des politiques de volume sur des produits marge crase. De plus, les
distributeurs sintressent aux conditions dachat auprs des fournisseurs par la cration
de centrales dachat et aux cots logistiques par la cration dentits logistiques en propre
ou sous-traites.
La stimulation de la comptition amont :
La matrise par les distributeurs de lapprovisionnement leur permet de proposer leurs
services logistiques aux petits producteurs rgionaux qui nont pas le volume ncessaire
pour mettre en place une logistique performante. Ds lors, le distributeur entretient une
comptition entre les producteurs de marque nationale, de marque locale et les M.D.D.
La maximisation de la performance commerciale :
Les distributeurs ont opr une conversion des surfaces de stockage en magasin (les
rserves) en surfaces ddies la vente pour optimiser la rentabilit de leur
investissement. Ds lors, il devient essentiel de mettre en place des outils logistiques de
rapprovisionnement rapide des points de ventes.
La transparence des cots logistiques :
Prendre en charge lapprovisionnement des produits, cest aussi favoriser la clarification
dune partie au moins des cots logistiques et ngocier auprs de fournisseurs des
remises logistiques.
Des flux physiques aux flux dinformations :
La cration des outils logistiques a eu pour consquence ultrieure de dconnecter les
producteurs des points de vente. Ils perdent alors la capture des commandes mises par
les magasins qui sont concentres par les entrepts distributeurs et par consquent la
connaissance des marchs locaux.
75
Lamlioration des niveaux de service :

Laccroissement de la rotation des produits en linaire et la diminution des ruptures de
stock sont des enjeux majeurs pour amliorer la performance commerciale des points de
vente. Le dveloppement de comptences logistiques par les distributeurs est un pr
requis pour atteindre cet objectif.
Un outil de levier de matrise autoritaire sur les magasins et de rationalisation
des flux dapprovisionnement :
Certaines enseignes utilisent la logistique comme levier de centralisation de certaines
dcisions (gestion des assortiments, introduction de nouveaux produits, gestion des
rassortiments). Alors quun entrept distributeur devrait limiter son rayon daction pour
livrer ses magasins qui lui sont rattachs environ 150 km, il est assez frquent de
constater des approvisionnements des points de vente partir dentrepts loigns.
B . L e s o rg a n i s a t i o n s l o g i s t i q u e s d e s d i s t ri b u t e u rs
La grande distribution a mis en uvre des organisations logistiques variables en
fonction des stratgies poursuivies et des caractristiques propres des magasins. Le ratio
des m2 ddis aux ventes ramen aux m2 ddis la logistique varie selon les enseignes
entre 2 et 4. On peut retenir lide que pour la grande distribution en France, pour 1 m2
la vente, un peu plus de 1/3 m2 en moyenne est ncessaire lexploitation logistique et
aux activits spculatives. Il est possible didentifier les invariants au niveau des outils
logistiques qui se sont dvelopps :
La recherche dconomies dchelle :
Quel que soit le type de magasin livr en aval, le dveloppement des outils logistiques par
les distributeurs doit rpondre lobjectif de baisse des cots dapprovisionnement de ses
points de vente en sappuyant sur leffet volume. Les units logistiques de plus de 50000
m2 ne sont pas rares. Il existe deux types dorganisations au niveau des entrepts
distributeurs : des entrepts spcialiss (par types de produits, de magasins) et des
entrepts polyvalents (regroupant des gammes de produits varis).
La nature du pilotage des flux :

Il nest pas toujours facile de dimensionner la taille des rapprovisionnements de
centaines de milliers de produits dont le profil de consommation nest pas linaire, ou au
moins, ne rpond pas une distribution statistique dont les paramtres sont fixes.
Nanmoins, les enseignes sefforcent de classer les produits en catgories homognes.
76
Loptimisation de la prparation des commandes :

La diminution des cots logistiques ne passe pas seulement par laccroissement des
volumes traits par les outils logistiques, mais par la diminution des ruptures de charge et
la minimisation des chemins parcourus tant au niveau de la prparation des commandes
que dans la mise en linaire.
Limplantation gographique :
Le choix du nombre de sites logistiques et de leur lieu dimplantation dpend de la
couverture gographique des magasins. La rapidit de rapprovisionnement des points de
vente et donc la proximit sont la rgle. La zone de chalandise des entrepts doit
respecter les rgles de proximit et doptimisation des cots de distribution eux-mmes
fonction des volumes. Dune manire gnrale, le rayon daction nexcde pas 200
kilomtres.
La sous-traitance :
Cette approche dintgration de la logistique reste nanmoins comme dans beaucoup de
secteurs industriels marginale, lactivit commerciale des enseignes tant considre
comme lactivit prioritaire.
77
III.
H IISSTTO
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A . L e s c i rc u i t s d e d i s t ri b u t i o n
On distingue traditionnellement les intermdiaires en fonction de la place quils
occupent par rapport au consommateur final. Le canal de distribution est habituellement
dfini comme tant la voie qui permet de passer dun agent conomique un autre. Le
circuit de distribution est lensemble des canaux qui permettent daller du producteur au
consommateur.
Le tableau suivant compare les diffrents circuits de distribution :
78
Circuits de distribution
CIRCUIT
DIRECT OU ULTRA
COURT
pas dintermdiaires
Avantages
- le producteur met en uvre la
stratgie de distribution qui lui
parat la plus approprie
- il a un contrle direct de la
distribution et il est en contact
avec le consommateur
- le prix du produit na pas
supporter la marge du
distributeur
- la distribution nest plus limite

aux moyens du producteur qui
peut compter sur les ressources
CIRCUIT COURT
financires et humaines du
Un intermdiaire qui vend
distributeur
au consommateur
- celui-ci connat bien son
march et il est proche de sa
clientle
- le producteur na pas besoin

CIRCUIT LONG
davoir une quipe commerciale
Circuit
traditionnel importante puisque le nombre
comprenant au moins deux de clients est limit
intermdiaires
- il bnficie du savoir-faire du
distributeur
Inconvnients
- le producteur doit raliser
des investissements financiers
et humains
- les possibilits de distribution
du producteur sont en fait
limites ses moyens et les
conomies ralises sur la
marge des distributeurs
risquent dtre infrieures
laugmentation des charges
- lintermdiaire agit en
fonction de son intrt qui
nest pas toujours le mme
que celui du producteur
- le nombre de dtaillants
contacter est important, il faut
donc une force de vente pour
effectuer correctement ce
travail
- linformation commerciale, du
producteur vers le
consommateur ou du
consommateur vers le
producteur, passe par les
intermdiaires qui risquent de
la dformer
- le producteur est en situation
de dpendance par rapport au
distributeur qui demande les
conditions les plus
intressantes pour rfrencer
le produit
- les distributeurs prlvent
une marge qui peut alourdir le
prix
On mesure la longueur dun circuit au nombre des intermdiaires qui le constitue.

Pour beaucoup, multiplier les intermdiaires, cet provoquer une cascade de marges et les
79
circuits longs sont considrs comme synonymes de vie chre. Inversement, le circuit
court permettrait de diminuer les cots de distribution et par consquent les prix de vente.
En ralit, le problme nest pas de savoir sil faut ou non remplir ces fonctions, mais de
savoir qui va les remplir. Ce nest gnralement pas la longueur en soi des circuits qui doit
tre en cause, mais la productivit chaque stade de la distribution.
Les critres de choix dun canal de distribution sont :
- la rentabilit : potentiel de volume de vente, cot de la distribution, profit.
- lefficacit de la distribution : aptitude des canaux couvrir la cible vise,
comptences commerciales et techniques des intermdiaires, possibilit de contrle et
dvaluation de la qualit des distributeurs.
B . L a r d u c t i o n d u c a n a l d e d i s t ri b u t i o n
La grande distribution a pris en compte la logistique dans sa stratgie. En effet,
elle sest dote de structure permettant de stocker les produits en provenance des
fournisseurs et de livrer leurs magasins.
Elle a donc concentr une grande part de ses efforts dans la logistique; domaine qui, au
dpart ntait le sien.
La grande distribution utilise aujourdhui cette structure :
FOURNISSEUR 1
FOURNISSEUR 2
FOURNISSEUR 3
E
EN
NTTR
RE
EP
PO
OTT
MAGASIN 1
MAGASIN 2
80
MAGASIN 3
En effet, voici un schma reprsentant lvolution de la structure logistique :
Les raisons du choix de cette structure pour la grande distribution sont les suivantes :
Les volumes grer sont trs importants, cest pourquoi une telle structure
permet de raliser de forts gains de productivit, tant au niveau de lentreposage et de la
prparation des commandes que du transport (taux de remplissage).
Cette structure lui permet de profiter des barmes quantitatifs, des promotions
ainsi que danticiper les hausses de prix ou des changements de tarifs.
81
Avec une logistique intgre, le distributeur matrise mieux lassortiment et sa

prsence dans les magasins. Il verrouille lapprovisionnement et vite plus aisment les
ruptures en livrant par lintermdiaire dun de ses entrepts plutt quen approvisionnant
directement ceux-ci partir du fournisseur.
La ractivit est plus forte et le juste--temps rendu plus facile. On
approvisionne chaque magasin dans un dlai trs bref et on nest pas contraint par les
cadencements de livraison des fournisseurs.
Le cahier des charges, en particulier en matire de fracheur, est plus aisment
respect en passant par une plate-forme que lors de lapprovisionnement direct par les
fournisseurs.
Le regroupement des marchandises dans un dpt permet chaque magasin
de recevoir, dans un mme vhicule, un ensemble de produits, provenant de fournisseurs
diffrents, la place de plusieurs vhicules, si la livraison fournisseur tait directe. Dans
ce cas, le magasin ne reoit quune seule facture, en provenance de lentrept (ou de la
centrale), do une simplification dans les traitements administratifs.
Le dpt reoit des wagons et des camions complets et peut ainsi rduire ses
cots de transport en amont.
Des stocks dans les dpts rduisent les besoins en rserve des magasins qui
peuvent ainsi consacrer une part plus importante de leurs surfaces la vente.
De plus, la structure dpt et rserves en magasins utilise un niveau de stock
global infrieur celui ncessit par une organisation fonctionnant par approvisionnement
direct et rserves.
Enfin, dautres services complmentaires apparaissent :
- les produits peuvent tre amens aux magasins dans lordre de rangement, la
distribution peut utiliser la lecture optique
- la gestion centralise des fichiers fournisseurs-articles peut permettre de
proposer des tarifs conseills aux magasins.
Lorganisation intgre permet ainsi de transfrer une part importante de la fonction
logistique des magasins vers les dpts.
82
C . L a c o n c e n t ra t i o n d e s d i s t ri b u t e u rs
Le dveloppement des supermarchs et des hypermarchs nimplique pas la
multiplication des enseignes. Mme si cette situation a t vraie jusquau milieu des
annes 70, on assiste une concentration du secteur qui porte la fois sur les enseignes
et sur les groupes de distribution, par labsorption des groupes les plus faibles par des
structures de distribution plus importantes, ou par lalliance de petites organisations
rgionales. Compose de simples commerants isols au dbut, la grande distribution a
su sorganiser en enseignes ayant une logique nationale.
Au fur et mesure de ces regroupements (volontaires ou non), le choix est fait
dune politique dharmonisation des enseignes au sein dun mme groupe. Cela sousentend une dmarche nationale, aussi bien en termes de marketing et dimage de marque
que dapprovisionnements ; les magasins dune mme enseigne proposant souvent un
assortiment en grande partie identique.
De ce fait, certains de ces groupes ont dailleurs fait le choix de la diversification
(enseignes de tailles diffrentes au sein dun mme groupe, activits autres que celle de
distribution alimentaire). Nous pouvons prendre Auchan comme exemple, qui maintenant
exploite galement Flunch (restauration), Leroy Merlin, Dcathlon, Kiabi, Boulanger ou
encore Norauto.
Dautres, comme les centres Leclerc ont dcid de se cantonner un segment particulier
de clientle et une formule unique parfaitement cerne.
Dun march concurrentiel o chaque magasin tait un acteur part entire, on a
volu vers une situation oligopolistique, avec une dizaine de grands groupes qui ralisent
90% des ventes. Une raison fondamentale lorganisation est la volont de crer un
vritable pouvoir de ngociation lors du recours au march.
La concentration de la grande distribution nest pas sans consquence.
Cela donne tout dabord la grande distribution une force conomique
considrable face aux fournisseurs lors des ngociations tarifaires. En effet, celle-ci
nhsite pas mettre une norme pression sur les fournisseurs : la menace de
drfrencement de lindustriel de la liste des fournisseurs devient alors crdible. La
grande distribution joue alors un rle majeur dans le chiffre daffaires des entreprises.
Dans un premier temps, la grande distribution a russi obtenir de meilleures
conditions dachat (au niveau des prix) tout en payant avec des dlais importants ces
achats. Le manque de trsorerie conscutif la crise conomique des annes 70 la
oblige sorganiser pour rtablir sa marge, en particulier mettre en place une vritable
83
organisation de sa logistique en amont, se librant un peu plus des fournisseurs qui

assuraient auparavant les acheminements.
Les deux consquences majeures de la concentration de ce secteur sont :
- le renversement des rapports de force,
- la disparition de certaines enseignes.
D. Les technologies de linformation et de la communication

( T . I . C . ) et ses syst m es ( S . I . C . )
La logistique, et plus particulirement la logistique de distribution, notamment
lorsquon se place dans une perspective de logistique globale ou encore de Supply Chain
Management, est un terrain propice pour observer et tudier les multiples interactions
dynamiques entre technologies de linformation et de la communication (T.I.C.), systmes
dinformations et de communication (S.I.C.), choix dorganisation et de stratgie. Quelle
est la nature de ces interactions ?
1. LES TECHNOLOGIES DE LINFORMATION ET DE LA COMMUNICATION

La logistique mobilise un complexe de technologies pour la gestion des flux
physiques et des flux dinformation associs. Le couplage de ces deux types de
technologies et de flux dans un espace organisationnel multi acteurs fait partie des
comptences cls de la logistique, souvent dfinie elle-mme comme technologie de
matrise des flux physiques de marchandises et dinformations associes que les
entreprises expdient, transfrent et reoivent .
Si les investissements en technologies physiques (moyens de transports,
systmes de manutention, de stockage, etc.) ont domin la logistique des annes 1980,
force est de constater que la tendance sest inverse dans les annes 1990 en faveur des
technologies informationnelles . Mais on ne peut parler de changement radical, plutt
dun changement de perspective puisque les deux dimensions sont intimement lies et
doivent tre couples pour toujours mieux satisfaire et fidliser le client tout en
amliorant la performance des organisations participant la chane logistique.
En logistique, les S.I.C., dont la mise en uvre suppose des choix de T.I.C. ont
toujours jou un rle crucial car le pilotage des flux physiques repose sur la gestion et
lchange dinformations aussi bien intra entreprise quinter entreprise. Avec les rcentes
84
T.I.C., les S.I.C. tendent cependant devenir lorgane central des dispositifs logistiques.
Les T.I.C. constituent des facteurs cls de lintgration de la chane logistique, aujourdhui
porte par le terme Supply Chain Management.
Les T.I.C. ont dclench et acclr lvolution des dispositifs et surtout la mise en
place dinnovations. De plus, elles ont largement contribu au dveloppement des
pratiques logistiques actuelles et stimulent les mutations en cours.
Les principales T.I.C. et leurs objectifs :
Les T.I.C.
Flux tendus
Pilotage par laval
Copilotage des flux
Traabilit des flux et des activits
Audit et reengineering permanent
Les objectifs atteindre

Zro stock, pas de rupture
Fluidit et continuit
Synchronisation parfaite des oprations
Flux tirs (et conus) par les clients finaux
Ractivit par rapport aux demandes des
clients et/ou aux ventes
Ne produire que ce qui a dj t vendu
Optimisation globale des flux
Partenariat logistique
Visibilit et transparence inter
organisationnelle
Visibilit permanente (suivi du flux
distance)
Pilotage des flux en temps rel
Matrise des alas
Contrle et valuation permanents des flux et
activits
Qualit, flexibilit et ractivit
organisationnelle
Culture du changement permanent
Remarquons que lmergence de ces nouvelles pratiques logistiques a parfois

t conscutive lintroduction de technologies qui ntaient pas destines en premire
intention la logistique comme nous le montre ces deux exemples :
85
Le scanning aux caisses (terminaux point de vente)

Destin optimiser le passage en caisse, il a donn le coup denvoi au dveloppement du
pilotage par laval et de lE.C.R.
LE.D.I.
Initialement introduit pour acclrer et fiabiliser les transactions commerciales tout en
rduisant les cots administratifs associs, il sest tendu aux messages logistiques et est
devenu une des techniques cls pour tendre les flux et dvelopper la traabilit.
Lvolution des S.I.C. logistiques, grce la diffusion des T.I.C., est passe par :
- le traitement (les applications de gestion logistiques), souvent dans une
perspective dautomatisation et de gains de productivit,
- la mmorisation (les bases de donnes), avec pour objectif de permettre un
partage des informations, donc de favoriser lintgration des applications logistiques dune
part, et une approche inter fonctionnelle du pilotage des flux dautre part,
- la communication intra, puis interentreprises (les rseaux et systmes
dchanges lectroniques), plaant la rflexion dans le champ de lorganisation et de la
stratgie (la firme, sa logistique, dans son environnement) et imposant de repenser le
management des interfaces concernes.
Les S.I.C. actuels consistent en un assemblage de diverses technologies

complmentaires.
Les plus classiques sont :
- linformatique : des logiciels spcialiss et intgrs, des fichiers aux bases de
donnes et data warehouses,
- les systmes didentification et de suivi : codes barres, cartes puces, balises
mmoire, scanners, systmes de localisation, lecteurs de cartes, etc.,
- les systmes embarqus sur les matriels de production, de transport, de
manutention (ordinateurs, G.P.S., terminaux intelligent , etc.),
- les rseaux de communication lectronique : Minitel, E.D.I., les systmes radio et
satellites, les rseaux multimdias, Internet avec ses variantes Intranet et Extranet, etc.
Chaque stade de lvolution logistique sest accompagn de la mise en avant
dune technologie en particulier (ex. : lE.D.I. en 1995 et Internet actuellement).
Rappelons aussi que les T.I.C. se sont introduites au fur et mesure de lvolution
des dispositifs logistiques, souvent en pices dtaches (la logistique doptimisation a
longtemps prvalu). Leur compatibilit, leur interfaage, leur capacit cooprer, pour les
intgrer la fois au sein de chaque entreprise et ensuite lchelle de la Supply Chain,
86
restent des difficults surmonter en mme temps que des facteurs cls du succs des
systmes logistiques.
2. LE CHOIX DES T.I.C.

La mise en uvre de solutions logistiques innovantes grce de nouvelles
T.I.C. (nouvelles au moins pour lentreprise les introduisant) vise, en principe dune part
amliorer les performances de lentreprise et, plus largement, de lensemble de la Supply
Chain, et dautre part, accrotre la satisfaction des clients-consommateurs-utilisateurspartenaires et les fidliser. Elle a aussi pour objectif de construire des avantages
concurrentiels et de dvelopper des stratgies dinnovation (changer les rgles du jeu
stratgiques).
Il est important de souligner que la problmatique logistique est didentifier les
enjeux stratgiques, la fois lchelle locale de chaque entreprise et lchelle globale
de la Supply Chain.
Des choix guids par la volont damliorer la performance ?

La justification gnralement donne pour remettre en question un dispositif
logistique, changer de technologies, est damliorer les performances. Mais de quelles
performances parlons-nous ? Rappelons que la dmarche logistique, les dispositifs
labors ainsi que les choix de technologies, sintressent aux facteurs de performance
vus prcdemment.
Au-del de ces performances directement associes lactivit logistique, la
satisfaction du client final (acheteur et/ou consommateur) est, ou devrait tre lambition de
tout logisticien. Le consommateur est le juge ultime de la Supply Chain et larbitre de
lefficacit du canal de distribution. Cela suppose une bonne coordination entre la
logistique et le marketing notamment pour disposer de critres amliorer, afin de prvoir
la demande et de sadapter aux nouveaux comportements du consommateur/acheteur.
Les T.I.C. permettent aux organisations de se rapprocher du client final, de lriger
en pilote des flux (dans la grande distribution, les sorties de caisse, donc ses achats,
dclenchent le rassort des linaires), et/ou services (comme avec Internet et le
commerce lectronique).
87
Des choix guids par la stratgie ?

Les choix en matire de T.I.C. sont-ils rellement guids par la stratgie ? Si tel
est le cas, le choix des technologies et la configuration des organisations supposent la
dfinition pralable de rsultats attendus, mme sils ne reprsentent pas des indicateurs
prcis et chiffrs.
Ainsi le choix des T.I.C. correspond de multiples interactions entre la stratgie,
la logistique et les choix technologiques comme nous le montre le schma ci-dessous.
Il est probable que les premires entreprises implanter de nouvelles T.I.C. le font
suite une analyse stratgique. Les suiveurs le font certainement plus par mimtisme
et parce que, un certain stade de diffusion, la technologie simpose.
3. LES TECHNOLOGIES DE SUPPORT
La codification
Les produits scanns au point de vente gnrent des donnes qui sont la base du
dveloppement et du maintien des historiques utiliss pour llaboration des prvisions de
vente.
Ces donnes permettent :
- dapprcier les sauts de la demande dus aux promotions,
- de montrer lefficacit des ventes et de contrler lexcution et la performance
des promotions faites au point de vente,
-dalimenter les systmes de gestion des emplacements de vente.
Les codes barres contribuent llimination des erreurs et des pertes de temps et
sont trs efficaces aussi pour lidentification et la traabilit des mouvements de stocks du
fournisseur aux distributeurs. Correctement utiliss, les codes barres compltent lE.D.I.
et facilitent les flux dinformation et de matires dans toute la chane.
Des recherches visent dpasser ce support tiquette imprime pour le
miniaturiser et accrotre les donnes stockes. Ainsi ltiquetage avec une puce
lectronique permet une dtection automatique des marchandises par le passage sous un
porche lectronique. Ce procd oprationnel mais onreux peut tre utilis pour
enregistrer des sorties de caisse ou des entres/sorties en entrept (identification
automatise du contenu dun camion, de la composition dune palette htrogne). Les
spcialistes considrent que ce procd peut automatiser le dnombrement des articles
en stock, facilitant ainsi les oprations de rassortiment ou dinventaire.
88
Le tableau ci-dessous tabli la comparaison code barres/ radiofrquence (La

logistique, SOHIER) :
Capacit (nombre
maximum de caractres)
Visibilit de ltiquette pour
sa lecture
Distance de lecture
Encodage
Cots
Code barres
Radiofrquence (RFID)
40
250
Indispensable
Non
Proximit
Non rinscriptible
0,10
Plusieurs mtres
Rinscriptible
>5
Marks & Spencer commence quiper ses 3,5 millions de plateaux rutilisables,
ses 200 000 chariots et ses 70 000 rolls (rpartis sur 320 sites de production et magasins
anglais) de systmes RFID. Ce projet, qui devrait prendre 2 ans et demi, vise remplacer
toutes les tiquettes de code barres conventionnelles. La nouvelle solution est une puce
de 13,56 MHz, qui rpond la lecture/criture dinformations. Depuis 18 mois, le
distributeur tait en phase dessais avec lintgrateur Intellident et deux de ses
fournisseurs, lun de fruits et lgumes, lautre de produits de boulangerie. Le premier a
test les lecteurs portables, et le second des portiques assurant la lecture de palettes
entires. Chaque puce cote aujourdhui 50 pence la socit. Lincorporation des puces
dans les plateaux et les chariots sera effectue par Linpac Materials Handling, pour tous
les fournisseurs et les six dpts du groupe.
A terme, lefficacit de la chane dapprovisionnement sera accrue, les cots
administratifs diminus, et le dlai dapprovisionnement davantage matris estime la
direction. Ce gain de temps est notamment obtenu par les portails, qui saisissent les
donnes de tous les plateaux disposs sur la palette ou le chariot en quelques secondes.
L'Echange de Donnes Informatis (E.D.I.)

LEchange de Donnes Informatis ou Electronic Data Interchange est un change
structur de documents daffaires transmissibles par un procd lectronique entre
diverses entreprises entretenant des liens commerciaux. LE.D.I. remplace les
communications verbales et crites par des communications lectroniques. Linformation
peut tre transmise entre les deux parties par transmission directe ou par une socit de
services qui la centralise et la redistribue aprs traitement. LE.D.I. permet dtendre la
89
gestion de la chane de valeur physique jusquau point de consommation du produit et

assure lchange dinformations fiables et rapides entre partenaires. L'E.D.I. reprsente un
facteur de comptitivit et d'efficacit considrable pour les acteurs de la chane
d'approvisionnement.
Il joue un rle central au sein du pilotage des flux tendus et synchrones. Les
bnfices de l'E.D.I sont :
- la rduction des temps de saisie et des cots administratifs,
- la diminution des litiges et une amlioration des relations commerciales,
- la rduction des cycles commerciaux (commande/livraison, facturation/paiement),
- laugmentation du chiffre d'affaires.
Les grandes entreprises ont adopt ce systme bien que sa mise en uvre exige la
compatibilit entre les systmes informatiques des partenaires. Le problme est difficile et
ncessite souvent des investissements informatiques lourds. Ces difficults expliquent que
seuls 15% des fournisseurs sont relis en E.D.I. avec les distributeurs. Parmi eux, 27 %
ressaisissent les donnes parce quils ne parviennent pas les traiter automatiquement.
Toutefois un standard universel, E.D.I.F.A.C.T., simpose de plus en plus.
L'E.D.I. est un outil de communication multi-fonctions (transport, banque,
administration...) qui s'inscrit dans une dmarche de partenariat car il faut au moins deux
partenaires motivs, convaincus de limportance de leur interdpendance et ayant une
perception convergente de lintrt de linvestissement.
LEntreprise Resources Planning (E.R.P.)

LE.R.P. a t cr la fin des annes 70 chez SAP, diteur allemand de progiciels
intgrs, afin de donner la direction gnrale dune entreprise une vision instantane de
lensemble des oprations financires ralises. SAP a tendu le domaine de ces
progiciels la totalit des fonctions pour pouvoir disposer dun rseau intgr permettant
une communication en temps rel de lensemble de ces fonctions. Les E.R.P. faisaient le
lien entre le niveau oprationnel et la planification, pour permettre de faire remonter
rapidement les informations depuis loprationnel vers la programmation et la planification.
Toutefois, cette transmission des informations ne se faisait pas encore en mode
synchronis : les modifications dans la conduite de loprationnel ne se traduisaient pas
systmatiquement par une ractualisation automatique planification de la fabrication ou de
la distribution.
90
LE.R.P. a t au centre des reconfigurations informatiques depuis prs de dix ans.

Bien quil ait permis un accroissement defficacit interne, lE.R.P. semble avoir totalement
manqu la rvolution de le-business. Les entreprises ralisent que les applications E.R.P.
qui ont cot des millions deuros et de la main d uvre, ne reprsentent quune portion
relativement faible de la technologie leur tant ncessaire.
Les systmes demeureront pourtant ncessaires aux entreprises : ils ont permis le
dveloppement de processus standards de dpartements et fonctions, lexcution de
transactions de base avec prcision. Cependant le systme E.R.P. est vritablement
focalis sur lentreprise, il nest pas capable priori de stendre sur toutes les oprations
interentreprises. Pour pouvoir faire face aux applications clients, les entreprises nont pas
choisi les solutions E.R.P. mais les meilleurs logiciels possibles pour chaque application.
Les vendeurs de progiciels E.R.P. se sont trouvs contraints douvrir leur application
dautres systmes en construisant et en documentant des interfaces appeles Application
Programming Interfaces (A.P.I.).
Sur ces logiciels peuvent venir se greffer de nombreuses applications informatiques
lies aux nouvelles donnes de la logistique, les A.P.S., qui sont des outils d'aide la
dcision et d'optimisation des oprations de planification, de distribution et de stockage.
LAdvanced Planning Systme (A.P.S.)

Les A.P.S. permettent de relier directement et en temps rel loprationnel la
planification. Il sagit de connecter les bases de donnes des simulateurs de planification
et de programmation directement sur la logistique de distribution et de gestion des
commandes clients via la radiofrquence pour la gestion des entrepts, le satellite pour la
gestion des transports et Internet/E.D.I. pour la gestion des commandes clients.
Face la complexit de la gestion logistique un systme de type A.P.S. est
ncessaire pour compenser la lenteur des hommes qui grent les flux logistiques et ainsi
optimiser ces flux.
Les outils de planification traditionnels fonctionnent seulement du haut vers le bas.
Pour faire face cette difficult le gestionnaire rechercher la possibilit de rejoindre
en aval le plan initial. Les A.P.S. ont donc cre la fonction report qui permettait de
donner limpression de fonctionner de calcul dans les deux sens. Cependant, le problme
nest pas de planifier dans un sens ou un autre : il rside dans la responsabilit quant aux
rsultats.
Si la logique de planification nexamine quun niveau de processus la fois, lA.P.S.
englobe la chane logistique dans son ensemble et dfinit un optimum. Mais la
planification automatise du systme peut parfois tre inefficace. Daprs M. Bill Belt,
91
Stratgies Logistiques juillet-aot 200 (point sur le manque de maturit des approches de
type A.P.S.) : Les A.P.S., basent une grande partie de leurs arguments sur une
approche dfunte, abandonne il y a longtemps .
E.R.P. et A.P.S.
Le schma ci-dessous montre le positionnement respectif des E.R.P. et des A.P.S.
dans la gestion de la chane dapprovisionnement.
Produire
Stocker
Livrer
Optimisation du rseau logistique APS
Planification
Planification
Planification de la
de la
des transports
production
distribution
ERP
Gestion
Gestion des
Gestion
des
CAO
achats
des stocks approvisio
nnements
Vendre
prvisions
Clients
Fournisseurs
Acheter
Les diteurs dE.R.P. ont progressivement intgr les A.P.S. dans leurs offres. Les
modules recalculent ainsi automatiquement les plans directeurs de production et de
distribution, en fonction des informations transmises en temps rel par loprationnel via
les bases de donnes de lE.R.P.
Lintgration des systmes E.R.P. et A.P.S. permet une gestion optimise une
chelle internationale des flux de produits au sein de la mme entreprise. Dans cette
approche, coexistent une logique de pilotage, combinant lapproche base sur les
prvisions de ventes et lapproche dclenchant la production finale et la livraison
uniquement lorsque le besoin est exprim sous forme de commande.
Cest partir de lintgration de la planification et de loprationnel que se sont
constitus les offres de Supply Chain Management, concurrents directs des E.R.P. Lenjeu
principal est un pilotage simultan des flux de produits et de production exigeant :
- une ractivit totale des flux dapprovisionnements clients par une transmission
synchronise des informations du client au fournisseur,
- une mise disposition optimale des ressources de lentreprise par une
transmission synchronise des informations entre loprationnel, la planification et la
programmation.
92
Le Supply Chain Management

Aujourdhui, lenjeu est, quel que soit le mode de vente, de permettre la connexion
des donnes en temps rel et/ou en ligne dans le systme E.R.P.
Ainsi les applications de gestion de relation clientle, doivent tre capables de
prciser si tel article est en stock ou doit tre produit, sa date de production, le paiement
du client et la gestion et la clture dune commande.
Les outils dE.R.P. permettent de couvrir lensemble des besoins fonctionnels de
lentreprise. Ils sont caractriss par une gestion en temps rel, une synchronisation des
traitements de flux physiques, financiers et comptables et lexploitation des donnes
cohrentes grce des bases de donnes multidimensionnelles. La mise jour en temps
rel permet donc aux acteurs dagir avec des informations rcentes et cohrentes.
Nanmoins, il ne sagit que de systme de tenue dinformation. Il est possible de
coupler cet outil des modules daide la dcision : des logiciels regroups sous le terme
de Supply Chain Management . Cependant la frontire entre E.R.P. et S.C.M.
sestompe de plus en plus dans loffre des diteurs de logiciels. Actuellement apparaissent
sur le march, des logiciels ayant pour vocation ambitieuse danalyser, de concevoir, de
grer sur le plan oprationnel lintgralit de la chane logistique entre les fournisseurs et
les clients finaux.
Leurs principales caractristiques sont :
- la cohrence des plans stratgiques, tactiques et oprationnels;
- la continuit de la planification qui remplace la planification priodique;
- la globalisation intgrant logistique de distribution et logistique industrielle.
Les modules abordent lensemble des problmatiques de la chane logistique aux
niveaux stratgiques, tactiques (coordination des flux lintrieur du rseau, laboration
du plan directeur de transport) et oprationnelles (dition de feuilles de route et dordres
dapprovisionnement ). Ces modules proposent des solutions optimales par rapport
des critres slectionns, mais la modlisation du problme, la traduction des contraintes,
la formalisation des fonctions de cots, la traduction des objectifs de qualit de service
requirent une analyse pousse et un savoir-faire technique qualifi.
La notion dintgration logistique industriel/distributeur lie au S.C.M. sest repose
sur des relations nouvelles entre les acteurs, alors que le phnomne E.R.P. considre
cette intgration purement informatique. Le mouvement organisationnel peut se trouver
perturb par ce nouveau modle o les informations viennent de lcran et quittent le
domaine du dialogue pour simposer comme guide dactions aux acteurs.
93
PARTIE III
LE CAS DU GROUPE AUCHAN
94
I M EETTHHO
OD
DO
OL
LO
OG
G IIE
E
A . A p p ro c h e d u s u j e t
A la suite de plusieurs brainstormings sur la logistique, de recherches
bibliographiques et multimdias, nous avons tabli un lien stratgique entre la logistique
des produits alimentaires et le marketing de la grande distribution.
Cependant, suite aux partenariats tablis pour chaque sous projet, nous avons
rorient notre problmatique en la ciblant au groupe Auchan et ses diffrentes entits.
En effet, deux des sous projet ont sign un partenariat avec la Centrale dAchat
dAuchan (service qualit des produits alimentaires), et le groupe Agapes (service Achat
Logistique). Ce groupe distributeur situ au second rang des enseignes dhypermarchs
en France, reprsente une relle opportunit de collaboration.
Par consquent, nous avons tudi la logistique de chaque entit dans le souhait
de rpondre la problmatique suivante :
Les groupes de distribution alimentaire se diversifient : ont-ils intrt mettre en
place une logistique de groupe ?
Afin de rpondre cette problmatique, nous avons labor un questionnaire sur

la logistique globale de chacun (CF. ANNEXES 7 et 8 : mthodologie et questionnaire).
Celui-ci a t prsent douze directeurs logistiques (ou directeurs adjoints) du
groupe Agapes (Flunch, Amarine, Pizza Pa), Auchan et Atac. Ainsi, nous avons un panel
diversifi du groupe Auchan avec la branche restauration (Agapes), les hypermarchs
(Auchan) et les supermarchs (Atac).
95
II
T RRAAIITTEEM
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Les rsultats des 12 entretiens seront traits en trois parties :

- la dcouverte et la connaissance de lorganisation logistique de chaque
enseigne,
- les trois thmes abords au cours des auditions,
- les conclusions de cette tude.
A . C a ra c t ri s a t i o n e t f o n c t i o n n e m e n t d e l a l o g i s t i q u e d e 5
e n s e i g n e s d u g ro u p e
Cette partie traite des informations recueillies au cours des entretiens aprs audition des
personnes rencontres.
1. CENTRALE DACHAT AUCHAN
La gestion des Produits de Grande Consommation (P.G.C.) est structure dun

point de vue rgional, avec 30 personnes charges de grer les stocks.
Six rayons, correspondant six quipes, sont distingus au sein de chaque magasin.
Ces quipes sont charges doptimiser le taux de service du magasin en
effectuant rgulirement un rapport entre les commandes et les livraisons, dun point de
vue quantitatif et qualitatif.
Globalement, ce taux est valu plus de 98% dans les magasins Auchan.
La centrale Auchan recense moins de 1% de ruptures de P.G.C.
Les causes essentielles de ces ruptures sont les suivantes : une mauvaise gestion des
commandes, les pics de sortie en magasins et les ruptures de longue dure chez le
fournisseur.
96
Les commandes sont gres par lintermdiaire de lE.D.I. Lensemble des

fournisseurs ayant accs Internet, le systme de commandes par Internet a t privilgi
et mis en place.
Le principal outil de communication utilis entre fournisseurs et magasins est le systme
de messagerie lectronique ( mail ) pour assurer le transfert dinformations, comme
dans le cas dune promotion par exemple.
Aprs rception des commandes des magasins, les approvisionneurs sassurent de
pouvoir honorer ces commandes ; ce nest que dans un second temps que les
approvisionneurs passent les commandes aux fournisseurs.
Il existe galement un autre flux appel Gestion Partage des Approvisionnements
(G.P.A.).Il sagit dune mthode de gestion base sur la prise de dcision des
rapprovisionnements par les fournisseurs sous le contrle des approvisionneurs. Ce
systme de gestion est formalis par un cadencier et les transferts dinformations sont
effectus via lE.D.I.
Actuellement, la centrale ralise une tude de faisabilit sur la mise en place dun
systme de ramassage des produits chez les fournisseurs. Lavantage est de pouvoir
optimiser les conditions de transport (le camion tant compltement charg chaque
livraison) et de diminuer les stocks. En effet, en augmentant la frquence de ramassage
raison de plusieurs fois par semaine, la centrale diminue ses stocks et ralise une
conomie financire.
La moiti de la gestion des entrepts et la totalit du transport sont sous traites.
La centrale dachats est charge deffectuer le rfrencement de produits suivant
un rfrentiel commun Auchan et Atac.
Les produits M.D.D. Auchan sont commands par les supermarchs Atac
auprs de la centrale dachat Auchan, la centrale tant commune aux deux enseignes.
Il nexiste pas de processus commun (entrepts, plates formes) entre Atac et Auchan, le
mtier de chacun tant diffrent de lautre. Cest pour cette raison que la logistique est
spare entre ces deux enseignes.
97
2. RESTAURANTS AMARINE
Amarine travaille avec trois gros fournisseurs : Prolaidis (produits base de lait,
crme, etc.), Davigel (produits spcifiques qui ne sont pas rfrencs chez Prolaidis) et le
Bureau Achat Mare (B.A.M.) pour les poissons.
Les produits sont rfrencs par la centrale Agapes, la section Amarine . Cest
la voie obligatoire suivre pour tout nouveau produit en cours de rfrencement : les
restaurants ne peuvent droger la rgle en effectuant un rfrencement de produits euxmmes.
Les commandes sont effectues par le biais dintranet et la frquence des
commandes varie selon le type de produit : les alcools sont commands toutes les
semaines par exemple.
Le B.A.M. transmet une offre journalire le soir vers 18 heures et les restaurateurs
effectuent leur commande avant 8 heures le matin, par le biais du logiciel interne Logifish.
Ces commandes sont journalires car le poisson est en effet un produit dont le cours
change tous le jours. Les produits proviennent directement des fournisseurs qui les
dposent sur une plate forme dclatement. A ce niveau, les palettes sont dfaites et de
nouvelles palettes sont reconstitues par rapport la demande du restaurant. La livraison
du restaurant seffectue par les transporteurs affrts par le B.A.M. ou par Salvesen,
suivant le type de produits.
Concernant les autres produits, les commandes sont effectues auprs de
Salvesen, un prestataire de services, par lintermdiaire du logiciel interne Magic
Alimentaire en intranet. Les restaurateurs saisissent leurs commandes sur informatique et
la transmission est faite Salvesen dans la nuit. Salvesen livre les produits surgels, les
produits secs et les alcools. Pour les produits surgels, la commande doit tre effectue le
vendredi pour une livraison le mardi suivant ; les produits secs et les alcools doivent tre
commands le mardi pour une livraison le vendredi de la mme semaine.
Davigel et Prolaidis, quant eux, ralisent des livraisons raison de 2 fois par
semaine. Les commandes sont faites la veille et la livraison est effectue le lendemain.
Avant de passer une commande, les restaurateurs effectuent un inventaire des
consommations de la semaine, au cours duquel les produits et leurs quantits sont
valus. Les restaurateurs estiment leurs prvisions pour la semaine suivante, en
particulier de cette faon.
98
La totalit de la logistique est sous traite. Le prestataire logistique Salvesen est

dailleurs commun aux restaurants Amarine, Flunch et Pizza Pa.
En revanche, les ruptures de stocks existent. Elles sont assez frquentes avec Salvesen
et les transporteurs affrts du B.A.M.
Salvesen communique le plus rapidement possible sa rupture de produits aux
restaurants. Il effectue un retour de commandes par intranet et communique gnralement
ses ruptures 2 jours avant la date de livraison prvue.
Par contre, le B.A.M. ne prvient pas souvent les restaurants. Plusieurs jours
scoulent entre la prise de commandes et la livraison sans quaucune information ne soit
transmise. Le restaurant ne peut sapercevoir de la rupture de produits que le jour mme
de la livraison.
Il existe des recours aux manquements de produits.

Gnralement, les restaurateurs se procurent le produit chez les hypermarchs
(Auchan, Cora) ou chez les grossistes (Pomona, Davigel, Mtro) : les exigences du
produit de secours ne correspondent pas strictement aux exigences du produit
rfrenc par la centrale (cahier des charges), mais elle donne souvent son accord.
Toutefois, certains restaurants utilisent des solutions plus simples lies leur
proximit par rapport dautres restaurants de la mme enseigne. Cest notamment le cas
des restaurants Amarine de Lille. Lorsque le restaurant de Lille est en rupture dun produit,
il contacte rapidement les restaurants dEnglos ou de Fches Thumesnil pour se faire
dpanner. Toutefois, il semble intressant de souligner que ces livraisons de
dpannage ne sont pas toujours effectues dans les conditions de transport adquates.
Les restaurants Amarine ressentent une certaine influence des livraisons des autres
membres du groupe Auchan sur les leurs. Le B.A.M. est en effet commun au groupe
Auchan et le problme rside dans linsuffisance de marchandises disponible compte tenu
des commandes dAuchan et dAmarine. Le B.A.M. ragit en dispatchant la marchandise
entre les deux enseignes : ces rpartitions restent toutefois exceptionnelles.
De plus, certains restaurants ressentent linfluence de Flunch et de Pizza Pa. Ces
enseignes du groupe Agapes d-rfrencent certains produits communs sans avertir les
autres membres du groupe.
99
3. RESTAURANTS FLUNCH
Les produits sont rfrencs par la centrale Agapes, la section Flunch . Cest
la voie obligatoire suivre pour tout nouveau produit en cours de rfrencement : les
restaurants ne peuvent droger la rgle en effectuant un rfrencement de produits euxmmes.
La prvision du nombre de clients doit tre la plus juste. Pour cela, les restaurants
Flunch font rfrence aux donnes et aux actions commerciales de lanne prcdente
la mme poque.
Le Directeur transmet ses prvisions du nombre de couverts au Responsable de cuisine.
Celui-ci tablit le plan de vente prvisionnel laide de donnes concernant les ventes de
la semaine prcdente.
Des prs commandes sont tablies 5 6 semaines avant la date de livraison. Elles
sont ajustes chaque lundi aprs dtermination des stocks valus au cours de
linventaire hebdomadaire. Le Responsable de cuisine effectue alors une opration
informatique permettant de prvoir les commandes en fonction du rajustement du niveau
des stocks et des prvisions du nombre de clients. Cependant, il est ncessaire quune
personne vrifie les commandes calcules automatiquement : lordinateur se base sur des
consommations thoriques et ne tient pas compte de facteurs ne pouvant tre
apprhender que par lhumain.
Une commande unique par semaine est effectue de cette faon le lundi.
Les commandes de produits secs, surgels, frais et ultra frais sont passes
auprs du prestataire logistique Salvesen par lintermdiaire dun systme intranet.
Salvesen rceptionne les produits commands directement chez les fournisseurs sur leurs
plates formes dclatement. A ce niveau, les palettes sont dfaites et de nouvelles palettes
sont reconstitues par rapport la demande du restaurant. La validation de la commande
doit tre faite 2 3 jours avant la date de livraison : validation le jeudi pour une livraison le
lundi suivant, validation le lundi pour le jeudi, validation le mardi pour le vendredi. La
livraison du restaurant seffectue par les transporteurs affrts du prestataire.
Les commandes de fruits et lgumes, boissons et pain sont effectues par fax
auprs de fournisseurs non imposs par la centrale Agapes.
Pour lensemble des produits, des livraisons sont ralises quasiment tous les jours.
Les cas de rupture existent chez Flunch. Les solutions auxquelles les restaurants
ont recours sont les suivantes :
100
- dpannage du produit manquant chez un autre restaurant Flunch,

- remplacement dun plat manquant au menu par un autre,
- achats sauvages (ex : frites fraches) qui doivent rester exceptionnels car
interdit par la centrale Agapes,
- approvisionnements directs lentrept pour les produits secs et non alimentaires.
Il existe des entrepts communs Flunch, Amarine et Pizza Pa puisque le sous
traitant logistique est le mme, savoir Salvesen. Parfois, le livreur de Flunch est le mme
que celui de Pizza Pa car il est sur la mme tourne de livraison.
Les personnes que nous avons auditionnes ne ressentent nullement linfluence de
lorganisation logistique des autres membres du groupe Auchan. Certaines dentre elles
parlent dailleurs de concurrence entre les enseignes du groupe Agapes, le but premier
tant de raliser un bon chiffre daffaires.
4. RESTAURANTS PIZZA PA
Les commandes des restaurants Pizza Pa sont informatises. Cest un systme

de commande li directement au ratio de consommation. Les restaurants rentrent leur
prvision du nombre de couverts, et lordinateur calcule les quantits commander. Ces
quantits peuvent tre ventuellement modifies.
Les produits sont rfrencs par la centrale, il y a 3 personnes qui soccupent de
ce rfrencement au service achat et logistique et au service recherche et dveloppement.
Ses produits sont livrs par un prestataire de service. En effet, la logistique des
restaurants Pizza Pa est sous-traite par Salvesen, qui soccupe des produits frais, ultrafrais, surgels, secs et les frais gnraux. Les restaurants passent leur commande, via
internet, puis Salvesen va rceptionner les produits demands provenant directement des
fournisseurs, sur leurs plate-formes dclatement. Les palettes sont alors dfaites et de
nouvelles palettes pour chaque restaurant vont tre ralises avec lensemble des
produits commands. La livraison du restaurant seffectue ensuite par lintermdiaire de
transporteurs affrts par Salvesen. Celle-ci peut tre au minimum ralise J+3, entre
7h00 et 7h30.
Quant lpicerie sec, cest Pomona Episaveur qui livre les Pizza Pa. Ces fournisseurs
sont imposs, contrairement celui des fruits et lgumes ainsi que celui du pain. Pour
ceux-ci, les commandes sont passes par fax.
La rception des produits se droule de la faon suivante :
101
A larrive du chauffeur livreur celui-ci dcharge les rolls avec le rceptionnaire du

restaurant, ils contrlent ensemble les emballages, effectuent des relevs de temprature
dans le camion et au c ur du produit ainsi que des contrles visuels sur la qualit des
emballages, sur un produit pris au hasard. (en surgel, en ultra frais, en frais).
Il y a des contrles de poids de fruits et lgumes, de viandes.
Il faut prciser que les produits appartiennent aux Pizza Pa lors de son entre dans les
locaux.
Afin dviter les ruptures et de contrler les stocks, un inventaire est ralis une fois
par semaine, le lundi matin, ainsi que tous les 1er du mois.
Cependant, les ruptures de stock sont videmment, toujours prsentes. Lorsquil y
a des ruptures, les Pizza Pa sont prvenus, mais il est trop tard pour les viter, car le
dlai de commande est de 3 jours pour Salvesen. Dans ce cas, les restaurants peuvent
aller chercher les produits directement la plate-forme o se dpanner ailleurs (chaque
directeur possde une carte promocash Mtro, ainsi quune avance financire, mais ils
peuvent aller chez Flunch ou un autre Pizza Pa galement).
Les Pizza Pa appartiennent un groupe qui comprend dautres enseignes
comme Flunch ou encore Amarine. Il y a 4-5 ans, les restaurants Pizza Pa ressentaient
beaucoup linfluence de Flunch, qui ne sont pas de mme taille. Cette influence se sentait
au niveau logistique, rfrencement produit, distribution. Il y a eu quelques petites
guerres entre enseignes. Aujourdhui, cette influence est beaucoup moins prsente, et
les enseignes deviennent indpendantes.
102
5. SUPERMARCHES ATAC
Il existe deux siges ATAC en France : Jou en Jeusens et Amiens.

Tous les magasins ATAC de France sont relis directement au sige de Jou en Jeusens
pour les commandes. Le sige renvoi ensuite ces commandes dans les diffrentes
rgions.
Tous les magasins ATAC du Nord-Pas-De-Calais dpendent du sige dAmiens.
Lentrept dAmiens gre 70 magasins du Nord-Pas-de-Calais, par le biais de la logistique
interne ATAC. En effet, sur la plate-forme dAmiens, ATAC sous-traite uniquement ses
transporteurs pour des raisons financires.
Les magasins ATAC passent leurs commandes par Texon : botier lectronique
permettant de flasher, directement en magasin, les produits recommander et aussi
dindiquer les quantits souhaites. Suite cela, le Texon est dpos sur un socle qui
transmet les donnes par informatique la centrale afin de valider les commandes.
Cest un systme propre ATAC, il sagit dun code interne de balisage.
Les produits commands appartiennent aux magasins ATAC ds quils sont
prpars lentrept. Une fois les produits livrs, les magasins doivent signaler sil y a des
manquants.
Les produits vendus dans les magasins ATAC sont rfrencs par la centrale,
avec laccord du service achat P.G.C. (Produit Grande Consommation) Vroflay (rgion
parisienne). Ce rfrencement est li avec la taille du magasin et la politique commerciale
de ATAC est de travailler au maximum avec le rfrencement dAUCHAN.
Quant aux ruptures de produit, ATAC effectue un classement : tous les trimestres,
toutes les ventes sur 1 mois rfrent sont dites. Dans chaque famille de produits, les 20
meilleures sorties des magasins sont prises en compte, et sur celles-ci, une pastille verte
est colle. Pour ces produits, les magasins ATAC doivent absolument tendre vers le zro
rupture et avoir des stocks disponibles.
Dans les magasins ATAC, des produits M.D.D. Auchan sont vendus. Ceux-ci sont
rachets par ATAC Auchan, puis passent par les entrepts, vers la centrale et chaque
rgion achte auprs de la centrale.
Malgr cette collaboration, aucune influence dAuchan nest ressentie, mme si parfois
cest le mme camion qui livre Auchan et ATAC. Ces deux entits ont uniquement des
rapports au niveau de la logistique et des centrales (notamment pour le rfrencement des
produits, comme vu prcdemment).
103
B . L e s 3 t h m e s a b o rd s a u c o u rs d e s a u d i t i o n s
Les trois thmes sont les suivants :
- la gnration de valeur ajoute financire,
- la diversit, la disponibilit et le bnfice consommateurs,
- le contrle logistique.
Ces trois thmes ont t choisis dans loptique de confirmer ou dinfirmer les
hypothses dfinies afin de rpondre la problmatique gnrale du projet :
Les groupes de distribution alimentaires se diversifient :
ont-ils intrt mettre en place une logistique de groupe ?
On peut entendre par logistique de groupe, un systme de dcision stratgique
et de transport commun centralis pour lensemble des enseignes du groupe (direction
logistique, service achat, service logistique communs).
Les hypothses sont les suivantes :

1 Mettre en place une logistique commune permet aux distributeurs de gnrer de
la valeur ajoute financire.
2 Mettre en place une logistique commune dans les groupes distributeurs diminue
la diversit et la disponibilit des produits dans les lieux de vente.
3 Mettre en place un contrle logistique commun permet de mieux visualiser les
performances en vue de leur amlioration.
Nous avons procd par thme et non par hypothse lors des auditions des
personnes rencontres ; en effet, les responsables denseigne nont pas connaissance du
fonctionnement logistique des autres enseignes du groupe. Par consquent, il sagissait
de sappuyer sur le ressenti des personnes interroges et non sur la ralit.
La rponse aux hypothses sera effectue dans une dernire partie aprs avoir
tenu compte de lensemble de ces informations.
104
1. SYNTHESE DES RESULTATS :

Les rsultats sont prsents par thmes dans les tableaux suivants :
105
Thme 1 : gnration de la valeur ajoute financire.
Connaissance de la
part financire de la
logistique dans le
cot total dun
produit
Structure logistique
dveloppe : facteur
cl pour gnrer de
la valeur ajoute
financire
Pizza Pa
Flunch
Non
Directeurs magasins ne la
connaissent pas
Ne peut pas le divulguer
Oui
Permet dviter les
ruptures ou de mieux
les grer
Oui
Utiliser les mmes platesformes quAuchan permettrait
de gagner de largent ou se
faire livrer par les mmes
fournisseurs (ex : frites prix
infrieur nous)
Amarine
Atac
Oui
Variation du prix entre 3 et 10
Oui
% suivant la provenance du
Pour 2003, cot moyen de
produit
la logistique : 0.084 euros
0.24 euros pour 1 kg de
pour une distance de 100
poisson de Livin Englos + 3
kilomtres de la base
euros/livraison
logistique.
redevance logistique de 6%
Salvesen
Diminuer le stress
Eviter de mobiliser une
personne pour faire courses
en urgence
Eviter un surcot
Augmenter la rentabilit
Oui
Eviter les surcots
logistiques ex : retour des
palettes sur entrept
Non
A demander au sige
2,59 % du budget
Connaissance du
budget du restaurant
Non
ou magasin consacr A demander au sige
la logistique ?
Rpartition des cots

logistiques tout au
long de la chane
Auchan (centrale)
Ne peut pas le
divulguer
Oui
logistique fait gagner
de largent
Vhicules (appartenant
Schiever)
Les chauffeurs du groupe Cot de transport aval
Frais de fonctionnement Cot de lentreposage
Cot de dtention de
du parc automobile
produit (cot
(carburant, lavage,
comptable)
dsinfection, rparation )
Les tracteurs sont changs
tous les 2 ans en moyenne
A demander au sige de
Agapes
Chaque restaurant a des
remises en fonction des
quantits commandes : entre
2 4 % de remise sur le
volume total dachat.
106
Thme 2 : la diversit, la disponibilit des produits et le bnfice consommateurs

Pizza Pa
Flunch
Amarine
Problme marchandise
(bloque sur plate-forme en cas
Mauvaises prvisions
de non respect du CDC, de
Mauvaises prvisions, problmes
conditions climatiques,
risque sanitaire), problmes en
en plate-forme (inversions,
conditionnement trop gros
plate-forme (surtout lt),
intrimaires), problme de
volume dans les cartons,
mauvaises estimations de
Causes de rupture
transport (avec SALVESEN,
problme fournisseur,
vente (produits qui partent
de produits
rares avec le BAM),
mieux que dautres), mauvais problme transport, mauvaise
surconsommation de certains
remonte des informations
calculs (on se rfre au
produits, problme de
Alerte au sige en cas de
thorique et non pas au rel),
communication
rupture produit
problmes des fournisseurs
(SALVESEN Boisson
notamment)
Catgories ou
Produits frais et ultra frais,
familles de
Surgels, viande (dpend des
Alatoire, plus souvent sur les mais problmes assez rares
produits le plus
(plans doffre raliss sur 5 semaines), produits ultra frais en
surgels (manquants en
souvent en
gnral
semaines : prvisions des
gnral)
rupture
ventes)
Tous les restaurants ont une
METRO, POMONA, AUCHAN,
carte Promocash chez
DAVIGEL, entre restaurants
Vont chercher produits sur
METRO : vont sur place (se
(problme de transport) :
Circuit de
plate-forme (pas pour tous),
faire livrer cote trop cher),
augmentation du cot des
distribution en
dpannage entre restaurants produits, SALVESEN mais pas
AUCHAN, PROLAIDIS,
cas de rupture
mais surcot
SALVESEN (rupture de chane
pour tous les restaurants
du froid courte pour restaurants
Pas de remonte de ces
proches)
informations
Destruction (interdiction de
Destruction pour les produits
Devenir des
Destruction, rutilisation dans le
revendre, mme au
sensibles, offres promotionnelles
invendus
buffet (2 services maximum)
personnel)
pour les autres
Diminution des prix (marge
Pas sr car cot du transport
Bnfice client
Possible car remises transport
augmente, idem si TVA
dj faible et prix dj trs tirs
dune diminution
existent, cest AGAPES qui
diminue)
vers le bas
des cots
gre. Ce serait plutt un plus
Si baisse des cots
Ne peuvent pas trop juger en
logistique
grand bnfice pour AGAPES logistiques, on les retrouvera
gnral
ailleurs
107
Atac
Auchan (centrale)
Mauvaises
commandes, rupture
Problme fournisseur
en entrept (oubli de
(ne peut plus assurer
commander, rupture
les quantits
fournisseur, grves,
commandes)
hausse de la
consommation
Alatoire
Fonction du temps
(eau, ventilateur )
Non, cots trop

importants
Pas possible pour les

PGC (les fournisseurs
ne peuvent pas livrer
en direct les
magasins)
Destruction
Prix en magasin
diminueraient,
meilleure qualit de
vente car circuit plus
court (suppression
des intermdiaires)
Baisse des prix
Thme 3 : le contrle logistique .

Pizza Pa
Indicateurs de
performance
logistique
Cahier de rception :
Contrles qualit,
marchandises
manquantes ou
dfectueuses
Une mme personne
soccupe de la livraison.
Objectifs en
terme
damlioration
Plus de ractivit de la
part des fournisseurs et
des dlais de
commandes.
Uniformit et honntet
des restaurants
concernant les
commandes.
Flunch
Il existe un cahier de
rception, on y indique :
La quantit de produits, la
qualit, la prise de
temprature dun produit
par livraison, les
anomalies constates lors
d'une livraison
Toujours la mme
personne qui soccupe des
rceptions ; avantage voit
directement si problme
Sillicker : prestataire au
niveau de lhygine et de
la qualit (audits rguliers)
Tip top : organisme expert
qui audite et qui attribue
une note globale au
restaurant.
Satiscope : enqute et
note qui classe le
restaurant en fonction de
la perception du client
Le chiffre daffaires
Fiabiliser au maximum les
quantits vendues et les
prvisions clients
Eviter les ruptures
Avoir moins dintervenants
pour passer les
commandes
Amarine
Atac
Pas dindicateurs de performance en
magasin
Tout est not dans un
Schiever a tabli une charte
cahier :
garantissant le respect de la chambre
Contrles multiples
froide, le respect des heures de
(qualit, visuel,
livraison, un temps de raction dans
marchandises
le cas dun dpannage exceptionnel.
abmes,
manquantes,
Classement avec la comptabilit
temprature)
Amiens, contrle sur les ventes.
Auchan (centrale)
Taux de rotation
Taux de service
Taux de rupture
Taux de frais
Taux de service du
fournisseur
Dlai de livraison des
fournisseurs
Ratio de performance : plus
de transit, moins de stock.
Schiever impose sa stratgie

logistique.
Pas de prise de dcision en magasin
Point important :
lhygine
sur la stratgie logistique.
Atteindre 10 jours de stocks et
diminution des stocks de
Aprs les objectifs au Le magasin fait part de ses remontes
dinformations au niveau des
de 30%
niveau alimentaire, la
prparations de commandes, des
gestion du personnel.
dlais de livraison
108
2. COMMENTAIRES
La gnration de valeur ajoute financire
Ce thme trait a pour but de connatre la rpartition des cots logistiques et de
savoir si la fonction logistique reprsente un des moteurs de lentreprise.
Les directeurs des restaurants Pizza Pa et Flunch que nous avons rencontrs ne
sont pas impliqus directement dans lorganisation logistique. En effet, les directeurs ne
connaissent pas la part de la logistique dans le cot total dun produit. Ils sont concerns
par la logistique de par leur mtier (commandes pour les magasins, livraisons, etc.) mais,
en bout de chane , nont pas de vision globale de celle-ci.
Lensemble des personnes rencontres est unanime pour considrer que le
dveloppement de la structure logistique est un facteur cl de russite, dans le but de
gnrer de la valeur ajoute financire. En effet, une bonne gestion des flux de
marchandises et des systmes dinformation permet de meilleures conditions de travail
(ex : diminuer le stress et augmenter la rentabilit de lenseigne).
La diversit et la disponibilit des produits dans les lieux de vente

Les ruptures reprsentent un problme rcurrent et invitable pour lensemble des
secteurs.
Il est intressant de souligner que les ruptures se situent souvent diffrents niveaux de
la chane logistique (fournisseur, plate forme, transporteur, magasin ou restaurant) et que
les causes ont des origines identiques (mauvaises prvisions, inversions de produits,
problmes de fabrication, etc.).
En cas de rupture, chaque enseigne fonctionne au cas par cas en sadaptant
au contexte : Les enseignes de restauration possdent un circuit de distribution plus court,
mais beaucoup plus coteux. Atac et Auchan sont en revanche dans limpossibilit de
palier ce problme (cots trop importants).
Dans lensemble, la diminution des cots logistiques engendrerait un bnfice
direct pour le client, savoir le prix, mais la question de la qualit des produits proposs
peut tre souleve.
109
Le contrle logistique en vue de lamlioration des performances

Les restaurants et les magasins ne possdent pas de rels indicateurs logistiques :
la performance logistique est value travers des indicateurs de qualit. Le seul contrle
logistique ralis se situe au niveau de la rception des produits : une vrification de la
cohrence entre les quantits commandes et les quantits reues est effectue. Cest
seulement au niveau des services logistiques des siges respectifs que les indicateurs
logistiques sont utiliss.
En terme damlioration, les restaurants et les magasins ont plusieurs objectifs
atteindre : le respect de la qualit et de lhygine en priorit, mais galement une meilleure
ractivit de la part des fournisseurs, une plus grande flexibilit des commandes et
livraisons et une fiabilisation maximale des commandes.
C. Conclusions de ltude
Aprs avoir synthtis les rponses pour chacun des trois thmes, nous nous
attarderons au traitement de la dernire question pose lors des auditions.
Nous pourrons ensuite traiter nos hypothses en prsentant les arguments issus de
lensemble de ces informations. Au regard de ces donnes, nous confirmerons ou
infirmerons ces hypothses.
1. SYNTHESE DE LA DERNIERE QUESTION DU GUIDE DENTRETIEN
Perspectives davenir et dvolution de votre logistique :

Pensez-vous quil existe un modle universel de mthode logistique ?
110
Amarine :
Directeur
Amarine
Faches-Thumesnil
Thmes / personnes
auditionnes
Directeur adjoint
Amarine Englos
Opinion sur un modle

universel de logistique
Difficile car attentes

clients diffrentes hyper /
restaurants
Inconvnients dune
logistique commune
Chute de la satisfaction
client
Avantages dune
logistique commune
Diminution des cots
Prsence de projet de
groupe
Echange dinformations
sur innovation produit
Mutation de personnel
Oui, mais anecdotique
Directeur adjoint
Amarine V2
Entre les restaurants oui,

mais pas avec Auchan
Incompatible
Auchan : gros volumes et
Quantits diffrentes
peu de rfrences
Difficult de gestion pour
Amarine : petits volumes
les fournisseurs
et beaucoup de
rfrences
Pizza Pa :
Thmes / personnes
auditionnes
Opinion sur un modle
universel de logistique
Directeur
Pizza Pa Englos
Puissance Auchan :
chute de moiti des prix
des produits avec la
mme qualit
Directeur
Pizza Pa Roncq
Directeur
Pizza Pa Leers
une bonne chose
Un avantage mais plus

dinconvnients
Mise lcart
Chute de la qualit des
produits
Inconvnients dune
logistique commune
Avantages dune
logistique commune
Diminution des cots
Prsence de projet de
groupe
non
Mutation de personnel
non
la centralisation des
fournisseurs
Chute des cots
Baisse des prix
Non, juste un
rapprochement Pizza Pa
Non, juste un
Amarine, car mme
rapprochement Pizza Pa
mtier.
Amarine autour du service
Flunch fonctionne parfois
table
comme Auchan car taille
inhumaine
Un assistant
111
Flunch :
Thmes /
personnes
auditionnes
Directeur
Flunch Leers
Non, car ce sont des groupes

Opinion sur un
diffrents.
modle
Juste des rapprochements
universel de
faire au niveau de la branche
logistique
restauration
Inconvnients
On servira toujours le
dune
dinosaure avant le castor !
logistique
On sera le maillon faible
commune
Avantages
dune
Economiquement
logistique
commune
Prsence de
Ne sait pas, mais il doit y
projet de
avoir des rapprochements
groupe
Changements inter enseignes
Mutation de
sans problme, mais cest
personnel
rare
Directeur adjoint /
responsable commerce
Flunch Faches-Thumesnil
Responsable logistique
Ne sait pas, mais dommage

quAuchan nait pas cr sa
propre logistique, dommage
de passer par un prestataire
Non, car mtiers diffrents,

heures douvertures diffrentes,
organisation oprationnelle
diffrente
Problme de volumes
Diminution des cots
Ngociation des tarifs avec

fournisseurs, transporteurs
Travail commun sur les
produits dimport
Possible mais rare
Non, mais change

dinformations au cours des
synergies
Auchan et Atac :
Thmes /
personnes
auditionnes
Directeur
ATAC Cercy La Tour
Chef de secteur PGC

ATAC Linselles
Pourquoi ne pas avoir un

modle unique pour Carrefour
Il faudrait que ATAC rattrape
Opinion sur un
et Auchan, en tous cas avoir
son retard sur Auchan pour
modle universel
des entrepts en commun.
linformatisation
de logistique
Modeler la logistique en
fonction du e-commerce.
Inconvnients
Perdre lidentit des
dune logistique
magasins ATAC
commune
Rapprochement de la plateAvantages dune
ATAC profite des moyens et forme sur Villeneuve dAscq.
logistique
outils dAuchan
Force de vente et image
commune
dAuchan
Prsence de
projet de groupe
Mutation de
personnel
Produits MDD
Auchan chez
ATC : un signe de
rapprochement ?
Non, juste des personnes

envoyes en mission pour
ouverture dun magasin
ltranger
Stratgie commerciale pour
diminuer les cots.
Organisation plus facile
grer.
Donne une image fort au
client
Directeur Approvisionnement
PGC
Centrale dAchat Auchan
Chaque distributeur a sa
propre logistique
Diffrence de volumes
Pas le mme mtier
Oui, la vente de produits du

groupe Auchan
Uniquement au sein des

Auchans
Oui, moi-mme, je travaillais

Auchan
Rare et involontaire
Lavantage, cest la marge,

mais les mthodes de travail
ne sont pas les mmes
Non
112
2. REPONSE AUX TROIS HYPOTHESES

Mettre en place une logistique commune permet aux groupes
distributeurs de gnrer de la valeur ajoute financire.
Les personnes rencontres considrent que mettre en place une logistique
commune diminuerait les cots.
En effet, les volumes commands seraient beaucoup plus importants, ce qui
faciliterait une baisse des prix lors des ngociations.
De plus, lorganisation logistique commune permettrait dobtenir des remises
fournisseurs plus importantes que celles pratiques actuellement.
Ce regroupement amnerait galement les groupes distributeurs lancer un appel doffre
pour lequel la concurrence entre prestataires logistique serait rude : le groupe distributeur
aurait alors le choix entre des prestations trs comptitives en terme de prix. Cela
confrerait une force encore plus importante aux groupes distributeurs en matire de
ngociation de contrats. Les cots ddis la logistique diminuant, la gnration de valeur
ajoute financire augmenterait.
Au vu de ces rsultats, nous pensons que la mise en place dune logistique
commune permet aux groupes distributeurs de gnrer de valeur ajoute financire.
Mettre en place une logistique commune dans les groupes distributeurs

diminue la diversit et la disponibilit des produits dans les lieux de vente.
Linquitude des personnes rencontres porte sur la diversit des produits
rfrencs : les mtiers dAuchan et dAtac sont diffrents de celui de la restauration.
Auchan et Atac travaillent selon une stratgie de volumes et de diversit, tandis que la
restauration privilgie la diversit des produits (grand nombre de rfrences sur les
produits les plus apprcis par le client). Toutefois, le mtier dAtac se tend se
rapprocher de celui de la restauration la diffrence du mtier dAuchan.
Le rfrencement des produits pourrait tre sous la dominance dAuchan (vu sa
force dachat et son poids conomique) : les produits rfrencs seraient imposs par
Auchan, au risque de supprimer les produits dj apprcis par les clients des
restaurants.
Selon nous, le systme logistique centralis du groupe naurait pas dimpact sur le
rfrencement des produits, ralis par le service achats . Nous sommes conscients
113
quil est indispensable de conserver lidentit et la spcificit des enseignes (ex : Amarine
spcialis dans les produits de la mer) : certains produits ne seraient pas prsents dans
toutes les enseignes du groupe. La consquence directe en faveur du groupe Auchan
serait lopportunit daugmenter le nombre de fournisseurs et de pouvoir ngocier les prix
au niveau du transport.
Par ailleurs, la disponibilit des produits en magasins ou en restaurants dpend
des intermdiaires de la chane logistique (producteurs, prestataires logistiques, plate
formes, etc.).
Une logistique globale permettrait de rduire le nombre des intermdiaires de la chane
(commandes et livraisons plus rapides). Toutefois, le problme rencontr sera toujours
celui de la dpendance vis vis des acteurs en amont de la chane.
Mettre en place un contrle logistique commun permet de mieux

visualiser les performances en vue de leur amlioration.
En bout de chane logistique, les contrles effectus ont essentiellement trait la
qualit des produits rceptionns, savoir une vrification des points de vue qualitatif et
quantitatif. En cas de problme constat, les informations sont directement transmises au
fournisseur ou au prestataire logistique. Pour tout problme rcurrent, les informations
sont directement transmises la centrale : cest uniquement ce niveau que des
indicateurs logistiques sont mesurs. Nous pouvons constater que les indicateurs
logistiques en bout de chane, reprsentent un moyen dvaluer les performances du
prestataire ou du fournisseur.
Compte tenu des commentaires prcdents, la mise en place dun contrle
logistique commun pourrait tre envisage. En effet, les informations sont remontes au
niveau de la direction logistique. Ces informations sont retranscrites en indicateurs avec
pour but damliorer les problmes lis aux diffrents acteurs de la chane logistique. Ainsi
la mise en place dune logistique commune permettrait duniformiser la remonte des
informations, damliorer la communication et la ractivit face aux problmes rencontrs.
114
3. LES GROUPES DE DISTRIBUTION ALIMENTAIRES SE DIVERSIFIENT :

ONT-ILS INTERET A METTRE EN PLACE UNE LOGISTIQUE DE GROUPE ?
Ltude portait sur le groupe AUCHAN et lobjet tait dvaluer la faisabilit dun
modle logistique commun aux diffrentes enseignes du groupe (Pizza Pa, Amarine,
Flunch, Atac, Auchan).
Pour ce faire, nous avions choisi de cibler les centrales ou plate formes
(AUCHAN, AGAPES, ATAC) ainsi que les magasins et restaurants respectifs. Toutefois,
des difficults de concordance demploi du temps avec les personnes contactes se sont
prsentes. Nous sommes nanmoins parvenus obtenir 12 entretiens.
Nous avons pu recueillir diffrents points de vue en fonction de chaque
interlocuteur. Lanalyse de ces donnes nous permet de valider les hypothses 1 et 3, et
dinfirmer lhypothse 2. En effet, la mise en place dune logistique commune permet aux
groupes distributeurs de gnrer de la valeur ajoute financire et le contrle logistique
commun permet de mieux visualiser les performances en vue de leur amlioration.
AUCHAN est une grande enseigne dote dune force de vente importante, un fort
chiffre daffaire, etc. Au vu de son poids conomique, AUCHAN pourrait ainsi reprsenter
llment cl de la politique logistique commune.
Comme le proposent les directeurs interrogs, les autres membres du groupe
bnficieraient en premier lieu dune diminution des cots logistiques grce :
- la centralisation des produits sur des plates formes communes,
- la rduction des canaux de distribution,
- laugmentation du taux de rotation des stocks : la marchandise en stock
reprsente une immobilisation financire.
De plus, les autres enseignes du groupe pourraient bnficier des outils, des
moyens et des infrastructures dAUCHAN (ex : Atac est en retard en terme dinformatique
compar Auchan).
Par ailleurs, le consommateur final pourrait bnficier directement de la baisse des
prix des produits, grce :
- une diminution des cots logistiques,
115
- des remises fournisseurs et prestataires de service logistique grce de plus gros

volumes,
- un pouvoir de ngociation plus fort auprs des prestataires de service logistique et
des producteurs.
Le client profiterait galement dune meilleure qualit des produits proposs, grce
la diminution des canaux de distribution. En effet, moins il y a dintermdiaires sur la
chane logistique, moins le produit est expos divers risques au cours de sa
manipulation.
En revanche, les inconvnients de la mise en place dune logistique commune

dpendante de lenseigne Auchan seraient les suivants :
- la suprmatie de lenseigne Auchan sur les autres membres du groupe,
- le dlaissement des plus petites structures,
- les mtiers sont trs diffrents suivant les enseignes du groupe (ex : produits de la
mer, produits italiens, etc.),
- une perte financire lors de lacheminement des produits de la plate forme aux
points de vente (volumes sur palette ingaux et agencement diffrents des produits dans
le camion do un volume de chargement non exploit dans le camion),
- une perte didentit des enseignes face au poids dAuchan : les supermarchs
Atac pourraient tre considrs sous la mme enseigne quAuchan et perdre leur aspect
proximit vis vis du consommateur,
- lenseigne Auchan ne verrait pas dintrts cette centralisation, au risque de
pnaliser son propre dveloppement,
- les attentes des clients sont diffrentes lorsquils se trouvent dans un
supermarch, un hypermarch ou un restaurant.
116
4. CONCLUSION DE LETUDE
Nous pouvons constater que la mise en place dune politique logistique commune
se voit attribuer des points positifs mais aussi des points ngatifs.
En effet, il semble difficile aujourdhui dinstaurer un modle commun, compte tenu
de la diversit des enseignes et par consquent des organisations logistiques diffrentes.
Suivant la rglementation sur la circulation des poids lourds en ville, il est difficile de
penser quun camion livrant Auchan puisse livrer un restaurant en centre ville (exemple
Flunch rue de Bthune Lille).
Toutefois, il est important de prciser que cette tude a t ralise dans le Nord,
dpartement dans lequel le groupe Auchan est fortement implant avec 40% du chiffre
daffaire ralis dans la rgion Nord-Pas-de-Calais.
Les mtiers des hypermarchs et supermarchs tant diffrents, de par leur
volume, mettre une logistique commune engendrerait des contraintes de gestion,
dorganisation et de distribution.
A lissue de cette tude, nous constatons pourtant certains rapprochements entre
enseignes. Citons le cas dAgapes prsentant une logistique commune pour les
restaurants Pizza Pa et Amarine (prestataire de service unique, plate formes identiques,
etc.).
Dans la rgion Bourgogne, le groupe Schiever est responsable des
approvisionnements dAuchan et dAtac ce qui constitue un rapprochement entre les
hypermarchs et les supermarchs. Cependant lexistence de cette organisation
particulire, comme dans cette rgion, constitue un frein lapplication dune politique
logistique commune nationale.
117
CONCLUSION
Cette tude a permis de constater que la logistique a volu au fil du temps et est
devenue un enjeu stratgique majeur pour les entreprises.
Au-del de sa fonction singulire de transport, elle regroupe lensemble des flux
organisationnels (management des hommes, interactions entre divers services, achat,
logistique, qualit), des flux informationnels (dveloppement de la communication,
systme informatique : E.D.I., E.C.R., commande automatique ), et des flux physiques
(matires premires, matire en cours de process, produits finis et dchets).
Elle est devenue la proccupation majeure des entreprises, non seulement pour
laspect financier mais aussi pour lamlioration des partenariats avec lensemble des
acteurs de la chane dapprovisionnement.
La chane logistique intgre a peu peu remplac la segmentation de la chane
logistique amont, interne, aval, ce qui met en vidence laspect transversal de la logistique
au sein de lentreprise : on parle dsormais de Supply Chain Management. Ce nouveau
concept de logistique amliore lobjectif principal : satisfaire le client, ce qui en fait une
composante importante de la stratgie du marketing en entreprise. Notamment dans le
secteur de lagroalimentaire o lacheminement des denres prissables fait appel une
logistique adapte : conditions de transport, temps de transport, respect de la chane du
froid, manipulations, conditions de stockage
Mme si la mise en uvre dune logistique commune permettrait, ventuellement,
de gnrer de la valeur ajoute financire, daugmenter les performances (sans pour
autant diminuer la diversit et la disponibilit des produits), sa ralisation semble
complexe. Chaque entit dun groupe exerce un mtier diffrent tant au niveau des
volumes, du savoir faire que des attentes des consommateurs ( ), soit trop de
composantes diffrentes intgrer pour une logistique commune performante.
La logistique sera amene sadapter aux volutions des modes de
consommations (restauration hors foyer), des mentalits, des secteurs mergeants
(transport fluvial), de la rglementation (traabilit). Le dveloppement du e-commerce en
est un exemple. Cette modification du mode dachat, lie au comportement du
consommateur va contraindre une adaptation de la logistique.
Llargissement des circuits de distribution (du lextension de lEurope), la
mondialisation, auront-ils une influence sur lorganisation logistique actuelle ?
118
SOMMAIRE DES ANNEXES
ANNEXE 1
Les cinq phases de conception du systme logistique
ANNEXE 2
Les deux types de logistique
ANNEXE 3
Les domaines de coopration possible dans lE.C.R.
ANNEXE 4
Principes de lorganisation autour du poste de travail
ANNEXE 5
De la betterave au sucre
ANNEXE 6
Outils utiliss pour la gestion de production
ANNEXE 7
Mthodologie de llaboration du questionnaire
ANNEXE 8
Questionnaire
119
ANNEXE 1
Les cinq phases de conception du systme logistique
Phase 1
Phase 2
Conception logistique de produit

- Concept demploi
- Concept de maintenance
- Analyse de soutien
- Emballage
- Flux induits par la conception du
produit (origine fournisseur)
Evaluation des niveaux de

service
- Identification des critres de
service
- Dfinition et pondration des
critres
- Evaluation quantitative des
objectifs (niveau de service et
cot)
- Etalonnage par rapport la
concurrence
Construction des familles

logistiques
- Dfinition des critres de
construction des familles
- Regroupement des rfrences
par famille logistique
- Fixation des objectifs par critre

de service et par famille
Phase 3
et 4
Phase 5
Systme dinformation et de
tlcommunication
- Base de donnes
- Traitements : choix des
modles et des logiciels
- Rseau tlcommunication
- Systme EDI
- Codage
Systme physique
- Architecte du rseau (niveau,
implantation)
- Stock (niveau, localisation)
- Transport
Systme de planification et de
pilotage
- Conception du systme de
prvisions
- Rgles dallocation des
ressources disponibles
- Rgles de priorit
- Procdures de planification
- Tableau de bords
120
ANNEXE 2
Les deux types de logistique
121
ANNEXE 3
Principes de lorganisation autour du poste de travail
Appliquer le principe de la valeur ajoute :

De faon ce que loprateur son poste travaille dans les meilleures conditions
defficacit, il est ncessaire que :
- les matires approvisionnes soient livres au plus prs du point de
consommation pour viter ou raccourcir les dplacements de loprateur. En
fonction de la taille des composants et de leur cadence de consommation,
loprateur se sert dans un libre-service ou bien se fait livrer par un Hommeflux.
- lalimentation du poste soit compatible avec le rythme de consommation, le
rythme des changements de fabrication et la nature physique des composants
approvisionns. Do des conditions de taille de contenants.
- il ne perde pas de temps par une mauvaise prparation des composants quil
monte.
Cela entrane que les produits soient pralablement prts lutilisation : contrles
rception, dconditionnement et prparation sont effectuer en amont du poste de travail,
en magasin, dans une cellule cet effet par le fournisseur.
Remonter la complexit vers lamont :

Le cas du travail en chane o loprateur se dplace pour accompagner le produit
est caractristique des travaux dassemblage de composants sur des productions
grands volumes. Dans ce cas de figure, lassemblage peut faire appel des composants
nombreux et des outillages volumineux.
Il est important de segmenter les approvisionnements par nature avant de choisir les
techniques logistiques.
Il est illusoire de trouver des moyens et de rgles universels. Pour des productions
ncessitant un nombre important de composants et de diffrentes natures, il est
ncessaire de rduire la complication en traitant sparment les problmes selon la faon
dont ils se posent.
122
Cest ainsi que des classes homognes dapprovisionnement sont constitues en prenant
gnralement en compte :
- ltat physique des fournitures,
- leur valeur,
- le frquence des besoins.
Ne pas ngliger les flux secondaires
Globalement, 5 types de flux secondaires peuvent tre identifis :
1. Les flux de rompus . On appelle rompu le reste aprs utilisation du trop livr
au poste de travail. Les rompus constituent une source de complexit et
dencombrement dans la gestion de latelier ; cest pourquoi dans la mesure du
possible il faut viter de gnrer des rompus en approvisionnant la quantit exacte
du besoin.
2. Les flux de retouche. Si le produit retoucher doit tre mis de ct, il faut prvoir un
petit emplacement afin que les actions de retouche puissent se faire rapidement. Si le
produit retoucher ne peut tre mis de ct, il faut prvoir laction corrective sur ligne en
vitant les boucles.
3. Les flux de rebut. Il faut les prvoir et rserver des emplacements pour les pices en
attente de dcision.
4. Les flux de contenants vides et des palettes. Il faut distinguer les contenants
appartenant aux fournisseurs, ceux appartenant lentreprise et ceux appartenant aux
clients. Il convient de bien distinguer par des codes couleurs, des tiquetages, des circuits
diffrents, des flux de ramassage, des emplacements.
5. Les emballages. Il y a ncessit dengager des actions pour assurer la standardisation
des emballages des pices achetes, de pices fabriques. Ladaptation de la taille des
emballages aux consommations est engager en liaison entre les achats, les fournisseurs
et la fabrication.
Organiser la filire de production et dapprovisionnement

Tenir compte de tous ces paramtres et toutes ces considrations permettent dorganiser
la filire de production et dapprovisionnement de faon ne garder que les tches
valeur ajoute dans le flux principal et dorganiser les filires pour les autres tches.
123
Les postes du processus principal doivent recevoir des fournitures ou des sous-ensembles
prts lemploi.
En remontant le pr assemblage des composants vers lamont, on diminue la longueur
des lignes de montage et la complexit dapprovisionnement des postes de travail.
Pour les oprations qui mettent en uvre des composants diffrents selon les produits ou
les commandes, la simplification du poste de montage consiste synchroniser le
lancement de sous-ensembles celui du produit.
Dans cette organisation, le fournisseur devient une extension de lusine lamont
de la filire. Il faut donc que les pratiques de celui-ci et le niveau de sa prestation ou de sa
fourniture soient en cohrence avec la stratgie interne et les besoins individuels des
postes quil alimente. Lentreprise doit au pralable dfinir et reprer la contribution du
fournisseur la simplification du process et dfinir en consquence la nature des flux et
les points dentre au niveau des postes de travail.
Lentreprise achte et approvisionne en fournitures compltes , cest dire quil
ny a aucun intrt faire chez elle ce qui peut tre fait chez le fournisseur meilleur
compte.
Enfin, lentreprise doit prendre garde de ne pas corriger en aval ce qui peut tre corrig en
amont, ce impliquant lorganisation de lassurance qualit du flux amont.
Voici les diffrentes mthodes de livraison des ateliers de production :
Traditionnellement, on trouve des magasins en libre service dans les
petits ateliers de production : loprateur va chercher lui-mme les
produits dont il a besoin.
Cela suppose quil ait les moyens de manutention appropris et quil
respecte les procdures de dclaration de prlvement ou de
consommation.
Cette mthode a lavantage dtre simple mais peut engendrer un arrt
de la production et tre source derreurs.
Les listes servir sont tablies pour la journe partir du programme
de production. Charge alors au manutentionnaire de collecter cet
ensemble de produits pour les mettre disposition des postes de travail
lorsquils en ont besoin.
Les systmes 2 bacs appel mthode Kanban. Il convient assez bien
pour les produits courants. Ds quun bac est vid, le manutentionnaire
doit le remplacer par un bac plein. Cela suppose quil effectue des
tournes rgulires.
124
Le kitting est frquemment utilis lorsquil a des assemblages

complexes raliser, pas ncessairement rptitifs. On dfinit
lavance des kits , ensembles de produits amener au poste de
travail conjointement. Ils sont destins tre assembls. Ils sont
prpars par un agent de prparation manutention .
Les flux directs. Quand lentreprise a russi tablir des relations
logistiques trs performantes avec les fournisseurs, dlais courts
dapprovisionnement, fractionnement en petites quantits, fiabilit
irrprochable, elle a besoin dun stock extrmement faible. Il devient
alors possible dapprovisionner directement les postes de travail ds la
rception des produits, do une grande simplification des flux.
Les flux synchrones. Cest la dmarche la plus acheve de flux direct,
le flux synchrone est implment pour certains produits particulirement
chers et volumineux. Il ny a plus de stock, les produits sont appels
trs peu de temps avant quon en ait besoin, quelques heures par
exemple, et sont achemines ds rception vers leur point de
consommation.
125
ANNEXE 4
De la betterave au sucre
126
ANNEXE 5
Outils utiliss pour la gestion de production
Outils lis la gestion des quipements : SMED

S.M.E.D. signifie littralement Single Minute Exchange of Die c'est--dire
changement d'outil en moins de 10 minutes. Un tel rsultat n'est possible que si l'on suit
une dmarche rigoureuse.
Lidentification et lanalyse des temps externes consiste en un changement
d'outil standard faisant trs souvent ressortir de nombreux temps morts (attente du
rgleur, attente de l'outil ...) et montrant que la rduction du temps de changement est
d'abord un problme d'organisation avant d'tre un problme technique.
Le changement d'outil est alors dcompos en phases lmentaires, qui sont
elles-mmes classes en deux catgories : les tches externes (ralisables pendant que
la machine travaille, c'est dire en temps masqu) et les tches internes (ne pouvant tre
faites que machine arrte).
Cette simple dcomposition, qui repose sur une bonne organisation du travail,
permet dj de rduire sensiblement le temps de changement.
La conversion des temps internes en temps externes sur certaines oprations
ne peut tre faites actuellement qu'au moment o la machine est arrte. Cela pourrait,
peut-tre, tre ralise pendant que la machine travaille, moyennant certaines
modifications de l'quipement ou de ses outils. On dit alors que l'on a converti un temps
interne en temps externe, ce qui permet l encore de gagner du temps.
Avec la rduction des temps internes et externes, il est possible de les
comprimer grce diffrents dispositifs techniques, une fois les temps internes bien
identifis. Certains sont peu coteux et permettent d'accumuler des gains de quelques
minutes (fixation et branchements rapides par exemple). D'autres sont plus consquents,
et ncessitent un investissement dont la rentabilit doit tre calcule.
127
Outils lis la gestion de la qualit : POKA YOKE

Le Poka Yoke (ou systme anti-erreur ou dtrompeur) est un dispositif,
gnralement simple, permettant d'empcher l'erreur humaine ou plus exactement les
erreurs d'inattention dues la rptition des mouvements et des tches.
Les ralisations peuvent tre trs simples : gabarits dans lesquels s'insrent uniquement
les pices bonnes, cellules photolectriques dtectant la prsence d'une forme anormale
lors du passage.
Outils lis l'organisation du travail

Les modifications de l'organisation de la production, notamment lorsque
l'entreprise s'inscrit dans une dmarche de Juste Temps amne l'entreprise considrer
les salaris diffremment.
Le principe du Kaizen est de considrer que chacun doit apporter en
permanence des amliorations applicables dans son travail courant ; car malgr la qualit
des quipements et des mthodes dveloppes par les ingnieurs, il subsiste un
important potentiel de progrs n'apparaissant qu'au moment de la mise en oeuvre. De
plus, la personne la mieux place pour proposer des amliorations est celle qui utilise le
dispositif quotidiennement.
Ces deux ides qui nous paraissent videntes, nonces de cette faon, sont
pourtant loin de la pense Taylorienne utilise encore aujourd'hui dans beaucoup
d'entreprises franaises. Les freins proviennent principalement de l'encadrement et des
services fonctionnels, craignant que le progrs participatif ne porte atteinte leur fonction
de direction.
Pourtant le Kaizen peut devenir un lment part entire d'une stratgie
d'amlioration des performances tous les niveaux (production, administratif...)
La mise en oeuvre du progrs permanent comporte deux phases :
- une phase de proposition (recueil des suggestions individuelles et des actions
de rsolution de problmes en groupe)
- une phase de ralisation : mise en oeuvre des amliorations. La cl du succs
rside ici la mise disposition des ateliers des moyens de ralisation. En effet, si c'est le
service technique de l'usine qui est charg de raliser l'amlioration, le dlai de ralisation
risque d'tre trop long et de dmotiver les salaris pour les propositions futures.
128
ANNEXE 6
Les domaines de coopration possible dans lE.C.R.
Optimisation des flux

de marchandises
- Rduction des stocks
et des dlais
- EDI
- Optimisation des
modes de livraisons
- Emballage
Efficacit de
lintroduction de
nouveaux produits
- Lancement de produits
- Lancement de
promotion
Efficacit des
promotions et des
conditions
commerciales
Satisfaction du
consommateur
Efficacit des
assortiments
- Exploitations des
donnes scanning
- Gestion catgorielle
129
- Optimisation des
conditions dachat
- Rationalisation des
promotions
- Limitations des
achats spculatifs
ANNEXE 7
Mthodologie de llaboration du questionnaire
Dfinition de la problmatique
Mise en place de trois thmes

1 thme : la gnration de valeur ajoute financire
2nde thme : la diversit, la disponibilit, le bnfice consommateur
3me thme : le contrle logistique
re
Elaboration de questions se rapportant ces thmes
Questions sur la prsentation de la logistique de chaque entit*
Questions sur les perspectives davenir et dvolution de la logistique du groupe*
*Au cours des auditions, nous nous sommes appuys sur le ressenti des personnes
interroges en essayant de recueillir leurs points de vue sur les sujets abords.
De ce fait, les rponses obtenues sont dordre qualitatif.
130
ANNEXE 8
Questionnaire
1. CARACTERISATION ET FONCTIONNEMENT DE LA LOGISTIQUE DE CHAQUE MAGASIN
Comment sorganisent vos flux physiques (marchandises) et informationnels travers de
votre chane logistique ?
- Comment est structur votre service logistique ?
- A partir de quel moment et quel niveau un produit vous appartient-il ?
- Comment les commandes sont-elles gres ?
- Comment rfrencez-vous vos produits ? (Rfrentiel spcifique ou commun au
groupe ?)
- Sous traitez-vous votre logistique ?
- Comment grez-vous les ruptures de stock ?
- Quels sont vos outils de communication logistique ?
- Avez-vous des entrepts, plates formes, etc. communs au groupe ?
- Comment les produits MDD Auchan sont-ils achemins chez Atac ?
Y a t il une influence des systmes logistiques des autres entits du groupe sur votre
propre enseigne ?
- Existe-t-il des changes dinformation entre votre service logistique et
celui des autres membres du groupe ?
2. 1ERE HYPOTHESE : LA GENERATION DE VALEUR AJOUTEE FINANCIERE

Quelle est la part de la logistique dans le cot total dun produit ?
Aujourdhui, dvelopper la structure logistique dans une entreprise est-il le facteur
cl pour gnrer de la valeur ajoute financire ?
Quelle est la part de votre budget consacre la logistique ?
Comment se rpartissent les cots logistiques tout au long de la chane ?
3. 2NDE HYPOTHESE : LA DIVERSITE, LA DISPONIBILITE, LE BENEFICE CONSOMMATEUR

Quelles sont vos raisons principales de rupture de produits ?
Quelles sont les catgories ou familles de produits le plus souvent en rupture ?
Pouvez-vous avoir un circuit de distribution plus court en cas de rupture ? (Quel en est le
cot ?)
131
Que faites-vous de vos invendus ?

Quel serait le bnfice pour le client dune diminution des cots logistiques globaux ?
4. 3EME HYPOTHESE : LE CONTROLE LOGISTIQUE

Quels sont vos indicateurs de performance logistique et comment les exploitez-vous ?
Quels sont vos objectifs en terme damlioration de vos performances ?
5. PERSPECTIVES DAVENIR ET DEVOLUTION DE VOTRE LOGISTIQUE

Pensez-vous quil existe un modle universel de mthode logistique ?
Voyez-vous des inconvnients avoir une logistique commune pour les
supermarchs et hypermarchs ?
Y a t-il des projets de groupe ?
Il existe des produits MDD Auchan chez Atac : est-ce un signe de rapprochement ?
Y a t il eu des mutations de personnes au sein du service logistique au sein des diffrents
groupes Auchan, Agapes, etc. ?
132
BIBLIOGRAPHIE
AURIFEILLE J.M., COLIN J., FABBE-COSTES N, JAFFEUX C & PACHE G
Management logistique, une approche transversale , collection les essentiels de la
gestion, itec.
BAGLIN G., BRUEL O., Alain GARREAU, Michel GREIF M. & Christian VAN DELFT C.
Management industriel et logistique collection gestion, Economica 3me dition.
BENOUN M. & HELIES-HASSID M.L., Distribution Acteurs et Stratgies , chez
Economica.
COLIN J. & PACHE G., Faire de la recherche en logistique et distribution ? , Vuibert
FNEGE.
DORNIER Ph. P. & FENDER M.., La logistique globale : enjeux, principes, exemples ,
Editions dOrganisation, 2003.
EYMERY P., La stratgie logistique-Que sais-je? , Chez Puf 2003.
GARREAU A., Les choix logistiques de la grande distribution , Les cahiers de

recherche HEC Chambre de commerce et d'industrie de Paris.
MARCELLO E., Les stratgies dimplantations logistiques de la distribution , Editions

LIAISONS.
SAMII A. K., Mutations des stratgies logistiques en Europe : Fondements - Mthodes

Application s, Chez Nathan "Connatre et pratiquer la gestion"1997.
SOHIER J., La logistique , Edition Vuibert septembre 2002.
VALLIN P., La logistique : Modles et mthodes du pilotage des flux , Chez Economica
"Techniques de Gestion"1999.
133
BIBLIOGRAPHIE
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Management logistique, une approche transversale , collection les essentiels de la gestion,
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BAGLIN G., BRUEL O., Alain GARREAU, Michel GREIF M. & Christian VAN
DELFT C. Management industriel et logistique collection gestion, Economica 3me
dition.
BENOUN M. & HELIES-HASSID M.L., Distribution Acteurs et Stratgies , chez

Economica.
COLIN J. & PACHE G., Faire de la recherche en logistique et distribution ? , Vuibert

FNEGE.
DORNIER Ph. P. & FENDER M.., La logistique globale : enjeux, principes, exemples ,
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GARREAU A., Les choix logistiques de la grande distribution , Les cahiers de recherche
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MARCELLO E., Les stratgies dimplantations logistiques de la distribution, Editions

LIAISONS.
SAMII A. K., Mutations des stratgies logistiques en Europe : Fondements - Mthodes

Application s, Chez Nathan "Connatre et pratiquer la gestion"1997.
SOHIER J., La logistique , Edition Vuibert septembre 2002.
VALLIN P., La logistique : Modles et mthodes du pilotage des flux , Chez Economica
"Techniques de Gestion"1999.

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La logistique

des produits alimentaires

P LLAACCEE DDEE LLAA LLO

Le mot logistique a comme racine grecque logisteuo signifiant avant

conforme au cheminement suivi aux Etats-Unis mais qui marque la cristallisation de

en 1991, lAssociation pour la logistique dans lentreprise . LAslog dfinit la

Indpendemment du rle important des associations dans lvolution de la

Ces deux magazines ont permis de promouvoir la logistique travers des

Distribution flux continu

Echange de donnes informatises EDI (Electronic data interchange - EDI)

Gestion des stocks

Livraison juste temps JAT

Manufacturing Ressource Planning (MRP)

Planification des ressources de distribution (DRP)

Production flux tir

Rponse efficace au consommateur (Efficient Consumer Response ECR)

Supply Chain management SCM

Ratio de rotation des stocks

Application Programming Interface

Advanced Planning System

Association Franaise de Normalisation

Communaut Economique Europenne

Conditions Gnrales dAchat

Conditions Gnrales de Vente

Cot Unitaire Moyen Pondr

Efficient Consumer Response

Echanges de Donnes Informatises

Entreprise Resources Planning

Association Internationale du Transport Arien

Gestion Partage des Approvisionnements

Gestion Assiste Par Ordinateur

Guidage Par Satellite

Grandes Surfaces Spcialises

First In First Out

Manufacturing Ressource Planning

Systme Logistique Intgr

Offres Publiques dAchat

Profit Direct du Produit

Premier Entr Premier Sorti

Point de Pntration de la Commande

Restauration Hors Foyer

Supply Chain Council

Supply Chain Operations References

Systme dInformation et de Communication

Technologie de lInformation et de la Communication

La logistique des produits alimentaires

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II. La dmarche logistique ........................................................................................... 39

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A. Les dimensions de la performance logistique ......................................................... 63

La logistique des produits alimentaires

PARTIE III ......................................................................................................................... 94

La logistique des produits alimentaires

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dveloppement, qualit, informatique. Lorganisation transversale de la logistique tend

2. LES ENJEUX DE LA CHAINE LOGISTIQUE

La logistique des produits alimentaires

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Aprs avoir optimis les diffrentes fonctions en sparant production, distribution