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EFICIENCIA
POCA
EFICACIA
MUCHA
POCA
MUCHA
1. Funciones de la organizacin:
1.
Planear:
Planear es elegir las metas apropiadas para la organizacin y los mejores cursos de accin para
alcanzarlas. Es decir, determinar objetivos y establecer estrategias. Se establece pues un PLAN.
Estrategia: conglomerado de decisiones acerca de las metas que se deben perseguir en la organizacin,
qu actividades emprender y cmo aprovechar los recursos.
2.
Organizar:
Organizar es establecer las relaciones laborales y de mando para que la gente colabore en la consecucin
de las metas organizacionales. Organizar pues los recursos, a los trabajadores y los procesos. Es decir,
ESTRUCTURAR.
As los miembros de la organizacin interactuarn y cooperarn para alcanzar las metas.
Se agrupan en departamentos de acuerdo a las labores que desempean. Los gerentes trazarn las lneas
de mando y responsabilidad entre individuos y grupos, y deciden tambin cul es la mejor manera de
coordinar los recursos.
El resultado es una estructura organizacional, que es el sistema formal de relaciones de actividades y
rendicin de cuentas que coordina y motiva a los miembros para que colaboren con la consecucin de
metas.
3.
Dirigir:
Dirigir es coordinar a los individuos y grupos a fin de que sus actividades se realicen en armona.
Es articular una visin clara y facultar a los miembros de la organizacin para que entiendan la parte que
representan en la consecucin de esas metas. La direccin motiva, es decir, hace entender que alcanzar
los propsitos de la empresa es alcanzar os suyos propios, y adems hace de lder, de GUA.
4.
Controlar:
En qu medida se estn alcanzando las metas? Controlar tambin significa emprender acciones para
corregir errores.
El resultado es la capacidad para medir el desempeo con exactitud y regular la eficiencia y eficacia de la
organizacin.
Mediremos las metas que tengan que ver con la productividad, calidad o sensibilidad con los clientes.
Disearemos sistemas de informacin y control que nos digan hasta qu grado lo hemos conseguido. Y
adems planearemos medidas correctivas.
Director
ejecutivo
Gerentes alto
nivel
Gerentes medios
Departamento: grupo de personas que colaboran y poseen habilidades semejantes o que aplican la misma
clase de conocimientos, herramientas o tcnicas para desempear su trabajo.
En cada departamento existen los tres niveles gerenciales; de alto nivel, medios o primera lnea.
1.
Sol los responsables de la supervisin diaria de los empleados no administrativos que realizan actividades
concretas y necesarias para producir los bienes o servicios. Trabajan en todos los departamentos o
funciones de una organizacin.
Ej; un supervisor de un equipo de trabajo en el departamento de una planta automovilstica o la jefa de
enfermera del ala de obstetricia de un hospital.
2.
Gerentes medios:
Supervisan a los gerentes de primera lnea. Se encargan de encontrar la mejor manera de utilizar los
recursos para alcanzar las metas de la organizacin. Cmo organizar a los empleados para que
aprovechen al mximo los recursos? Dnde conseguimos los recursos de mayor calidad?
3.
Responsables del desempeo de todos los departamentos (responsabilidad multidepartamental). Fijan las
metas de la organizacin; el tipo de bienes y servicios que deben producirse, cmo interactuar entre los
departamentos. Son los ltimos responsables del xito o fracaso de la organizacin.
Equipo de alta gerencia: grupo compuesto por director ejecutivo+ director de operaciones+ jefes de los
departamentos ms importantes.
*Cuanto ms bajo est un puesto administrativo, ms tiempo dedica a dirigir y organizar y controlar a los
gerentes de menor nivel o trabajadores no administrativos.
Habilidades administrativas
EDUCACIN + EXPERIENCIA. Son las dos cosas esenciales para el desarrollo de las habilidades
personales, y estas son necesarias para el uso ptimo de los recursos.
1. Las habilidades conceptuales se demuestran en la capacidad de analizar y diagnosticar una situacin y
distinguir entre causa y efecto.
La capacidad de visualizar el gran cuadro que supone una organizacin permite que los gerentes vean ms
all de la situacin inmediata que deben atender y considerar sus opciones, al tiempo que no olvidan sus
metas a largo plazo.
2. Las habilidades humanas incluyen la capacidad de entender, modificar, dirigir y controlar la conducta
de otros individuos y grupos.
La capacidad de comunicar, coordinar y motivar a la gente y moldear a los individuos para que formen un
equipo cohesionado, distingue a los administradores eficaces de los ineficaces.
En resumen es simpatizar con los dems, entender sus puntos de vista y los problemas.
3. Las habilidades tcnicas son las habilidades especficas del puesto que se requieren para cumplir con
alto nivel con un tipo particular de trabajo u ocupacin.
Por ejemplo las habilidades especficas en manufacturas, contabilidad, marketing
4. Competencia central: conjunto especfico de habilidades departamentales, conocimientos y experiencia
que permiten que una organizacin supere el desempeo de otra (de sus competidores). Son las
habilidades para alcanzar una ventaja competitiva.
En la actualidad, los que no se esfuerzan por aprender e innovar; fracasan. Destacan pues cinco retos para
los gerentes de hoy en da:
-Establecer una ventaja competitiva
-Mantener formas ticas
-Manejar una fuerza laborar diversa
-Aprovechar los nuevos sistemas y tecnologas de la informacin
-Practicar la administracin global de la crisis
Adam Smith observ que el rendimiento de las fbricas en las que los trabajadores se especializan en una
o pocas tareas era mayor que en las fbricas en las que cada trabajador ejecutaba todas las tareas
necesarias para fabricar un producto.
Lleg a la conclusin que incrementar el nivel de especializacin aumenta la eficacia.
La especializacin es el proceso por el cual la divisin del trabajo tiene lugar. Se produce a medida que
diferentes trabajadores se especializan en actividades concretas.
2.
Administracin cientfica es el estudio sistemtico de las relaciones entre las personas y las tareas con el
fin de reajustar el proceso del trabajo para lograr un incremento de la eficacia.
-Principio 1: Estudiar la manera en que los trabajadores desempean sus tareas, para recopilar todos los
conocimientos informales sobre el trabajo que posee cada trabajador, y experimentar cmo mejorar la
forma de hacer el trabajo.
-Principio 2: Codificar los nuevos mtodos de realizar las tareas en forma de reglas escritas y
procedimientos de operacin estandarizados.
-Principio 3: Seleccionar cuidadosamente a los trabajadores que posean las habilidades y destrezas que
concuerden con las necesidades de la tarea, y entrenarlos para realizar la tarea de acuerdo con las reglas y
procedimientos establecidos.
-Principio 4: Establecer un nivel justo o aceptable de desempeo en la tarea y luego crear un sistema de
pago que premiara el desempeo que superara el nivel aceptable.
3.
Los Gilbreth
Descomponer y analizar cada actividad necesaria para realizar una tarea especfica
Encontrar mejores mtodos para realizar cada elemento
Reorganizar los elementos para que la accin se realizara con mayor eficacia, por lo menos en
coste, tiempo y esfuerzo.
Divisin del trabajo: la especializacin y la divisin del trabajo deben incrementar la eficiencia,
sobretodo si los administradores toman medidas para aminorar el tedio de los trabajadores.
Actividad y responsabilidad: los administradores tienen el derecho de dar rdenes y el poder
de exigir la obediencia de sus subordinados.
Unidad de mando: un empleado debe recibir rdenes de un solo superior.
Lnea de mando: debe limitarse la extensin de cadena de autoridad que va de la parte superior
a la inferior de la organizacin.
Centralizacin: la autoridad no debe concentrarse en la parte superior de la lnea de mando.
Unidad de direccin: la organizacin debe tener un nico plan de direccin que guie a los
administradores y a los trabajadores.
Equidad: todos los miembros de la organizacin tienen derecho a ser tratados con justicia y
respeto.
Orden: la disposicin de los puestos de la organizacin debe llevar al mximo la eficiencia
general y debe dar a los trabajadores oportunidades de carrera satisfactorias.
Iniciativa: los administradores deben permitir a los empleados ser innovadores y creativos.
Disciplina: los administradores necesitan crear una fuerza de trabajo que se esfuerce por
alcanzar las metas de la organizacin.
Remuneracin del personal: El sistema con que los administradores pagan a los empleados
debe ser equitativo tanto para estos como para la organizacin.
Estabilidad del personal en el puesto: los empleados que llevan mucho tiempo en la compaa
desarrollan habilidades que mejoran la eficacia de la organizacin.
Subordinacin de los intereses individuales a los intereses colectivos: los empleados deben
entender el efecto de su desempeo en el rendimiento general de la organizacin.
Espritu de grupo: los administradores deben cultivar sentimientos de camaradera, entusiasmo
o devocin a una causa comn.
1.
Sugiri que los trabajadores deberan participar en el anlisis de sus puestos para identificar la mejor
manera de realizarlos, pues son los que ms saben acerca de dichos puestos.
Es decir, no ignorar el lado humano de las organizaciones. Y propuso que la autoridad debe ir de la
mano del conocimiento, sin importar que se encuentre arriba o abajo en la lnea. En otras palabras, si los
trabajadores poseen los conocimientos pertinentes, entonces los primeros deberan tener el control del
proceso del trabajo y los gerentes deberan comportarse como instructores y facilitadores, no como
vigilantes ni supervisores.
2.
La obra de Follet no fue aceptada hasta fechas recientes, tal vez por lo radical que era. La mayora de
investigadores siguieron las huellas de Taylor y de los Gilbreth. Para aumentar la eficiencia, estudiaron
formas de mejorar las caractersticas del lugar de trabajo, como la especializacin del trabajo o las
herramientas que usaban los trabajadores. Se realiz pues una serie de estudios en el taller Hawthorne,
que hoy se conoce como:
Los estudios de Hawthorne comenzaron como un intento por averiguar cual era el efecto de ciertas
caractersticas del lugar de trabajo en la fatiga y el desempeo de las trabajadoras. En particular se estudi
la iluminacin, y descubrieron que si aumentaban o disminuan la luz no afectaba, nicamente si la luz
era tan escasa como la que aporta la luna, en cuyo caso no vean apenas.
Luego, continuando con los estudios, tambin se descubri que a las trabajadoras le gustaba ser parte del
estudio y recibir atencin; estaban dispuestas a colaborar con los investigadores para producir los
resultados que pensaban que ellos queran. As que la produccin aumentaba.
Despus se observ que muchos otros factores influyen tambin en el comportamiento laborar.
Esencialmente, lo que ms influa era la conducta de cada supervisor o su mtodo de liderazgo. Este es el
efecto Hawthorne.
Efecto Hawthorne: descubrimiento de que el comportamiento de un gerente o su estilo de liderazgo afecta
al desempeo de un trabajador.
De la idea de que si los supervisores incitaran a los subordinados aumentara la productividad, surgi el
movimiento de las relaciones humanas que es un enfoque administrativo que propone educar el
comportamiento de los supervisores para dirigir a sus subordinados de forma que estimulen su
cooperacin y aumenten su productividad.
*Organizacin informal: sistema de reglas y normas de conducta que surge cuando un grupo trata de
dirigir o cambiar el comportamiento en la organizacin.
*Comportamiento organizacional: estudio de los factores que tienen un impacto en la respuesta y la
actuacin de individuos y grupos en las organizaciones.
3.
Teora X y teora Y
Varios estudios realizados despus de la segunda guerra mundial mostraron que las actitudes y conductas
de los trabajadores influyen en el comportamiento de los gerentes. Douglas McGregor propuso dos
sistemas de premisas que determinan el comprortamiento de estos ltimos, y son contrarias entre s:
Teora X: Esquema de premisas negativas acerca de los trabajadores, de las que se infiere que la tarea del
gerente es supervisar estrechamente y controlar la conducta de los trabajadores.
-El empleado promedio es flojo, no le gusta trabajar y tratar de hacer lo menos que pueda.
-Para asegurar que los empleados se esfuerzan, los administradores deben supervisarlos de cerca.
-Los administradores deben fijar reglas de trabajo estrictas y establecer un sistema bien definido de
premios y castigos para controlar a los empleados.
Teora Y: Esquema de premisas positivas sobre los trabajadores, a partir de las cuales se concluye que la
tarea del gerente es crear un entorno laboral que aliente el compromiso con las metas de la organizacin y
abra oportunidades para que los trabajadores sean imaginativos y ejerciten su iniciativa y autogobierno.
-Los empleados no son inherentemente flojos. Si tienen la oportunidad, harn lo que es bueno para la
organizacin.
-Para permitir a los empleados trabajar en beneficio de la organizacin, los administradores deben crear
un entorno laboral que les d oportunidades de ejercitar la iniciativa y el autogobierno.
-Los administradores deben descentralizar la autoridad en los empleados y verificar que tienen los
recursos necesarios para alcanzar las metas de la organizacin.
Una caracterstica importante a tener en cuenta del ambiente exterior es que cambia. Los cambios en el
entorno incluyen cambios tecnolgicos, que dan pie a la creacin de nuevos productos o productos
mejorados, y aumenta la competitividad.
Tipos de estructura:
-Estructura mecanicista: estructura organizacional en la cual la autoridad est centralizada; las tareas y
funciones estn especificadas con claridad; y los subordinados estn vigilados.
-Estructura orgnica: estructura organizacional en la cual la autoridad se descentraliza en los gerentes
medios y de primera lnea, y las tareas y funciones son menos restringidas para alentar a los empleados a
cooperar y responder de manera oportuna ante lo inesperado.