Dedicado a todas las personas que luchan da a da

para mejorar la calidad de las empresas en este mundo globalizado.

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INDICE
INTRODUCCIN... Pg. 4
IMPLANTACIN DE LA ESTRATGIA.. Pg.5
CONCEPTO Pg.5
QUIN IMPLANTA LA ESTRATEGIA?......................................................... Pg. 6
QU SE DEBE HACER?... Pg. 7
CMO SE IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA?. Pg. 8
LA MEDICION Y LA GESTION EN LA ERA EN LA INFORMACION.. Pg.11
CREACIN DE MAPAS ESTRATGICOS................ Pg.12
CONCLUSIONES. Pg.16
BIBLIOGRAFA. Pg.17

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INTRODUCCION
Ante la globalizacin de las empresas en el mundo de los negocios, este se torna
ms competitivo que nunca; por ello, el implementar estratgicas se ha convertido
en una herramienta muy til al momento de dirigir una empresa, as como de
compartir los riesgos que se emprende en cualquier negocio en el que se decide
invertir.
Por ello, vemos necesario tocar el tema de IMPLANTACIN DE ESTRATEGAS
para aportar algunas luces en el mbito administrativo para el bienestar y
desarrollo optimo de las empresas.
La fase de la implantacin de la estrategia se refiere a los problemas que surgen a
la hora de desarrollar o ejecutar la estrategia para aplicarla de manera efectiva.
Esta fase, que ha sido olvidada tradicionalmente por el pensamiento estratgico,
tiene, sin embargo, una gran importancia, ya que el xito de la empresa puede
depender a menudo de ella.
En este trabajo de investigacin se tratan los principales problemas de la
implantacin estratgica, tanto en lo que se refiere a la definicin del proceso
mismo como en lo relativo a los aspectos ms importantes de cada uno de los
cuatro mbitos.

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IMPLANTACIN DE LA ESTRATGIA
1.

CONCEPTO

Segn Luis ngel Guerras Martn la implantacin de la estrategia se refiere al

conjunto de actividades y decisiones que se necesitan para hacer efectiva y poner
en marcha una estrategia, de manera que se consigan la misin y los objetivos
estratgicos previamente planteados.
La implantacin de la estrategia es, por lo tanto, un problema fundamental para el
xito de la empresa y, al mismo tiempo, complejo de abordar por la gran cantidad
de factores que influyen en el proceso de implantacin.

As mismo Godet dice que Implementar la estrategia comienza con un esquema

de participacin autntica que viene a transformar la cultura, estructuras y
sistemas de trabajo de la empresa. Debemos entender la implantacin como un
proceso continuo de despertar organizacional, de afianzar en la organizacin un
sentido estratgico compartido, un propsito, un hbito de dar lo mejor como nica
posibilidad de xito. La Implementacin aporta al hecho estratgico atributos
profundamente humanos, es el momento en que el hombre deviene en centro y
todo se decide con su contribucin.
Una implementacin deficiente es responsable de muchos fracasos estratgicos.
Por ejemplo, los estudios muestran que la mitad de todas las adquisiciones no
logra lo que se espera de ellas y uno de cada cuatro proyectos internacionales no
tiene xito.
Para iniciar el proceso de implementacin, los diseadores de la estrategia deben
tomar en cuenta estas cuestiones:
Quines son las personas que ejecutarn el plan estratgico?

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Qu se debe hacer para alinear las operaciones de la empresa con la nueva
direccin deseada?
Cmo trabajarn todos juntos para hacer lo que se requiere?
Estas cuestiones y otras semejantes deben abordarse desde el principio, cuando
se analizan las ventajas y desventajas de las alternativas estratgicas. Se deben
abordar nuevamente antes de disear planes de implementacin adecuados. A
menos que la administracin de alto nivel pueda responder estas tres preguntas
bsicas en forma satisfactoria, incluso la estrategia mejor planeada tiene pocas
probabilidades de proporcionar el resultado deseado.
2.

QUIN IMPLANTA LA ESTRATEGIA?

De acuerdo con la forma en que est organizada una corporacin, las personas
que implementan la estrategia integran probablemente un grupo mucho ms
diverso que aquellas que la formulan. En la mayora de las grandes corporaciones
que participan en mltiples industrias, los encargados de implementar la estrategia
son todas las personas de la organizacin. Los vicepresidentes de reas
funcionales y los directores de divisiones o unidades estratgicas de negocio
trabajan con sus subordinados para integrar planes de implementacin a gran
escala. Los administradores de planta, de proyectos y los jefes de unidades
desarrollan planes para sus propias plantas, departamentos y unidades. Por lo
tanto, desde los administradores operativos hasta los supervisores de primera
lnea y todos los empleados participan de alguna forma en la implementacin de
las estrategias corporativas, de negocios y funcionales.

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3.

QU SE DEBE HACER?

Los administradores de divisiones y reas funcionales trabajan con sus colegas

para desarrollar programas, presupuestos y procedimientos para implementar la
estrategia. Tambin trabajan para lograr sinergia entre las divisiones y reas
funcionales con el fin de establecer y mantener la competencia distintiva de la
empresa.
3.1.

Desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos

La implementacin de la estrategia implica establecer programas para crear una

serie de nuevas actividades organizacionales, presupuestos para asignar fondos a
las nuevas actividades y procedimientos para manejar los detalles diarios.
3.1.1. Programas
El propsito de un programa es hacer que una estrategia se oriente hacia la
accin.
Una manera de examinar el probable efecto que producirn los nuevos programas
en una organizacin es mediante la comparacin de las actividades y los
programas propuestos con las actividades y los programas en curso.
3.1.2 Presupuesto
Despus de desarrollar los programas, comienza el proceso de presupuestar. La
planificacin de un presupuesto es la ltima verificacin real que una corporacin
realiza sobre la viabilidad de su estrategia seleccionada. Una estrategia ideal se
podra considerar completamente imprctica slo despus de calcular en detalle el
costo de programas de implementacin especficos.

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3.1.2. Procedimientos
Despus de aprobar los presupuestos de programas, divisionales y corporativos,
se deben desarrollar procedimientos. Denominados con frecuencia procedimientos
operativos estndar, por lo general detallan las diversas actividades que se deben
llevar a cabo para completar los programas de una corporacin. Conocidos
tambin como rutinas organizacionales, los procedimientos son los medios
principales por los que las organizaciones logran gran parte de lo que hacen.
Despus de desarrollarlos, los procedimientos se deben actualizar para reflejar
cualquier cambio tanto en la tecnologa como en la estrategia. Por ejemplo, una
empresa que sigue una estrategia competitiva de diferenciacin dirige su fuerza de
ventas de manera ms eficiente que una empresa que sigue una estrategia de
bajo costo. La diferenciacin requiere relaciones con clientes a largo plazo
establecidas por la interaccin estrecha con la fuerza de ventas. Una comprensin
profunda de las necesidades del cliente proporciona el fundamento para el
desarrollo y el mejoramiento de productos.
4.

CMO SE IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA?

Antes de que los planes conduzcan al desempeo real, una corporacin debe
estar organizada apropiadamente, los programas deben estar dotados con el
personal adecuado y las actividades deben dirigirse hacia el logro de los objetivos
deseados. Cualquier cambio en la estrategia corporativa requerir muy
probablemente cierto tipo de cambio en la estructura de la organizacin y en el
tipo de destrezas necesarias para puestos especficos. Por lo tanto, los
administradores deben examinar de cerca la estructura de su empresa para
decidir qu cambios se deben efectuar, si es necesario realizar alguno, en la
manera de llevar a cabo el trabajo.

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4.1.

Etapas de desarrollo corporativo

Las corporaciones exitosas siguen un patrn de desarrollo estructural a medida

que crecen y se expanden.
A partir de la estructura simple de la empresa emprendedora (en la que todos
hacen de todo), las corporaciones exitosas generalmente crecen y se organizan a
lo largo de lneas funcionales, con departamentos de marketing, produccin y
finanzas. Al continuar su xito, la empresa agrega nuevas lneas de productos de
diferentes industrias y se organiza en divisiones interconectadas. La tabla 9.1
especifica en detalle las diferencias entre estas tres etapas de desarrollo
corporativo estructurales en cuanto a problemas, objetivos, estrategias, sistemas
de recompensa y otras caractersticas comunes.

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Fuente: Donald H. Thain, "Stages of Corporate Development", Ivey Business Journal

(anteriormente Ivey Business Quarterly), invierno dem1969, pg. 37. Copyright 1969,
Ivey Management Services. Permiso nico de reproduccin otorgado por Ivey
Management Services.

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5.

LA MEDICION Y LA GESTION EN LA ERA EN LA INFORMACION

La importancia de contar con todos los elementos de medicin necesarios para

llegar a nuestra meta, la representa el Profesor Kaplan con el ejemplo de un jet en
el cual solo se cuenta con un instrumento medicin de velocidad area, cuando en
realidad son varios los aspectos que son importantes medir y controlar para el
vuelo de un avin.
Lo mismo sucede con las empresas en las cuales, no podemos solamente contar
con algunas de las mediciones para lograr nuestros objetivos, sino que debemos
contar con todas las mediciones necesarias.
5.1

LA COMPETENCIA EN LA ERA DE LA INFORMACION.

Durante la era industrial las empresas obtenan el xito mediante las economas
de escala, sin embargo, la aparicin de la era de la informacin hizo que muchas
de las asunciones fundamentales de la era industrial quedaran obsoletas.
Ahora, la habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos
intangibles, se ha convertido en algo mucho ms decisivo que invertir y administrar
sus activos tangibles y fsicos.
5.2

NUEVO ENTORNO OPERATIVO

Las organizaciones de la era de la informacin estn construidas sobre un nuevo

conjunto de hiptesis de funcionamiento:
a) Funciones cruzadas: Los procesos deben estar integrados, no funcionar en
forma separada ya que propicia la no cooperacin.
b) Vnculos con los clientes y proveedores: Las operaciones de produccin y
aprovisionamiento se derivan de los pedidos de los clientes, no como resultado de
los planes de produccin.

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c) Segmentacin de clientes: Se deben ofrecer productos y servicios a la medida
de las demandas de los diferentes segmentos de clientes.
d) Escala global: Se compite con las mejores empresas mundiales, se debe
combinar la eficiencia y la creciente competitividad de las operaciones globales
con la sensibilidad del marketing hacia los clientes locales.
e) Innovacin: Los ciclos de vida de los productos siguen acortndose, se debe
aprender a anticipar a las necesidades futuras de los clientes, inventando
productos y servicios nuevos y utilizando rpidamente las nuevas tecnologas.
f) Empleados de nivel: Ahora todos los empleados deben aportar algo de valor, por
lo que saben y la informacin que puede aportar. Se debe invertir en el
conocimiento de cada empleado, as como gestionar y explotar dicho
conocimiento.
6.

CREACIN DE MAPAS ESTRATGICOS

En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratgicos fue

desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de
ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos
en el libro Balanced Scorecard (conocido en castellano como Cuadro de mando
integral o CMI).
El foco del CMI es proveer a las organizaciones de las mtricas para medir su
xito. El principio subyacente fue No se puede controlar lo que no se puede medir.
Los mapas estratgicos se encuentran muy relacionados con el CMI.
De acuerdo con la experiencia continuada con las organizaciones que pusieron en
ejecucin con xito el CMI, Kaplan y Norton descubrieron dos factores comunes
importantes entre las organizaciones que implementaban EL CMI con xito: los
factores foco y alineamiento.

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Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus
prioridades estratgicas y describir sus estrategias. Esto llev a Kaplan y Norton a
toparse con un principio ms profundo: no se puede medir lo que no se puede
describir. Los mapas estratgicos, que originalmente haban sido una parte del
proceso de construccin del CMI, ahora se convirtieron en el tema central.
Los mapas estratgicos son una manera de proporcionar una visin macro de
la estrategia de una organizacin, y proveen un lenguaje para describir la
estrategia, antes de elegir las mtricas para evaluar su desempeo.
6.1.

Perspectivas

Kaplan y Norton no definen explcitamente lo que significa una perspectiva, pero

enumeran las cuatro perspectivas principales que una organizacin (con o sin
fines de lucro) debe tener:
Perspectiva financiera o de resultado: En organizaciones con fines de lucro,
esto implica a accionistas, mientras que en organizaciones sin fines de
lucro, esto implica a las organizaciones financieras o subsidiarias.
Perspectiva del cliente o mercado
Perspectiva del proceso (de negocio) interno: Implica lo siguiente:
El proceso de gestin de las operaciones
El proceso de gestin de clientes
El proceso de innovacin
El proceso social y regulatorio
Perspectiva del aprendizaje, crecimiento o tecnolgica: Esto implica el
desarrollo de los capitales humano, de la informacin y organizacional.

Algunos datos importantes sobre las perspectivas y su orden

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Las perspectivas se ordenan de forma descendente por su:

Conmensurabilidad: capacidad de ser medida, caracterstica que

vuelve a la perspectiva ms objetiva. En la medida que la
perspectiva no pueda medirse, sta se vuelve subjetiva, y por este
motivo se desplaza hacia abajo en la lista.

Urgencia

Tangencia: cantidad de puntos de contacto de la perspectiva con el

rumbo que se quiere dar a la organizacin

Visibilidad

La misin, visin, valores centrales y metas principales de la organizacin,

se expresan en trminos de perspectivas ms altas.
Las estrategias de detalle estn en trminos de perspectivas ms bajas.
La idea bsica es comenzar mirando una perspectiva ms alta para identificar
lo que se necesita, e ir recorriendo la lista hacia abajo para entender qu debe
hacerse para lograrlo. El mapa estratgico codifica esta informacin. Las
flechas de efecto van de las perspectivas ms bajas a las ms altas, pero las
flechas de inferencia estratgica (que no se dibuja explcitamente en el mapa
estratgico) parten de perspectivas ms altas hacia otras ms bajas.
Las perspectivas ms altas involucran a gente u otras organizaciones (en
general referidos como stakeholders y shareholders). Por ejemplo, las
perspectivas financieras involucran a los accionistas (entre otros), la
perspectiva del cliente involucra obviamente a los clientes.

Las perspectivas ms bajas no involucran a nadie explcitamente.

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La mejora en trminos de perspectivas ms bajas tiene un largo perodo de
gestacin, pero es la nica manera de lograr un cambio dramtico y duradero en
el funcionamiento de la organizacin por kaplan y Norton llaman activos
intangibles a

los

capitales

humano,

de

la

informacin

y organizacional

mencionados en la perspectiva ms baja.

6.2.

MISIN Y VISIN La Misin de una organizacin es una frase

concisa, con foco interno, de la razn de la existencia de la organizacin, el

propsito bsico hacia el que apuntan sus actividades, y los valores que guan las
actividades de sus empleados.
La misin est vinculada con los valores centrales. Tambin describen cmo
competir y generar valor al cliente.
La Visin de una organizacin es una frase concisa que describe las metas de
mediano y largo plazo. La Visin es externa, orientada al mercado, y debera
expresar de una manera colorida y visionaria cmo quiere la organizacin ser
percibida por el mundo.
Las principales diferencias entre Misin y Visin son:
La Misin mira hacia adentro de la organizacin, es el que da sentido a la
organizacin; mientras que la Visin lo que hace es mirar hacia afuera.
La Misin tiene su horizonte en el mediano plazo, acentuando los aspectos
que se deben cambiar; la Visin se orienta al mediano y largo plazo, en el
sentido de rescatar el cmo se quiere ser identificado en el futuro.

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7. CONCLUSIONES
Una estrategia implica elegir un conjunto de actividades en las que la
organizacin sobresaldr para crear una diferencia sostenida. El mapa
estratgico est relacionado con una visin macro de las estrategias
seguidas por la organizacin.
En definitiva una buena estrategia funciona mucho mejor en una buena
organizacin que, adems, se adapte a sus necesidades.
Para lograr el xito de las estrategias planteadas, todas las reas deben de
realizar los procedimientos propuestos en forma conjunta de una manera
eficaz y eficiente, para llegar

a un solo objetivo general, el cual sera

mantener a la empresa en el mercado.

La implementacin de la estrategia es "cuando comienza la accin de
verdad". La vigilancia ambiental y la formulacin de la estrategia son
decisivas para la administracin estratgica, pero, por s mismas son slo el
inicio del proceso. La incapacidad de ejecutar un plan estratgico en las
operaciones diarias del lugar de trabajo es una razn importante por la que
la planificacin estratgica no logra con frecuencia sus objetivos.

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8. BIBLIOGRAFA

Ciencias Econmicas 28-No. 1: 2010 / 247-276 / ISSN: 0252-9521

Edgar Castro Monge.
Fuente: Donald H. Thain, "Stages of Corporate Development", Ivey
Business Journal (anteriormente Ivey Business Quarterly), invierno
dem1969, pg. 37. Copyright 1969, Ivey Management Services. Permiso
nico de reproduccin otorgado por Ivey Management Services.
Implantation de las estratgias
Luis ngel Guerras Martn y Jos Emilio Navas Lpez
Editorial UOC

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