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Ralis
Entreprise P-E-T
Soutenu le 18 Janvier 2014
Devant le Jury :
Prsident
: Mme
Rapporteur
: M.
Abderrahmen OUESLATI
: M.
David KIRSCHFINK
Encadreur UVT
: M.
Chiheb GHALLEB
Remerciements
Ce mmoire est le fruit dune rflexion et un travail de plusieurs semaines
durant lesquelles jai pu bnficier de nouvelles comptences en gestion de la
production. Evidemment, bien que ce travail soit personnel, beaucoup de
personnes y ont largement contribu que ce soit directement ou indirectement.
Je tiens exprimer ma reconnaissance et mes sincres remerciements mon
encadreur Monsieur Chiheb GHALLEB, enseignant lUniversit virtuelle de Tunis
et expert en Lean Manufacturing pour ses conseils pertinents quil ma accorde
durant la ralisation de ce travail. Les remarques quil ma prodigus tout au long
de la rdaction, ont toujours t pour moi clairs, prcis et concis, me facilitant
grandement la tche et me permettant daboutir la ralisation de ce mmoire.
Ma reconnaissance va galement Monsieur David KIRSCHFINK, Directeur de
lentreprise P-E-T, pour le vif intrt quil a constamment manifest lgard de
mon travail et pour le climat de travail sain, facilitant le travail dquipe.
Ma gratitude sadresse mes collgues qui ont bien voulu soutenir ce travail et
y apporter leurs prcieuses remarques.
Je remercie tout particulirement ma femme pour avoir toujours t prsente et
mavoir soutenue, pour sa patience et sa gnrosit envers les obligations
familiale dont je suis responsable.
Rsum
Pour assurer et garantir sa comptitivit, une entreprise est sous le dfi de
raliser des produits dont la qualit est irrprochable avec un meilleur prix.
Pour raliser cet objectif dans un monde de concurrence, il faut amliorer
continuellement ses processus de production et rduire les gaspillages cause de
manques gagner.
Ce projet rsume un travail dlimination des gaspillages dans la chaine de
production de lentreprise P-E-T. Un travail dquipe partant dune tude Value
Stream Mapping puis une analyse de causes et un plan daction raliss avec
succs ont permis dapporter pour lentreprise des gains saisir. Dautres
amliorations sont toujours possibles dans le principe damlioration Kaizen.
Mots cls : VSM, Gaspillage, Kaizen, Cartographie, Amlioration.
Abstract
To ensure and guarantee its competitiveness, a company is under the challenge
of producing with quality and better price. To achieve this goal in a competitive
world, a company must continuously improve its production processes and
reduce waste.
This project summarizes work to eliminate waste in the production line of the
company P-E-T. A teamwork starting with a "Value Stream Mapping" study and a
root cause analysis and then an action plan which was successfully implemented
brings benefits to the company. Further improvements are always possible in
accordance with Kaizen improvement principle.
Key words: VSM, Waste, Kaizen, Mapping, Improvement.
II
.
.
" "
.
.
: .
III
Introduction gnrale.................................................................................................................. 1
Chapitre 1 : Prsentation de lentreprise P-E-T .................................................................. 3
1.1. Introduction ................................................................................................................... 4
1.2. Historique ...................................................................................................................... 4
1.2.1. Historique de P-E-T.............................................................................................. 4
1.2.2. Historique du groupe E-T-A................................................................................. 4
1.3. Organigramme ............................................................................................................... 7
1.4. Cartographie des processus ........................................................................................... 8
1.5. Analyse SWOT............................................................................................................... 8
1.5.1. Analyse interne : Forces et faiblesse ................................................................... 8
1.5.2. Analyse externe : Opportunits et menaces.......................................................... 9
1.6. produits .......................................................................................................................... 9
1.7. Typologie de production .............................................................................................. 11
1.8. Insuffisances constates ............................................................................................... 12
1.9. Objectifs du projet et voie de dveloppement ............................................................. 12
VI
VIII
IX
Introduction gnrale
Les entreprises industrielles sont confrontes une situation de concurrence indite, qui sort
des schmas classiques du jeu concurrentiel. En effet, les carts de prix entre produits en
comptition peuvent tre tels quil devient trs difficile de les compenser par des carts de
valeur ajoute. Les conditions de concurrence ne sont donc plus homognes pour les acteurs
en prsence.
Le prix d'un produit est une donne qui met face face une entreprise et son client.
Cependant, la fixation des prix oblige l'entreprise prendre en compte des lments internes
concernant les cots de production du bien et des lments externes comme l'attitude des
clients, l'existence d'une rglementation et la structure du march sur lequel l'entreprise
volue.
Dans la fixation du prix de vente, l'entreprise doit d'abord prendre en compte des lments
internes relatifs ses cots : les cots de production se rpartissent en deux catgories, les
cots fixes (qui ne varient pas en fonction du volume de la production, par exemple le loyer
du local occup) et les cots variables qui dpendent des quantits produites (matires
premires, nergie). L'entreprise ne peut envisager de vendre au-dessous de ce que lui cote
le produit. Elle calcule donc le cot unitaire de production auquel elle ajoute le cot unitaire
de distribution, ce qui lui permet de connatre le cot de revient unitaire du produit.
L'entreprise rajoute sa marge et dtermine ainsi son prix de vente. La marge sert rmunrer
les apporteurs de capital, et assurer le financement de l'activit de l'entreprise et de ses
investissements.
Les cots de production sont lis aux quantits produites : en effet, la production grande
chelle permet gnralement de diminuer le cot de production unitaire, ce qui prsente un
atout pour les entreprises ayants des marchs de production de masse, ceci prouve que les
petites et moyennes entreprises ayants des segments de march limits ont besoins de faire
plus defforts pour assurer leurs marges bnficiaires. En consquence, et confronte des
prix de matires premires levs et peu ngociables et des charges de personnels qui ne
cessent daugmenter, lentreprise doit chercher optimiser sa production en vue de rduire les
charges et liminer les gaspillages, sachant que le client ne paye que la valeur ajoute.
Ainsi et se basant sur ce principe nous avons dcid de crer un projet qui traite la
problmatique de gaspillages dans notre entreprise, et ayant pour objectifs la rduction des
cots de production et lamlioration des indicateurs de performance.
Ce rapport est structur en quatre chapitres dont le premier prsentera lentreprise, ses forces
et faiblesses et sa problmatique. Le deuxime chapitre dfinira les outils damlioration
faisant lobjet dune dmarche Lean Manufacturing. Le troisime chapitre est consacr la
mise en uvre des outils damlioration Lean Manufacturing. Un dernier chapitre fera lobjet
de mise en vidence et comparaison des indicateurs de performance entre ltat initial et aprs
mise en uvre des outils damlioration.
Ce projet et soutenu par une coopration avec la maison mre E-T-A Elektrotechnische
Apparate GmbH Nuremberg en Allemagne dans le cadre dun programme de
standardisation des systmes de production des usines du groupe E-T-A dans le monde. Le
programme porte le nom de E-T-A PS (E-T-A Production System).
A lorigine et depuis 2010 lentreprise mre E-T-A a cr un projet dapplication des
20keys dans lentreprise mre en vue damliorer et doptimiser sa production, mais aprs
lcoulement de 2 annes de travail E-T-A a constat une lourdeur dans la mise en uvre des
nouveaux standards. En consquence les dirigeants ont dcid dallger, dadapter le contenue
et le concept des 20keys leurs besoins et cest a qui a fait naitre le programme E-T-A
PS en dbut de lanne 2012.
Le programme E-T-A PS repose sur lamlioration continue lorigine des rponses issues
des cinq questions directrices suivantes :
Q1 : Sais-je ce quil faut faire ?
Q2 : Est-ce que jvite le gaspillage ?
Q3 : Suis-je en train de respecter les dlais ?
Q4 : Travaillons-nous sans fautes ?
Q5 : Sommes-nous aujourdhui mieux quhier ?
Cinq axes damlioration ont t identifis dans ce programme comme suit :
Employ : Nous nous organisons
Processus : Nous liminons les gaspillages
Client : Nous travaillons ensemble
Qualit : Nous travaillons avec clart
Progrs: Nous nous dveloppons continuellement
1. Chapitre 1 : Prsentation de
lentreprise P-E-T
1.1. Introduction
Dans ce premier chapitre nous allons prsenter lentreprise P-E-T, sa structure
organisationnelle, son domaine de travail, ses produits, sa typologie de production et les
insuffisances suite auxquels ce projet a t cr. Une petite analyse SWOT sera aussi une aide
pour se focaliser sur les problmes rsoudre.
1.2. Historique
Lentreprise P-E-T, Production Electrotechnique Tunisie Sarl., fonde en 1977 la rgion de
Sousse est une filiale du groupe allemand E-T-A leader dans le domaine de disjoncteurs pour
quipements depuis 1949.
1.3. Organigramme
P-E-T emploie 135 personnes dont 7 cadres de management, 5 techniciens et 123 ouvrires.
La structure hirarchique de lentreprise est tel que prsente dans lorganigramme suivant :
CLIENT
Exigences
CLIENT
Satisfaction
1.6. Produits
Lentreprise P-E-T est spcialise dans la production des disjoncteurs thermiques. Ils sont
idalement utiliss pour la protection contre les surcharges en courant et les courts circuits des
charges telles que les moteurs lectriques, les transformateurs, les vannes magntiques, les
rseaux lectriques de bord et les cbles dalimentation en basse tension.
Le seuil de dclenchement des disjoncteurs thermiques dpend de la valeur du courant de
surcharge. Lorsque la surcharge en courant augmente, un bilame est chauff jusqu ce que
son seuil de dclenchement dfini soit atteint, entrainant lisolation lectrique de la charge
raccorde.
Ces produits sont classs par familles et sous-familles pour lesquelles la conception a des
lments communs, tels que les pices utilises ou les modules thermiques qui forment le
noyau de lappareil.
photos
Production
annuelle
104/105/106
600.000
1140
150.000
1410
300.000
1110
80.000
3130
200.000
3131
10.000
10
3120/3140
780.000
3-
450.000
2-6400
30.000
Le portefeuille des clients ne comporte quun seul client direct qui est la maison mre.
La production est effectu gnralement sur commande ; mais dans les moments de crise
ou de baisse de commandes, latelier ne cesse pas de travailler et continue produire un
stock darticles de la classe A (les articles les plus demands). Le but a un aspect
purement social.
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12
13
2.1. Introduction
Une des conceptions possibles pour la survie dans un march mondial turbulent est
l'introduction de nouvelles technologies et de structures organisationnelles (par exemple les
entreprises rseau, la Lean production, six sigma, la ringnierie des processus daffaires, etc.)
Le terme Lean Manufacturing est diffrent des principes de la production de masse qui
pendant une longue priode a t dominant dans l'industrie occidentale. Comme s'opposer aux
principes Lean, la production de masse signifie grand systme de production, avec d'normes
stocks, de grandes dpenses, grande production par lots, les temps d'arrt et d'attente dans le
processus de production sont levs.
Les mthodes et outils utiliss dans la modlisation des concepts Lean peuvent tre dcrits
comme des lments importants dans la conception du systme de production.
Ces outils de synthse peuvent tre consolids par dautres qui dans certaines conditions
permettent daboutir de meilleurs rsultats.
Lean Production est une mthodologie scientifique applique des techniques qui
permettent un processus de travail dtre ralise avec un minimum de non-valeur ajoute,
rsultant une forte rduction des temps d'attente , de dplacements, des stocks, et d'autres
gaspillages.
Un point critique dans la pense Lean est l'accent mis sur la valeur. Mais souvent, la cration
de valeur est considre comme gale une rduction des cots. Cela reprsente une lacune
courante, mais critique de la comprhension du Lean.
Les entreprises prennent de plus en plus d'attention l'importance de l'innovation
organisationnelle : comme le Lean production ou la gestion de la qualit totale.
Le Lean manufacturing est l'un des concepts populaires qui ont t pratiques dans plusieurs
entreprises dans le monde. Cependant, il y a beaucoup d'entreprises qui mettent en uvre des
concepts Lean mais sans autant vrifier si ces techniques ont permis lentreprise dvoluer.
Ainsi, il est important d'inspecter le rsultat aprs la mise en uvre du Lean.
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16
Description
Clients et fournisseurs :
reprsente le fournisseur quand il figure dans le
coin suprieur gauche, le client quand est en haut
droite, le point final habituel pour le matriel.
Processus ou activits :
un processus, une activit, la machine ou le
dpartement travers lequel transitent les flux de
matires. Il reprsente un dpartement avec un
dbit interne fixe et continu.
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Flux tir :
supermarchs se connectent des procds en
aval. Le symbole "Pull" qui indique l'limination
physique.
Stock de scurit :
reprsente un inventaire de couverture (ou stock de
scurit) contre des problmes tels que les temps
d'arrt, pour protger le systme contre les
fluctuations brusques des commandes des clients
ou des dfaillances du systme.
Oprateur :
reprsente un oprateur. Il indique le nombre
d'oprateurs ncessaires pour traiter la tche un
poste de travail particulier.
Amlioration Kaizen :
utilis pour mettre en vidence les besoins
d'amlioration des processus spcifiques qui sont
essentielles pour atteindre l'tat futur du VSM.
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Go See :
collecte d'informations par des moyens visuels.
Carte Kanban de prlvement
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2.2.2. Mthodologie
La mthodologie utilise repose sur les trois tapes suivantes :
1. Suivre le chemin de fabrication d'un produit partir du client jusqu'au fournisseur.
2. Reprsenter visuellement et prcisment chaque procd tout au long du flux du matriel
et de l'information.
3. Poser des questions cls et dessiner la chane de valeur.
Il y a plusieurs prrequis pour russir une cartographie. En outre, il faut collecter les donnes
sur le plancher. Les donnes existantes de lentreprise sont une bonne base pour commencer
mais en gnral les derniers changements sur le plancher de production ne sont pas encore
mis jour. De plus, il est recommand de commencer par la fin, cest--dire de remonter la
chane des clients jusquaux fournisseurs.
2.2.3. Mesures
Plusieurs types de mesures sont ncessaires la cartographie ; les mesures de temps et les
taux de rendement par poste de travail. Le temps de cycle (TC) est le temps qu'il faut un
oprateur pour bien accomplir sa tche. Le temps de valeur ajoute (VA) est le temps de ces
lments qui transforme la matire. Le temps de passage (TP) est le temps pour qu'une pice
franchisse toutes les tapes de la chane de valeur. La relation entre les trois types de temps
est la suivante :
VA < TC < TP
L'importance d'un temps de passage court est indniable. En effet, plus le temps de passage
est court, plus le temps entre la facturation des matires premires et la facturation des
produits finis au client est court. Ceci vient influer directement sur le fond de roulement et la
ligne de crdit de l'entreprise. En sappuyant sur la Loi de Little (Thorie des files dattentes),
qui stipule que le temps de passage moyen dans une file dattente est proportionnel au nombre
de clients divis par le temps de traitement, il est possible dobserver une corrlation similaire
entre laugmentation du volume den-cours de production (WIP : Work In Process) entre
chacun des postes de travail et la dure du TP. La quantit en inventaire comprend les
matires premires, les produits en cours de fabrication et les produits finis. Par ailleurs, en
considrant un temps de cycle de fabrication lev chacun des postes, lentreprise doit
augmenter la taille des lots afin de maximiser le rapport cot dutilisation/quantit fabrique.
Ceci agit directement sur le TP puisque la quantit de stock saccrot entre les postes. En
contrepartie, le maintien dimportante quantit de stock cause une perte de liquidit financire
pour lentreprise et vient diminuer le pouvoir de saisir des opportunits. Cest sur cette notion
importante que sappuie la dmarche de VSM.
Le taux de rendement global (TRG) est la mesure de lefficacit de lentreprise en se basant
sur trois paramtres importants :
a) le taux de disponibilit (TD) qui mesure et permet lanalyse de la perte de productivit
relie des macros arrts dus notamment la mise en course et la maintenance corrective et
prventive,
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b) le taux defficacit (TE) qui mesure et permet lanalyse de la perte de productivit relie
aux micro-arrts, aux manques de planification, aux dsquilibres, etc.,
c) le taux de la qualit (TQ) qui permet didentifier le taux de rejet et les niveaux de capacit
des procds.
Le TRG se calcule en effectuant la multiplication suivante :
TRG = TD * TE * TQ
Selon Nakajima, un des grands spcialistes japonais du Juste--Temps, le TRG des
entreprises de classe mondiale se situe au moins 85 % et se distribue comme suit :
Taux de disponibilit : > 95 %
Taux defficacit : > 90 %
Taux de qualit : > 99 %
Pour remplir la feuille de calcul du TRG, il faut au moins les informations suivantes :
Temps de cycle (TC)
Temps de mise en course (TMC)
Taux de rendement global (TRG)
Horaire de travail ainsi que les pauses
Taux de rejet
Nombre doprateurs
Nombre dunits de production
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Le terme Takt-Time est un mot allemand qui signifie la baguette du chef dorchestre.
Ainsi, il faut produire au mme rythme que le march demande nos produits de faon viter
les pnuries ou de crer des stocks. Il est important de garder en tte que l'entreprise doit
produire au rythme du temps Takt-Time , de dvelopper un flux continue lorsque possible
et d'utiliser des systmes de contrle de production lorsque le flux unitaire est impossible.
2.2.4.1. Tirer la production
Il faut configurer la chane de valeur de faon ce que chaque processus ne produise ce dont
a besoin le processus suivant.
Calcul du cycle de production: temps de travail disponible par quipe/demande de la
clientle par quipe (ex 1pice / 10minutes). Pour les productions unitaires on dfinira la
quantit de travail ralisable lendroit du processus le plus lent (goulot), dans un cycle
donn.
2.2.4.2. Crer un flux continu
Crer un flux continu chaque fois que cela est possible, signifie que chaque pice passe
dune tape une autre de sa fabrication sans priode darrt. Ce flux continu correspond la
case processus sur la cartographie.
Il y a souvent des endroits de la chane de valeur o il faudra fonctionner par lot, dfaut de
pouvoir instaurer un flux continu du fait du temps de rglage, des horaires de travail
diffrents, ou pour des raisons de logistique. Deux mthodes sont prconiser soit le Kanban,
soit le management par les contraintes, soit les deux.
Il nest pas toujours possible de conserver dans un lieu de stockage toutes les variantes
possibles dune pice on utilisera alors les couloirs P-E P-S FIFO (premier entr, premier
sortie). Cest un couloir formalis soit par dessin ou sol soit par convoyeur rouleau, ne
pouvant recevoir quun nombre limit de pices. Si le couloir est rempli le processus
fournisseur (poste 1) ne peut plus produire, cest ainsi quil ne produit que ce dont le
processus suivant (poste 2) a besoin.
Les flux tirs squentiels : Le processus dapprovisionnement produit une quantit
prdtermine de pices pour rpondre une commande expresse du processus client.
2.2.4.3. La programmation de la production
Comme le prvoie le management par les contraintes, il faut essayer de programmer la
production par rapport un seul processus de production : le goulot.
La programmation de la production doit pouvoir rpartir le plus galitairement dans le temps
la fabrication des produits ceci afin de limiter les variations au sein de la production. Pourquoi
perturber le rythme de notre activit pour fabriquer le jour mme une commande, alors que le
client ne recevra pas le produit avant quatre semaines? Mieux vaut accumuler les commandes
et lisser le programme, ce qui permettra de raccourcir le temps dcoulement.
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Ce lissage est ralis par un squencement quotidien. Plus on galise la production au niveau
du processus rgulateur (goulot), plus on pourra rpondre aux besoins des clients. On
intercalera donc les produits simples (A), avec les produits plus compliqus (B), avec les
produits trs compliqus (C) :
A-B-C-A-B-C-A-B-C-A-B-C-A-B-C-A-B-C-A-B-C
Le suivi de la production et plus particulirement du processus rgulateur seffectue laide
dune matrice le lissage : casier o sont disposs les dossiers de fabrication. On dispose les
dossiers en fonction du Takt-Time et de lheure de dbut de fabrication. Si nous sommes
en retard le dossier nest pas prlev et indique donc un retard.
Rduire les temps de changement de fabrication et la taille des lots traits dans le processus
en amont permettront ces derniers de rpondre plus rapidement lvolution des besoins en
aval.
2.2.4.4. Cartographier ltat futur
Raliser la cartographie de la chane de valeur future.
Rimplantation de latelier : Dans la plupart des cas, il est difficile dimplanter en une seule
fois un nouveau concept.
Il faut dabord diviser le systme en plusieurs boucles, boucle du processus rgulateur
(goulot), les boucles connexes, chaque boucle peut constituer une tape de la mise en uvre.
Pour bien visualiser ces boucles, il faut les encercler sur la carte.
Ensuite on liste lensemble des tches raliser sur chaque boucle (rduire les temps de
cycle, liminer les temps de changement de srie, laborer les systmes de flux tir). Il est
conseill que ce travail soit un travail de groupe dans un premier temps un peu la faon dun
brainstorming.
2.2.4.5. Plan de mise en uvre
Pour raliser le plan de mise en uvre, deux approches sont possibles, soit on choisit
lendroit o la dmarche est la plus rentable pour faire des gains rapides ; soit on choisit
lemplacement o les chances de succs sont les plus videntes pour motiver les groupes.
La dmarche sur chaque boucle peut-tre la suivante :
Dveloppement dun flux continu obissant au cycle de production ;
Etablissement dun systme de flux tir pour contrler la production ;
Mise en place du lissage de la charge ;
Diverses mesures pour liminer le gaspillage, rduire la taille des lots et des dpts de
stockage et tendre la zone de production en continu.
23
2.4. Les 5S
Le LEAN ne peut se dvelopper dans une entreprise dsorganise, non propre, sans rigueur
et respect des rgles que ce soit dans les ateliers ou dans les bureaux.
Les vieilles habitudes, le gaspillage, le manque dinstructions, l'absence desprit dquipe,
les mauvaises conditions de travail et le manque de communication sont autant de points qui
freinent la stabilit du processus pour tendre vers lamlioration continue.
24
25
2.6. Team-building
Lquipe forme une entit renforce par la volont de collaborer en vue dassurer le succs ;
il nest pas tonnant de constater que lappartenance une quipe devient rapidement une
thique, toute quipe possde ses propres normes, valeurs et codes moraux auxquels chacun
se retrouve, ce qui soude ses membres et cre un vritable esprit dquipe. Une quipe est
constitue pour rpondre des enjeux spcifiques. Elle se caractrise par sa diversit et son
unit et fournit un contexte de travail collaboratif pour ses membres.
2.6.3. Excution
Pour pouvoir russir la concrtisation des objectifs fixs, il faut se doter de ressources
appropries. Une quipe performante doit se composer de personnes comptentes, qui
jouissent d'un niveau convenable d'autonomie dans leurs actions. Le manager doit soutenir
son quipe par les formations spcifiques ncessaires.
27
28
3.1. Introduction
Dans ce chapitre nous prsentons lapplication pratique des mthodes Lean Manufacturing
dans le but de remdier aux insuffisances constates et dcrites dans le chapitre1.
29
Temps
Quantit
15000
Poids
750kg
2600
130kg
3500
175kg
8000
400kg
300
15kg
300
15kg
600
30kg
50
2,5kg
1.2s
24m
8.76s
25m
9.36s
20m
1.8s
108m
70.14
226m
4.44s
206m
76.14s
30m
1.6s
92m
Droulement
650
32,5kg
Lgende :
Transport ou
manutention
30
Stock tampon
Contrles
32
Matire
Machine
Mains duvre
Mthodes
Milieu
33
34
Causes
Beaucoup de mouvements inutiles
Mauvaise implantation
5S non maintenu ou non appliqu rgulirement
Stock en cours lev
Environnement poussireux
Les stocks Kanban sont souvent loin des opratrices
Postes de travail non quilibrs
Les techniciens n'ont pas les mmes comptences
Opratrices ayant une polyvalence excessive
Erreurs d'inattention
Lenteur remarquable
FIFO non respect
Pices de rechange non disponibles
Climat trs chaud en t
Temps perdu cause du triage
Des articles critiques non disponibles en Kanban
Rglage difficile
Arrts de machine (coupure de courant)
5M
Main d'uvre
Mthode
Mthode
Matire
Milieu
Matire
Mthode
Machine
Main d'uvre
Main d'uvre
Main d'uvre
Mthode
Machine
Milieu
Matire
Matire
Machine
Machine
Poids
10
10
10
10
8
8
8
3
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
Total
81
Selon la mthode dcrite ci-dessus nous avons group les causes de gaspillage dans des
catgories pour faciliter leur traitement comme dans le tableau suivant :
Causes
Mauvaise implantation + mouvements inutiles
5S non maintenu ou non appliqu rgulirement
Stock en cours lev et loin des postes de travail
Postes de travail non quilibrs
Les techniciens n'ont pas les mmes comptences
Opratrices ayant une polyvalence excessive
Erreurs d'inattention
Lenteur remarquable
FIFO non respect
Pices de rechange non disponibles
Climat trs chaud en t
Temps perdu cause du triage
Des articles critiques non disponibles en Kanban
Rglage difficile
Arrts de machine (coupure de courant)
Total
36
100%
A partir du tableau 3.4 il nous est devenu possible de reprsenter le diagramme de Pareto sur
Microsoft Excel tel que le montre la figure suivante :
Diagramme de Pareto
100%
80%
60%
Causes
% cumul
40%
25%
20%
22%
22%
10%
4%
2%
2%
2%
2%
1%
1%
1%
1%
1%
1%
0%
Selon le principe Pareto seule 20% des causes reprsentent 80% du gaspillage, nous devons
donc dans notre cas agir en premier lieu sur les causes majeures pour garantir une
amlioration rapide et remarquable.
Nous devons dployer en priorit des actions correctives pour rsoudre les 4 causes
principales. En raison de la nature des actions nous avons dcid de faire un premier chantier
pour liminer les 3 causes principale qui sont plutt de nature architecturale et concerne le
circuit de lacheminement du produit lors de sa fabrication et lenvironnement gnral, lordre
et la propret. Lquilibrage des postes de travail sera trait ultrieurement.
Le premier chantier liminera 70% des causes de gaspillage et concerne :
La mauvaise implantation et les mouvements inutiles,
37
Opration
Temps de
valeur ajoute
Nbr
doprateurs
M1
1,6s
M2
Montage
76,14s
14
M3
Marquage Laser
4,44s
M4
70,14s
M5
1,8s
M6
Montage vis
9,36s
M7
Emballage
8,76s
M8
Contrle dfinitif
1,2s
/ Machine
Dans la disposition initiale et tant donn que lusine se compose de deux niveaux, rez-dechausse et 1er tage, les produits circulent entre les deux niveaux travers un ascenseur
prvu pour le transport des personnes et des produits.
Il est noter que vue les contraintes imposes par la superficie et larchitecture du local,
certaines oprations de travail se font dans ltage et dautres dans le RDC.
Les plans reprsents ci-aprs montre les chemins parcourus par le produit depuis la sortie de
matire premire jusqu la fin de production et lexpdition.
38
Combiner des oprations ou rapprocher des postes de travail afin de rduire les
dplacements.
Rserver des postes de travail et des opratrices pour la famille de produits en question
(personnel et quipement ddi).
La mthode des antriorits est un outil efficace pour dterminer et corriger la mise en ligne
de nos quipements de production, ainsi nous pourrons optimiser les moyens disposition.
3.3.2.4. Application de la mthode des antriorits
1re tape :
On a plac dans chaque colonne les machines qui interviennent avant la machine considre.
Tableau 3.6 : Mthode des antriorits 1re tape
M1
Antriorits
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M1
M1
M1
M1
M1
M1
M1
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M3
M3
M3
M3
M3
M4
M4
M4
M4
M5
M5
M5
M6
M6
M7
41
2me tape :
On place et on raye les machines qui nont pas dantriorit tour de rle jusqu en avoir
toutes les machines rayes dans le tableau.
Tableau 3.7 : Mthode des antriorits 2me tape
M1
Antriorits
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M1
M1
M1
M1
M1
M1
M1
M2
M2
M2
M2
M2
M2
M3
M3
M3
M3
M3
M4
M4
M4
M4
M5
M5
M5
M6
M6
M7
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
La disposition finale est confirme et reste inchange par rapport ltat initial.
Nous constatons que le problme de notre implantation nest pas dans lenchainement
optimal des oprations mais plutt dans la longueur et la complexit des chemins parcourus.
Lusine na pas t construite en une fois avec sa superficie actuelle, des modifications ont t
faites en plusieurs tapes suite des changements imposs par laugmentation progressive du
volume de production. Le btiment est une proprit de lentreprise, cest pourquoi un
changement dadresse na pas t envisag dans le pass.
3.3.2.5. Plan daction
Un plan daction a t mis en place pour changer les emplacements des postes de travail de
faon rduire les distances parcourus, il consiste principalement assurer que le produit ne
se dplace pas en aller/retour ltage. Pour assurer un flux de production optimis la salle de
contrle qualit (lectrique) dans le RDC ne sera plus rserv au service qualit, elle sera une
salle pour un contrle lectrique complet, production et qualit ddie pour les produits qui
sont fabriqu proximit (RDC). A ltage deux autres salles identiques seront ddies aux
produits fabriqus ltage. Nous serons en mesure de former une nouvelle opratrice pour le
contrle qualit final pour prendre en charge les produits dans la salle numro 3, nous avons
finalement trois opratrices qui travaillent pour le contrle qualit, mais on a gagn dans la
superficie exploitable en production et on a clarifi et facilit le flux de matire.
42
Responsable
Dlais
Semaine 40
Semaine 41
Semaine 41
Semaine 41
43
Les trois figures suivantes montrent la salle de contrle lectrique au RDC avant les
modifications, qui tait uniquement rserve pour le contrle qualit de tous les produits de
lusine.
Aprs le changement elle est devenue une salle de contrle/rglage lectrique pour la
production avec un poste de contrle qualit final dans la mme salle.
Les figures suivantes montrent la salle de contrle lectrique 1110 (tage) quon la limine
compltement pour ajouter sa superficie la production.
45
Figure 3.10 : Salle de contrle lectrique 1110 (tage), tat aprs changement
Suite au ramnagement quon a fait, une salle de production a t libre, cette salle tait
depuis des annes une salle de runions que la production a pris cause du manque despace
de travail, maintenant loccasion est venue pour la reprendre et lexploiter de nouveau pour
les runions et les formations.
46
47
Il n'y a pas des objets inutiles autour (documents, outils, quipements, pices, etc.) et il n'y a pas des objets personnels tels
que des sacs, des bouteilles et des vtements dans le lieu de travail.
Les plancher, surfaces de travail et de stockage sont propres (pas de dchet, salet, huile, eau, chutes de papier, rebuts, etc.)
Les risques de glissement sont limins. Il existe des poubelles rserves pour la collecte slective des dchets.
4
2
3
Les panneaux d'information n'affichent pas des vieux documents, sales, ou dchirs. Les feuilles sont disposes avec
prcision et clart.
L'accs aux extincteurs, issues de secours, alles, etc. sont librement accessibles. Les zones de danger sont clairement
marqus et identifis (par exemple des machines et du matriel). Extincteurs, boutons d'clairage et bouton d'arrt d'urgence
sont visuellement marqus et bien visible.
Tous les alls sont marqus et facilement accessibles. Ils sont marqus avec des lignes bien visibles. (Ruban adhsif
standard)
Le marquage des alls n'est pas cach par des objets quelconques ou des stocks, (marques libres). Les stocks doivent tre
conservs au-del des lignes.
Objets, outils, quipements, etc. sont stocks dans des caisses, des tagres, des chariots, ou sur des palettes plutt que sur
le sol.
Machines, quipements, tagres, outils de transport ou autres, sont propres. Postes de travail et PC's sont propres et sans
poussire.
Pas d'objets qui bloquent l'accs aux portes, fentres, ainsi que les machines.
Instructions de travail / manuels / plans de maintenance et de nettoyage / des documents qui existent et qui sont correctement
exploits.
Emplacements de stockage, diffrentes zones de travail et les caisses sont clairement marqus et tiquets.,
Outils, quipements et accessoires sont entreposs uniquement dans des zones qui sont clairement rserves.
Les outils ncessaires, les quipements et accessoires sont disponibles chaque lieu de travail, o ils sont stocks avec des
consignes bien spcifiques.
La disposition et la subdivision de toutes les tagres et les tables de travail est effectue selon un standard bien dtermin.
Tous les employs concerns sont familiariss avec les rgles et le standard d'identification et d'tiquetage.
Dans le lieu de travail il n'existe que des outils, des objets ou des documents qui sont ncessaires et immdiatement utiliss.
Les causes de dsordre et de salet sont enleves. Les employs sont familiariss avec La mthode 5S
Volumes et contenu, ex. dans les tagres et les armoires, sont organiss comme dans un supermarch ainsi clairement et
sans ambigut.
La vrification imprvue de plus de 100 points dans le checklist d'audit "Ordre et propret" sera sans doute russie.
48
Figure 3.14 : situation initiale 5S, des postes de travail non utiliss
Figure 3.15 : situation initiale 5S, affaires personnelles sur le poste de travail
49
1S - Dbarrasser
100%
90%
80%
Datum
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Unit:
Production et atelier
Etape
1S - Dbarrasser
2S - Ranger
3S - Tenir propre
4S - Standardiser
5S - Impliquer
Moyenne
Symbole
Valeur
1
14
15
17
7
Evaluation
20%
54%
48%
57%
48%
5S - Impliquer
51%
19/12/2013
2S - Ranger
4S - Standardiser
moyen
trs bien
bien
3S - Tenir propre
moyen
mauvais
trs mauvais
Responsable
Etat
Team 5S et
opratrices
Cltur
18.11.13
Team 5S et
opratrices
Cltur
18.11.13
Team 5S et
opratrices
Cltur
18.11.13
Team 5S et
opratrices
Cltur
18.11.13
Team 5S et
opratrices
Cltur
18.11.13
Team 5S et
opratrices
Cltur
50
51
Evaluatio
1S - Dbarrasser
100%
90%
80%
Datum
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Unit:
Critres
1S - Dbarrasser
2S - Ranger
3S - Tenir propre
4S - Standardiser
5S - Impliquer
Moyenne
Symbole
production et atelier
Valeurs
4
20
20
23
13
Evaluation
80%
79%
67%
78%
83%
5S - Impliquer
76%
20/12/2013
2S - Ranger
4S - Standardiser
bien
trs bien
bien
3S - Tenir propre
moyen
mauvais
trs mauvais
Responsable
Etat
Team 5S
Ouvert
15.01.14
Techniciens &
mcaniciens
Ouvert
15.01.14
Techniciens &
mcaniciens
Ouvert
31.01.14
Team 5S
Ouvert
Avec le nouveau plan daction et sans dgrader ltat atteint prcdemment notre objectif est
dvoluer au moins 85% dans lvaluation 5S.
52
53
54
55
3.4. conclusion
Lanalyse VSM et lapplication des outils Lean prcdemment prsent a amlior nettement
la visibilit dans la production et a permis de mieux grer les prvisions et les planifications
en terme de ressources. Un gain important dans la superficie exploitable a t remarqu sans
quon rduise notre capacit gnrale de production, ceci nous a permis de crer un nouveau
bureau au cur de la production pour runir les responsables de production et qualit en vue
damliorer la communication et rduire les conflits internes.
Un rsum des rsultats de cette application Lean sera dtaill dans le chapitre suivant avec
de nouvelles perspectives damlioration.
56
57
4.1. Introduction
Dans ce chapitre nous allons comparer les indicateurs et le VSM avant et aprs lapplication
des amliorations. Suite des nouvelles priorits dans lentreprise P-E-T, il a t dcid que
le deuxime chantier Kaizen qui concerne lquilibrage des postes de travails sera trait au
premier trimestre de lanne 2014 dans un nouveau projet spar. Toutefois nous allons
prsenter une perspective damlioration pour ce problme.
Etat initial
3000
33
8000
3000
40m
651m
10,33 jours
3
198000
258m
8,66 jours
1
186000
58
Rglage
Contrle
qualit
Montage Vis
Emballage
Contrle
dfinitif
Total
Nbre
d'opratrices
Te unitaire(Sec)
Takt-Time
Te cumul
Montage
Opration
Prparation
matire
premire
/OF
14
31
1,6
9
0,8
76,14
9
5,44
4,44
9
4,44
70,14
9
10,02
1,8
9
1,8
9,36
9
9,36
8,76
9
2,19
1,2
9
1,2
173,44
60
Prparation matire
premire /OF
Montage
Marquage Laser
Rglage
Contrle qualit
Montage Vis
Emballage
Contrle dfinitif
Commentaire
Lanalyse de la situation montre quon peut raliser le mme travail avec 8 personnes en
moins, les personnes libres peuvent tre affect dautres taches apportant de la valeur
ajoute.
61
Rglage
Contrle
qualit
Montage Vis
Emballage
Contrle
dfinitif
Total
Nbre
d'opratrices
Te unitaire(Sec)
Takt-Time
Te cumul
Montage
Opration
Prparation
matire
premire
/OF
23
1,6
9
1,6
76,1
9
8,5
4,4
9
4,4
70,1
9
8,8
1,8
9
1,8
9
9
9
8,8
9
8,8
1,2
9
1,2
173,44
62
ERP
Fournisseur
E-T-A
Planification et contrle de la
production (PPC)
1x par
semaine
780.000 pices / An
= 3000 pices / Jour
1x par
semaine
client E-T-A
1x par jour
Planning hebdomadaire
Prparation
matire
premire / OF
Matire
premire
pour 15000
pices
=1
Montage
FIFO
Marquage
Laser
FIFO
Min
3000
=9
=1
Rglage du
temps de
dclenchement
FIFO
Min
3000
1x par
semaine
Contrle
FIFO
Montage
Vis
FIFO
=1
=1
=8
Emballage
FIFO
Contrle
dfinitif
=1
=1
Te= 9 sec
Tr= 0
Tr= 0
Tr= 0
Tr= 0
Tr= 0
Tr= 0
Tr= 0
1 quipe
1 quipe
1 quipe
1 quipe
1 quipe
1 quipe
1 quipe
1 quipe
5j
1j
1,6 sec
Export
Temps totale
7 jours
1j
76,14 sec
4,44 sec
70,14 sec
1,8 sec
9 sec
8,76 sec
1,2 sec
30m
27m
5m
15m
20m
25m
Temps dapport de
valeur ajoute
173,44 sec
Chemin parcouru
92m
24m
258 m
Conclusion gnrale
Ce rapport rsume notre projet dtude et limplmentation dune production Lean
Manufacturing, au cours duquel nous avons analys en premier lieu la structure existante et le
droulement des activits dapport de valeur ajoute dans latelier de production, ceci a
permis de dtecter des anomalies et des dfaillances qui sont des sources gnratrices de
gaspillage. La reprsentation et lanalyse du VSM (Value Stream Mapping) de ltat initial en
tait le dpart pour ce travail. Lobjectif est de raliser des amliorations par lutilisation
doutils Lean.
Une analyse de causes par la mthode Ishikawa a permis la dtermination des causes de
gaspillage, suivie dune analyse Pareto, elle nous a permis de classer les causes de gaspillage
par ordre de gravit, ce qui finalement impose des priorits particulires dans la rsolution de
ces problmes. Nous avons lanc un chantier Kaizen dans un but dliminer les causes qui
interviennent dans 70% des gaspillages. Un plan daction a t labor. Un chantier
Kaizen utilisant les outils Lean permettant dliminer les sources de gaspillage a t
dploy.
Trois principaux outils Lean ont t dploys : une optimisation de la mise en ligne des
quipements de production en tait lorigine dune rduction considrable des dplacements
inutiles ; une application des 5S a nettement amlior lorganisation du travail ; et finalement
on a actualis le processus de management visuel travers de nouveaux tableaux daffichage
et des panneaux de signalisations qui permettent damliorer nettement la communication et
limplication du personnel.
Le travail damlioration a t divis en deux phases, la premire a t ralise au cours de
ce projet, la deuxime phase sera ralise dans le futur proche pour continuer llimination
des gaspillages, le Kaizen" est un projet sans fin, il y a toujours de quoi amliorer.
La deuxime phase est une perspective damlioration, elle consiste quilibrer les postes de
travail sur la base du Takt-Time du client, une tude prliminaires pour la situation actuelle
par lutilisation du diagramme de distribution des temps dopration montre quil y a
encore des gaspillages cachs ; cest le phnomne de liceberg l o la plus grande partie est
cach sous leau, pour la voir il faut rduire le volume deau ; de mme pour notre cas, pour
chercher de nouvelle amlioration il faut se mettre sous contraintes, rduire les stocks car leur
prsence cache dautres problmes qui sont parfois plus importants et qui sont la source de
cration de gaspillages.
64
Rfrences bibliographiques
65