ENTORNO EMPRESARIAL

La definicin de la empresa como un sistema abierto que interacta con el medio social en el que
se desenvuelve exige como parte del proceso administrativo la inclusin del anlisis del entorno,
tanto en la evaluacin de la gestin realizada, como en la definicin de objetivos y en la
proyeccin de metas. El entorno mismo puede considerarse bajo distintos ngulos: cultural
poltico, legal, econmico, etc.

El entorno empresarial hace referencia a los factores externos a la empresa que influye en la
empresa y condicionan su actividad. Entorno empresarial o marco externo no es un rea, es un
todo, y no permite su desarrollo. De este modo, la empresa puede considerarse como un sistema
abierto al medio en el que se desenvuelve, en el que influye y recibe influencias.

Dentro del marco externo, hay que distinguir entre el entorno general y el entorno especfico:

Entorno general: se refiere al marco global o conjunto de factores que afectan de la misma
manera a todas las empresas de una determinada sociedad o mbito geogrfico.

Entorno especfico: se refiere nicamente a aquellos factores que influyen sobre un grupo
especfico de empresas, que tienen unas caractersticas comunes y que concurren en un
mismo sector de actividad.

A) Entorno general o macroentorno.
Se trata de factores externos que influyen en las empresas y que stas no pueden controlar. Los
clasificaremos del siguiente modo:

Factores econmicos
Factores socioculturales
Factores polticos
Factores legales
Factores tecnolgicos
Factores propios de cada sector

B) Entorno especfico o microentorno:
Se trata de factores cercanos a la empresa o al sector en el que desarrolla su actividad y que le
influyen directamente. Sobre estos factores la empresa puede ejercer un cierto control. Se
refieren a

La competencia
Los clientes reales o potenciales
Los proveedores e intermediarios
Los prescriptores



Entorno Empresarial, Industrial y Competitivo Pgina 2



Pasos para iniciar el anlisis del entorno en una empresa

Para que eso sea posible, el anlisis del entorno puede y debe descomponerse en partes:
1. Seleccin del subentorno principal
2. Establecimiento de los factores crticos de vigilancia
3. Seleccin de las fuentes de informacin ms correctas
4. Automatizacin del proceso de captura y seleccin de informacin
5. Difusin de los contenidos, datos e informaciones

Los tres primeros estn directamente relacionados con la calidad de la informacin mientras que
las dos ltimas impactan directamente en el coste de la informacin.

1. Selecciona el subentorno predominante para tu industria

Existen en lineas generales 6 mbitos bsicos del entorno de una organizacin a tener en cuenta.
1. Anlisis del entorno econmico
2. Anlisis del entorno tecnolgico
3. Anlisis del entorno Poltico
4. Anlisis del entorno competitivo
5. Anlisis del entorno normativo
6. Anlisis del entorno social

De todos ellos deben elegir el subentorno ms crtico para la actividad con el objetivo de pasar al
siguiente paso.




Entorno Empresarial, Industrial y Competitivo Pgina 3

2. Establecer los factores crticos de vigilancia para cada subentorno

Una vez que han decidido que subentorno es ms relevante, debern pensar y seleccionar los
indicadores que quieren medir. Este es un trabajo difcil ya que la construccin de cada indicador
depender de la calidad de informacin de la que puedan disponer y de la frecuencia de
actualizacin.

3. Identificar y seleccionar las fuentes ms correctas

Para empezar debern revisar aquellas que consultan todos los das o con ms frecuencia.
Generalmente son buenas candidatas para tenerlas en cuenta y en principio van a servir para
alimentar los factores crticos de vigilancia.

En cualquier caso tambin tendrn que incorporar nuevas fuentes o por lo menos echar un vistazo
fuera para que estn seguros de que estn consiguiendo la informacin ms completa al
incorporar nuevas fuentes que desconocamos.

4. Automatizar el proceso de captura y seleccin de la informacin

Este paso es uno de los ms crticos. En las organizaciones donde no son capaces de automatizar el
proceso, cuando el desnimo por el trabajo que esto supone y finalmente los esfuerzos empleados
no compensan los costes.

Ser capaces de automatizar todo el proceso supone un gran ahorro de tiempo y dinero, ya que
permite estar actualizado de todos los cambios y alerta ante cualquier oportunidad o amenaza del
entorno. Si es necesario, acude a expertos en la materia.

Recuerda que uno solo no puede hacerlo todo y que existen sistemas de inteligencia
competitiva preparados para estos fines.

5. Distribuir los contenidos a nuestros clientes internos y externos

Una vez que todo el proceso est probado y en marcha es imprescindible que todo los elementos
recogidos, lleguen a las personas adecuadas tanto dentro como fuera de la organizacin.

ENTORNO INDUSTRIAL

Se conoce como industria (del latn industria) al conjunto de las operaciones que se llevan a cabo
con la intencin de obtener, transformar productos naturales. Las empresas industriales se
encargan de transformar la materia prima en un tipo de producto que se conoce
como manufactura.

Por otra parte, el diseo industrial es una disciplina que se dedica a la creacin y al desarrollo de
estos productos industriales, que son susceptibles de ser fabricados a gran escala y en serie.





Entorno Empresarial, Industrial y Competitivo Pgina 4

PSICOLOGIA Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

En una empresa que se dedica al desarrollo industrial conviven un montn de factores que
conforman el entorno de trabajo, los mismos son los cambios sociales, tecnolgicos, polticos y
culturales que llevan a convertirse en obsoletas determinadas acciones.

El trabajador es otro de los componentes de este sistema a quien le afectan directamente esos
factores, motivndolo o haciendo que se potencien sus capacidades o volvindolo indefenso e
inhbil frente a su labor.

La seguridad industrial es el rea multidisciplinaria que busca minimizar los riesgos en la industria,
por lo general relacionados a los accidentes que, incluso, pueden tener un gran impacto ambiental
y afectar a regiones enteras. Por otra parte, la seguridad industrial protege a los trabajadores, con
vestimenta apropiada y controles mdicos.

Por ltimo, podemos mencionar que la psicologa industrial es la rama de la psicologa que analiza
el comportamiento humano en el mbito de la industria y el trabajo.

La psicologa industrial se encarga de estudiar la relacin entre estos diversos factores y analizan la
situacin de los empleados, intentando saber si la empresa est satisfaciendo sus necesidades y si
est prodigndoles seguridad fsica y emocional en el perodo que se encuentran trabajando para
la compaa.

Es necesario sealar que existe una estricta relacin entre la psicologa y seguridad
industrial dentro de una empresa ya que un buen manejo en ambos aspectos, pueden derivar en
una mayor productividad.






Entorno Empresarial, Industrial y Competitivo Pgina 5

ENTORNO COMPETITIVO

El entorno competitivo, tambin conocido como la estructura del mercado, es el sistema dinmico
en el que la empresa compite.

El estado del sistema en su conjunto limita la flexibilidad de tu negocio. Las condiciones
econmicas mundiales, por ejemplo, podran aumentar los precios de las materias primas,
obligando a las empresas que abastecen su industria a cobrar ms, elevando sus costos fijos. En el
otro extremo de la escala, los eventos locales, tales como la escasez de mano de obra regional o
desastres naturales tambin afectan al entorno competitivo.

Los competidores directos
Tus competidores directos ofrecen productos o servicios similares a los tuyos. Por ejemplo, un
negocio pequeo de reparacin de equipos compite con otras empresas locales de reparacin de
computadoras, as como con las grandes tiendas minoristas que ofrecen servicios de reparacin de
computadoras.
Las pequeas tiendas minoristas compiten con clubes de almacenes y mega mercados minoristas
que utilizan su enorme poder de compra para reducir los gastos generales, lo que les permite
ofrecer grandes descuentos que las tiendas pequeas no pueden permitirse.
Los competidores indirectos
Adems de los competidores directos, algunas empresas tambin se enfrentan a la competencia
de los proveedores de productos o servicios no similares. Por ejemplo, un restaurante de alta
cocina compite con otros restaurantes de la zona, aunque tambin compite con los
supermercados cercanos que ofrecen comidas listas para consumir.
Un taller de cermica que se basa en gran medida en las fiestas de cumpleaos de los nios tiene
que competir con otros establecimientos favorables a la familia que ofrecen actividades para los
nios, tales como pistas de patinaje de rodillos, restaurantes temticos y museos para nios.
Diferenciacin
Diferenciar tu producto o servicio en un entorno competitivo implica adoptar un elemento de tu
negocio que los competidores no puedan imitar. Por ejemplo, si un restaurante de pizza italiana
sabe igual que los de tus competidores, los clientes no tienen por qu salir de su manera de
frecuentar el restaurante. Pero si la pizza es diferente, quiz ms grande, mejor sabor o
estilsticamente diferente, los clientes que quieren ese tipo de pizza visitarn el nico restaurante
que la ofrezca.
Tecnologa
La innovacin tecnolgica tambin afecta al entorno competitivo, lo que dificulta a los que no se
adaptan. Por ejemplo, Internet ha permitido que los restaurantes puedan ofrecer en lnea para
llevar pedidos a travs de sus sitios web, lo cual algunos consumidores encuentran ms
conveniente que realizar un pedido por telfono. Los restaurantes que no se ajusten a este nuevo
entorno competitivo podran tener una desventaja.




Entorno Empresarial, Industrial y Competitivo Pgina 6



Modelo de Competitividad de las Cinco Fuerzas de Porter

1. Amenaza de la entrada de nuevos competidores
Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital invertido es
superior a su costo, la llegada de empresas interesadas en participar del mismo ser muy grande y
rpida, hasta aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado. Como es obvio, las
compaas que entran en el mercado incrementan la capacidad productiva en el sector.

2. Amenaza de posibles productos sustitutos
Los productos sustitutos son aquellos que realizan las mismas funciones del producto en estudio.
Constituyen tambin una fuerza que determina el atractivo de la industria, ya que pueden
reemplazar los productos y servicios que se ofrecen o bien representar una alternativa para
satisfacer la demanda. Representan una seria amenaza para el sector si cubren las mismas
necesidades a un precio menor, con rendimiento y calidad superior. Las empresas de un sector
industrial, pueden estar en competencia directa con las de un sector diferente si los productos
pueden sustituir al otro bien.

3. Poder de negociacin de los proveedores
Esta fuerza hace referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los proveedores,
quienes definen en parte el posicionamiento de una empresa en el mercado, de acuerdo a
su poder de negociacin con quienes les suministran los insumos para la produccin de sus bienes.
Por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su capacidad de
negociacin, ya que al no haber tanta oferta de insumos, stos pueden fcilmente aumentar sus
precios.




Entorno Empresarial, Industrial y Competitivo Pgina 7

4. Poder de negociacin de los clientes
La competencia en un sector industrial est determinada en parte por el poder de negociacin que
tienen los clientes con las empresas que producen el bien o servicio.

En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la determinacin de la fortaleza
del poder de negociacin de una empresa frente a sus clientes: sensibilidad al precio y poder de
negociacin. Las principales variables que definen estos factores son:

Concentracin de clientes:
Identificar el nmero de clientes que demanda la mayor parte de las ventas del sector. Si
el nmero de clientes existentes no es elevado se afecta la palanca de negociacin puesto
que pueden exigir ms.

Volumen de compras:
Mientras ms elevado sea el valor econmico de las compras que realiza el cliente, este
podr forzar mejores condiciones ante sus proveedores.

Diferenciacin:
Mayor ser el poder de negociacin de los clientes mientras menos diferenciados estn los
productos o servicios. Los productos diferenciados son los que el cliente identifica por su
diseo, marca y calidad superior a los dems.

Informacin acerca del proveedor:
Si el cliente dispone de informacin precisa sobre los productos, calidad y precios que le
permita compararlos con la competencia, podr tener mayores argumentos de
importancia en el poder negociador con el proveedor.

Identificacin de la marca:
Es la asociacin que hace el comprador con marcas existentes en el mercado, que lo
puede llevar a identificar un producto con una marca, como el ejemplo de la Coca Cola.

Productos sustitutos:
La existencia de productos sustitutos le permite al comprador presionar ms sobre los
precios.

5. Rivalidad entre competidores existentes
La rivalidad entre competidores est en el centro de las fuerzas y es el elemento ms
determinante del modelo de Porter. Es la fuerza con que las empresas emprenden acciones, de
ordinario, para fortalecer su posicionamiento en el mercado y proteger as su posicin competitiva
a costa de sus rivales en el sector.

La situacin actual del mercado en cualquiera de los sectores viene marcada por la competencia
entre empresas y la influencia de esta en la generacin de beneficios. Si las empresas compiten en
precios, no solo ellas generan menos beneficios, sino que el sector se ve perjudicado, de forma
que no atrae la entrada de nuevas empresas.