Dimensionamento de Mercado

Variveis polticas:
Poltica monetria
Poltica tributria
Estrutura de poder
Macroambiente
Ambiente
competitivo
Variveis culturais:
Mudanas de hbitos
Nvel de alfabetizao
Estrutura educacional
Nvel de escolaridade
Variveis sociais:
Nvel de emprego
Relaes trabalhistas
Conscincia de cidadania
Variveis econmicas:
Taxa de juros
Taxa de cmbio
Crescimento da economia
Concorrentes
Novos entrantes
Viso de futuro
Matria prima
Produtos / servios
Processo operacional
Atacadista
Varejista Representante
Fornecedores
Empresa
No clientes
Poder dos
fornecedores
Clientes
Marketing
Estratgias de:
Preo: descontos, prazos
Produto: design, embalagem
Distribuio: comisses
Pblico alvo
Quantos so
Potencial de compra
Mercado
S t
Aspectos estratgicos
Oportunidades e ameaas
Pontos Fortes e fracos
Viso de futuro
Objetivos para:
Marketing e vendas
Finanas
Operaes
Facilidade de entrada
Produtos
substitutos
Nvel de
rivalidade
Empresa
Regime tributrio / Localizao
Equipe gerencial / Quotas /
Estrutura
Produtos e ser
Caractersticas
Benefcios
Tecnologia
Ciclo de vida
Impostos Variveis ambientais
Conscincia da populao
Alteraes climticas
Variveis legais:
Legislao trabalhista,
comercial, tributria,
ambiental, marcas e
patentes
Tendncias
Variveis tecnolgicas
Aquisio tecnolgica pelo pas
Incentivos governamentais
Velocidade das mudanas tecnolgicas
Produtos
substitutos
Poder dos clientes
O negcio
A oportunidade
O modelo de negcio
Operaes
Fluxo operacional
Equipe
Qualificaes / treinamentos
Equipamentos
inanas
ECEITA
USTOS VARIVEIS
mpostos
Matria prima
Mo-de-obra
omisses
retes
ublicidade
USTOS FIXOS
rlabore
alrios
ncargos
Aluguel
Roteiro para Anlise e
Dimensionamento de mercado
Ci f d P t
Roteiro para anlise e dimensionamento de mercado
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Incubadora Empresarial do Centro de Biotecnologia da Ufrgs

Elaborao:
Rodrigo Leiria Schneider

2009

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Sumrio

Apresentao..................................................................................................................................................................................... 4
Mercado............................................................................................................................................................................................. 6
Anlise de mercado........................................................................................................................................................................... 8
Conceitos iniciais............................................................................................................................................................................ 9
Anlise macroambiental ............................................................................................................................................................... 14
Anlise do ambiente competitivo.................................................................................................................................................. 17
Cinco foras Competitivas ........................................................................................................................................................ 18
Conhecimento especfico a respeito dos clientes..................................................................................................................... 21
Conhecimento especfico a respeito dos concorrentes ............................................................................................................ 23
Conhecimento especfico a respeito dos fornecedores ............................................................................................................ 26
Ciclo de vida dos produtos e/ou do setor ..................................................................................................................................... 27
Inovao....................................................................................................................................................................................... 30
Dimensionamento de mercado........................................................................................................................................................ 33
Definir o mercado:........................................................................................................................................................................ 35
Definir e segmentar pblico alvo: ................................................................................................................................................. 35
Observar os no clientes.............................................................................................................................................................. 37
Quantificar o mercado - Mtodos para dimensionamento de mercado........................................................................................ 38
Apndice - Ferramentas auxiliares .................................................................................................................................................. 44
Pesquisa de mercado................................................................................................................................................................... 44
Questionrio................................................................................................................................................................................. 48
Bibliografia....................................................................................................................................................................................... 50
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Apresentao

Quantas bolinhas de pingue-pongue cabem na sala onde voc est?
Esta era uma pergunta feita nos anos 90 aos candidatos a consultores de uma das cinco grandes consultorias de atuao
mundial. O objetivo no era transformar a sala em depsito de bolinhas de pingue-pongue, mas observar a linha de raciocnio
utilizada pelo candidato na elaborao da resposta. Estimativas no embasadas (chutes) no eram bem-vindos. Os consultores
desta empresa passam uma boa parte de seu tempo estimando mercados, e para isso necessrio embasar a estimativa em
dados de diversas fontes e cruz-los a fim de se obter informaes coerentes e que faam sentido. Desta maneira, se
identificarmos quantos centmetros cbicos tem uma bolinha de pingue-pongue e quantos metros cbicos tem a sala em questo,
temos como chegar a uma estimativa, a uma faixa de valores possveis que fazem sentido e que nos do uma idia bastante
razovel para a pergunta em questo.
Outra pergunta era quantos pneus existem no Brasil?. Essa fica para voc...
Se voc est iniciando um negcio, ou pretende inici-lo, fundamental que conhea o mercado em que vai atuar. E esta tarefa
no das mais simples. Em segmentos tradicionais, possvel comprar anlises setoriais de diversas instituies, como Valor
Econmico, Gazeta Mercantil (at maio 2009, quando deixou de circular) e outras a um determinado custo (na maioria das
vezes bastante alto, principalmente para uma empresa pequena e com recursos limitados). Mas em mercados novos, ou sem
uma demanda que justifique o investimento de pesquisa e anlise por parte destas instituies, tais estudos no existem. Mas a
necessidade persiste.
Alguns autores explicitam esta necessidade:

Roberto Sbragia e rica Cristiane Ozrio Pereira, em sua tese Determinantes de
xito de empresas tecnolgicas de base universitria: um estudo de casos mltiplos
no mbito do CIETEC/USP, conclui que entre os aspectos facilitadores de origem
interna que mais tm contribudo para o xito dessas empresas, pode-se citar a
necessidade de elaborao de planos de negcio, contendo estimativas de
demanda, oramentos e metas futuras de crescimento.

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Philip Kotler, em seu clssico Marketing, menciona que nenhuma empresa pode
conduzir com xito seus negcios sem tentar medir o tamanho real dos mercados,
presentes e futuros.

Marcos Cobra, em seu Consultoria em Marketing: Manual do Consultor observa
que, sem a existncia de um mercado comprador para seus produtos e servios,
nenhuma empresa sobrevive. Independente da natureza destes produtos ou servios,
toda organizao, em algum momento de sua existncia, defronta-se com o dilema
da identificao de mercados e com a conseqente busca de sua quantificao.

Para que seja possvel estimar, medir, identificar e quantificar mercados, preciso, antes de mais nada, conhec-los em
profundidade.
Este roteiro visa orientar queles que iro empreender alguma atividade econmica no sentido de formar uma viso consistente a
respeito do mercado no qual se estabelecero, e est dividido em duas partes:
- anlise de mercado, que sugere ferramentas para o conhecimento geral do mercado, e
- dimensionamento de mercado, que sugere ferramentas para quantific-lo.

Alm disso, no Apndice, so disponibilizadas duas ferramentas auxiliares com noes bsicas de pesquisa de mercado e
questionrio, bastante teis no caso de necessidade de obteno de dados primrios.
Mas, inicialmente, necessrio conceituar mercado.

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Mercado

MERCADO

Conforme Paulo Sandroni, em seu Novssimo Dicionrio de Economia, mercado pode ser entendido como o local, terico ou no,
do encontro regular entre compradores e vendedores de uma determinada economia, e formado pelo conjunto de instituies
em que so realizadas transaes comerciais.

J Kotler define mercado como o conjunto de todos os compradores, efetivos e potenciais, de uma oferta.

Duas variveis particularmente importantes em relao ao comportamento de um mercado dizem respeito ao equilbrio entre
compradores e vendedores e ao dinamismo do mesmo.

Conforme Idalberto Chiavenato, em seu Administrao de Vendas: Uma Abordagem Introdutria, tais variveis podem ser
classificadas da seguinte maneira:

Em se tratando de oferta e procura (ou demanda):

1. Mercado vendedor, ou situao de oferta: ocorre quando a oferta maior do que a procura. Nesta situao, os preos
tendem a baixar, devido competio entre os vendedores, pois a oferta de bens e servios maior do que a procura por
eles;

2. Mercado equilibrado: ocorre quando a oferta igual procura. Nesta situao, os preos tendem a se estabilizar;

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3. Mercado comprador, ou situao de demanda, ou situao de procura: ocorre quando a procura maior do que a oferta.
Nesta situao os preos tendem a subir, devido competio entre os compradores, pois a procura de bens ou servios
maior do que a oferta existente.

Em se tratando de dinamismo, o mercado pode ser classificado em mercado estvel ou instvel:

1. Mercado estvel: o mercado que sofre poucas variaes ao longo do tempo. um mercado conservador e tranqilo,
que mantm o status quo, e no qual as empresas quase no modificam os seus produtos ou servios, os consumidores
quase no mudam suas necessidades e seus hbitos de compra, e dificilmente os concorrentes alteram os seus produtos
e estratgias. um mercado que permite previses no longo prazo e os produtos e servios possuem ciclos de vida
duradouros;

2. Mercado instvel: o mercado que sofre grandes variaes no tempo. um mercado mutvel, agitado e turbulento, no
qual as empresas precisam constantemente modificar seus produtos ou servios, pois os consumidores mudam
rapidamente suas necessidades e seus hbitos de compra, enquanto os concorrentes alteram seus produtos e servios e
suas estratgias a cada momento. Como essas mudanas ocorrem rapidamente, sem que se saiba exatamente o que est
acontecendo, torna-se um mercado mutvel e imprevisvel, sujeito a modificaes bruscas, rpidas e radicais, Os bens e
servios ofertados tm um ciclo de vida extremamente curto e rpido. A mudana e a inovao so imprescindveis
para se atuar neste tipo de mercado.

Hoje em dia os mercados so cada vez mais instveis, principalmente mercados inovadores...

Vamos ento anlise ampla destes mercados.
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Anlise de mercado

ANLISE DE MERCADO

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Variveis polticas:
Polticamonetria
Polticatributria
Estruturadepoder
Macroambiente
Ambiente
competitivo
Variveis culturais:
Mudanasdehbitos
Nvel dealfabetizao
Estruturaeducacional
Nvel deescolaridade
Variveis sociais:
Nvel deemprego
Relaestrabalhistas
Conscinciadecidadania
Variveis econmicas:
Taxadejuros
Taxadecmbio
Crescimentodaeconomia
Concorrentes
Novosentrantes
Visodefuturo
Matriaprima
Produtos / servios
Atacadista Varejista Representante
Fornecedores
Empresa
Noclientes
Poder dos
fornecedores
Clientes
Marketing
Estratgiasde:
Divulgao: publicidade
Mercado
Pblicoalvo
Quantosso
Potencial decompra
Segmentao
Noclientes
Concorrentes
Fornecedores
Oportunidadeseameaas
PontosFortesefracos
Visodefuturo
Objetivospara:
Marketingevendas
Finanas
Operaes
Facilidadedeentrada
Produtos
substitutos
Nvel de
rivalidade
Empresa
Regimetributrio/ Localizao
Equipegerencial / Quotas/
Estrutura
Produtos e servios
Caractersticas
Benefcios
Tecnologia
Ciclodevida
Conscinciadapopulao
Alteraesclimticas
Variveis legais:
Legislaotrabalhista,
ambiental, marcase
patentes
Tendncias
Aquisiotecnolgicapelopas
Incentivosgovernamentais
Velocidadedas mudanastecnolgicas
Produtos
substitutos
Poder dosclientes
O negcio
A oportunidade
O modelodenegcio
Operaes
Fluxooperacional
Equipe
Qualificaes/ treinamentos
Equipamentos
Finanas
RECEITA
CUSTOSVARIVEIS
Impostos
Matriaprima
Mo-de-obra
Comisses
Fretes
Publicidade
CUSTOSFIXOS
Prlabore
Salrios
Encargos
Aluguel
Energia
Telefone
....
RESULTADO
Ciclodevida
Inovao

Conceitos iniciais

Conceitos Iniciais

O diagrama acima representa as variveis relacionadas a um negcio, destacando as que se referem anlise e
dimensionamento de mercado.

Analisar um mercado significa coletar dados e informaes a respeito de um determinado mercado, parte ou segmento deste com
o intuito de embasar decises que devam ser tomadas.

Para isso, necessrio identificar as pessoas e organizaes que constituem este mercado e obter informaes a seu respeito.
Este passo importante para que o empresrio se familiarize com o mercado que vai dimensionar. preciso levantar o maior
nmero de informaes possvel para depois filtr-las e condensar o que importante.

Tais informaes podero ser obtidas reunindo-se dados j publicados, ou disponibilizados por revistas, empresas e publicaes,
os chamados dados secundrios. Cabe ressaltar algumas observaes em relao aos dados secundrios:
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No so especficos para as nossas necessidades
Os critrios utilizados no so conhecidos
No temos controle sobre o grau de preciso dos dados
Geralmente encontram-se dispersos
Apresentam algum grau de desatualizao

Outra maneira possvel obter dados e informaes diretamente junto ao pblico alvo do empreendimento, atravs de pesquisa
de mercado, pesquisa direta ou por observao, os chamados dados primrios. A pesquisa de mercado um evento especfico
com um determinado objetivo de coletar dados e informaes especficas sobre um determinado segmento feita sob medida
para cada situao. Integra a anlise de mercado e embasa decises.

A figura 1 relaciona possveis fontes de consulta para obteno de informaes em uma anlise de mercado.

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Fontes de informao Tipo de abordagem Obteno da informao se d por meio de:
Quantitativa
Primrias
Qualitativa
Pesquisa de mercado, por contato direto com o pblico alvo, atravs de entrevistas, ou por observao do mesmo.
Dentro da empresa
Relatrios anuais de desempenho
Sites da Internet
Divulgaes promocionais
Informaes oficiais
Secundrias
Fora da empresa
Estudos diversos
Livros
Laudos de avaliao de empresas
Relatrios de analistas de investimentos e corretoras
Pesquisas de mercado publicadas
Estudos de escolas de administrao
Estudos de empresas de consultoria
Estudos setoriais de instituies especializadas
Associaes de comrcio
Associaes de classe
Sindicatos
Organizaes no-governamentais
Bancos de investimento

Imprensa de negcios
Publicaes gerais (revistas e jornais no especializados)
Publicaes especializadas (jornais de cunho econmico Valor econmico, J ornal do Comrcio)
Anurios (500 maiores Exame, Amanh)
Bancos de dados (Bloomberg)

Governo
Censos estatsticos
Banco central
Ministrios
Regulamentaes

Outros
Conferncias
Fruns
Feiras
Internet, blogs

Figura 1 Adaptado de Chiavenato, Idalberto: Administrao de Vendas, uma abordagem introdutria, 2005

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A anlise de mercado rene e estrutura informaes relacionadas aos seguintes aspectos:

- Macroambiente: ambiente externo empresa, formado por variveis incontrolveis, ou seja, sem reao s aes da
empresa, como fatores polticos, econmicos, legais, tecnolgicos e sociais e que exercem influncia em seu
desempenho;
- Ambiente competitivo: ambiente externo empresa, mas que apresenta possveis reaes s aes da empresa. Os
principais elementos deste ambiente so:
o cinco foras competitivas: conceito formado por Michael Porter em seu livro Estratgia Competitiva, que identifica
cinco foras que influenciam o potencial de lucro num determinado segmento;
o conhecimento a respeito dos clientes: deve-se conhecer muito bem os clientes existentes no mercado em que se
pretende atuar, sob risco de no se conseguir atend-los;
o os no clientes merecem observao: principalmente em termos de produtos inovadores, a identificao de
um pblico que no consome ou que no esteja satisfeito com as solues oferecidas pode revelar novos
mercados;
o conhecimento a respeito dos concorrentes: j diz o velho ditado: um olho no cliente e outro no concorrente. O
conhecimento dos concorrentes pode identificar possveis aes que necessitam ser neutralizadas ou outras que
podem ser boas idias;
o conhecimento a respeito dos fornecedores: conhecer os fornecedores tambm fundamental para decises
estratgicas em relao ampliaes de mercado, desenvolvimento de parceiras e capacidade produtiva.
- Ciclo de vida dos segmentos e produtos: principalmente em segmentos onde a tecnologia fator importante, o ciclo de
vida um fator que deve ser analisado de perto, com a identificao da fase em que se encontra o produto ou a tecnologia
que suporta o produto introduo, crescimento, maturidade e declnio.
- Grau de inovao: produtos muito inovadores tendem a ser absorvidos pelo mercado numa velocidade diferente de
produtos no inovadores, e isto influenciar a estimativa de demanda.

Estas informaes permitiro que sejam identificadas oportunidades e ameaas, que se quantifique o mercado a ser abordado, e
que se desenvolvam estratgias de marketing, finanas e operaes.

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Anlise macroambiental

Variveis polticas
Informao sobre o mercado,
oportunidades e ameaas
Variveis econmicas

Variveis legais


Dimensionamento do mercado
Variveis sociais

Anlise ambiente competitivo

Formatao adequada de
produto/servio
Cinco foras competitivas

Conhecimento a respeito dos clientes

Conhecimento a respeito dos concorrentes
Dimensionamento de
investimento necessrio
Conhecimento a respeito dos fornecedores

Ciclo de vida do setor / dos produtos

Estratgias e objetivos de
marketing, finanas e
operaes

Grau de inovao

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Anlise macroambiental

Variveis polticas:
Polticamonetria
Polticatributria
Estruturadepoder
Macroambiente
Ambiente
competitivo
Variveis culturais:
Mudanasdehbitos
Nvel dealfabetizao
Nvel deescolaridade
Variveis sociais:
Nvel deemprego
Relaestrabalhistas
Variveis econmicas:
Taxadejuros
Taxadecmbio
Concorrentes
Novosentrantes
Visodefuturo
Matriaprima
Produtos / servios
Fornecedores
Empresa
Noclientes
Poder dos
fornecedores
Clientes
Marketing
Estratgiasde:
Mercado
Pblicoalvo
Quantosso
Potencial decompra
Segmentao
Noclientes
Concorrentes
Fornecedores
PontosFortesefracos
Visodefuturo
Objetivospara:
Marketingevendas
Finanas
Operaes
Facilidadedeentrada
Produtos
substitutos
Nvel de
rivalidade
Empresa
Estrutura
Produtos e servios
Caractersticas
Benefcios
Tecnologia
Ciclodevida
Conscinciadapopulao
Alteraesclimticas
Variveis legais:
ambiental, marcase
patentes
Tendncias
Produtos
substitutos
Poder dosclientes
O negcio
A oportunidade
O modelodenegcio
Operaes
Fluxooperacional
Equipe
Equipamentos
Finanas
RECEITA
CUSTOS VARIVEIS
Impostos
Matriaprima
Mo-de-obra
Comisses
Fretes
Publicidade
CUSTOS FIXOS
Prlabore
Salrios
Encargos
Aluguel
Energia
Telefone
....
RESULTADO
Ciclodevida
Inovao

Anlise
Macroambiental

O macroambiente composto de variveis externas que impactam a atuao da empresa, mas no so impactadas por ela, ou
seja, nada do que a empresa faa ou deixe de fazer influenciar nestas variveis. Como exemplo, podemos citar as taxas de
juros ou de cmbio: no h nada que a empresa possa fazer para modific-las.

A anlise macroambiental dever identificar, entre as variveis do macroambiente onde a empresa est inserida, aspectos
RELEVANTES ao negcio, ou seja, que tero impacto significativo no mesmo, devendo, portanto, serem considerados pelo
empresrio em suas decises.

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Como exemplo, podemos citar variveis econmicas, polticas, culturais e sociais, demogrficas, legais e tecnolgicas. Esta
classificao apenas uma sugesto para que possamos identificar melhor os aspetos relevantes ao negcio, gerando
informao a respeito do ambiente no qual vamos nos inserir.

Algumas destas variveis tero um impacto positivo sobre a organizao, gerando OPORTUNIDADES, sendo que outras tero
um impacto negativo, gerando AMEAAS. importante que tais oportunidades e ameaas sejam muito bem descritas e
priorizadas em relao ao seu impacto no negcio: as mais impactantes relacionadas em primeiro lugar, e as menos impactantes
aps.

Alguns exemplos esto relacionados na tabela a seguir.

Econmicas Polticas Culturais e sociais Demogrficas Legais Tecnolgicas
Perspectivas de crescimento
econmico
Conjuntura econmica nacional e
setorial
Poltica fiscal do governo:
incentivos fiscais e de crdito
Existncia ou no de
financiamentos, tendncias
Taxas de juros internas,
tendncias
Taxas de cmbio
Balana comercial, tendncias
Inflao
Tendncias salariais do mercado
Exportaes importaes globais
e setoriais
Conjuntura econmica mundial
Comrcio internacional, blocos
econmicos
Distribuio de renda, renda
percapita, tendncias
Variaes do pib (atividade
primria, secundria. servios)
Exposio da economia
concorrncia internacional
Fluxo de recursos externos,
tendncias
Dvida externa, dficit pblico
Liquidez do mercado interno,
tendncias
Planos governamentais e
setoriais
Poltica salarial do governo
Conjuntura poltica nacional,
partidos polticos
Poltica habitacional
Poltica de privatizao
Poltica de desregulamentao
Poltica de descentralizao
Reformas constitucionais
Poltica de reforma agrria
Poltica de
exportao/importao (grau de
abertura da economia)
Polticas industriais e setoriais
(micro, pequena e mdia
empresas)
Polticas regionais
Polticas de associaes de
classe empresariais
Poltica sindical

Nvel de emprego
Poupana, consumo, tendncias
Poder aquisitivo da populao
Relaes sindicais e trabalhistas
Mudanas de hbitos (roupas
leves, esportes)
Novos valores (direitos dos
consumidores, associaes de
bairros)
Novas atitudes (independncia
individual, novo estilo de
relacionamento)
Imagens da empresa e
empresrios
Elevao da conscincia de
cidadania (direito escola,
sade e de participar)
Aspectos ticos (reaes
elevaes de preos, corrupo)
Massificao na comunicao
social
rgos formadores de opinio
Disponibilidade de mo de obra
especializada
Preservao do meio ambiente
Alteraes climticas/sazonais
Crescimento demogrfico
Expectativa de vida da
populao
Nvel de urbanizao
Distribuio da populao
por idade
Migraes
Taxa de crescimento da
populao

Legislao tributria e
fiscal
Legislao trabalhista e
sindical
Legislao ambiental
Legislao referente a
marcas e patentes
Legislao referente a
micro e pequenas
empresas

Tecnologia atual e
habilidades requeridas
Parcerias, licenciamento,
transferncia ou compra de
tecnologia
Acesso fontes de
tecnologia
Impacto de novas
tecnologias, novas fontes de
comrcio
Treinamento da mo de
obra
Adaptao a novas
tecnologias
Alteraes tecnolgicas
possveis
Impacto da escala de
produo para novas
tecnologias

Tabela 1: Variveis Macroambientais

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- 15 -
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O resultado desta anlise ser uma relao inicial (que ser complementada pela anlise do ambiente competitivo) das principais
OPORTUNIDADES e AMEAAS relevantes ao negcio e priorizadas conforme seu grau de impacto na organizao. Estas
oportunidades e ameaas sero levadas em considerao na hora de dimensionar o mercado, principalmente em funo de suas
tendncias.

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Anlise do ambiente competitivo
Variveis polticas:
Polticamonetria
Polticatributria
Estruturadepoder
Macroambiente
Ambiente
competitivo
Variveis culturais:
Mudanasdehbitos
Nvel dealfabetizao
Nvel deescolaridade
Variveis sociais:
Nvel deemprego
Relaestrabalhistas
Variveis econmicas:
Taxadejuros
Taxadecmbio
Concorrentes
Novosentrantes
Viso defuturo
Matriaprima
Produtos / servios
Fornecedores
Empresa
Noclientes
Poder dos
fornecedores
Clientes
Marketing
Estratgiasde:
Mercado
Pblicoalvo
Quantosso
Potencial decompra
Segmentao
No clientes
Concorrentes
Fornecedores
PontosFortesefracos
Visodefuturo
Objetivospara:
Marketingevendas
Finanas
Operaes
Facilidadedeentrada
Produtos
substitutos
Nvel de
rivalidade
Empresa
Regimetributrio / Localizao
Estrutura
Produtos e servios
Caractersticas
Benefcios
Tecnologia
Ciclodevida
Conscinciadapopulao
Alteraesclimticas
Variveis legais:
ambiental, marcase
patentes
Tendncias
Produtos
substitutos
Poder dosclientes
O negcio
A oportunidade
O modelodenegcio
Operaes
Fluxooperacional
Equipe
Equipamentos
Finanas
RECEITA
CUSTOS VARIVEIS
Impostos
Matriaprima
Mo-de-obra
Comisses
Fretes
Publicidade
CUSTOS FIXOS
Prlabore
Salrios
Encargos
Aluguel
Energia
Telefone
....
RESULTADO
Ciclodevida
Inovao
Cinco forasdePorter

Anlise do
ambiente competitivo

O ambiente competitivo j apresenta um certo grau de inter-relacionamento, maior ou menor, entre seus atores, que so os
clientes, os concorrentes e os fornecedores. J pode haver uma reao por parte dos clientes caso haja uma alterao nos
preos dos produtos, por exemplo.

A anlise do ambiente competitivo tambm gera OPORTUNIDADES, ou seja, aspectos externos empresa que podem favorecer
seu desempenho, e AMEAAS, aspectos externos empresa que podem prejudicar seu desempenho.

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Cinco foras Competitivas

As cinco foras competitivas foram conceituadas por Michael Porter, pesquisador que analisa empresas e seu desempenho. Em
seu livro Estratgia Competitiva, ele identifica, a partir de suas pesquisas e anlises de centenas de indstrias, a existncia de
cinco foras que atuam no ambiente competitivo de uma indstria (o termo, neste caso, refere-se a setor) e que influenciam a
rentabilidades das empresas que atuam nesta indstria. Quanto mais fortes forem estas foras, menor ser a rentabilidade do
setor, e importante que o empresrio saiba disso ao ingressar neste segmento. A anlise das cinco foras visa identificar a
intensidade de cada uma delas e o impacto das mesmas na empresa, se positivo ou negativo, caracterizando, respectivamente,
oportunidades e ameaas. Esta apresentao da teoria de Porter no visa esgotar o assunto. Caso algum tpico no fique claro,
procure conhece-la mais profundamente.

As foras identificadas por Porter so as seguintes:

nvel de rivalidade dos concorrentes;
poder de negociao dos compradores;
poder de negociao dos fornecedores;
facilidade para entrada de novos concorrentes;
propenso de troca por produtos substitutos.

Nvel de rivalidade entre os concorrentes: quanto maior competitividade e disputa por um mesmo mercado, maiores as
concesses e benefcios dados aos clientes pelos vendedores, reduzindo margens. Pode ser identificado atravs da anlise dos
seguintes pontos:
Concorrentes numerosos ou bem equilibrados: quando as empresas so muitas, muitas aes so realizadas por estas
empresas em busca do mercado, e quando so equilibradas h uma tendncia a uma forte disputa por este mercado;
Crescimento lento da indstria: quando o mercado cresce pouco, a alternativa avanar no mercado do concorrente,
ao passo que se o mercado cresce muito, pode haver mercado para todos;
Custos fixos ou de armazenagem altos: a presso pela cobertura destes custos pode reduzir preos para que se atinja
uma venda mnima necessria a esta cobertura;
Ausncia de diferenciao ou custos de mudana: se o cliente no tem percepo de diferena entre as marcas, h
uma tendncia a concorrncia intensa em preos;
Capacidade aumentada em grandes incrementos: se o incremento de capacidade tiver que ser maior do que a
demanda dos perodos imediatos a este incremento, haver excesso de oferta, pressionando os preos para baixo
determinadas indstrias tem essa caracterstica, como petroqumica e fertilizantes;
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Concorrentes divergentes: interesses diferentes em relao a determinados mercados podem gerar preos baixos por
parte de determinados concorrentes pequenos empresrios que aceitam margens mais baixas sem se desfazer do
negcio em comparao com grupos concorrentes que pressionam por margens mais altas;
Grandes interesses estratgicos: determinados concorrentes podem ser mais agressivos em determinados mercados
que sejam foco de suas estratgias maiores, sacrificando suas margens em mercados no prioritrios em funo
destas estratgias;
Barreiras de sada elevadas: fazem com que as empresas permaneam em determinados mercados apesar da falta de
interesse nestes mercado:
o ativos especializados: podem ter baixo valor de venda por no serem versteis;
o custos fixos de sada: custos trabalhistas, por exemplo, podem dificultar a sada de empresas de seu
segmento;
o barreiras emocionais: orgulho, relutncia da administrao, receio pela sada;
o restries governamentais e sociais: negativa ou desencorajamento por parte do governo, em funo de
desemprego ou efeitos econmicos.

Poder de negociao dos compradores: quanto maior for a presso dos compradores sobre os vendedores, menores sero os
ganhos dos vendedores. Os pontos a serem analisados so:
concentrao ou compra em grandes volumes: se o comprador adquire grandes volumes, pressionar por preos
menores;
produtos comprados tm parcela significativa em suas compras ou custos: as empresas monitoram e controlam com
maior rigor seus principais custos;
produtos comprados so padronizados ou no diferenciados: facilidade de encontrar fornecedores por parte dos
compradores confere-lhes maior poder;
baixos custos de mudana: mais poder tem o comprador se no se defrontar com custos para mudar de fornecedor;
tm lucros baixos: pressionam por reduo de custos de compras;
apresentam possibilidade de integrao para trs: possibilidade de atuar no nvel da cadeia do fornecedor, reduzindo
compras ou deixando de comprar;
produto no importante para a qualidade dos produtos do comprador: modificaes de produto ou fornecedor no
afetam o produto do comprador;
comprador tem total informao sobre demanda, preos e custos da cadeia: conhecendo os custos do processo e do
produto, pode pressionar mais por redues ou negociar melhor eventuais aumentos de preo.

O poder de negociao dos fornecedores: quanto maior for a presso dos fornecedores sobre os vendedores, menores sero os
ganhos dos vendedores. Os pontos a serem analisados so:
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poucas empresas ou mais concentrado do que a indstria para a qual vende: fornecedores vendendo para
compradores mais fragmentados tem maior poder de negociao;
no est suscetvel a produtos substitutos: sem ameaa de outros produtos, fornecedores tem maior poder;
a indstria para a qual vende no um segmento importante para o vendedor: caso haja presso por parte dos
compradores, o fornecedor pode deixar de vender para o segmento sem maiores danos;
o produto um insumo importante para o comprador: maior poder de negociao ao fornecedor quando o produto
agrega valor ao produto do comprador;
os produtos so diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de mudana: maior poder tem o fornecedor caso seja
confrontado com uma situao de negociao;
apresentam possibilidade de integrao para a frente: caso haja possibilidade de o fornecedor atuar no segmento do
comprador, isto pode ser utilizado como trunfo em negociaes.

A facilidade de entrada no setor de novos concorrentes: quanto mais fcil for entrar num determinado segmento, mais
concorrentes haver, gerando margens menores. Os pontos a serem analisados so:
barreiras de entrada
o economias de escala: declnio dos custos unitrios na medida em que aumenta o volume por perodo. Caso
seja necessrio um alto volume, pode ser mais difcil para novos atores entrarem num determinado setor;
o diferenciao de produto: marcas identificadas e/ou lealdade por parte dos consumidores podem dificultar a
entrada num determinado setor;
o necessidades de capital: necessidade de altos valores de investimento em equipamentos, pesquisa e
desenvolvimento, estoques ou mesmo crdito ao consumidor podem restringir a entrada de novos
competidores;
o custos de mudana: se os consumidores tiverem custos altos para mudar de fornecedor, isto pode
influenciar na deciso do comprador, mesmo que os preos do novo competidor sejam mais baixos;
o acesso aos canais de distribuio: se os canais de distribuio j estiverem sendo atendidos pelos
competidores tradicionais, pode haver a necessidade de descontos para utilizar os mesmos canais por parte
dos novos entrantes gndolas de supermercados, por exemplo;
o desvantagens de custo independentes de escala:
tecnologia patenteada: competidores tradicionais do setor detm a patente ou segredo industrial;
acesso favorvel s matrias-primas: minerao ou gua, por exemplo;
localizaes favorveis: os competidores tradicionais ocuparam localizaes favorveis antes de o
mercado marcar o preo desta localizao;
subsdios oficiais: podem dar vantagens duradouras durante sua vigncia;
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Segundo David Aaker, em seu Administrao Estratgica de Mercado, em um contexto estratgico, segmentao significa a
identificao de grupos de clientes que respondem diferentemente de outros s ofertas competitivas. A necessidade de
segmentar poder conversar com um grupo de clientes como se estivesse falando com cada um. A partir do momento em que se
identificam caractersticas relevantes em comum entre um grupo de consumidores, se pode, a partir dessa unidade, atender
melhor, se comunicar melhor e, mais importante, traar uma estratgia nica para atender ao segmento. Importante lembrar que
a segmentao s deve ser feita se se busca o que os clientes tem em comum, e no o que tem de diferente. Muitas vezes, em
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curva de aprendizagem ou de experincia: pode reduzir custos ao longo do tempo em que esta
experincia adquirida, o que confere desvantagem a quem ainda precisa adquiri-la;
o polticas governamentais: exigncias legais em setores como a sade podem impor tempos de espera que
aumentam os custos para entrada no segmento, bem como tornam pblicos os planos dos novos entrantes;
retaliaes previstas: setores em que h tradicionalmente retaliaes, em que as empresas estabelecidas tem
excedente de caixa, capacidade de produo suficiente para demandas futuras, ativos especficos para aquele
segmento e crescimento lento da indstria so mais propensos a desencadear retaliaes fortes por parte dos
competidores j estabelecidos no setor.

A propenso de troca por produtos substitutos: definida pelos seguintes aspectos:
Desempenho de seu preo relativo: quanto menores forem os preos dos produtos substitutos com desempenho
equivalente, maior ser a possibilidade de troca;
Custos de mudana: baixos custos de mudana geram maior presso por parte de substitutos;
Produzidos por indstrias com lucros altos: capacidade de reduzir preo por parte da indstria produtora.

Conhecimento especfico a respeito dos clientes

O conhecimento a respeito dos clientes fundamental para que se estruture e identifique estratgias de atuao no sentido de
dimension-los e atingi-los. A anlise dos clientes um dos pontos vitais, pois s o profundo conhecimento do cliente e suas
motivaes permite que uma empresa tenha sucesso na quantificao e penetrao do mercado escolhido.
Entre as informaes necessrias sobre os clientes esto: que uso do ao produto (e quais suas expectativas), onde usam,
quando usam, por que usam, quanto usam, quem usa (perfil scio-econmico e demogrfico), como usam, quais os critrios de
escolha do produto, quais necessidades so atendidas e quais no so.

Outro aspecto importante a segmentao. Ela pode facilitar o dimensionamento de mercado, direcionar a comunicao e
auxiliar na definio dos canais de distribuio, alm de balizar as estratgias de marketing para atender aos segmentos que a
empresa pretende atingir.
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uma viso equivocada, as empresas segmentam em funo das diferenas e ao invs de poder atender ao segmento de maneira
nica, criam vrios grupos diferentes e dispersam esforos para atend-los.

A segmentao estruturada a partir da anlise dos consumidores segundo diferentes variveis, buscando os elementos em
comum. Centenas de variveis podem ser analisadas e muitas vezes inmeras delas podem ser usadas com sucesso. As
variveis podem ser no relacionadas ao produto (variveis demogrficas, geogrficas, psicogrficas, segmento de empresa,
porte de empresa, tipo de empresa, regulamentao de setores das empresas, normatizaes do setor, etc) ou relacionadas ao
produto (benefcios, tipo de uso ou aplicao, fidelidade marca, sensibilidade ao preo).

Os fatores que devero ser considerados para se reunir informaes relevantes sobre clientes so (alm das mencionadas no
primeiro pargrafo deste item):
Segmentao de mercado (detalhes na pgina 35 captulo Dimensionamento de mercado)
Potencial de crescimento do segmento
Regulamentaes governamentais e tendncias futuras,
Sensibilidade a preo
Hbitos de compras
Adaptao novas tecnologias
Necessidade de inovao freqente
Capacidade e disposio para atuar no segmento da empresa que o atende
Fidelidade s marcas
Exigncias de tratamento diferenciado / personalizado
Receptividade produtos substitutos / resistncia inovaes
Valor que d qualidade e ao desempenho dos produtos
Poder de associaes de classe
Capacidade financeira
Flexibilidade na administrao de pedidos / contratos
Localizao e concentrao
Perfil dos clientes mais importantes responsveis pela maior parte do faturamento
O que valorizam nos produtos em relao suas necessidades
Planos futuros
Opinies quanto aos fornecedores finais ou intermedirios
Os porqus dos no clientes
Quais os tomadores de deciso

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Importante que nem sempre possvel obter todas as informaes mencionadas. O que no pode ocorrer que a deciso de
atuar num determinado mercado seja tomada com base em informaes superficiais de mercado.

No clientes

Interessante tambm identificar e analisar os no-clientes. Quanto mais inovador for o segmento no qual a empresa trabalha,
maior o universo de no-clientes. interessante perceber que o no-cliente muitas vezes no sabe que um cliente em
potencial, e no capaz de identificar suas possibilidades de uso sozinho. Exemplo disso o clssico caso do walkman, que em
pesquisa de pr-lanamento foi rechaado pelos clientes, que responderam que no comprariam aquele produto.

Uma forma de anlise dos no clientes localizar diferentes motivaes e necessidades no atendidas assim como
possibilidades de uso de um determinado produto. A partir da, identificar os grupos de consumidores em potencial, verificando os
pontos em comum valorizados pelos no clientes.

Outra questo, conforme Carlos Bizzotto menciona em seu livro Plano de Negcios para Empreendimentos Inovadores, que
devemos ter claro que os no clientes valorizam caractersticas diferentes daquelas valorizadas pelos clientes. No podemos
esquecer que expectativas de qualidade do produto, sofisticao e grau de aperfeioamento devem ser revistos, pois no clientes
podem, e provavelmente tero, expectativas e necessidades diferentes dos clientes (muitas vezes aceitando e esperando um
produto de qualidade inferior por estar em um estgio diferente de evoluo como consumidor daquele tipo de produto).

Mais detalhes a respeito de no clientes na pgina 37, captulo Dimensionamento de mercado.

Conhecimento especfico a respeito dos concorrentes

A anlise dos concorrentes se d atravs do conhecimento profundo de cada um deles e de como se posicionam no mercado. A
forma como o mercado se organiza, com poucos e grandes concorrentes, ou com muitos e pequenos so informaes
importantes. Devemos fazer um completo levantamento dos principais concorrentes aqueles que somados representam uma
parcela significativa do mercado - levando em considerao no apenas seus produtos e servios como tambm a empresa em
si, sua cultura e sua forma de organizao.

Precisamos levar em considerao que concorrentes no so apenas aqueles que oferecem produtos similares aos nossos, mas
tambm os que ofertam produtos substitutos e os concorrentes potenciais. Produtos substitutos so aqueles que, ao serem
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utilizados, substituem o que ofertamos, embora no sejam iguais (cinema e teatro so um exemplo). J os concorrentes
potenciais so aqueles que, embora neste momento no atuem em nosso mercado, tm possibilidade de vir a atuar.

Segundo David Aaker, em Administrao Estratgica de Mercado, algumas possibilidades de movimentos de empresas
concorrentes que podem vir a influenciar nosso mercado so: expanso de mercado (geogrfica quando empresas que operam
em outras regies ou pases passam a atuar tambm na nossa), expanso de produto (empresas que operam em outros
produtos da mesma cadeia e ampliam sua linha exemplo: fabricante de pranchas de surf que passe a licenciar roupas de surf),
integrao para trs (clientes com uma grande demanda por determinado produto que acabam produzindo-o exemplo:
fabricante de mveis com grande volume de frete que substitui a contratao de transportadora e compra seus prprios
caminhes, assumindo o servio), integrao para a frente (fornecedores que, em busca de maiores margens, desenvolvem
novos negcios exemplo: grandes fabricantes de eletrodomsticos que abrem lojas de varejo), exportao de ativos e
competncias (pequenos concorrentes com pontos fracos crticos que, por possuir alguma expertise, so comprados por
multinacionais ou empresas de outros segmentos com capacidade de resolver estes pontos fracos), retaliao ou estratgia
defensiva (quando empresas que se sintam ameaadas em seus mercados podem entrar em novos mercados com o objetivo de
limitar o acesso de concorrentes ao seu mercado principal).

David Aaker sugere que se identifique a concorrncia com base em grupos estratgicos. Segundo o autor, um grupo estratgico
um conjunto de empresas que:
Com o tempo adota estratgias competitivas similares (canais de distribuio, estratgias ou canais de comunicao,
posio de preo/qualidade)
Tem caractersticas similares (tamanho, agressividade, etc)
Tem atrativos e competncias similares (associaes de marca, capacidade logstica, presena global, pesquisa e
desenvolvimento, etc)

Esta forma de classificao facilita muito a anlise de mercados com grande nmero de concorrentes.

Como em todas as anlises de mercado, na anlise da concorrncia, o objetivo entender o mais profundamente possvel os
concorrentes, a ponto de saber no s suas estratgias, grau de agressividade e seu comportamento no mercado, mas at
prever seu comportamento futuro. Polticas da empresa nos diversos setores, objetivos e comprometimento, cultura da
organizao, estratgias, perspectivas, pontos fracos e fortes, cadeia de deciso dentro da empresa, perfil de deciso, polticas
de pesquisa e desenvolvimento e produo, alianas nacionais e internacionais, imagem junto aos concorrentes, fornecedores e
clientes, posicionamento de mercado, lucratividade, tamanho e crescimento, barreiras de sada, carteira de produtos, ritmo de
desenvolvimento de novos produtos, caractersticas de produtos, polticas de preo, comunicao e promoo, cadeia de
distribuio e, no caso de empresas de biotecnologia, acesso e domnio da tecnologia e matrias primas. O conhecimento dos
concorrentes, com atualizao constante das caractersticas mais relevantes deve fazer com que possamos identificar por que as
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empresas so bem ou mal sucedidas, de que maneira atraem e mantm seus clientes e de que maneira podemos ampliar nossas
vantagens competitivas neste mercado.

Os fatores que devero ser considerados para se reunir informaes relevantes sobre os concorrentes so:

Quem so
Quantos so
Ranking dos concorrentes
Imagem no mercado junto a clientes
Participao no mercado por produto
Produtos, linhas de produtos, qualidade dos produtos
Faturamento, margens praticadas, lucratividade;
Previses de faturamento e resultados
Estrutura de capital
Poltica de marketing / publicidade
Mtodos de distribuio
Localizao (inclusive de filiais)
Nvel, qualidade e organizao da mo-de-obra
Capacidade gerencial
Prazos praticados
Capacidade de inovao
Poltica de atendimento ao cliente
Valor agregado / agregao de valor ao cliente
Poltica de preos, crdito ao consumidor / distribuidor
Tecnologias utilizadas
Investimento em p&d
Poder de barganha dos concorrentes
Reaes da concorrncia (rpida, predatria)
Ps venda
Assistncia tcnica
Mercados alvo

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Conhecimento especfico a respeito dos fornecedores

A anlise dos fornecedores importante para o dimensionamento do mercado na medida em que a oferta de matria-prima pode
limitar o fornecimento e a produo. Conhecer a disponibilidade e capacidade dos fornecedores fundamental no planejamento
do negcio.

Alguns itens devem ser particularmente observados:

Quem so / quantos so
Importncia do volume para o fornecedor
Disponibilidade de produo
Preos / crdito
Perfil/capacidade de negociao
Localizao
Poltica de qualidade
Preocupao e adaptao de novas tecnologias
Adaptabilidade a inovaes/modificaes
Atendimento ao cliente
Transporte / prazo
Atuao de associaes de classe
Possibilidade de integrao para a frente

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Ciclo de vida dos produtos e/ou do setor

Ciclo de vida
dos produtos e/ou do setor
Bizzotto, Carlos Eduardo Negro Plano de Negcios para Empreendimentos Inovadores, 2008

Existem produtos que mantm suas caractersticas bsicas ao longo de um determinado tempo, outros no, seja por sofrerem
alteraes significativas, seja por no mais encontrarem espao no mercado. O vdeo cassete, por exemplo, esteve presente no
mercado do final da dcada de 70 at meados dos anos 2000. J o DVD, surgido no incio dos anos 2000, est com os dias
contados: o blue-ray j est avanando sobre o seu mercado. O blue-ray, por sua vez, talvez j esteja condenado, com o
surgimento do disco hologrfico. Como a tecnologia vem avanando a passos largos, provvel que a vida dos produtos desta
rea tenham ciclos cada vez menores. Por outro lado, o tempo necessrio para que o consumidor, mesmo retardatrio (vide
prximo captulo Inovao) aceite uma novidade cada vez menor...

A identificao da etapa do ciclo de vida dos produtos ou servios e/ou do setor em que se vai atuar importante de ser
considerada quando do dimensionamento de um mercado em funo da expectativa de comercializao deste produto ou neste
setor. Caso se esteja dimensionando um produto/setor que esteja na etapa de maturidade, dever se considerar que a prxima
etapa o declnio, e que o mercado para este produto dever ter sua demanda reduzida. Isto em tese, pois o mercado poder ter
nichos em que a demanda continue atraente por muitos anos ainda. Como exemplo, podemos citar as mquinas de escrever:
produto em etapa de declnio, mas que ainda possui nichos com demanda, como regies sem energia ou onde o custo ou a
praticidade no comportem computadores e impressoras, mas onde seja necessrio a elaborao de documentos formais. O
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Brasil, a frica e vrios pases possuem muitos exemplos de casos que se enquadram nesta situao, como regies de fronteira
na selva, por exemplo.

A concepo de ciclo de vida define quatro etapas que toda indstria ou produto passa, desde seu incio de vida at o seu final:
introduo, crescimento, maturidade e declnio.

Bruno Rocha Fernandes, em seu Administrao Estratgica: da Competncia Empreendedora Avaliao de Desempenho,
comenta as caractersticas das etapas:

Introduo: mercado pequeno, poucos concorrentes, necessidade de difundir o uso do produto. Exigncia de cuidados com a
qualidade e necessidade de altos custos em marketing, pois os compradores devem ser convencidos a testar o produto e, de
maneira geral, so de alta renda. So os chamados desenvolvedores. A exigncia de cuidados com a qualidade pode no se
traduzir em qualidade efetivamente, podendo haver falta de padronizao e variaes no produto. O projeto do produto chave
para o desenvolvimento. Os custos de produo so altos, com pequenos lotes. H supercapacidade. Pode haver necessidade
de se criar canais especializados. Alto contedo de mo de obra especializada.

Crescimento: mercado em desenvolvimento e tambm a concorrncia, sendo importante crescer mais do que ela. H a
ampliao do grupo de compradores, que podero aceitar a qualidade irregular, mas confiabilidade bsica em produtos
complexos. Aprimoramento competitivo do produto. Custos em marketing com publicidade continuam altos. Demanda maior do
que a oferta (capacidade menor do que a demanda). Mudana para produo em massa. Foco na participao de mercado,
aumento de escala e criao de barreiras de entrada aos novos entrantes.

Maturidade: mercado de massa, podendo ocorrer saturao, com repetio de compra. Preos e margens menores. Muitas
marcas. A qualidade j superior, com menor diferenciao tcnica e de desempenho. Aperfeioamento competitivo do produto.
Boa qualidade. Esforos para ampliar o ciclo de vida so realizados. A capacidade de produo est entre tima e saturada
(demanda igual oferta). Processo de fabricao estvel, com grandes lotes de fabricao e tcnicas estveis e com mo-de-
obra menos especializada. Foco na reduo de custos e no incremento de servios. Canais de distribuio reduzem linhas para
melhorar margens.

Declnio: mercado saturado, com evidentes sinais de diminuio de demanda. Foco na identificao de clientes e canais de
distribuio especficos. Gastos em marketing/publicidade mais baixos. H supercapacidade e produo em massa, porm em
queda.

A durao de cada etapa depende, fundamentalmente, da tecnologia existente e do perfil do consumidor. Quanto menor a
tecnologia e mais conservador o perfil do consumidor, mais duradoura tende a ser a curva. importante lembrar que todos os
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fatores que interferem na existncia de um produto interferem no seu ciclo de vida. Normas governamentais e exigncias
sanitrias podem acelerar fortemente qualquer uma das fases de um produto.

Ao contrrio das pessoas, que no tm alternativa em relao ltima etapa, as empresas e/ou produtos podem transformar a
etapa de declnio em nova etapa de introduo, pela reinveno de si prprias ou de seus produtos.

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Inovao

Inovao

Importante atentar, quando tratamos de produtos inovadores, para a velocidade de absoro do produto pelo mercado. Conforme
menciona Bizzoto (2008), Everett Rogers (1995) prope que a evoluo no nmero de pessoas que adotam uma dada inovao
tende a seguir uma curva normal, como demonstrado acima.

Costa, Plonsky e Sbragia citam em seu artigo A Influncia da Cultura no Consumo de Servios Automatizados o modelo de
Geoffrey Moore que descreve:

Inovadores: so os primeiros clientes em tudo o que novo. Comprometidos com a tecnologia, sentem prazer em dominar suas
complexidades pelo simples fato de explor-las. So aquelas pessoas que, em casa ou no trabalho, so assediadas quando
preciso fazer algum novo equipamento funcionar. Querem ter acesso ltima palavra em inovao. No costumam ter dinheiro,
mas so extremamente influenciadores de opinies.

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Adeptos Iniciais: so revolucionrios dispostos a usar a descontinuidade de qualquer inovao com expectativas de obterem
vantagem competitiva assim. Formam um grupo bastante importante para a alta tecnologia, por ser o primeiro grupo capaz de
trazer dinheiro para a empresa fornecedora desta tecnologia. A diferena bsica entre os inovadores e os adeptos iniciais que
aqueles querem explorar enquanto os ltimos querem aproveitar a inovao.

Maioria Inicial: no amam a tecnologia em si, como os inovadores e os adeptos iniciais, procurando adotar inovaes somente
quando comprovada a utilidade da mesma, referenciada por pessoas em que confiam. Preferem evoluo revoluo em termos
de novos produtos. O risco algo negativo, no sendo visto como oportunidade e entusiasmo como pelos primeiros dois grupos
adotantes.

Maioria tardia: s investem em tecnologia quando so obrigados pelas circunstncias, quando a alternativa serem deixados
muito para trs. Cticos e exigentes, so muito sensveis a preos. No esto dispostos a pagar por servios extras. So contra
inovaes descontnuas, tm um pouco de medo da tecnologia, investem somente no final do ciclo de vida tecnolgico do
produto. Gostam de comprar pacotes; querem que os produtos sejam como refrigeradores (plug and play)

Retardatrios: combatem a alta tecnologia e os entusiastas de novos produtos e servios. S consomem um produto diferente
(no o caso de falar em novo produto aqui) quando no h mais outra alternativa.

A velocidade de adeso a um novo produto vital para a anlise de mercado, pois afeta total e completamente as previses de
insero do produto em questo no mercado. Quando fazemos avaliaes e previses de ocupao de mercado potencial,
precisamos levar a velocidade de adeso em conta, para trabalhar em bases factveis. Em outras palavras: mesmo que nossas
aes de marketing e vendas sejam altamente adequadas e bem sucedidas, h um tempo necessrio para que o consumidor
absorva a idia e experimente. Este tempo varivel e vem diminudo nas ltimas dcadas, especialmente entre os 3 primeiros
grupos: inovadores, adeptos iniciais e maioria inicial. Com a cada vez maior presena de novidades na vida das pessoas, este
tempo de adeso deve continuar a diminuir.

Ainda de acordo com Bizzotto (citando Geoffrey Moore em Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-tech Products to
Mainstream Costumers), o grande desafio conquistar a maioria inicial e tardia, a maior fatia do mercado de produtos
inovadores.

Bizzotto tambm cita uma das estratgias para vencer o abismo e conquistar a maioria inicial: definir um nicho bem especfico e
partir da sua conquista para outros nichos prximos.

Para trabalharmos a conquista dos diferentes grupos e segmentos, devemos ter sempre em mente o ciclo de durao de uma
tecnologia. H uma necessidade de aprimorao tecnolgica constante dos atributos dos produtos e dos servios para manter
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clientes e conquistar novos. Na figura abaixo temos a Curva S , que mostra que o desempenho de uma mesma tecnologia
tende a se estagnar com o tempo. S a apresentao ao mercado de inovaes peridicas pode iniciar um novo ciclo de
crescimento.

importante levar em considerao que cada segmento e tecnologia tem seu ciclo, que deve ser entendido para que se possa
atingir o melhor desempenho em relao aos esforos de desenvolvimento e marketing capazes de lanar as novas tecnologias,
iniciando novo ciclo de crescimento.


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Dimensionamento de mercado

DIMENSIONAMENTO DE
MERCADO
Variveis polticas:
Polticamonetria
Polticatributria
Estruturadepoder
Macroambiente
Ambiente
competitivo
Variveis culturais:
Mudanasdehbitos
Nvel dealfabetizao
Nvel deescolaridade
Variveis sociais:
Nvel deemprego
Relaestrabalhistas
Variveis econmicas:
Taxadejuros
Taxadecmbio
Concorrentes
Novosentrantes
Visodefuturo
Matriaprima
Produtos / servios
Fornecedores
Empresa
Noclientes
Poder dos
fornecedores
Clientes
Marketing
Estratgiasde:
Mercado
Pblicoalvo
Quantosso
Potencial decompra
Segmentao
Noclientes
PontosFortesefracos
Visodefuturo
Objetivospara:
Marketingevendas
Finanas
Operaes
Facilidadedeentrada
Produtos
substitutos
Nvel de
rivalidade
Empresa
Estrutura
Produtos e ser
Caractersticas
Benefcios
Tecnologia
Ciclodevida
Conscinciadapopulao
Alteraesclimticas
Variveis legais:
ambiental, marcase
patentes
Tendncias
Incentivosgovernamentais
Produtos
substitutos
Poder dosclientes
O negcio
A oportunidade
O modelodenegcio
Operaes
Fluxooperacional
Equipe
Equipamentos
Finanas
RECEITA
CUSTOS VARIVEIS
Impostos
Matriaprima
Mo-de-obra
Comisses
Fretes
Publicidade
CUSTOS FIXOS
Prlabore
Salrios
Encargos
Aluguel
Energia
Telefone
Ciclodevida
Inovao
CincoforasdePorter

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Dimensionar o mercado estabelecer a dimenso, ou o tamanho, do mercado em que se vai atuar. estimar uma faixa de
demanda para o mercado. formar uma idia, embasada em dados e com procedimentos lgicos, do potencial de consumo dos
produtos e servios que se vai oferecer ao mercado.

Objetivos do dimensionamento de mercado:
1. identificar o tamanho do mercado e seu potencial
2. determinar uma previso de vendas embasada em dados de mercado
3. dimensionar capacidade produtiva
4. dimensionar rede de distribuio
5. definir os recursos necessrios para aes de marketing
6. estimar a posio da empresa em relao aos concorrentes

Segundo Kotler (1988), Potencial total de mercado a quantia mxima de vendas em unidades ou valor monetrio que pode ser
estimada ou avaliada para todas as empresas de um setor de atividade durante certo perodo de tempo sob um dado nvel de
esforo de marketing do setor e em dadas condies ambientais .

Demanda de mercado para um determinado produto o volume total que seria comprado por um grupo definido de
consumidores numa rea geogrfica definida num perodo de tempo definido num ambiente de marketing definido sob um
programa de marketing definido.

O potencial de mercado o limite a que tende a demanda de mercado, na medida em que o esforo de marketing da indstria
tende ao infinito, para determinado ambiente. Ou seja, apenas no infinito a curva de demanda resultante do esforo de marketing
ser igual ao potencial de consumo de mercado. Por mais abrangente e bem sucedido que seja o esforo de marketing, ele no
ser suficiente para convencer todas as pessoas do mercado a consumirem todas as marcas de uma dada categoria de produto.

Como os dois conceitos so bastante parecidos, causando uma certa confuso, deve-se observar que o objetivo do
dimensionamento de mercado o de identificar a demanda potencial do mercado, pois a preocupao se d em relao ao
potencial de compra, ou seja, de demanda.

Podemos resumir os conceitos da seguinte maneira:

Mercado Potencial: Conjunto de consumidores que apresentam um suficiente nvel de interesse por uma oferta de mercado
Mercado Disponvel: Conjunto de consumidores que tm interesse, renda e acesso a uma oferta especfica de mercado
Mercado Pretendido: Parcela do mercado disponvel em que a empresa decide se qualificar

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No sentido de identificarmos o mercado disponvel, que o que nos interessa, deveremos:

definir o mercado a ser dimensionado;
definir e segmentar o pblico alvo, ou seja, identificar um comportamento semelhante para o pblico que ser analisado;
observar os no-clientes, ou seja, aqueles que no so clientes mas apresentam necessidades no atendidas;
quantificar o mercado a partir dos mtodos apresentados no item Mtodos para dimensionamento de mercado.

Analisando mais detalhadamente cada um dos processos:

Definir o mercado:

A primeira relao que fazemos ao definir um mercado com produtos relacionados ao mesmo, ou com o produto que vamos
produzir ou comercializar. Mas devemos tambm levar em considerao os benefcios esperados pelo cliente, a utilizao dos
produtos pelos clientes, os produtos substitutos e os produtos concorrentes. Esta anlise poder identificar que o mercado a ser
dimensionado mais amplo do que o mercado formado apenas pelos consumidores do produto em si.

Alm disso, interessante levar em considerao as caractersticas de homogeneidade dos mercados.

Kotler descreve os mercados conforme sua homogeneidade em:

1. Mercados homogneos: em que os compradores tm comportamentos semelhantes em relao s suas necessidades de
compra e interesses. Gera oferta de produtos bastante semelhantes entre si;

2. Mercados heterogneos: em que os compradores tm comportamentos diferentes em relao s suas necessidades de
compra e interesses, formando grupos, os segmentos de mercado.
Gera ofertas de trs tipos:
apenas um produto, na esperana de que o maior nmero de consumidores o adquira,
um produto especfico para as caractersticas de um segmento especfico,
diversas verses de produtos, cada uma especfica para um determinado segmento.

Definir e segmentar pblico alvo:
A segmentao de mercado consiste na subdiviso de um mercado em subconjuntos distintos de clientes conforme suas
necessidades ou desejos ou atitudes e predisposies em relao s ofertas de mercado, com o objetivo de compreender
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melhor o pblico alvo e trabalh-lo de modo diferente e personalizado. Implica na identificao e classificao de grupos
distintos de compradores que apresentem comportamentos de compra relativamente semelhantes.

As principais variveis de segmentao para produtos de consumo so:

Geogrfica:
regio: sul, norte, centro-oeste, montanhosa, praia, serra
municpio: por tamanho do municpio, por nmero de habitantes, tipo de colonizao
densidade: urbana, rural
clima: seco, mido, quente, frio

Demogrfica:
idade: faixas etrias
sexo: masculino, feminino
tamanho da famlia: por nmero de participantes
renda: por faixas de renda
profisso: por tipos de profisso economista, bilogo, veterinrio
instruo: por nvel de instruo fundamental, mdio, superior, ps-graduao
religio: catlica, protestante, judaica, muulmana
raa: branca, negra, oriental, parda, mestio,
nacionalidade: pas de nascimento

Psicogrfica
estilo de vida: por caractersticas que definam suas atitudes e preferncias em relao ao estilo de vida esportista,
surfista, sedentrios, conservador,
personalidade: impulsivo, compulsivo, socivel, introspectivo
benefcios procurados: economia, convenincia, prestgio
status de usurio: no-usurio, ex-usurio, principiante, usurio potencial, usurio regular, espordico
intensidade de uso: usurio pequeno, mdio, grande
status de lealdade: nenhuma, mdia, forte
estgio de propenso: informado, alheio, interessado, inteno de comprar
sensibilidade ao fator de marketing: qualidade, preo, servio, propaganda

As principais variveis de segmentao para produtos industriais so:
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Demogrficos
Setor de atividades industriais: metal-mecnico, coureiro-caladista, bebidas, massas e pes
Tamanho da empresa: porte definido por faturamento, nmero de funcionrios
Localizao: regio de localizao, central, sul, norte, serra

Operacionais
Tecnologia utilizada: tipo de tecnologia GSM, CDMA, contnua, batelada, lotes
Status do comprador ou usurio: usurio potencial, usurio regular, espordico
Capacidade de compra ou de uso: alta, baixa ou mdia capacidade de compra ou de utilizao

Compra
Organizao das compras na empresa: compras centralizadas (poucos clientes) ou descentralizadas (muitos clientes)
Estrutura de poder: como se d a deciso de compra, nveis decisrios
Natureza dos relacionamentos: duradouros, espordicos, eventuais
Poltica geral de compras: licitao, convite, propostas
Critrios de compras: em funo de preo, qualidade, durabilidade

Situacionais
Urgncia pra o uso: de uso urgente, ou no
Aplicao: nica, vrias utilizaes
Tamanho do pedido: pequeno, mdio, grande

Vrios dos critrios mencionados podero ser utilizados para segmentar o pblico-alvo. Exemplo: o foco de uma determinada
empresa pode ser empresas do setor metal-mecnico, localizadas na serra gacha, de faturamento acima de 10 milhes/ano,
que utiliza tecnologia de produo em batelada, utilizao regular tendo como requisito principal a qualidade, e no o preo.

Observar os no clientes

Interessante o enfoque dado por Bizzotto (2008) em relao aos no-clientes, no sentido de se observar tambm o pblico que
no est consumindo ou que no est satisfeito com as solues oferecidas atualmente, mas que apresenta uma relao com as
necessidades que sero atendidas pelo negcio.
Bizzotto (2008) menciona que Kim e Mauborgne classificam os no clientes em trs nveis.
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Os de primeiro nvel, denominados quase-convertidos so aqueles que usam os produtos, mas buscam uma soluo melhor por
no estarem totalmente satisfeitos.
Os no clientes de segundo nvel so aqueles que no querem ou no podem consumir os produtos e servios atuais, sendo
suas necessidades atendidas por uma soluo alternativa ou no atendidas.
Os no clientes de terceiro nvel so os inexplorados, aqueles que no foram considerados nem almejados por qualquer
participante do mercado.
A validade da proposta est na considerao, principalmente, dos no-clientes de segundo e terceiro nvel, uma vez que os de
primeiro nvel so considerados clientes.
A incluso dos no-clientes amplia o foco de abrangncia do negcio e do mercado.

Quantificar o mercado - Mtodos para dimensionamento de mercado

Aps a segmentao de mercado e a observao dos aspectos relacionados aos no-clientes, possvel se iniciar a
quantificao do mercado.

Kotler (1988) menciona alguns mtodos para isso:

Para identificao do Potencial total de mercado:

Mtodo das sries em cadeia: partindo-se da populao total, aplica-se os percentuais de segmentao como
renda, classe social, grau de escolaridade, e percentuais de consumo e de despesas com o bem ou servio em
questo at que se tenha uma estimativa de demanda para o produto ou servio.

Exemplo 1 Kotler (1988):
Demanda por nova cerveja diettica =populao x renda pessoal per capita x porcentagem mdia da renda gasta
com alimentao x porcentagem mdia das despesas de alimentao feitas com bebidas x porcentagem mdia das
despesas com bebidas feitas com bebidas alcolicas x porcentagem mdia das despesas com bebidas alcolicas
feitas com cerveja x porcentagem mdia das despesas com cerveja que se estima ser empregada em cerveja
diettica.

Exemplo 2 Cobra (2003):
Demanda por assinatura de jornal =nmero de habitantes da regio x percentual de alfabetizados x percentual com
poder de compra x valor da assinatura anual x quantidade de assinaturas por pessoa =10.000.000 x 0,7 x 0,5 x 100
X 1 =R$ 350.000.000
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Exemplo 3 IECBiot:
Potencial de mercado brasileiro para clulas competentes, material utilizado em transformaes genticas:
1. identificao de pesquisadores que realizem transformaes genticas. Pesquisa junto plataforma Lattes de
currculos que mencionam as palavras-chave clonagem e molecular =1836
2. destes, 185, ou aproximadamente 10%, foram analisados quanto efetiva realizao de transformaes
genticas, sendo que 141 realmente efetuam tais transformaes, o que significa 76% da populao (141/185).
Esta proporo foi aplicada ao nmero de pesquisadores identificados, afinando o nmero de pesquisadores
que realizam transformaes genticas: 1836 x 0,76 =1395
3. considerou-se que, em mdia, so realizadas 6 transformaes por ano, por pesquisador: 1395 x 6 =8.370
4. considerou-se que so necessrias 3 tentativas de transformao para cada sucesso, em mdia: 8.370 x 3 =
25.110 transformaes genticas que utilizam clulas competentes no Brasil.

Para identificao de Potencial de mercados regionais:

Mtodo da construo de mercado: Adequado ao mercado de bens industriais, em que os compradores so
passveis de identificao. Consiste na identificao de todos os compradores potenciais e do potencial de compra
de cada um deles. Listagens de associaes e entidades de classe e de outras instituies que renam informaes
sobre empresas compradoras devem ser utilizadas. A estimativa de consumo poder ser realizada a partir de
alguma caracterstica que indique o grau de demanda, como faturamento, nmero de funcionrios, nmero de filiais
e nmero de peas produzidas.

Exemplo 1 (Kotler): fabricante de tornos industriais mdios para madeira. Identificao dos estabelecimentos que
trabalham com madeira de uma determinada regio, atravs de catlogo telefnico ou de entidades de classe.
Estabelecimento de uma relao entre o nmero de empregados ou o faturamento e o nmero de tornos que uma
empresa deste porte necessita.

Exemplo 2 IECBiot:
Potencial de mercado para remediador biolgico. Uma das aplicaes do remediador biolgico no tratamento de
efluentes de empresas de alimentos, sendo um dos principais segmentos o dos frigorficos. A metodologia utilizada
para identificao do potencial de mercado foi identificar, num primeiro momento, os frigorficos localizados no Rio
Grande do Sul, atravs do cadastro da Fiergs Federao das Indstrias do Estado do Rio Grande do Sul. Para
estimar a demanda por remediador biolgico de cada um deles, em funo da inexistncia de outros dados que
pudessem auxiliar nesta definio, foi utilizado o nmero de funcionrios, como indicador do porte da empresa. A
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partir do nmero de empresas com determinado nmero de funcionrios, estimou-se um volume de dejetos e, a
partir da estimou-se o volume de demanda pelo produto para cada empresa.

Mtodo de ndices direto: adequado s indstrias de bens de consumo. Consiste em fazer uma relao direta
entre um determinado fator e o potencial de mercado. Exemplo: (1) consumo de medicamentos como funo direta
da populao e (2) consumo de rao para frangos como funo direta da populao de frangos do Brasil.

Mtodo de ndices de fatores mltiplos: tambm adequado s indstrias de bens de consumo. Caso a relao
direta entre apenas um fator no seja a adequada, pode ser utilizado um conjunto de fatores ponderados. Exemplo:
consumo de medicamentos como funo da renda, vendas varejo e populao.

Alm destes mtodos matemticos, Kotler (1988) menciona outras maneiras de se estimar a demanda de mercado, voltadas,
principalmente, para demanda futura:

Levantamento de inteno dos compradores a partir de pesquisa direta: identificao de uma amostragem de
compradores, seja de consumidores industriais, seja de consumidores de bens de consumo, que respondero a um
questionrio para que se identifique o interesse dos mesmos em relao aos produtos. preciso filtrar muito bem
esta informao, principalmente no caso de produtos e servios inovadores, pois muitas coisas que no existem no
so identificadas pelos consumidores, ou seja, os consumidores no sabem que podem querer vide o caso do
walkman, da Sony e os telefones celulares.

Estimativa da fora de vendas da empresa: reunio da equipe de vendas da empresa para elaborao da
estimativa de demanda. preciso cuidado tambm nesta anlise, pois a equipe de vendas pode ser tendenciosa ou
descuidada em suas projees. As opinies devero ser embasadas.

Opinio de especialistas: reunio de especialistas externos atravs dos seguintes mtodos:

Discusso em grupo: reunio de especialistas com o intuito de formar uma opinio do grupo.

Combinao de estimativas individuais: as opinies so emitidas individualmente e um responsvel pelo
projeto as compila e analisa.

Tcnica Delphi: as opinies de um grupo selecionado de especialistas, que no sabem quem forma o grupo,
so emitidas individualmente, revisadas pelo responsvel pelo projeto e distribudas novamente aos
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especialistas para que tenham a oportunidade de rever suas opinies, iniciando um novo ciclo. Pode ser
reapresentado at seis vezes aos especialistas.

Mtodo do teste de mercado: realizao de testes antes de se colocar o produto venda em seus canais
previamente definidos, utilizando-se de mercados teste para avaliao prvia do comportamento do consumidor.
Implica haver disponibilidade dos produtos em condies mnimas de comercializao.

Kotler (1988) ainda sugere outras duas maneiras, mais sofisticadas e de difcil aplicao por empresas nascentes ou de pequeno
porte, mas que so utilizadas, principalmente por grandes empresas. So mencionadas aqui apenas a ttulo de conhecimento:

Anlise de sries cronolgicas: utilizado nos mercados em que os fatores de demanda permanecem estveis com
o tempo. Anlise da demanda passada em funo de seu comportamento atravs do tempo, atravs de quatro
grandes componentes temporais: tendncia anlise de consistncia que visa identificar tendncias de
desempenho de vendas com o cuidado de observar se tais tendncias no se configuram como fruto do acaso;
ciclo observao de existncia de ciclos de demanda ao longo do tempo; sazonalidade anlise das vendas
com o intuito de observao da influncia das estaes do ano no desempenho das vendas; acontecimentos
errticos identificao da influncia de fatores imprevisveis no comportamento das vendas de determinado
produto. Neste caso existem procedimentos estatsticos de decomposio de sries histricas separando-se as
foras sistemticas subjacentes das errticas, mas isto no ser comentado aqui. Deve-se observar o cuidado de
no realizar uma extrapolao mecnica das sries, observando-se cuidadosamente os aspectos citados. O
comportamento das vendas passadas pode ser uma fonte de consulta, mas no se deve embasar uma projeo de
vendas unicamente em sries histricas.

Anlise estatstica de demanda: utilizado em mercados em que os fatores de demanda no permanecem estveis
com o tempo. Visa identificar, estatisticamente, uma relao direta entre fatores de demanda e vendas. Os fatores
mais comumente analisados so preo, renda, populao e propaganda. O procedimento consiste em expressar as
vendas como uma varivel dependente e tentar explicar as variaes de vendas como um resultado da variao em
um nmero de variveis independentes da demanda. Neste caso, assim como no anterior, existem procedimentos
estatsticos que no sero abordados aqui.

Em se tratando de indstrias e/ou empresas nascentes, na prtica, o que ocorre uma combinao de todos os mtodos
apresentados. Usualmente, em empresas com poucos recursos, mtodos mais complexos e caros no so utilizados, como o
mtodo do teste de mercado, anlise de sries cronolgicas e anlise estatstica de demanda.

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Mesmo em indstrias j estabelecidas em muitos casos a dificuldade no dimensionamento do mercado grande. Um exemplo a
ser considerado o do mercado privado de vacinas no Brasil, realizado pelo ministro J os Gomes Temporo em artigo
publicado no Cadernos de Sade Pblica (http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0102-311X2003000500011).

A caracterizao desse universo, ainda que de modo aproximado, s foi possvel por meio das
entrevistas realizadas com o principal distribuidor de vacinas do pas e com um dos maiores
fabricantes mundiais. A entrevista realizada com aquela que considerada a maior distribuidora de
vacinas do pas, a Express, detentora de 60% do mercado de distribuio, permitiu uma primeira
aproximao a esse universo.

Consulta ao seu cadastro de pontos de venda permitiu sua delimitao aproximada. A empresa possui
cerca de 3.800 pontos de venda ativos, assim distribudos: 380 clnicas de vacinao, 1.900
consultrios mdicos, 380 hospitais e 1.140 empresas (W. Grasso, entrevista).

A projeo desses dados para o universo de unidades envolvidas no mercado leva estimativa de um
total de 600 clnicas, 3 mil consultrios, 600 hospitais e cerca de 2 mil empresas que realizam
rotineiramente atividades de imunizao em seus funcionrios. Ou seja, cerca de 6.200 pontos de
vendas.

Outro exemplo a ser considerado o da demanda de remediador biolgico para cama de avirios para matrizes destinadas
produo de ovos no Brasil. Trata-se de um produto biolgico que compete com bactrias patognicas reduzindo sua populao
na cama de avirio e reduzindo as doenas das aves, fazendo com que tenham melhores condies de vida e, portanto, de
produo de ovos. Em publicaes especializadas, identificou-se que existiam 80 milhes de matrizes para ovos em 2008 no
Brasil. Cada 10 aves dispem, aproximadamente, de uma rea de 10 m
2
. So necessrios 0,001 litro por m
2
em 2 aplicaes
mensais para uma ao satisfatria do produto. Desta maneira, o mercado potencial anual do produto de 192.000 quilos por
ano (80.000.000 /10 x 0,001 x 24).

Considerando-se que no so todos os criadores que se dispem a utilizar novas metodologias, necessrio considerar que
apenas uma parte deste mercado potencial formar o mercado disponvel. A entram os mtodos no matemticos, como a
opinio de especialistas, da fora de vendas e a pesquisa direta, a ser aplicada sobre uma amostra de clientes potenciais com o
intuito de se identificar sua inteno de compra. Identificado o percentual da amostra que tem inteno de compra e aplicado
sobre o mercado potencial, temos uma estimativa do mercado disponvel.

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Estabelecer estimativas iniciais, ainda que sejam estimativas e iniciais, ainda uma alternativa muito
superior a no se ter idia alguma a respeito de seu mercado de atuao.

Na medida em que o conhecimento sobre o mercado ampliado atravs de sua anlise constante e consistente, o
dimensionamento deste mercado tambm se torna mais consistente.

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Apndice - Ferramentas auxiliares

Pesquisa de mercado

Muitas vezes as empresas necessitam obter informaes de maneira direta, conforme mencionado no decorrer deste trabalho
as chamadas fontes primrias.

Uma pesquisa de mercado a elaborao, coleta anlise e edio de relatrios de dados e descobertas relevantes sobre uma
situao especfica enfrentada por uma empresa. Visa obter informao objetiva sobre o processo de comercializao de um
produto/servio, atravs de entrevistas com empresrios, executivos, tcnicos do setor e fornecedores ou levantamentos junto
aos clientes (amostra), a fim de que a empresa possa tomar decises com um menor grau de incerteza.Visa descrever a
realidade, atravs de hipteses a serem testadas, e podem ser qualitativas ou quantitativas.

1. qualitativas: fornecem informaes descritivas, explicativas e no numricas. So realizadas atravs de entrevistas em
profundidade, exploratrias ou de discusses em grupo. Os principais tipos so:

a. estudos motivacionais: explica o que motiva a compra dos produtos/servios visando entender os mecanismos
psicolgicos que levam o consumidor a optar por determinados produtos/servios e o que estes devem ter para
serem escolhidos;

b. estudos de imagem: visa identificar a impresso que as pessoas tm de um produto/servio, de uma marca ou de
uma empresa, como positiva ou negativa.

2. quantitativas: fornecem resultados numricos e quantitativos, na forma de quantidades, propores e percentagens. So
realizadas atravs de entrevistas pessoais, telefnicas, por correio ou auto-preenchveis atravs de um questionrio a ser
preenchido objetivamente. Os principais tipos so:

a. pesquisa de vendas: utilizada para verificar a comercializao de produtos e identificar problemas de distribuio,
calcular estoques, fazer ajustes produo;

b. pesquisa de consumidor: serve para analisar e conhecer as caractersticas, atitudes, reaes e preferncias do
consumidor quanto produtos e servios, com o intuito de desenvolver e adequar o produto/servio s
necessidades e expectativas do consumidor.

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c. pesquisa de produto/servio: serve par analisar como o produto/servio est sendo aceito no mercado quanto s
suas caractersticas, embalagem, qualidade, necessidades de adequaes e desenvolvimento;

d. pesquisa de propaganda: permite verificar o efeito da propaganda e auxiliar no seu direcionamento, sendo utilizada
para controlar a influncia da propaganda sobre o consumidor e sua eficcia em relao aos objetivos propostos;

e. pesquisa de concorrncia: serve para verificar os produtos/servios oferecidos pela concorrncia em relao
qualidade, preo, vendas, aceitao pelo consumidor.

Obedece aos seguintes passos:

1. definio do problema
2. desenvolvimento do plano de pesquisa
3. implementao do plano de pesquisa
a. coleta das informaes
b. anlise das informaes
4. tabulao e apresentao dos resultados

Amostragem

Amostras probabilsticas: utilizao dos conceitos de estatstica, com igual (e diferente de zero) probabilidade de serem
escolhidos para a amostra:
1. simples: escolha aleatria dos elementos que faro parte da amostra
2. estratificada: quando h necessidade de subdividir a populao em estratos homogneos, como por exemplo classe
social, sexo, etc. Determinados os estratos, os elementos da amostra so selecionados pela tcnica probabilstica
simples;
3. sistemtica: quando h necessidade de se excluir a influncia que elementos prximos exercem uns sobre os outros,
como vizinhos, por exemplo. A amostra definida aleatoriamente com intervalo definido entre os elementos
4. por conglomerado: exige a utilizao de mapas detalhados de regies e estados para a seleo da amostra, com a
subdiviso da rea a ser pesquisada por bairros, quarteires e domiclios, que sero sorteados para composio dos
elementos da amostra, e a pesquisa ser realizada de forma sistemtica, para que no haja interferncia nas
informaes.

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Amostras no probabilsticas: selecionadas por critrios subjetivos do pesquisador, conforme sua experincia e objetivos do
estudo, no utilizando conceitos estatsticos. No permitem a generalizao dos resultados para a populao, pois no garantem
sua representatividade.
Podem ser compostas por:
a. pessoas que esto ao alcance do pesquisador;
b. pessoas selecionadas conforme um critrio de julgamento que tem por base o que se acredita que o elemento
selecionado posa fornecer ao estudo, como por exemplo usurios e no usurios do produto;
c. pessoas que se identifiquem em alguns aspectos com o universo, como faixa etria, sexo ou renda, ou uma
combinao especfica de todos estes fatores.

Tamanho da amostra

A tabela a seguir apresenta o tamanho da amostra que deve ser pesquisada para que se obtenha resultados aplicveis
populao, para um nvel de confiana de 95%, vlida para distribuies normais.

Nvel de confiana: expressa a idia da representatividade da amostra em relao populao, em percentual. Estatisticamente,
o intervalo de mdia +/- 2 desvios padro, contm aproximadamente 95% das observaes amostrais. Este nvel de segurana
geralmente utilizado em pesquisas.

Erro amostral: proporo dos elementos da amostra que estar fora dos resultados previstos. Variao, para mais ou para
menos, nos resultados obtidos. O erro amostral identifica o quanto os resultados de uma pesquisa podem variar. Um erro
amostral de 5% mostra que os percentuais de respostas obtidas (tambm chamados de freqncias) podem variar para mais
5% ou menos 5%. Exemplo: Pesquisa com pessoas de 40 anos de idade. Para que a pesquisa seja considerada vlida, apenas
5% dos entrevistado podero ter idades diferentes (39 ou 41 anos por exemplo).

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Tamanho da amostra para nvel de confiana de 95%
Tamanho
da
Populao
Erro amostral
+/- 3%
Erro amostral
+/- 5%
Erro amostral
+/- 10%
100 92 80 49
250 203 152 70
500 341 217 81
750 441 254 85
1.000 516 278 88
2.500 748 333 93
5.000 880 357 94
10.000 964 370 95
25.000 1.023 378 96
50.000 1.045 381 96
100.000 1.056 383 96
1.000.000 1.066 384 96
100.000.000 1.067 384 96

Adaptado de Iniciando um Pequeno Grande Negcio IGPN: Sebrae

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Questionrio

No um modelo ideal de questionrio em relao ao contedo ou nmero de perguntas. Cada projeto exige criatividade e
formas adequadas na formulao de perguntas cujas respostas atendam todos os objetivos propostos.

Um questionrio geralmente composto por:

b. dados demogrficos servem para avaliar se o entrevistado realmente pertence ao grupo que voc pretende
entrevistar (sexo, escolaridade, renda, etc.);
c. dados objetivos: compostos por informaes relevantes ao projeto;
d. dados de checagem: servem para identificar o entrevistado caso seja necessrio.

Um questionrio pode ser:

a. quanto sua forma:
estruturado: quando formado por uma seqncia lgica de perguntas que no podem ser modificadas nem
conter inseres do entrevistador, mais utilizado em pesquisas quantitativas,
no estruturado a denominado roteiro em que pode haver insero de perguntas por parte do entrevistador,
conforme o andamento da entrevista ou do interesse no tpico em questo, sendo utilizado em pesquisas
qualitativas.

a. quanto ao seu contedo:
no disfarado: quando os objetivos da pesquisa esto explcitos no questionrio;
disfarado: quando, por motivos estratgicos, os objetivos no ficam claros para o entrevistado.

c. quanto s perguntas:
fechadas: so fornecidas as respostas ao entrevistado, podendo ser escolha simples ou mltipla;
abertas: o entrevistado responde livremente o que pensa;

d. quanto s escalas:
nominal: atribuem nomes ou nmeros s variveis pesquisadas.
Ex. ( ) de 10 a 20 ( ) de 21 a 30
ordinal: atribuem um sentido de ordem s variveis pesquisadas.
Ex. ( ) muito ( ) regular ( ) pouco
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de intervalo ou de razo: atribuem valores numricos s variveis, permitindo fazer uma medio das respostas
dos entrevistados.
Ex. ( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5

Alguns pontos devem ser observados na estruturao de um questionrio:
1. listar todos os aspectos importantes do projeto e verificar se as perguntas formuladas esto voltadas aos objetivos do
mesmo
2. observar a linguagem dos entrevistados
3. simular as possveis respostas para cada pergunta a fim de verificar se no h ambigidades ou falta de alternativas e se
as respostas so realmente teis ao projeto
4. no fazer perguntas embaraosas
5. no exigir clculos
6. no invocar passado distante
7. no incluir perguntas que j contenham respostas
8. no incluir mais de um assunto na mesma pergunta separe em duas
9. utilizar palavras simples para evitar problemas de compreenso
10. definir perguntas curtas. Caso sejam muito longas, separar em duas
11. no fazer questionrios muito longos
12. no permitr que perguntas anteriores influenciem perguntas posteriores
13. o entrevistador deve ser educado e paciente.

Avaliao dos resultados
A avaliao dos resultados visa responder s questes formuladas na etapa 1. definio do problema, que originou a
necessidade da pesquisa. Consiste em duas etapas:
a. tabulao dos resultados e observao da freqncia com que cada resposta aparece, identificando-se assim a
freqncia relativa da resposta.
b. anlise dos dados tabulados, em forma de texto ou tpicos, com as concluses a respeito da freqncia dos mesmos.

A anlise dos dados fornecer elementos para decises conscientes com base em informaes de mercado, e no meramente
intuitivas.

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Bibliografia

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