El entorno general de la empresa

Los factores ms importantes en los que se concreta la incidencia del entorno general sobre la
empresa se suelen agrupar en: Polticos Econmicos legales Sociales y Tecnolgicos
demogrficos
1. Poltico- legales: Referentes a todo lo que implica una posicin de poder en la sociedad, en sus
diferentes niveles que tendrn una repercusin econmica. Incluyen elementos: Sistema
institucional: Influye en el grado de poder de la empresa y de la proximidad a ella que tenga cada
uno de los niveles del estado. Ideologas y partidos polticos relevantes: dependiendo del partido
poltico que est al poder y de su ideologa se establecern unas medidas u otras respecto a:
contratos, aumento del empleo, subvenciones... sto, repercutir en la empresa.
Estabilidad y riesgos polticos: si el pas tiene mayor estabilidad poltica, tendr tambin mayor
estabilidad econmica. Marco exterior: se engloban en l aspectos como: las tendencias de
integracin supranacional, emergencia de nuevos pases desarrollados, acuerdos internacionales y
guerras y conflictos. La legislacin que afecta a la empresa: conjunto de normas jurdicas que
afectan a la empresa.
2. Factores sociales y demogrficos: son los relativos a los aspectos y modelos culturales, as
como a las caractersticas demogrficas de una sociedad. Comprende: Valores y creencias
bsicas de la sociedad. Las modas y los estilos de vida. Variables demogrficas.
3. Factores tecnolgicos: avances cientficos que son estimulados por las consecuencias
econmicas favorables del empleo, de la tecnologa como instrumento para competir. Las
empresas que se incorporen al cambio tcnico vern incrementada su eficiencia y como
consecuencia sus beneficios a largo plazo aumentarn.
Factores tecnolgicos que destacan: Nuevos materiales, productos o procesos de produccin
Mejoras en el transporte de las personas y mercancas Avances en los medio informticos y en las
telecomunicaciones
4. Factores econmicos Poltica fiscal: es la actuacin del Estado sobre la economa mediante
decisiones referentes al gasto pblico y a los impuestos. -Poltica monetaria: es el control que
hace el Banco Central Europeo sobre la cantidad de dinero en circulacin mediante el control del
tipo de inters. -La inflacin: comportamiento de los precios. -Tipo de cambio: es el precio de
una moneda expresado en otra. Ciclo econmico: comportamiento expansivo y recesivo de la
economa Tipos de inters
2.2 El anlisis del entorno general de la empresa(econmico, demogrfico, cul tural, poltico- legal,
tecnolgico)
El anlisis externo pretende definir el contextoen el que la empresa se desenvuelve en elpresente
y en el futuro. Un buen conocimientodel entorno facilita la toma de decisionesestratgicas. El
xito o fracaso en una determinada actividad empresarial depende de las condiciones que le
rodean, el contexto en el que se mueve pueden ayudar o, dificultar.
El entorno hace referencia a losfactores externos a la empresa. Esconveniente diferenciar entre
dosniveles de entorno: el entornogeneral y el entorno especfico.El entorno general es aquella
partedel entorno que ejerce unainfluencia indirecta sobre lasempresas. Un mismo aspectopuede
afectar ms a las empresasde un sector que a las de otro o alas empresas de un
determinadotamao o zona geogrfica.
Suelen diferenciarse determinados componentes delentorno general, que constituyen lo que se
denominaanlisis PEST (empleando sus iniciales) y son, lossiguientes: Entorno Poltico legal.
Entorno Econmico. Entorno Socio-cultural. Entorno Tecnolgico. Entorno Demogrfico
Factores polticos y legales pueden desempear una funcin crtica en las actividades del
marketing internacional. La aplicacin y las regulaciones en ocasiones pueden provocar efectos
contradictorios, e incluso errneos. Incluso los mejores planes de negocios pueden salirTenemos
que tener muy claro, que no mal como resultado de influenciasexiste un solo entorno legal y
poltico polticas o legales inesperadas, y nointernacional, el ejecutivo de negocios poder
anticiparse a estos factoresdebe estar consciente de los factores puede anular lo que de otra
formalegales y polticos, y considerarlos desde hubiese sido un proyecto de negociosvarios puntos
de vista. Por exitoso.ejemplo, aunque es intil entender lascomplejidades del sistema legal de
unpas sede, este conocimiento no loproteger contra el embargo a lasexportaciones impuesto al
pas deorigen.
Relacionados con el comportamiento de la economa, el flujo del dinero, bienes y servicios, tanto a
nivel nacional, como internacional. De que manera se pueden aprovechar los cambios
econmicos?En un escenario econmico como el actual, en el quelas empresas se mueven hacia la
globalizacin, las grandesoperaciones de fusin o las alianzas estratgicas, subyace unprofundo
cambio en los modelos de negocio, por esto la economamundial avanza hacia un nuevo modelo
basado en elconocimiento por encima de los dems factores econmicostangibles. Si en la era
agrcola el recurso central fue la tierra y en laera industrial fue la maquinaria (capital fsico), en
lanueva economa que se esta configurando, el conocimiento ysu distribucin entre las distintas
unidades que componenel sistema econmico es el elemento clave para la creacin de lariqueza.
*La evolucin en el desarrollode indicadores y mtodos de medicin ha contribuido aconsiderar al
conocimiento como nuevo input inherente alproceso productivo. El conocimiento, como cualquier
otro factorde produccin, puede ser producido y utilizado en la creacin denuevos bienes y/o
servicios (innovacin) en la mejora de lasactuales operaciones, productos y/o procesos y en
aprovecharla relacin con su entorno.*La aparicin y desarrollo de nuevastecnologas de la
informacin y dela comunicacin (TIC) ha contribuidoa una mayor facilidad en el uso ycreacin del
conocimiento.
Dentro de nuestros estudios hemosconfirmado que la empresa no es un enteabstrado del mundo
que lo rodea y por ellonos preguntamos, hasta donde puedenciertamente intervenir los aspectos
no sologlobales, sino, temas como la educacin, lasalud, el empleo, la poltica, entre otros,
porcuya exclusin de ciertos sectorespoblacionales se ven involucrados engeneracin de violencia,
afectando la unidadeconmica (empresa); no deja de ser tentadortirar la piedra al pozo de este
tema paraanalizar las ondas que se forman.
Cuando se pretende establecer o expandirempresa, existen algunos elementos que
puedenafectarla si sus administradores no se percatan o almenos no investigan como es la
situacin a sualrededor, haciendo que la sostenibilidad de la misma sevea frustrada ms adelante
precisamente porque en suentorno existen responsabilidades, que no se debenignorar.El papel de
la empresa est relacionado con la actividadpropia que adelanta y con los derechos
yresponsabilidades que todos los ciudadanos y empresasdeben tener y realizar en una sociedad,
tales como elrespeto al otro y a su entorno social, cultural y natural, el
Tecnologa se refiere a la suma total del conocimiento que setiene de las formas de hacer las
cosas. Sin embargo suprincipal influencia es sobre la forma de hacer las cosas, cmose disean,
producen, distribuyen y venden los bienes y losservicios. La repercusin de la tecnologa se
manifiesta en nuevos productos, nuevas mquinas, nuevas herramientas, nuevos materiales y
nuevos servicios. Algunos beneficios de la tecnologa son: mayor productividad, estndares ms
altos de vida, ms tiempo de descanso y una mayor variedad de
(La demografa como ciencia encargada del estudiocuantitativo, situacional y de variacin en el
tiempo de lapoblacin humana, sirve a los especialistas para definir comogrande, mediano o
pequea una localidad, segn su nmero dehabitante y posicin de desarrollo relativo en el
contexto que lacontiene). el comportamiento de la Determina poblacin atendida por la empresa
y de aquella por atender con el proyecto, su tasa de crecimiento, los procesos de migracin, la
composicin por grupos de edad, sexo, educacin y ocupacin, poblacin econmicamente activa,
etc.
2.3 Tcnicas de anlisis del entorno: Entorno Poltico, Econmico, Social, Tecnolgico o (PEST),
Matriz de Factores Externo (MEFE), Perfil Competitivo
El ambiente de una empresa est rodeado por mltiples factores que pueden afectar la operacin
de la misma, con un impacto positivo o negativo: La situacin El entorno La tecnologa e
medioambiental demogrfico innovaciones
El entorno de una empresa puede ser General: Factores Sectorial: Parte del econmicos, entorno
ms polticos, prxima a las socio culturales y actividad habitual tecnolgicos que de la empresa.
influyen de forma Variables que similar en todas afectan a un alas organizaciones empresa o a un
que operan en un grupo de momento dado en empresas de un espacio forma especfica y
econmico delimitada determinado.
Las tcnicas de anlisis del entorno de una empresa pueden ser Previsin, Estimacin de la
evaluacin de una variable en un horizonte temporal dado, acompaado de un cierto grado de
confianza Prospectiva, El objetivo es obtener un panorama de futuros posibles pero inciertos
Mtodo de los escenarios Escenario: descripcin de las circunstancias, condiciones o
acontecimientos que pueden representar la situacin del entorno en un momento futuro del
tiempo. Anlisis cualitativo de cmo puede ser el futuro. Probar la sensibilidad de las estrategias
ante los distintos escenarios. Qu hacer si...? Examinar determinadas caractersticas del
entorno, que se tienen por ciertas, cuando es importante en el L/P.
El anlisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Se
trata de una herramienta estratgica til para comprender los ciclos de un mercado, la posicin de
una empresa, o la direccin operativa.
La matriz de evaluacin de los factores externos MEFE, permite a los estrategas resumir y
evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental,
jurdica, tecnolgica y competitiva. Es decir, el objeto de esta matriz es evaluar al sector en el cual
se ubica nuestra organizacin, considerando variables cualitativas y cuantitativas que se
desarrollan en el entorno externo.
La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, as como
sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la
empresa.
2.4 Anlisis del entorno especfico de la empresa
El objetivo de una estrategia competitiva para una empresa en un sector /actividad es encontrar la
posicin de mejor defensa ante las fuerzas competitivas. El entorno especfico, aquel ms prximo
a la empresa, es el formado por las fuerzas competitivas, que son aquellos elementos relacionados
directamente con la actividad de la empresa y que influyen en su competitividad.
Segn Porter, las fuerzas competitivas que constituyen el entorno especfico son: Nuevos
entrantes. Rivalidad entre competidores. Productos / servicios sustitutivos. Clientes. Proveedores
En el entorno especfico es imprescindible la reflexin sobre el concepto de sector. Con relaciona
l surgen ciertas preguntas: qu es un sector?, cundo se incluye una empresa en un sector
determinado y no en otro?, puede estar incluida una misma empresa en varios sectores? La
respuesta a estas preguntas determinar el criterio de inclusin que se va a aplicar.
Amenazas de ingreso Cuantos ms competidores existan en un sector industrial, ms difcil ser
obtener una parte de la tarta. Larentabilidad de las empresas de un determinado sectortender
abajar con el ingreso de nuevos competidores. Estaentrada depender fundamentalmente de las
llamadasbarreras de entrada que un sector tenga y de lareaccin de los competidores que
integran el sector. Lasbarreras de entrada debern de ser fomentadas yaprovechadas, si son
naturales. o creadas de forma artificialpor las empresas que ya pertenecen al sector.
Competencia actualUna mayor rivalidad entre los competidores queexisten en un sector hace que
tienda abajar larentabilidad de las empresas que lointegran, hacindolo menos atractivo.Entre los
factores que hacen que tienda aincrementarse dicha rivalidad figuran: Un gran nmero de
competidores. Si en un sector existen muchos competidores, dicho sector tender a ser menos
atractivo. Un crecimiento lento del sector. Un Sector en el que la demanda est creciendo con
rapidez consigue que sta vaya por delante de la oferta. La rivalidad entre los competidores ser
menor que en un sector en donde la demanda est
Productos sustitutivosLa tercera fuerza competitiva es la existencia o no deproductos
sustitutivos, que est muy relacionada conla innovacin tecnolgica. Los productos o
serviciossustitutivos son aquellos que tienen el mismo uso oparecido, o que satisfacen una misma
necesidad (porejemplo, el azcar y la sacarina). La presencia deempresas que produzcan este tipo
de productos haradescender la rentabilidad de las empresas queintegran el sector industrial.
Poder negociador de los compradores y de los proveedoresAmbas fuerzas competitivas dependen
defactores parecidos, y por ello se analizanconjuntamente. Su caracterstica principal esque, a
medida que el poder negociadoraumenta, las oportunidades de obtener unamayor rentabilidad
para las empresas delsector son menores.
2.5 Anlisis de laestructura de la industria
Anlisis de la estructura industrialLa intensidad de la competencia en unaindustria determina el
nivel derentabilidad de las inversiones de lasempresas y su habilidad para sosteneresos niveles por
encima des normales. La intensidad de la competencia en una industria determina el nivel de
rentabilidad de las inversiones de las empresas y su habilidad para sostener esos niveles por
encima des normales.
Por qu es importante analizar la Estructura de la Industria? El xito de la estrategia competitiva
de laempresa depende de cmo se relacione con su entorno. Dependiendo de la intensidad de la
competencia, varan los niveles de rentabilidad de las empresas que actan en la industria. Si
existen altos niveles de competencia, las empresas no pueden generar rendimientos elevados; en
cambio si la competencia es baja, es posible obtenerlos.
De este modo se llega a una rentabilidad denominada de A mayor competencia dentro
competencia perfecta:Cmo se determina la de una industria, menor la rentabilidades inferiores
no son Estructura de la rentabilidad que es posible toleradas por los Competencia? generar con el
capital empresarios, quienes buscan invertido en las empresas otras alternativas de inversin para
su capital. Por el contrario, si en una industria La intensidad de las fuerzas se estn
experimentando altos competitivas determinar el niveles de retornos de las grado en que estos
nuevos inversiones (superiores a los de ingresos de capital, harn competencia perfecta), tanto los
reducir la rentabilidad en la empresarios ya establecidos como industria hasta los niveles de
nuevos emprendedores querrn competencia perfecta. invertir en esa industria.
Amenaza de entrada de Nuevos Competidores Altos costos de entrada Nuevos competidores
vienendesalientan la entrada de nueva con nuevascompetencia, haciendo que las capacidades,
nuevas ideas, el firmas ya establecidas tengan deseo de ganar una porcin del una posicin
competitiva ms mercado y a veces muchos fuerte. recursos. Van a entrar nuevos Amenazan con
bajar los precios competidores si los costos de o inflar los costos, reduciendo entrada son
inferiores a las los mrgenes de ganancia. ganancias potenciales.
2.6 Anlisis de la competitividady ventaja competitiva (Porter)
La principal teora deMichael Porter es la deGerencia Estratgica, queestudia como unaempresa o
una reginpuede construir unaventaja competitiva, encuanto a recursostrabajos tecnologas
yherramientas y sobre ella En el anlisis de Porter sedesarrollar una estrategia describen las cinco
fuerzas que influyencompetitiva, respecto a en la estrategia competitiva de unalos adversarios.
compaa, que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado; para el
economista Michael Porter estas fuerzas marcaran el xito o el fracaso de un sector o de una
empresa.
Se considera que en unsector en el que se conoceque el rendimiento delcapital invertido es
superiora su costo, la llegada deempresas interesadas enparticipar del mismo sermuy grande y
rpida, hastaaprovechar lasoportunidades que ofreceese mercado. Como esobvio, las compaas
queentran en el mercadoincrementan la capacidadproductiva en el sector.
Los productos sustitutos sonaquellos que realizan las mismasfunciones del producto enestudio.
Constituyen tambinuna fuerza que determina elatractivo de la industria, ya quepueden
reemplazar losproductos y servicios que seofrecen o bien representar unaalternativa para
satisfacer lademanda. Representan unaseria amenaza para el sector sicubren las mismas
necesidadesa un precio menor, conrendimiento y calidad superior.
Esta fuerza hace referencia a lacapacidad de negociacin con quecuentan los proveedores,
quienesdefinen en parte el posicionamientode una empresa en el mercado, deacuerdo a su poder
de negociacincon quienes les suministran losinsumos para la produccin de susbienes.
La competencia en un sector industrial est determinada en parte por el poder de negociacin
que tienen los clientes con las empresas que producen el bien o servicio. En los mercados de
productos son dos los factores que influyen en la determinacin de la fortaleza del poder de
negociacin de una empresa frente a sus clientes: sensibilidad al precio y poder de negociacin.
La rivalidad entre competidores est en el centro de las fuerzas y es el elemento ms
determinante del modelo de Porter. Es la fuerza con que las empresas emprenden acciones, de
ordinario, para fortalecer su posicionamiento en el mercado y proteger as su posicin competitiva
a costa de sus rivales en el sector.
Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una
empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria ,y el grado de competencia
que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento
sobre la inversin. Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente
o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo
de los competidores en una industria.
Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el
tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante
una mayor experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de
costos y muy particularmente de los costos variables.
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda
la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la
competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor
sensibilidad al precio.
La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un
segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la
premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido
en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura.
2.7 Pronstico del ambiente
APORTACIONES DE EXPERTOS EN CUANTO A CALIDAD Dentro de su filosofa de calidad l dice que
la KAORU calidad debe ser una revolucin de la gerencia.ISHIKAW El control de calidad es A
desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad el creador del concepto
control total de calidad, en el que sostiene que la calidad ARMAND no solo es responsable V. del
departamento deFEIGENBA produccin, sino que se UM requiere de toda la empresa y todos los
empleados para poder lograrla
APORTACIONES logr desarrollar la tcnica de los costos de calidad, elaborando un manual de la
calidad, en donde existe unJOSEPH M fuerte contenido administrativo JURAN enfocado a la
planeacin, organizacin y responsabilidad. afirma que todo proceso e-s variable y cuanto menor
sea la WILLIAM variabilidad del mismo mayor EDWARD ser la calidad del producto resultante. En
cada proceso DEMING pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relacin al
objetivo marcado inicialmente:
creador del concepto "cero defectos"(CD) es uno de los grandes en el tema de la PHILIP
administracin de la calidadCROSBY l desarroll un concepto denominado los "Absolutos de la
calidad total, cuyos principios son: 1 La calidad se define como cumplimiento de requisitos 2 El
sistema de calidad es la prevencin 3 El estndar de realizacin es cero defectos 4 La medida de
la calidad es el precio del incumplimi ento un costo para la sociedad.GENICHI desarroll el mtodo
taguchi para efectuar diseoTAGUCHI de experimentos, diseos robustos, simplificando esta
tcnica estadstica, elaborando el libro del mismo nombre.