IV.

Fusion-acquisition entre russite et chec

1) Facteurs Cls de russite :
a) Une logique stratgique :
Pour respecter une logique stratgique lentreprise doit se poser les
questions suivantes :
- Comment la fusion va crer de la valeur et partir de quand ?
- Elle doit aussi se demander pourquoi elle est le meilleur acqureur
potentiel ?
Pour tre eciente une fusion doit apporter de la valeur en
augmentant la comptitivit ou en apportant des comptences
complmentaires! "ouvent dans la course la ngociation les entreprises
ont tendance surestimer les vrita#les avantages de laccord! $a volont
de conclure un accord rapidement avant des acqureurs concurrents% les
#arri&res culturelles et% parfois% linguistiques% gnratrices d'incertitude% et
l'atmosp(&re souvent f#rile des ngociations crent un climat
dfavora#le cet impratif d'o#)ectivit! $a meilleure solution est de s'en
tenir% pendant la p(ase de fusion ou d'acquisition! $es fusions et
acquisitions transnationales qui ont le plus de c(ances de russir sont
souvent celles qui impliquent des entreprises partageant% dans des
domaines clefs tels que la production ou le mar*eting% des o#)ectifs
similaires ou complmentaires!
$a logique stratgique est dautant plus facile respecter quand les
+ socits ont des mtiers de #ases similaires et quelles partagent les
mmes o#)ectifs! Cela permet de raliser des conomies dc(elle
di,rents stades -./0% production% vente% mar*eting% distri#ution!!!)! Cest
ce quon appelle les gains de performance! 1ient sa)outer ce 2er
principe fondamental de respect dune logique stratgique celui
dintgration de lacquisition!
#) $intgration de lacquisition :
$intgration de lacquisition consiste mettre en 3uvre les
avantages de la fusion! $acte de fusion ne sut pas pour raliser des
s4nergies% il faut mener une politique de coopration et de coordination
entre les + entreprises tout en tenant compte des dicults lies au5
ressources (umaines!
6eaucoup de transactions transnationales rencontrent des dicults
dues des dfaillances du processus d'intgration! 7u'est-ce que
l'intgration d'une acquisition ?
En tout premier lieu% c'est le processus qui consiste mettre en oeuvre les
avantages stratgiques d'une fusion 8 en d'autres termes% tout ce que les
entreprises fusionnes doivent faire pour raliser des s4nergies et inscrire
la nouvelle entit dans une perspective de croissance! Cela ncessite une
coopration et une coordination ecaces entre les 9rmes% qui devront
dans le mme temps porter une attention toute particuli&re au5 pro#l&mes
de ressources (umaines! Prsent ainsi% cela para:t relever d'une mission
impossi#le% mais la russite de l'opration n'en repose pas moins sur elles!
Pourtant% dans un grand nom#re d'acquisitions transnationales% les e,orts
d'intgration paraissent insusants% mal penss et inconsquents!
Prenons l'e5emple de l'acquisition du fa#ricant de pneumatiques amricain
;irestone par son rival )aponais 6ridgestone% en 2<==! $es pro#l&mes ont
commenc quand 6ridgestone a surenc(ri sur l'o,re de Pirelli pour
l'emporter en pa4ant un pri5 quivalant 2>= ? de la capitalisation
#oursi&re de ;irestone! 6ien que l'acquisition ait o#i une logique
stratgique - 6ridgesone sou(aitait acqurir une dimension mondiale dans
un secteur en voie de concentration rapide et approvisionner les
constructeurs automo#iles )aponais au5 Etats-Unis -% aucun vrita#le e,ort
d'intgration n'a t entrepris pendant les cinq premi&res annes!
6ridgestone a laiss la direction de ;irestone en place% mais n'a mis en
oeuvre que peu de mesures d'conomie% si #ien que% apr&s l'acquisition%
l'entreprise a continu ac(er les performances limites qu'elle
connaissait antrieurement! En 2<<+% les pertes ont atteint 2 milliard de
dollars% si #ien que 6ridgestone a d@ d#ourser 2%> milliard de dollars pour
mettre niveau puis dvelopper les activits de ;irestone!
$e processus d'intgration est dicile pour #ien d'autres raisons! An
mentionnera en premier lieu les di,rences entre les cultures et les st4les
de management! Ce sont des di,rences de cette nature qui ont assom#ri%
d&s le d#ut% les c(ances de succ&s de la fusion du sudois P(armacia et
de l'amricain Up)o(n en 2<<>! 6ien que la "u&de et les Etats-Unis soient
proc(es sous #ien des aspects et que les modes de vie 4 paraissent tr&s
sem#la#les% les petites di,rences dans les (a#itudes et les normes
peuvent s'accumuler et se faire sentir! C'est ainsi que les managers
d'Up)o(n ont irrit leurs (omologues sudois en organisant une srie de
runions en )uillet% mois oB les "udois prennent traditionnellement leurs
vacances! 0e plus% les Cmricains avaient un st4le de management directif
et soucieu5 du dtail peu compati#le avec la prfrence donne en "u&de
la discussion ouverte et au consensus! Par crainte de voir l'un des deu5
partenaires prendre une position dominante si le si&ge social tait localis
dans un des deu5 pa4s% il a t dcid d'implanter un nouveau si&ge
$ondres! Dais% comme P(armacia et Up)o(n n'ont pas ferm leurs
directions en "u&de et au5 Etats-Unis% cela n'a servi qu' crer un niveau
supplmentaire de management redondant avec les structures e5istantes!
$e stress et l'incertitude des salaris peuvent se rvler particuli&rement
pertur#ateurs dans les accords transnationau5! El 4 a un rel danger de
voir certains des meilleurs lments partir la suite d'une fusion! En e,et%
ce sont gnralement eu5 qui se voient o,rir les meilleures opportunits
l'e5trieur! Fe pas prter attention leurs proccupations peut donc
co@ter c(er l'organisation!
$es pro#l&mes ne disparaissent pas sous prte5te qu'on les ignore! $es
emplo4s de ;irestone ont 9ni par mener une gr&ve tr&s dure en 2<<G-<>
en raction au5 e,orts tardifs de 6ridgestone pour rduire les co@ts!
C) Combinaison de synergies:
Pour rsumer% il faut insister sur deu5 impratifs fondamentau5 dans toute
anal4se des oprations de fusion et d'acquisition transnationales! Hout
d'a#ord% les entreprises se lancent dans une fusion ou une acquisition pour
crer de la valeur! $a cration de valeur rsulte de la com#inaison de
s4nergies qui permettent de rduire les co@ts et de stratgies
concurrentielles qui d4namisent les performances et la croissance de
l'entreprise! Ensuite% ni la rduction des co@ts ni la croissance des rsultats
ne peuvent tre atteintes si la priorit n'est pas donne la mise en
oeuvre d'un processus d'intgration de l'acquisition!
Pour que les stratgies des fusions et acquisitions transnationales tiennent
leurs promesses et )usti9ent les pri5 levs pa4s par de nom#reuses
entreprises% il est indispensa#le que les managers comprennent et
respectent ces deu5 impratifs! I
"J0FEJ ;EFKE$"HEEF est ma:tre de confrences en gestion des entreprises
l'Cmos Huc* "c(ool of 6usiness Cdministration du 0artmout( College% oB
il est spcialiste de la stratgie et du management des fusions et
acquisitions! El a rcemment termin la rdaction d'un ouvrage intitul : L
"trategic $eaders(ip : Hop E5ecutives and t(eir E,ects on ArganiMations N!
2) Les causes dchec des !usions-acquisitions :
0e nom#reuses tudes% menes tant par des ca#inets que par des
c(erc(eurs en management% ont repr un certains nom#re de facteurs
pouvant e5pliquer les nom#reu5 c(ecs des fusions acquisitions% les
principau5 entre eu5 :
a) Une intention stratgique Ooue :
un certain nom#res doprations ne rpondent pas des o#)ectifs
stratgiques prcis de la part des dirigeants ou se limitent largument de
taille critique% celui-ci est videment important mais il doit tre an ou
plutPt sinscrire dans une vision stratgique plus prcise% la taille ne
conduit pas et de faQon mcanique au succ&s% elle ne rsout pas tout les
pro#l&mes% elle peut mme devenir un o#stacle!
#) Une mauvaise valuation de la ci#le :
Cette derni&re doit tre value en fonction dun grand nom#re de
crit&res plus ou moins facile estimer -lgislation% attrait du secteur%
pression concurrentielle% part de marc(% renta#ilit% qualit de la gamme%
potentiel dinnovation% couverture gograp(ique% possi#ilit de partages
couts de s4nergies de revenu% qualit des actifs% des personnel et du
managementR)% les entreprises ne disposent pas souvent du temps ou
dinformation susante pour e,ectuer cette valuation!
c) $a taille des oprations :
Plus les oprations impliquent des entreprises de taille importante%
tant par leurs volume da,aires que par leurs nom#re de mtiers% leurs
gammes de produits ou par leurs prsence internationale% plus la
pro#a#ilit dc(ec est lev en raison de la comple5it des
rapproc(ements e,ectuer! Corrlativement un pri5 dacquisition lev
alourdit lendettement de lacqureur et limite le dveloppement de la
future entit!
d) $a compati#ilit entre les entreprises :
$c(ec dune ;!C peut aussi se5pliquer par lincompati#ilit
organisationnelle et culturelle entre les entreprises! 0e nom#reuses
rec(erc(es soulignent que le degr dintgration ainsi que la faQon de
mener le rapproc(ement doivent prendre en compte ladquation entre les
procdures% les outils% les s4st&mes dinformation% les tec(nologies% les
st4les de management% les modes dorganisation% les comportements% les
cro4ances et les caractristiques culturelles! 0e trop grandes di,rences
peuvent rendre dicile ladaptation mutuelle entre les entreprises!