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Avantage concurrentiel

Encadre par :
Pr. Mr. Leghzaoui

Redige et prepare par :
Amine KHALYAT
Mounir BENTALEB
Safae MZARA
Mohammed HILAL





Annee universitaire : 2012/2013
2

Sommaire
- Introduction.........................................................................................................3
- Partie I : le concept de lavantage concurrentiel.................................................5
a) Lorigine de lavantage concurrentiel...................................................5
1) La chaine de valeur...........................................................................5
2) La maitrise des technologies.............................................................6
3) Une offre produit adapte...................................................................6
- produits rpondants aux besoins des clients...................................6
- adapter la stratgie chaque phase du cycle de vie des
produits................................................................................6
4) Le positionnement sur le march......................................................6

b) Les caracteristiques de lavantage concurrentiel..................................7
1) Pour etre efficace..............................................................................7
2) Pour etre durable...............................................................................7

c) Les 5 forces de Michael Porter.............................................................8
1) le pouvoir de ngociation des clients................................................8
2) le pouvoir de ngociation des fournisseurs.......................................9
3) la menace des produits de substitution..............................................9
4) la menace d'entrants potentiels sur le march...................................9
5) l'intensit de la rivalit entre les concurrents...................................10
- Partie II : la mise en place dun avantage concurrentiel....................................11
1) Comment maintenir un avantage concurrentiel ?............................11
a) Grace a linnovation..................................................................11
b) Grace a la qualite.......................................................................12
- La recherche de la qualite totale...........................................12
- La mise en place de normes et labels....................................12

c) Grace a la maitrise des couts.....................................................12

2) Avoir un avantage concurrentiel grace au marketing......................15

- Conclusion.........................................................................................................19
3

Introduction
Lavantage concurrentiel peut etre definis comme tout ce qui permet une
organisation de surpasser la concurrence. Il est en cela diffrent du facteur cl
de succs qui est commun toutes les entreprises prsentes sur le march.
1

Dans un environnement trs concurrentiel, l'organisation assure sa survie par
sa capacit s'adapter (flexibilit), mais aussi faire face la concurrence
(comptitivit). On dit alors que, pour tre comptitive, l'organisation doit
dvelopper des avantages concurrentiels par rapport aux autres.
L'avantage concurrentiel est mis en vidence l'issue du diagnostic
stratgique ralis par l'organisation. Il est constitu d'atouts : les comptences
stratgiques et les facteurs cls de succs (FCS) ou facteurs cls de russite
(FCR).
Les comptences stratgiques dpendent des ressources humaines, c'est--
dire de l'ensemble des connaissances et des savoir-faire des salaris, combins
au mieux. C'est la recherche permanente de la meilleure combinaison qui
procure l'organisation un avantage concurrentiel.
Les facteurs cls de succs permettent d'assurer la russite d'une
organisation. Ce sont des caractristiques organisationnelles et technologiques
lies l'offre de l'organisation. On peut citer, par exemple, la diminution des
cots, l'image donne par l'entreprise, les technologies spcifiques utilises, les
capacits financires, etc.
Un avantage concurrentiel est un avantage temporaire de l'entreprise sur ses
concurrents. Il procure l'entreprise qui le dtient une position dominante sur
son march. Cela signifie qu'elle est en tte dans la comptition qu'elle mne
contre les autres entreprises concurrentes.

Le fait d'tre leader de la comptition conomique lui permet de bnficier
d'une rente de situation : ses bnfices sont suprieurs ceux des autres firmes.
Il est dit durable lorsque son possesseur est en mesure de conserver
durablement l'avantage comptitif ; ses concurrents sont alors tents de l'imiter,
ou d'tablir un nouvel avantage comptitif qui rende caduc celui qui l'emportait
un moment donn.

1
http://fr.wikipedia.org/wiki/Avantage_comp%C3%A9titif
4

La notion d'avantage comptitif est parfois tendue un pays, une localit,
voire une personne trs en vue dans son domaine d'activit. Les conomistes
prfrent toutefois la notion d'avantage absolu, qui ne vhicule pas l'ide
trompeuse d'une comptition directe entre nations ou zones gographiques.
Notre expose a ete fait dans le cadre de repondre a la problematique
suivante : pourquoi est-il important pour une entreprise davoir un avantage
concurrentiel ? si cest le cas alors comment le maintenir ? et quelles sont les
caracteristiques de cet avantage ?
















5

Partie I : le concept de
lavantage concurrentiel
Cette premiere partie de lexpose sera consacree a definir le concept de
lavantage concurrentiel en essayant ainsi , de parler de lorigine de lavantage
concurrentiel, de ces caracteristiques, comme nous allons montrer par la suite,
limportance relative a cet avantage , expliquee par Michael porter.
a) Lorigine de lavantage concurrentiel :
2

1. La chaine de valeur :
3

Ce travail de prospection repose presque entirement sur lutilisation de la
chane de la valeur comme instrument danalyse. Elle schmatise limbrication
des activits cratrices de valeur en distinguant activits principales (logistique
interne, production, logistique externe, commercialisation et vente, services) et
de soutien (approvisionnements, dveloppement technologique, gestion des
ressources humaines et infrastructures de la firme).

Cette dcomposition montre limpact de chaque activit en termes de cots
ou son potentiel dans une optique de diffrenciation. Dautre part, ces activits
sont lies les unes aux autres par des mcanismes doptimisation (il peut tre
ncessaire darbitrer entre deux activits) ou de coordination dont limpact sur
les cots et les performances de la firme sont considrables. Il existe galement
des liaisons externes ( ou verticales ), quand la chane de valeur de la firme
est en contact avec celles des clients , fournisseurs et distributeurs. Elle sintgre
ainsi dans un systme de valeur (selon la terminologie de louvrage).

Les diffrentes sources davantage concurrentiel apparaissent alors
clairement. Dune faon ou dune autre, ces dernires se traduisent soit par une
inflexion des cots supports par la firme, soit par un impact sur sa
diffrenciation. Ces deux types davantage concurrentiel, combins au champ
des activits sur lequel la firme sappuie pour les obtenir, dfinissent trois
stratgies de base pour atteindre des rsultats suprieurs la moyenne du
secteur. Il sagit de la domination par les cots, de la diffrenciation et de la
concentration de lactivit. Cette dernire est toutefois particulire dans la
mesure ou elle repose sur lexploitation dun avantage concurrentiel (que ce soit
par les cots ou la diffrenciation) lintrieur dune cible troite.

2
http://www.dissertationsgratuites.com/dissertations/Commerce-Marketing/61543.html
3
Michael_20Porter_20-_20l_27avantage_20concurrentiel.pdf
6

2. La matrise des technologies :

Dans lenvironnement actuel o apparaissent constamment des mtiers, des
matriaux, des machines, des moyens de communication ou des produits
nouveaux alors que dautres tombent dans lobsolescence, la matrise de
technologies performantes est un facteur cl du succs pour lentreprise.

Alors que les mutations technologiques souvent considres comme une
menace pour les entreprises qui ne les matrisent pas, elles peuvent au contraire
devenir un facteur cl de succs pour celles qui ont un potentiel technologique
plus performantes que celui des concurrents.
3. Une offre produit adapte :
Proposer des produits adapts aux besoins des clients est un facteur cl de
succs dterminant.
1. Proposer des produits qui rpondent aux besoins des clients.
Les attentes des consommateurs sont en constante volution. Ils demandent
des produits incorporant les dernires avances technologiques, au meilleur
rapport qualit / prix, mais aussi garantissant plus de scurit. Les entreprises
qui sont capables de transformer ces contraintes en opportunit proposent de
nouveaux produits et services correspondant aux attentes de leurs clients.
2. Veiller adapter sa stratgie chaque phase du cycle de vie de ses
produits.
Lexistence de quatre phases dans le cycle de vie du produit (le lancement, le
dveloppement, la maturit et le dclin), oblige les entreprises faire voluer
leur stratgie. Ainsi, quand arrive la phase de dclin, lentreprise ne risque pas
de disparatre avec son produit.
4. Le positionnement sur le march :
- Les possibilits offertes par les marchs
Une entreprise peut voluer sur un march porteur qui correspond aux
mtiers quelle matrise et o la demande est importante. Son habilet au niveau
des techniques utilises, des produits, des rseaux de distribution et sa
connaissance de la clientle actuelle vont lui confrer lopportunit davoir un
avantage concurrentiel par rapport ses concurrents.

Elle peut galement se distinguer sur des niches ou des segments de
marchs, dlaisss par la plupart des autres entreprises qui ne les trouvent pas
7

suffisamment rentables. Sa spcialisation sur un crneau de produit o elle
deviendrait leader.

b) Les caracteristiques de lavantage concurrentiel :
4


1) Pour tre efficace :
Pour tre efficace, l'avantage comptitif doit :
tre unique ;
difficile imiter ;
nettement suprieur ;
adaptable diverses situations.
Par exemple :
une marque connue et inspirant confiance ;
un brevet donnant l'exclusivit sur l'utilisation d'une technique
particulire ;
un savoir faire particulier bien matris dans l'entreprise ;
la capacit d'attirer les candidats au recrutement les plus talentueux ;
l'accs privilgi un rseau de distribution particulirement efficace ou
prsent auprs des clients viss ;
etc.
2) Pour durer :
Pour durer, l'avantage comptitif doit :
Accepter des marges rduites ou rduire les cots relativement la
concurrence ou se focaliser sur certains segments ;
Rendre l'imitation difficile (par la complexit, l'ambigut ou
l'encastrement dans la culture) ou les ressources intransfrables ;
Rinvestir les marges pour assurer la diffrenciation (stratgie dite
hybride) ;
Imposer un standard propritaire, ne pas tre suiveur et dfendre par la
communication de sa position.


4

http://fr.wikipedia.org/wiki/Avantage_comp%C3%A9titif#Caract.C3.A9ristiques_de_l.27avantage_comp.C3.A9
titif
8

c) Les 5 forces de Michael Porter :
5

Selon Michael Porter, cinq forces dterminent la structure concurrentielle d'une
industrie de biens ou de services :
- le pouvoir de ngociation des clients,
- le pouvoir de ngociation des fournisseurs,
- la menace des produits de substitution,
- la menace d'entrants potentiels sur le march,
- l'intensit de la rivalit entre les concurrents.
La configuration, la hirarchie et la dynamique de ces forces permettent
d'identifier les facteurs cls de succs, c'est--dire les lments stratgiques qu'il
convient de matriser afin d'viter que le profit ne soit capt par les 5 forces au
dtriment des firmes en prsence ; la matrise de ces facteurs cls permet aux
entreprises d'obtenir un avantage concurrentiel.
Par dfinition, le modle des cinq forces de Porter caractrise un
environnement concurrentiel et non une firme en particulier.
1) Pouvoir de ngociation des clients :
L'influence des clients sur un march dpend de leur pouvoir de ngociation.
Leur influence sur le prix et les conditions de vente (termes de paiement,
services associs) dtermine la rentabilit du march. Le niveau de
concentration des clients leur accorde plus ou moins de pouvoir ; des clients peu
nombreux faisant face des producteurs multiples ont de plus grandes
possibilits de ngociation (ex : la grande distribution).
Les clients disposent d'un pouvoir de ngociation lev quand :
ils sont peu nombreux ;
il existe des sources d'approvisionnement de substitution ;
le cot de transfert (cot que doivent supporter les clients pour changer de
fournisseur) est faible et prvisible (ce qui revient dire que l'offre est
standardise) ;
il existe une menace d'intgration vers l'amont (les clients peuvent
produire eux-mmes l'offre).

5
http://fr.wikipedia.org/wiki/Cinq_forces_de_Porter
9

2) Pouvoir de ngociation des fournisseurs :
L'influence des fournisseurs dpend de leur pouvoir de ngociation, c'est--
dire de leur capacit imposer aux firmes en prsence leurs conditions (en
termes de cot ou de qualit). Un faible nombre de fournisseurs, une marque
forte, des produits trs diffrencis sont autant de facteurs qui accroissent le
cot de changement des fournisseurs et donc leur pouvoir.
Les fournisseurs disposent d'un pouvoir lev quand :
ils sont concentrs ;
les concurrents (leurs clients) sont nombreux et disperss ;
le cot de transfert (cot que doit supporter un client pour changer de
fournisseur) est fort ;
il existe une menace d'intgration vers l'aval de la part des fournisseurs.
3) Menace des produits de substitution :
Les produits de substitution reprsentent une alternative l'offre des firmes
en prsence : MP3 pour le disque compact), vhicule lectrique pour le vhicule
essence.
Les produits de substitution constituent une menace lorsque leur rapport
prix/valeur est suprieur celui de l'offre tablie : s'ils procurent une valeur trs
suprieure pour un prix lgrement plus lev, la menace est forte (MP3 pour le
disque compact). Si l'inverse le surcrot de valeur est proportionnel - voire
infrieur - au surcrot de prix, la menace est faible (vhicule lectrique pour le
vhicule essence).
Face un substitut menaant, les firmes en prsence peuvent envisager
plusieurs actions : baisse des prix, augmentation de la valeur (ajout de
fonctionnalits), abandon de l'offre actuelle et passage au substitut (si elles
possdent les ressources et comptences requises), abandon du march.
4) Menace d'entrants potentiels sur le march:
La survenue de nouveaux concurrents est freine par l'existence de barrires
lentre : les investissements initiaux et le temps ncessaire pour les rentabiliser
(galement appele intensit capitalistique ou ticket dentre ), les
brevets dj en place, les normes et standards techniques, les mesures
protectionnistes, limage de marque des entreprises dj tablies, les barrires
culturelles, etc. Tous ces moyens rendent lentre plus difficile pour une
nouvelle firme.
10

Les concurrents dj en place tentent gnralement de renforcer ces barrires
l'entre.
5) l'intensit de la rivalit entre les concurrents:
Les concurrents luttent au sein de l'industrie pour accrotre ou simplement
maintenir leur position.
Il existe entre les firmes des rapports de forces plus ou moins intenses, en
fonction du caractre stratgique du secteur, de lattrait du march, de ses
perspectives de dveloppement, de lexistence de barrires lentre et la
sortie, du nombre d'entreprises, de la taille et de la diversit des concurrents, de
limportance des frais fixes, de la possibilit de raliser des conomies
dchelle, du caractre banal ou prissable des produits, etc.
La 6
e
force : les pouvoirs publics :
Bien que les pouvoirs publics (tat, Commission Europenne, collectivits
locales,agence de rgulation, etc.) ne figurent pas explicitement dans le modle
propos par M. Porter, leur influence est prise en compte et peut affecter
chacune des cinq forces.
La politique et la lgislation mises en uvre conditionnent en effet la manire
dont chacune des forces s'exerce sur le march. Par exemple, l'entre sur le
march peut tre soumise un agrment et licence d'exploitation ou l'inverse
tre l'objet de subventions.
Porter s'est oppos l'ajout de cette sixime force, la fois pour des raisons
idologiques (non interventionnisme) et du fait que selon lui le rle des
pouvoirs publics peut tre pris en compte dans les barrires l'entre.




11

Partie II : la mise en place dun
avantage concurrentiel
Lensemble du processus stratgique aboutit pour lentreprise
lidentification dun avantage concurrentiel partir duquel va se btir la
stratgie. Toutefois, les volutions de lentreprise et de son environnement
peuvent rapidement remettre en cause cet avantage concurrentiel. Afin de le
prserver et de le dvelopper, lentreprise doit innover, amliorer la qualit et
chercher matriser ses cots.
Au niveau de cette seconde partie de lexpose , nous allons parler des
differentes methodes que peut utiliser une entreprise pour mettre en place un
avantage concurrentiel . pour cela nous allons citer les moyens permettants de
maintenir lavantage concurrentiel, ainsi que le role du Marketing relatifs a ce
dernier .
1) Comment maintenir un avantage concurrentiel ?
6

a. grce linnovation :
On entend par innovation technologique de produit la mise au
point/commercialisation d'un produit plus performant dans le but de fournir au
consommateur des services objectivement nouveaux ou amliors.

Linnovation donne un avantage concurrentiel dcisif lentreprise en
diffrenciant ses produits par rapport ceux de la concurrence ou en lui
accordant un monopole temporaire si le procd ou le produit nouveau est
brevet. Pour accder linnovation, lentreprise peut selon sa stratgie et ses
moyens, crer quelque chose de totalement nouveau ou amliorer lexistant.
Elle peut aussi simplement chercher imiter ses concurrents en surveillant
lvolution des produits et des techniques.

6
http://www.assistancescolaire.com/eleve/TSTG/management/reviser-le-cours/l-avantage-concurrentiel-
tstg_man_07
12

b. grce la qualit :
- La recherche de la qualit totale
La qualit joue galement un rle important. Le consommateur est sensible
au prix, mais aussi la qualit des produits qu'il achte. Cette diffrenciation
hors prix est dterminante pour les organisations.
Pour garantir la qualit aux consommateurs, l'organisation peut galement
recourir descertifications auprs de l'AFNOR (Association franaise de
normalisation) ou de l'AFAQ(Association franaise pour l'assurance qualit).
Les plus connues sont les normes ISO (International Standard Organisation).

LAFNOR dfinie la qualit dun produit comme son aptitude satisfaire
les besoins des utilisateurs . Actuellement les entreprises vont plus loin et
dveloppent plutt le concept de qualit totale dun produit. Il sagit dun
tat desprit que lensemble du personnel doit partager de faon ce que le
client puisse tre entirement satisfait.

Le concept de qualit totale tend vers la ralisation de sept zros : zro
panne en se dotant dun processus de fabrication fiable, zro dlai en
supprimant les attentes, zro dfaut en faisant un produit ou service bien fait
du premier coup, zro stock en livrant en juste temps , zro papier en
simplifiant les procdures administratives, Zro mpris, et zro accident.

La satisfaction que devrait apporter le produit de qualit devrait augmenter la
fidlit du client et concder lentreprise un avantage concurrentiel sur ses
concurrents.
- La mise en place de normes et labels

Les labels, sont des marques commerciales qui attestent de la qualit dun
produit. Ils peuvent tre crs par un organisme professionnel, une loi ou un
organisme public. Ils ont pour objectif de garantir aux consommateurs des
produits de qualit avec un contrle des pouvoirs publics.
c . grce la matrise des cots :

Une entreprise qui russit matriser ses cots va pouvoir tre plus
comptitive que ses concurrents en ayant la possibilit de mener une politique
offensive de baisse du prix de vente de ses produits. Elle pourra ainsi se
confronter plus facilement ses concurrents en sachant quelle a des chances de
les dominer par des cots plus faibles.
13


La matrise des cots peut sobtenir en menant une politique de
rationalisation des approvisionnements, de la production, de la
commercialisation des produits et des charges administratives de lentreprise.
La recherche dconomies dchelle et de synergie des ressources peut aussi tre
dterminante :

lentreprise ralise des conomies dchelle lorsque laugmentation de la
quantit produite ou distribues permet de rduire le cot de production unitaire.
Ce phnomne est possible grce une rpartition des charges fixes sur un
nombre dunits produites ou distribues plus important. En rduisant son cot
de revient unitaire lentreprise augmente sa rentabilit et donc galement sa
comptitivit ;

les synergies sont obtenues quand la complmentarit ou la coopration entre
plusieurs ressources permet une plus grande efficacit. On peut la rsumer par
la formule : 1 + 1 = 3. En favorisant toutes les synergies possibles lentreprise
augmente son efficacit et donc sa comptitivit.
Cas pratique
7

Comment Google a pu conserver son avantage concurrentiel ?

7

http://translate.google.co.ma/translate?hl=fr&langpair=en%7Cfr&u=http://blog.smartadvantage.com/compet
itive-advantage-blog/bid/44872/How-Google-Maintains-Its-Competitive-
Advantage&ei=JPHEUIHNEuTD0QWp3IDICQ
14


Google confirme la position de moteur de recherche dominant dans le
monde, avec 65 pour cent du march total de recherche. Pour maintenir
l'avantage concurrentiel de Google, la socit a dvelopp une infrastructure qui
garantit un moteur de recherche rapide et efficace, ainsi que la ramification de
leurs efforts dans d'autres directions au-del de la recherche.
Examinons d'abord la vitesse d'une recherche Google moyenne. Toute
recherche alatoire prend entre 0,06 0,12 secondes. Donc cette vitesse rapide
qui constitue un avantage concurrentiel par rapport aux concurrents de Google
garde les utilisateurs revenir. Les rsultats de la recherche peuvent varier, mais
en raison de la vitesse incroyable, un utilisateur peut rechercher une autre
phrase cl avec le sacrifice minime et donc moins enclins passer un
concurrent.
Non seulement Google fournir une recherche rapide, mais l'entreprise
emploie galement des outils et des services tels que la barre d'outils Google qui
prsente une faon pour les utilisateurs d'effectuer une recherche sans quitter
leur page d'accueil .
Google a galement largi pour tlphones mobiles avec le systme
d'exploitation Android, qui offre des services de Google et les fonctionnalits
que les applications mobiles. Ces stratgies permettent Google d'atteindre les
consommateurs et de crer un avantage concurrentiel.

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2) Avoir un avantage concurrentiel grace au Marketing:
Le marketing est un outil indispensable et primordial lors du lancement dune
nouvelle entreprise, marque ou produit afin de lui permettre de dcoller plus
rapidement sur le march. Egalement, il permet de promouvoir un produit ou
service qui existe depuis quelque temps dj, afin de faire crotre nouveau ses
ventes. Il est ncessaire de tenir compte de lenvironnement dans lequel
lentreprise se situe pour laborer une stratgie pertinente.
Pour chaque segment de march il existe habituellement un ou plusieurs
concurrents qui nous disputent la clientle. Pour vaincre cette concurrence et
attirer le consommateur, lentreprise doit idalement disposer, dans son arsenal
marketing, dun lment peru par le client ventuel comme tant suprieur. Cet
lment suprieur est en fait ce que lon appelle en marketing lavantage
concurrentiel . Il sagit de quelque chose qui est particulier lentreprise et que
les concurrents nont pas ou ne peuvent se procurer.
Affirmer son avantage concurrentiel et dvelopper des produits et services
comptitifs sont des thmes centraux en stratgies marketing.
Plusieurs cls sont la disposition des entreprises pour obtenir et garder
durablement un avantage concurrentiel grce au marketing. Nous citerons :
1- Rpondre un rel besoin du consommateur :

- Est-ce un besoin matriel: achat ou renouvellement dun produit,
dun forfait, dun abonnement ?
- Est-ce un besoin immatriel: reconnaissance, plaisir, sentiment
dappartenance, nouveaut ?
- Est-ce les deux?
Il sagit de bien comprendre la notion de valeur perue par le client, la fois
dans lensemble de loffre propose et dans son parcours de dcision et dachat.
Nous parlons ici de lavantage concurrentiel confr par la marque ou les
produits, cest dire la comptence distinctive, sur lequel le marketing peut
agir. Mais bien entendu, lentreprise peut avoir un avantage concurrentiel
intrinsque, matriel ou immatriel: matrise dune technologie, dun circuit de
distribution, dune stratgie industrielle dcid et mis en uvre au niveau de
la stratgie gnrale de lentreprise ou du groupe et, la plupart du temps, relaye
au niveau marketing.

16

2- Avoir un positionnement clair
Le positionnement dtermine une comptence exclusive reconnue par son
public cible et diffrencie de la concurrence.Bien valider que son
positionnement est compris et souhait par son public et quil est bien attribu
spontanment sa marque.
3- Proposer une offre globale cohrente
Sassurer que toutes les composantes de loffre et ses attributs, ainsi que la
promesse, sont bien en phase avec le positionnement et la valeur perue par le
client: innovation, qualit, relation client

Les composantes de loffre peuvent tre analyses au regard des 4 P du Mix-
marketing, savoir, le Produit (Product), le Prix (Price), la distribution (Place)
et la Communication (Promotion).
4- Vrifier son positionnement concurrentiel
Trs simplement, il sagit didentifier 5 6 attributs importants pour le
consommateur du produit. Dans un premier temps, identifier quel est le meilleur
de ses concurrents sur chacun de ces items et noter sa performance dun score
allant de 0 10 (10 tant la meilleure note).
Ensuite, on fait de mme avec sa propre marque, puis on compare les deux
scores: celui du meilleur concurrent et le sien. Si sa marque est la meilleure,
cest donc un avantage comptitif.
5- Tester et valider les 4 premires cls
Valider ladquation entre les besoins identifis de public cible et les attributs
de loffre.Valider que loffre concrtise bien le positionnement et les attentes de
la cible.Valider qu tous moments du parcours client, de lexpression du besoin
la ralisation de lachat, lavantage concurrentiel soit bien peru.

Cette cl est essentielle: elle permet au chef de produit et au responsable
marketing de vrifier quil ny a pas de hiatus entre la comprhension des
besoins du client (suite aux tudes et la veille), le positionnement clair et
cohrent (en phase avec la marque et lentreprise), le positionnement
concurrentiel (suite la comparaison avec les meilleurs concurrents) et le mix-
marketing de leur offre.

17


6- Mettre en uvre une promotion cohrente
Se poser la question: Quelle action reprsentera le mieux un avantage
concurrentiel? Utiliser ,Ecouter et faire sexprimer les clients via les rseaux
sociaux, .
Les clients et prospects sont la base du marketing dans une petite structure. La
tche pour un entrepreneur/manager est de les couter, de les questionner et de
voir comment on peut sadapter pour les satisfaire. Sil nest pas possible de les
couter directement, cette tche est dvolue aux personnes qui ont le plus de
contacts avec les clients : service commercial et/ou service qualit et/ou service
production (qui excute les commandes pour le client).
7- Instaurer une dynamique autour de lavantage concurrentiel
Crer une dynamique en interne et favoriser la synergie entre les quipes
marketing, commerciales et relation client, SAV et qualit.
Mener une veille environnementale et socitale: votre avantage
concurrentiel le sera-t-il encore demain? Sur quelles volutions fortes
pouvez-vous vous appuyer ds aujourdhui pour affirmer votre avantage
concurrentiel de demain? .
Le service client comme avantage concurrentiel
8

Le service client joue un rle de plus en plus important dans les dcisions
dachat des consommateurs. Les clients ont accs facilement une multitude de
produits et services, physiquement et distance. Des aspects au-del du
produit/service en lui-mme, comme la rputation de la marque et lexprience
dachat, participent donc aux dcisions dachat. Ceci encourage le fait que les
clients changent leurs expriences avec les amis ou sur les rseaux sociaux, et
linverse, quils cherchent galement parfois connatre les expriences
dautres vis vis dun produit/service qui les intresse.
Avant lInternet, si le client a une exprience fantastique ou horrible avec
une entreprise, il la partage avec une vingtaine de personnes tout au plus ; et
avec le temps, les conversations avaient tendance steindre. Mais dsormais,
lorsquil a une bonne (ou une mauvaise) exprience, il peut la partager via un
blog, un commentaire de blog, un tweet, une vido, une mise jour du statut
Facebook, etc. Dautant que ce commentaire pourra tre vu et partag par des
centaines, des milliers, voire des millions de personnes. Ce genre dexposition

8
http://blog.olivierjaouen.com/le-service-client-comme-avantage-concurrentiel/
18

de masse a un impact majeur sur la rputation des marques et donc, sur les
ventes voire mme la prennit de lentreprise long-terme.
Les relations avec les clients doivent tre plus soignes, plus intgres, plus
abouties, plus rflchies, plus partages que celles que lon pouvait avoir dans
des modles traditionnels.
1. Le service client est plus quun dpartement
9

Des socits telles que Zappos ou Amazon sont connues pour leurs modles
dentreprise ax sur le client (customer-centric). Tout ce quils font avant,
pendant et aprs la transaction est rflchi et dcid afin de sassurer que
lexprience du client est la meilleure possible. La notion de service aux clients
de ces entreprises nest pas propre lquipe Service Client, elle est une
partie importante de la culture dentreprise. Elle est transversale
lorganisation de lentreprise et partage par tous les collaborateurs, quelle que
soit leur fonction. Ainsi, le travail de chaque employ est de parler au nom du
client. Les conversations internes et externes, les initiatives commerciales, les
dveloppements produit/service prennent plus en compte le client, ce qui rend
lensemble du systme plus attrayant, personnel, et les gens plus respectueux.
Instaurez de la transversalit dans votre organisation et rigez la notion de
service client comme une des valeurs fondamentales de lentreprise.
2. Le service client est votre nouveau marketing
Les consommateurs choisissent dacheter chez des entreprises et non pas
dautres parce quils aiment les occasions davoir des relations privilgies et ils
reviennent parce quils sont satisfaits de cette relation quils ont construit.
Les relations solides portent toujours leurs fruits, que ce soit avec une autre
personne, une entreprise, un produit ou un service. Lide est trs simple, si
vous fournissez un service client haut de gamme, si vous suscitez une
exprience unique chez vos clients, les gens vont parler de vous. Ils diront aux
autres la faon dont ils ont t traits par vos soins, ce quils pensent de des
produit/service, et sils feront de futurs achats avec vous. Grce cela, dautres
seront intresss par vos produits/services, et ils en parleront positivement leur
tour, etc. Une spirale vertueuse sera lance.
Repenser et amliorer la relation client reprsente un investissement qui
sollicitera des ressources (temps, financement, personnel, etc.) et reprsentera
un rel avantage concurrentiel dans le temps.

9
http://blog.olivierjaouen.com/le-service-client-comme-avantage-concurrentiel/
19

Crer une exprience positive pour les clients et les collaborateurs est un
moyen fantastique damener les gens parler de votre entreprise leurs amis, la
famille, et leurs rseaux. La rfrence personnelle a le pouvoir, et cest lun des
meilleurs outils de marketing que votre entreprise peut/doit travailler
dvelopper.

Conclusion

Selon lenvironnement actuel des entreprises, il est devenue necessaire pour
chaque entreprise davoir un avantage concurrentiel .
La notion d'avantage comptitif est parfois tendue un pays, une localit,
voire une personne trs en vue dans son domaine d'activit. Les conomistes
prfrent toutefois la notion d'avantage absolu, qui ne vhicule pas l'ide
trompeuse d'une comptition directe entre nations ou zones gographiques.
En prenant lexemple des pays , celui qui est le mieux place au niveau
international et en terme de competitivite en trouvera : la Chine.
Pays tres grande au niveau demographique et complexe au niveau de
leconomie , est arrive a trouver sa place parmis les meilleurs , voir meme nuire
a ces derniers par un seul moyen et qui est : lavantage concurrentiel.








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References webographiques :

Michael_20Porter_20-_20l_27avantage_20concurrentiel.pdf
http://fr.wikipedia.org/wiki/Avantage_comp%C3%A9titif

http://www.dissertationsgratuites.com/dissertations/Commerce-Marketing/61543.html
http://fr.wikipedia.org/wiki/Avantage_comp%C3%A9titif#Caract.C3.A9ristiques_de_l.27avantage_co
mp.C3.A9titif

http://fr.wikipedia.org/wiki/Cinq_forces_de_Porter

http://www.assistancescolaire.com/eleve/TSTG/management/reviser-le-cours/l-avantage-
concurrentiel-tstg_man_07


http://translate.google.co.ma/translate?hl=fr&langpair=en%7Cfr&u=http://blog.smartadvan
tage.com/competitive-advantage-blog/bid/44872/How-Google-Maintains-Its-Competitive-
Advantage&ei=JPHEUIHNEuTD0QWp3IDICQ

http://blog.olivierjaouen.com/le-service-client-comme-avantage-concurrentiel/