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Anlisis Estructural
de los Sectores Industriales
La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con
su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como
econmicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las cuales
compite. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego
competitivas as como las posibilidades estratgicas potencialmente disponibles para la empresa. Las
fuerzas externas al sector industrial son de importancia principalmente en un sentido relativo; dado que
las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se
encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas.
La intensidad de la competencia en un sector industrial no es ni coincidencia ni mala suerte. Ms
bien, la competencia en un sector industrial tiene sus races en su estructura econmica fundamental y
va ms all del comportamiento de los competidores actuales. La situacin de la competencia en un
sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas bsicas, que estn mostradas en la Fig. 1-1. La
accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el
potencial de utilidades se mide en trminos del rendimiento a largo plazo del capital invertido. No todos
los sectores industriales tienen el mismo potencial; se distinguen fundamentalmente en el potencial de
utilidades finales a medida que difiere la accin conjunta de dichas fuerzas; que pueden variar desde
FIGURA 1-1. Fuerzas que Mueven la Competencia en un Sector Industrial
intensas en sectores industriales como el de los neumticos, papel y acero - en donde ninguna empresa
obtiene rendimientos espectaculares - hasta relativamente dbiles en sectores industriales como equipos
para campos petroleros y de servicios, cosmticos y artculos para aseo personal - en donde son
bastante comunes los rendimientos elevados.
Este captulo se relacionar con la identificacin de las caractersticas estructurales clave de los
sectores industriales, que determinan lo intenso de las fuerzas en competencia y de ah la rentabilidad
del sector industrial. El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector
COMPETIDORES
POTENCIALES
PROVEEDORES
COMPRADORES
SUSTITUTOS
COMPETIDORES
EN EL SECTOR
INDUSTRIAL
Rivalidad entre los
competidores exist.
Tomado de "Estrategia Competitiva/Tcnicas para el anlisis de los Sectores Industriales y de la Competencia" de Michael Porter
industrial, es encontrar una posicin en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa
contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor. Puesto que la interaccin de fuerzas
estratgicas puede aparentemente desalentar a todos los competidores, la clave para la formulacin de
la estrategia es cavar por debajo de la superficie y analizar las fuentes de cada una de ellas. El
conocimiento de estas fuentes subyacentes de la presin competitiva, marca los puntos fuertes y dbiles
de la empresa, refuerza la posicin en su sector industrial, aclara las reas en donde los cambios de
estrategia pueden producir los mejores resultados y seala las reas en donde las tendencias del sector
industrial prometen tener la mxima importancia, sea como oportunidades o como amenazas. El
entendimiento de estas posibilidades tambin resultar til al considerar las reas para diversificacin,
aunque aqu el foco principal es la estrategia de los sectores industriales en forma individual. El anlisis
estructural es el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva y la piedra angular clave
para gran parte de los conceptos en este libro.
Para evitar repeticin innecesaria, se usar el trmino "producto" en vez de "producto o servicio"
para designar la produccin de un sector industrial, aun cuando los principios del anlisis estructural que
aqu se formulan se aplican igualmente a empresas industriales y de servicio. El anlisis estructural
tambin se aplica al diagnstico de la competencia industrial en cualquier pas o en el mercado
internacional, aunque pueden diferir algunas de las circunstancias institucionales.
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Determinantes Estructurales de la Fuerza
de la Competencia
Adoptemos la definicin operante de un sector industrial como el grupo de empresas que producen
productos que son sustitutos cercanos entre s. En la prctica suele haber mucha controversia sobre la
definicin apropiada, centrndose en que tan cerca necesita estar la sustitucin en trminos de producto,
proceso o limites geogrficos del mercado. Debido a que estaremos en mejor posicin para tratar estos
puntos una vez que se haya introducido el concepto del anlisis estructural, supongamos en un principio
que ya han sido fijados los lmites del sector industrial.
La competencia en un sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la tasa de
rendimiento sobre la inversin
aunados a la recia competencia. En la industria del acero, los factores determinantes son la
competencia internacional y los materiales sustitutos.
La estructura fundamental de un sector industrial, reflejada en el poder de las fuerzas
determinantes, debe diferenciarse de los muchos factores a corto plazo que pueden afectar la
competencia y la rentabilidad en forma transitoria. Por ejemplo, las fluctuaciones en las condiciones
econmicas durante el ciclo del negocio influyen en la rentabilidad a corto plazo de casi todas las
empresas en muchos sectores industriales, lo mismo que la escasez de materias primas, huelgas,
aumentos repentinos en la demanda y similares. Aunque tales factores puedan tener una importancia
tctica, el elemento central del anlisis de la estructura de un sector industrial o "anlisis estructural",
est en identificar las caractersticas bsicas fundamentales de dicho sector industrial arraigadas en su
entorno econmico y tecnolgico tales, que conformen la arena en la cual debe fijarse la estrategia
competitiva. Cada una de las empresas tendr puntos dbiles y fuertes nicos al considerar la estructura
de su sector industrial, y dicha estructura puede y cambia gradualmente con el tiempo. El entender la
estructura del sector industrial debe ser el punto de partida para el anlisis estratgico.
Varias caractersticas de importancia, econmicas y tcnicas son relevantes para robustecer y
determinar cada fuerza competitiva. Estas se analizarn una por una.
AMENAZA DE INGRESO
La formulacin de nuevas empresas en un sector industrial aportan capacidad adicional, el deseo de
obtener una participacin en el mercado y, con frecuencia, recursos sustanciales. Esto puede obligar a
bajar 105 precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad. Las empre-
sas que se diversifican por adquisicin al entrar a otros sectores v mercados comnmente utilizan sus
recursos generando inestabilidad, como lo hizo Philip Morris con la cerveza Miller. Por lo tanto, la
adquisicin dentro del sector industrial con el propsito 4, hacerse de una posicin en el mercado
probablemente se deber considerar como ingreso, aun cuando no se constituya una entidad del todo
nueva
La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estn
presentes, aunadas a la reaccin de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. Si las
barreras son altas y/o el recin llegado puede esperar una viva represalia por parte de los competidores
establecidos, la amenaza de ingreso es baja.
), pueden adoptar polticas contraras a las de las empresas que consideran al mercado como
primario. Por ltimo, las diferencias en las relaciones de las unidades comerciales competidoras con sus
casas matrices tambin son una parte importante de la diversidad en el sector industrial. Por ejemplo,
una unidad comercial que forma parte de una cadena vertical de negocios en su organizacin
corporativa, bien puede adoptar distintos objetivos y a veces contradictorios que una empresa libre que
compita en la misma industria. O una unidad comercial que sea una "productora de efectivo" en la
cartera de negocios de su casa matriz, a la cual se le est ordenando comportarse en forma distinta a
otra que est siendo desarrollada para un crecimiento a largo plazo en vista de la falta de otras
oportunidades en la matriz. (Algunas de las tcnicas para identificar la diversidad entre los competidores
se tratarn en el Cap. 3.)
Intereses estratgicos elevados. La rivalidad en un sector industrial se vuelve aun ms voltil s
varias empresas tienen un gran inters en lograr el xito. Por ejemplo, una empresa diversificada puede
dar gran importancia a tener xito en determinado sector industrial para apoyar su estrategia corporativa
general. O una empresa extranjera como Bosch, Sony o Philips puede percibir una fuerte necesidad de
establecer una posicin slida en el mercado de E.U.A., con el fin de construir un prestigio mundial o
credibilidad tecnolgica. En tales situaciones, los objetivos de estas empresas no slo pueden ser
diversos sino incluso ms desestabilizadores porque son expansionistas e implican disposicin potencial
para sacrificar utilidades. (Algunas tcnicas para evaluar los intereses estratgicos se tratarn en el Cap.
3.)
Fuertes barreras de salida. Las barreras de salida son factores econmicos, estratgicos y
emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estn ganando
rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversin. Las principales fuentes
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de barreras de salida
son las siguientes:
Activos especializados: activos altamente especializados para el negocio o ubicacin en particular
que tienen poco valor de liquidacin o costos elevados de transferencia o conversin.
Costos fijos de salida: stos incluyen contratos laborales, costos de reinstalacin, capacidades de
mantenimiento para partes de repuesto, etc.
Interrelaciones estratgicas: interrelaciones entre la unidad comercial y otras en la compaa, en
trminos de imagen, habilidad mercadotcnica, acceso a los mercados financieros, instalaciones
compartidas, etc. Esto causa que la empresa le considere una importancia estratgica alta al
continuar en el negocio.
Barreras emocionales: la renuencia de la administracin a tomar decisiones de salida
econmicamente justificadas es causada por identificacin con el negocio en particular, lealtad hacia
los empleados, temor por la propia carrera, orgullo y otras razones.
Restricciones sociales y gubernamentales, stas comprenden la negacin o falta de apoyo
gubernamental para la salida por la preocupacin por prdida de empleos y efectos econmicos
regionales; stos son especialmente comunes fuera de los E.U.A.
Cuando las barreras de salida son elevadas, el exceso de capacidad persiste en el sector industrial,
y las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas. En vez de ello, se aferran
ttricamente y, debido a su debilidad, tienen que recurrir a tcticas extremas. La rentabilidad de todo el
sector industrial puede ser persistentemente bajo como resultado.
RIVALIDAD CAMBIANTE
Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar y cambian. Un
ejemplo muy comn es el cambio en el desarrollo del sector industrial producido por la madurez del
Trmino usado en el comercio internacional para indicar que una nacin inunda el mercado de otra con grandes cantidades de
uno o varios artculos con precios inferiores de venta en el pas de origen. (N. del T.)
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Para un tratamiento ms completo vase el Cap. 12, que tambin muestra cmo el diagnstico de las barreras de salida es vital
en la creacin de estrategias para las industrias en decadencia.
Tomado de "Estrategia Competitiva/Tcnicas para el anlisis de los Sectores Industriales y de la Competencia" de Michael Porter
mismo. En tanto que un sector industrial maduro disminuye su tasa de crecimiento, resultando en una
rivalidad intensa, utilidades declinantes y (con frecuencia) una sacudida. En la floreciente industria del
vehculo recreativo de principios de la dcada de 1970, a casi todos los productores les fue bien, pero
desde entonces, el lento crecimiento ha eliminado los rendimientos elevados, excepto para los
competidores ms fuertes, para no mencionar la salida obligada de muchas de las compaas ms
dbiles. La misma historia ha sucedido de sector en sector: los automviles de nieve, los envases de
aerosol y deportivos son slo unos cuantos ejemplos.
Otro cambio comn en la rivalidad se presenta cuando una adquisicin introduce una personalidad
muy distinto a un sector industrial, como las adquisiciones que han tenido Philip Morris de Miller Beer y
Procter y Gamble de Charmin Paper Company. Igualmente, la innovacin tecnolgica puede elevar el
nivel de los costos fijos en el proceso de produccin y la volatilidad de la rivalidad, como lo hizo el cambio
de acabado fotogrfico por lotes al de lnea continua en la dcada de 1960.
Aunque una compaa debe vivir con muchos de los factores que determinan la intensidad de la
rivalidad en un sector industrial - porque estn integrados a los sectores econmicos del sector industrial
- puede haber cierta libertad en mejorar los asuntos mediante los cambios de estrategia. Por ejemplo, se
puede intentar elevar los costos cambiantes de los compradores, proporcionando ayuda tcnica a los
clientes para disear el producto de acuerdo con sus operaciones o hacerlos depender de asesoramiento
tcnico. O la empresa puede tratar de elevar la diferenciacin del producto mediante nueva clase de
servicios, innovaciones comerciales o cambios en el producto. El enfocar los esfuerzos de venta en los
segmentos de crecimiento ms rpidos del sector industrial, o en reas del mercado que tengan los
costos fijos ms bajos pueden reducir el impacto de la rivalidad en el sector industrial. Asimismo, si es
factible, una compaa puede tratar de evitar enfrentarse a competidores con barreras de salida elevadas
y as evadir comprometerse en una enconada rebaja de precios, o puede rebajar sus propias barreras de
salida. (Los movimientos competitivos se explorarn en detalle en el Cap. 5.)
BARRERAS DE SALIDA Y DE INGRESO
Aunque las barreras de salida y las barreras de ingreso son conceptualmente distintas, su nivel
conjunto es un aspecto importante del anlisis de un sector industrial. A menudo, las barreras de ingreso
y salida estn relacionadas. Por ejemplo, las economas sustanciales de escala en la produccin, por lo
general estn asociadas con activos especializados, como es la presencia de tecnologa patentada.
Tomando el caso simplificado en el cual las barreras de ingreso y salida pueden ser altas o bajas:
Barreras de Salida
Bajas Altas
Bajas
Barreras de Ingreso
Altas
FIGURA 1-2. Las Barreras y la Rentabilidad
El mejor caso desde el punto de vista de las utilidades del sector industrial es uno en el cual las barreras
de ingreso son altas pero las barreras de salida son bajas. Aqu el ingreso ser desanimado y los
competidores fracasados abandonarn el sector industrial. Cuando tanto las barreras de ingreso como
las de salida son elevadas, el potencial de utilidades es elevado, pero por lo general est acompaado
de ms riesgo. Aunque el ingreso sea desanimado, las empresas fracasadas permanecern y lucharn
en el sector industrial.
Rendimientos bajos,
estables
Rendimientos bajos,
riesgosos
Rendimientos elevados,
estables
Rendimientos elevados,
riesgosos
Tomado de "Estrategia Competitiva/Tcnicas para el anlisis de los Sectores Industriales y de la Competencia" de Michael Porter
El caso de las barreras de ingreso y de salida es trivial, pero el peor caso es aquel en el cual las
barreras de ingreso son bajas y las de salida son altas. Aqu el ingreso es fcil y ser atrado por alzas
en las condiciones econmicas o por otros atractivos temporales. Sin embargo, la capacidad instalada no
abandonar al sector industrial cuando los resultados se deterioren. Como resultado la capacidad se
acumula en el sector y por lo general la rentabilidad es crnicamente mala. Un sector industrial puede
encontrarse en esta posicin desafortunada, por ejemplo, silos proveedores o prestamistas financian el
ingreso con facilidad, pero una vez dentro, la empresa se enfrenta a costos sustanciales de
financiamiento.
PRESION DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo, en un sentido general, con empresas
que producen artculos sustitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial
colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente.
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Cuanto ms atractivo sea el desempeo de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, ms firme
ser la represin de las utilidades en el sector industrial.
Los productores de azcar se enfrentaron a la comercializacin en gran escala del jarabe de maz
con alto contenido de fructosa, un sustituto del azcar, estn aprendiendo ahora su leccin, lo mismo que
los productores de acetileno y rayn, que se enfrentaron a una competencia extrema de parte de los
materiales alternativos de menor costo para muchas de sus aplicaciones respectivas. Los sustitutos no
slo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que tambin reducen la bonanza que un sector
industrial puede cosechar en tiempos de auge. En 1978, los productores de aislamiento de fibra de vidrio
disfrutaron de una demanda sin precedente como resultado de los elevados costos de energa e
inviernos severos. Pero la habilidad de la industria para elevar los precios fue atenuada por la pltora de
sustitutos para aislamiento, incluyendo celulosa, lana mineral (asbestos) y espuma de estireno. Estos
sustitutos estn destinados a convertirse en un limite an ms estricto sobre la rentabilidad, una vez que
la ronda actual de adiciones de capacidad a las plantas haya aumentado lo suficiente para satisfacer la
demanda (y algo ms).
La identificacin de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos que puedan
desempear la misma funcin que el producto en el sector industrial. En ocasiones, el hacer esto puede
ser un trabajo sutil, y una que lleva al analista a campos aparentemente sin relacin con el sector
industrial. Por ejemplo, los corredores de Valores se ven cada vez ms enfrentados con sustitutos tales
como bienes races, seguros, fondos del mercado monetario y con otras formas de inversin para el
individuo, acentuados en su importancia por el mal funcionamiento del mercado en la bolsa de valores.
La posicin frente a los productos sustitutos bien puede ser cosa de acciones colectivas en el sector
industrial. Por ejemplo, aunque la publicidad de una empresa puede no ser suficiente para apoyar la
posicin de la industria contra un sustituto, una publicidad intensa y sostenida por parte de todos los
participantes en el sector bien puede mejorar la posicin colectiva del sector industrial. Argumentos
similares se aplican a la respuesta colectiva en reas como mejoramiento de la calidad del producto,
esfuerzos de comercializacin, proporcionar mayor disponibilidad del producto, y as sucesivamente.
Los productos sustitutos que merecen la mxima atencin son aquellos que (1) estn sujetos a
tendencias que mejoran su desempeo y precio contra el producto del sector industrial o (2) los
producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos. En este ltimo caso, los
sustitutos suelen entrar rpidamente en escena si algn desarrollo aumenta la competencia en sus
sectores y causa una reduccin de precios o mejora de su desempeo. El anlisis de tales tendencias
puede tener importancia al decidir si se trata de atacar estratgicamente o planear con l una estrategia
como una fuerza clave inevitable. En el campo de vigilancia y seguridad por los sistemas electrnicos de
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El impacto de los sustitutos puede resumirse como la elasticidad total de la demanda en el sector industrial.
Tomado de "Estrategia Competitiva/Tcnicas para el anlisis de los Sectores Industriales y de la Competencia" de Michael Porter
alarma representan un potente sustituto. Ms an, slo pueden resultar de mayor importancia puesto que
la labor de tipo intensivo de los servicios de vigilancia enfrentan una inevitable escalada de costos, en
tanto que los sistemas electrnicos probablemente mejorarn en desempeo y reduccin de costos.
Aqu, la respuesta apropiada de las empresas de vigilancia y seguridad quiz sea ofrecer paquetes de
guardias y sistemas electrnicos, con base en una redefinicin del guardia de seguridad como un
operador especializado, en vez de slo tratar de competir directamente con los sistemas electrnicos.
PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una
calidad superior o ms servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos - todo a expensas
de lo rentable de la industria -. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores en el
sector industrial depende de varias caractersticas de su situacin de mercado y de la importancia
relativa de sus compras al sector en comparacin con el total de sus ventas. Un grupo de compradores
es poderoso si concurren las circunstancias siguientes:
Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor. Si una gran
porcin de las compras es adquirida por un comprador dado, esto eleva la importancia del comprador en
los resultados la empresa. Los compradores de grandes volmenes son fuerzas particularmente
poderosas si la industria est caracterizada por grandes costos fijos - por ejemplo, como es el caso en la
refinacin del maz y productos qumicos a granel - y eleva el inters de mantener la capacidad ocupada
al mximo.
Las materias primas que compra el sector industrial representan una fraccin importante de los
costos o compras del comprador. Aqu los compradores estn dispuestos a invertir los recursos
necesarios para comprar a un precio favorable y en forma selectiva. Cuando el producto vendido por el
sector industrial en cuestin representa una pequea fraccin de los costos del comprador, los
compradores por lo general son menos sensibles a los precios.
Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o no diferenciados. Los
compradores, seguros de que siempre pueden encontrar proveedores alternativos, pueden colocar a una
compaa contra otra, como lo hacen en la extrusin del aluminio.
Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor. Los costos cambiantes, definidos con
anterioridad, amarran al comprador a proveedores en particular. El poder del proveedor aumenta si el
comprador enfrenta costos cambiantes altos.
Devenga bajas utilidades. Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los costos de
compra. Por ejemplo, los proveedores de Chrysler se quejan de que estn siendo presionados para que
den condiciones mucho mejores. Sin embargo, los compradores con alta rentabilidad son, por lo general,
menos sensibles a los precios (por supuesto, esto si el artculo no representa una fraccin alta de sus
costos) y pueden alcanzar la seguridad a largo plazo de la salud de sus proveedores.
Los compradores plantean una real amenaza de integracin hacia atrs. Si los compradores estn
parcialmente integrados o plantean una amenaza creble de integracin hacia atrs, estn en posicin de
exigir concesiones en la negociacin.
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Los principales productores de automviles, General Motors y
Ford, son bien conocidos por usar la amenaza de la autofabricacin como ventaja negociadora. En la
prctica se dedican a la integracin gradual, esto es, produciendo en lo interior algunos componentes
para sus necesidades y comprando el resto a proveedores externos. No slo la amenaza de un mayor
grado de integracin es particularmente creble, sino que tambin la fabricacin interna les proporciona
un conocimiento detallado de los costos, lo cual es de gran ayuda en la negociacin. El poder de compra
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Si la motivacin de los compradores para integrarse esta basada ms en la seguridad del abastecimiento u otros factores no
relacionados con el precio, esto puede implicar que las empresas en la industria deben ofrecer mayores concesiones de precio
para impedir la integracin.
Tomado de "Estrategia Competitiva/Tcnicas para el anlisis de los Sectores Industriales y de la Competencia" de Michael Porter
puede ser parcialmente neutralizado cuando las empresas en el sector industrial amenazan con la
integracin hacia los sectores industriales del comprador.
El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o servicios del
comprador. Cuando la calidad de los productos de los compradores estn muy afectados por el producto
del sector industrial, los compradores son por lo general menos sensibles a los precios. Los sectores
industriales en donde existe esta situacin como las de equipo para campos petroleros, en donde un mal
funcionamiento puede conducir a grandes perdidas (testigo de ello el enorme costo de la reciente falla de
un preventivo de explosiones en un pozo de petrleo mexicano frente a la costa), y los empaques para
instrumentos electrnicos mdicos y de prueba, en donde la calidad del empaque influye en la impresin
del usuario respecto a la calidad del equipo en el interior.
El comprador tiene informacin total. Si el comprador tiene informacin completa sobre la demanda,
precios de mercado reales e incluso de los costos del proveedor, esto por lo general proporciona mayor
ventaja negociadora que cuando la informacin es pobre. Con informacin completa, el comprador est
en una posicin mejor que le asegura que obtendr los precios ms favorables que los ofrecidos a otros
y puede contrarrestar los puntos de vista de los proveedores de que su situacin est amenazada.
La mayor parte de estas relaciones de poder del comprador se pueden atribuir tanto a los
consumidores como a los compradores industriales y comerciales; slo se necesita una modificacin al
marco de referencia. Por ejemplo, los consumidores tienden a ser ms sensibles al precio si compran
productos no diferenciados y costosos para sus ingresos, o de una clase en donde la calidad no es de
particular importancia para ellos.
El poder de compra de los mayoristas y detallistas est determinado por las mismas reglas, con una
adicin de importancia. Los detallistas pueden obtener un importante poder de compra sobre los
fabricantes cuando pueden influir en las decisiones de compra de los consumidores, como lo hacen en
los componentes de sonido, joyera, artculos para el hogar, artculos deportivos y otros productos. Los
mayoristas similarmente, pueden obtener poder de compra si pueden influir en las decisiones de compra
de los minoristas o de otras empresas a quienes venden.
ALTERACION DEL PODER DE COMPRA
Todos los factores descritos con anterioridad cambian con el tiempo o como resultado de las
decisiones estratgicas de una empresa, como es natural, el poder de los compradores puede aumentar
o disminuir. Por ejemplo, en la industria del vestido de lnea, en tanto los compradores (tiendas de
departamentos y de ropa) se han concentrado, el control ha pasado a las grandes cadenas el sector ha
llegado a estar bajo una presin creciente y ha sufrido cadas en sus utilidades. El sector industrial no ha
podido diferenciar su producto o genera costos por cambiar de proveedor que sujeten a sus compradores
lo bastante para neutralizar estas tendencias, adems, la importacin de prendas de vest no ha
ayudado.
La eleccin de los grupos de compra de una empresa al vender debe considerarse como una
decisin estratgica vital. Una empresa puede mejorar su posicin estratgica encontrando compradores
que tengan un poder de compra mnimo para influira en forma adversa - en otras palabras, seleccin de
compradores -. Rara vez todos los grupos de compradores a los que vende una empresa disfrutan de
igual poder. Incluso si una empresa vende en un solo sector industrial, por lo general existen segmentos
dentro de ese sector que ejercen menos poder (y por lo tanto, son menos sensibles al precio) que otros.
Por ejemplo, el mercado de reposicin para la generalidad de productos es menos sensible a los precios
que el mercado de equipo original. (OEM)