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GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS

ET GESTION DES CARRIERES




















CHEN Fang MSG2
FILLEY Thomas TD 4201

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INTRODUCTION

Le prsent et le futur de l'organisation et de ses hommes constituent sans aucun doute
les paramtres de base de la survie et du dveloppement des entreprises. De ce fait, la gestion
prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) est aujourd'hui un outil indispensable
des directions des ressources humaines pour se prparer au futur.

La GPEC est un ensemble de dmarches, de processus de gestion et d'outils permettant
d'anticiper sur les mutations lourdes que rencontrent les entreprises, et d'intgrer les
ressources humaines dans leurs stratgies de dveloppement. A partir de l'estimation des
besoins actuels et futurs de l'entreprise, elle permet d'analyser les ressources humaines, c'est-
-dire la somme des comptences runies par les salaris. Ce sont enfin des processus qui
aboutissent des politiques et des plans d'action pour mettre en uvre les moyens
d'adaptation de ces comptences aux exigences.

La GPEC comporte une double dimensions, collective et individuelle.
-Sur le plan collectif, il sagit dintgrer les ressources humaines comme une variable
stratgique part entire et de matriser les volutions de lemploi moyen terme dun point
de vue quantitatif et qualitatif.
- Sur le plan individuel, il sagit de permettre chaque salari dtre acteur face au march,
dlaborer et de mettre en uvre un projet dvolution professionnel.

Dans les deux cas, il sagit dune dmarche tourne vers lavenir. Mais face un
environnement en mutation incessant, peuton vraiment mettre en place une Gestion
prvisionnelle de lemploi et des comptences efficace, cest dire capable de rpondre aux
exigences de lenvironnement.

Cest en se posant cette question que nous allons essayer de comprendre la dmarche
de la GPEC. Mais avant de dtailler les moyens de mise en uvre de la GPEC, nous devons
dabord comprendre pourquoi a-t-on eu besoin de crer cette fonction au sien de la direction
des ressources humaines. Et enfin, nous allons dgager les limites ventuelles de cette
dmarche tout en essayant de rpondre la question pose.




Avant tout, intressons nous la notion demploi. Comme son nom lindique la GPEC
est dabord une gestion anticipe de lemploi. Ainsi nous sommes amener poser la question
suivante : quelles sont les paramtres qui influencent lemploi ?


Environnement interne et externe de lemploi

Toutes les entreprise pratiquement sont ou seront sous leffet de mutations rapides qui
affectent le contenu du travail et les comptences requises de la part des salaris. Les
dterminants de ces mutations peuvent tre lextrieure de lentreprise _ marchs fortement
concurrentiel, innovations technologiques et volutions des mentalit et des aspirations des
salaris ou seulement internes et lis la recherche dune meilleure comptitivit gnrant
ainsi des changements dans lorganisation et les fonctionnements de lentreprise.

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Le march
Ses variations agissent sur les postes, puis sur les emplois et lorganisation et enfin sur la
stratgie. Une diminution sensible de la demande rduite le nombre des postes de travail
ncessaire pour satisfaire une demande rduite. Une baisse persistante de ventes peut reflter
une modification en profondeur de march et ainsi rpercuter sur lorganisation de lentreprise.

Linternationalisation de la concurrence
Les annes 2000 sont marques par laccentuation et linternationalisation de la concurrence.
Pour conserver la comptitivit dans un contexte o les innovations technologiques
franchissent sans dlai les frontires, la rigueur devient indispensable ; Dans la recherche
dune meilleure comptitivit, lentreprise doit liminer surcots et gaspillages. On demande
donc aux salaris plus de mobilits, dinitiatives, dautonomie, et de capacit voluer.
Lintensification de la concurrence augmente donc les exigences des employeurs vis vis des
salaris.

Les mutations technologiques
Les mutations technologiques et en particulier les NTIC( les nouvelles technologies
dinformations et de communications) ont des consquences considrables. En effet
laccroissement de la production est souvent suprieur celui des dbouchs, provoquant
ainsi des sureffectifs qui ncessite la mise en place des plans sociaux et impose une gestion
anticipatrice de lemploi et la recherche de mobilit dadaptations pertinentes. Dautre part
lacclration des mutations technologiques entrane lvidence une obsolescence plus
rapide des qualifications.
Ainsi maintenir en permanence une adquation qualitative et quantitative de lemploi
implique une approche dynamique, une veille technologique, un suivi de lemployabilit de
chacun. Dans le cadre de gestion de lemploi et des comptences, un effort permanent de
qualification et de requalification du personnel en place, de mobilit et de nouveaux
recrutements est demand aux dirigeant des entreprises.

Les modles dorganisation
Le modle adopt par lentreprise conditionne largement ses structures selon que laccent est
mis sur la cohrence et le contrle ou sur la ractivit. Lentreprise adopte un schma plus ou
moins centralis, ce qui nest pas neutre du point de vue des emplois et des postes. En effet
une structure dcentralise demande une polyvalence leurs salaris, alors que dans une
structure centralise les hommes sont plus spcialiss.

Lvolution des besoins du salari
Comprendre les comportements des salaris est ncessaire pour les gestionnaires de
lentreprise. De nombreuses thories lies la motivation ont t labores. Les travaux de
Maslow ont particulirement influenc les rflexions sur la gestion des ressources humaines.
Il a mis en vidence que chaque personne a des besoins mais que ceux-ci sont satisfaits selon
un ordre hirarchique, c'est--dire quil faut satisfaire les uns avant de penser aux autres. Ainsi
dans le contexte dun niveau de vie amliore par rapport il y a un sicle, les mentalits et
les aspirations des salaris ont fortement volu. Daprs les thories de Maslow, on pourrait
dire quaujourdhui les salaris sont au 4
me
ou 5
me
niveau de la pyramide des besoins. Ils ne
recherchent plus la simple satisfaction des besoins physiologiques dans le travail, face
lentreprise, ils attendent delle une rmunration, mais galement des possibilits de se
raliser : un statut, une formation, etc.

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1. Pourquoi mettre en place une Gestion Prvisionnelle de lEmploi et une
gestion des carrires ?


A/ Evolution de la GPEC :


La naissance du concept de gestion prvisionnelle des emplois et comptences s'inscrit
dans une volution de la fonction ressources humaines. C'est donc aprs avoir dtaill cette
volution que nous pourrons prsenter la GPEC.


a) Rappel sur lvolution de la fonction RH

La gestion des ressources humaines, autrefois appele gestion du personnel, a t
marque dans son volution par divers courants historiques.
Elle a tout d'abord t fortement emprunte du taylorisme rationalisant cherchant viter les
gchis notamment en temps et en main d'uvre puis du fordisme favorisant une production de
masse.

La gestion du personnel est alors caractrise par :
-un caractre administratif fort
-une rationalisation de la fonction
-un traitement bureaucratique

Le personnel est considr comme une contrainte la cration de richesses dont le
cot est minimiser, et dont les principales motivations sont lies l'argent.
Cependant, un contexte concurrentiel croissant montre la limite de ces perspectives. C'est
alors que la notion de productivit laisse place une notion de comptitivit ; la
problmatique ressources humaines devient ainsi part entire une stratgie de l'entreprise.
Les annes 70 voient alors merger le courant des relations humaines prenant en compte le
facteur humain comme le capital humain . Ce courant de pense marque alors le passage
d'une gestion prvisionnelle des effectifs une gestion prvisionnelle des ressources
humaines

La ressource humaine est alors considre par le GPE comme :
rare, car mobiliser les hommes libres devient de plus en plus difficile.
structurante pour l'organisation car tant la seule stabilit face aux mutations
environnementales
une ressource organisationnelle face la concurrence.

On constate cependant que l'volution de la considration des ressources humaines est
extrmement lente au sein de la fonction.
Or, cette volution est ncessaire pour permettre l'articulation GPE et formation. La fonction
personnel doit tre considre avec toute sa dimension politique, politique au sens o elle met
en cause " l'existence d'un ensemble humain travers le jeu des rapports de commandement /
obissance institus en fonctionnant en vue du bien commun " (Kerlan).

Le dveloppement de dmarches prvisionnelles suivies par les entreprises en matire
de main-duvre est un phnomne qui date de plus de trente ans.
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b) Bref historique de la GPEC

Lre rationaliste et les modles de gestion prvisionnelle des effectifs (annes 1960)

Lentre de la prvision dans la gestion du personnel sest fait grce au progrs de la
recherche oprationnelle et lavnement de linformatique. Les premires recherches ont t
faites dans larme amricaine, les grandes industries, ladministration publique, les
compagnies ariennes. En France, les expriences significatives de gestion prvisionnelle des
ressources humaines ont dbut dans les annes 1960.
Les modles de gestion prvisionnelle de lpoque, sont constitus sur une base purement
numrique et se limitent ce qui est calculable.

Lre des relations humaines et la gestion prvisionnelle des carrires (1970-1975)

A cette poque, lorientation de la gestion prvisionnelle a surtout t applique la gestion
des cadres et plus prcisment la gestion des carrires. A la diffrence de la gestion
prvisionnelle des effectifs, la gestion prvisionnelle des carrires rpond des
proccupations de gestions des individus. Elle procde dune recherche anticipe
dadquation des individus aux emplois de lentreprise. Ses outil habituels sont la dfinition
de fonction, lapprciation du potentiel et les organigrammes de remplacement.
Mais la suite du premier choc ptrolier , lintrt pour la prvision marqua une pause.

Lre de lentreprise citoyenne et la gestion prvisionnelle des emplois (anne 1980)

Le renouveau de la gestion prvisionnelle sest amorc vers la fin des annes 70, en rponse
aux dsquilibres de la situation de lemploi et de laggravation du chmage combine des
dficits sectoriels ou locaux de main-duvre. Il ne sagit plus doptimiser une gestion des
ressources humaines en priode de croissance, mais de prvenir les crises, la suite de
rductions massives deffectifs, en particulier dans lindustrie lourde.
Les grandes entreprise industrielles ont donc t les premiers mettre en uvre une gestion
prvisionnelle des emplois.. (Framatome, Renault, Rhne-Poulenc)

Lre de lentreprise flexible et la gestion prvisionnelle des comptences (annes 1990)

A partir de cette poque, la GPRH sloigne de la vise quantitative et collective, pour revenir
une approche qualitative et individuelle. Et en relation avec cette tendance, la notion de
comptence occupe une place de plus en plus grande. Le virage est vraiment pris au dbut des
annes 1990. Les entreprises semblent devenir plus attentives aux contenus des emplois qu
la question de leur volume.




B/ Les enjeux de la GPEC :


sadapter la notion dhomme-acteur

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Comme vu prcdemment, lenvironnement des entreprises a considrablement
chang et les facteurs sociaux ont eux aussi volu. Simultanment, cette volution a pris la
forme dune diversification des mtiers et dun comportement beaucoup plus actif, cratif et
dynamique face au travail. Ceci fait rfrence la notion de comptence. Entreprise et salaris
ont d sorganiser de faon pouvoir changer rapidement de perspective.

Sur la plan de lorganisation, bon nombre dentreprise ont du repenser les schma
tayloriens classiques et mettre en place des outils de gestion plus adapts la notion
dhomme-acteur qu celle prime dhomme-executant


rpondre aux exigences des salaris

Le salari a conscience dun droit au travail, dune fragilit de lentreprise, dune
responsabilit sociale. Tout ceci dans un contexte o chacun rclame de plus en plus de libert,
dautonomie et de qualit de vie dans et hors du travail.

Si les exigences de lentreprise se transforment, celles des salaris aussi : llvation
de leur niveau culturel les conduit rechercher plus dintrt dans leur travail, demander
plus de pouvoir et plus de responsabilits et obtenir de vritables possibilits de progression
dans le droulement de leur carrire.


Maintenir lemployabilit

Face aux restructurations- fusions dentreprises, les chefs dentreprise doivent ils aider
leurs salaris se repositionner sur le march du travail travers une dmarche personnelle ou
collective ?

Il semble vident que les entreprises ont un rle jouer auprs de leurs salaris. Si
lentreprise ne peut plus garantir lemploi, du moins doit elle assurer lemployabilit ses
salaris. Celle-ci se dfinit comme lattractivit que prsente un salari sur le march du
travail (interne ou externe), c'est--dire la possibilit de trouver un emploi des conditions
acceptables par les deux parties.

Lemployabilit est une responsabilit des salaris et de lentreprise. Le salari est li
la valeur des comptences matrises mais aussi lexistence dun projet professionnel, la
capacit de se situer sur le march de lemploi, la capacit de prsenter concrtement ses
ralisations en fonction de ses caractristiques propres.

Concernant lentreprise de nombreux dispositifs contribuent son dveloppement :
une gestion des comptences, des information sur la stratgie de lentreprise, des dispositifs
de mobilit, des organisation du travail responsabilisantes et qualifiantes, un management
impliqu.


anticiper, sadapter pour le futur

On ne peut plus grer lemploi dans lentreprise en se bornant effectuer les
ncessaires adaptations immdiates qui simpose pour rduire la distorsion entre les
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ressources actuelles et les besoins de lentreprise : embaucher, licencier ou mettre en retraite...
Les ressources humaines ne peuvent se grer que sur une longue priode : elles reprsentent la
principale richesse de nos entreprises, une richesse qui doit tre vcue dans le moyen et le
long terme, non seulement pour une meilleure efficacit conomique mais aussi par devoir
social.

Le salari seul nest pas souvent capable dimaginer le futur, cest donc
essentiellement au niveau de lentreprise que les problmes de lemplois peuvent tre
efficacement traits : cest ce niveau seulement quon trouve la souplesse et la rapidit de
raction ncessaire pour grer les consquences quantitatives et qualitatives de mutations
technologiques et conomiques actuelles, cest ce niveau quil est possible dimaginer et de
mettre en place de nouveaux modes de dveloppement conomique, cest ce niveau quil est
possible didentifier et de ngocier les formes demploi nouvelles acceptable tant dun point
de vue conomique que social.


russir lobjectif ultime : lquilibre emplois / ressources

Disposer chaque instant des hommes ncessaires pour occuper les emplois en
fonctions du niveau dactivit est un objectif fondamental de la fonction ressources humaines.
Cest aussi un objectif dlicat atteindre tant court terme dans un environnement cahoteux
et chaotique qu moyen terme du fait des incertitudes. Lquilibre qualitatif et quantitatif,
court comme moyen terme, dpend de la mise en place dune gestion prvisionnelle,
prventive et anticipatrice des emplois et des comptences qui sappuie sur des outils et
des modalits dadaptation.


GPE et gestion de carrire : outil de rponse ces objectifs

La Gestion Prvisionnelle des Ressources Humaines est la fonction qui consiste
donner lentreprise les moyens dassurer son fonctionnement le meilleur aujourdhui et
demain, en mettant sa disposition des salaris comptents et motivs.

La dmarche prvisionnelle constitue un mode permanent de gestion des ressources
humaines, Il sagit danalyser les diffrents avenirs (inluctable, conditionnel, incertains,
probable) afin den ressortir des hypothses concernant lvolution des besoins et des
ressources en homme. Cest--dire, prendre en considration un certains nombre
dinformation relatives lavenir et de les intgrer dans les dcisions conomiques en
valuant les consquences.

La gestion prvisionnelle des emplois permet de prvoir les emplois dont lentreprise
aura besoin lhorizon choisi (identifier les volutions ou les changements dans les contenus
et la structure des mtiers, des qualifications et des emplois)
La gestion prvisionnelle des effectifs (actuels ou venir) cherche dterminer les
effectifs qui vont assumer ces emplois (identifier lvolution dans le temps des ressources
disponibles)

La gestion des carrires permet de dcrire et mettre en uvre un certains nombre de
parcours et de carrires associant apprentissage et mobilit (identifier les parcours indicatifs
de carrire accessibles aux salaris de lentreprise et mettre en uvre la politique approprie).
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La gestion des comptences permet dutiliser au mieux et de dvelopper les capacits
actuelles ou potentielles des salaris (faire voluer les capacits et potentialits des salaris).



C) La GPEC, une des rponses aux nouveaux dfis de la fonction des ressources
humaines


a) les objectifs de la GPEC

Dans la GPEC, si la dimension quantitative est ncessaire, elle nest pourtant pas
suffisante pour mettre en uvre une politique de valorisation des ressources humaines. En
effet la GPEC doit sarticuler avec une dmarche qualitative centre sur lvaluation des
qualifications existantes et des comptences ncessaires pour satisfaire les besoins prvisibles.

La fonction principale de la GPEC est dadapter les comptences aux besoins de
lentreprise. La premire tape consiste procder un recensement organis des
comptences existantes. Pour cela, il faut que les organisations se dotent dune capacit
runir les informations ncessaires pour connatre la nature des emplois, les qualifications
requises et les mtiers quils recouvrent et les savoirs dtenus par celui et celle qui les exerce.
A partir de l lentreprise peut anticiper sur les volutions prvisibles afin dtre en mesure
dajuster les comptences requises et les comptences relles.

Ainsi compte tenu de son axe du travail, la GPEC vise les sept objectifs suivants :

- une meilleure anticipation de ladaptation des comptences aux emplois ;
- une meilleure matrise des consquences des changements technologiques et
conomiques ;
- une meilleure synthse entre facteurs de comptitivit, organisation qualifiante et
dveloppement des comptences des salaris ;
- une meilleure sauvegarde de lemployabilit de chacun ;
- une rduction des risques et des cots lis aux dsquilibres ;
- de meilleure slection et programmation des actions dajustement ncessaire.



b) les objectifs de la gestion de carrire

Malgr son caractre individuel, la gestion de carrire devra rpondre aux besoins des
entreprises en mme temps qu ceux des individus.

une rponse aux besoins de lentreprise

- le besoin dorganisation
La dmarche prvisionnelle peut tre considr comme un investissent. Elle permet dviter
les consquences parfois graves dinquation entre des postes pourvoir et des individus qui
ne sont pas prt les occuper.


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-le besoin de communication interne et externe
La gestion de carrire peut tre un lment de sduction permettant dattirer les meilleurs
candidats sur le march de travail, puis de les retenir dans lentreprise.
Le fait de promouvoir les possibilit dvolution, cest aussi donner une image dynamique de
lentreprise.


Une rponse aux besoins individuels

-le besoin dvoluer
Elle permette de rpondre lvolution des besoins personnels. Les salaris attendent que leur
entreprise leur donne les moyens de se raliser .

-le besoin dautonomie
Le salari souhaite avoir un dveloppement personnel indpendant de celui de lentreprise. Ce
qui lui permet dassurer la russite professionnelle, mme quand son entreprise va mal.

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2 Comment mettre en place la GPEC et la gestion des carrire ?

A/ Mise en place de la GPEC (capacit de lentreprise grer ses emplois)

a) Le Plan dEntreprise

Laspect le plus fondamental de la gestion prvisionnelle des RH est lintgration des
informations recueillies dans le processus de dcision. Celui-ci concourt ltablissement du
plan conomique. La prvision doit porter sur le nombre et le niveau de salaris possdant ou
pouvant acqurir les qualifications recherches et les moyens mettre en uvre pour les
motiver amliorer leur productivit et susciter initiatives et crativit.
La logique veut que lon parte de la dfinition des besoins de lentreprise pour y comparer les
ressources disponibles. Cette logique pose des problmes pour une entreprise qui dispose dun
effectif en place depuis de nombreuses annes. Cest pour cela que la mise en place de La
GPEC est simplement la construction dun modle thorique vers lequel la gestion du
personnel doit tendre.

Mthodologie de lapproche

La dfinition des besoins de lentreprise sera dtermine partir du plan global qui fixe les
objectifs atteindre. Il sagit de programmer pour chaque entreprise sa capacit voluer. Il
convient de tenir compte de trois dimensions :
Prvision conomique (meilleure connaissance des tendances du march et de son
environnement)
Evolution des moyens techniques et technologiques
Consquences sociales de ses choix (pour acqurir les consquences indispensables au
maintien de leur emploi)

Ltablissement dun plan conomique commence par la construction dune cible lhorizon
choisi fonctions des volutions envisages. Il faut passer par une analyse des forces et
faiblesses de lentreprise pour pouvoir tablir un premier plan de trois cinq ans. Il faut aussi
tablir une analyse des contraintes externes. Plusieurs cibles apparaissent, il faut retenir celle
qui concilie au mieux le rendement du capital et lintrt des salaris. Pour tre efficace, les
objectifs qui dcoulent du plan doivent tre suffisamment prcis quantitativement et
qualitativement, tre assortis de moyens concrets de mise en uvre ainsi que dun calendrier
de ralisation.
Dans les faits, cela permet dtablir un plan 3-5ans voir 10 ans, individualis au niveau de
chaque grande fonction de lentreprise et donnant lieu construction de modle
doptimisation. Lobjectif de ses modles est de fournir un certains nombres de scnarios
possible qui permettront de prendre la bonne dcision.

problmatiques du plan dentreprise

O veut on aller ? Quels sont les objectifs ?
La DG dfinit ses objectifs conomiques, techniques, financiers, commerciaux et sociaux.
Cest la dfinition de la politique gnrale.
Ces objectifs sont rpartis entre les diffrentes units oprationnelles par les grandes
directions de lentreprise.

Quels seront les besoins ?
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La direction du personnel dresse un tat des besoins en effectif (qualitatif et quantitatif) ainsi
que leur chelonnement dans le temps.

Quel sera le cot ?
Lincidence de ces prvisions sur la masse salariale est prise en compte dans le calcul
conomique. Cela permet de savoir si on maintient ou modifie les objectifs.

Quelles seront les ressources ?
Il convient dajuster les ressources aux besoins. Les prvisions tablies, chaque responsable
oprationnel la confronte avec les ressources dont il dispose et le dlai de ralisation envisag.

Comment passer la pratique ?
Un programme daction est tablie, il se traduit par un planning de mouvements (mutations,
promotions, embauches, licenciements), un programme de formation ; un plan dinformation
du personnel

Etapes de mise en place

Elaboration du plan dentreprise et dmultiplication au niveau de chaque grandes divisions
ou services. Cela passe par llaboration dun plan quelques annes au niveau de
lentreprise qui tient comte des projections de production pour lhorizon choisi, de ltat
du systme productif et de la capacit dinvestissement dont dispose lentreprise.
Rflexion sur les emplois futurs. Il sagit de soit une simulation sur les emplois actuels par
rapport aux effets des principaux facteurs dvolution identifiables, soit imaginer une
structure-cible demplois futurs et analyser les carts en termes dvolutions mener. Il
faut donc dans les deux cas passer par une analyse des emplois afin de traduire la stratgie
cest--dire, dterminer quels seront les postes (en nombre et en nature) qui fonctionneront
lhorizon. il est aussi important dans cette rflexion de tenir comptes des attentes des
salaris la structure des postes dfinit sera par exemple tenu par la recherche dune
certaine polyvalence. Pour la dfinition des postes le plus efficace semble une approche
participative que lon retrouve avec lvaluation (cf. expos).
Le calcul conomique. Aprs avoir dtermin les besoins quantitatifs et qualitatifs ainsi
que leur chelonnement, il faut confronter les demandes des diffrents responsables
oprationnels avec les possibilits prvisionnelles conomiques de lentreprise.
Lajustement des ressources aux besoins. La DG doit prendre des mesures susceptibles
dadapter ses ressources humaines aux nouvelles exigences de ces activits.
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Elments dun plan prvisionnel


































b) Lapproche quantitative.

Ce type dapproche a longtemps t privilgi par les directions de personnel car sont
particulirement adaptes aux situations stables. Pour tre efficace, il faut retenir plusieurs
scnarios qui doivent encadrer les tendances, comparer les rsultats chiffrs dautres
donnes et les actualiser, intgrer au maximum les donnes comportementales.

Lanalyse quantitative des besoins permet de chiffrer, dans les grandes lignes, les
effectifs dont lentreprise aura besoin et paralllement leur cot, elle permet galement de
faire des hypothses sur lvolution en nombre des ressources disponibles.

Cette approche se base sur le principe quil faut savoir analyser le pass et reprer tout
ce qui constitue des tendances prendre en compte avant de btir son lendemain.
Evolution
dmographiq
ue : chiffrage
des dparts
prvisibles
Hypothse de
promotion :val
uer les
glissements
dune catgorie
Prvisions
commerciale
Programme
dinvestissemen
Modification
technologiqu
Projection 5 ans
de leffectif actuel
par catgorie,
permet de chiffrer
la population
Evaluation des besoins en
personnel :retenir des
fourchettes tenant comte
de la combinaison
dhypothses optimistes et
Comparaisons :cest
une analyse des
carts (<0, besoin de
personnel ; >0,
sureffectif)
Politique
demploi :actions
correctives dpendent
Plan de
dveloppement de
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Elle permet de mieux dfinir la politique sociale mener et dorienter le choix des outils
(recrutement, mobilit, formation, rmunration,) mettre en place.

Projete un certains nombres dannes, une population se transforme selon les rgles
dvolution de diffrente nature :
ge
volution des comptences
volution des rmunrations
culture dentreprise


lage

Lentreprise peut rguler lage partir dune politique de recrutement bien adapte,
une politique de dpart la retraite rflchie et pourquoi pas grce lemploi de formes de
contrat de travail diverses (CDD,)

Le modle pyramide des ages et le premier modle de gestion de personnel avoir t mis en
place par les directions de personnel. Cest un outil simple utiliser et qui permet dobtenir
des renseignements intressants sur les retraites futures et les problmes de dveloppement de
carrire.
Il existe une pyramide des ages idale pour chaque entreprise.
Les enseignements que l on en tire sont la connaissance des dparts annuels, la dfinition des
embauches annuelles ncessaire, ou encore les moyens mettre en uvre pour assurer
ladaptation quantitative et qualitative de la population.


Lvolution des comptences

Chaque poste est caractris par le croisement de deux notions. La notion de mtier est
lappartenance une filire (informaticien,) et la notion de niveau de qualification
(statut,). Il est donc ncessaire dtablir une typologie des niveaux de qualification par
branche dactivit.

Cette mthode permet de suivre lvolution dune catgorie de salari en fonction de sa
rpartition par mtiers exercs, par niveaux de qualification et si ncessaire par anciennet.
Lvolution des comptences fait appel la notion de mobilit.

A partir de la population en dbut danne par activits, niveaux et anciennet, on peut faire
une simulation incluant les mutations internes, les promotions internes, les dparts de la
socit, pour trouver les ressources disponibles.


Lvolution des rmunrations

Lvolution des rmunrations dcoule la fois de rgles statutaires et dune politique
volontariste daugmentations individuelles, la libert dont dispose la DG sur ce point tant
limite par lexistence du march de lemploi et la distribution des rmunrations dans
lentreprise entre les diffrentes gnrations.

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Les mthodes les plus utilises consistent soit tablir des courbes types dvolution de
salaire des diffrents niveaux de qualification du personnel, soit prsenter des indices de
rmunration pour lensemble des postes dune classe donne, ce qui permet de calculer la
masse salariale correspondante.

A partir de 5 grands types danalyse : courbe de carrire (analyse de la rmunration),
reprage des niveaux de poste, graphe des antcdents, projet de modification de la structure,
critres de priorits faire valoir pour assurer les promotions ; on simule sur une priode
choisie les consquences de diverses politiques de promotion et dembauche pour dterminer
ce que devient chaque anne la population (carrire probable et postes vacants) et dterminer
les caractristiques des cadres embaucher chaque anne.

Si lon prend soin de simuler lvolution de la masse salariale totale, par mtier et par niveau,
en tenant compte des embauches, des promotions et de la politique de rmunration les
rsultats peuvent tre nombreux : effectif, salaire moyen et masse salariale par activit ;
salaire moyen par activit et par anne ; contrle des anomalies ;


Lvolution lie la culture dentreprise

Il sagit du taux de dmissions et de dparts volontaires propre lentreprise et li
lactivit exerce (qui sexplique par diffrents facteurs propres lentreprise : rmunration,
conditions de travail, ). Seule lanalyse du pass peut permettre de calculer le temps de
vacance probable dun poste donn.

La rgulation de la rotation de la population est lie des dterminismes extrieurs (march
du travail) et dune politique qui dcoule dun hritage du pass ou des usages de la
profession.


c) Lapproche qualitative

La croissance des incertitudes a incit les entreprises dvelopper une approche qualitative
dont le but est didentifier lvolution prvisible des organisations et des mtiers et
paralllement de dfinir des filires de carrire, vritables tapes dapprentissage pour les
salaris.


Principales tapes de lapproche qualitative :

La carte des emplois

Etablir une carte des emplois consiste recenser, dans le cadre dune grande famille
professionnelle, les espaces de mobilit latrale et verticale.
Cette carte est un vritable guide qui permet de dcrire ce qui fait la spcificit de lentreprise :
il ny a donc pas de carte unique utile toutes les entreprises. Chaque emploi est positionn
par rapport son domaine professionnel, la fonction exerce, le type dactivit de ralisation
et la position hirarchique.


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Lorganisation des parcours indicatifs de carrire
Cest un regroupement ordonn de postes de mme niveau de complexit ou de niveaux
diffrents permettant un salari dvoluer professionnellement dans lentreprise. La majorit
des parcours indicatifs se font lintrieur dune mme famille professionnelle (ensemble de
postes permettant, lintrieur dune spcialit donne, une mobilit verticale et horizontale
et comprenant plusieurs parcours indicatifs de carrire).

Dans le parcours effectu par chaque salari, un certain nombre de mouvements anormaux par
rapport la filire peuvent se produire. En effet, lvolution se fait non seulement en fonction
des besoins de lentreprise mais galement de la comptence du salari, cest--dire de ses
capacits actuelles ou potentielles.

Il faut donc tout dabord dfinir le poste (activits ou taches principales permettant datteindre
un but ainsi que les moyens ncessaires au titulaire du poste). Cela donne des informations au
salari lui-mme, pour les recrutements et la mobilit interne, pour la formation,
lorganisation et la rmunration.

Dans le cadre prvisionnel ltude de poste a 2 parties :
description du poste lui-mme, profil de la personne devant tenir le poste
description du poste tel quenvisag au moment N+1, profil de la personne devant tenir le
poste

Le parcours indicatif de carrire est un driv de la classification des postes. A lintrieur des
familles, les postes schelonnent selon une progression dtermine par leur importance
relative ou leur influence sur les rsultats de lentreprise : ce sont des parcours indicatifs.
Normalement un salari fait carrire en suivant ltagement des postes dans une famille.

Diffrentes mthodes :
la dfinition de niveaux de lemploi,
La promotion ne sera pas ncessairement lie un changement daffectation mais la
constatation dun accroissement des comptences. Il faut une bonne dfinition des jalons qui
marquent le progrs des comptences, cest pour cela quon dfinit les niveaux demploi
comparativement (but mettre en vidence les diffrences objectives).

Il est parfois difficile de comparer des emplois dune filire une autre.

Le classement par filire interentreprises
Classement dun poste par point fond sur des critres relativement peu nombreux.
Principaux critres : niveau de culture gnrale
Exprience professionnelle
Degr dautonomie dans le poste
Complexit des taches

La hirarchisation ainsi obtenue permet de situer sur une chelle de qualification unique les
emplois des diffrentes familles professionnelles, et dfinir des passerelles entre les familles
de poste.

La prvision structurelle de loffre de travail prsente ainsi les grandes rpartitions des
qualifications disponibles et des qualifications souhaites lhorizon. Elle dfinit galement
les forces et les faiblesses des diffrentes units fonctionnelles ainsi que les hommes sur
16
lesquels ces modifications devront sappuyer. On obtient une prvision quantitative des
ressources disponibles et la prvision qualitative devra fournir pour chaque salari le niveau
de ses connaissances, aptitudes et motivations.

Approche par les emplois sensibles
Ce sont les mtiers en voie de disparition, en profonde mutation ou le mtier nouveau pour
lentreprise ou sur le march.
A partir dun rfrentiel du mtier, de lactivit et des comptences requises, on dtermine
lcart entre les comptences actuelles et celles possder puis on dtermine un plan daction,
fonction de la politique sociale que veut mener lentreprise et du cot que reprsente sa mise
en uvre.


Les approches quali et quanti sont parfaitement complmentaires car il sagit dvaluer
les comptences, en quantit et en qualit que requiert la mise en uvre du plan conomique
de lentreprise



B) la gestion des carrires

a) la notion de carrire

La conception de la carrire est apparue vers les annes 60, dans un contexte
conomique de forte croissance. Les entreprises se rendent compte que les salaris ne se
contentent plus dune rmunration numrique mais recherche davantage de satisfactions.
Lmergence de concept de la carrire est lorigine dun besoin de se raliser de la part du
salari. Et la notion de carrire comme une conception la fois individuelle et
organisationnelle est plus rcente.

La gestion de la carrire cre un lien entre lentreprise et le salari qui ont ainsi un
cheminement conjoint dans laboutissement de leurs objectifs. Les transformations de mtier,
des emplois et des incertitudes qui psent sur la situation conomique et donc la prennit des
entreprises et les emplois quelles offrent conduisent les salaris sinterroger sur leurs
perspectives professionnelles. Le pilotage de la carrire exige alors de la part du salari une
capacit dadaptation aux changements de lenvironnement.

Les spcialistes de diffrentes disciplines se sont intresss la notion de carrire, on
peut donc distinguer quatre types dapproches

Approche psychologique
Les psychologues voient la carrire comme la succession dattitudes et de
comportements perus par un individu propos des expriences et des activits lies son
travail tout au long de sa vie . Les dterminants inconscients sont donc pris en compte pour
comprendre les orientations de carrire.

Approche psycho-sociologique
Les psycho-sociologues analysent les comportements des individus au sein dun
groupe, ils sintressent surtout aux processus dintgration et de socialisation au sien dune
quipe de travail, dune entreprise.
17

Approche sociologique
Les sociologues ont une approche globale dans lanalyse des comportements des
salaris, puisque chaque individu est considr comme membre dun groupe, dune catgorie
sociale ou professionnelle. Cet approche permet didentifier ces stades en observant
lvolution des statuts une organisation.

Approche conomique
Elle est fonde sur lobservation des mouvements de personnel dans la structure dune
organisation, lanalyse du march interne de lemploi avec ses portes dentre et ses filires.


Les phases dvolution de carrire

Les chercheurs ont tent didentifier les diffrentes phases de carrire dun individu.
Trois grandes phases ont t dgages : une phase dinstallation et de progression en dbut de
carrire, une phase de stabilisation la mi-carrire, et une phase de retrait en fin de carrire.
La dure de chacune de ses phases peut varier. Une enqute ralise par la SOFRES
pour le compte de Syntec Recrutement distingue trois phases dans la courbe de carrire des
cadres :

- la premire, entre 25 et 35 ans, est caractrise par lascension, la formation et la
promotion rapide, notamment par la mobilit inter-entreprise(mobilit externe).
- La priode 36-45 ans correspond une phase de maturit, lheure des bilans et de la
rflexion avant le choix dfinitif de carrire ;
- A partir de 45 ans, cest linstallation, le dbut de la fin de carrire, la prservation
de lacquis


b) Les moyens de la gestion des carrires

De nombreux outils sont au service de la gestion des carrires : lentretient
dapprciation, la formation, le bilan des comptences, le plan de remplacement permettent
dajuster les ressources et les besoins de lentreprise, et enfin les politiques de mobilit
donne une flexibilit supplmentaire lentreprise et aux salaris dans la gestion des carrires.


lvaluation des emplois et ladaptation des comptences requises et
acquises

La gestion de carrire suppose une approche prvisionnelle, il faut donc mettre en
place un ensemble de moyens permettant de connatre les postes et les hommes, puis prvoir
lajustement des ressources aux besoins, et motiver les individus dans le sens des objectifs.

Lentreprise doit participer la gestion des carrires de ses salaris, afin de concilier
ses besoins et ceux de ses salaris. Pour les salaris, lentreprise doit dabord dterminer quels
sont ses besoins futures au niveau de la comptence ainsi les salaris peuvent alors connatre
les possibilits dvolution qui leur sont offertes, et prendre des actions adaptes : demande
se former ou sil ne voie plus de possibilits de progresser il pourrait envisager de partir de
lentreprise. Une gestion de carrire demande donc un effort dinformation et de
18
communication au sien de lentreprise. Pour lentreprise elle-mme, elle peut intgrer le projet
professionnel du salari aux objectifs de lentreprise par le biais de bilan des comptences. En
effet, lentreprise peut demander son salari de passer un bilan points forts- points
faibles en vue de laffecter sur un nouveau poste correspondant aux objectifs de lentreprise.

Le bilan de comptences permet bien, en effet, de reprer les comptences acquises au
cours de lexprience professionnelle et la faon dont le salari pourra les transfrer vers
dautres mtiers. Cest par une bonne visualisation de la capitalisation des savoirs que le
salari peut reprer ses capacits tenir un nouveau poste ou au contraire tre amen
dvelopper de nouvelles comptences. Dans le premier cas nous parlons de transfert de
comptences, dans le second cas, lacquisition de nouveaux savoirs.

La formation est donc un instrument indispensable dans la gestion des carrires. Elle
prsente une opportunit pour chaque salari dsirant voluer, et permet lentreprise
dadapter constamment les ressources humaines ses objectifs.

Le plan de remplacement permet lentreprise de se prparer au dpart la retraite de
ses salaris. Assurer leurs successions, cest maintenir la continuit du fonctionnement de
lorganisation. Les individus concerns par la succession, peuvent bnficier dune formation
ou un temps, dadaptation afin dacqurir des comptences adquates de leurs nouveaux
postes.

Enfin lentretien dapprciation permet lentreprise dtablir une sorte d inventaire
de personnalit et montre les potentialits du personnel quelle possde. Le potentiel est
lestimation, un moment donn, des capacits dune personne occuper, prochainement ou
plus long terme, certains types de postes. En fonction des comptences demandes,
lentreprise voit avec le salari les possibilits de spcialisation ou de formation, ou dans le
cas chant procder un recrutement. Le recrutement est facilit aujourdhui par une
mobilit accrue des salaris. En effet la mobilit est devenue un atout essentiel pour
dvelopper sa carrire.



les mobilits

La mobilit des salaris se dveloppe avec lacclration des mutations conomiques
et technologiques. Grer sa carrire nest pas seulement chang demploi pour un autre plus
rmunrateur ou comprenant plus de responsabilits, cest aussi penser la ncessit de faire
des choix organiss et articuls en fonction de ses aptitudes, de ses comptences et de ses
aspirations personnelles. La gestion de la carrire suppose une volont dvoluer de la part du
salari. Ainsi de nombreux changements doivent intervenir au cours de sa vie professionnelle.
La stabilit de lemploi ne doit plus tre considre comme un critre de russite ni pour
lorganisation, ni pour le salari lui-mme. Une carrire est une succession de postes et donc
de mobilits, souhaits ou subies. Il existe deux types de mobilit : externe et interne.

Mobilit externe

Les mobilits externes concernent tous les changements inter-entreprise. Elles peuvent
tre la consquence des actions subies comme le licenciement ou de la fin dun CDD, ou
souhaites telle que la dmission.
19
Lentreprise ayant un rle social, doit assurer lemployabilit de ses salaris et leurs
reclassements lors de licenciement conomique. A dfaut de pouvoir replacer le salari dans
lentreprise, elle peut demander le service dun cabinet de rorientation externe pour trouver
un poste rapidement au salari licenci dans de meilleures conditions. Le cabinet apporte une
aide trois niveaux :
-un bilan professionnel personnel permettant de dfinir un projet en fonction de ses
points forts et des opportunits du moment ;
-des techniques de recherche active en fonction des voies envisages ;
-des moyens logistiques et un appui pdagogique
Avec un outplacement russi, le salari fait voluer favorablement sa carrire professionnelle
malgr le caractre subit du dpart.

Quant la dmission, la connaissance des raisons qui poussent le salari partir est un
lment important en gestion du personnel. Un dpart peut tre rvlateur dun
disfonctionnement interne ou de linadaptation de certaines politiques sociales. Un entretien
de dpart, avec un des responsables de la fonction personnel, permet dapprofondir les raisons
de la dmission. Le dpouillement de ces fichiers dentretien permet dorienter diverses
dcisions en matire de rmunrations, de conditions de travail, de promotion

La mobilit externe devient une proccupation croissante des D.R.H qui sattachent :

-conserver une dynamique de renouvellement modr du personnel et donc avoir
quelques dparts, notamment des niveaux hirarchiques suprieurs permettant des
recrutements. Cest en particulier ncessaire lorsque les dparts en retraite sont peu
nombreux ;

-viter la dmotivation de salaris qui nont pas de perspectives internes en favorisant
leur orientation externe et donc un appel dagir grce la promotion interne pour assurer les
remplacements ;

-slectionner et conserver les comptences davenir et aider partir celles qui seront
moins utiles dans le futur.

La mobilit externe est donc un outil daide de la D.R.H dans la gestion des carrires,
la recherche de lquilibre optimal des comptences requises et acquises passe par des dparts
et des recrutements.


Les mobilits internes

Les mobilits internes sont tous les mouvements qui interviennent lintrieure de
lentreprise.

La mobilit verticale
Il sagit de la promotion ou de la rtrogradation. Lentreprise a longtemps chercher
viter les mesures de sanctions telle que la rtrogradation, et prfre se sparer du salari
fautif par crainte dune dmotivation de la part du salari ou dune mauvaise ambiance au
travail. Cependant aujourdhui les salaris acceptent mieux cette mesure de sanction, car la
recherche de scurit prime sur les ambitions.
20
La promotion concerne un salari dont on considre quil a le potentiel pour occuper
un poste de niveau suprieur au moment o une opportunit se prsente. Il existe deux types
de politique de promotion :

-La promotion au coup par coup peut intervenir tout niveau hirarchique. Mais ces
promotions internes rsultent souvent davantage des rsultats passs que des aptitudes
remplir le nouveau poste. Les promotions manques entranent des cots levs, aussi il
apparat ncessaire dorganiser la promotion.

-La promotion organise repose sur une gestion prvisionnelle de lemploi et un
systme dvaluation du personnel. Elle ncessite des outils dvaluation (entretien
dapprciation, Assessment Center) et elle repose sur des plans de remplacement qui
identifient les personnes appeles succder au titulaire en cas de changement.



La mobilit gographique
Il sagit dun changement de ville, de rgion, voire de pays (on parle alors
dexpatriation et de mobilit internationale). La mobilit gographique ajoute aux risques
inhrents tout changement de poste ceux qui sont lis un changement de cadre de vie avec
les problmes induits sur le plan personnel.

La mobilit fonctionnelle
Il sagit dun changement de mtier ou de fonction, impliquant lapprentissage de
nouvelles comptences.
Les mobilits gographiques et fonctionnelles peuvent tre des mobilits verticales, dans le
cadre dune promotion, ou plus frquemment des mobilits horizontales.

La mobilit horizontale
Le changement de poste ne saccompagne pas dun changement de position
hirarchique. Les risques lis au changement ne sont donc pas compenss par lobtention
dune progression hirarchique. Dans ce cas, lincitation provient alors de la reconnaissance
au salari, des possibilits dune formation, un salaire au mrite, et les primes de transferts.






Compte tenu des divers types dvolution de carrire prsents ci-dessus, nous
pouvons dire que la gestion des carrires ne peut se faire sans la participation de lentreprise.
Car un individu possde rarement tout seul les informations ncessaires pour son projet de
dveloppement professionnel. Mais, le salari en tant que principal intress doit adopter
une attitude active vis--vis de sa carrire. Il faut quil apprenne se connatre lui-mme,
pouvoir dfinir ses besoins et ses aspirations. Lentreprise pourra ainsi prendre des mesures de
carrire en fonction de ses propres besoins et des motivations de salari. Par consquent une
bonne gestion des carrires peut permettre chaque partie den tirer ses avantages.



21




C/ Autres fonctions RH au service de la GPEC

a) les modalits dadaptation

Dans le cadre de la GPEC les mesures dadaptations sont nombreuses :

Le sous effectif prvisionnel
Il convient dlaborer un plan de recrutement, parfois de former les recruts. Il peut tre
intressant de dvelopper lapprentissage et les relations avec le systme ducatif.

Le personnel sous-qualifi long terme
Il convient dlaborer un plan de formation pour acqurir les comptences manquantes.

Le personnel sur-qualifi moyen terme
IL faut pousser les dparts du personnel trop qualifi vu les besoins de lentreprise afin de
contenir la masse salariale.

Le sureffectif prvisionnel
Il faut faire un inventaire des solutions envisageables, dterminer des critres de choix et
exposer les mesures dans le cadre dun plan social moyen terme.

Enfin ladaptation peut entraner un plan social (Plan de sauvegarde de lemploi cf.
cours de droit social) avec des mesures de reclassement interne et externe, des mesures
relatives au temps de travail, des mesures lies la cration dactivit ou le retrait du march
du travail (dvelopp dans la partie 3 "utilit de la GPEC").

Il existe pour aider les entreprises :
la convention de conversion : bilan dvaluation puis suivi dune formation
Les cellules de reclassement : prospecter les offres demploi
essaimage et aide la cration dentreprise :


b) outils daccompagnement

Une gestion prvisionnelle des effectifs sinscrit obligatoirement dans le cadre de la
politique sociale et a pour objet de traiter et danticiper les risques provenant des carts
quantitatifs et qualitatifs entre besoins et ressources. Les mthodes dcrites plus haut doivent
tre accompagnes par plusieurs politiques :


information, participation
Pour obtenir que chaque salari soit partenaire de lentreprise, il doit connatre la structure
dans laquelle il travaille, connatre les finalits et les enjeux de lorganisation.
La communication doit se faire autours de 3 ples :
o lentreprise (march, produits, objectifs,...)
22
o le travail lui-mme (comprendre ce qui est fait et connatre les possibilits
de mouvement)
o la situation personnelle de chacun dans lentreprise (montrer lquit, les
possibilits de progression, la prise en compte du point de vue de tous)


formation
La formation ne doit pas tre exclusivement consacre au perfectionnement dans le poste
occup mais est une composante essentielle de la gestion prvisionnelle, en effet lemploi
futur doit tre prpar par anticipation. La formation doit donc tre intgre aux projets
dentreprise.
Plusieurs types de formation doivent tre envisags :
o prparant aux conversions et la mobilit
o au management (animer une quipe, la motiver, ...)
o levant le niveau culturel et technologique
Lanalyse des capacits individuelle doit permettre de dcouvrir llitisme de chacun et
dappliquer la formation susceptible de le mettre en valeur. La communication est encore ici
trs importante chaque niveau hirarchique, ce qui peut ncessit une formation en la
matire.

La formation est comprise comme un rel vecteur dadaptation de lindividu lentreprise et
de lentreprise lenvironnement conomique. Elle doit donc concerner tous ceux qui sont
capables dvoluer dans leur fonction ou dans lentreprise et pour tous ceux qui terme
nauront plus leur place.

Le systme dvolution des individus va jusqu' dfinir le potentiel de ceux-ci, les besoins de
formation correspondront lensemble commun aux potentiels et aux besoins. Ce qui ne
pourra tre couvert par le potentiel devra ltre par le recrutement extrieur.


la rmunration
Le but est de savoir comment valoriser lchange rmunration / service, pour que ce service
soit et reste le plus performant possible pour la socit et pour lindividu.

Dans un systme de grille o rmunration correspond la qualification, progresser pour le
salari ne consiste qu changer de poste (tre performant son poste na aucune consquence
immdiate). La qualification ne doit donc pas tre la seule base pour dterminer la
rmunration, elle ne doit pas tre trop rigide.

Lindividualisation des salaires est compatible avec une gestion prvisionnelle car en
mesurant objectivement et individuellement la performance par rapport au rsultat on peut
payer la performance ce qui semble permettre de laugmenter


Le recrutement
Lentreprise doit inscrire le recrutement dans le cadre de la politique sociale et des possibilits
de dveloppement quelle peut offrir au futur salari en fonction de son potentiel (et de sa
motivation) dvolution de carrire. Cela veut dire recruter en fonction des postes pourvoir
aujourdhui mais aussi demain. Vrifier ladquation un poste aujourdhui tout en tenant
compte de la capacit dvolution du candidat en fonction des postes de demain, veiller la
23
bonne excution de son parcours professionnel en mettant sa disposition chaque tape les
outils ncessaires son volution, sassurer enfin que les prvisions faites se ralisent et
rduire en permanence les carts. Le salari doit tre incit rflchir priodiquement sa
performance actuelle, aux moyens de lamliorer ainsi qu ses possibilits et dsirs
dvolution de carrire.

Il faut recruter pour les emplois de demain et non ceux daujourdhui, il est possible de faire
appel des formes demploi temporaire
Il est important de se concentrer sur son mtier au niveau de la gestion du personnel car la
sophistication du matriel pour les mtiers annexes au mtier principal rend souvent
obligatoire lintervention de spcialistes (la sous-traitance est une bonne solution).



c) Mise en uvre de la gestion prvisionnelle


La simulation

Premire simulation : on fait voluer la situation actuelle en reconduisant les lois
dvolution de la population telles quelles se sont manifestes les 5 ou 10 dernires annes
(promotions, augmentation de salaire, mutations de filires,). Cela dcrit ce quest devenue
la population de dpart et le cot salarial de cette population. Lintrt est dvaluer la
dynamique propre de la population.
Simulations suivantes : A partir dun ou plusieurs scnarios de besoins lhorizon, on
cherche faire varier les lois dvolution dans le cadre de variables daction juges
acceptables a priori et concernant le statut, le recrutement, la mobilit gographique et
fonctionnelle, la formation qualifiante, les mesures lies au turnover, la dure de la carrire.
On dtermine ainsi, le cot et le ralisme de mesures. On identifie donc les mesures prendre
pour arriver la concordance emplois / ressources. Ayant plusieurs scnarios on obtient
plusieurs politiques mettre en place, on cherche alors les mesures invariantes entre les
diffrentes politiques pour mettre en place un plan daction.



Loptimisation

Cest lutilisation doutils mathmatiques (comme la programmation linaire) et de
moyens de traitements. On peut chercher minimiser les carts par rapport aux besoins
prvus, il y a des contraintes intgrer comme les ressources disponibles, les possibilits
dembauches, On peut aussi chercher minimiser la masse salariale qui remplie tous les
besoins lhorizon.


Une mise en uvre partage

Lallocation de moyens exige une dtermination et une volont certaine de la DG. Elle
exige aussi une forte sensibilisation de tous les acteurs dans lentreprise, il est ncessaire
dengager une dmarche participative avec les salaris et leurs reprsentants. Avec une bonne
information et participation des salaris qui comprennent lintrt du changement, on limite la
24
rsistance aux changements.
Le changement doit donc tre progressif et continu. Il sagit de parler au salari de
professionnalisme, dadaptabilit et de lui inculquer une conscience professionnelle, il saura
alors qu lintrieur et lextrieur de lentreprise, il trouvera son compte.


Processus de contrle du bon droulement des actions engages

25
3 La GPEC est-elle rellement efficace ?

A. limites et recommandations pour la GPEC

a) Le modle classique n'est qu'un cas particulier d'une situation gnrale.

Avec le recul du temps, il apparat comme un cas particulier, adapt un tat de
l'conomie et une conception de la gestion qui volue sans cesse.

D'une part l'environnement des entreprises change
Modification des conditions de concurrence avec l'largissement et
l'internationalisation des marchs (nouvelles cultures, faon diffrente de travailler et
de s'organiser). Les anticipations doivent se faire dans le domaine de concurrence
auquel on est soumis.
Diversification des produits impliquant que la capacit de raction au march est
devenue un lment dcisif de russite. (mobilit des concurrents, instabilit de la
demande)
Economie de service alors que la GPRH est ne dans le secteur industriel.
Evolutions technologiques laissant des degrs de libert plus importants dans la
rpartition des taches et responsabilits

Il y a aussi eu ces dernires annes une lvation du niveau moyen de formation des salaris
et du niveau moyen de qualification des emplois entranant une diversification des mtiers, la
diminution relative du poste "non qualifis" s'accompagne d'une multiplication des types
d'emplois diffrents dans les spcialisations leves. Il y a donc une modification de la
structure de la population active

Enfin, les diffrentes crises traverses ont montr les risques encourus et les ncessits
d'adaptation (grer la rduction et beaucoup plus dure que grer la croissance).


L'approche prvisionnelle doit donc tenir compte des volutions.


b) Difficults de mise en place

Les diverses entreprises n'ont pas la mme capacit d'anticipation, le modle besoin-
ressource est adapt une entreprise qui a une bonne capacit d'anticipation, quand
l'environnement est imprvisible, il est difficile de rduire ces incertitudes. Si l'on fait des
prvisions, il faut une quasi-certitude c'est--dire, tre capable d'obtenir la situation future et
savoir comment la satisfaire partir de la situation actuelle. Peu d'entreprises sont capables
d'atteindre cette quasi-certitude il faut donc alors mettre en place des situations fictives avec
un ou plusieurs scnarios de transformation. Il ne s'agit plus alors de prvision mais de
prospective. Il faut donc faire attention aux fausses certitudes, une dmarche prvisionnelle
inadapte et dangereuse. Il peut donc tre plus judicieux de se prparer affronter l'inconnu
que de se prparer une situation connue.

Nous avons donc vu que la prvision des besoins est difficile mais la prvision des
ressources l'est aussi, il faut faire avec la volont des personnes, il faut donc diversifier la
prvision des ressources, d'une part des hypothses de comportement collectif pour les
26
groupes importants, d'autre part des plans de remplacements individuels pour les postes cls.
De plus, pour les comportements collectifs, il faut pouvoir dcoder une somme d'histoires
individuelles, ainsi que convaincre les individus d'voluer avec leur entreprise.
La gestion prvisionnelle dpend alors de la capacit individuelle des personnes s'interroger
sur leur avenir, se mobiliser par rapport un objectif.

L'ajustement des besoins-ressources est artificiel par rapport la ralit. En effet,
mesure que le temps s'coule, de nouveaux futurs apparaissent tandis que d'autres deviennent
improbables, les dcisions du moment projettent l'entreprise dans un nouvel univers o
l'environnement provoque de nouveaux futurs possibles. L'avenir devient donc une suite
d'ajustement qui ne ressortent pas tous de la mme logique puisqu'ils sont mis en oeuvre des
moments diffrents.


L'volution de l'environnement socio-conomique et les critiques faites au modle
"besoin-ressource" vont dans le mme sens : elles amnent refuser des procdures
mcanistes, tenir compte de la diversit des situations actuelles des entreprises et de leurs
volutions possibles.


c) Faire de la GPEC une rponse aux objectifs de la RH

Tenir compte de la diversit des entreprises

Dans le cas o l'entreprise n'a qu'un futur possible donc qu'un itinraire possible, on
est en avenir certains. La prvision dbouche donc sur une planification, un programme
d'action avec analyse des carts. La GPRH dtermine les moyens les plus efficaces
Dans le cas o l'entreprise a plusieurs futurs possibles, la gestion prvisionnelle va
consister chercher rduire l'incertitude, et rduire les dlais et les cots d'ajustements
d'un avenir qu'elle ne connat pas. Il faut tre capable de changer rapidement d'objectif, de
gagner en polyvalence de gagner en souplesse d'ajustement d'effectif, en rapidit de raction
c'est--dire, une stratgie d'adaptabilit.

Les entreprises se situent la plupart du temps entre ces deux cas, la construction et le
choix des divers scnarios qui dfinissent des tats futurs et des itinraires devient un moment
essentiel de la dmarche. Le problme est celui de la liaison entre les objectifs de court terme
fix dans un environnement certains et des objectifs de moyen terme arrts dans un
environnement incertains (le premier est une cible, l'autre est une direction). Il s'agit de
calculer la route par un va-et-vient permanent entre des objectifs de moyen terme qui peuvent
se modifier frquemment et un tat de l'environnement actuel qui dicte une route court
terme.


Le modle propos devra aussi tenir compte de la diversit des entreprises.

Les entreprises devront reprer leur catgorie suivant trois critres :
statut de l'entreprise : publique (lie la conjoncture politique) ou priv (li la
concurrence et au march)
produits : dure de vie, position dans le cycle de vie (indication de l'horizon de
prvision)
27
march : tat de la concurrence et position de la firme (indicateurs de la capacit
d'anticipation)
La taille (l'effectif) et la politique d'investissement donnent aussi des indications sur les
anticipations.

L'tat futur peut tre dessin de diffrentes faons, diffrentes zones de l'entreprise
peuvent tre intgres dans une dmarche de GPRH avec des statuts et des mthodes
diffrents. Il faut donc se poser la question de quelle procdure on peut construire pour dfinir
un tat futur.

Il convient donc de chercher o sont les informations qui clairent l'avenir, par qui
elles sont dtenues, comment l'adaptation l'environnement futur pourra t-elle se raliser et
qui possde la cl du problme.


Au niveau individuel, en ce qui concerne les carrires, l'lvation du niveau de
formation, l'volution des motivations ont accru la demande de carrire et augmenter les
tensions dans les zones o ne pourront pas se dvelopper des progressions individuelles
socialement acceptables. L'entreprise doit viter un cloisonnement de certaines fonctions et
l'enfermement des individus dans des filires sans issues. Pour la GPEC, il est donc ncessaire
d'tudier la faisabilit technique de la progression de chacun. La carrire tant importante
pour l'entreprise et l'individu, elle doit donc se ngocier dans les relations sociales. Il faut
trouver quels types d'engagements pourront garantir l'entreprise et aux salaris la
progression souhaite.




B Gestion de lemploi et plan social


La situation

Malgr la mise en oeuvre de dcisions, voire d'accords portant sur la gestion
prvisionnelle des emplois, on observe de nombreux plans sociaux importants. En effet dans
un grand nombre d'entreprise, notamment en ce qui concerne le secteur industriel, l'accord de
GPEC n'a pas permis d'radiquer les licenciements conomiques.

Malgr tout, dans les entreprises ayant sign des accords de GPEC on a pu procder
des dparts en douceur c'est--dire sans que le salari ait passer par une priode de chmage.
Les accords prvoient en effet des formules de mutations ou de reclassements. C'est dernier
s'accompagne le plus souvent d'un licenciement au plan juridique, mais ils se traduisent
concrtement par la proposition, par l'entreprise concerne, d'un emploi de substitution. La
rduction des effectifs ne se traduit pas par la mise au chmage des salaris mais plutt par un
systme de mutations accompagnes de formations adquates. La GPEC peut donc donner le
sentiment que l'entreprise matrise seule l'volution de ses effectifs sans avoir besoin du
recours aux aides publiques ou encore aux rgimes d'assurance chmage.

De plus, la mise en oeuvre d'une forme de gestion prvisionnelle tend dtourner les
salaris de la revendication collective au profit de proccupations individuelles de
28
reclassement et d'emploi. La gestion de l'emploi conue ainsi tend donc constituer un
instrument aboutissant une certaine pacification des relations sociales.


Elaboration des plans sociaux

L'laboration du sureffectif est fortement conteste par les organisations syndicales. Ils
considrent qu' partir d'une productivit fixe arbitrairement on dcide d'effectuer des
licenciements prvisionnels. Ceci est en fait contraire aux objectifs mme de la GPEC, celle-
ci vise tenir compte des comptences des salaris et les transformer en gisement de
productivit. D'autres oppositions se font sentir lorsqu'il s'agit de mettre en place un plan
social, sur la mthode utilise pour le calcul du sureffectif.
Celle privilgi par les syndicats : valuer les sureffectifs dans chaque tablissement
puis consolider au niveau de l'entreprise.
deuxime mthode : valuer directement le volume d'emploi supprimer au niveau de
l'entreprise puis rpartir la charge des licenciements effectuer sur les divers
tablissements.
Les syndicats dnoncent la deuxime mthode car on a pu observer que les licenciements
prvus au niveau des tablissements sont toujours moins nombreux que ceux qui rsultent
d'une anticipation effectue au niveau de l'entreprise elle-mme.

L'laboration des plans sociaux met galement en jeu le troisime acteur important de
la GPEC, savoir l'Etat. En effet la procdure de publication et la mise en oeuvre d'un plan
social supposent un contrle des pouvoirs publics et font appel, dans un certain nombre de cas,
l'aide financire de l'Etat. Mais la ngociation avec cet acteur est parfois difficile, l'Etat
imposant un contenu au plan social. Il s'agit pour la direction de faire la preuve que les
licenciements auxquels elle procde seront compenss par des mesures de reclassements ou
de mutations vritables. L'Etat est donc bien souvent un partenaire redoutable, qui oriente et
contraint fortement la gestion de l'emploi des entreprises qui font appels l'aide publique.

Gestion de reclassement

Une partie importante des plans sociaux consiste en des propositions de reclassement.
Pour raliser leurs reclassements, la plupart des entreprises mettent en place des cellules
spciales, dont l'objet est de recueillir et de rpartir les offres d'emploi susceptible d'intresser
les salaris touchs par une suppression de leur poste. Ces dernires fonctionnent comme des
intermdiaires entre d'une part l'tablissement qui licencie et d'autre part les offreurs locaux
d'emploi. Le salari volontaire ou dsign pour un reclassement est mis en relation avec un
certain nombre d'entreprises susceptibles de lui proposer un emploi et des formations
spcifiques au cas o une reconversion serait ncessaire.

La question de la transferabilit des qualifications est donc tout fait centrale dans la
mise en oeuvre des accords. Dans certains cas en effet, les salaris trouvent facilement des
emplois dont les comptences requises sont comparables celles dont ils disposent dans leur
entreprise d'origine (les qualifications sont reconnus au-del de l'entreprise). Le niveau de
qualification importe beaucoup galement dans la transferabilit ventuelle des comptences
du salari. Cette situation souligne l'importance de la nature et de la qualit de la formation
dispense en amont dans l'entreprise pour faciliter le reclassement. En effet, les formations
produites lors du parcours professionnel du salari ne sont pas utiles seulement au cours de sa
carrire dans l'entreprise, mais lui permettent galement d'accrotre son employabilit externe.
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Globalement les structures de reclassement ont des rsultats positifs.



C/ Les cas pratiques


Le cas banque n1

Nous avons ici une banque qui compte environ 14000 personnes, deux priodes
peuvent tre observs concernant la mise en place de la GPEC, tmoignant de deux
dmarches diffrentes. On commence par dcrire la premire appele GPE de 1991 1995
puis la seconde, appele GPEC instaure partir de 1998.

Le dbut des annes 90 est marqu par une forte volution du march de lentreprise, la GPE
faisait partie dun programme global de changement o il sagissait de mettre en place une
organisation adapte. Lorganisation constitue donc le point dentre de la dmarche, la
banque cherche se restructurer. De plus la banque est associe aux partenaires sociaux qui
sont trs impliqus dans la dmarche.

De 1995 1998, bien que les rfrentiels emplois se trouvent rapidement obsolte, la banque
na pas procd une remise jour. Car lobligation de consulter les partenaires sociaux
chaque changement crait une certaine inertie.

Fin 1998, la banque dcide alors de mettre en place une dmarche de GPEC. Cette fois elle a
volontairement exclu laspect prvisionnel. Le DRH avoue lui-mme : si on est en mesure
dvaluer des grandes tendances de comptences, en termes de contenu et de niveau, par
mtier ou par filire et un horizon court- terme, avoir des prvisions poste par poste nest
plus possible .

Alors quen 1991 on cherchait avant tout mettre de lordre dans lorganisation, on cherche
aujourdhui introduire plus moins dordre et plus de souplesses. Il sagit de passer dune
gestion collective des emplois une gestion plus individualise des comptences. Cela en
effet permet de mieux connatre et de mieux utiliser les ressources humaines de lentreprise,
trouver leur potentiel, leurs aptitudes. Pour cette raison, le noyau dur de cette dmarche sera
lentretien dapprciation des collaborateurs. Russir avoir les ressources disponibles et
adaptes doit pallier la relative absence des prvisions.

Le cas banque n1 se situe pour la priode 1991-1998, dans la conception volution de
lorganisation et dans celle de lvolution des comptences requises et adaptation
individuelle en 1998.


Cas banque n2

La banque n2 est une banque rgionale dune taille plus modeste. Elle a mis en place
depuis 1997 une dmarche de GPEC.

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Dans un premier temps, cette dmarche ne concernait que le rseau (agence, et
succursale), mais rapidement elle stend au niveau de sige. Elle saccompagne enfin dune
rorganisation de la banque. On estime que lorganisation et la GPEC sont indissociables, lun
influence sur lautre de manire rciproque.

Les objectifs affichs de la GPEC se dclinent sur trois niveaux.

Pour chaque collaborateur, la GPEC doit offrir une meilleure connaissance de son
emploi, du positionnement de celui-ci par rapport aux autres. Elle doit initier une
rflexion sur son avenir professionnel, elle doit lui permettre de dexprimer ses
souhaits et dtre suivi dans son volution.

Pour les responsables hirarchiques, elle doit tre un facteur damlioration de
lorganisation, de lanimation et de la communication.

Pour la Direction de Ressources humaines, elle doit rvler les volution des emplois
et des ressources, anticiper les besoins et donc, permettre la mise en place dactions de
formation cibles.

La dmarche suit diffrentes tapes.
Dans un premier temps, partir des emplois actuels dune part, de la stratgie de la
banque et des facteurs dvolutions dautre part, il sagit de dterminer les emplois cibles,
dfinis comme les nouveaux emplois deux ou trois ans.

La seconde phase consiste dterminer les ressources actuelles dune part en termes
de performances.

Lobjectif de banque n2 , au travers de la GPEC, est de construire une dmarche
permettant dadapter lentreprise aux volutions futures, notamment technologiques, en
faisant bouger la structure et les hommes.


Le cas cosmtique

Cest une entreprise qui compte plus de 2500 personnes, et possde trois usines de
production, un centre de distribution, un sige social et des services commerciaux.

Son environnement conomique est caractris par de fortes variations de la charge de
travail pour lensemble de son activit, la fois saisonnire, mensuelles et mme dun jour
lautre.
En 1994 suite un changement de direction gnrale, la GPEC a t mise en place. Lobjectif
tait de dvelopper lesprit dinitiative et lautonomie des individus.

Lentreprise a cherch introduire de la polyvalence, grce la dfinition dun noyau
dur de comptences dans les activits confrontes aux contraintes temps les plus forts.
Chronologiquement la mise en place de la GPEC comporte deux priodes :
-un volet collectif
-un volet individuel

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Laspect collectif consiste la ralisation des fiches-emplois pour lensemble de
lentreprise. Celle-ci prcise les activits principales de lemploi et les comptences requises.
Pour lensemble de lentreprise le passage au niveau individuel seffectue face un
besoin prcis. La prcision se fait coup par coup, quand un besoin ponctuel est anticip. Ainsi
une fois ce besoin et les comptences requises de cet(s) emplois identifis, lensemble des
salaris est inform par la voie daffichage ou par le journal.

A partir de 1996 la GPEC stend au sige, mais sa conception diffre selon quelle
concerne le sige ou le site.
Au niveau du sige
La direction cherche favoriser lpanouissement des salaris, en tenant compte du
maximum des comptences acquises. Lentreprise labore lemploi qui correspond au projet
professionnel personnalis avec le salari qui le souhaite. Si la croissance ne permet pas de
crer de nouveaux emplois naturellement, lentreprise cherche sauto-grer des besoins, en
instaurant un systme de tournante entre salaris souhaitant voluer.

Au niveau des sites
Il sagit dadapter les comptences des individus aux comptences requises par
lemploi, afin de satisfaire les objectifs stratgiques propre chaque site.



Le cas mobile

Dans cette entreprise de 500 personnes, spcialise dans la tlphonie mobile, les
responsables ont mis en place une gestion prvisionnelle des comptences.

Lorigine de lide de la GPC se trouver dans lapparition de certains signaux
dterminants. En effet certains salaris de 30 35 ans ont confi DRH des interrogations par
rapport leur avenir dans lentreprise. Cela a conduit le DRH anticiper que des salaries alors
g de 25 30 ans poseront bientt les mme questions, et que lentreprise devra tre en
mesure de rpondre.

Mais depuis une croissance subite et incessante de lentreprise, la mise en place de la
GPC se trouve suspendue. Daprs le DRH, lexprience de mobile montre que la conception
de la GPC est diffrente selon le contexte conomique de lentreprise. En priode de forte
croissance, le personnel na pas dinterrogation par rapport lavenir, donc il nest pas
ncessaire de mettre en place une GPC il privilgie laspect individuel de la gestion de
lemploi. Ainsi en fonction de contexte conomique de lentreprise, la GPC suit dans le cas de
mobile de conception diffrente en priode de croissance, elle est caractrise par
lvaluation des comptences requises et adaptation individuelle. En priode de stagnation
ou de croissances faibles elle correspond davantage lvaluation des comptences acquises
et dveloppement individuel.

Pour lentreprise comme pour le DRH, lavantage tir de la GPC en tant quoutil
daide la dcision, rside surtout dans une plus grande facult grer le recrutement, les
mobilits. Pour les salaris, la GPC est cens proposer une acquisition de comptences en
fonction des besoins dans lentreprise, ces derniers ressentent prioritaire sur aspiration
individuelle.

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Interprtation

Le constat le plus frappant, tir de lobservation de ces quatre cas pratiques
dentreprises, est laccent de plus en plus souvent mis sur la dimension individuelle de la
GPEC.

Dans le cas de cosmtique , de banque n1 en 1998, de mobile , le point
dentre de la dmarche est lindividu et lorganisation. Cela sloigne de la vision classique
de la GPEC qui est de dbuter la dmarche par des analyses de mtiers.

Dans la banque n 1, qui avait privilgi cette optique au dbut des annes 90, la
GPE na en effet pas permis de prendre les dcisions individuelles qui savraient ncessaire
en regard des analystes et des prvisions collectives ralises. Lexplication avance par
lentreprise est le manque de crdibilit de la dmarche aux yeux des collaborateurs. Cest une
des raisons qui la conduit changer dapproche pour 1998. Lautre cause de ce revirement
est la lourdeur et la rigidit de la dmarche, lorsquelle est collective. Dans une recherche de
flexibilit et de ractivit, cette conception ne correspond plus aux besoins de lentreprise.

Cette argumentation base sur la souplesse organisationnelle ncessaire est retrouve
chez mobile et surtout chez cosmtique . Aux yeux des entreprises qui privilgient
cette conception de la GPEC, lindividu devient la principale source de flexibilit : on mise
sur sa capacit dadaptation aux volutions futures de plus de plus imprvisibles.

Face un environnement changeant, les entreprises cherchent surtout de la flexibilit
et de la ractivit. Ainsi lindividualisation de la GPEC est une tendance gnrale. En
revanche, il nexiste pas de modle parfait de la GPEC. Chaque entreprise doit adapter les
dmarches de la GPEC au contexte et objectifs propres de lentreprise. En guise de
conclusion, le tableau suivant illustre les diffrentes approches possibles de la GPEC en
fonction des but recherchs.


















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Illustrations des approches possibles de la GPEC




Exemples
dentreprises
concernes par cette
approche







Objectif




Instrumentations



Objet de la GPEC



Conception de la
GPEC
-banque n1 (91-95)
-banque n2

Adquation
emploi ressources
par actions de
formation cibles
sur des ensembles
de populations
Rfrentiel
demplois
(contenant
activit et
comptences
requises de
lemploi)
Gestion anticipe
et collective de
lemploi
Evolution de
lorganisation et
des mtiers
-cosmtique (site)
-banque n1 (98)
-mobile
Evolution des
comptences
individuelle dans
le sens des
besoins identifis
de lentreprise
Mise en place de
modules de
formation adapts
au cas par cas ;
contrats
individuels de
formation,
validation et
recensement des
comptences
acquises
Maintien et
dveloppement
des comptences
individuelles
Evaluation des
comptences
requises et
adaptation
individuelle
-cosmtique Recherche de
flexibilit et
demployabilit
par plus de
polyvalence et de
mobilit :
dveloppement
des comptences,
de linitiative et
de lautonomie de
chacun
Dossiers de
projets
professionnels
personnaliss
Dveloppement
personnel et
professionnel de
chaque individu
(gestion des
aspirations, des
potentiels)
Evaluation des
comptences
acquises et
dveloppement
individuel









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CONCLUSION

La GPEC apparaissait comme un outil de rponse aux attentes des salaris et de
lentreprise. Mais on attend delle beaucoup trop. La GPEC a du mal prouver ses mthodes
et sa pleine efficacit, face un environnement de plus en plus mouvant. Aussi, il semble que
les entreprises ont un peu dlaiss cette dmarche prvisionnelle de la gestion des ressources
humaines, dune part cause des cots quelle entrane et dautre part cause des difficults
dans la codification de la prvision. On ne saurait lui demander de protger les emplois et les
postes de tous les chocs subis par lentreprise. Du moins on devait lui donner les moyens
dattnuer les perturbations que lentreprise provoque elle-mme. Pour cela, elle doit informer
les salaris afin de sassurer leur participation, les former afin de satisfaire leur projet de
carrire, en somme faire en sorte de conserver un capital humain motiv.

Ainsi la GPEC na pas perdu toute son utilit. Si linstabilit de march fait que
lajustement quantitatif des ressources humaines est difficile, nanmoins ladaptation
qualitative des celles-ci reste un objectif atteint de la GPEC. Plusieurs outils de la GPEC
comme la formation, le bilan des comptences ou lentretient dvaluation permettent en effet
lentreprise quilibrer ses comptences requises et acquises.

Aussi de la formation la notion demployabilit, il ne faut pas oublier que la GPEC
est un outil indispensable lentreprise dans son rle social. Aujourdhui lemployabilit
relve de plein droit la responsabilit de lemployeur. Le dveloppement professionnel des
salaris doit tre lordre du jour des directions de ressources humaines. Mais lentreprise
regroupe de plus en plus des salaris de profils trs diverses : la diversit des ges, des
anciennets, des sexes, des formations initiales, des parcours professionnels et des
qualifications, qui impose lentreprise personnaliser la GPEC. Cest pourquoi cette
individualisation est incontournable pour le bon fonctionnement de la GPEC, mme au
niveau collectif. En essayant de concilier les besoins de lentreprise et ceux des salaris,
lentreprise russit augmenter les sentiments dappartenance des salaris. De ce fait, la
GPEC apparat aussi comme lun des meilleurs moyens de fidliser ses salaris.

La GPEC nest donc pas un outil qui permet de dissiper les incertitudes du futur, mais
elle permet aux entreprises de mieux se prparer face aux incertitudes du futur. Et cest que
dans cette approche que les entreprises arriveront mettre en place une dmarche de GPEC
efficace.



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Bibliographie

- Tous DRH
Jean-marie PERETTI

- Guide de la gestion Prvisionnelle des emplois et des comptences
Franoise KERLAN


- La gestion prvisionnelle et prventive des emplois et des comptences
Dominique THIERRY Christian SAURET


- La gestion prvisionnelle des effectifs, des emplois, et des comptences (dans les
fonctions publiques)
Serge WALLEMONT


- Gestion des Ressources Humaines (pilotage social et performances)

Bernard MARTORY Daniel CROZET


- Les Ressources Humaines

Dimitri WEISS


- Gestion des Ressources Humaines - Pratiques et lments de thories

Loc CADIN Francis GUERIN Frdrique PIGEYRE


-Revue de Gestion des Ressources Humaines